煙草企業(yè)全面預(yù)算管理研究

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摘要：全面預(yù)算管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，提升管理水平的有效手段。煙草商業(yè)企業(yè)雖然建立并實(shí)施了全面預(yù)算管理體系，但在實(shí)踐中常常存在控制力不強(qiáng)、執(zhí)行率低等問題，更有職能部門將預(yù)算管理視為負(fù)擔(dān)，執(zhí)行過程中流于形式，使預(yù)算管理很難發(fā)揮應(yīng)有的作用。文章介紹了全面預(yù)算管理和全面預(yù)算管理體系的內(nèi)涵；分析了當(dāng)前煙草商業(yè)企業(yè)在全面預(yù)算管理中存在的一些突出問題；針對存在的問題，提出了做好全面預(yù)算管理工作的四點(diǎn)建議，以幫助企業(yè)建立完善的預(yù)算管理體系，發(fā)揮預(yù)算管理的管理效用。

關(guān)鍵詞：煙草商業(yè)企業(yè)；全面預(yù)算管理；研究

全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的一個重要手段，它貫穿于企業(yè)目標(biāo)、實(shí)施、管控、評價和激勵的整個過程，是企業(yè)經(jīng)營計劃和落實(shí)的財務(wù)形式體現(xiàn)，對一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，優(yōu)化資產(chǎn)配置，控制成本費(fèi)用，提升企業(yè)效益有著十分重要的作用。多年來，企業(yè)一直推行預(yù)算管理，但是對全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和作用卻沒有真正理解。企業(yè)每年編制預(yù)算只是例行上級交辦的任務(wù)，企業(yè)內(nèi)部也主要是財務(wù)部門負(fù)責(zé)實(shí)施。名曰全面預(yù)算，實(shí)際成了財務(wù)部門的一項(xiàng)工作內(nèi)容，有全面之名，卻無全面之實(shí)。

一、全面預(yù)算管理相關(guān)內(nèi)容概述

（一）全面預(yù)算的內(nèi)容

全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定時期內(nèi)（一般為一年或者一個既定的期間內(nèi)）經(jīng)營、財務(wù)、投資等價值流向的相關(guān)總體計劃。全面預(yù)算應(yīng)該圍繞企業(yè)的年度計劃開展，以企業(yè)的卷煙銷售為發(fā)起點(diǎn)，內(nèi)容涵蓋了采購業(yè)務(wù)、銷售業(yè)務(wù)、費(fèi)用支出、其他業(yè)務(wù)收支和營業(yè)外收支，以現(xiàn)金流流為反映形式，最后形成包含企業(yè)主要經(jīng)營指標(biāo)的各類財務(wù)報表。各個預(yù)算項(xiàng)目或者模塊之間既有所區(qū)別又互相聯(lián)系，共同形成了企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。

（二）全面預(yù)算管理體系的內(nèi)容

全面預(yù)算管理體系是一個多層次、多角度的復(fù)雜系統(tǒng)。從管理的層次看，全面預(yù)算體系涵蓋了管理層的治理、職能部門的管理、各個崗位的配合和落實(shí)；從預(yù)算的內(nèi)容看，全面預(yù)算覆蓋了企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營、成本費(fèi)用的控制及企業(yè)發(fā)展的預(yù)期目標(biāo)；從預(yù)算的作用看，全面預(yù)算體系不僅是企業(yè)管理的財務(wù)體現(xiàn)，也是企業(yè)績效評價的一個重要內(nèi)容，是事前、事中和事后全過程的控制。

二、煙草商業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理工作的不足

目前，企業(yè)推行的全面預(yù)算管理之所以成效不明顯，主要存在以下幾方面的問題。

（一）企業(yè)環(huán)境方面

受專賣體制影響，煙草企業(yè)雖處于不斷發(fā)展市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境中，卻有自己的生態(tài)系統(tǒng)，仍然實(shí)行的計劃經(jīng)濟(jì)政策，卷煙不愁賣，效益年年漲，企業(yè)員工優(yōu)越感較強(qiáng)，缺乏危機(jī)意識。煙草商業(yè)企業(yè)作為卷煙流通企業(yè)，從經(jīng)營范圍上看，有地域的專賣政策保護(hù)；從購銷業(yè)務(wù)上看，行業(yè)政策限定了經(jīng)營業(yè)務(wù)的收入和成本，從企業(yè)性質(zhì)看，國有企業(yè)的性質(zhì)讓管理層有了“打工者”的定位，喪失了積極性和進(jìn)取心。在這種環(huán)境下，很多企業(yè)推行全面預(yù)算管理可能只是作為一項(xiàng)上級委派的任務(wù)，是形式上的“追時髦”，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境對全面預(yù)算管理體系的制約沒有引起管理層的重視和反思。全面預(yù)算管理不僅僅是企業(yè)管理的一種手段，更反映了一個企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。企業(yè)內(nèi)部沒有良好的運(yùn)行機(jī)制和推行全面預(yù)算管理的氛圍，實(shí)施全面預(yù)算管理寸步難行。

（二）組織機(jī)構(gòu)方面

全面預(yù)算管理是一種與公司治理相結(jié)合，貫穿企業(yè)各個管理層次的權(quán)利與責(zé)任安排，并通過這種權(quán)利和責(zé)任以及相應(yīng)利益分配，實(shí)現(xiàn)涵蓋全部業(yè)務(wù)和流程的內(nèi)部管理與控制機(jī)制。全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)是運(yùn)行順暢的管理組織架構(gòu)。沒有這種堅實(shí)的基礎(chǔ)，企業(yè)的預(yù)算管理得不到貫徹和重視，最終只能流于形式。當(dāng)前，煙草商業(yè)企業(yè)的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行并不十分順暢，從上至下職能的發(fā)揮并不充分，相應(yīng)的職責(zé)界定并不清晰，組織權(quán)限僅停留在紙面的制度上面。

（三）管理意識方面

首先，管理層對全面預(yù)算的本質(zhì)認(rèn)識不清楚。在預(yù)算管理過程中只重視企業(yè)盈利能力指標(biāo)的數(shù)據(jù)，對預(yù)算數(shù)據(jù)的來源從不過問，預(yù)算數(shù)據(jù)的科學(xué)性和可行性也就無法保證。這種只重結(jié)果不問過程的行為恰恰將全面預(yù)算管理體系架空，使職能部門產(chǎn)生短期行為，最終造成實(shí)際執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)較大偏差。其次，全體員工的參與度不夠。煙草商業(yè)企業(yè)中，普遍人為預(yù)算管理強(qiáng)加給他們的多余工作，是財務(wù)部門將本職工作向其他部門分解。在這種意識支配下，職能部門在編制預(yù)算過程中，或者消極應(yīng)付，脫離業(yè)務(wù)隨意編報數(shù)；或者怨聲載道，圍繞考核指標(biāo)將預(yù)算數(shù)據(jù)控制在輕松完成的范圍內(nèi)。預(yù)算方案整體質(zhì)量低下，脫離實(shí)際，影響了管理層的判斷和決策。

三、完善企業(yè)全面預(yù)算管理的幾點(diǎn)建議

針對上述工作中存在的不足，建議從以下幾個方面著手，做好企業(yè)的預(yù)算管理工作。

（一）發(fā)揮全面預(yù)算管理組織職能

煙草商業(yè)企業(yè)的全面預(yù)算管理組織一般包含三個層級：一是樹立全面預(yù)算管理委員會的權(quán)威。預(yù)算管理委員會作為預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)，是組織領(lǐng)導(dǎo)公司全面預(yù)算管理的最高權(quán)力組織，應(yīng)該充分發(fā)揮決策權(quán)，不僅是審議通過預(yù)算方案，更應(yīng)該行使駁回權(quán)、否決權(quán)和平衡調(diào)整的權(quán)利。只有這樣，下級編報預(yù)算時才能引起高度的重視。二是預(yù)算管理辦公室作為預(yù)算委員會的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)預(yù)算制定、控制、考核等日常管理工作。三是各預(yù)算責(zé)任中心應(yīng)該將企業(yè)的目標(biāo)和責(zé)任中心的工作計劃科學(xué)合理的轉(zhuǎn)化為預(yù)算指標(biāo)。特別需要指出的是，全面預(yù)算的一個重要特征是全員參與，是一個企業(yè)整體行為，需要從管理層到基層每個崗位員工共同參與。不能將財務(wù)計劃視為全面預(yù)算，更不能以財務(wù)管理部門取代全面預(yù)算管理組織。在全面預(yù)算管理體系中，各個預(yù)算責(zé)任中心是預(yù)算編報執(zhí)行的主體，財務(wù)部門只是起到協(xié)調(diào)配合和整理數(shù)據(jù)的職責(zé)。

（二）改進(jìn)預(yù)算管控模式

預(yù)算管控要以控制為手段，調(diào)整為目的，確保預(yù)算目標(biāo)符合實(shí)際，與企業(yè)經(jīng)營管理規(guī)劃保持一致。預(yù)算控制分為事前控制、事中控制和事后控制三部分。事前控制就是在編制預(yù)算過程決策機(jī)構(gòu)和歸口管理部門對下級上報的各類預(yù)算要進(jìn)行充分討論，結(jié)合年度目標(biāo)、管理要求和對標(biāo)數(shù)據(jù)，帶著質(zhì)疑的態(tài)度進(jìn)行研討論證，并提出修改建議，通過反復(fù)修改達(dá)到各項(xiàng)預(yù)期的平衡。事中控制則是實(shí)際執(zhí)行過程中，各預(yù)算責(zé)任中心的預(yù)算控制指標(biāo)值與預(yù)算指標(biāo)值對比，通過預(yù)算執(zhí)行率的偏差的分析，糾正執(zhí)行過程中存在的問題。特別是當(dāng)市場環(huán)境發(fā)生變化、企業(yè)發(fā)生重點(diǎn)變動事項(xiàng)、年度目標(biāo)有新的調(diào)整時，必須對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整；事后控制就是通過財務(wù)部門對于一個會計期間內(nèi)的實(shí)際經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)結(jié)果與預(yù)算相比較、分析，業(yè)務(wù)部門配合解釋差異偏離原因，最終形成預(yù)算分析和考核結(jié)果。事后控制的意義在于既能起到警示教育作用，更是為以后預(yù)算管理積累數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)。

（三）提升預(yù)算考核力度

將預(yù)算考核與職工的升遷、薪資變動和年終獎分配等直接掛鉤。設(shè)定職工業(yè)績考核指標(biāo)與預(yù)算管理相關(guān)聯(lián)的考核指標(biāo)體系。讓職工明白業(yè)績考核是與預(yù)算指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)直接相關(guān)。公司的預(yù)算目標(biāo)與職工個人利益捆綁在一起的。目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，職工薪資、升遷等受益；預(yù)算目標(biāo)偏差，職工利益受牽連。這樣人人都會視目標(biāo)為工作動力。經(jīng)過將職工業(yè)績考核與預(yù)算考評相結(jié)合的這個過程，被“全員”參與的公司預(yù)算在“全額”的范圍內(nèi)，“全程”執(zhí)行。預(yù)算管理工作質(zhì)量一定會有質(zhì)的飛躍。

（四）加強(qiáng)對預(yù)算管理人員的培訓(xùn)

預(yù)算管理培訓(xùn)可以從兩個方面開展：一是全面預(yù)算管理知識的培訓(xùn)，包含全面預(yù)算管理的初步知識，實(shí)務(wù)操作和后續(xù)教育。特別是對于那些一直在本公司基層工作，由于機(jī)緣巧合，升職到關(guān)鍵崗位的部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行培訓(xùn)。盡快彌補(bǔ)其業(yè)務(wù)不足的缺陷。這樣便于將全面預(yù)算管理思想貫徹于公司上下，全員參與。同時也讓大家有意識對于預(yù)算管理從一而終全程參與，不至于半途而廢。二是基本財務(wù)知識的培訓(xùn)，讓他們知道自己在全面預(yù)算管理實(shí)施過程中所起到的作用對于公司的利潤表、資產(chǎn)負(fù)債表帶來什么樣的影響，哪些費(fèi)用值得他們重視和關(guān)注。這樣公司上下用同樣的“語言”說話，彼此溝通起來就不困難，也不至于對“預(yù)算管理是財務(wù)的預(yù)算管理”有偏見。

四、結(jié)語

實(shí)踐證明全面預(yù)算管理是一種成熟并行之有效的管理工具。在經(jīng)濟(jì)已經(jīng)全球一體化的今天，已經(jīng)作為一種“語言”為眾多企業(yè)在管理企業(yè)中所使用。它是幫助企業(yè)制定全面計劃、協(xié)調(diào)各方面資源、控制和業(yè)績評價的相對客觀、公正、準(zhǔn)確的工具。在特定的市場環(huán)境下，企業(yè)采用合理的預(yù)算管理模式，對提高企業(yè)管理水平和市場競爭力，增強(qiáng)企業(yè)防御風(fēng)險的能力都起到至關(guān)重要的意義。

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作者：周保國 單位 ： 甘肅省煙草公司平?jīng)鍪泄?/p>