員工優(yōu)化方案精選(九篇)

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第1篇：員工優(yōu)化方案范文

在結(jié)合相關(guān)資料分析我國煤炭企業(yè)員工培訓(xùn)現(xiàn)狀后，發(fā)現(xiàn)當前煤炭企業(yè)一線員工培訓(xùn)主要存在以下幾個問題。①崗位技能培訓(xùn)針對性差。由于不了解員工真實的想法和需求，管理人員在安排培訓(xùn)時較主觀和單一，造成一定程度資源浪費，培訓(xùn)效率低下。例如，培訓(xùn)時間和次數(shù)安排不合理。不同人員掌握知識技能的熟練程度不同，但仍要參加相同的大范圍培訓(xùn)。②員工安全意識不夠。近年來，雖然國家、政府、企業(yè)都在強調(diào)安全生產(chǎn)的重要性，強調(diào)把職工（尤其是井下直接工作人員）的生命安全放在首位，可是仍然會發(fā)生重大安全事故，理論與實際還是存在一定的差距。員工的實際操作，管理人員無有效監(jiān)控，事故的發(fā)生常常是由于員工自身的不合規(guī)操作與大意疏忽造成的。③思想文化教育不足。由于對工作性質(zhì)認識不清，工作責(zé)任感差，加之煤炭企業(yè)各工種都是以隊為基本單位，隊伍中必然有人多付出，有人偷懶，不同的付出同樣的回報必定產(chǎn)生消極影響，拉低整個隊伍的效能，最終影響企業(yè)的健康發(fā)展。④培訓(xùn)效果反饋機制不健全。大部分培訓(xùn)都比較注重前期的準備工作和培訓(xùn)的內(nèi)容，但培訓(xùn)質(zhì)量的高低卻無人問津，由于沒有做到善始善終，沒有及時的總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，必然無法達到良好的循環(huán)上升結(jié)構(gòu)，無法為以后的培訓(xùn)提供借鑒。

2煤炭企業(yè)一線員工培訓(xùn)方案的設(shè)計與優(yōu)化

針對以上問題，本文主要給出以下幾種培訓(xùn)方案與建議，希望有助于煤炭企業(yè)的培訓(xùn)體系改進。

2.1加強培訓(xùn)的針對性

充分了解一線員工的年齡分布、文化程度、知識的需求點來進行崗位技能培訓(xùn)，設(shè)計培訓(xùn)途徑、培訓(xùn)方法、培訓(xùn)內(nèi)容與培訓(xùn)次數(shù)等。強化生產(chǎn)各環(huán)節(jié)中掌握關(guān)鍵技術(shù)的員工培訓(xùn)和操作層面員工的技能培訓(xùn)。①豐富培訓(xùn)的方式。在考慮企業(yè)培訓(xùn)的成本和效益的前提下，在培訓(xùn)方式上創(chuàng)新，具體可按不同年齡段和不同文化程度分別組織。例如，新員工到崗必須接受現(xiàn)場演練或者老員工親自示范，并發(fā)給手冊、光碟、視頻等聲像資料補充學(xué)習(xí)；大學(xué)本科學(xué)歷以上的員工，再教育可到院校接受系統(tǒng)培訓(xùn)、建立網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)平臺；有一定工作經(jīng)驗的員工可定期接受外聘講師到公司的集中授課進行提升；部門內(nèi)部可組織經(jīng)驗交流與分享討論、由公司內(nèi)部優(yōu)秀的工作人員進行講授等。②改進較模糊的培訓(xùn)方法。一是，解決關(guān)鍵崗位人員的培訓(xùn)問題。企業(yè)應(yīng)當充分利用現(xiàn)有的中專技校畢業(yè)生，將其充實到關(guān)鍵崗位上，通過現(xiàn)場培訓(xùn)和“師帶徒”式的學(xué)習(xí)，縮短適應(yīng)周期，成為具備較高專業(yè)素質(zhì)的正式工人。二是，劃分對象層次，將所有的崗位進行細分歸類。企業(yè)制定的年度或月度培訓(xùn)計劃應(yīng)具體到部門內(nèi)部每一類人員，結(jié)合這類人員的需求再制定相應(yīng)的計劃并最終實施，大體保證讓所有員工都在培訓(xùn)中提高自身水平。③突出培訓(xùn)內(nèi)容的重點。一是通識性知識培訓(xùn)，可從煤礦安全生產(chǎn)法律法規(guī)、煤礦安全管理的概念任務(wù)、煤礦開采安全、職業(yè)病防治、事故應(yīng)急處置、自救與創(chuàng)傷急救等方面入手；二是專業(yè)性知識培訓(xùn)，可從安全技術(shù)知識、生產(chǎn)技術(shù)知識、爆破技術(shù)知識、運輸技術(shù)知識、煤礦電焊技術(shù)知識等方面有類別有針對的開展?，F(xiàn)就煤礦井下電工作業(yè)組、煤礦防突作業(yè)組兩類培訓(xùn)內(nèi)容學(xué)時進行安排，其他工種均可依據(jù)下列方式設(shè)計，見表1、表2。④實現(xiàn)培訓(xùn)次數(shù)差異化。工作內(nèi)容和設(shè)備環(huán)境更新較快的崗位，應(yīng)適當增加員工培訓(xùn)頻率；而相對較固定變化較小的工作崗位，可以考慮降低培訓(xùn)頻率，以方便其有更多時間和精力熟練掌握工作技能。

2.2嚴抓安全生產(chǎn)，定期對員工進行安全教育

煤炭企業(yè)始終要求以安全生產(chǎn)為目的，一線員工作為煤礦安全工作的主體，其安全意識的高低和對安全知識的掌握程度，直接關(guān)系到安全工作能否順利進行。①嚴格安全準入。重點組織開展煤礦、非煤企業(yè)“三項崗位”人員安全生產(chǎn)培訓(xùn)（初訓(xùn)、復(fù)訓(xùn)、再培訓(xùn)）工作；認真組織開展除“三項崗位”人員以外的其他從業(yè)人員的安全生產(chǎn)培訓(xùn)，確保全部從業(yè)人員入職上崗符合國家法定要求。②全面普及持證上崗。明確責(zé)任主體，最大程度的消除人為事故的發(fā)生率。認真組織完成除特種作業(yè)人員以外的煤礦特有工種和非煤主要技術(shù)工種的崗位操作資格培訓(xùn)，組織好煤礦新招井下勞動預(yù)備制人員的培訓(xùn)，實現(xiàn)煤礦、非煤單位從業(yè)人員全部經(jīng)過培（復(fù)）訓(xùn)合格后持證上崗。③開展安全教育，如，開設(shè)安全知識培訓(xùn)班，舉辦安全演講比賽，安全經(jīng)驗交流會等。

2.3加強員工思想文化教育

只有提高員工的思想素質(zhì)，抓好員工的職業(yè)道德教育，才能使其清除私心雜念，克服拜金主義，增強職業(yè)道德和法制觀念，認識到自身和企業(yè)的緊密聯(lián)系，培養(yǎng)主人翁的精神和集體榮譽感，這樣才能形成積極向上的工作氛圍。

2.4完善培訓(xùn)效果的評估機制

第2篇：員工優(yōu)化方案范文

關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 工程管理人員 績效考核 優(yōu)化設(shè)計

PT公司是一家具有市政公用工程施工總承包貳級資質(zhì)的小型國有企業(yè)。近年來，既面臨著外地、民營施工企業(yè)大量入住城市以分割市場的外憂，又擔(dān)負著必須又好又快發(fā)展、保持優(yōu)勢地位的內(nèi)部責(zé)任。針對外部環(huán)境和內(nèi)部形勢，PT公司做出了提高工程總承包能力，更好地服務(wù)于本市建筑市場的戰(zhàn)略選擇。但是，目前公司出現(xiàn)了人才外流、引進新型復(fù)合人才成本高昂的人力資源管理困境。如何防止人才外流，吸引復(fù)合型人才，在建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的新一輪調(diào)整中能迅速搶占領(lǐng)先地位以實現(xiàn)戰(zhàn)略所要求的經(jīng)營績效，成為公司首當其沖的難題。

PT公司現(xiàn)有工程管理人員46人，以男性員工為主，辦公地點均在施工現(xiàn)場。具體職責(zé)為負責(zé)整個工程項目的施工計劃與進度管理、施工技術(shù)質(zhì)量管理、施工現(xiàn)場材料設(shè)備管理、安全文明施工管理、施工成本控制等工作。工程管理人員的工作貫穿于工程建設(shè)項目施工、竣工、驗收、移交的整個過程。工程管理人員所承擔(dān)的工作任務(wù)涉及的范圍廣而且復(fù)雜，各個專業(yè)崗位之間工作相互交叉運行，造成績效考核與評定相對復(fù)雜。

一、績效考核現(xiàn)狀

PT公司采用粗放、簡單的績效考核方法，即由人力資源部制定一張考核表，主要內(nèi)容就是員工對以往的工作情況進行自我總結(jié)，然后由上級領(lǐng)導(dǎo)進行打分考核并輔以語言描述評定，考核結(jié)果主要分為優(yōu)、良、合格、差四個級別，合格以上可以獲得績效獎金，良好以上可以晉升薪級；不合格者將不能獲得獎金的發(fā)放，公司將考慮重新崗位培訓(xùn)或是解除勞動關(guān)系。考核頻率為一個季度考核一次，項目經(jīng)理級職工和普通工程管理人員考核用表略有不同。

二、績效考核存在的問題

1.考核內(nèi)容設(shè)置不合理。項目經(jīng)理作為工程管理人員的中堅力量，負責(zé)項目部的管理職責(zé)和任務(wù)績效，他們工作業(yè)績的優(yōu)劣對整個工程施工進度、質(zhì)量、工期，乃至整個公司的業(yè)績都有重要的任用；各專業(yè)管理人員主要對自己的專業(yè)負責(zé)，但在考核上與項目經(jīng)理基本相同，沒有體現(xiàn)出應(yīng)有的專業(yè)性，且各專業(yè)崗位工作內(nèi)容不一樣，考核側(cè)重點也應(yīng)有所區(qū)別。

2.考核缺乏公平性。PT公司的考核方式是由上級管理者直接對下屬進行考核，考核時會出現(xiàn)暈輪效應(yīng)，即根據(jù)員工某一方面的因素來全面判定被考核人的績效考核結(jié)果；有時考核者也存在根據(jù)自己個人的偏見和喜好等非客觀因素來評定被考核者；還由于近期效應(yīng)的影響，考核人也容易根據(jù)下級員工近期的工作表現(xiàn)來評定工作業(yè)績的優(yōu)劣，使考核的標準在主觀上就出現(xiàn)了不公平的現(xiàn)象，從而使得一些雖然工作努力、成績較好，但是不擅于處理人際關(guān)系的員工很難得到公平的待遇。

3.考核者的考核過于主觀化。PT公司目前的考核基本是以行為態(tài)度為主的定性指標，沒有具體的可量化的定量指標。工程管理人員本身的工作環(huán)境比較艱苦，大部分時間一周只能休息一天，又經(jīng)常加班。因此，考核人認為被考核人的工作表現(xiàn)很好，工作都很努力，盡管個別員工有些小問題，但是考慮到被考核人的工作辛苦，績效考核的結(jié)果又與獎金掛鉤，所以基本上還是忽視問題，給員工的考核分數(shù)相對較高。有些考核者認為工程任務(wù)本身就重，不能因為績效考核的結(jié)果影響員工的積極性，給員工造成心理壓力，進而無法按期完成工程計劃。

4.領(lǐng)導(dǎo)沒有真正認識到績效管理的更要性。在企業(yè)的快速發(fā)展過程中，工程施工管理項目的增多，工程管理人員在整個公司人員結(jié)構(gòu)中占有相當大的比重。公司試圖通過各項管理措施將管理水平上一個臺階，對人員的管理希望通過績效考核能夠獎優(yōu)罰劣，但是為了搶工期，往往將績效管理變成了口頭上的重視。因此在實際的貫徹和實施時中，公司管理層和員工都是被動的執(zhí)行績效管理，普遍認為績效考核沒有公司的其它方面那么重要。由于管理層的不重視，使下面的各級員工也把績效考核只是當作一種形式，到考核時間節(jié)點了，被動地參與考核，被動地執(zhí)行考核。

三、績效考核問題的成因分析

1.考核定位狹窄導(dǎo)致考核目標缺失。PT公司將績效定位于為了發(fā)放獎金，考核定位過于狹窄，造成了員工只關(guān)注于眼前的利益，而且使考評者在評核時擔(dān)心考核分數(shù)低會影響被考核者的獎金金額。企業(yè)和員工都因這單一的考核目的而只關(guān)注短期的眼前利益，而忽視了績效考核本身的功能，考核定位的狹窄使績效考核失去了應(yīng)有的意義。

2.考核體系設(shè)計不科學(xué)導(dǎo)致考核角度片面。在整個績效考核流程中，PT公司把績效評估當成了績效管理，在一系列的環(huán)節(jié)中，只有績效評估這一環(huán)節(jié)，將績效計劃制定這最重要的一個環(huán)節(jié)都給省略了。沒有科學(xué)合理的績效目標是不能保證組織和部門目標準確的貫徹實施；未建立適宜的考評指標，致使績效考核不能正確地引導(dǎo)員工的行為趨向于組織的戰(zhàn)略目標，員工也失去了努力的方向和目標。

3.缺乏績效考核可依的考核標準。評價標準和績效目標的制定是績效管理非常重要的方面，績效考核的標準是衡量員工績效結(jié)果的標準尺度，對于不同崗位需要有不同的考核指標和標準?？己说哪繕艘M可能的量化，在考核的過程中要針對不同崗位特點設(shè)置不同指標，并用數(shù)據(jù)、用實例記錄員工的表現(xiàn)，用事實說話，從而增強員工的認同感。這樣的考核才能真正地在企業(yè)中發(fā)揮作用，并起到促進員工提高工作績效的作用。

4.缺乏及時有效的績效輔導(dǎo)溝通和結(jié)果反饋。績效考核不是領(lǐng)導(dǎo)給員工一個分數(shù)考評就結(jié)束了，上級主管應(yīng)與員工進行一次或者是多次的面對面的溝通。通過與員工進行績效面談，一方面是讓員工了解自身的優(yōu)缺點，上級領(lǐng)導(dǎo)對自己的期望是什么？還有哪些需要改進的地方？員工借此機會也可以提出在績效目標完成的過程中遇到的困難，需要上級領(lǐng)導(dǎo)給予什么樣的支持等。管理者也應(yīng)借助考評結(jié)果反饋的機會與下屬進行良好的溝通，使員工明確下一步的發(fā)展方向；也通過這種坦誠的交流了解員工的思想變化，這是鼓舞員工士氣、更好地激勵員工的時候，以促使員工能更好地開展下步工作。

四、績效考核方案優(yōu)化設(shè)計

通過績效考核方案的優(yōu)化設(shè)計，對工程管理人員工作業(yè)績、工作態(tài)度以及工作能力的成果進行正確的分析和評價，并利用員工晉升、崗位調(diào)整、薪酬福利、員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與教育培訓(xùn)等多種人力資源管理手段，提高每位工程管理人員的素質(zhì)和能力，做到人盡其才，人適其職，確保業(yè)務(wù)健康發(fā)展，實現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略目標。

1.確定工程管理人員的KPI關(guān)鍵績效考核的內(nèi)容。員工績效考核的內(nèi)容，需要從企業(yè)對員工的要求和經(jīng)營目標確定，選擇的考核內(nèi)容是否科學(xué)、合理，將直接影響績效考核的結(jié)果。建筑施工企業(yè)與其它行業(yè)不同，其公司戰(zhàn)略目標是通過一個個工程項目來實現(xiàn)。工程管理人員的績效指標主要來源于四個方面：一是由企業(yè)戰(zhàn)略層層分解的部門績效目標；二是與具體工程項目相關(guān)的項目部績效目標；三是崗位說明書的職責(zé)分析；四是上級交辦的臨時性、重要的特殊任務(wù)。在設(shè)計PT公司工程管理人員績效考核的指標體系時，通過對工程管理人員的部門績效目標、崗位說明書和臨時性、重要的特殊任務(wù)的分析，并查閱整理相關(guān)數(shù)據(jù)資料，根據(jù)建筑企業(yè)管理人員績效和績效考核的特點以及績效指標設(shè)計的原則，設(shè)計了40個指標，將40個指標歸納為財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四類并設(shè)計相關(guān)調(diào)查問卷。通過問卷，提取選擇率高于60%的指標作為關(guān)鍵績效考核指標。

2.考核指標權(quán)重的確定。由于每個項目管理人員業(yè)績考核指標比較多，但指標在考核評價中重要程度不一樣，這就需要利用加權(quán)的辦法來處理評價結(jié)果。所謂加權(quán)，即是強調(diào)某一評價要素在整個評價中所處的地位和重要程度，而賦予這一評價要素某一特征值的過程。特征值通常用數(shù)值表示，稱為加權(quán)系數(shù)。加權(quán)系數(shù)的確定方法有多種，比較常見的有經(jīng)驗判別法、加權(quán)系數(shù)調(diào)查法、交互強制打分法、對比評分法、統(tǒng)計分析法等。PT公司采用了經(jīng)驗判別法對評價指標進行了權(quán)重分配，采用100分的滿分制。在確定指標權(quán)重的過程中，PT公司邀請專家進行調(diào)查打分，為了簡化程序，PT公司邀請了由公司總經(jīng)理、總工程師、分管工程的副總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、工程部經(jīng)理等5人組成的專家組進行打分，確定指標權(quán)重。其中公司領(lǐng)導(dǎo)權(quán)重最大，因為績效考核首先要體現(xiàn)公司領(lǐng)導(dǎo)的意志。

3.工程管理人員的績效考核結(jié)果的確定。工程管理人員的績效考核結(jié)果分為優(yōu)、良、中、合格、不合格五個等級，并且要進行正態(tài)強制分布，以保證考核的公平性。

4.工程管理人員績效考核的一票否決指標。PT公司在追逐經(jīng)濟效益的同時，承擔(dān)了更多的社會責(zé)任，公司倡導(dǎo)的是具有“正能量”的價值導(dǎo)向，摒棄陋習(xí)，反對低俗。工程管理人員平時多在項目組，與外界接觸繁多，不易受公司日常制度約束。但作為公司業(yè)務(wù)的核心力量，他們的品質(zhì)好壞，直接影響到公司的經(jīng)濟利益與社會利益。因此，在對工程管理人員進行績效考核時，公司領(lǐng)導(dǎo)班子與工程管理人員進行了充分溝通，由人力資源部具體落實，實施了績效考核準入條件即“一票否決”指標。

五、績效考核優(yōu)化方案的實施

工程管理人員的年度績效考核由年度業(yè)績考核、KPI關(guān)鍵業(yè)績指標考核、能力態(tài)度三部分組成。以項目經(jīng)理年度績效考核流程為例，績效考核委員會成員評議，分別評出項目經(jīng)理年度計劃完成情況考核分、KPI指標考核分和能力態(tài)度考核分。成績匯總由人力資源部負責(zé)匯總，并將匯總結(jié)果提交考核與薪酬委員會組長審核后公司存檔，并將結(jié)果反饋給考核者本人。

六、工程管理人員的績效考核反饋

績效反饋是管理考核各個環(huán)節(jié)中非常重要的一環(huán)，在整個績效管理過程中起著非常重要的作用。通過員工工作成績的同時，找出不足并提出改進意見。在這個環(huán)節(jié)為領(lǐng)導(dǎo)和員工之間架起了一座溝通的橋梁，將考核結(jié)果公開化，使考核結(jié)果變得公平和公正。PT公司這次在重新優(yōu)化績效考核方案時，引入了績效反饋的環(huán)節(jié)，主要通過績效面談的方式對績效進行有效的反饋。

參考文獻

[1] 付亞和，許玉林.績效考核與績效管理.電子工業(yè)出版社，2003

[2] 陳曉然.建筑企業(yè)工程管理人員績效考核體系研究.江蘇大學(xué)，2009

第3篇：員工優(yōu)化方案范文

關(guān)鍵詞:安裝工程套期保值最高限價法采購

引言

建筑業(yè)是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)之一，隨著中國加入WTO，外來建筑承包商的加入使得建筑業(yè)的競爭達到了空前的高度，建筑行業(yè)的利潤也越來越薄。其中在機電安裝行業(yè)中，材料、設(shè)備的成本占整個機電安裝行業(yè)成本的70%到80%。很多安裝材料會隨著原料的價格波動而發(fā)生劇烈的變化，例如安裝工程中銅管、銅線等銅制品的使用是比較頻繁的，但是它們的價格會根據(jù)原料銅的價格的變化而波動，致使成本難以控制，因此要保證項目的順利運行，原材料的價格控制十分關(guān)鍵。目前國內(nèi)學(xué)者也開始關(guān)注這類問題的研究。鑒于此，本文提出期貨市場套期保值的方式和最高限價的方法來降低采購風(fēng)險和控制項目成本。

一、原材料采購套期保值管理體系的構(gòu)建

套期保值(Hedging)，它的基本做法就是買進或賣出與現(xiàn)貨市場交易數(shù)量相當，但交易方向相反的商品期貨合約，以期在未來某一時間通過賣出或買進相同的期貨合約，對沖平倉，結(jié)清期貨交易帶來的盈利或虧損，以此來補償或抵消現(xiàn)貨市場價格變動所帶來的實際價格風(fēng)險或利益，使交易者的經(jīng)濟收益穩(wěn)定在一定的水平。套期保值之所以能夠避免價格風(fēng)險，其基本原理在于：首先，期貨交易過程中期貨價格與現(xiàn)貨價格盡管變動幅度不會完全一致，但變動的趨勢基本一致；其次，現(xiàn)貨價格與期貨價格不僅變動的趨勢相同，而且，到合約期滿時，者將大致相等或合二為一。

原材料采購套期保值管理體系的建立步驟：

(一)確定采用套期保值采購法的原材料

構(gòu)建套期保值管理體系首先要確定哪些原材料能夠采用套期保值的方式來降低采購成本。

本文認為原材料在滿足以下條件時，能夠采用套期保值法：

(1)該材料的原料必須在期貨市場上有相關(guān)期貨品種；

(2)該材料的使用量比較大。這一點可以通過各分公司統(tǒng)計后上報總公司，由總公司的采購部決定哪些材料的使用量比較大。

(二)分析上述材料的價格變化規(guī)律

期貨套期保值管理體系是根據(jù)動態(tài)規(guī)劃而構(gòu)建的，因此我們必須明確了解相關(guān)期貨的價格變動規(guī)律。準確分析判斷市場趨勢是正確決策的基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)在參加各類專業(yè)分析機構(gòu)召開的市場分析會的同時，定期或不定期召開市場行情分析會。遇市場行情發(fā)生突變時，期貨部應(yīng)廣泛收集信息及各方意見并及時召開市場分析會研討行清及相應(yīng)的對策。

(三)制定套期保值方案

期貨部在廣泛收集信息，全面分析國際、國內(nèi)市場趨勢基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標制定企業(yè)年度或階段性套期保值建議方案并提交企業(yè)期貨業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)小組討論研究后，決策套期保值方案實施的方式和時間，形成可操作的套期保值方案。

(四)套期保值方案的實施

在企業(yè)套期保值方案確定后，由期貨部制定套期保值操作方案并經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準后進行具體運作，其運作結(jié)果在每日報送期貨領(lǐng)導(dǎo)小組成員的期貨日報中反映，企業(yè)主管期貨業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)對保值方案的實施情況進行監(jiān)督檢查。

(五)套期保值頭寸的交割(原材料及加工企業(yè))

在進入交割月的前一月由現(xiàn)貨部門將需要實物交割的產(chǎn)品數(shù)量通知期貨部?，F(xiàn)貨部門組織資源并發(fā)運至指定倉庫，由指定單位進行驗收、制作倉單，并根據(jù)期貨部的書面指令將倉單交由期貨經(jīng)紀公司進行實物交割，或由財務(wù)部按期貨部提出的資金計劃籌集貨款交指定的期貨經(jīng)紀公司辦理實物交割。交割完畢后期貨部將倉單交由現(xiàn)貨部門處理。

二、原材料采購最高限價管理體系的構(gòu)建

原材料采購最高限價管理體系的關(guān)鍵是通過價格鎖定實現(xiàn)最高限價策略。這個方法的基本步驟如下：

(一)確定最高限價策略的采購價格

對于最高限價策略，事先確定采購價格是必須的，不能等到實際需要時才出手，要有機地利用一年的時間周期，因勢利導(dǎo)，搶得先機。下就以電纜、電線、母線的價格計算為例來說明。電纜、電線的價格計算可以根據(jù)公式：電纜、電線的線徑總和(單位:平方米)乘8.9(銅的比重) 乘轉(zhuǎn)換系數(shù)乘當前的銅價確定。母線的價格可以根據(jù)公式：每安培價格乘母線的規(guī)格確定?？傮w來說價格透明便于采購中心定價。

(二)確定最高限價策略的供應(yīng)商

供應(yīng)商的選擇是最高限價策略的重要一環(huán)，同樣也以電纜、電線、母線的廠家的選擇為例來闡述?？梢愿鶕?jù)以往的經(jīng)驗結(jié)合期貨市場的銅價對若干供應(yīng)商鎖定不同的產(chǎn)品數(shù)量。

(三)進行價格鎖定

確定采購價格和供應(yīng)商之后，我們就要對該采購材料進行價格鎖定，本文以銅管的價格鎖定為例進行分析。進行銅管價格鎖定就是根據(jù)市場上期貨銅的價格進行判斷，當感覺市場上的銅價相對低廉或根據(jù)公司的投標價相對有利潤的時候，果斷支付給銅管供應(yīng)商一部分的預(yù)付款項從而鎖定一定量的產(chǎn)品價格。一般為預(yù)付款的5倍，如支付200萬的電纜預(yù)付款就可以鎖定1000萬電纜產(chǎn)品的價格從而規(guī)避期貨市場銅價上漲帶來的風(fēng)險。需要說明的是：要想鎖定銅的最低價幾乎是不可能的，但鎖定銅的相對低價，規(guī)避風(fēng)險，從而保證公司的利潤還是非?？尚械?。

集中采購的價格鎖定流程圖如圖1所示。

(四)制定最高限價策略

本文將通過實例分析來說明最高限價策略的制定。在鎖定關(guān)鍵原材料價格的時候可能會出現(xiàn)這樣一種情況，假如鎖定的價格為4萬元，但由于期貨市場上的原材料相當不穩(wěn)定，在項目部提出供貨要求的時候，期貨市場上的原材料價格跌破了4萬元，在這個情況下怎么辦？如果仍按4萬元的價格購買相應(yīng)的材料，肯定會造成購買的價格高于市場價格，在這個時候應(yīng)該選擇的策略是：4萬元鎖定的材料部分不提出需求，而是根據(jù)期貨市場的銅價進行現(xiàn)買現(xiàn)用，繼續(xù)降低材料的價格和項目部的成本。鎖定部分的材料在期貨市場價格高于4萬元的價格時再利用和購買。實際上，這就實現(xiàn)了鎖定價格的最高限價的作用，低的時候我們現(xiàn)買現(xiàn)用，高的時候利用鎖定部分的材料。將公司的價格成本一直控制在一個較低的點上，為公司的材料降本做出更大的貢獻。

(五)最后制定最高限價策略的采購流程

在價格鎖定后，對原材料進行集中配送。分公司各項目部直接傳真通知采購中心所需的原材料的數(shù)量、規(guī)格及品牌（原則上，品牌選擇的范圍不得超出采購中心規(guī)定的廠家范圍）。采購中心根據(jù)項目的要求通知供應(yīng)商進行配送服務(wù)。項目部驗收，分公司確認后提交采購中心，采購中心按合同組織付款，價格按照總公司鎖定的材料價格結(jié)算。

公司采購中心采購配送流程如圖2所示。

三、兩種方法優(yōu)缺點的比較

本文提出的兩種采購方法，各有優(yōu)缺點。（如表1）

總結(jié)

筆者認為將最高限價法和套期保值法兩種方法結(jié)合起來使用，形成新的原材料采購方式，將能更好地降低公司的原材料采購成本。但在業(yè)主需求不同、市場條件變化的情況下，如何結(jié)合使用這兩種原材料采購方法，是值得進一步探究的。筆者將在實踐工作中進一步研究，以期對安裝工程項目采購做出進一步的改進。

參考文獻：

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第4篇：員工優(yōu)化方案范文

【關(guān)鍵詞】人力資源；股權(quán)激勵

【中圖分類號】F27 【文獻標識碼】A

【文章編號】1007-4309（2012）04-0067-2.5

在股權(quán)激勵計劃的基礎(chǔ)之上，A公司確定新的激勵方案，對股權(quán)激勵的要素進行了必要調(diào)整，確定詳細的激勵對象范圍，制定合理的期權(quán)行權(quán)價格，使股權(quán)激勵的作用充分地發(fā)揮。

一、A公司現(xiàn)行股權(quán)激勵優(yōu)化方案

（一）激勵對象的確定

激勵對象包括公司的董事、高級管理人員及其他具有明確考核目標的核心技術(shù)人員、營銷和管理人員。不包括控股5%以上的股東、配偶及直系親屬，不包括獨立董事和監(jiān)事。

激勵對象的考核按照董事會制定的考核辦法執(zhí)行，激勵對象必須經(jīng)過考核確認合格。

激勵對象有下列情形之一的，不得參與激勵計劃：最近三年內(nèi)被證券交易所公開譴責(zé)或宣布為不適當人選的；最近三年內(nèi)因重大違法違規(guī)行為被中國證監(jiān)會予以行政處罰的；具有《公司法》規(guī)定的不得擔(dān)任董事、高級管理人員情形的。如在激勵計劃實施過程中，激勵對象出現(xiàn)以上情形的，公司將終止其參與激勵計劃的權(quán)利，收回并注銷其已被授予但尚未行權(quán)的全部股票期權(quán)。

（二）激勵計劃的股票來源和數(shù)量

公司擬授予激勵對象1460萬份股票期權(quán)，每份股票期權(quán)擁有在期權(quán)有效期內(nèi)的可行權(quán)日以行權(quán)價格和行權(quán)條件購買1股股票的權(quán)利。其中首次授予1315萬份，預(yù)留股票期權(quán)145萬份，占股票期權(quán)數(shù)量總額的10%。涉及的標的股票種類為人民幣A股普通股，涉及的標的股票數(shù)量為1460萬份。公司將通過向激勵對象定向發(fā)行股票作為本計劃的股票來源。

（三）股票期權(quán)的授予和分配

本計劃擬分配給董事、高級管理人員的標的股票為260萬股，分配給其他管理人員以及公司核心技術(shù)人員和業(yè)務(wù)骨干的標的股票為1055萬股，其中人員名單的確定以公司績效管理評級確定?？冃Ч芾硎枪竟蓹?quán)激勵的重要支持手段，確定激勵對象范圍必須利用績效管理的手段，對激勵對象確定其績效目標，激勵的份額要與其績效目標的實現(xiàn)相結(jié)合，公司要按照員工的級別、貢獻、績效等因素確定股權(quán)授予的額度。

（四）激勵計劃的有效期、授權(quán)日、可行權(quán)日、禁售期

本次股票期權(quán)激勵計劃的有效期為四年。

激勵計劃的授權(quán)日在激勵計劃報中國證監(jiān)會審核無異議且經(jīng)股東大會批準后由董事會確定。授權(quán)日不為以下日期：定期報告公布前30日；重大交易或重大事項決定給過程中至該事項公告后2個交易日；其他可能影響股價的重大事件發(fā)生之日起至公告后2個交易日。

激勵對象已獲授股票期權(quán)，如滿足本辦法規(guī)定的全部行權(quán)條件，等待期為一年。

激勵對象自股票期權(quán)授權(quán)日滿1年后可以開始按照本激勵計劃規(guī)定的安排分期行權(quán)。可行權(quán)日為股票定期報告公布后第2個交易日，至下一次定期報告公布前10個交易日內(nèi)，但下列期間不得行權(quán)：公司業(yè)績預(yù)告、業(yè)績快報公告前10日內(nèi)；重大交易或重大事項決定過程中至該事項公告后2個交易日；其他可能影響股價的重大事件發(fā)生之日起至公告后2個交易日。激勵對象必須在股票期權(quán)有效期內(nèi)行權(quán)完畢，股票期權(quán)有效期過后，已授出但尚未行權(quán)的股票期權(quán)不得行權(quán)，由公司負責(zé)注銷。

根據(jù)《公司法》、《證券法》等法律法規(guī)和《公司章程》的規(guī)定，本次激勵計劃制定了標的股票的禁售規(guī)定：激勵對象轉(zhuǎn)讓其持有的股票，應(yīng)當符合相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定；激勵對象轉(zhuǎn)讓其持有的股票應(yīng)當符合《公司章程》的規(guī)定；激勵對象因違反上述規(guī)定，所得收益歸公司所有，董事會將收回其所得收益。

（五）股票期權(quán)的行權(quán)價格及其確定方法

對于首次授予的股票期權(quán)，行權(quán)價格為9.35元/股。行權(quán)價格的確定取以下二者中的價格較高者：1．公司股票于本激勵計劃公布前一個交易日的收盤價（9.35元/股）；2．公司股票于本激勵計劃公布前30個交易日的平均收盤價（8.30元/股）。

預(yù)留股票期權(quán)的行權(quán)價格在該部分股票期權(quán)授予時由董事會確定。行權(quán)價格的確定取以下二者中的價格較高者：1．授予該部分期權(quán)的董事會會議召開前一個交易日的公司標的股票收盤價；2．授予該部分期權(quán)的董事會會議召開前30個交易日內(nèi)的公司標的股票平均收盤價。

（六）股票期權(quán)的獲授條件

公司需滿足以下條件：審計機構(gòu)對公司授權(quán)日前的會計年度的定期報告出具了標準無保留意見審計報告；無最近一年內(nèi)因重大違法違規(guī)行為被中國證監(jiān)會予以行政處罰；無中國證監(jiān)會認定的不能實行期權(quán)激勵計劃的其他情形。

激勵對象需滿足以下條件：最近三年內(nèi)未被證券交易所公開譴責(zé)或宣布為不適當人選的；最近三年內(nèi)未因重大違法違規(guī)行為被中國證監(jiān)會予以行政處罰的；激勵對象如為董事、高級管理人員的，符合《公司法》及《公司章程》規(guī)定任職條件。

（七）股票期權(quán)的行權(quán)條件

激勵對象必須同時滿足以下全部條件才能行權(quán)：1.根據(jù)公司考核辦法，激勵對象上一年度考核合格；2.參照下表

（八）行權(quán)安排

首次授予的股票期權(quán)計劃分三次行權(quán)：

預(yù)留股票期權(quán)擬在首次授予日后12個月內(nèi)公司按相關(guān)規(guī)定召開董事會對激勵對象進行授權(quán)，授權(quán)后該批股票期權(quán)計劃分兩次行權(quán)：

每一行權(quán)期內(nèi)未能行權(quán)的部分，在以后時間不得行權(quán)，由公司負責(zé)注銷。

（九）實行和授予股票期權(quán)的程序

1．薪酬與考核委員會負責(zé)擬定激勵計劃草案，并提交董事會審議；

2．董事會審議通過激勵計劃草案，獨立董事應(yīng)當就該計劃是否有利于公司的持續(xù)發(fā)展，是否存在損害公司及全體股東利益發(fā)表獨立意見；

3．監(jiān)事會核實激勵對象名單；

第5篇：員工優(yōu)化方案范文

一、總體要求

以打造“創(chuàng)新型、高產(chǎn)型、生態(tài)型、融合型、服務(wù)型”等五型平臺為抓手，以“兩底線兩降低四提升”為目標，以“開展一次調(diào)查、編制一個規(guī)劃和實施六大行動”為主要任務(wù)，全面提升工業(yè)平臺（開發(fā)區(qū)、園區(qū)）綜合發(fā)展水平。

二、主要目標

（一）兩底線。以省級以上開發(fā)區(qū)為主平臺，守住工業(yè)增加值占地區(qū)生產(chǎn)總值比重、工業(yè)用地規(guī)模兩個底線。

（二）兩降低。單位工業(yè)增加值能耗、工業(yè)主要污染物排放兩個指標降低。

（三）四提升。畝產(chǎn)效益（含產(chǎn)值、稅收）、工業(yè)平臺（開發(fā)區(qū)、園區(qū)）產(chǎn)值占全市比重、工業(yè)平臺（開發(fā)區(qū)、園區(qū)）特色產(chǎn)業(yè)占比和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值占比等四個指標提升。

三、主要任務(wù)

（一）開展一次全面摸底調(diào)查。

開展一次全市工業(yè)經(jīng)濟全面摸底調(diào)查，對全市現(xiàn)狀工業(yè)用地的規(guī)模、布局、實際使用功能（按工業(yè)功能使用、發(fā)展創(chuàng)新型產(chǎn)業(yè)、挪作他用及閑置等情況區(qū)分）等進行調(diào)查，分區(qū)、縣（市）及工業(yè)平臺（開發(fā)區(qū)、園區(qū)）全面摸清工業(yè)用地家底。開展全市工業(yè)企業(yè)實際用地和工業(yè)產(chǎn)出情況摸排，對全市工業(yè)企業(yè)的分布、實際利用土地、生產(chǎn)經(jīng)營狀況等建立名錄庫，與現(xiàn)狀工業(yè)用地情況進行比對、梳理，全面系統(tǒng)掌握我市工業(yè)企業(yè)現(xiàn)狀，并對照《杭州市產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整能效目錄》，對安全生產(chǎn)、環(huán)境保護、節(jié)能降耗、產(chǎn)品質(zhì)量等不達標企業(yè)，建立“一企一檔”，為分年度制定淘汰落后產(chǎn)能計劃打好基礎(chǔ)。（牽頭單位：市經(jīng)信委）

（二）編制一個規(guī)劃。

結(jié)合“兩底線”要求以及“畝產(chǎn)效益”提升標準，測算至2020年我市工業(yè)用地總保有量、發(fā)展創(chuàng)新型產(chǎn)業(yè)的用地數(shù)量，制定全市工業(yè)用地布局規(guī)劃，統(tǒng)籌確定各區(qū)、縣（市）及工業(yè)平臺（開發(fā)區(qū)、園區(qū)）新增工業(yè)用地布局，分區(qū)塊明確用地功能布局，引導(dǎo)工業(yè)用地合理利用，重點向城東智造大走廊、城西科創(chuàng)大走廊傾斜。完善用地布局的動態(tài)協(xié)調(diào)機制，搭建部門間信息聯(lián)動途徑，探索建立工業(yè)用地經(jīng)濟地理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)項目—用地—產(chǎn)出信息實時關(guān)聯(lián)。（牽頭單位：市發(fā)改委）

（三）實施六大行動。

1.工業(yè)平臺（開發(fā)區(qū)、園區(qū)）全面整合提升行動。落實省、市有關(guān)開發(fā)區(qū)（園區(qū)）整合提升文件精神，分類整合各類工業(yè)平臺（開發(fā)區(qū)、園區(qū)）：

（1）整合托管型。以國家級經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)（高新技術(shù)開發(fā)區(qū)）或省級經(jīng)濟開發(fā)區(qū)為主體，整合相鄰的工業(yè)平臺或以“一區(qū)多園”模式托管工業(yè)平臺。

（2）轉(zhuǎn)為創(chuàng)新型。對主城區(qū)的工業(yè)功能區(qū)，逐步淘汰轉(zhuǎn)移區(qū)內(nèi)“低、小、散”工業(yè)企業(yè)，發(fā)展以設(shè)計、研發(fā)為主的創(chuàng)新型產(chǎn)業(yè)或低污染、高產(chǎn)出的都市型工業(yè)，將其整體轉(zhuǎn)型為創(chuàng)新型園區(qū)。對轉(zhuǎn)型為創(chuàng)新型園區(qū)的工業(yè)用地容積率可在符合城市規(guī)劃的前提下不設(shè)上限。

（3）保留提升型。對用地具有一定規(guī)模、產(chǎn)業(yè)有特色、符合未來發(fā)展方向的工業(yè)功能區(qū)予以保留，圍繞特色產(chǎn)業(yè)，推動其向高端化方向發(fā)展。對此類工業(yè)平臺，以盤活存量用地為主，發(fā)展特別好的可適當新增工業(yè)用地。

（4）逐步退出型。除前三類工業(yè)平臺外，其余不再新增工業(yè)用地，工業(yè)平臺內(nèi)企業(yè)淘汰轉(zhuǎn)型后盤活的用地作為鄉(xiāng)鎮(zhèn)其他功能性用地。

（牽頭單位：市發(fā)改委）

2.淘汰落后產(chǎn)能行動。編制下達淘汰落后產(chǎn)能計劃。對照《杭州市產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整能效目錄》，制定淘汰改造落后產(chǎn)能及“低、小、散”問題突出企業(yè)名單，以造紙、化工、紡織、印染、建材等行業(yè)為重點，明確年度淘汰落后產(chǎn)能目標，落實責(zé)任主體，制定市、區(qū)聯(lián)動配套政策，加強市級部門督查力度。（牽頭單位：市經(jīng)信委）

3.畝均效益提升行動。制定針對各類工業(yè)平臺（開發(fā)區(qū)、園區(qū)）的年度畝均產(chǎn)值、畝均稅收考核指標。明確增量準入標準，動態(tài)調(diào)整各類工業(yè)平臺（開發(fā)區(qū)、園區(qū)）新增工業(yè)用地準入指標。制定實施存量土地盤活方案，確定盤活批而未供、供而未用、低效利用土地的年度計劃。建立分類管理目錄，全面建立企業(yè)綜合評價和分類管理制度，動態(tài)調(diào)整綜合評價A、B、C、D類企業(yè)名單，引導(dǎo)各類資源要素向優(yōu)勢行業(yè)、優(yōu)質(zhì)企業(yè)集中集聚。（牽頭單位：市國土資源局）

4.特色產(chǎn)業(yè)培育行動。

（1）制定各類工業(yè)平臺（開發(fā)區(qū)、園區(qū)）準入負面清單，不再引入負面清單內(nèi)的產(chǎn)業(yè)。

（2）做強主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。各工業(yè)平臺（開發(fā)區(qū)、園區(qū)）立足現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)、功能定位和發(fā)展趨勢，明確2—3個特色產(chǎn)業(yè)，設(shè)立特色產(chǎn)業(yè)發(fā)展基金，引入龍頭企業(yè)和高端要素，整合現(xiàn)有資源，推動特色產(chǎn)業(yè)向高端化邁進。

（3）謀劃未來產(chǎn)業(yè)。瞄準科技創(chuàng)新前沿，引進培育量子通信、人工智能、虛擬現(xiàn)實、區(qū)塊鏈、增材制造、商用航天等引領(lǐng)未來發(fā)展的前瞻性產(chǎn)業(yè)，有條件的區(qū)域開展未來產(chǎn)業(yè)園謀劃。

（牽頭單位：市經(jīng)信委）

5.創(chuàng)新融合提升行動。

（1）提升工業(yè)平臺（開發(fā)區(qū)、園區(qū)）創(chuàng)新能力。在平臺內(nèi)建設(shè)一批企業(yè)研究院、工程（技術(shù)）研究中心、重點實驗室以及“雙創(chuàng)”示范基地、眾創(chuàng)空間、科技企業(yè)孵化器。

（2）提升特色小鎮(zhèn)發(fā)展水平。制定特色小鎮(zhèn)年度發(fā)展計劃，謀劃一批高技術(shù)特色小鎮(zhèn)，形成以點帶面的示范效應(yīng)。

（3）完善公共配套。針對不同工業(yè)平臺（開發(fā)區(qū)、園區(qū)），在產(chǎn)城融合、人才公寓建設(shè)、生態(tài)化改造等方面制定工作計劃、明確實施項目。以“生產(chǎn)、生活、生態(tài)”三生融合的理念推動工業(yè)平臺（開發(fā)區(qū)、園區(qū)）打造新型園區(qū)，吸引人才集聚。

（牽頭單位：市發(fā)改委）

6.產(chǎn)業(yè)平臺開放合作行動。

（1）推動工業(yè)平臺（開發(fā)區(qū)、園區(qū)）跨區(qū)域協(xié)作。研究工業(yè)企業(yè)市域范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)承接及梯度轉(zhuǎn)移機制。溢出型工業(yè)平臺要制定產(chǎn)能轉(zhuǎn)移、空間拓展企業(yè)名單，與縣（市）工業(yè)平臺以合作共建、利益共享的模式，建設(shè)若干產(chǎn)業(yè)化基地。

（2）推動有條件的工業(yè)平臺（開發(fā)區(qū)、園區(qū)）開展國際產(chǎn)業(yè)資本合作，建設(shè)一批國際產(chǎn)業(yè)合作園、境外產(chǎn)業(yè)合作園等。

（3）打造專業(yè)化、市場化工業(yè)平臺。支持引進專業(yè)園區(qū)開發(fā)公司在現(xiàn)有工業(yè)平臺（開發(fā)區(qū)、園區(qū)）中投資運營產(chǎn)業(yè)園或整體改造提升特定區(qū)域、共同設(shè)立產(chǎn)業(yè)發(fā)展基金等。

（牽頭單位：市投資促進局）

四、重點工作安排

（一）開展工業(yè)用地和工業(yè)企業(yè)情況全面排查（2017年12月中旬完成）。

（二）編制六大行動計劃（2017年12月底前完成）。由責(zé)任單位牽頭開展六大行動計劃的編制，堅持目標導(dǎo)向、問題導(dǎo)向，分三年細化計劃內(nèi)容，明確行動目標、重點任務(wù)及保障措施等，確保行動計劃出實效。

第6篇：員工優(yōu)化方案范文

我們團隊傾注了大量智慧和心血，最終制訂出一個高質(zhì)量的崗位效率和薪酬優(yōu)化方案。經(jīng)過前期的大量論證，證明方案是可行的。但是，我在與同行交流時發(fā)現(xiàn)，同樣都是在做崗位調(diào)整和薪酬優(yōu)化，不同的公司做出來的效果也各不相同，有的公司做完之后不僅沒有實現(xiàn)最初的意圖，反而會招致管理者和員工的雙重不滿?？梢姡偻晟频姆桨敢残枰辛Φ膱?zhí)行來支撐，而方案的執(zhí)行和落地又需要一系列的鋪墊和準備工作，這些工作看似平常，實則對整個方案起著至關(guān)重要的作用。

充分宣講和溝通，統(tǒng)一公司上下認識

提到薪酬優(yōu)化，員工總是容易聯(lián)想到加薪。事實上，薪酬優(yōu)化工作的重點絕對不是加薪，而是增強薪酬的內(nèi)部激勵性與市場競爭性。所以，作為 HR，一定要讓員工弄清楚這項工作到底要做什么，要解決哪些問題。實施崗位效率和薪酬優(yōu)化方案后，我們首先對全體員工明確了整個公司管理和專業(yè)技術(shù)兩大發(fā)展通道、4大職系、10個序列、14個職級、202個專業(yè)崗位的崗位雙通道體系，隨后明確了專業(yè)崗位的專業(yè)分級任職資格標準。之后，對各個項目公司逐一進行崗位編制和任職資格的梳理。從員工職業(yè)發(fā)展來看，在設(shè)置管理和專業(yè)技術(shù)雙通道之前，如果不走管理通道，員工很容易遭遇職業(yè)天花板，而且內(nèi)部專業(yè)技術(shù)人員的薪資提升較慢。同時，市場上招聘來的專業(yè)技術(shù)人員薪資相對較高。由于缺乏明確的標準，會在內(nèi)部帶來新的不平衡。設(shè)置崗位雙通道之后，專業(yè)技術(shù)人員可以按照任職資格標準以及任職資格調(diào)整的依據(jù)在專業(yè)技術(shù)通道上逐步發(fā)展。從外部引進專業(yè)技術(shù)人才時，定薪也使用統(tǒng)一的任職資格標準，基本解決了內(nèi)部平衡問題。

其次，人力資源部門向公司管理層說明實施崗位效率和薪酬優(yōu)化的必要性、調(diào)整后為公司帶來的益處。經(jīng)過對公司內(nèi)部崗位編制和人員結(jié)構(gòu)的梳理分析

發(fā)現(xiàn)，與行業(yè)內(nèi)的平均數(shù)據(jù)相比較，一方面公司內(nèi)部人員配置數(shù)量偏高，人員編制上仍有較大優(yōu)化空間;另一方面，內(nèi)部人員整體能力偏弱，能力結(jié)構(gòu)上仍有調(diào)整空間，能力培育上仍有工作要做。這兩方面因素都直接影響公司的綜合效能。

因為要給部門定編制，就要厘清各個部門的工作量，當中還涉及工作數(shù)量和工作質(zhì)量兩個因素，尤其是后者，非常難以衡量和把握，所以，將工作量化也是整個過程中較難的一個環(huán)節(jié)。此外，對超編人員的處理也十分棘手。針對超編問題，最終公司與各項目公司溝通并且約定，這類人員要在一年內(nèi)進行崗位調(diào)整和優(yōu)化。

堅持以任職資格為第一標準

全部梳理完畢后，開始進行正式套崗。套崗是一種以崗位付薪的工資支付制度，就是以崗位勞動責(zé)任、勞動強度、勞動條件等評價要素確定的崗位系數(shù)為支付工資報酬的根據(jù)，工資多少以崗位為轉(zhuǎn)移，崗位成為發(fā)放工資的第一或主要標準。

在實行新的崗位任職資格標準和工資體系后，縱向分成12級，每一級分10檔，每一檔對應(yīng)一個年薪收入。套崗時，本級套不進的，降一級套級，薪酬的檔級套該級的最高檔。如果任職資格經(jīng)過評審符合調(diào)整到上一級的標準，就先調(diào)整職級，再調(diào)整到相應(yīng)的薪酬標準。例如，A員工在舊的工資體系下年收入為7萬元（不含年終績效），人力資源部門在為A員工套級、套檔時，首先以A員工的原收入為參照，到新的薪酬表上尋找一個最接近的數(shù)值，例如，3級3檔是7.1萬元，與A員工的年收入最為接近。3級是專業(yè)主管級別，再去對應(yīng)專業(yè)主管的任職資格，看A員工是否符合該任職資格。如果符合，就按照3級3檔平套;如果不符合，譬如不具備助理工程師的職稱證書，套崗時就要從3級降到2級的最高檔――10檔，2級10檔對應(yīng)的年薪為6.3萬元，于是A員工的年收入就有所下降。

按照崗位任職資格標準套崗，不符合崗位任職資格的員工薪酬會有大幅度的下降，員工易產(chǎn)生不滿情緒。于是，不少職能部門的負責(zé)人來為下屬求情：“A員工平時表現(xiàn)很好，工作當中承擔(dān)的任務(wù)也比其他人多，難度也更大，希望你們在套崗時能為他套得高些……”

第7篇：員工優(yōu)化方案范文

述職人：***

尊敬的公司領(lǐng)導(dǎo)，各位同事：

2019年，釀造部在公司領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)協(xié)助組的大力支持、幫助和釀造團隊共同努力下，順利實施了質(zhì)量與工藝管控和改進，有序推進了團隊建設(shè)相關(guān)工作，超額完成了品質(zhì)原酒的生產(chǎn)任務(wù)，現(xiàn)將全年工作情況匯報如下：

一、崗位認知

釀造部長要把控好濃香釀造生產(chǎn)整個系統(tǒng)的有效運行，抓生產(chǎn)組織、產(chǎn)質(zhì)量目標、績效管理、團隊建設(shè)、對外對接和在建工程工藝的規(guī)劃布局與過程質(zhì)量監(jiān)督工作。同時，根據(jù)公司下達的年度目標任務(wù)，制定部門各項目標的分解下發(fā)，形成推進計劃和生產(chǎn)技術(shù)保障方案，并對出現(xiàn)的異常情況組織釀造管理、技術(shù)團隊進行總結(jié)、分析，指導(dǎo)和解決生產(chǎn)管理、技術(shù)問題；擬訂組織實施改進方案。

二、2019年部門年度經(jīng)營、管理工作目標完成情況

（一）12月止，投糧***噸，完成年度****噸投糧目標的****%；產(chǎn)酒****噸，出酒率****%（按耗糧計），超****%的出酒目標****個百分點；產(chǎn)一級以上原酒*****噸，其中（特級原酒****噸，優(yōu)級原酒****噸，一級原酒****噸）完成年度****噸目標的***%。

（二）曲藥消耗 ****噸，稻殼消耗***噸。

（三）培植窖泥****m3（其中一次窖泥***m3、培植二次培泥****m3、培植三次窖泥****m3）；培植培養(yǎng)液***噸、酯化液***噸。

三、2019年履職情況及各種目標完成情況

（一）個人完成的主要工作事項

1、質(zhì)量與工藝管控和改進方面

（1）帶領(lǐng)團隊從工藝模式、生產(chǎn)操作、標準化操作等**個方面擬定《***工藝優(yōu)化實施方案》，推動*****余項優(yōu)化提升工作，使糟醅質(zhì)量得到良性循環(huán)，產(chǎn)量步入正?；?，原酒質(zhì)量得以提升。

（2）組織實施強化工藝定型工作，確定生產(chǎn)組織實施方案和規(guī)范生產(chǎn)工藝細節(jié)管控，摸索***工藝、*****工藝操作方案，完成了工藝標準化生產(chǎn)技術(shù)文件。

（3）深入開展窖泥培植、培養(yǎng)液制作配方等研究工作，形成了固定化窖泥配方和適合***窖泥培植操作方法。

（4）牽頭擬定中高溫曲試生產(chǎn)技術(shù)文件，對適合于中高溫曲微生物生長條件、環(huán)境提前培養(yǎng)菌源和適宜微生物植物的歸類。

（5）科學(xué)推動各類品質(zhì)提升試驗工作，開展了*****生產(chǎn)試驗、集中******制作探索，糟醅質(zhì)量有力提升。

2、安全管理方面

建立安全督導(dǎo)小組，制定安全生產(chǎn)管控實施方案，逐級簽訂安全責(zé)任承諾書，落實安全生產(chǎn)責(zé)任。對安全生產(chǎn)工作，實行“一人生病全體吃藥”的高壓管控模式，生產(chǎn)班和組發(fā)生安全事故，取消當月評優(yōu)資格，促進安全管理全員參與。

3、規(guī)范化管理方面

（1）成立釀造標準化工作組，全面推動了部門標準化建設(shè)工作，生產(chǎn)規(guī)范性得以提升。

（2）持續(xù)強抓部門衣食住行、言行舉止規(guī)范管理，釀造員工形象得以提升，同時在公司起到帶動作用。

（3）組織進行部門管理制度修訂、優(yōu)化部門績效考核管理，從制度標準層面正向引導(dǎo)規(guī)范化管理。

4、學(xué)習(xí)改進提升和創(chuàng)新項目情況

（1）通過公司培訓(xùn)、外出學(xué)習(xí)，同行考察，思路得到提升，視野變開闊，以強化管理、提升品質(zhì)、成本控制為目的，完成**項改進提升工作。

（2）申報發(fā)明專利**個、實用新型專利**個，論文***篇，部門上報公司技術(shù)創(chuàng)新***個。

（二）配合相關(guān)部門或個人完成的主要工作事項

1、全力配合完成集中供汽鍋爐設(shè)備的安裝調(diào)試，并對集中供汽與生產(chǎn)相關(guān)工藝進行匹配優(yōu)化。

2、對*****車間在建工程建設(shè)和設(shè)備安裝過程進行專項監(jiān)管，及時將存在問題向關(guān)聯(lián)部門反饋并督促整改。

3、積極協(xié)調(diào)溝通外購曲藥的購進和質(zhì)量把控，保證釀酒生產(chǎn)的順利推進。

4、完成“***”儀式、“****名”儀式和***、經(jīng)銷商的日常接待工作。

5、積極為****研究院在*****開展項目提供技術(shù)參數(shù)。

6、配合****技術(shù)協(xié)助組多次召開****生產(chǎn)技術(shù)分析、總結(jié)會。

（三）、團隊建設(shè)工作

1、按《釀造部團隊建設(shè)方案》參加公司部門舉辦的各項文體活動、知識競賽、技能競賽，增加了員工的榮譽感和成就感，推動了整個團隊的精、氣、神面貌。

2、積極配合***開展的員工合理化建議，優(yōu)化管理，解決員工實際問題；開展常態(tài)化員工溝通會，搭建情感橋梁，增強團隊凝聚力。

3、推進員工業(yè)務(wù)技能、企業(yè)文化、食品安全等多項的培訓(xùn)，組織優(yōu)秀班組評比，優(yōu)秀員工及管理團隊拓展和全員軍訓(xùn)，一年來部門趕、學(xué)、比、幫、超氛圍濃烈，團隊整體素質(zhì)提升明顯。

四、存在問題剖析

（一）年初發(fā)生輕微安全事故*起，主要原因是新員工安全意識淡薄，自我防范意識差，實操安全培訓(xùn)、引導(dǎo)不夠，持續(xù)加強安全教育仍是重點工作。

（二）部門員工群體總體文化程度偏低，思維意識與主人翁意識還需進一步提升。后期將持續(xù)加強與員工群體的溝通，通過解決員工實際困難，強化企業(yè)文化教育和團隊建設(shè)工作，提升員工對公司和團隊的認同感。

（三）在建工程進度緩慢，存在未嚴格按圖紙施工現(xiàn)象，施工過程中發(fā)現(xiàn)的問題不易得到落實。后期需繼續(xù)加強與施工方的溝通協(xié)調(diào)，嚴格按照在建工程倒排計劃實施監(jiān)管，確保工程質(zhì)量和進度。

五、個人履行職責(zé)自我評價

自身在領(lǐng)導(dǎo)的點撥與鞭策下，思維方式和性格有了較大轉(zhuǎn)變，通過不斷的培訓(xùn)、外出學(xué)習(xí)和同行考察，使我視野更開闊，工作動力更強，管理業(yè)務(wù)水平和專業(yè)技術(shù)水平得到有力提升，在公司高速發(fā)展和追求極致品質(zhì)背景下，我始終堅守工匠精神，保質(zhì)保量完成了生產(chǎn)定額目標與各板塊的重項工作，較稱職的履行了釀造部長職責(zé)。

六、2020年主要工作規(guī)劃

2020年釀造部將緊緊圍繞提品質(zhì)、保生產(chǎn)工作核心。品質(zhì)上，提升優(yōu)級原酒、特級原酒產(chǎn)量，突破調(diào)味酒瓶頸。產(chǎn)能上，完成****噸投糧任務(wù)，耗糧出酒率≥***%，產(chǎn)酒≥***

（一）優(yōu)化工藝、提升品質(zhì)

1、固化培植方案，抓好窖泥培植管理，提升窖泥質(zhì)量。

2、實施釀酒工藝的第**次優(yōu)化，持續(xù)對工藝進行改進，進一步細化標準化生產(chǎn)模式，保證生產(chǎn)操作、工藝的有效落地實施。

3、穩(wěn)步糟醅整體質(zhì)量，保障原酒品質(zhì)。

（二）中高溫曲生產(chǎn)

制曲試生產(chǎn)過程中，摸索、分析、總結(jié)，完成制曲工藝定型，形成特有的中高溫曲質(zhì)量工藝標準。

七、部門績效改進與措施

1、優(yōu)化獎懲機制，對業(yè)績優(yōu)秀、團隊協(xié)作、技能突出員工增大獎勵幅度，在月度、年度考核中予以體現(xiàn)。

2、增設(shè)成本管理、節(jié)能降耗管理考核細則。

3、強化日常監(jiān)管，推行首問責(zé)任制，提高員工執(zhí)行力，保障各項工作順利落地。

八、個人及團隊能力提升要點與方法

（一）個人性格修養(yǎng)感悟和提升

1、努力克制、多換位思考，多溝通，多帶和諧面容。

2、與員工之間多一些親和力，持續(xù)與員工面對面的溝通交流，了解員工思想動態(tài)積極幫助員工解決問題。

（二）團隊提升

1、以自主培訓(xùn)和與公司合作教授培訓(xùn)形式開展業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，帶領(lǐng)管理團隊不斷提升業(yè)務(wù)技能、技術(shù)和管理水平，大力推行師帶徒，形成良好“傳、幫、帶”氛圍。

第8篇：員工優(yōu)化方案范文

摘要：隨著建筑業(yè)的發(fā)展繁盛，國家持續(xù)加大對基礎(chǔ)建筑的建設(shè)力度，這使得建筑企業(yè)的規(guī)模不斷的在擴張，員工招募的力度不斷加大，企業(yè)對新進員工的培養(yǎng)成為重中之重?；诖?，本文就施工企業(yè)新進員工的培養(yǎng)現(xiàn)狀進行分析，以浙江省建工集團“常青藤培養(yǎng)計劃”為例，對如何提升建筑施工企業(yè)新進員工能力提出具體建議和措施。

關(guān)鍵詞 ：建筑施工企業(yè) 新進員工 能力培養(yǎng) 要點分析

近幾年來，國家不斷加大對建筑業(yè)發(fā)展的支持力度，建筑施工企業(yè)規(guī)模迅速擴張，對新鮮血液的素質(zhì)和數(shù)量要求逐步提高，人才短缺、人崗不匹配的矛盾日益突出。建筑施工企業(yè)迫切需要合理有效的培養(yǎng)機制，有效的改善新進員工能力培養(yǎng)的現(xiàn)狀。浙江省建工集團制定了面向新進大學(xué)生的“常青藤培養(yǎng)計劃”，以周詳、縝密、標準的培養(yǎng)計劃，提高新員工的滿意度和歸屬感，使他們逐步成長為企業(yè)忠誠度高、專業(yè)技術(shù)能力強、具有較大發(fā)展?jié)摿Φ那嗄旯芾砑夹g(shù)骨干。

一、建筑施工企業(yè)新進員工培養(yǎng)現(xiàn)狀

1.社會價值體系的差異性。隨著90后在職場所占比重的逐步增加，新員工的工作發(fā)展與價值取向、個體與群體去向、等級關(guān)系取向等與前輩產(chǎn)生了較大差異。根據(jù)筆者觀察發(fā)現(xiàn)，90后新員工身上存在著經(jīng)驗和閱歷不足、急功近利、缺乏全局觀等現(xiàn)象，但同時相較于前輩，更有創(chuàng)造力和主觀能動性，不迷信權(quán)威，不會單純地被動接受老一代的經(jīng)驗，善于利用各種資源和渠道學(xué)習(xí)知識、拓展人脈。

2.培養(yǎng)單位主體責(zé)任的缺失。在建筑施工企業(yè)中，大部分企業(yè)對新進員工培養(yǎng)還停留在意識層面，有針對新員工的帶徒制度，也有專門的培養(yǎng)方案，可是在實際操作層面停滯不前。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，新員工的培養(yǎng)在企業(yè)層面的入職培訓(xùn)結(jié)束之后就告一段落，有責(zé)任感的領(lǐng)導(dǎo)會遵循員工培養(yǎng)規(guī)章對新人培養(yǎng)，而部分項目負責(zé)人沒有充分認識到對新進員工的培養(yǎng)的重要性，沒有從全局考慮企業(yè)的得失，把相應(yīng)的規(guī)章制度看做是多此一舉，把新員工的培養(yǎng)指導(dǎo)當做負擔(dān)，將新進人員放在部門里概要的介紹一下工作草草了事，或是在項目部任其發(fā)展、自生自滅。

3.培養(yǎng)方案無指導(dǎo)性。建筑施工企業(yè)會對新進員工做出培養(yǎng)計劃方案，但是粗放型的管理模式導(dǎo)致大部分的方案都大同小異，沒有很好的結(jié)合公司實際，沒有針對新員工的個性特色，從員工的崗前實習(xí)到試用期結(jié)束都沒有明確的方案和程序，基本上都是泛泛之談。新進人員培養(yǎng)方案的不完善導(dǎo)致員工不能短時間內(nèi)獨當一面。

4.培養(yǎng)過程無跟蹤。新員工的真實能力必須在工作實踐中得以體現(xiàn)，而縱觀整個新員工培養(yǎng)期間，新員工的工作進展、能力提升和心理情緒等情況，相應(yīng)管理部門很少能及時掌握。不利于對新員工的監(jiān)督，同時也不利于企業(yè)短時間內(nèi)掌握新員工的能力水平。為了新進員工的職業(yè)發(fā)展，需要對新進員工做出定期考評，在考評中著重考察員工的執(zhí)行能力和工作態(tài)度，對工作成果給予客觀的評價并且提出建議。

二、“常青藤”新員工培養(yǎng)策略要點

浙江省建工集團常青藤培養(yǎng)方案適用范圍為集團統(tǒng)一招收的所有新員工，從前一年的招聘環(huán)節(jié)開始，以新員工續(xù)簽勞動合同為基本結(jié)束。整個培養(yǎng)周期分為“選種計劃”、“育種計劃”、“護苗計劃”、“修剪計劃”和“成材計劃”五個階段進行，為期三年。

1.重視培養(yǎng)對象。常青藤培養(yǎng)方案從企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的高度設(shè)定培訓(xùn)目標，以人才強企為原則，為員工實現(xiàn)人生價值提供參考數(shù)據(jù)。在個人培養(yǎng)目標的設(shè)置上，尤其注重與品德教育相結(jié)合、與集團發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合、與個人的職業(yè)生涯規(guī)劃相結(jié)合，始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合素質(zhì)培養(yǎng)同步進行”的人才培養(yǎng)策略。

2.考核激勵體制的優(yōu)化。此前企業(yè)對新員工的培養(yǎng)反饋和考核反饋多局限于培訓(xùn)結(jié)束時提交的反饋情況。這種單一的定時定量的反饋不能全方位的掌握新員工工作進展情況，也不能了解到新員工培養(yǎng)的不足之處，對及時調(diào)整方案產(chǎn)生阻礙。常青藤培養(yǎng)方案通過月度總結(jié)、季度跟蹤、年度述職等多種方式，優(yōu)化考核激勵體制，以直接上級/導(dǎo)師作為培養(yǎng)工作第一責(zé)任人，實時發(fā)現(xiàn)新進員工的工作優(yōu)勢，并對其先進部分進行評估與及時獎勵，使得新員工能隨時了解導(dǎo)師和企業(yè)對自身的要求和評價，感知企業(yè)對新進員工的重視程度，從而積極地投身于工作，達到雙贏的效果。

3.持續(xù)性的培養(yǎng)模式。常青藤的持續(xù)培養(yǎng)模式提出了企業(yè)政策、導(dǎo)師責(zé)任和員工角色的要求，是一種實踐性的培養(yǎng)模式。浙江建工落實黨支部書記負責(zé)制，從人員的選聘、實習(xí)學(xué)員的指導(dǎo)，到新員工的跟蹤反饋，和最終的考核評價，始終對新員工保持一定頻率的關(guān)心、指導(dǎo)和監(jiān)督。從集團、分子公司、項目部三個層面，以培訓(xùn)學(xué)習(xí)、實踐鍛煉、技術(shù)比武、文化活動等多種載體，對新員工的行為習(xí)慣、工作方式循序漸進式地培養(yǎng)，并依據(jù)定期信息反饋作出合理的修正。

4.對新進員工心理素質(zhì)的培養(yǎng)。良好的心理契約有助于促進新員工對企業(yè)文化的認同和工作業(yè)績的提升。選種期開展積極正面的心理契約構(gòu)建引導(dǎo)；育種期深入項目一線崗位鍛煉去掉員工自帶的理想色彩；護苗期設(shè)立針對性的入職訓(xùn)練營，為職業(yè)生涯打開良好開端，同時導(dǎo)師帶徒工作的有效開展是同化過程中減少心理碰撞的有效途徑；職業(yè)生涯規(guī)劃將員工發(fā)展和企業(yè)目標有效捆綁，并通過完善的溝通渠道實現(xiàn)心理契約的清晰確定，使得新進員工以良好的心態(tài)和應(yīng)變能力投入到工作中去。

綜上所述，浙江省建工集團對企業(yè)新進員工入職的培養(yǎng)方案進行優(yōu)化，通過“常青藤”培養(yǎng)策略的考核和評價設(shè)定，幫助新員工迅速了解企業(yè)文化，把握企業(yè)發(fā)展動向，新員工的在素質(zhì)培養(yǎng)中的信息的反饋也為今后企業(yè)招聘人才和職業(yè)生涯規(guī)劃等提供了有力的反饋。

參考文獻

第9篇：員工優(yōu)化方案范文

論文摘要:薪酬管理是企業(yè)吸引人才、留住人才的關(guān)健問題。中小企業(yè)薪酬管理中存在設(shè)計缺乏戰(zhàn)略思考，管理制度混亂，福利體系不完善等問題，優(yōu)化中小企業(yè)薪酬管理應(yīng)強調(diào)薪訓(xùn)系統(tǒng)內(nèi)邵的透明性，保持系統(tǒng)的適度彈性，及時優(yōu)化調(diào)整系統(tǒng)。

一、我國中小型企業(yè)薪酬管理中存在的主要問題及成因分析

(一)薪酬設(shè)計缺乏戰(zhàn)略思考

在企業(yè)進行薪酬設(shè)計的過程中，企業(yè)較多考慮的是公平原則、補償性原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏戰(zhàn)略思考。大多數(shù)中小企業(yè)能意識到薪酬關(guān)系到高素質(zhì)人才的吸納、滯留、潛質(zhì)提升與潛力激發(fā)，但極少有中小企業(yè)會將薪酬作為其發(fā)展戰(zhàn)略實施的杠桿。

(二)薪酬管理制度混亂

1.薪酬制度不規(guī)范、彈性差。很多中小企業(yè)沒有形成科學(xué)合理的薪酬管理制度，員工的工資標準約定俗成或由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意確定，員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據(jù)和科學(xué)的方法，員工無法通過薪酬制度來了解自己的大致收人。彈性差主要指薪酬結(jié)構(gòu)中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少，在工資體系中與員工績效或企業(yè)效益掛鉤的項目較少，總體上表現(xiàn)出員工之間的工資差距較小以及員工的工資基本沒有起伏的現(xiàn)象。

2.薪酬方案沒有得到及時有效的調(diào)整。國內(nèi)很多中小型企業(yè)往往不夠重視調(diào)整和優(yōu)化工資體系工作，薪酬系統(tǒng)一旦確定后就長期執(zhí)行，結(jié)果使薪酬本身失去了應(yīng)有的激勵作用，或者是等到暴露出大量問題后不得不進行調(diào)整。有的企業(yè)雖然及時調(diào)整了薪酬方案，但新的方案沒有在原來的基礎(chǔ)上進一步優(yōu)化，依然存在不科學(xué)的因素，有的甚至帶來新的矛盾。

3.忽視薪酬溝通環(huán)節(jié)?，F(xiàn)在許多中小企業(yè)都采用薪酬保密制，提薪或獎金發(fā)放不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻價格的傾向，自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能。薪酬管理的一個重要原則是“薪酬就是溝通”，管理層只有與員工通過相互交流，開放相關(guān)的薪資信息，才能使報酬制度變得更加有效。

(三)福利體系不完善

不重視員工的福利待遇，造成福利體系很不完善，具體有以下表現(xiàn)形式。一是對于《勞動法》規(guī)定的那些法定福利項目，很多中小型企業(yè)都沒有按照規(guī)定執(zhí)行。在中小型企業(yè)中，依法為員工上繳失業(yè)保險的比例就更低。福利項目是企業(yè)結(jié)合實際情況，根據(jù)員工的具體需要而設(shè)計的，但國內(nèi)中小型企業(yè)在這方面普遍做的不好，有的企業(yè)是沒有制度性的規(guī)定，全憑管理者一時高興或企業(yè)效益較好時臨時確定的方案，這種做法沒有從制度層面上提供保障，對員工沒有長期的激勵作用，員工對自己將來能享受到的福利待遇也沒有明確的預(yù)期。二是有的中小型企業(yè)對公司福利雖有制度規(guī)定，但一般涉及的內(nèi)容較膚淺，也沒有結(jié)合員工的具體需求，從激勵的角度去設(shè)計福利項目，也談不上有完善的福利體系。

(四)忽視非經(jīng)濟性報酬的作用

經(jīng)濟性報酬被看成是對員工付出勞動的回報，而非經(jīng)濟性報酬則是對員工的關(guān)懷，是對員工精神上的激勵。有些企業(yè)的薪酬待遇雖然不低，但員工呆久了之后，普遍都有工作沒有精力、缺乏激情的現(xiàn)象，這就是企業(yè)沒有重視非經(jīng)濟性報酬的運用，員工缺乏精神激勵的原因造成的。

二、我國中小型企業(yè)薪酬管理的對策

(一)強調(diào)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)部透明性

從原則上講，一個公平合理的薪酬系統(tǒng)應(yīng)該是公開的。公開的薪酬系統(tǒng)能為企業(yè)內(nèi)部的每位員工提供一個明確的職業(yè)發(fā)展道路。一個有效的薪酬系統(tǒng)不僅要反映每個員工的績效和崗位價值，還應(yīng)該能夠讓每個員工明確自己在企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展方向。通過薪酬的上升通道反映員工的職業(yè)上升空間，使企業(yè)內(nèi)的每個員工都能有職業(yè)發(fā)展的近期目標和遠期目標，激勵員工為達到目標而不斷努力。同時，要求企業(yè)內(nèi)部不同系列的職業(yè)發(fā)展道路對每個員工都是公開和透明的，保證大家對自己職業(yè)發(fā)展的選擇權(quán)利。員工正是在不同系列的薪酬上升通道的比較和選擇過程中，根據(jù)自身的情況確定自己的職業(yè)發(fā)展目標，所以一個公開的薪酬系統(tǒng)能夠保證企業(yè)和員工穩(wěn)定可持續(xù)的發(fā)展。一個公平的薪酬系統(tǒng)應(yīng)該是能夠反映員工的績效的，應(yīng)該是與企業(yè)的考核緊緊聯(lián)系在一起的。根據(jù)激勵理論中的期望理論，當員工認為努力會帶來良好的績效評價從而帶來更多的收人時，就會受激勵的驅(qū)使而付出更大的努力。同時公平理論又告訴我們，激勵不僅受到絕對公平的影響，還受到相對公平的影響。因此，為使薪酬對員工激勵水平最大化，員工應(yīng)該了解組織是如何定義和評估績效的，了解與不同績效水平相聯(lián)系的報酬水平。公開的薪酬系統(tǒng)能夠使制度上的不公平更有可能發(fā)現(xiàn)和得到糾正，這有利于管理層發(fā)現(xiàn)并糾正錯誤，在企業(yè)內(nèi)部建立起公平競爭的良好氛圍。

(二)保持薪酬系統(tǒng)的適度彈性

中小型企業(yè)在開展薪酬管理工作時，應(yīng)保持薪酬系統(tǒng)的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業(yè)首先要做的事情是正確評估每個崗位的價值，并對全體員工確定合理的層級。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業(yè)在市場薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的實際情況進行確定。同時員工個人的薪酬水平也應(yīng)有所變化起伏，這種變化的依據(jù)是考核一個周期內(nèi)員工的工作量多少、完成工作的質(zhì)量情況以及企業(yè)的經(jīng)營效益情況等。

(三)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化及時調(diào)整和優(yōu)化薪酬系統(tǒng)

企業(yè)可以通過市場薪酬的重新調(diào)查和員工的薪酬座談會等形式來了解薪酬系統(tǒng)的合理性，如果存在不科學(xué)和不夠完善的地方，應(yīng)該選擇適宜的時機進行調(diào)整優(yōu)化。薪酬系統(tǒng)的調(diào)整包含兩方面的內(nèi)容:一方面是指調(diào)整個別或部分員工的薪酬待遇;另一方面是指對全體員工的薪酬方案進行調(diào)整。對個別或部分員工的薪酬進行調(diào)整是基于以下兩種情況的考慮:一是企業(yè)在制定薪酬方案時考慮不周，或者是當時的情況發(fā)生了變化，在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)有必要對部分員工的薪酬待遇進行調(diào)整;二是部分員工為企業(yè)做出了貢獻或成為公司重要的技術(shù)研發(fā)人員或管理人員，而又沒有辦法通過升遷來提高他們的待遇，這種情況就需要對他們的薪酬進行調(diào)整。對全體員工薪酬方案的調(diào)整涉及的面較廣，一般來講，當出現(xiàn)以下情況時企業(yè)就要考慮調(diào)整全體員工的薪酬方案:一是企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生變化。如同行業(yè)或同地區(qū)的薪酬待遇都在提高。二是企業(yè)的發(fā)展進人成長期。處于這個時期企業(yè)的業(yè)務(wù)量不斷加大，產(chǎn)品適銷對路，市場份額不斷提高，企業(yè)的經(jīng)濟總量和利潤總額有較大幅度增長。這個時候企業(yè)要考慮員工的價值，在分配利潤時要兼顧員工的利益。三是企業(yè)進人衰退期或面臨較大的競爭壓力，產(chǎn)品市場份額不斷萎縮，這個時候企業(yè)需要考慮盡力降低綜合成本，包括人員成本。四是企業(yè)經(jīng)過一段時間的經(jīng)營后，原來的薪酬體系可能會失去其科學(xué)合理性，存在較多問題，并引起內(nèi)部矛盾，已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，這個時候企業(yè)就要考慮對原有的薪酬體系進行優(yōu)化，重新達成平衡。出現(xiàn)以上情況時，企業(yè)應(yīng)當采取有效措施調(diào)整薪酬方案，使新的方案在原來的基礎(chǔ)上進一步優(yōu)化。

(四)要善于運用非經(jīng)濟性報酬

員工的需要是多層次的，員工所希望獲得的除了物質(zhì)薪酬外，還希望得到精神薪酬，也就是基于工作任務(wù)本身的薪酬，如工作的挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、成就感、個人發(fā)展的機會、關(guān)懷、贊賞、尊重等。尤其是對于技術(shù)人員和管理人員，精神薪酬和員工的工作滿意度有相當大的關(guān)系。目前，勞動力市場上出現(xiàn)了一些因為在大型國有企業(yè)中沒有發(fā)展機會而愿意進人中小企業(yè)，尋求個人發(fā)展的技術(shù)人員和管理人員，中小企業(yè)如果能在精神薪酬方面給予他們更多的發(fā)展機會和挑戰(zhàn)感、責(zé)任感，就會吸引這些人才為企業(yè)服務(wù)，促進企業(yè)的發(fā)展。在員工需求日趨復(fù)雜化的今天，中小企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該在重視物質(zhì)薪酬的同時，給予精神薪酬更多的關(guān)注，真正把人力資源作為企業(yè)的第一資源，吸引優(yōu)秀人才，留住優(yōu)秀員工，減少員工流失率。