煙草企業(yè)員工培訓(xùn)策略研究
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煙草行業(yè)幾年來一直強(qiáng)調(diào)“全員培訓(xùn)、全年培訓(xùn)”，對員工的培訓(xùn)開發(fā)工作不能說不重視，下了很大功夫，花了很多精力，也取得了相當(dāng)成效，但是，不可否認(rèn)，由于種種原因，煙草基層企業(yè)在員工的培訓(xùn)開發(fā)方面還不同程度存在著重使用、輕開發(fā)、強(qiáng)形式、弱評估的現(xiàn)象，基層員工也往往視培訓(xùn)為任務(wù)，甚至是一種負(fù)擔(dān)，培訓(xùn)效果難以轉(zhuǎn)化，可謂投入大、收效微，培訓(xùn)效果打折扣，培訓(xùn)目的難達(dá)成。
（一）缺少培訓(xùn)需求分析，培訓(xùn)針對性差。企業(yè)在制定培訓(xùn)計劃時，主要由各業(yè)務(wù)和職能部門提供培訓(xùn)需求，培訓(xùn)管理部門簡單匯總，并未對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的績效進(jìn)行深入分析，難以把握培訓(xùn)的重點，造成培訓(xùn)缺乏針對性，員工對培訓(xùn)的認(rèn)可度較低。另外，基層企業(yè)在制定培訓(xùn)計劃前，也未對員工的崗位特點、能力差異、知識水平等進(jìn)行細(xì)分，培訓(xùn)時采取“一鍋燴”的方式，打個不恰當(dāng)?shù)谋确剑壕秃帽刃W(xué)生、大學(xué)生，又或者是醫(yī)生、律師坐在同一個教室聽同一個老師講授同樣的課程一樣，培訓(xùn)對象的文化層次和崗位不同，其接受能力和所關(guān)注的核心就不會一樣，如此千篇一律，勢必影響培訓(xùn)的效果。
（二）缺乏控制監(jiān)督，培訓(xùn)計劃落實難。企業(yè)制定培訓(xùn)計劃后，作為培訓(xùn)管理部門，很少督促培訓(xùn)主辦部門按照計劃落實培訓(xùn)任務(wù)，加之基層企業(yè)多以業(yè)務(wù)指標(biāo)為重，忙起業(yè)務(wù)來，就自然忽視培訓(xùn)，認(rèn)為與其費時費力搞培訓(xùn)，倒不如干點實際的，造成計劃和執(zhí)行兩張皮。即使按照計劃執(zhí)行培訓(xùn)，培訓(xùn)管理部門也極少參與進(jìn)來，對培訓(xùn)過程進(jìn)行專業(yè)的指導(dǎo)監(jiān)督，培訓(xùn)也就演變成一種完成任務(wù)的形式主義。
（三）培訓(xùn)內(nèi)容單調(diào)乏味，員工主動參與性弱?；鶎悠髽I(yè)的培訓(xùn)對象多為基層一線員工，培訓(xùn)內(nèi)容基本上以具體的業(yè)務(wù)操作為主，且每年的培訓(xùn)項目如出一轍，缺乏新意，如果培訓(xùn)方式再缺少靈活性，就很難激發(fā)員工的培訓(xùn)熱情，員工內(nèi)心認(rèn)為自己是“被培訓(xùn)”，產(chǎn)生“要我培訓(xùn)”的無奈，迸發(fā)不出“我要培訓(xùn)”的激情。如前所述，基層企業(yè)既然以完成業(yè)務(wù)指標(biāo)為主要工作內(nèi)容，培訓(xùn)自然成為次要的附屬物，即使培訓(xùn)也多是單純地為業(yè)務(wù)而辦，不考慮員工的思想素質(zhì)的提高和職業(yè)素養(yǎng)的培養(yǎng)，更遑論員工的能力發(fā)展和潛力開發(fā)。
（四）淡化培訓(xùn)評估，培訓(xùn)效果難轉(zhuǎn)化。培訓(xùn)是通過一定的培訓(xùn)手段，使員工掌握知識，增長才智，提升自身綜合素質(zhì)；發(fā)展能力，挖掘潛力，培養(yǎng)創(chuàng)新力，把培訓(xùn)結(jié)果應(yīng)用于工作實踐，轉(zhuǎn)化為推動工作上水平的有效方法，從而幫助企業(yè)達(dá)成經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，這是培訓(xùn)的目的所在，也是培訓(xùn)的核心價值。但是，在煙草基層企業(yè)的培訓(xùn)實踐中，這卻往往成為令基層企業(yè)培訓(xùn)管理部門和各級主管頭疼的問題。他們總是心存疑問：投入那么大的精力，員工是否真的從培訓(xùn)中獲取了應(yīng)有的知識？績效能否得到改善？效果究竟體現(xiàn)在哪里？之所以如此，筆者認(rèn)為其原因就在于對培訓(xùn)評估的淡化，缺乏對培訓(xùn)前、培訓(xùn)中、培訓(xùn)后的有效評估?；鶎悠髽I(yè)所謂的培訓(xùn)評估，往往就是對參培人員進(jìn)行一下測試，看其對培訓(xùn)內(nèi)容掌握到何種程度。這種對培訓(xùn)評估認(rèn)識上的偏差，難免忽視對培訓(xùn)師、培訓(xùn)對象、培訓(xùn)方法、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)環(huán)境、培訓(xùn)效益等方面的評估。因此，存在上述疑問，也就不難解釋了。
（一）開展培訓(xùn)需求分析，建立多層次的員工培訓(xùn)體系。企業(yè)的一切活動都應(yīng)該圍繞其戰(zhàn)略目標(biāo)開展，培訓(xùn)作為企業(yè)的一項基礎(chǔ)管理活動，也同樣是為實現(xiàn)戰(zhàn)略任務(wù)服務(wù)的，偏離企業(yè)戰(zhàn)略的培訓(xùn)，不但毫無意義，而且可能會阻礙企業(yè)朝著既定的方向發(fā)展。因此，要從企業(yè)的戰(zhàn)略中挖掘出培訓(xùn)的方向，制定培訓(xùn)規(guī)劃。要對企業(yè)的培訓(xùn)資源進(jìn)行分析，包括師資、培訓(xùn)教材、培訓(xùn)設(shè)備和場地等，通過整合優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)資源，提高投入產(chǎn)出比。要全面分析員工隊伍
（二）加強(qiáng)內(nèi)訓(xùn)師資建設(shè)，挖掘內(nèi)部培訓(xùn)資源。如前所述，基層企業(yè)多是針對技能和實踐操作能力的提高開展的培訓(xùn)，利用行業(yè)內(nèi)熟悉政策、精通業(yè)務(wù)的技術(shù)骨干作為培訓(xùn)師進(jìn)行培訓(xùn)，更能結(jié)合工作實際，增強(qiáng)培訓(xùn)的針對性和有效性。因此，煙草基層企業(yè)要善于挖掘和利用內(nèi)部培訓(xùn)資源，培養(yǎng)一批政治素質(zhì)高、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、善于溝通、掌握培訓(xùn)技巧的內(nèi)訓(xùn)師隊伍。針對各類崗位性質(zhì)，在行業(yè)內(nèi)部選拔一批內(nèi)部培訓(xùn)講師，有計劃地選派他們參加行業(yè)內(nèi)外的內(nèi)訓(xùn)師培訓(xùn)，鼓勵其獲取培訓(xùn)師國家職業(yè)資格，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師資庫。建立健全內(nèi)訓(xùn)師培養(yǎng)、評價和激勵機(jī)制，加強(qiáng)對內(nèi)訓(xùn)師的考核評價，根據(jù)評價結(jié)果，實行內(nèi)訓(xùn)師等級升降制度。對能力突出、考核優(yōu)秀、效果明顯且具備相應(yīng)資格的內(nèi)訓(xùn)師，企業(yè)可嘗試聘任為首席內(nèi)訓(xùn)師，加大物質(zhì)和精神獎勵，增強(qiáng)培訓(xùn)的主動性和積極性。
（三）運用目標(biāo)管理，強(qiáng)化培訓(xùn)過程控制。目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實現(xiàn)。根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)確定企業(yè)的整體培訓(xùn)目標(biāo)，再層層分解至培訓(xùn)管理部門和培訓(xùn)主辦部門，進(jìn)而細(xì)化到每一個培訓(xùn)參與人員，從而明確每一名培訓(xùn)參與者的責(zé)任。在培訓(xùn)過程中，根據(jù)明確的培訓(xùn)目標(biāo)，按照SMART（具體的、可衡量的、可實現(xiàn)的、現(xiàn)實的、有時限的）原則，制定培訓(xùn)考核指標(biāo)，加強(qiáng)培訓(xùn)考核，包括對培訓(xùn)管理人員、培訓(xùn)講師、培訓(xùn)學(xué)員的考核，考核結(jié)果與績效掛鉤，作為薪酬和晉升的依據(jù)。
（四）強(qiáng)化培訓(xùn)評估，提高培訓(xùn)質(zhì)量。前文提到，培訓(xùn)評估是煙草基層企業(yè)培訓(xùn)的軟肋，是影響培訓(xùn)質(zhì)量的重要因素。這里，筆者建議應(yīng)用柯氏四級評估模式，即“4R”模式，進(jìn)行培訓(xùn)評估。一是反應(yīng)評估。評估受訓(xùn)者的滿意程度，在培訓(xùn)中或培訓(xùn)結(jié)束時，了解受訓(xùn)者對培訓(xùn)講師、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)環(huán)境的意見和要求。二是學(xué)習(xí)評估。在培訓(xùn)結(jié)束時，評估受訓(xùn)者在培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到了什么？知識和技能有多大程度的提高？三是行為評估。在培訓(xùn)后3—6個月時進(jìn)行，評估受訓(xùn)者在經(jīng)過培訓(xùn)后，其行為有無改變，是否在工作中應(yīng)用所學(xué)知識。四是結(jié)果評估。一般在培訓(xùn)結(jié)束6個月后進(jìn)行，評估培訓(xùn)對組織績效的影響，看組織是否因為員工的培訓(xùn)而經(jīng)營的更好。在運用“4R”模式進(jìn)行培訓(xùn)評估時，要根據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)，明確評估的方向和目的，確定科學(xué)的評估標(biāo)準(zhǔn)和評估指標(biāo)體系，在不同的評估階段，采用合適的評估方法，以此提高培訓(xùn)質(zhì)量。
（五）實施員工幫助計劃，促使員工成才。員工幫助計劃（EAP）是由企業(yè)為員工設(shè)置的一套系統(tǒng)的、長期的福利與支持項目，通過專業(yè)人員對組織的診斷、建議和對員工及其直屬親人提供的專業(yè)指導(dǎo)、培訓(xùn)和咨詢，旨在幫助解決員工及其家庭成員的各種心理和行為問題，提高員工個人績效和組織整體績效?；鶎悠髽I(yè)員工之所以缺乏參與培訓(xùn)的主動性，一方面是因為培訓(xùn)本身不能引起他們的強(qiáng)烈興趣，另一方面員工自身的工作壓力和家庭事務(wù)不能使他們?nèi)硇耐度氲脚嘤?xùn)中。在長期的培訓(xùn)過程中，恰當(dāng)引入員工幫助計劃策略，如在培訓(xùn)期間開展適當(dāng)?shù)奈捏w活動，或者插入有益的健康和心理講座，既可以幫助他們減輕心理負(fù)擔(dān)，消除家庭顧慮，增加培訓(xùn)熱情，同時也有利于培養(yǎng)健康的生活方式。雖然員工幫助計劃是一套系統(tǒng)的支持項目，但也不妨將其試用于個體的培訓(xùn)方案，通過分析掌握每個員工的個性特質(zhì)和績效表現(xiàn)，由培訓(xùn)師和業(yè)務(wù)標(biāo)兵進(jìn)行一對一的心理輔導(dǎo)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，促使每一名員工在崗位上成才,無形中增加工作的動力，推動了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和管理水平的提高。（本文作者：楊光焰 單位：周口市煙草公司）
