全面預(yù)算的問題及對策精選(九篇)

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第1篇：全面預(yù)算的問題及對策范文

關(guān)鍵詞：湖南移動；全面預(yù)算；問題及對策

2005年，湖南移動通信公司建立了初步的全面預(yù)算管理體系平臺。通過五年來的實(shí)踐和不斷完善，湖南移動建立了以市場調(diào)查為出發(fā)點(diǎn)，全員全過程參與，集業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算為一體的預(yù)算模型，全面預(yù)算管理水平得到了極大的提高，但仍然還存在一些問題。

一、湖南移動全面預(yù)算管理中的問題

1.預(yù)算執(zhí)行中存在的問題

(1)全面預(yù)算管理過程中存在溝通不暢，導(dǎo)致執(zhí)行力不強(qiáng)。公司在編制全面預(yù)算的過程中實(shí)施的是設(shè)制全省統(tǒng)一模版，然后各單位按模版填寫相關(guān)數(shù)據(jù)后再上報上級單位，上級單位收集各單位數(shù)據(jù)后根據(jù)整體平衡原則確定各基層單位預(yù)算數(shù)據(jù)，再行文下達(dá)給各單位執(zhí)行。各單位上報的預(yù)算數(shù)據(jù)僅作為了上級單位編制預(yù)算的參考，而且預(yù)算的下達(dá)也是背靠背的方式，有許多問題就是由于各級之間的溝通不暢導(dǎo)致的。比如對于公司的戰(zhàn)略預(yù)算編制人員未能很好的理解，這就會導(dǎo)致公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算的編制結(jié)果無法匹配。再比如全體員工由于沒有溝通清楚，對全面預(yù)算管理的理念與制度認(rèn)識不清晰，這就會導(dǎo)致在執(zhí)行預(yù)算的時候產(chǎn)生對某些預(yù)算指標(biāo)有抵觸情緒，從而影響預(yù)算工作的貫徹執(zhí)行。第三是預(yù)算的下達(dá)采用背靠背的方式使大家都覺得上級單位在預(yù)算編制及下達(dá)過程中的不透明會有暗箱操作嫌疑，失去了公正、公開、公平的原則，從而容易造成誤解，特別是當(dāng)通過其他渠道了解到某些指標(biāo)在本單位的操作難度大于其他地區(qū)時，往往容易產(chǎn)生抵觸情緒，從而使矛盾激化。例如省公司每年下達(dá)的收支預(yù)算，由于過多考慮共性的因素，忽略了對個性化因素的分析，而且預(yù)算的下達(dá)相互間不見面，從而導(dǎo)致基層單位只是被接受了預(yù)算，由于缺少溝通，導(dǎo)致某些單位執(zhí)行力不強(qiáng)。

(2)預(yù)算下達(dá)與執(zhí)行環(huán)節(jié)脫節(jié)。目前中國移動預(yù)算下達(dá)的流程是先由下而上報，再由上而下下達(dá)，時間和空間跨度部較大，造成預(yù)算下達(dá)后執(zhí)行時問不充足的現(xiàn)象比較普遍，造成預(yù)算下達(dá)容易與執(zhí)行環(huán)節(jié)的不一致。主要表現(xiàn)在第一是預(yù)算優(yōu)先原則造成有些項(xiàng)目已到了非上不可的地步了，但卻沒有預(yù)算，如省公司每年下達(dá)的固定資產(chǎn)投資預(yù)算，該預(yù)算每年都是在市場預(yù)算下達(dá)后才能確定投資規(guī)模，規(guī)模確定后才下達(dá)固定資產(chǎn)投資預(yù)算，但現(xiàn)實(shí)是業(yè)務(wù)要發(fā)展建設(shè)必須先行，無法想象沒有網(wǎng)絡(luò)信號的地方如何發(fā)展客戶，從而造成了業(yè)務(wù)要發(fā)展了還沒有投資預(yù)算的現(xiàn)象發(fā)生，由于兩者沒有同時進(jìn)行，甚至部分投資預(yù)算的下達(dá)未超前于業(yè)務(wù)預(yù)算的下達(dá)造成了兩者的不協(xié)調(diào)。第二部分預(yù)算下達(dá)的時間明顯滯后，造成執(zhí)行時間不充裕。如省公司每年下達(dá)的部分客戶服務(wù)預(yù)算指標(biāo)有時到8月份都還不時確定，造成基層企業(yè)根本沒有足夠的時間來準(zhǔn)備，其完成的質(zhì)量也就大打折扣。

2.預(yù)算分析中存在的問題

經(jīng)營分析與預(yù)算結(jié)合不充分，導(dǎo)致分析與預(yù)算的脫節(jié)。公司對預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況與精細(xì)化的預(yù)算要求之間的差異分析形式單一，同時在廣度和深度上都缺乏深入、充分的研究，導(dǎo)致預(yù)算分析知識走過場，不能找到真出真正產(chǎn)生差異的原因，導(dǎo)致重復(fù)發(fā)生類似的錯誤。由于全省各地的市場競爭環(huán)境不同，雖然省公司下達(dá)的預(yù)算總體看比較符合各單位實(shí)際，但在實(shí)際完成中某些單項(xiàng)指標(biāo)卻總會與預(yù)算數(shù)有些差異。公司預(yù)算更多是從完成戰(zhàn)略層面考慮企業(yè)的目標(biāo)，但在實(shí)際經(jīng)營中則更多使用的是戰(zhàn)術(shù)。主要體現(xiàn)在第一目前全省在進(jìn)行經(jīng)營分析時注重了預(yù)算與實(shí)際的差距，但深層次的原因分析少，整個過程是經(jīng)營數(shù)據(jù)的展示和列表。第二經(jīng)營分析過程給人的感覺是戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)是完全脫節(jié)的，經(jīng)營分析材料僅限于戰(zhàn)術(shù)層次，公司的戰(zhàn)術(shù)并未見說明為戰(zhàn)略服務(wù)了多少，服務(wù)在哪些地方，在以后的工作中在這些方面還需何種程度的改進(jìn)。第三經(jīng)營分析沒有給預(yù)算前瞻性地服務(wù)，經(jīng)營分析的現(xiàn)狀更多地說明了現(xiàn)在的狀況如何、今后該怎樣做，流程也到此結(jié)束，而如何根據(jù)現(xiàn)狀和未來發(fā)生的情況適時地調(diào)整預(yù)算則一般要等到每年的10月份以后，從而在執(zhí)行實(shí)際的調(diào)整預(yù)算中時間明顯倉促。如省公司每年下達(dá)的費(fèi)用預(yù)算，每月有分析，但真正要調(diào)整預(yù)算則需等到每年的10月，而且這些增加的費(fèi)用不能跨年使用。由于大部分費(fèi)用的調(diào)整都是帶項(xiàng)目，而項(xiàng)目的完成往往需要一個考察、準(zhǔn)備、實(shí)施、驗(yàn)收的過程，一般很難在短期內(nèi)完成，各單位為不使調(diào)整費(fèi)用作廢，往往采取變通的方式進(jìn)行預(yù)完成，從而改變了預(yù)算的初衷。

3.預(yù)算調(diào)整中存在的問題

調(diào)整預(yù)算存在彈性。在實(shí)際運(yùn)營過程中有些指標(biāo)由于下達(dá)指標(biāo)時未充分考慮企業(yè)的實(shí)際承受能力或者現(xiàn)實(shí)情況變了而使下達(dá)的目標(biāo)無法達(dá)成時，下一級企業(yè)是無調(diào)整的話語權(quán)的，需向上一級單位報告申請調(diào)整，上一級企業(yè)則需征得再上一級單位的同意才能調(diào)整，而且調(diào)整幅度也是上一級說了算。

4.預(yù)算考核中存在的問題

預(yù)算目標(biāo)的考核存在彈性。各級部門在調(diào)整預(yù)算時的弱勢現(xiàn)象決定了各自的預(yù)算完成除了依靠自己的努力，還有靠天吃飯的成份存在，如果自身的指標(biāo)完成得好，對下一級的考核相對會考慮一些實(shí)際理由，反之則會扣分從嚴(yán)。

二、針對全面預(yù)算管理問題采取的對策

1.預(yù)算執(zhí)行――實(shí)行溝通計劃

為了達(dá)到預(yù)算執(zhí)行效果，在其執(zhí)行過程中，必須采用預(yù)算管理溝通計劃。溝通是實(shí)施全面預(yù)算管理過程中必不可少的一部分。在全面預(yù)算管理過程中，有效的溝通有利于調(diào)動公司員工參與的積極性，有利于公司內(nèi)部各個部門之間形成暢通的多層的溝通機(jī)制，為各項(xiàng)預(yù)算工作的順利實(shí)施打下良好的基礎(chǔ)。

所以，溝通計劃必須貫穿整個預(yù)算管理工作過程中，是預(yù)算管理順利實(shí)施必不可少的一個組成部分。預(yù)算管理的實(shí)施既要結(jié)合溝通計劃，還要結(jié)合全面預(yù)算管理實(shí)施的具體現(xiàn)狀，更要結(jié)合公司員工對預(yù)算管理政策的接受和理解程度，以便在實(shí)施過程中，預(yù)算計劃的及時更新和調(diào)整。溝通計劃必須貫穿整個預(yù)算過程的始終，如在預(yù)算實(shí)施前溝通公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，在預(yù)算編制過程中溝通對其內(nèi)涵和制度的理解，在預(yù)算實(shí)施過程中對下達(dá)、執(zhí)行、調(diào)整和考核的每個環(huán)節(jié)進(jìn)行溝通。不同的溝通有著不同的目標(biāo)。

戰(zhàn)略目標(biāo)的溝通不僅使得公司全體員工在最大范圍內(nèi)理解和認(rèn)同公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，還促使公司員工主動為其的制定獻(xiàn)計獻(xiàn)策。這將有利于預(yù)算編制部門編制預(yù)算時，從整體上，從公司的宏觀層面去考慮如何合理的配置公司有限的資源，如果最大限度的實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

使得公司每個員工都清楚的知道預(yù)算管理對于公司經(jīng)營發(fā)展的意義是全面預(yù)算管理理論和政策的溝通所能達(dá)到的目的，這能使他們知道公司決策層對其的重視程度和預(yù)算管理與他們的日常工作中的聯(lián)系，糾正他們現(xiàn)在意識中的盲區(qū)和誤區(qū)。同時，通過對她們進(jìn)行培訓(xùn)，是他們明確自己在預(yù)算管理中的責(zé)任，為預(yù)算管理工作的高效實(shí)施打下基礎(chǔ)。

預(yù)算編制、下達(dá)、執(zhí)行和調(diào)整過程中的溝通，其目標(biāo)是通過及

時的溝通，使得各個部門和每個員工接受和認(rèn)同預(yù)算管理部門對經(jīng)營目標(biāo)的設(shè)定，是他們清楚了解預(yù)算審批的結(jié)果，使他們知道審核不能通過的原因。這將對預(yù)算下達(dá)后的執(zhí)行產(chǎn)生極大的幫助，還可以避免員工因不理解而在執(zhí)行過程中產(chǎn)生的不良情緒，影響工作的進(jìn)行。

2.預(yù)算分析――加強(qiáng)對公司全面經(jīng)營的分析

公司全面經(jīng)營分析與公司全面預(yù)算管理有著密不可分的關(guān)系。首先，預(yù)算管理工作的成效和結(jié)果不僅能夠?yàn)楣窘?jīng)營活動的各個層面提供深入、迅速和便捷的分，還能夠?yàn)楣具\(yùn)營提供充足的公司運(yùn)營信息和財務(wù)數(shù)據(jù)。這為公司管理層對公司的經(jīng)營提供了有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)保障。其次，嚴(yán)密性和全面性是預(yù)算實(shí)施中的顯著特點(diǎn)，公司經(jīng)營分析的基礎(chǔ)依賴于預(yù)算管理的實(shí)施，它為公司管理層進(jìn)行經(jīng)營分析提供了更有效、更徹底的途徑和手段。再次，在某一特定時期內(nèi)，對公司全面經(jīng)營進(jìn)行分析，將促使公司管理人員對公司的運(yùn)營狀況和管理現(xiàn)狀進(jìn)行深刻的自我反省和考量。通過這個途徑，能夠及時糾正所有可能導(dǎo)致偏離公司原本戰(zhàn)略目標(biāo)的行動方案和所有不適應(yīng)公司內(nèi)外環(huán)境變化的決策。通過這種定期的檢查和反思，將導(dǎo)致公司運(yùn)營和管理政策的調(diào)整，這將進(jìn)一步導(dǎo)致公司不斷對其預(yù)算既定方案的調(diào)整。經(jīng)營分析與預(yù)算管理相互之間的單方面的聯(lián)系和影響，說明了經(jīng)營分析方法和途徑作為管理體系評價的一個組成部分，對預(yù)算管理工作具有重要的指導(dǎo)作用。

3.預(yù)算調(diào)整一實(shí)行滾動預(yù)算調(diào)整

滾動預(yù)算又被稱作是“永續(xù)預(yù)算”或“連續(xù)預(yù)算”。它在一定期限內(nèi)，保證了預(yù)算的相對穩(wěn)定。它的一個顯著特點(diǎn)是，一旦預(yù)算執(zhí)行一段時間后，就會依據(jù)不斷變化的經(jīng)營環(huán)境，并結(jié)合前段時間的經(jīng)營成果，及時對以后期間內(nèi)的預(yù)算計劃進(jìn)行相應(yīng)的修改和調(diào)整。并且，它會自動的延續(xù)到同樣的期間，使全部預(yù)測期保持穩(wěn)定的預(yù)算跨度。

為了保障滾動預(yù)算高效順利的實(shí)現(xiàn)，在它的執(zhí)行過程中，運(yùn)營支出預(yù)算項(xiàng)目是需要重點(diǎn)關(guān)注的部分。因?yàn)?，它容易受預(yù)算調(diào)整的影響。運(yùn)營支出預(yù)算項(xiàng)目的基礎(chǔ)是成本費(fèi)用因素。因此，在預(yù)算調(diào)整過程中，應(yīng)該具體的分析不同類別的成本的影響因素。尤其是要重點(diǎn)關(guān)注變動成本的變化，因?yàn)樽儎映杀緯S著各類因素的調(diào)整而發(fā)生顯著的變動。收入預(yù)測主要影響市場類經(jīng)營預(yù)算，而各設(shè)備的實(shí)際投入使用情況則會影響網(wǎng)絡(luò)支出類經(jīng)營預(yù)算。對于固定成本預(yù)算，一般中途變動和調(diào)整的幅度不大。

各個業(yè)務(wù)部門根據(jù)公司內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的變化，結(jié)合實(shí)際運(yùn)營現(xiàn)狀，必須隨之調(diào)整對內(nèi)外環(huán)境的預(yù)測，但有時，在特定的情況下，也需要調(diào)整部門的業(yè)務(wù)計劃。根據(jù)內(nèi)、外部環(huán)境的預(yù)測以及對業(yè)務(wù)計劃的調(diào)整，各個業(yè)務(wù)部門還要根據(jù)這些變化及時的調(diào)整相應(yīng)的預(yù)算。比如，市場部門應(yīng)該要調(diào)整收入和客戶服務(wù)有關(guān)業(yè)務(wù)的支出。其他各歸口部門應(yīng)該以對本部門預(yù)測后的變化和市場部對收入預(yù)測的調(diào)整為依據(jù)，來調(diào)整本部門的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算內(nèi)容，除此之外，還應(yīng)該相應(yīng)的將這種變化和調(diào)整細(xì)分到以后的工作中。各個部門先將滾動預(yù)算計劃制定完，然后再呈報給財務(wù)部，待財務(wù)部審核之后，如果審核符合要求再呈報給全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行最終審核。待審核通過后，下發(fā)給各個歸口部門執(zhí)行。

4.預(yù)算考核――建立完善的KPI考核體系

績效考核的最核心的內(nèi)容是比較企業(yè)的計劃目標(biāo)和實(shí)際經(jīng)營的結(jié)果。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、近期經(jīng)營目標(biāo)或者是預(yù)算目標(biāo)部是計劃目標(biāo)的范疇。預(yù)算是調(diào)動員工積極性的有效途徑。預(yù)算管理的全過程都離不開績效考核手段的支撐。預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考核相互影響預(yù)算的流程、結(jié)構(gòu)是預(yù)算考核的基礎(chǔ)保證，而跟預(yù)算相關(guān)的考核是企業(yè)微觀環(huán)境的“動力和鞭策”。通過結(jié)合預(yù)算實(shí)施和預(yù)算績效，讓各個部門、每個員工明確目標(biāo)和責(zé)任，使目標(biāo)更具有可行性，更能促進(jìn)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營活動朝著戰(zhàn)略規(guī)劃方向發(fā)展。

全面預(yù)算管理體系應(yīng)該是集團(tuán)公司對各個分公司的績效考核的基礎(chǔ)，考核指標(biāo)的選擇必須是與企業(yè)經(jīng)營活動密切相關(guān)，并具有導(dǎo)向作用的關(guān)鍵指標(biāo)。筆者根據(jù)長期工作實(shí)踐，試圖建立較為完善合理的KPI考核指標(biāo)體系，使其更有利于整個企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展。KPI指標(biāo)體系見下表。

從上表可以看出，筆者設(shè)計的績效考核體系的關(guān)鍵內(nèi)容是緊密掛鉤公司整體的業(yè)績考核與薪酬管理，使得分公司人工成本與業(yè)績考核呈線性相關(guān)關(guān)系。這個體系的一大特點(diǎn)是具有很強(qiáng)的導(dǎo)向作用，因?yàn)?，考核分?jǐn)?shù)的高低與人工成本的多少成正比。緊密聯(lián)系全面預(yù)算管理、KPI業(yè)績考核和人工成本，使得管理體系具有完整性、封閉性但同時不乏彈性，這樣能有效的提高公司的管理水平。

第2篇：全面預(yù)算的問題及對策范文

關(guān)鍵詞 全面預(yù)算管理 對策 問題

企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理來對企業(yè)從生產(chǎn)到經(jīng)營的各項(xiàng)活動進(jìn)行組織和安排，具體以預(yù)算為主，通過對企業(yè)內(nèi)部各個部門相關(guān)資源進(jìn)行合理的控制與分配來協(xié)助企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.企業(yè)全面預(yù)算管理的具體內(nèi)容及意義

1.1企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)容

企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算具體包含三項(xiàng)內(nèi)容：第一項(xiàng)進(jìn)行經(jīng)營預(yù)算，是指企業(yè)在日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動中需要對實(shí)際經(jīng)營做出的預(yù)算，例如生產(chǎn)預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算直接材料預(yù)算等等這些都屬于經(jīng)營預(yù)算的范疇。第二項(xiàng)是進(jìn)行專門預(yù)算，與經(jīng)營預(yù)算不同，專門預(yù)算是指為企業(yè)在經(jīng)營范圍之外的一些活動做出預(yù)算，專門預(yù)算在預(yù)算方面主要是為長期投資進(jìn)行的預(yù)算，例如固定資產(chǎn)購置預(yù)算等等，同時又是一次性的預(yù)算。第三項(xiàng)是進(jìn)行財務(wù)預(yù)算，把企業(yè)與財務(wù)相關(guān)的收支經(jīng)營等情況進(jìn)行預(yù)算即是財務(wù)預(yù)算的主要內(nèi)容，例如預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表等都是財務(wù)預(yù)算活動。

1.2企業(yè)全面預(yù)算管理的意義

全面預(yù)算管理好比是企業(yè)對于自身未來發(fā)展的計劃藍(lán)圖，大大提高了企業(yè)內(nèi)部各部門的工作效率，同時也保證了各部門之間的溝通協(xié)調(diào)。

2.我國企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及問題

縱觀世界經(jīng)濟(jì)的變化情況以及我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展情況，越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)管理在企業(yè)中的重要地位，全面預(yù)算管理漸受關(guān)注，但是從當(dāng)前的情況來看，我國企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀不容樂觀，問題叢生。

2.1缺乏完善的全面預(yù)算管理體系

預(yù)算管理要有專門的預(yù)算管理部門才能高效發(fā)揮預(yù)算管理的作用。但是目前的情況并不是這樣，對于不少企業(yè)來說，他們把預(yù)算管理的工作交給財務(wù)部門進(jìn)行，嚴(yán)重忽視了預(yù)算管理工作所需的專業(yè)性。同時預(yù)算管理工作職責(zé)不明，出現(xiàn)問題各部門相互推卸責(zé)任。這些問題都嚴(yán)重破壞了預(yù)算管理工作的有效性。

2.2扭曲了預(yù)算的初衷

實(shí)行全面預(yù)算管理有利于企業(yè)管理水平的提高。全面預(yù)算管理的重點(diǎn)在于計劃企業(yè)未來的發(fā)展情況，明確企業(yè)在未來所要達(dá)到的目標(biāo)，對企業(yè)內(nèi)部各部門及資源進(jìn)行合理的調(diào)度分配，使預(yù)算管理朝著計劃的目標(biāo)前進(jìn)。但現(xiàn)實(shí)情況并非如此，很多企業(yè)違背了進(jìn)行全面預(yù)算管理的初衷，只重視預(yù)算卻忽略了具體的執(zhí)行實(shí)施過程，這讓全面預(yù)算管理看起來更像是一個“花瓶”。

2.3缺乏有效的監(jiān)督管理

對不少企業(yè)來說，他們都很看重全面預(yù)算管理中費(fèi)用以及預(yù)算編制的過程，但在監(jiān)控具體的實(shí)施執(zhí)行過程中卻顯得力不從心，究其原因，企業(yè)缺乏有效的監(jiān)督管理。在具體執(zhí)行過程中，企業(yè)應(yīng)不時地對照預(yù)算指標(biāo)，出現(xiàn)情況及時分析研究，迅速采取措施，保證各項(xiàng)工作順利進(jìn)行。

3.企業(yè)全面預(yù)算管理的對策

3.1正確認(rèn)識全面預(yù)算管理，加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)

基于我國全面預(yù)算管理中存在的重預(yù)算輕執(zhí)行問題，全面預(yù)算管理中的考核制度應(yīng)當(dāng)引起企業(yè)的重視，考核制度可以有效的對預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行考核，加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督。中煤集團(tuán)在進(jìn)行全面預(yù)算管理中十分重視建立考核體系，強(qiáng)調(diào)權(quán)責(zé)利相統(tǒng)一，以增強(qiáng)企業(yè)的管理。這樣，一方面有利于企業(yè)內(nèi)部管理的提高，另一方面能夠使執(zhí)行朝著企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的方向前進(jìn)，有利于企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.2基于企業(yè)實(shí)際情況，建立全面預(yù)算管理體系

企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部預(yù)算管理，需要綜合分析自身情況，將各種影響因素進(jìn)行考慮，以實(shí)現(xiàn)管理體系的完善。適合企業(yè)發(fā)展的全面預(yù)算管理體系是一切行為的基石和保障。體系中的設(shè)置應(yīng)當(dāng)做到合理科學(xué)，可以包括董事會、預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組、管理辦公室、執(zhí)行辦公室等。依據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)，設(shè)置合適的職能部門，進(jìn)而保證各項(xiàng)管理措施的有效實(shí)施。

3.3建立動態(tài)調(diào)整和監(jiān)控分析體系，增強(qiáng)預(yù)算的可執(zhí)行性

這里我們說到最多的就是企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行，光預(yù)算，執(zhí)行工作不到位，全面預(yù)算管理就不能有效的發(fā)揮它的作用。因此，在預(yù)算工作完成后，相關(guān)人員一定要保證預(yù)算的執(zhí)行開展工作。可以說執(zhí)行是整個預(yù)算管理中最重要的一環(huán)，企業(yè)要從最高領(lǐng)導(dǎo)層到基層把對預(yù)算執(zhí)行的重視深入每一個部門每一位員工心中。同時嚴(yán)格規(guī)范職責(zé)，給每個部門每位員工落實(shí)任務(wù)，保證預(yù)算的執(zhí)行力落到實(shí)處。執(zhí)行過程中有實(shí)時的調(diào)整和分析，能夠?qū)⒊霈F(xiàn)的偏差減到最小，確保預(yù)算的可執(zhí)行性。

3.4建立預(yù)算考核與員工激勵機(jī)制，強(qiáng)化對預(yù)算的監(jiān)督

企業(yè)全面預(yù)算管理的監(jiān)督需要有事前、事中以及事后三部分。事前控制應(yīng)該審核金額是否控制在預(yù)算額度，各項(xiàng)手續(xù)是否齊全；事中控制應(yīng)對對每季度或月份的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行分析，防止有預(yù)算偏差的出現(xiàn)；事后控制則應(yīng)根據(jù)上季度或月份的經(jīng)營狀況做出財務(wù)報表，向領(lǐng)導(dǎo)小組遞交執(zhí)行情況和預(yù)算事宜。工作人員的激勵機(jī)制也應(yīng)當(dāng)完善，適當(dāng)?shù)莫剟畲胧?，對于調(diào)動工作人員積極性也有重要作用。

4.結(jié)束語

全面預(yù)算管理對企業(yè)管理來說舉足輕重，做好全面預(yù)算管理工作對企業(yè)來說不僅能夠提高其管理水平，還能為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，對企業(yè)來說益處頗多。我國企業(yè)在實(shí)行全面預(yù)算管理中還有很大的進(jìn)步空間，面對存在的問題要結(jié)合自身情況加以分析改正，對于其他企業(yè)的失敗教訓(xùn)要從中汲取，爭取讓全面預(yù)算管理更好的服務(wù)于企業(yè)，造福企業(yè)。

參考文獻(xiàn)：

[1]張麗華.全面預(yù)算管理在企業(yè)中的應(yīng)用.商業(yè)經(jīng)濟(jì).2010 （07）：67-68.

第3篇：全面預(yù)算的問題及對策范文

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 問題 對策

一、全面預(yù)算管理

全面預(yù)算反映的是企業(yè)未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經(jīng)營周期）的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財務(wù)計劃，它以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤（企業(yè)一定期間內(nèi)利潤的預(yù)計額，是企業(yè)奮斗的目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)利潤制定作業(yè)指標(biāo)，如銷售量、生產(chǎn)量、成本、資金籌集額等）為目的，以銷售為龍頭，進(jìn)而對生產(chǎn)、成本以及現(xiàn)金的收支等進(jìn)行預(yù)測，并編制預(yù)計損益表、預(yù)計現(xiàn)金流量表和預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表，反映企業(yè)在未來期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。

全面預(yù)算管理對于現(xiàn)代企業(yè)的成熟與發(fā)展起到了重大的推進(jìn)作用，從企業(yè)管理、過程控制、員工激勵、績效評價等諸多功能來看，全面預(yù)算管理已經(jīng)在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮著核心的作用。

二、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和全面預(yù)算

（一）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定

企業(yè)要想獲得長遠(yuǎn)、持續(xù)的發(fā)展，制定戰(zhàn)略目標(biāo)是必經(jīng)之路。戰(zhàn)略目標(biāo)，包括目標(biāo)規(guī)劃和實(shí)施兩個階段。全面預(yù)算管理體系也是依托企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而制定。全面預(yù)算管理體系能夠?yàn)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)從規(guī)劃到實(shí)施的每一步提供依據(jù)和資金支持。因此，企業(yè)戰(zhàn)略必須盡早制定，并將其納入全面預(yù)算管理體系中進(jìn)行綜合考量，使企業(yè)各項(xiàng)工作逐步向戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)移靠攏，戰(zhàn)略目標(biāo)確保了企業(yè)全面預(yù)算的嚴(yán)肅性和靈活性，同時也是全面預(yù)算進(jìn)行合理調(diào)整的依據(jù) 。

（二）全面預(yù)算的基本內(nèi)容

根據(jù)企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，編制年度財務(wù)預(yù)算。對于一個生產(chǎn)型的企業(yè)來說，編制年度財務(wù)預(yù)算應(yīng)該包括以下五個方面：銷售預(yù)算、成本預(yù)算、成本預(yù)算、投資預(yù)算、采購預(yù)算及財務(wù)預(yù)算。

銷售預(yù)算是企業(yè)最具市場的預(yù)測分析，是編制年度預(yù)算的龍頭，也是決定年度預(yù)算完成情況的關(guān)鍵指標(biāo)。銷售預(yù)算包括銷售品種、數(shù)量、單價和銷售收入，也包括對銷售回款、銷售費(fèi)用和其他業(yè)務(wù)的預(yù)算；成本預(yù)算包括生產(chǎn)成本、主營業(yè)務(wù)成本、人工費(fèi)用、動力費(fèi)用、制造費(fèi)用、管理費(fèi)用和研發(fā)費(fèi)用的預(yù)算；投資預(yù)算包括技改項(xiàng)目計劃、大修項(xiàng)目計劃、固定資產(chǎn)購置計劃、處置計劃和在建工程預(yù)算；采購預(yù)算包括原材料、輔助材料、包裝材料預(yù)算、物資采購與付款和固定資產(chǎn)采購與付款預(yù)算；財務(wù)預(yù)算以前面四個預(yù)算基礎(chǔ)，是企業(yè)全面預(yù)算編制結(jié)果的財務(wù)體現(xiàn)，包括長短期借款與應(yīng)付利息、稅金預(yù)算、其他業(yè)務(wù)事項(xiàng)預(yù)算及利潤表、現(xiàn)金流量表和資產(chǎn)負(fù)債表的預(yù)算。

三、全面預(yù)算管理存在的問題及對策

（一）企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

1、對全面預(yù)算管理認(rèn)識不足、重視程度不夠

部分企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)還沒有認(rèn)識到全面預(yù)算管理是企業(yè)的一種現(xiàn)代化管理工具，他們只是把全面預(yù)算管理作為調(diào)節(jié)管理意向的手段。大部分企業(yè)以年度預(yù)算指標(biāo)來考核不同層級的管理者，為了爭取到對本集體有利的預(yù)算指標(biāo)，討價還價，有的故意做寬松的預(yù)算，目的是容易完成并取得相應(yīng)的業(yè)績和獎賞；有的故意將預(yù)算做的很高，目的是顯示能力，取得某種資格。在以上這些情況下編制的預(yù)算，預(yù)算指標(biāo)很難達(dá)到客觀公正。部分企業(yè)管理者對預(yù)算的概念不清楚，將經(jīng)營計劃和預(yù)算管理混為一談，以為只要將各個時期的經(jīng)營計劃安排好，就是做好了預(yù)算管理。有些企業(yè)和企業(yè)的主管部門只是知道全面預(yù)算管理是一種現(xiàn)代化的管理工具，但預(yù)算到底是什么，如何安排和實(shí)施預(yù)算，卻不知從何下手。

2、將全面預(yù)算流于一種形式

全面預(yù)算管理已經(jīng)作為現(xiàn)代化企業(yè)管理的一種標(biāo)志。有些企業(yè)是為了標(biāo)榜自己的管理水平而編制預(yù)算，有些企業(yè)是由于集團(tuán)公司統(tǒng)一要求而編制預(yù)算。預(yù)算的執(zhí)行是否到位、預(yù)算的完成率如何，并不是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的問題。全面預(yù)算的編制流于一種形式，成了企業(yè)每年必須要完成的任務(wù)，就象每年年底必須要寫工作總結(jié)一樣。

3、缺乏預(yù)算控制、監(jiān)督及評價，激勵機(jī)制不完善

全面預(yù)算管理是建立在全員參與的基礎(chǔ)上，應(yīng)建立合理有效的預(yù)算控制、監(jiān)督及評價體系。在這個體系中，激勵機(jī)制顯得尤為重要。但在實(shí)際執(zhí)行過程中，要么激勵機(jī)制不配套，要么獎罰兌現(xiàn)不及時，完全忽視了激勵機(jī)制應(yīng)起到的作用。久而久之，嚴(yán)重削弱了員工的工作熱情，影響了預(yù)算的執(zhí)行力。

4、預(yù)算修正不夠及時

全面預(yù)算管理的預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)包括四類：預(yù)算內(nèi)事項(xiàng)、超預(yù)算事項(xiàng)、預(yù)算外事項(xiàng)、異常事項(xiàng)。預(yù)算管理是一種動態(tài)的管理，一旦出現(xiàn)預(yù)警事項(xiàng)，就應(yīng)該及時進(jìn)行修正和調(diào)整，否則，就容易出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中斷或預(yù)算執(zhí)行偏離預(yù)期的情況。全面預(yù)算管理作為一種現(xiàn)代化的管理機(jī)制，目的之一是建立有效的預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)作用的發(fā)生，將非正常業(yè)務(wù)活動控制在萌芽之中，減少企業(yè)不必要的損失和浪費(fèi)。

（二）加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理的對策

1、全員普遍提高對全面預(yù)算管理的認(rèn)識

在全面預(yù)算管理開始執(zhí)行之前，企業(yè)就要通過各種手段，包括大會宣傳、集中培訓(xùn)、印發(fā)相關(guān)資料等手段，鼓勵廣大職工，尤其是企業(yè)的中、高層管理者，細(xì)致、深入的學(xué)習(xí)和理解全面預(yù)算管理的實(shí)質(zhì)，切實(shí)打好全面預(yù)算管理實(shí)施的基礎(chǔ)。對全面預(yù)算管理體系的實(shí)施，既要做好持續(xù)推進(jìn)的準(zhǔn)備，也要做好推進(jìn)過程中可能出現(xiàn)各種困難和問題的解決方案，切切實(shí)實(shí)的將全面預(yù)算管理體系運(yùn)用到企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營管理中去。

2、轉(zhuǎn)換傳統(tǒng)觀念，樹立以“戰(zhàn)略為導(dǎo)向”的管理概念

全面預(yù)算的制定要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為依托。通過全面預(yù)算管理，使企業(yè)的經(jīng)營成果和財務(wù)狀況達(dá)到最佳狀態(tài)，也使全面預(yù)算管理體系成為企業(yè)的一種最佳的管理模式。作為一種全面管理行為，沒有企業(yè)戰(zhàn)略引導(dǎo)為基礎(chǔ)的預(yù)算是沒有目標(biāo)的預(yù)算，也就難以提升企業(yè)的核心競爭力和價值；而沒有預(yù)算支撐的戰(zhàn)略是不具有操作性的戰(zhàn)略。企業(yè)必須建立戰(zhàn)略研究機(jī)制，制定明確的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期戰(zhàn)略目標(biāo)，并將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為企業(yè)的經(jīng)營計劃，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為企業(yè)的全面預(yù)算。

3、建立完善的預(yù)算監(jiān)控和考核體系

企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立一個嚴(yán)密的監(jiān)控和考核體系。從全面預(yù)算管理體系來看，預(yù)算編制的監(jiān)控和考核、預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控和考核、預(yù)算調(diào)整的監(jiān)控和考核、年終決算的監(jiān)控和考核、效果評價的監(jiān)控和考核以及落實(shí)獎罰的監(jiān)控和考核，這幾個環(huán)節(jié)應(yīng)該形成一個閉環(huán)管理，相互交織，環(huán)環(huán)相扣。

及時兌現(xiàn)獎罰，即所謂的激勵政策是落實(shí)全面預(yù)算的有效手段。預(yù)算的編制僅僅是企業(yè)全面預(yù)算管理的一個開始，為了充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，體現(xiàn)全面預(yù)算的管理職能，必須對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果有著明確的跟蹤、考核與評價。及時兌現(xiàn)，充分利用激勵機(jī)制，經(jīng)提高員工的積極性和愛崗敬業(yè)精神。

4、在預(yù)算執(zhí)行過程中，對偏離預(yù)算目標(biāo)的部分及時進(jìn)行修正

全面預(yù)算在執(zhí)行過程中由于市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營條件、國家政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，致使預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，應(yīng)及時進(jìn)行調(diào)整。對于提出的預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)進(jìn)行審核和決策時，一般應(yīng)遵循以下原則：預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)不能偏離企業(yè)近期的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)年度預(yù)算指標(biāo)；預(yù)算調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)能創(chuàng)造最大的經(jīng)濟(jì)效益；預(yù)算調(diào)整重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展密切相關(guān)的差異方面。

四、 結(jié)束語

全面預(yù)算管理已經(jīng)成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化管理的重要工具，能幫助管理者進(jìn)行企業(yè)管理、過程控制、員工激勵、績效評價等。推行全面預(yù)算管理對企業(yè)建立現(xiàn)代化企業(yè)制度，提高管理水平，增強(qiáng)競爭力有著十分重要的意義。若企業(yè)能夠結(jié)合自身特點(diǎn)把全面預(yù)算管理運(yùn)用的恰到好處，將會給企業(yè)的戰(zhàn)略投資和可持續(xù)性發(fā)展提供巨大的保障和支持。

參考文獻(xiàn)：

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[2]許磊.論全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略[J].國際商務(wù)財會.2010，（7）

[3]張榮剛.全面預(yù)算管理與控制問題研究[J].財經(jīng)界.2012，（04）

第4篇：全面預(yù)算的問題及對策范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；全面預(yù)算管理；問題；對策

一、企業(yè)集團(tuán)推行全面預(yù)算管理的意義

1.有助于企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

全面預(yù)算把企業(yè)集團(tuán)長期的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一定時期的經(jīng)營目標(biāo)，把集團(tuán)的的總目標(biāo)分解為各個成員企業(yè)的責(zé)任目標(biāo)，將集團(tuán)的預(yù)算落實(shí)到更為具體的經(jīng)營管理計劃上，使其更具有可實(shí)現(xiàn)性。

2.有助于協(xié)調(diào)成員企業(yè)間的利益關(guān)系

集團(tuán)的總預(yù)算是由各分預(yù)算匯編而成，從預(yù)算編制到預(yù)算執(zhí)行，成員企業(yè)必須協(xié)商溝通，相互配合，避免由于職能不同，責(zé)任不同，而發(fā)生利益沖突，全面預(yù)算能兼顧各方利益，更合理可行。

3.有助于提高經(jīng)營效率

全面預(yù)算包括財務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算，它使資源在各個成員企業(yè)間科學(xué)配置，改善經(jīng)營管理，增強(qiáng)市場競爭能力和抵御風(fēng)險能力，提高集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展能力。

二、A集團(tuán)在推行全面預(yù)算管理中存在的問題

1.全面預(yù)算組織主體責(zé)任或流于形式

A集團(tuán)自推行全面預(yù)算管理以來，集團(tuán)內(nèi)部一些成員企業(yè)嚴(yán)格執(zhí)行A集團(tuán)預(yù)算管理辦法，建立預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組及預(yù)算工作辦公室，業(yè)務(wù)部室和職能部室作為成員單位，組織機(jī)構(gòu)覆蓋了單位所有業(yè)務(wù)和職能。但是，也有不少的成員單位雖然也按照集團(tuán)要求上報了本單位的預(yù)算工作小組和預(yù)算工作辦公室，但在編制、執(zhí)行、監(jiān)督預(yù)算工作時，由財務(wù)部門全權(quán)負(fù)責(zé)，這種做法流于形式，達(dá)不到應(yīng)有的效果，很難實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的目標(biāo)。如B公司在編制年度預(yù)算時，B公司負(fù)責(zé)人確定主要經(jīng)營指標(biāo)后由財務(wù)部門全權(quán)負(fù)責(zé)編制預(yù)算，不經(jīng)預(yù)算工作小組審核、論證，直接上報A集團(tuán)。

2.全面預(yù)算松弛，預(yù)算指標(biāo)的有效性差

一般來說，產(chǎn)生預(yù)算松弛主要有如下幾種誘因：其一，管理者企圖通過壓低產(chǎn)出預(yù)算指標(biāo)的手段，來相應(yīng)地增大其實(shí)際業(yè)績指標(biāo)，使其業(yè)績在高層領(lǐng)導(dǎo)眼里看起來更好些，從而可以謀取較高的獎勵性報酬，并爭取升遷機(jī)會；其二，管理者通過虛報預(yù)算，可以防范因經(jīng)營中的某些不確定性因素而導(dǎo)致的無法完成預(yù)算的風(fēng)險；其三，管理者企圖通過虛報預(yù)算成本計劃來占取更多的企業(yè)資源，從而降低本部門完成全面預(yù)算指標(biāo)的難度。預(yù)算松弛有利于下級實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，但會損害集團(tuán)整體的利益，主要表現(xiàn)為：其一，預(yù)算松弛使企業(yè)的資源過多地流向虛報預(yù)算的部門，造成資源的不合理分配；其二，預(yù)算松弛使各部門之間傳遞的信息失真，可能會導(dǎo)致決策部門決策失誤；其三，預(yù)算松弛使全面預(yù)算的控制標(biāo)準(zhǔn)過寬，不利于全面預(yù)算差異分析，掩蓋了企業(yè)經(jīng)營中存在的問題；其四，預(yù)算松弛使業(yè)績虛增，缺乏客觀、公正性，致使企業(yè)實(shí)施的基于完成全面預(yù)算目標(biāo)的激勵方案的效果適得其反。

3.全面預(yù)算執(zhí)行控制力度不夠，沒有落到實(shí)處，預(yù)算分析缺乏深度

預(yù)算執(zhí)行是預(yù)算管理工作的重要內(nèi)容，年初預(yù)算的編制工作再完善，若實(shí)際執(zhí)行不到位，最終落為“紙上談兵”，仍然達(dá)不到事前控制的目的。各成員單位的全面預(yù)算一經(jīng)A集團(tuán)批復(fù)，有些成員單位沒有認(rèn)真組織實(shí)施，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，沒有形成全方位的預(yù)算執(zhí)行體系。在預(yù)算實(shí)施過程中，對增加預(yù)算項(xiàng)目和增加預(yù)算指標(biāo)，只是執(zhí)行了預(yù)算調(diào)整流程，沒有進(jìn)行認(rèn)真分析原因。

4.缺乏有效的考核與激勵措施

考核和獎懲措施落實(shí)不到位往往是影響企業(yè)預(yù)算目標(biāo)無法很好實(shí)現(xiàn)的重要原因。A集團(tuán)于2014年下發(fā)了《關(guān)于A集團(tuán)預(yù)算管理辦法》文件中也要求集團(tuán)各成員企業(yè)要把預(yù)算管理工作列入考核制度中，但集團(tuán)沒有監(jiān)督、檢查和落實(shí)。所以集團(tuán)的一些成員單位只對全面預(yù)算中的銷售收入和利潤列入績效考核體系，而對全面預(yù)算編制質(zhì)量、執(zhí)行情況、預(yù)算分析質(zhì)量等沒有考核和激勵。

三、加強(qiáng)A集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的對策

1.落實(shí)全面預(yù)算組織主體責(zé)任，明確相應(yīng)的管理制度和業(yè)務(wù)規(guī)范

提高A集團(tuán)及成員單位管理都對全面預(yù)算管理的認(rèn)識，使管理者認(rèn)識成功的全面預(yù)算管理離不開管理者的重視和參與，尤其是集團(tuán)全面預(yù)算是一項(xiàng)相當(dāng)復(fù)雜的系統(tǒng)工作，它涉及到財務(wù)、人事、生產(chǎn)，銷售等生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的系列預(yù)算，各項(xiàng)預(yù)算之間相互聯(lián)系、相互影響，業(yè)務(wù)預(yù)算是基礎(chǔ)，財務(wù)預(yù)算是結(jié)果。因此，全面預(yù)算管理絕不僅僅是財務(wù)部門的事情，也不是僅靠財務(wù)部門一家就能完成的事情，必須要由企業(yè)內(nèi)部各部門共同參與到預(yù)算的編制、執(zhí)行工作中來，才能增強(qiáng)預(yù)算的科學(xué)性、權(quán)威性和前瞻性，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，使全面預(yù)算的目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。

A集團(tuán)負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的人員，大部分沒有經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)，在全面預(yù)算編制、控制、考核和激勵方面專業(yè)知識不夠，推行全面預(yù)算管理方法不多，所以進(jìn)行培訓(xùn)是必要的，培訓(xùn)的目的是建立全面預(yù)算管理配套制度和業(yè)務(wù)規(guī)范，使全面預(yù)算管理制度化、專業(yè)化和可操作性。

2.規(guī)范程序，深化目標(biāo)管理，提高預(yù)算的編制質(zhì)量

預(yù)算的編制，應(yīng)嚴(yán)格按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進(jìn)行。預(yù)算編制主要包括以下環(huán)節(jié)。一是下達(dá)目標(biāo)。由A集團(tuán)預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢的初步預(yù)測，在決策的基礎(chǔ)上，提出下一年度全面預(yù)算指標(biāo)，包括主營業(yè)務(wù)收入指標(biāo)、利潤指標(biāo)、成本費(fèi)用目標(biāo)、現(xiàn)金流量目標(biāo)，以及對集團(tuán)下屬各成員單位的責(zé)任目標(biāo)，并下達(dá)給集團(tuán)各成員單位。二是一上編報。A集團(tuán)各成員單位按照集團(tuán)全面預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合自身特點(diǎn)以及預(yù)測的執(zhí)行條件，提出詳細(xì)的本單位一上預(yù)算方案，并上報集團(tuán)全面預(yù)算工作辦公室。三是審查平衡。集團(tuán)預(yù)算工作辦公室對集團(tuán)各成員單位上報的預(yù)算進(jìn)行審查平衡。對不符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略或者全面預(yù)算目標(biāo)的事項(xiàng)，集團(tuán)預(yù)算工作辦公室責(zé)成有關(guān)單位進(jìn)一步修訂、調(diào)整。在討論、調(diào)整的基礎(chǔ)上，集團(tuán)預(yù)算工作辦公室將正式編制的預(yù)算草案，提交集團(tuán)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組審議批準(zhǔn)。四是二上編報。集團(tuán)各成員單位根據(jù)反饋的意見進(jìn)行修改，進(jìn)行二上預(yù)算報送，集團(tuán)預(yù)算工作辦公室經(jīng)過再匯總、審查、平衡，最終形成二上預(yù)算。五是審議批準(zhǔn)。集團(tuán)預(yù)算工作辦公室將二上預(yù)算報集團(tuán)預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組審議批準(zhǔn)。六是下達(dá)執(zhí)行。集團(tuán)預(yù)算工作辦公室把經(jīng)集團(tuán)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組審議批準(zhǔn)通過預(yù)算下達(dá)給集團(tuán)各成員單位執(zhí)行。

3.加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力度，有效監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程

推行企業(yè)全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一是預(yù)算的執(zhí)行，在實(shí)施全面預(yù)算管理的過程中，必須要加強(qiáng)預(yù)算管理的執(zhí)行力度，有效監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程。

（1）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力度，做到年度考核，季度控制，月度實(shí)施。首先要做好預(yù)算指標(biāo)年內(nèi)分解工作。預(yù)算指標(biāo)可以分解到季度，指俗魑預(yù)算控制目標(biāo)，嚴(yán)格以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制。其次，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算審批程序，預(yù)算內(nèi)支出項(xiàng)目與預(yù)算外支出項(xiàng)目審批程序分開。

（2）加強(qiáng)對重點(diǎn)環(huán)節(jié)的監(jiān)控。除了通過下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)來實(shí)施事前控制以外，還應(yīng)對經(jīng)營活動中的重點(diǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)控，尤其是一些被一貫認(rèn)為是難以控制的環(huán)節(jié)，比如銷售回款的管理可以通過明確責(zé)權(quán)，嚴(yán)格審批制度來實(shí)現(xiàn)。

（3）制定在預(yù)算實(shí)施的過程中嚴(yán)格按程序調(diào)整預(yù)算，一般應(yīng)有預(yù)算管理委員會審核，董事長批準(zhǔn)，從而保證全面預(yù)算管理目標(biāo)的權(quán)威性和控制的有效性。

4.建立有效的考核與激勵措施

A集團(tuán)應(yīng)將全面預(yù)算管理工作納入成員單位領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)營責(zé)任制目標(biāo)考核，確保有效考核和激勵措施的實(shí)現(xiàn)。編制再好的預(yù)算，如果沒有強(qiáng)有力的執(zhí)行與嚴(yán)格的考核，它就會流于形式。在企業(yè)中將此項(xiàng)管理工作納入對領(lǐng)導(dǎo)班子的考核尤為重要，重點(diǎn)考核領(lǐng)導(dǎo)班子對預(yù)算的編制質(zhì)量、執(zhí)行情況、原因分析，措施是否得當(dāng)，考核和激勵是否到位。

參考文獻(xiàn)：

[1]方世力，集團(tuán)公司全面預(yù)算管理，中國宇航出版社，2012.

第5篇：全面預(yù)算的問題及對策范文

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；存在問題；對策

有關(guān)的研究數(shù)據(jù)表明，美國的企業(yè)已經(jīng)普及了全面預(yù)算管理，大型企業(yè)使用全面預(yù)算管理的概率是100%，批發(fā)和零售商使用全面預(yù)算管理的內(nèi)容是97%。而交通運(yùn)輸企業(yè)使用的概率是94%。研究人員通過對歷經(jīng)60多年的企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)都使用了全面預(yù)算管理，可以說全面預(yù)算管理是一種高效的管理工具，其已經(jīng)融入到許多企業(yè)的管理文化中。全面預(yù)算管理是企業(yè)市場利益追逐歷久彌新的財富基因。

管理會計理論的內(nèi)容有很多，但其中最關(guān)鍵、最重要的部分要數(shù)全面預(yù)算管理了。我們可以對管理會計的理論進(jìn)行分析和回顧，發(fā)現(xiàn)其可以被劃分為兩個階段，第一個階段是執(zhí)行性管理會計階段，另一個階段是決策性管理會計階段。上個世紀(jì)的初期，泰羅的科學(xué)管理學(xué)說形成。為了將生產(chǎn)效率和工作效率提高，同時將生產(chǎn)過程中的成本和浪費(fèi)降低，因此形成了以下的管理會計理論：“標(biāo)準(zhǔn)成本”、“預(yù)算控制”以及“差異分析”等，可以說這些理論既可以實(shí)現(xiàn)完善的計算，又可以實(shí)現(xiàn)監(jiān)督的需要。20世紀(jì)，科學(xué)技術(shù)日新月異，突飛猛進(jìn)，生產(chǎn)力得到迅速的發(fā)展，因此企業(yè)也面臨著許多問題和新的變化和挑戰(zhàn)。

一、企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的基本內(nèi)涵和內(nèi)容

全面預(yù)算管理的基本內(nèi)容。現(xiàn)代企業(yè)管理的內(nèi)容有很多，其中最關(guān)鍵和重要的一部分是全面預(yù)算管理。使用該預(yù)算管理可以很容易的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

市場需求是全面預(yù)算管理研究的前提，加上科學(xué)預(yù)測。之后以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，然后進(jìn)一步延伸到以下經(jīng)濟(jì)活動中：生產(chǎn)、成本和資金收支。

這些變化和挑戰(zhàn)可以被劃分為兩個方面：①企業(yè)的規(guī)模在不斷的擴(kuò)大，生產(chǎn)經(jīng)營和以前大不相同。②新的條件和環(huán)境的出現(xiàn)，讓企業(yè)的管理不得不做出改變。這樣，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的科學(xué)化、合理化。新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢促使管理理論進(jìn)行升級，讓現(xiàn)代的管理理論來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的管理?，F(xiàn)代管理科學(xué)的主要組成部分主要有：運(yùn)籌學(xué)和行為科學(xué)。在此基礎(chǔ)上，產(chǎn)生了決策性管理會計理論，該理論的主要內(nèi)容是：決策會計和執(zhí)行會計。而全面預(yù)算管理制度已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)治理的一個重要的內(nèi)容，其具有以下特點(diǎn)：系統(tǒng)性、全面性、戰(zhàn)略性以及機(jī)制性和整合性。

由于計劃經(jīng)濟(jì)管理在我國存在的時間較長，因此全面預(yù)算管理在我國出現(xiàn)的較晚，推行起來也具有一定的難度。全面預(yù)算的理念并未全部實(shí)現(xiàn)。此外，全面預(yù)算的內(nèi)涵、地位以及內(nèi)容、運(yùn)作都沒有系統(tǒng)、全面、深刻的理解。

二、企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理存在的問題和弊端

1.預(yù)算管理的概念不清

計劃管理的概念已經(jīng)深入到管理人員的心中，在此環(huán)境下我國的企業(yè)也積累了一些管理的經(jīng)驗(yàn)，比如：班組核算和費(fèi)用歸口管理。但是，預(yù)算管理和計劃管理有著實(shí)質(zhì)的區(qū)別。全面預(yù)算管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)對企業(yè)生產(chǎn)活動的組織和協(xié)調(diào)，其使用了各種有關(guān)學(xué)科的知識，然后結(jié)合財務(wù)管理的財務(wù)分析方法。而經(jīng)營計劃則是一種事前的行為，編制計劃的目的是為了經(jīng)營生產(chǎn)。

2.沒有完全建立推行全面預(yù)算制度

由于全面預(yù)算管理制度在我國的起步比較晚，加上計劃管理理論和方法已經(jīng)深入到管理者的心中，因此全面預(yù)算制度并未在我國完全的建立。部分企業(yè)預(yù)算管理體制和制度不健全。此外，部分企業(yè)全員參與意識不強(qiáng)，有關(guān)部門的協(xié)調(diào)程度很差。

3.編制方法模式單一，對預(yù)算，準(zhǔn)確度急于求高

利潤預(yù)算是目前我國大部分企業(yè)編制預(yù)算的主要方法，但是很少重視其他基礎(chǔ)性的預(yù)算編制。

三、企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的對策

1.提高對預(yù)算管理的認(rèn)識

要在企業(yè)中大力的宣傳預(yù)算管理的意義，具體到每一個員工。要讓大家都明白，要想實(shí)現(xiàn)一個企業(yè)的自我約束、自我控制以及自我的發(fā)展，就必須實(shí)施預(yù)算管理。在實(shí)施預(yù)算管理的過程中，要充分的考慮外部的市場環(huán)境以及公司店的實(shí)際情況。將預(yù)算數(shù)據(jù)細(xì)化，認(rèn)真細(xì)致的做好這項(xiàng)工作。

2.優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)建完善的預(yù)算管理體系

首先，要進(jìn)行預(yù)算編制時要使用一下程序：上下結(jié)合、橫向協(xié)調(diào)。其次，要想建立預(yù)算體系就要從組織體系上加以保證。最后，集團(tuán)的總部要做好的工作有：分析和跟蹤各公司的預(yù)算執(zhí)行狀況，必要時設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)。

3.實(shí)施正確、科學(xué)的方法進(jìn)行制預(yù)算

要細(xì)化預(yù)算，在設(shè)計各類的表格時一定要考慮周全、全面以及完整。此外，對于每個人也要細(xì)化預(yù)算。

除了以上的工作外，還要重視預(yù)算執(zhí)行、對考評工作進(jìn)行調(diào)整和分析。要將考核和預(yù)算進(jìn)一步的結(jié)合，將考核和每一個員工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，做到獎懲分明。只有這樣，才有可能將員工的工作積極性調(diào)動起來，工作的效率才會提高。

四、結(jié)束語

全面預(yù)算管理已經(jīng)在國內(nèi)和國外深入的推廣，也取得了一些成績，雖然存在一些問題，但是只有找出解決的方法就會讓這項(xiàng)管理方法更加有效。

參考文獻(xiàn)：

第6篇：全面預(yù)算的問題及對策范文

關(guān)鍵詞 國有企業(yè) 全面預(yù)算管理 問題及對策

一、前言

在國有企業(yè)財務(wù)管理中，全面預(yù)算管理在實(shí)施中存在的問題主要表現(xiàn)在三個方面，對全面預(yù)算管理的概念不清楚、全面預(yù)算管理制度落實(shí)不到位以及全面預(yù)算管理工作不全面?；谌骖A(yù)算管理的特點(diǎn)及其對國有企業(yè)的重要影響，國有企業(yè)應(yīng)在財務(wù)管理過程中積極推動全面預(yù)算管理，并根據(jù)全面預(yù)算管理的實(shí)際需要，加強(qiáng)全面預(yù)算管理基本概念的學(xué)習(xí)掌握其特征，同時還要認(rèn)真落實(shí)全面預(yù)算管理制度，做到在國有企業(yè)的整個管理流程開展全面預(yù)算管理工作，提高其全面性。

二、國有企業(yè)全面預(yù)算管理存在的主要問題

（一）國有企業(yè)在全面預(yù)算管理中，對全面預(yù)算管理的概念不清楚

全面預(yù)算管理與普通的預(yù)算管理存在一定的差別，全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。MBA、EMBA等各類商管教育均將全面預(yù)算管理作為一項(xiàng)重要的組織規(guī)劃工具涵括在內(nèi)。相對于普通的預(yù)算管理手段，全面預(yù)算管理的范圍更廣、工作方式更直接。但是目前國有企業(yè)在全面預(yù)算管理實(shí)施過程中，存在的最突出問題是對全面預(yù)算管理的概念認(rèn)識不清，影響了全面預(yù)算管理工作的開展。

（二）國有企業(yè)在全面預(yù)算管理中，管理制度落實(shí)不到位

由于全面預(yù)算管理需要完善的管理制度予以支撐，考慮到國有企業(yè)的特殊性及全面預(yù)算管理在實(shí)施中存在的實(shí)際困難，國有企業(yè)根據(jù)全面預(yù)算管理工作的特點(diǎn)制定了相應(yīng)的管理制度。但是由于國有企業(yè)管理流程長，在全面預(yù)算管理推進(jìn)過程中受到了企業(yè)外部和內(nèi)部的多種管理因素的影響，導(dǎo)致了國有企業(yè)在全面預(yù)算管理中的管理制度落實(shí)不到位，制約了全面預(yù)算管理工作的開展，使全面預(yù)算管理工作在整體效果上沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。因此，如何有效的落實(shí)全面預(yù)算管理制度，對國有企業(yè)的財務(wù)管理工作而言具有重要意義。

（三）國有企業(yè)在全面預(yù)算管理中，管理工作不全面

全面預(yù)算管理的意義在于對企業(yè)內(nèi)部各部門和各個管理主體的財務(wù)和非財務(wù)資源進(jìn)行重新分配，達(dá)到預(yù)算管理覆蓋企業(yè)整個管理流程的目的，重點(diǎn)在于預(yù)算管理的全面性和管理流程的完整性。但是從目前國有企業(yè)全面預(yù)算管理工作的開展來看，并沒有按照全面預(yù)算管理工作的要求來開展工作，在具體的管理流程覆蓋上還不夠全面，在管理主體上也不夠突出，形成了一定的管理真空，既不利于全面預(yù)算管理的推進(jìn)，同時也制約了全面預(yù)算管理工作的效果。因此，國有企業(yè)應(yīng)認(rèn)識到全面預(yù)算管理工作存在的不足，在工作開展過程中應(yīng)按照全面預(yù)算管理的執(zhí)行。

三、國有企業(yè)全面預(yù)算管理的具體應(yīng)對策略

（一）國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)對全面預(yù)算管理的概念進(jìn)行分析并掌握

基于全面預(yù)算管理的特殊性及全面預(yù)算管理對國有企業(yè)的重要影響，國有企業(yè)在推行全面預(yù)算管理之前，應(yīng)對全面預(yù)算管理的概念進(jìn)行分析并掌握。不但要J識到全面預(yù)算管理的概念內(nèi)容，還要將全面預(yù)算管理與普通的預(yù)算管理手段進(jìn)行對比，找出二者的差異，為全面預(yù)算管理的應(yīng)用和推行奠定良好的基礎(chǔ)。因此，國有企業(yè)在開展全面預(yù)算管理工作中，應(yīng)重點(diǎn)把握全面預(yù)算管理的概念，即：全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。

開展全面預(yù)算管理，是企業(yè)強(qiáng)化經(jīng)營管理，增強(qiáng)競爭力，提高經(jīng)濟(jì)效益的一項(xiàng)長期任務(wù)。因此，要把全面預(yù)算管理作為加強(qiáng)內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容，成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，并確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位、部門的行政主要負(fù)責(zé)人。按照財政部《關(guān)于企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》，切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任，落實(shí)措施。

（二）國有企業(yè)應(yīng)認(rèn)真落實(shí)全面預(yù)算管理制度

國有企業(yè)在制度建設(shè)上具有一定的優(yōu)勢，目前所存在的問題主要在于全面預(yù)算管理制度的具體落實(shí)和執(zhí)行存在一定的難度。為此，國有企業(yè)應(yīng)根據(jù)全面預(yù)算管理工作的實(shí)際需要，對管理流程進(jìn)行重塑，不但要根據(jù)全面預(yù)算管理工作的實(shí)際需要改革現(xiàn)有的工作體系，同時還要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀及財務(wù)管理狀況制定詳細(xì)的工作計劃，推進(jìn)全面預(yù)算管理工作。使全面預(yù)算管理工作能夠在全面性、針對性和實(shí)效性方面達(dá)標(biāo)，切實(shí)提高全面預(yù)算管理工作的落實(shí)效果，保證全面預(yù)算管理工作能夠得到有效的落實(shí)，更好地為國有企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。

基本程序是：先由高層管理者提出企業(yè)總目標(biāo)和部門分目標(biāo)；各基層單位根據(jù)一級管理一級的原則制定本單位的預(yù)算方案，呈報分部門，分部門再根據(jù)下屬單位的預(yù)算方案，制定本部門的預(yù)算草案，呈報預(yù)算委員會；最后，預(yù)算委員會審查各分部預(yù)算草案，進(jìn)行溝通和綜合平衡，擬定整個組織的預(yù)算方案；預(yù)算方案再反饋回各部門征求意見。經(jīng)過自下而上、自上而下的多次反復(fù)，形成最終預(yù)算，經(jīng)企業(yè)最高決策層審批后，成為正式預(yù)算，逐級下達(dá)執(zhí)行。

（三）國有企業(yè)應(yīng)在整個管理流程中開展全面預(yù)算管理工作，提高覆蓋面

由于全面預(yù)算管理的重點(diǎn)在于對企業(yè)的內(nèi)部各單位和各部門的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核和控制，在全面預(yù)算管理工作過程中，就要對國有企業(yè)的整個管理流程進(jìn)行必要的覆蓋，使國有企業(yè)的全面預(yù)算管理能夠更有針對性，能夠根據(jù)企業(yè)的管理實(shí)際進(jìn)行必要的改變，滿足全面預(yù)算管理的基本條件，使全面預(yù)算管理工作能夠得到有效的開展。

預(yù)算控制以成本控制為基礎(chǔ)，現(xiàn)金流量控制為核心。只有通過控制現(xiàn)金流量才能確保收入項(xiàng)目資金的及時回籠及各項(xiàng)費(fèi)用的合理支出；只有嚴(yán)格實(shí)行現(xiàn)金收支兩條線管理，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部財務(wù)結(jié)算中心的功能，才能確保資金運(yùn)用權(quán)力的高度集中，形成資金合力，降低財務(wù)風(fēng)險，保證企業(yè)生產(chǎn)、建設(shè)、投資等資金的合理需求，提高資金使用效率。

預(yù)算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟(jì)活動都圍繞企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而開展，在預(yù)算執(zhí)行過程中落實(shí)經(jīng)營策略，強(qiáng)化企業(yè)管理。因此，必須圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算，落實(shí)管理制度，提高預(yù)算的控制力和約束力。預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有效力，企業(yè)各部門在生產(chǎn)營銷及相關(guān)的各項(xiàng)活動中，要嚴(yán)格執(zhí)行，切實(shí)圍繞預(yù)算開展經(jīng)濟(jì)活動。企業(yè)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)按照預(yù)算的具體要求，按以月保季，以季保年的原則，編制季度、月度滾動預(yù)算。

四、結(jié)語

通過本文的分析可知，國有企業(yè)在全面預(yù)算管理中受到多種因素的影響還存在較多問題，要想提高全面預(yù)算管理工作質(zhì)量，就要結(jié)合國有企業(yè)財務(wù)管理實(shí)際，認(rèn)真分析全面預(yù)算管理特點(diǎn)，從對全面預(yù)算管理的概念進(jìn)行分析并掌握、認(rèn)真落實(shí)全面預(yù)算管理制度以及在整個管理流程中開展全面預(yù)算管理工作，提高覆蓋面等方面入手，保證全面預(yù)算管理工作取得實(shí)效。

（作者單位中國土木工程集團(tuán)有限公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 鄭瑩.以全面預(yù)算管理為核心加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制[J].商場現(xiàn)代化，2014（11Z）.

[2] 辛惠琴.企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)的行為視角分析[J].財會通訊（理財版），2012

第7篇：全面預(yù)算的問題及對策范文

摘 要 本文剖析了集團(tuán)企業(yè)推行全面預(yù)算管理易發(fā)生的問題，提出適宜的解決方案，對全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略的有效銜接，對企業(yè)資源的高效利用，以及提升企業(yè)的核心競爭力有著重要的指導(dǎo)意義。

關(guān)鍵詞 集團(tuán)企業(yè) 全面預(yù)算 存在問題 對策

全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)必備的一種先進(jìn)管理工具，特別是之于集團(tuán)型企業(yè)，有著極為重要的現(xiàn)實(shí)意義。集團(tuán)型企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中，由于受到管理層級的復(fù)雜性、編制要求的專業(yè)性、以及過程控制和考核的適用性等因素影響，易導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行產(chǎn)生偏差，嚴(yán)重的甚至攸關(guān)企業(yè)的生死存亡。本文試從集團(tuán)型企業(yè)在全面預(yù)算管理中易面臨的問題入手，分析其癥結(jié)所在，提出相應(yīng)的解決方案。

一、集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）全面預(yù)算目標(biāo)不以戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向

巴菲特認(rèn)為，沒有戰(zhàn)略的企業(yè)往往因短視而短命。戰(zhàn)略預(yù)算被稱為管理界的工業(yè)革命。而目前集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)狀恰恰是缺少戰(zhàn)略預(yù)算管理，有些企業(yè)沒有五年或十年的戰(zhàn)略規(guī)劃，即便有也常是束之高閣，沒有相應(yīng)的預(yù)算與之有效銜接。一方面，全面預(yù)算失去了戰(zhàn)略規(guī)劃的指引，變質(zhì)成經(jīng)營者的短期行為。另一方面，沒有全面預(yù)算的有效支撐，企業(yè)戰(zhàn)略無法落地，企業(yè)價值也難以提升。

（二）全面預(yù)算缺乏組織基礎(chǔ)，沒有全員參與

全面預(yù)算是一種企業(yè)全過程、全方位以及全員參與的預(yù)算管理模式，只有全員參與才能保障實(shí)施的高效性。目前，不少集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算的編制由財務(wù)部全權(quán)負(fù)責(zé)，普遍存在“三無”現(xiàn)象——無獨(dú)立的全面預(yù)算管理組織，無最高決策機(jī)構(gòu)如董事會的領(lǐng)導(dǎo)，無生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售等業(yè)務(wù)部門的參與，全面預(yù)算失去了應(yīng)有的權(quán)威性和導(dǎo)向性，淪為財務(wù)部閉門造車后的數(shù)字游戲。

（三）全面預(yù)算編制的基礎(chǔ)信息不對稱，指標(biāo)分配不合理

集團(tuán)企業(yè)編制全面預(yù)算時，常會以各子公司的歷史業(yè)績，作為制定其下一年度預(yù)算指標(biāo)的主要依據(jù)。但因編制主體、業(yè)務(wù)職能等的不同，各子公司與集團(tuán)層面所獲取的基礎(chǔ)信息不對稱，這樣就易產(chǎn)生鞭打快牛罰勤利懶的問題，常會出現(xiàn)上年度預(yù)算完成較好的子公司背負(fù)更高的預(yù)算指標(biāo)，而業(yè)績差強(qiáng)人意成本開支高的子公司則被要求維持現(xiàn)狀，這樣勢必導(dǎo)致企業(yè)資源的不合理分配和低效使用，也會挫傷子公司負(fù)責(zé)人的工作積極性。

（四）全面預(yù)算信息系統(tǒng)支持不力，事前控制欠缺

集團(tuán)企業(yè)具有分布地域廣、涉獵行業(yè)眾、孫子公司眾多的特點(diǎn)，全面預(yù)算編制的難度也非一般企業(yè)可比，因而多數(shù)集團(tuán)企業(yè)引入了全面預(yù)算信息系統(tǒng)。但由于全面預(yù)算是一項(xiàng)企業(yè)全員參與的工作，上至決策層下至一線員工均需登錄系統(tǒng)，常會導(dǎo)致信息系統(tǒng)運(yùn)行遲緩，數(shù)據(jù)安全性也因非財務(wù)操作人員眾多而受到威脅。不少企業(yè)的信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)無法實(shí)現(xiàn)對接，預(yù)算編制工作量因數(shù)據(jù)的重復(fù)錄入而成倍增長。信息系統(tǒng)的事前控制功能，也因?qū)嵤╇y度大而被多數(shù)企業(yè)棄用，預(yù)算控制主要依靠財務(wù)指標(biāo)的波動警示，最終成了亡羊補(bǔ)牢式的秋后算賬，喪失了事前控制的主動權(quán)。

（五）集團(tuán)全面預(yù)算未能有效整合資源，預(yù)算不修正

全面預(yù)算是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流等進(jìn)行合理配置高效整合的過程。但是，集團(tuán)企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫資源低效運(yùn)行似乎已成常態(tài)。這其中，松散的資金管理更成為集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的硬傷之一，各子公司獨(dú)自為政資金此增彼減，卻因沒有管理集團(tuán)資金池的組織主體而無法統(tǒng)籌使用，籌資成本也因此無謂增加。另一方面，集團(tuán)企業(yè)常會忽視合并預(yù)算的編制工作，導(dǎo)致無法準(zhǔn)確掌控集團(tuán)整體的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量。加之，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變幻莫測，預(yù)算編制前提也將隨之變化，但集團(tuán)企業(yè)往往不進(jìn)行預(yù)算的修正和調(diào)整，這既背離了預(yù)算的導(dǎo)向性目標(biāo)，也影響了企業(yè)戰(zhàn)略的有序推進(jìn)。

（六）全面預(yù)算績效考評體系不完善

預(yù)算績效管理是全面預(yù)算管理的重要組成部分，是企業(yè)預(yù)算得以順利實(shí)施的有效保障。長期以來，企業(yè)績效評價體系主要采用傳統(tǒng)的財務(wù)評估方法，是一種以事后考評為主的靜態(tài)管理模式，過度側(cè)重財務(wù)指標(biāo)的考評，而忽視企業(yè)的外部市場分析，忽視企業(yè)戰(zhàn)略的過程評價，這將削弱企業(yè)創(chuàng)造長期財富的能力。

二、集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理問題的對策

（一）全面預(yù)算應(yīng)堅持以戰(zhàn)略預(yù)算為導(dǎo)向

“做對的事情”永遠(yuǎn)比“把事情做對”更重要，戰(zhàn)略是企業(yè)前進(jìn)的導(dǎo)航，是設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)并對如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的長期的總體規(guī)劃。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)設(shè)立戰(zhàn)略規(guī)劃的專職機(jī)構(gòu)，結(jié)合宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，參照下屬子公司的實(shí)地調(diào)研狀況，編制集團(tuán)未來三年、五年或十年的發(fā)展戰(zhàn)略。全面預(yù)算應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，制訂和實(shí)施企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)和控制標(biāo)準(zhǔn)，全面預(yù)算管理的過程就是戰(zhàn)略目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的量化過程。全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系如同水與舟一般，“水能載舟，亦能覆舟”，兩者相輔相成缺一不可。

（二）健全全面預(yù)算管理的組織體系，確立全面預(yù)算管理的核心地位

集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的組織體系是一個由預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、組織機(jī)構(gòu)、編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)等構(gòu)成的管理網(wǎng)絡(luò)。預(yù)算管理委員會是最高決策機(jī)構(gòu)，以預(yù)算會議的形式審議各級公司的預(yù)算草案，主任由董事長兼任。集團(tuán)及各級公司的財務(wù)部是組織機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)平衡、調(diào)整及匯總各級公司預(yù)算草案，報預(yù)算管理委員會審核，主任由集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)兼任。各級公司是編制和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，將集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)與本公司實(shí)際情況相結(jié)合，由各部門分別制定預(yù)算計劃，編寫預(yù)算編制說明書，主任由公司負(fù)責(zé)人兼任。健全全面預(yù)算管理的組織體系，確立全面預(yù)算在企業(yè)內(nèi)的核心地位，倡導(dǎo)全員參與的管理理念，促進(jìn)集團(tuán)與子公司間、子公司各部門間的溝通與協(xié)作，才能保證全面預(yù)算的順利推行。

（三）實(shí)施有效的預(yù)算執(zhí)行和控制機(jī)制，完善預(yù)算績效考評體系

全面預(yù)算由股東大會審核通過后，成為約束企業(yè)在一定期間內(nèi)所進(jìn)行的經(jīng)營活動的行為準(zhǔn)則，在企業(yè)內(nèi)部具有法律效力。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，還要特別關(guān)注剛性和柔性的合理結(jié)合，當(dāng)影響預(yù)算完成的主要邊界條件發(fā)生重大變化時，應(yīng)按規(guī)定程序進(jìn)行預(yù)算調(diào)整,管理例外事項(xiàng)，保證調(diào)整方案的最優(yōu)化。同時，建立彈性預(yù)算機(jī)制，預(yù)留彈性空間，減少預(yù)算執(zhí)行者因不確定事件而承擔(dān)風(fēng)險的責(zé)任，避免產(chǎn)生不必要的預(yù)算松弛。

集團(tuán)企業(yè)利用信息系統(tǒng)開展全面預(yù)算管理時，應(yīng)本著因地制宜的原則，將信息系統(tǒng)與企業(yè)的業(yè)務(wù)流程相契合，以經(jīng)營和資本預(yù)算為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流預(yù)算為核心，開展預(yù)算的過程控制。設(shè)立負(fù)責(zé)集團(tuán)資金集中管理的財務(wù)公司或結(jié)算中心，與金融機(jī)構(gòu)協(xié)作，最大限度地發(fā)揮資金的集團(tuán)管理優(yōu)勢。建立有效的預(yù)警機(jī)制，通過該信息系統(tǒng)的觸發(fā)提示，將非正常業(yè)務(wù)活動和風(fēng)險遏制在萌芽狀態(tài)，減少經(jīng)營損失。

全面預(yù)算管理應(yīng)堅持“事前控制、事中監(jiān)管、事后考評”的原則，完善預(yù)算績效考評體系，將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，將績效考評與獎懲機(jī)制相結(jié)合，充分發(fā)揮其激勵和約束作用。同時，通過集團(tuán)內(nèi)部審計對預(yù)算全過程進(jìn)行監(jiān)控，強(qiáng)化事前預(yù)防和事中監(jiān)管，并為事后考評提供保障。

三、綜述

集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理通過全員參與、全過程監(jiān)控、全方位評價，逐步完善成為一種高效的管控體系，通過對戰(zhàn)略指標(biāo)的層層分解和考核，明確了集團(tuán)管理層、各級子公司以至每個員工的責(zé)權(quán)利范圍，有效整合企業(yè)各類資源，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]中國注冊會計師協(xié)會.財務(wù)成本管理.北京:經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社.2011.

第8篇：全面預(yù)算的問題及對策范文

2000年10月，中石化經(jīng)過重組分別在中國香港、美國紐約、英國倫敦成功上市，2001年在上海證券交易所上市。上市之后，中石化對外信息披露和加強(qiáng)內(nèi)部管理提出了新的挑戰(zhàn)，這就要求中石化必須以全新的經(jīng)營理念、經(jīng)營機(jī)制、管理模式、運(yùn)作方式進(jìn)行操作，逐步與國際接軌。作為企業(yè)管理的核心，也對提升財務(wù)管理的水平提出了更高的要求。全面預(yù)算管理作為科學(xué)的管理理念和管理方法，正在中石化集團(tuán)加大推廣和實(shí)施的力度。本文以石化行業(yè)為背景，以中石化集團(tuán)公司為代表，分析它如何在實(shí)際中有效的應(yīng)用全面預(yù)算管理。充分推行這一管理工具控制公司的整體運(yùn)作，較好地保證戰(zhàn)略方針的貫徹執(zhí)行和預(yù)定經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，解決困擾經(jīng)營者的分權(quán)管理與集權(quán)控制的矛盾，及時發(fā)現(xiàn)管理中的漏洞，協(xié)調(diào)企業(yè)價值鏈、供應(yīng)鏈、作業(yè)鏈之間的關(guān)系。

【關(guān)鍵詞】

中石化;全面預(yù)算管理;問題;對策

全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營、資本、財務(wù)等各方面的總體計劃，它將企業(yè)全部經(jīng)濟(jì)活動用貨幣形式表示出來。全面預(yù)算的最終反映是一整套預(yù)計的財務(wù)報表和其他附表，主要是用來規(guī)劃計劃期內(nèi)企業(yè)的全部經(jīng)濟(jì)活動及其相關(guān)財務(wù)結(jié)果。

1 中石化實(shí)施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

中石化為了強(qiáng)化預(yù)算管理，促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，保證經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，增強(qiáng)企業(yè)國際競爭力，2008年在各直屬單位廣泛推行全面預(yù)算管理實(shí)施單位達(dá)100%，根據(jù)企業(yè)自身實(shí)際開展了一系列的相關(guān)工作，先后頒發(fā)了《中國石油化工集團(tuán)公司預(yù)算管理施行辦法》和《中國石化股份有限責(zé)任公司全面預(yù)算管理辦法》。全面預(yù)算包括經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。每年根據(jù)“量入為出、控制總量，集中決策、調(diào)整結(jié)構(gòu)，優(yōu)化項(xiàng)目、增加回報”的方針，按照經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算的程序，采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的方式科學(xué)合理地編制年度預(yù)算。

1.1 全面預(yù)算管理實(shí)施的辦法

全面預(yù)算管理通過業(yè)務(wù)、資金、信息的整合，實(shí)現(xiàn)資源合理配置、經(jīng)營持續(xù)改善、價格穩(wěn)定增加的目標(biāo)。在中石化，全面預(yù)算管理的應(yīng)用與公司內(nèi)部控制制度是緊密相連的，全面預(yù)算管理是管理控制系統(tǒng)的重要組成成份，它為公司每年提供年度經(jīng)營目標(biāo)，通過與高層管理部門目標(biāo)的比較，可據(jù)此協(xié)調(diào)各部分預(yù)期業(yè)績同公司整體財務(wù)政策的關(guān)系。

1.2 全面預(yù)算的編制系統(tǒng)

全面預(yù)算管理是通過對內(nèi)部的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行最優(yōu)化配置，采用貨幣計量的辦法具體地、系統(tǒng)地概括企業(yè)未來的經(jīng)濟(jì)活動并進(jìn)行計劃與控制，最終實(shí)現(xiàn)效益最大化的目標(biāo)。

1.3 全面預(yù)算管理系統(tǒng)的應(yīng)用

全面預(yù)算管理及生產(chǎn)經(jīng)營監(jiān)控系統(tǒng)（chemical total budget management system。Total Budgetting Management簡稱TBM/CBM）是繼ERP之后中石化總部推廣實(shí)施的又一信息化工程。該系統(tǒng)是集“預(yù)算編制、、監(jiān)控、分析、考評”為一體的實(shí)時信息查詢系統(tǒng)，旨在搭建“全員參與預(yù)算管理、全程監(jiān)控經(jīng)營活動、全面考評經(jīng)營成果”的信息平臺。

1.4 零基預(yù)算的應(yīng)用

零基預(yù)算（Zero Base Budget）是美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家彼德?派爾（PeterA?Phyrr）于1969年在美國德克薩斯儀器公司創(chuàng)立的。它是指對預(yù)算支出均以“零”為起點(diǎn)，不受歷史預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的影響，一切以費(fèi)用支出的必要性與合理性為評判標(biāo)準(zhǔn)，確定預(yù)算支出。

2 實(shí)施全面預(yù)算管理過程中存在的困難及問題

2.1 全面預(yù)算管理過程中存在的困難

預(yù)算和控制是企業(yè)管理的重點(diǎn)，也是企業(yè)管理的難點(diǎn)，中國石化近年來在不斷推進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)體制改革的同時，十分重視預(yù)算和控制的工作，強(qiáng)化內(nèi)部管理，運(yùn)用先進(jìn)的管理與核算系統(tǒng)實(shí)施一級管理和一級核算，在資金上嚴(yán)格執(zhí)行收支兩條線、?？顚Ｓ么胧谫M(fèi)用上實(shí)行預(yù)算控制管理，建立了一整套內(nèi)部控制制度，規(guī)定了費(fèi)用支出和資金付出的審批權(quán)限，取得了較為明顯的效果。

2.2 全面預(yù)算管理實(shí)施中存在的問題

2.2.1 預(yù)算指標(biāo)調(diào)整滯后

預(yù)算在實(shí)際執(zhí)行過程中經(jīng)常會有一些重大的調(diào)整，如國際原油價格的大幅波動、指令性生產(chǎn)計劃調(diào)整和生產(chǎn)裝置出現(xiàn)緊急停工檢修等。

2.2.2 控制與權(quán)限有偏差

目標(biāo)（指標(biāo)）制定下達(dá)后，如何開展制度化和經(jīng)常化、定期和不定期、自檢和他查相結(jié)合的控制、稽核和檢查，并將此貫穿于事前、事中、事后的全過程，實(shí)際上比選擇關(guān)鍵的控制點(diǎn)更加重要。

2.2.3 預(yù)算與實(shí)際有脫節(jié)

目前中石化采取了先自下而上、后自上而下的方法，實(shí)際制定的時候，由于缺乏對下面可靠的信息來源，在制訂預(yù)算時又迷信、偏重上年數(shù)據(jù)，造成一些單位想方設(shè)法每年增加費(fèi)用支出，以保后一年費(fèi)用。

2.2.4 執(zhí)行與獎懲難掛鉤

目前企業(yè)中一般很少有完善、準(zhǔn)確的考核制度，只是簡單地對總費(fèi)用率和費(fèi)用總額進(jìn)行粗線條的考核，且考核的力度顯得不夠，預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行的差距較大。

3 完善全面預(yù)算管理的對策

3.1 加大全面預(yù)算管理的監(jiān)控力度

目前中石化煉化企業(yè)通過TR模塊對部份預(yù)算費(fèi)用進(jìn)行了監(jiān)控，如接待費(fèi)、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)等;但實(shí)現(xiàn)控制的項(xiàng)目很不完整，費(fèi)用所占總費(fèi)用額度極低，大部份企業(yè)的修理費(fèi)、人工成本、輔助材料、燃料、動力等費(fèi)用仍未納入控制范疇。

3.2 動態(tài)化控制費(fèi)用預(yù)算

以往的預(yù)算管理多“重編制、輕控制”，沒有對經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行實(shí)時控制，往往是月末算賬后才發(fā)現(xiàn)預(yù)算的超支，控制滯后。

3.3 完善計量投入的基礎(chǔ)工作

作為支撐低成本戰(zhàn)略的全面預(yù)算績效評價體系是建立在正確、合理計量基礎(chǔ)之上的。

3.4 推進(jìn)預(yù)算管理理念的認(rèn)同

在企業(yè)中通常認(rèn)為成本預(yù)算管理都是計劃財務(wù)部門的工作，其他如生產(chǎn)部門、技術(shù)部門、物資供應(yīng)部門、人力資源部門和成本預(yù)算管理的關(guān)聯(lián)度不大。

綜上所述，全面預(yù)算管理是一種企業(yè)內(nèi)部控制的會計制度，推行全面預(yù)算管理，以完善財務(wù)管理為中心的企業(yè)管理體制，以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為目的的會計管理活動。

【參考文獻(xiàn)】

[1]丁一著.全面預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)中的應(yīng)用.對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2007年

第9篇：全面預(yù)算的問題及對策范文

（一）預(yù)期并規(guī)劃企業(yè)的增長或收縮

制造企業(yè)在已經(jīng)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上，管理者必須確定未來經(jīng)營增長或收縮的預(yù)期、收益預(yù)期、人員需求預(yù)期及相應(yīng)的費(fèi)用預(yù)期等。通過編制相應(yīng)的預(yù)算，能夠促進(jìn)管理人員站在不同角度對企業(yè)的未來發(fā)展進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃，并及時發(fā)現(xiàn)制造企業(yè)在經(jīng)營中出現(xiàn)的一些瓶頸問題，從而提出更加科學(xué)和具有針對性的企業(yè)發(fā)展建議。

（二）提升制造企業(yè)員工工作積極性

實(shí)施全面預(yù)算管理，把制造企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐步細(xì)分到各個部門及個人，一方面可以有效提升組織內(nèi)部溝通的協(xié)調(diào)性，另一方面能對各個部門的行動進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃。這樣在員工實(shí)際工作過程中可通過預(yù)算發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，從而有效提高企業(yè)員工的責(zé)任感及工作積極性，進(jìn)而提升企業(yè)的凝聚力。

（三）有效控制制造企業(yè)經(jīng)營管理

現(xiàn)階段，我國的一些制造企業(yè)處在轉(zhuǎn)型期，所面臨的預(yù)算管理壓力及期望都會比以往更大。制造企業(yè)通過預(yù)算設(shè)立相應(yīng)的工作目標(biāo)及績效標(biāo)準(zhǔn)，而管理人員按照預(yù)算能夠有效監(jiān)控制造企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況及企業(yè)的經(jīng)營情況，也為企業(yè)員工績效考核提供了相應(yīng)的指南與標(biāo)準(zhǔn)。確定好相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)之后，管理人員可通過預(yù)實(shí)差異情況來對員工進(jìn)行績效評估及考核。因此，如何做好以整體經(jīng)營目標(biāo)為前提的企業(yè)全面預(yù)算，是制造企業(yè)必須采用的一種手段，在實(shí)際的管理工作中具有過程控制、目標(biāo)激勵和有效獎懲等作用。

二、全面預(yù)算管理的特征

首先，全面預(yù)算管理的全員性，主要是指預(yù)算工作要在全體員工的參與下才能夠順利地完成。主要包括兩層含義：一是要將全面預(yù)算管理總目標(biāo)劃分為幾個小目標(biāo)，保證每位員工都有預(yù)算管理目標(biāo)，加強(qiáng)企業(yè)員工的全面預(yù)算管理責(zé)任感；二是在企業(yè)每個部門的配合下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置。其次，全面預(yù)算管理的全程性主要是指在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中全面預(yù)算是全程的，其不僅僅包括編制、匯總、傳達(dá)預(yù)算管理指標(biāo)，還包括執(zhí)行、分析監(jiān)控、考核和激勵預(yù)算等，這樣全程性的管理有利于發(fā)揮出全面預(yù)算管理的指導(dǎo)性作用。再次，全額性是指全面預(yù)算的金額涉及企業(yè)的每個方面，主要包括業(yè)務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算等。

三、制造企業(yè)全面預(yù)算管理存在的典型問題

（一）預(yù)算管理認(rèn)知存在差異

預(yù)算管理是企業(yè)管理的重頭戲，對于制造企業(yè)這樣以資金為本的特殊企業(yè)來說更是重中之重。但是預(yù)算管理一直以來在管理層與執(zhí)行層之間都存在著認(rèn)知上的嚴(yán)重差異。甚至在個別企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)層也對預(yù)算管理的作用及重要性認(rèn)識不足。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為制造企業(yè)的管理重心應(yīng)該放在生產(chǎn)、銷售及市場拓展上，而財務(wù)管理、預(yù)算管理等內(nèi)部管理工作無法為企業(yè)創(chuàng)造眼前利益，可有可無。領(lǐng)導(dǎo)的這種認(rèn)識無形之中會影響到部門管理及具體工作人員在預(yù)算管理方面的態(tài)度?？v觀整個制造企業(yè)，可以說大部分的制造企業(yè)的窗口部門（生產(chǎn)、銷售等）都認(rèn)為預(yù)算管理是“找麻煩”“畫框框”，認(rèn)為預(yù)算管理只是束縛自己的枷鎖，對預(yù)算管理及相關(guān)制度持抵觸態(tài)度，公司領(lǐng)導(dǎo)層與部門之間因?yàn)轭A(yù)算管理的認(rèn)識不一致而造成管理問題的情況也比比皆是。造成這一問題的原因不僅有制度上的也有意識上的，更是未能有效形成預(yù)算管理內(nèi)部環(huán)境的直接表現(xiàn)。

（二）預(yù)算編制缺乏全面性

全面預(yù)算管理的重點(diǎn)在于“全面”，但就目前情況來看，許多制造企業(yè)雖然喊著“全面預(yù)算”的口號，但實(shí)際上并未真正實(shí)現(xiàn)全面，仍然只是將預(yù)算管理工作集中在生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等窗口部門，在其他后勤保障、日常辦公等方面并不重視預(yù)算管理的有效落實(shí)，甚至在管理制度上也有所缺失，從而使全面預(yù)算難以“全面”，無法真正發(fā)揮出預(yù)算管理應(yīng)有的積極作用。

（三）預(yù)算執(zhí)行過程中協(xié)調(diào)性不足

資金是制造企業(yè)賴以生存的最重要保障，企?I對資金使用的規(guī)劃就是“預(yù)算”，然而預(yù)算只是一個計劃，在實(shí)際執(zhí)行過程中難免會因?yàn)橐恍┩话l(fā)問題、臨時變更等讓預(yù)算無法得到有效執(zhí)行。這也就是彈性預(yù)算之所以能夠存在的主要原因。彈性預(yù)算的存在是合理的并有其科學(xué)性的，但是許多時候“彈性”卻變成了“亂彈”，預(yù)算面臨調(diào)整時無計劃、無規(guī)范、無責(zé)任人，從而讓預(yù)算編制最終變成一紙空談，根本無法起到約束資金使用及管理的作用。

四、提高制造企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用效果的有效措施

（一）使用完善有效的預(yù)算管理工具

雖然大型企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的效果良好，但還是應(yīng)該學(xué)習(xí)其他企業(yè)有效的管理模式，再根據(jù)自身情況和市場變化對其進(jìn)行調(diào)整。制造企業(yè)在發(fā)展過程中可采用以下管理工具：在企業(yè)預(yù)算管理實(shí)施的初期，可以進(jìn)行簡單的手工預(yù)算記錄，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，由手工預(yù)算記錄逐漸向相關(guān)的財務(wù)軟件進(jìn)行轉(zhuǎn)換，保證數(shù)據(jù)的安全性和可靠性，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，要使用專業(yè)系統(tǒng)的預(yù)算管理軟件進(jìn)行商業(yè)性的保護(hù)，所以使用完善有效的預(yù)算管理工具對企業(yè)的發(fā)展尤為重要。

（二）應(yīng)用有效的預(yù)算管理模式

企業(yè)預(yù)算管理模式也具有和企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)相一致的部分，預(yù)算管理模式更加重視企業(yè)的資本預(yù)算。制造企業(yè)在企業(yè)發(fā)展初期，會更加重視對自身產(chǎn)品的技術(shù)研發(fā)和市場開發(fā)，企業(yè)的重心偏向這兩方面則要求企業(yè)在這個階段以固定資本預(yù)算為主，下一階段隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，提高產(chǎn)品的市場占有率成為企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)，從而提高企業(yè)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率。當(dāng)企業(yè)的競爭力不斷提高，則會對產(chǎn)品成本的控制更加嚴(yán)格，此時企業(yè)預(yù)算管理模式的重心也就會自然過渡到成本預(yù)算控制，形成長期成本分?jǐn)傄庾R。綜上所述，制造企業(yè)應(yīng)用適合有效的預(yù)算管理模式，有利于實(shí)現(xiàn)資本效益最大化的管理，更有利于企業(yè)健康穩(wěn)定地發(fā)展。

（三）建立系統(tǒng)的全面預(yù)算管理成果評價體系

由于受到自身企業(yè)規(guī)模小，產(chǎn)品市場占有率低，技術(shù)研發(fā)水平有限等因素的影響，制造企業(yè)的發(fā)展還是依賴于企業(yè)的基層員工，只有提高企業(yè)員工的工作效率，才會增加企業(yè)的效益。所以小企業(yè)在考慮自身發(fā)展和市場變化的前提下，要善于發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身的缺點(diǎn)，汲取大企業(yè)管理績效評價體系的優(yōu)點(diǎn)，制定適合小型制造企業(yè)的管理績效評價體系。

五、結(jié)語