供應(yīng)商管理規(guī)劃方案精選(九篇)

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第1篇：供應(yīng)商管理規(guī)劃方案范文

選定合適的eHR解決方案，需要用戶制定正確的選型策略，遵循規(guī)范的選型流程以及設(shè)計(jì)完善的供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系。這不僅能幫助用戶避免選型陷阱，有效規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)，還能大大縮短用戶的選型周期，降低選型成本。為此，我們總結(jié)出以下七大步驟，供用戶選型時(shí)參考。

第一步：確定項(xiàng)目組及目標(biāo)

eHR系統(tǒng)是人力資源管理業(yè)務(wù)與IT技術(shù)的融合，在進(jìn)行選型時(shí)需要考慮的因素很多。一般來說，我們建議用戶成立一個(gè)3~7人組成的選型項(xiàng)目組。成員除了HR部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員和有經(jīng)驗(yàn)的IT管理人員外，還應(yīng)該有企業(yè)的管理者代表參與，以加強(qiáng)與企業(yè)管理層的溝通，這對(duì)獲得企業(yè)決策層自始至終的支持非常有益。一些大型企業(yè)在選型時(shí)，還會(huì)在項(xiàng)目組之外設(shè)立獨(dú)立的項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)。該委員會(huì)由清一色的具有決策權(quán)的高級(jí)管理人員組成，他們負(fù)責(zé)審批預(yù)算，參與合同談判，并給項(xiàng)目組提供各種必要支持。

項(xiàng)目組成立后的首要任務(wù)，是要立足企業(yè)實(shí)際，設(shè)定eHR項(xiàng)目的建設(shè)目標(biāo)。在選型開始前沒有明確的目標(biāo)，將會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目組浪費(fèi)大量時(shí)間對(duì)一些并不適合的產(chǎn)品與供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，甚至導(dǎo)致選擇不合適的合作伙伴。在設(shè)定項(xiàng)目目標(biāo)時(shí)，用戶需要先回答下述幾個(gè)問題：

1.eHR系統(tǒng)如何與企業(yè)現(xiàn)有的IT戰(zhàn)略結(jié)合起來。

2.需要該系統(tǒng)提供什么功能，為什么需要這些功能。

3.希望通過該項(xiàng)目取得何種成效。

4.新系統(tǒng)的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)模型是什么，系統(tǒng)如何對(duì)HR業(yè)務(wù)需求提供全面支持。

確定項(xiàng)目目標(biāo)，需要項(xiàng)目組與企業(yè)高層管理者、HR管理人員、部門經(jīng)理、普通員工甚至外部用戶等企業(yè)內(nèi)外部與業(yè)務(wù)相關(guān)的不同角色進(jìn)行充分溝通來完成。只有這樣，才能確定出滿足自身需要的合理目標(biāo)。

第二步：確定項(xiàng)目預(yù)算

確定項(xiàng)目預(yù)算是比較困難的。用戶擬定預(yù)算一般會(huì)參考兩種方法：一是通過了解供應(yīng)商的一般報(bào)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來擬定；二是通過向其他已經(jīng)實(shí)施過eHR系統(tǒng)的同行了解項(xiàng)目成本情況。

比較規(guī)范的做法是，在與供應(yīng)商溝通前，用戶先要了解企業(yè)過去在IT系統(tǒng)上的投資策略，以便評(píng)估企業(yè)在IT系統(tǒng)建設(shè)不同環(huán)節(jié)上的投資意愿。與此相對(duì)應(yīng)，在擬定預(yù)算時(shí)，要特別注意將費(fèi)用至少劃分成三部分，即軟件系統(tǒng)費(fèi)用、實(shí)施費(fèi)用以及相應(yīng)的運(yùn)行環(huán)境建設(shè)費(fèi)用。軟件費(fèi)用一般指軟件許可費(fèi)用及每年的升級(jí)維護(hù)費(fèi)用；實(shí)施費(fèi)用則包括了軟件配置、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、培訓(xùn)以及定制開發(fā)等方面的費(fèi)用，某些時(shí)候還可能會(huì)因?yàn)橐氲谌阶稍兩?，以幫助完成?xiàng)目實(shí)施工作，而需要用戶支付額外的咨詢費(fèi)用；運(yùn)行環(huán)境建設(shè)費(fèi)用包括與eHR系統(tǒng)相配套的其他軟件系統(tǒng)投入以及相應(yīng)的硬件投入。

第三步：確定項(xiàng)目建設(shè)模式

對(duì)于IT部門力量比較強(qiáng)大的用戶而言，隨著eHR系統(tǒng)選型工作的不斷推進(jìn)，項(xiàng)目組成員經(jīng)常會(huì)在自行開發(fā)還是外包給專業(yè)eHR供應(yīng)商之間艱難選擇。這是一場(chǎng)非常耗費(fèi)精力的爭(zhēng)論，選型流程走到這一步，用戶不應(yīng)讓這種爭(zhēng)論繼續(xù)下去，否則因?yàn)檫@個(gè)因素的不確定將使得后續(xù)選型工作遠(yuǎn)離制定的目標(biāo)。

是自行開發(fā)還是外包？可以通過回答以下幾個(gè)問題來確定答案：內(nèi)部是否能為eHR項(xiàng)目提供所有必需的IT資源；HR部門是否有足夠的精力與專業(yè)知識(shí)來完成系統(tǒng)分析與設(shè)計(jì)工作，并自始至終能指導(dǎo)IT部門的開發(fā)工作；與企業(yè)其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)相比，IT部門將賦予eHR項(xiàng)目怎樣的優(yōu)先權(quán)；HR部門能否得到IT部門及時(shí)、高質(zhì)量的服務(wù)；是否有很多特殊要求以致外部供應(yīng)商提供的eHR系統(tǒng)不能通過實(shí)施配置來滿足企業(yè)70%以上的需求。

雖然有些用戶已經(jīng)自行開發(fā)了一些簡(jiǎn)單的人事管理系統(tǒng)，但外包給專業(yè)廠商是目前以及未來的主流趨勢(shì)。

第四步：選供應(yīng)商 編發(fā)RFP

用戶往往會(huì)通過請(qǐng)其他已實(shí)施eHR解決方案的同行推薦、互聯(lián)網(wǎng)搜索、向第三方eHR咨詢商求助這三種途徑來初步收集供應(yīng)商信息。面對(duì)眾多候選供應(yīng)商，用戶需要將候選供應(yīng)商的數(shù)量縮小到精力所及的范圍之內(nèi)，明確列出一系列供應(yīng)商必須滿足的要求，并以郵件或電話等方式與候選供應(yīng)商進(jìn)行溝通。

在對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行初選時(shí)，項(xiàng)目組應(yīng)該著手準(zhǔn)備RFP(需求建議書)。RFP是用戶為確保供應(yīng)商理解項(xiàng)目的需求，并在此基礎(chǔ)上提供項(xiàng)目建議書，編制而成的需求規(guī)范。RFP不能確保用戶據(jù)此就能獲得理想的eHR解決方案，但卻可以幫助用戶發(fā)現(xiàn)那些盡可能接近自身需求的系統(tǒng)。編制RFP的過程實(shí)際上也是用戶進(jìn)一步明確自己的目標(biāo)與需求的過程，并以此建立起用戶與供應(yīng)商深入溝通的橋梁。RFP可節(jié)省選型時(shí)間，并使得各供應(yīng)商之間的比較變得更容易，可以避免一些潛在疏漏。因此，編寫RFP十分必要。

一般而言，RFP主要應(yīng)包括以下幾部分內(nèi)容：企業(yè)情況概述/HR管理現(xiàn)狀，項(xiàng)目的建設(shè)目標(biāo)、實(shí)施范圍、需要支持的員工數(shù)量、需要支持的用戶數(shù)量，功能需求描述、性能要求，現(xiàn)有IT基礎(chǔ)設(shè)施環(huán)境描述、技術(shù)要求，項(xiàng)目進(jìn)度要求，對(duì)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)要求等，供應(yīng)商已實(shí)施過的主要用戶名單及聯(lián)系方式(至少20家以上，需要包括一批與項(xiàng)目組要求的規(guī)模接近或業(yè)務(wù)背景類似的用戶)，供應(yīng)商答復(fù)RFP及提交項(xiàng)目建議書的注意事項(xiàng)。

一旦完成了RFP編寫，就可以將其發(fā)送給那些經(jīng)初選認(rèn)定的具備競(jìng)標(biāo)資格的供應(yīng)商，并給這些供應(yīng)商預(yù)留2~4周時(shí)間回應(yīng)RFP。在此期間，供應(yīng)商會(huì)不斷對(duì)RFP提出一些疑問，必要情況下，項(xiàng)目組需要就此對(duì)RFP進(jìn)行修改，并以正式的形式統(tǒng)一通知所有參與競(jìng)標(biāo)的供應(yīng)商。但在方案建議書提交日期到來之前2~4天，應(yīng)停止對(duì)RFP進(jìn)行任何調(diào)整，以利于供應(yīng)商整理出穩(wěn)定版本的建議書并打印制作成提交時(shí)所需的正式投標(biāo)文件。

第五步：評(píng)估方案建議書

供應(yīng)商在正式提交方案建議書之前，用戶需要制定評(píng)估建議書的標(biāo)準(zhǔn)。通常的做法是，可以創(chuàng)建一個(gè)電子表格，將RFP中涉及的所有關(guān)鍵條目提取出來分類排列，根據(jù)其對(duì)用戶的重要程度而指定不同的分值權(quán)重。需要指出，報(bào)價(jià)在這一階段的評(píng)估中權(quán)重不宜過大，因?yàn)閮r(jià)格的靈活性比較大，在后期的商務(wù)談判過程中一般都會(huì)有所變動(dòng)。但報(bào)價(jià)必須在建議書里予以明示，因?yàn)檫@個(gè)報(bào)價(jià)將會(huì)成為未來進(jìn)行價(jià)格談判的參考依據(jù)，不至于使供應(yīng)商毫無根據(jù)、漫無邊際地進(jìn)行價(jià)格調(diào)整。

項(xiàng)目組的每一個(gè)成員都應(yīng)參與項(xiàng)目建議書的評(píng)估，而且最好是分別進(jìn)行，避免互相影響。項(xiàng)目組與供應(yīng)商的溝通接口應(yīng)該一致，評(píng)估中遇到的任何問題需提交項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人或其他指定人員協(xié)調(diào)解決。項(xiàng)目組各成員在指定期間內(nèi)完成評(píng)估工作后，應(yīng)該以會(huì)議的形式將評(píng)估情況進(jìn)行總結(jié)與討論，并確定哪些供應(yīng)商可以進(jìn)入下一輪競(jìng)標(biāo)，并為這批供應(yīng)商安排進(jìn)行系統(tǒng)演示的大致日程。無論是獲得進(jìn)一步機(jī)會(huì)的供應(yīng)商，還是被取消下一輪競(jìng)標(biāo)資格的供應(yīng)商，項(xiàng)目組都應(yīng)該正式通知對(duì)方，并要做好為那些失去機(jī)會(huì)的供應(yīng)商提供合理解釋的準(zhǔn)備。

接下來是系統(tǒng)演示，這為用戶與供應(yīng)商創(chuàng)造了面對(duì)面溝通的機(jī)會(huì)。在這個(gè)階段，用戶應(yīng)該掌握系統(tǒng)演示的主動(dòng)權(quán)，準(zhǔn)備好在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候就一些關(guān)鍵問題進(jìn)行提問，但不要過分關(guān)注每一個(gè)細(xì)節(jié)。對(duì)供應(yīng)商系統(tǒng)演示效果的評(píng)估主要基于兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即RFP階段的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)以及供應(yīng)商對(duì)用戶預(yù)先提供的演示用例的滿足程度。全部系統(tǒng)演示過程結(jié)束后，用戶對(duì)每一家供應(yīng)商及其提供的eHR解決方案就有了直觀認(rèn)識(shí)。項(xiàng)目組所有成員都應(yīng)該參與系統(tǒng)演示過程，尤其是高層管理者代表，他們深入?yún)⑴c非常必要，因?yàn)樗麄兺鶎?duì)最終決策起著關(guān)鍵作用。系統(tǒng)演示全部結(jié)束后，一般可保留3~4家供應(yīng)商進(jìn)入下一輪評(píng)估。

第六步：去典型用戶處取經(jīng)

在與勝出的幾家供應(yīng)商進(jìn)一步接觸之前，項(xiàng)目組應(yīng)該從這些供應(yīng)商提供的用戶名單中挑選并聯(lián)系4~5家典型用戶。與哪些用戶聯(lián)系，事先不必通知相應(yīng)供應(yīng)商，以免該供應(yīng)商與典型用戶事先達(dá)成某種默契，進(jìn)而影響項(xiàng)目組的調(diào)查效果。與典型用戶聯(lián)系之前，項(xiàng)目組需要準(zhǔn)備一系列有針對(duì)性的問題，問題可以圍繞該典型用戶的eHR系統(tǒng)應(yīng)用背景、系統(tǒng)功能、實(shí)施效果、系統(tǒng)維護(hù)與應(yīng)用情況、系統(tǒng)對(duì)需求變化的適應(yīng)性、后續(xù)服務(wù)水平以及對(duì)該供應(yīng)商的綜合評(píng)價(jià)等方面展開。

項(xiàng)目組成員在與典型用戶聯(lián)系時(shí)要有所分工，注意不要安排同一個(gè)組員負(fù)責(zé)與同一個(gè)供應(yīng)商的所有典型用戶進(jìn)行溝通，以避免過多的主觀因素給選型造成影響。與典型用戶的溝通結(jié)果將成為最后決策時(shí)的重要考慮因素，因此，要特別注意這些典型用戶表達(dá)的意見。當(dāng)然，也要對(duì)他們有所保留的部分認(rèn)真分析判斷。

在現(xiàn)場(chǎng)感受典型用戶的實(shí)際應(yīng)用情況之后，我們也不能只聽供應(yīng)商的單方面陳述。為穩(wěn)妥起見，項(xiàng)目組還需要拜訪供應(yīng)商以了解更多信息。拜訪供應(yīng)商及其典型用戶無疑會(huì)額外增加選型成本，卻是十分必要的環(huán)節(jié)，尤其是對(duì)于預(yù)算較大的項(xiàng)目，它能進(jìn)一步降低選型的風(fēng)險(xiǎn)(對(duì)于一些預(yù)算本身就不高的項(xiàng)目，建議委托專業(yè)eHR咨詢商對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估)。

拜訪供應(yīng)商一般能達(dá)到兩個(gè)目的：對(duì)供應(yīng)商的實(shí)力做進(jìn)一步判斷，對(duì)第一次系統(tǒng)演示時(shí)被忽視或未給出滿意答復(fù)的問題通過系統(tǒng)再次演示做進(jìn)一步求證。項(xiàng)目組可以要求供應(yīng)商提前準(zhǔn)備如下資質(zhì)材料，以備前往拜訪時(shí)查看：營業(yè)執(zhí)照、由銀行開具的資信證明、近3年來的公司eHR業(yè)務(wù)的經(jīng)營業(yè)績、與eHR業(yè)務(wù)相關(guān)的員工數(shù)量及組成情況、近期資產(chǎn)負(fù)債表、軟件產(chǎn)品版權(quán)認(rèn)證證書以及其他有利于體現(xiàn)供應(yīng)商實(shí)力的資質(zhì)文件。項(xiàng)目組應(yīng)該要求供應(yīng)商提供上述材料的副本備存。

在拜訪供應(yīng)商之前，還應(yīng)要求該供應(yīng)商聯(lián)系1~2家典型用戶進(jìn)行參觀。這1~2家用戶最好是在項(xiàng)目組事先已經(jīng)溝通過的典型用戶名單范圍之內(nèi)。在現(xiàn)場(chǎng)，你可以感受用戶的企業(yè)規(guī)模與業(yè)務(wù)模式是否真正具有可比性，并通過實(shí)際用戶對(duì)運(yùn)行系統(tǒng)的介紹，來進(jìn)一步判斷該系統(tǒng)的功能特性是否滿足或接近自己的需求。項(xiàng)目組還可以就該供應(yīng)商的實(shí)施、售后服務(wù)等問題與該用戶再次進(jìn)行確認(rèn)。

第七步：調(diào)整方案 最后決策

通過與供應(yīng)商及其用戶的現(xiàn)場(chǎng)溝通，項(xiàng)目組將會(huì)對(duì)RFP再次進(jìn)行補(bǔ)充與調(diào)整，確保在前面各個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的關(guān)于技術(shù)環(huán)境、系統(tǒng)功能、報(bào)表、系統(tǒng)性能、實(shí)施計(jì)劃、報(bào)價(jià)以及售后服務(wù)等方面的各項(xiàng)議題得到充分考慮，并要求供應(yīng)商在方案調(diào)整中進(jìn)行答復(fù)或確認(rèn)；除了報(bào)價(jià)之外，供應(yīng)商對(duì)其他部分內(nèi)容都能相對(duì)容易地做出最大限度承諾。

對(duì)供應(yīng)商及其用戶的拜訪結(jié)束后，項(xiàng)目組事實(shí)上已經(jīng)對(duì)供應(yīng)商做出了大致的排名。如果這些供應(yīng)商在最后一次方案調(diào)整中沒有出現(xiàn)明顯失誤，經(jīng)過對(duì)方案的再次評(píng)估后，上述排名的印象基本上不會(huì)變化。

如果排名第一的供應(yīng)商明顯優(yōu)于其他幾家，則可以邀請(qǐng)?jiān)摴?yīng)商進(jìn)行合同談判。但這并不代表其他幾家供應(yīng)商完全喪失了機(jī)會(huì)，在前面的合同談判不順利時(shí)，其他幾家供應(yīng)商就有了新的機(jī)會(huì)，因此在沒有正式簽署合同之前，不要將機(jī)會(huì)的大門對(duì)其他供應(yīng)商過早關(guān)閉。

eHR系統(tǒng)技術(shù)特性的評(píng)估考慮因素

小貼士:項(xiàng)目成功有三招

eHR項(xiàng)目的全生命周期

選擇eHR供應(yīng)商，不是簡(jiǎn)單的商品買賣過程，要以解決問題為導(dǎo)向，用心溝通,對(duì)供應(yīng)商深入了解、客觀判斷。

策略1：適合的才是最好的

選擇eHR解決方案時(shí)，用戶必須要對(duì)企業(yè)自身人力資源管理所處的階段有著清晰認(rèn)識(shí)，并能對(duì)未來發(fā)展的需要有所判斷。

適合的解決方案立足于用戶所處管理階段的現(xiàn)實(shí)，但又能在一定程度上引導(dǎo)與促進(jìn)用戶人力資源管理水平的提升。最完美的解決方案往往迫使企業(yè)進(jìn)行管理革命，這意味著與企業(yè)實(shí)際情況差別較大的、過于先進(jìn)的解決方案很難順利推行，或者花了很大代價(jià)推行，最終運(yùn)行起來的可能只是很基礎(chǔ)的部分。

事實(shí)上，沒有能解決所有問題的“完美解決方案”。對(duì)一個(gè)企業(yè)而言是最好的解決方案，換到其他企業(yè)未必合適。

策略2：選產(chǎn)品，更是選合作伙伴

eHR解決方案部署過程是一個(gè)包含了系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)實(shí)施與二次開發(fā)、培訓(xùn)、系統(tǒng)維護(hù)與升級(jí)、系統(tǒng)應(yīng)用管理等眾多環(huán)節(jié)的項(xiàng)目管理過程。其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出問題，都可能導(dǎo)致eHR解決方案在企業(yè)中實(shí)施或應(yīng)用失敗。

這也決定了用戶在選擇eHR解決方案時(shí)，不能只關(guān)注產(chǎn)品本身的特性與價(jià)格等因素，還應(yīng)該深入了解產(chǎn)品技術(shù)框架、產(chǎn)品的成熟度、產(chǎn)品的用戶數(shù)量、供應(yīng)商的服務(wù)能力、供應(yīng)商eHR業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)以及公司的發(fā)展前景等關(guān)于供應(yīng)商綜合實(shí)力方面的因素。從某種意義上來看，用戶不只是在選擇eHR產(chǎn)品，更是在選擇一家值得信賴的eHR供應(yīng)商作為合作伙伴。

策略3：避免過度招標(biāo)

第2篇：供應(yīng)商管理規(guī)劃方案范文

關(guān)鍵詞：交貨期 過程分析 影響因素 對(duì)策

中圖分類號(hào)：F253.2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2016）08-074-02

一、引言

供應(yīng)商交貨期的準(zhǔn)確性對(duì)采購企業(yè)的生產(chǎn)組織、經(jīng)營管理、競(jìng)爭(zhēng)力和客戶滿意度都有直接而重要的影響。交貨期是企業(yè)決策過程重要的影響因素（劉春林，2001）、對(duì)企業(yè)生產(chǎn)調(diào)度過程具有重要約束（李淑娟，2005）、能夠產(chǎn)生巨大的時(shí)間價(jià)值（倪鋼，2013）、也影響到市場(chǎng)需求（Li L，1994；Zhao M，2007），從而對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力也有重大影響（林勇，2007；周穎，2011）。因此，必須重視對(duì)交貨期管理以不斷提高交貨的準(zhǔn)確性。

二、交貨期影響過程及其因素分析

一般而言，從交貨期的影響主體上看，主要有供應(yīng)商、物流服務(wù)提供商和采購方三個(gè)主體；從交貨期管理方式的角度上看，主要有基于合同條款約定的交貨期管理與基于快速交貨的交貨期管理兩種；從交貨期影響過程的角度上看，可以分為采購合同前的準(zhǔn)備階段、采購合同執(zhí)行階段與合同執(zhí)行后的評(píng)價(jià)與反饋階段。

本文主要是站在采購商的立場(chǎng)，從交貨期的影響過程階段角度來研究如何提高交貨期的準(zhǔn)確性。根據(jù)對(duì)交貨期影響的過程性因素，可以把交貨期的影響因素劃分為事前規(guī)劃、事中執(zhí)行與事后考核三個(gè)階段進(jìn)行識(shí)別，交貨期具體的影響因素見圖1所示。

三、提高交貨期準(zhǔn)確性的對(duì)策

根據(jù)上述對(duì)交貨期影響因素的分析，分別從三個(gè)階段提出提高交貨期準(zhǔn)確性的對(duì)策。

1.事前規(guī)劃對(duì)策。事前是指訂購之前。事前計(jì)劃的科學(xué)性與嚴(yán)密性，對(duì)將來的交貨期的準(zhǔn)確性有重要影響。具體對(duì)策包括如下。

（1）準(zhǔn)確的需求定義與品項(xiàng)分類。采購人員應(yīng)熟悉企業(yè)所需采購產(chǎn)品需求定義，并依據(jù)采購支出水平與供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)要素把企業(yè)所需采購的商品或材料按照常規(guī)品項(xiàng)、杠桿品項(xiàng)、瓶頸品項(xiàng)和關(guān)鍵品項(xiàng)分類，掌握不同類型商品采購過程中所需關(guān)注的重點(diǎn)與差別及其適用的不同采購方法。

（2）搜尋與評(píng)估備選供應(yīng)商。采購人員根據(jù)所需采購的不同商品，通過供應(yīng)市場(chǎng)調(diào)研，熟悉不同供應(yīng)商的質(zhì)量、成本、交付與服務(wù)等主要指標(biāo)與其他指標(biāo)情況并對(duì)備選供應(yīng)商進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，甄別出不同商品的備選供應(yīng)商與優(yōu)選供應(yīng)商，以備采購時(shí)與相應(yīng)供應(yīng)商進(jìn)行談判并與最優(yōu)的一個(gè)或多個(gè)供應(yīng)商簽訂采購合同，對(duì)于長期合作的優(yōu)秀供應(yīng)商可與之建議戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

（3）訂購運(yùn)行時(shí)間測(cè)算。訂購運(yùn)行時(shí)間按照采購流程來看包括采購部的訂購、下訂單、采購、供應(yīng)商準(zhǔn)備與生產(chǎn)、運(yùn)輸、驗(yàn)收與入庫等過程各階段所發(fā)生的時(shí)間。要求企業(yè)采購人員對(duì)上述內(nèi)部訂購、下訂單、采購、驗(yàn)收與入庫等環(huán)節(jié)的運(yùn)行時(shí)間進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析；對(duì)企業(yè)外部的不同供應(yīng)商準(zhǔn)備與生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)時(shí)間參數(shù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，從而能夠比較準(zhǔn)確地測(cè)算出整個(gè)訂購運(yùn)行時(shí)間，合理確定訂購提前期。

（4）確定交貨數(shù)量。采購部門首先要明確企業(yè)所需交貨數(shù)量，根據(jù)采購數(shù)量大小，采購部門需要做出兩個(gè)方面的決策，一是單一供應(yīng)商與多個(gè)供應(yīng)商的決策；二是一次貨與分批交貨的決策。在做前者決策時(shí)同時(shí)還需要根據(jù)供應(yīng)商現(xiàn)有庫存量與生產(chǎn)能力來決策是一次貨或分批交貨，使供應(yīng)商的供應(yīng)速率與企業(yè)的需求速率具有良好的匹配關(guān)系。

（5）確定交貨日期。交貨日期的確定首先考慮的是企業(yè)自身生產(chǎn)或經(jīng)營所需時(shí)間點(diǎn)，同時(shí)還需要綜合考慮訂購運(yùn)行時(shí)間、供應(yīng)商生產(chǎn)與供應(yīng)物流時(shí)間，這樣才能提高交貨日期的可靠性。

（6）掌握供應(yīng)商生產(chǎn)設(shè)備利用率。生產(chǎn)設(shè)備利用率對(duì)供應(yīng)能力有直接影響，因此，采購人員應(yīng)預(yù)先掌握，在保證企業(yè)所采購的物資的數(shù)量、交期、品質(zhì)一致性的前提下，應(yīng)對(duì)訂單數(shù)量與交貨時(shí)間進(jìn)行有效分配。

（7）了解供應(yīng)商的柔性。供應(yīng)商柔性的高低與企業(yè)變更需求的滿足率之間有直接關(guān)聯(lián)。企業(yè)需求的變更涉及到產(chǎn)品、規(guī)格、質(zhì)量等級(jí)、數(shù)量、交貨期等方面，變更需求的滿足率與供應(yīng)商的新產(chǎn)品研發(fā)實(shí)力、質(zhì)量管理水平、生產(chǎn)能力大小、供應(yīng)物流和組織管理優(yōu)化等能力因素有關(guān)，因此，在選擇供應(yīng)商時(shí)應(yīng)預(yù)先考慮供應(yīng)商的上述能力。

（8）做好應(yīng)急方案。針對(duì)每一項(xiàng)采購，采購人員應(yīng)針對(duì)不同的采購商品做好備選供應(yīng)商與替代品的應(yīng)急方案，以預(yù)防原定供應(yīng)商供應(yīng)的意外中斷，防范供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)。

2.事中執(zhí)行對(duì)策。事中是指采購合同簽訂之后，從供應(yīng)商生產(chǎn)準(zhǔn)備階段到供應(yīng)物流的階段。本階段對(duì)交貨期的準(zhǔn)確性具有直接影響，相關(guān)對(duì)策如下。

（1）對(duì)供應(yīng)商的生產(chǎn)技術(shù)支持。及時(shí)了解供應(yīng)商的生產(chǎn)技術(shù)與生產(chǎn)工藝是否存在困難，如果有，則在力所能及的情況下為供應(yīng)商提供相應(yīng)的支持。

（2）了解并確保供應(yīng)商生產(chǎn)原材料供應(yīng)。了解供應(yīng)商生產(chǎn)所需原材料供應(yīng)是否有保障，若有困難，則及時(shí)為供應(yīng)商提供信息協(xié)助解決。

（3）跟蹤供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度。采購企業(yè)的合同跟蹤人員應(yīng)及時(shí)了解供應(yīng)商的生產(chǎn)計(jì)劃與實(shí)際生產(chǎn)進(jìn)度，判斷其是否與本企業(yè)的交期進(jìn)度相吻合，如果不吻合，則必須及時(shí)與供應(yīng)商溝通并協(xié)商解決，如果存在難以協(xié)調(diào)的矛盾，則采購人員及時(shí)啟動(dòng)應(yīng)急方案，確保采購商品的及時(shí)供應(yīng)，保證企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營的平穩(wěn)性。

（4）及時(shí)的變更通知。首先，作為采購方應(yīng)盡量避免采購商品的交期或產(chǎn)品規(guī)格調(diào)整，以避免供應(yīng)商生產(chǎn)及交貨的混亂；其次，如果采購方確需調(diào)整采購計(jì)劃，則必須及時(shí)通知供應(yīng)商并協(xié)調(diào)處理。

（5）品質(zhì)檢驗(yàn)的前置。對(duì)于杠桿類、瓶頸類和關(guān)鍵類產(chǎn)品采購，采購方可以在采購合同中注明，根據(jù)采購計(jì)劃的緊迫性與重要性程度的不同，可以安排技術(shù)或質(zhì)檢員到供應(yīng)商企業(yè)進(jìn)行跟蹤、指導(dǎo)與品質(zhì)檢驗(yàn)，以減少或消除表象上的按期交貨但卻因品質(zhì)缺陷導(dǎo)致的有效供應(yīng)不足而產(chǎn)生的實(shí)際延期交貨問題。

（6）供應(yīng)物流的合理規(guī)劃。采購合同應(yīng)明確界定供應(yīng)物流是由供需雙方誰來負(fù)責(zé)，無論是哪一方負(fù)責(zé)，均可根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況在自營物流與外包物流之間進(jìn)行選擇。采購方應(yīng)及時(shí)與供應(yīng)物流服務(wù)提供方進(jìn)行溝通與協(xié)調(diào)，要求應(yīng)依據(jù)交貨商品類型與特點(diǎn)、數(shù)量、起止地點(diǎn)、送達(dá)時(shí)間、運(yùn)輸方式、線路等因素提前合理規(guī)劃供應(yīng)物流方案，確保按照交貨期間準(zhǔn)時(shí)交貨。

3.事后考核對(duì)策。事后考核是指采購合同執(zhí)行結(jié)束之后對(duì)供應(yīng)商的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核。通過事后評(píng)價(jià)與考核，可發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀供應(yīng)商或發(fā)現(xiàn)運(yùn)作中的不足，以便積累經(jīng)驗(yàn)并不斷改進(jìn)從而提高交貨期的準(zhǔn)確性。

（1）對(duì)供應(yīng)商績效的評(píng)價(jià)與考核。采購方事先制定對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行績效考核的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系與評(píng)價(jià)辦法，并把交貨期作為一個(gè)重要指標(biāo)，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行績效考核，同時(shí)把考核結(jié)果與對(duì)供應(yīng)商的激勵(lì)與約束機(jī)制關(guān)聯(lián)起來。

（2）客觀全面的延遲原因分析與改進(jìn)措施。若供應(yīng)有延遲，就事論事地對(duì)延遲原因從事前規(guī)劃、事中執(zhí)行等不同階段進(jìn)行客觀分析，從采購方、供應(yīng)商與供應(yīng)物流等三個(gè)角度提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，積累經(jīng)驗(yàn)，防止延遲再次發(fā)生。

（3）供應(yīng)商對(duì)比分析。包括兩方面的對(duì)比，一是同種產(chǎn)品的不同供應(yīng)商之間的對(duì)比分析；二是現(xiàn)有供應(yīng)商與潛在供應(yīng)商的對(duì)比分析。通過對(duì)比分析，可以區(qū)分出企業(yè)不同商品采購的戰(zhàn)略供應(yīng)商、優(yōu)選供應(yīng)商與備選供應(yīng)商，為企業(yè)未來供應(yīng)商的正確選擇與確保供應(yīng)打下良好基礎(chǔ)。

（4）對(duì)供應(yīng)商的激勵(lì)與約束。當(dāng)一項(xiàng)采購供應(yīng)結(jié)束，企業(yè)應(yīng)及時(shí)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行績效評(píng)價(jià)與對(duì)比分析，并對(duì)優(yōu)秀的供應(yīng)商可采取訂單增加、優(yōu)先付款、戰(zhàn)略合作等方面的激勵(lì)；對(duì)于供應(yīng)績效不佳或不達(dá)標(biāo)的供應(yīng)商采取訂單減少、降級(jí)、甚至取消供應(yīng)資格的約束辦法。

四、結(jié)束語

交貨期準(zhǔn)確性對(duì)供應(yīng)商、采購企業(yè)與企業(yè)客戶都具有重要的價(jià)值，因此，提高交貨期的準(zhǔn)確性具有重要意義。影響交貨期的因素眾多，當(dāng)分析的角度不同時(shí)，其影響因素將有所區(qū)別，因此提高交貨期準(zhǔn)確性的對(duì)策將會(huì)有所不同。

[基金項(xiàng)目：江蘇省高校哲學(xué)社會(huì)科學(xué)研究項(xiàng)目“供應(yīng)鏈環(huán)境下采購與供應(yīng)績效及庫存管理決策研究”（2012SJB630025）；南京工程學(xué)院基金項(xiàng)目（KXJ08075）；國家社會(huì)科學(xué)基金資助項(xiàng)目（15BGL080）。]

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第3篇：供應(yīng)商管理規(guī)劃方案范文

[關(guān)鍵詞] 第四方物流 運(yùn)作模式 發(fā)展對(duì)策

一、第四方物流的概念

美國著名管理咨詢機(jī)構(gòu)安德遜(Accenture）公司首先提出了第四方物流(4th Party Logistics，4PL)的概念:“第四方物流供應(yīng)商是一個(gè)供應(yīng)鏈的集成商，它對(duì)公司內(nèi)部和具有互補(bǔ)性的服務(wù)供應(yīng)商所擁有的資源、能力和技術(shù)進(jìn)行整合和管理，提供一整套供應(yīng)鏈解決方案”?？梢?，第四方物流是在第三方物流(3th Party Logistics，3PL）的基礎(chǔ)上對(duì)管理和技術(shù)等物流資源的進(jìn)一步整合，為用戶提供全面意義上的供應(yīng)鏈解決方案。與第三方物流相比，第四方物流則能控制和管理整個(gè)物流過程，并對(duì)整個(gè)過程提出策劃方案，再通過電子商務(wù)把這個(gè)過程集成起來，以實(shí)現(xiàn)快速、高質(zhì)量、低成本的物流服務(wù)。

二、第四方物流的運(yùn)作模式

第四方物流組織有較大的柔性，根據(jù)成員組織的約定和目標(biāo)，它能夠適應(yīng)不同的組織，反過來也能夠被行業(yè)結(jié)構(gòu)和行為所塑造，組成靈活的運(yùn)作模式。主要有以下四種運(yùn)作模式。

1.第四方物流的協(xié)同運(yùn)作模式。4PL和3PL共同開發(fā)市場(chǎng)，4PL向3PL提供一系列的服務(wù)，包括技術(shù)、供應(yīng)鏈策略、進(jìn)入市場(chǎng)的能力和項(xiàng)目管理的能力。4PL服務(wù)供應(yīng)商不直接與企業(yè)客戶接觸，而是在3PL公司內(nèi)部工作，其思想和策略通過3PL這樣一個(gè)具體實(shí)施者來實(shí)現(xiàn)，以達(dá)到為客戶服務(wù)的目的。4PL和3PL一般會(huì)采用商業(yè)合同的方式或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式合作。

2.第四方物流的方案集成運(yùn)作模式。在這種模式中，4PL為客戶提供運(yùn)作和管理整個(gè)供應(yīng)鏈的解決方案。4PL對(duì)本身和3PL的資源、能力及技術(shù)進(jìn)行整合和統(tǒng)一規(guī)劃,借助3PL為客戶提供全面的、集成的供應(yīng)鏈方案。3PL通過4PL的方案為客戶提供服務(wù)。4PL作為一個(gè)樞紐,可以集成多個(gè)服務(wù)供應(yīng)商的能力和客戶的能力。這樣企業(yè)客戶就不需要與眾多 3PL 服務(wù)供應(yīng)商進(jìn)行接觸，而是直接通過 4PL 服務(wù)供應(yīng)商來實(shí)現(xiàn)復(fù)雜的物流運(yùn)作的管理。

3.第四方物流的行業(yè)創(chuàng)新模式。在行業(yè)創(chuàng)新模式中,4PL為多個(gè)行業(yè)的客戶開發(fā)提供供應(yīng)鏈解決方案，以整合整個(gè)供應(yīng)鏈的職能為重點(diǎn),4PL將3PL加以集成,向下游的客戶提供解決方案。在這里,4PL的責(zé)任非常重要,因?yàn)樗巧嫌?PL的集群和下游客戶集群的紐帶。行業(yè)解決方案會(huì)帶給整個(gè)行業(yè)最大的利益。4PL通過卓越的運(yùn)作策略、技術(shù)和供應(yīng)鏈運(yùn)作實(shí)施來提高整個(gè)行業(yè)的效率。

4.第四方物流的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟模式。這是一些相對(duì)獨(dú)立的服務(wù)商（如3PL、咨詢機(jī)構(gòu)、供應(yīng)商、制造商、分銷商)和客戶等,由市場(chǎng)機(jī)會(huì)所驅(qū)動(dòng)，通過信息技術(shù)相連接的、在某個(gè)時(shí)期內(nèi)結(jié)成的供應(yīng)鏈管理聯(lián)盟。它的組成到解散主要取決市場(chǎng)的機(jī)會(huì)存在與消失，原企業(yè)可利用的價(jià)值。這些企業(yè)在設(shè)計(jì)、供應(yīng)、制造、分銷等領(lǐng)域里分別為該聯(lián)盟貢獻(xiàn)出自己的核心能力，以實(shí)現(xiàn)利潤共享和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)。它們除了具有一般企業(yè)的特征外，還具有基于公共網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的全球化伙伴關(guān)系及企業(yè)合作特征，面向經(jīng)營過程優(yōu)化的組織特征，可再構(gòu)、重組與可變的敏捷特征等，能以最快速度完成聯(lián)盟的組織與建立，優(yōu)勢(shì)集成，抓住機(jī)遇，響應(yīng)市場(chǎng)，贏得競(jìng)爭(zhēng)。動(dòng)態(tài)聯(lián)盟也有其核心企業(yè)擔(dān)任倡導(dǎo)和協(xié)調(diào)的作用，一般由咨詢機(jī)構(gòu)或3PL擔(dān)任。

以上是4PL的幾種主要的運(yùn)作模式。應(yīng)該指出的是：第四方物流不管采取哪種運(yùn)作模式，都突破了單純發(fā)展第三方物流的局限性，能做到真正的低成本、高效率、實(shí)施運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)最大規(guī)模的資源整合，為客戶提供最佳物流服務(wù)。

三、發(fā)展第四方物流的對(duì)策

1.政府要加強(qiáng)統(tǒng)籌規(guī)劃，做好物流基礎(chǔ)建設(shè)。4PL對(duì)整合社會(huì)資源以及物流產(chǎn)業(yè)水平的提升有極其重要的作用。在物流產(chǎn)業(yè)政策上，要重點(diǎn)投資物流基礎(chǔ)建設(shè)，制定物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃，建立網(wǎng)上物流信息和商務(wù)活動(dòng)，做好物流規(guī)范工作，如建立商品條形碼標(biāo)準(zhǔn)、鼓勵(lì)物流企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新等。

2．加快電子商務(wù)與現(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)的融合，建立全國物流公共信息平臺(tái)。4PL發(fā)展的技術(shù)基礎(chǔ)在于IT技術(shù)，因此IT技術(shù)供應(yīng)商在第四方物流的發(fā)展過程中具有不可低估的作用。從中國的國情看，IT產(chǎn)業(yè)已經(jīng)具有一定的規(guī)模，并在有關(guān)物流的支持技術(shù)上有所突破，可以通過其技術(shù)、資金、人才方面的優(yōu)勢(shì)，協(xié)調(diào)各方面力量進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，加快電子商務(wù)與現(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)的融合，通過國際互聯(lián)網(wǎng)形式整合物流企業(yè)(包括3PL)的資源，建立全國物流行業(yè)的公共平臺(tái)。

3.加快物流人才培養(yǎng)和加大物流人才的引進(jìn)力度。物流專業(yè)人才缺乏所導(dǎo)致的沒有對(duì)物流資源進(jìn)行有效管理而使其利用率低下已經(jīng)成為制約我國物流業(yè)快速發(fā)展的瓶頸。我國發(fā)展4PL需要大批有系統(tǒng)物流知識(shí)、掌握先進(jìn)物流技術(shù)的高級(jí)管理人才。在引進(jìn)和培養(yǎng)物流人才的同時(shí),更應(yīng)注重在實(shí)踐中培養(yǎng)和鍛煉人才，以便形成一支適應(yīng)現(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展的企業(yè)家隊(duì)伍和物流經(jīng)營骨干隊(duì)伍。

4.大力發(fā)展第三方物流企業(yè)，為第四方物流的發(fā)展創(chuàng)造條件。因?yàn)?PL是在3PL的基礎(chǔ)上整合社會(huì)資源形成的，所以只有大力發(fā)展3PL，4PL才有發(fā)展的基礎(chǔ)。目前，我國物流企業(yè)發(fā)展比較分散，既有改制后的大型物資流通集團(tuán)，又有生產(chǎn)型企業(yè)延伸供應(yīng)鏈形成的專業(yè)化物流公司，還有外商和民營企業(yè)，為了適應(yīng)現(xiàn)代物流業(yè)的發(fā)展，必須培育大型物流企業(yè)，大力發(fā)展第三方物流。

參考文獻(xiàn):

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第4篇：供應(yīng)商管理規(guī)劃方案范文

關(guān)鍵詞：汽車；供應(yīng)商；能力提升

中圖分類號(hào)：F426.4 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1671-2064（2017）05-0238-03

近年來，汽車行業(yè)進(jìn)入加速發(fā)展時(shí)期，行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈。各大主機(jī)廠推出的汽車產(chǎn)品不僅在外觀、性能、質(zhì)量上精益求精，而且在產(chǎn)品價(jià)格上也是精打細(xì)算，力求給客戶提供物美價(jià)優(yōu)的汽車產(chǎn)品。那么，主機(jī)廠如何在控制成本的前提下，生產(chǎn)出高性能高質(zhì)量的汽車呢？眾所周知，一輛汽車上，幾乎90%以上的零部件都由配套供應(yīng)商生產(chǎn)，而后提供給主機(jī)廠進(jìn)行裝配。單臺(tái)車性能、質(zhì)量和成本的控制實(shí)質(zhì)上是對(duì)各個(gè)零部件性能、質(zhì)量和成本的控制，也就是說，主機(jī)廠對(duì)汽車品質(zhì)和成本的要求應(yīng)該延伸到對(duì)其供應(yīng)商提供的零部件產(chǎn)品上。因此，主機(jī)廠間的競(jìng)爭(zhēng)，更多的是其供應(yīng)鏈間的競(jìng)爭(zhēng)。所以，幫助供應(yīng)商提升制造能力和運(yùn)營水平，進(jìn)而達(dá)到降本增效的目的，是確保整個(gè)供應(yīng)鏈體系充滿競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段，也是確保主機(jī)廠汽車產(chǎn)品永葆市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要方法。

1 供應(yīng)商能力提升概述

供應(yīng)商能力提升，是指通過對(duì)供應(yīng)商導(dǎo)入先進(jìn)的管理方法和工具，最終達(dá)到供應(yīng)商生產(chǎn)效率提升、質(zhì)量水平提升和運(yùn)營成本降低的目的，從而提升供應(yīng)商的整體能力，幫助供應(yīng)商生產(chǎn)“低成本、高價(jià)值”的產(chǎn)品。輔導(dǎo)供應(yīng)商進(jìn)行能力提升的方式較為靈活，可以由主機(jī)廠派出幫扶團(tuán)隊(duì)駐扎在供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行手把手的指導(dǎo)，也可以通過集中培訓(xùn)的方式向供應(yīng)商傳遞提升方法和工具，亦可通過項(xiàng)目開展的形式進(jìn)行供應(yīng)商能力提升。主機(jī)廠要根據(jù)供應(yīng)商現(xiàn)狀、供應(yīng)商人員能力以及供應(yīng)商資源等情況，選擇適合各個(gè)供應(yīng)商的最佳方式，才能達(dá)到能力提升的效果。

2 供應(yīng)商能力提升方法和應(yīng)用

2.1 全面診斷、制定方案

在實(shí)施供應(yīng)商能力提升前，必須到供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)供應(yīng)商的現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)研。調(diào)研應(yīng)包括：生產(chǎn)制造、場(chǎng)地布局、質(zhì)量管理、物流控制、采購及供應(yīng)商管理、研發(fā)能力、實(shí)驗(yàn)室管理等各個(gè)環(huán)節(jié)。以便真實(shí)掌握供應(yīng)商的薄弱環(huán)節(jié)，制定適合供應(yīng)商的能力提升方案。

2.2 生產(chǎn)制造能力提升

2.2.1 合理工藝布局和物流路線規(guī)劃

好的生產(chǎn)組織的前提是合理的工藝布局和物流路線，只有當(dāng)工藝布局和物流路線符合生產(chǎn)組織順序及生產(chǎn)工藝規(guī)律時(shí)，才能使生產(chǎn)能力得到最大程度地釋放，減小生產(chǎn)過程的浪費(fèi)。當(dāng)然，一旦工廠建成，再要做較大的整改，可能是比較困難的事，因此工藝布局和物流路線規(guī)劃最好在工廠建設(shè)前期完成，后期一般只能做局部調(diào)整。

改善前的某工廠車間平面布局圖1所示，可以看到，工藝布局未遵循生產(chǎn)工藝順序，導(dǎo)致空間浪費(fèi)大、物流路線長。經(jīng)計(jì)算，物流路線長達(dá)151米，只有約43%的空間用于生產(chǎn)，其他空間用于存儲(chǔ)或無法使用（圖中陰影區(qū)域）。

所以需要調(diào)整工藝布局，釋放浪費(fèi)空間，縮短物流路線，總體提升生產(chǎn)組織能力，降低生產(chǎn)運(yùn)營成本。改善后某工廠車間平面布局圖2所示，建議調(diào)整為圖2的布局方式，調(diào)整第一工序位置，將原有輸送鏈（圖1中⑤號(hào)）移至最左邊（圖2中②號(hào)），將原有裝配工序移至原傳送帶處。調(diào)整后，物流路線減半至70米左右，并釋放大量的可用空間（圖2中陰影區(qū)域），生產(chǎn)組織方式基本符合工藝流程，更適宜大批量生產(chǎn)制造。

2.2.2 合理生產(chǎn)線平衡設(shè)計(jì)

衡量生產(chǎn)制造過程設(shè)計(jì)是否合理的重要指標(biāo)之一就是生產(chǎn)線平衡，線平衡率越高，越有利于消除各生產(chǎn)工序間的浪費(fèi)，幫助提高生產(chǎn)效率，為企業(yè)節(jié)約運(yùn)行成本。某新建生產(chǎn)線平衡率圖3所示，工序間平衡率較低，工序間存在著嚴(yán)重的等待浪費(fèi)，非增值時(shí)間較長，且無法滿足單件工時(shí)要求，產(chǎn)能目標(biāo)無法達(dá)成。

（注：等待時(shí)間指工件裝夾時(shí)設(shè)備等待時(shí)間；非增值r間指設(shè)備調(diào)刀、空轉(zhuǎn)時(shí)間。）

該生產(chǎn)線平衡率

===79%

通過產(chǎn)品工程分析和ECRS改善法，對(duì)該生產(chǎn)線進(jìn)行了工藝重組及部分工序改造，將原有18個(gè)工序合并成11個(gè)工序，改善后的生產(chǎn)線平衡率如圖4所示，提高了線平衡率，縮短了非增值時(shí)間，并滿足了單件節(jié)拍要求和產(chǎn)能要求。

改善后生產(chǎn)線平衡率

===96%

2.3 質(zhì)量能力提升

2.3.1 建立快速反應(yīng)機(jī)制，快速有效解決問題

大多數(shù)中小型企業(yè)的質(zhì)量現(xiàn)狀就是質(zhì)量問題不斷地發(fā)生，然后不斷地“救火”解決，缺少系統(tǒng)的問題解決機(jī)制和有效的遏制手段，導(dǎo)致問題重復(fù)發(fā)生，質(zhì)量管理人員疲于奔命，陷入問題“發(fā)生-解決-再發(fā)生-再解決”的惡性循環(huán)。為此，幫助企業(yè)建立快速反應(yīng)會(huì)議制度，每天在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)準(zhǔn)時(shí)召開由中高層參加的快速反應(yīng)會(huì)議，將客戶投訴問題和廠內(nèi)重大問題在會(huì)議上提出并指定負(fù)責(zé)人，由負(fù)責(zé)人會(huì)后按照問題解決的標(biāo)準(zhǔn)步驟進(jìn)行跟蹤，直至問題完全解決并形成經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。該制度的優(yōu)點(diǎn)在于能集成企業(yè)資源，中高層快速了解并解決問題，每天定時(shí)開會(huì)回顧和跟蹤，逐步形成良性的問題解決機(jī)制，并通過經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)橫向展開減少問題再次發(fā)生。

2.3.2 夯實(shí)基礎(chǔ)管理，建立有效的質(zhì)量管理方法

在日常質(zhì)量管理工作中，需要監(jiān)控過程質(zhì)量和過程變異，以預(yù)防質(zhì)量問題的發(fā)生，變事后補(bǔ)救為事前預(yù)防。一些有效的質(zhì)量管理工具，如變化點(diǎn)管理、防錯(cuò)驗(yàn)證、驗(yàn)證崗位、分層審核等，均可用于日常的質(zhì)量管理和預(yù)防。變化點(diǎn)管理是指監(jiān)控生產(chǎn)過程中的人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)各方面的變化，并及時(shí)對(duì)變化采取應(yīng)對(duì)措施，以減小或消除變化點(diǎn)對(duì)質(zhì)量的影響。防錯(cuò)驗(yàn)證是指對(duì)防錯(cuò)裝置進(jìn)行驗(yàn)證，以防止防錯(cuò)裝置的失效，通過提前驗(yàn)證的方法，預(yù)防批量性質(zhì)量問題。驗(yàn)證崗位是指根據(jù)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)分析，建立專門的驗(yàn)證崗位來預(yù)防、探測(cè)和遏制異常情況，并建立質(zhì)量報(bào)警和響應(yīng)機(jī)制，確保問題能及時(shí)得到解決。分層審核是指公司各層級(jí)人員共同參與的從上至下的內(nèi)部審核活動(dòng)，審核內(nèi)容包括生產(chǎn)制造、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、物流管理等，旨在提前發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，并及時(shí)消除隱患。

以上質(zhì)量工具，可以根據(jù)公司實(shí)際情況相互結(jié)合使用。

2.4 物流管理能力提升

物料的流轉(zhuǎn)和配送是物流管理的重中之重，目前大多數(shù)供應(yīng)商都采用較傳統(tǒng)的推動(dòng)式物料供給方式，即配送較大量物料至生產(chǎn)線旁，供操作者較長時(shí)間使用。這種方式往往造成生產(chǎn)線旁物料大量堆積，占據(jù)較多生產(chǎn)空間，影響操作者人機(jī)工程，還容易產(chǎn)生混料的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。為提高物流管理能力，可以開展物料拉動(dòng)管理工作。首先應(yīng)建立流程來計(jì)算、維護(hù)和改善拉動(dòng)系統(tǒng)中的每部分的工作量，通常還要采用目視化的工具進(jìn)行過程管理（如最大/最小值、看板卡數(shù)量、補(bǔ)貨點(diǎn)等），工廠要制定和控制拉動(dòng)信號(hào)的標(biāo)準(zhǔn)，各個(gè)物料配送都是由直接或間接客戶發(fā)出拉動(dòng)信號(hào)觸發(fā)的。物料拉動(dòng)分為空箱拉動(dòng)、看板拉動(dòng)、電子看板拉動(dòng)、暗燈拉動(dòng)、排序拉動(dòng)、SPS隨行拉動(dòng)等。常用的看板拉動(dòng)的流程圖5所示。

第5篇：供應(yīng)商管理規(guī)劃方案范文

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè) 物資采購 成本控制

隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在物資采購時(shí)，物資采購方在市場(chǎng)中占據(jù)主導(dǎo)地位，使現(xiàn)代企業(yè)在物資采購中占有一定優(yōu)勢(shì)。作為物資采購方需要對(duì)物資采購成本加以控制，使物資采購環(huán)節(jié)的資金流失減少到最少，實(shí)現(xiàn)企業(yè)良好的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

一、現(xiàn)代企業(yè)物資采購中存在的問題

現(xiàn)代企業(yè)物資采購中存在諸多問題，影響了企業(yè)物資采購工作效率，制約了企業(yè)發(fā)展。首先，有很多企業(yè)雖然制定了物資采購制度，但是并未使該制度進(jìn)一步完善，造成物資采購過程極為不規(guī)范，再加上諸多人為因素的影響，使企業(yè)的物資采購工作效率低下，嚴(yán)重影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)。其次，物資采購人員未制定完善的采購計(jì)劃，很多采購人員在不完善的物資采購控制制度下，采取舍近求遠(yuǎn)的采購方式，在訂貨和定價(jià)方面，具有隨意性，所采購的物資出現(xiàn)質(zhì)次價(jià)高的現(xiàn)象，使企業(yè)物資采購成本劇增。再次，由于對(duì)物資供應(yīng)商篩選不力，造成企業(yè)物資供應(yīng)上的問題，供應(yīng)商實(shí)力較低，增加了物資采購成本，再加上，物資供應(yīng)來源分散，降低了企業(yè)平均購買力，此外，由于所采購的物資出現(xiàn)諸多問題，則使企業(yè)物資管理成本進(jìn)一步增加。

二、現(xiàn)代企業(yè)物資采購優(yōu)化方案

1.完善物資采購制度。企業(yè)產(chǎn)品最有競(jìng)爭(zhēng)力的一項(xiàng)在于價(jià)格，在保證質(zhì)量的前提下，價(jià)格低廉才會(huì)吸引消費(fèi)者青睞，提高企業(yè)市場(chǎng)占有力和競(jìng)爭(zhēng)力。因此尋找多種方式控制物資采購成本對(duì)企業(yè)的作用是不言而喻的。

首先，建立完善的物資采購會(huì)計(jì)控制制度，對(duì)企業(yè)物資采購活動(dòng)加以規(guī)范，從而有效保證企業(yè)生產(chǎn)物資的正常供應(yīng)，間接提高企業(yè)生產(chǎn)效率，對(duì)采購人員的行為從制度上加以約束，減少部門人員之間出現(xiàn)責(zé)任推卸和違法違規(guī)現(xiàn)象的發(fā)生。物資采購會(huì)計(jì)控制制度主要從物資采購的預(yù)算方案、授權(quán)權(quán)限、采購流程及方式、報(bào)價(jià)等方面進(jìn)行審批規(guī)范，明確相關(guān)部門的責(zé)任義務(wù)，尤其是財(cái)務(wù)部門的行政審批權(quán)限進(jìn)行有效監(jiān)管。

其次，建立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度，對(duì)于物資供應(yīng)商，企業(yè)應(yīng)通過對(duì)其進(jìn)行聲譽(yù)、資質(zhì)、技術(shù)力量、財(cái)務(wù)狀況、產(chǎn)品質(zhì)量等方面的考核，建立供應(yīng)商檔案，經(jīng)過對(duì)比各個(gè)供應(yīng)商的檔案，設(shè)定準(zhǔn)入制度，對(duì)每一個(gè)與企業(yè)建立管理的供應(yīng)商實(shí)行嚴(yán)格的審核后歸檔。物資采購必須抽取樣品進(jìn)行檢測(cè)試驗(yàn)，檢驗(yàn)合格后才可供應(yīng)，同時(shí)需要供應(yīng)商提供物資質(zhì)量證書和檢驗(yàn)合格證書。若供應(yīng)物資質(zhì)量出現(xiàn)問題，或數(shù)量不匹配時(shí)，對(duì)其進(jìn)行警告處理，超過三次未能有效處理則取消供應(yīng)資格，對(duì)供應(yīng)商的物資進(jìn)行全方位全程綜合評(píng)價(jià)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果予以存檔。此外，建立供應(yīng)商價(jià)格評(píng)價(jià)制度，通過有效的采購管理方法，提高采購效率，控制物資采購成本。

2.物資采購計(jì)劃和供應(yīng)商選擇。編制物資采購計(jì)劃主要是根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行的，如所需物資的數(shù)量、種類、名稱、規(guī)格、質(zhì)量、供應(yīng)期限、供應(yīng)渠道及資金量等方面數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)。做好企業(yè)生產(chǎn)物資的供需平衡，做好分期分段生產(chǎn)任務(wù)的物資消耗計(jì)劃，加強(qiáng)企業(yè)生產(chǎn)與儲(chǔ)存量的比例管理，根據(jù)往年生產(chǎn)消耗量計(jì)劃好全年物資采購量。對(duì)物資按儲(chǔ)存量進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，保障企業(yè)生產(chǎn)所用物資按輕重緩急程度有條不紊的供應(yīng)。按照采購數(shù)量=消耗量-庫存量-期貨量的等式進(jìn)行采購計(jì)劃編制，盡量避免物資的重復(fù)采購和盲目采購現(xiàn)象發(fā)生，從而有效節(jié)省企業(yè)資金。

制定好物資采購計(jì)劃后，應(yīng)對(duì)供應(yīng)商的物資質(zhì)量進(jìn)行對(duì)比，在質(zhì)量相同的情況下對(duì)價(jià)格進(jìn)行比較，通過對(duì)不同供應(yīng)商的比較，實(shí)行“貨比三家”方針，從中選擇出質(zhì)量優(yōu)、服務(wù)好、價(jià)格公道的供應(yīng)商進(jìn)行定點(diǎn)、合同采購。這樣不僅能夠極大減少運(yùn)輸成本，保證企業(yè)正常生產(chǎn)，還能建立長期合作關(guān)系，有利于獲得購銷優(yōu)惠政策，并在企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難時(shí)期有可通融余地，減少企業(yè)因此帶來的違約損失。在對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行挑選時(shí)，還應(yīng)注意盡量避免過多中間商的參與，尤其是訂單數(shù)量較大的物資供應(yīng)，更應(yīng)直接與生產(chǎn)廠家進(jìn)行合同的簽訂。

3.建立物資價(jià)格管理系統(tǒng)。首先，加強(qiáng)市場(chǎng)信息調(diào)查，由于物資價(jià)格變化周期具有不確定性，影響因素較多，因而采購人員需要詳細(xì)掌握相關(guān)影響因素，記錄在物資價(jià)格系統(tǒng)中，并根據(jù)相關(guān)行業(yè)政策變化在物資價(jià)格上漲前進(jìn)行物資采購，減少因物資價(jià)格上漲而帶來的成本上漲。只有全面了解市場(chǎng)行情變化和供求關(guān)系，才能有效避免物資價(jià)格變化引起的成本浮動(dòng)，保證企業(yè)生產(chǎn)物資的供應(yīng)充足。其次，提高采購成本預(yù)算，企業(yè)在采購前應(yīng)對(duì)全年采購計(jì)劃進(jìn)行制定，合理規(guī)劃采購資金，避免企業(yè)資金流轉(zhuǎn)失誤。通過對(duì)采購成本進(jìn)行預(yù)算，科學(xué)估計(jì)采購成本，能隨時(shí)對(duì)采購資金進(jìn)行監(jiān)控，有效控制資金的使用額度，形成資金利用的理性規(guī)劃。再次，保證供應(yīng)渠道暢通，企業(yè)經(jīng)營信用是企業(yè)生存的根本，采購中拖欠供應(yīng)商貨款將會(huì)降低其對(duì)企業(yè)信賴度，使得其因貨款周期的延長而提高物資價(jià)格，導(dǎo)致企業(yè)采購成本上漲，形成采購的惡性循環(huán)。市場(chǎng)關(guān)系瞬息萬變，前一刻是買方市場(chǎng)，后一秒就有可能是賣方市場(chǎng)，因此企業(yè)必須要保持良好信用，避免對(duì)供應(yīng)商的貨款拖欠行為，通過及時(shí)付款，穩(wěn)定與供應(yīng)商的合作關(guān)系，如此在降低采購成本的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化自身企業(yè)信用，樹立良好企業(yè)形象，保證供應(yīng)渠道的暢通。

三、結(jié)語

在企業(yè)物資采購過程中，通過控制采購成本對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益具有重要意義，是增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的直接途徑?，F(xiàn)代企業(yè)物資采購模式中具有諸多缺陷，通過多種方式對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化，全方位降低物資采購成本，將為企業(yè)創(chuàng)作更多的經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)：

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第6篇：供應(yīng)商管理規(guī)劃方案范文

近年求，國內(nèi)原材料、能源價(jià)格和勞動(dòng)力成本的不斷攀升，令許多在科技革新方面準(zhǔn)有作為的企業(yè)在追求成本最低化的道路上更加舉步維艱。過度壓低成本造成的產(chǎn)品質(zhì)量問題屢見不鮮，往往導(dǎo)致企業(yè)在在聲譽(yù)、品牌和財(cái)務(wù)方面蒙受更大的損尖。傳統(tǒng)的實(shí)物供應(yīng)鏈管理已經(jīng)很難令處于價(jià)值鏈頂端的企業(yè)從中攫取更大的利益，這些企業(yè)必須前瞻性地意識(shí)到，唯有與其密切相關(guān)的上下游企業(yè)合作共贏協(xié)調(diào)發(fā)展，保持整條供應(yīng)鏈的有序、高效、低成本運(yùn)轉(zhuǎn)，方能實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的可持續(xù)發(fā)展。如何在保障企業(yè)自身業(yè)務(wù)的穩(wěn)定增長和可持續(xù)發(fā)展的唰時(shí)有力地支持那些與企業(yè)發(fā)展息息相關(guān)的上游供應(yīng)商及下游經(jīng)銷商，對(duì)于企業(yè)的決策者和領(lǐng)導(dǎo)層而言，供應(yīng)鏈融資方案可謂是一項(xiàng)重要而有效的戰(zhàn)略部署。

傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈融資，是指銀行通過審查整條供應(yīng)鏈，基于對(duì)供應(yīng)鏈管理程度和核心企業(yè)的信用實(shí)力的掌握，對(duì)核心企業(yè)及其上下游多個(gè)企業(yè)提供靈活運(yùn)用的金融產(chǎn)品和服務(wù)的一種融資模式。對(duì)于核心企業(yè)的供應(yīng)商和經(jīng)銷商而言，在傳統(tǒng)的銀行授信模式中，銀行主要是基于財(cái)務(wù)報(bào)表衡量企業(yè)的獨(dú)立信用風(fēng)險(xiǎn)，并通常要求資信狀況欠佳的企業(yè)提供各類抵押或擔(dān)保。區(qū)別于傳統(tǒng)模式，新的供應(yīng)鏈融資方案是指銀行將核心企業(yè)的信用風(fēng)險(xiǎn)和它與供應(yīng)商、經(jīng)銷商之間的關(guān)系粘度作為重要衡量指標(biāo)，基于真實(shí)貿(mào)易背景及對(duì)應(yīng)資金流為企業(yè)提供緊貼貿(mào)易周期的融資，從而最大程度地減免了抵押或擔(dān)保要求。另外供應(yīng)鏈融資方案中的融資方式、期限、金額均可為供應(yīng)商和經(jīng)銷商量身定制，較普通的短期貸款更靈活，更能符合企業(yè)的個(gè)性化需求。

供應(yīng)鏈融資大致分為兩種：一是供應(yīng)商融資，即為核心企業(yè)的采購端提供融資；二是經(jīng)銷商融資，即為核心企業(yè)的銷售端提供融資。一般而言，供應(yīng)鏈融資涉及三方，即核心企業(yè)、供應(yīng)商或經(jīng)銷商，以及供應(yīng)鏈融資銀行。一個(gè)成功的供應(yīng)鏈融資方案必須使三方都能獲益。例如在供應(yīng)商融資項(xiàng)目中，核心企業(yè)可以延遲對(duì)供應(yīng)商的付款周期而不必?fù)?dān)心兩者之間的商業(yè)關(guān)系受損，供應(yīng)商則可以享有穩(wěn)定的流動(dòng)資金支持而專注于生產(chǎn)供給；在經(jīng)銷商融資項(xiàng)目中，核心企業(yè)可以及時(shí)回籠銷售收入并以融資為支柱持續(xù)擴(kuò)大銷售，經(jīng)銷商則可以不必受庫存壓力的困擾而專注于終端銷售。成功實(shí)施供應(yīng)鏈融資方案的關(guān)鍵在于三方的緊密配合，特別是核心企業(yè)相關(guān)采購、銷售、財(cái)務(wù)、資金部門在整個(gè)實(shí)施過程中(包括方案設(shè)計(jì)階段和實(shí)施階段)所發(fā)揮的積極推進(jìn)作用。

核心企業(yè)全面受益

對(duì)核心企業(yè)來說，實(shí)施供應(yīng)鏈融資方案所帶來的益處貫穿企業(yè)的各個(gè)部門。對(duì)于采購部門，供應(yīng)商融資項(xiàng)目可以幫助核心企業(yè)取得最長賒賬周期，在交貨前融資方式下取得現(xiàn)金折扣，降低采購成本，增強(qiáng)供應(yīng)渠道的忠誠度，減免其他結(jié)算方式產(chǎn)生的交易成本；對(duì)于銷售部門，經(jīng)銷商融資項(xiàng)目可以為經(jīng)銷商提供常規(guī)賒賬周期之外的額外流動(dòng)資金支持，提升其吸收庫存的能力，為核心企業(yè)減免現(xiàn)金折扣，從而提高利潤率，增強(qiáng)銷售渠道的忠誠度，另外，憑借經(jīng)銷商融資項(xiàng)目下額度設(shè)置的靈活性，在銷售旺季經(jīng)銷商可利用季節(jié)性增加額度更好地?cái)U(kuò)大銷售；對(duì)于財(cái)務(wù)部門，經(jīng)銷商融資項(xiàng)目買斷了應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)，極大降低了企業(yè)應(yīng)收賬款，減免了企業(yè)因管理應(yīng)收賬款而產(chǎn)生的衍生成本，對(duì)應(yīng)增加了企業(yè)現(xiàn)金流，提高了企業(yè)資產(chǎn)流動(dòng)性，降低了企業(yè)自身融資需求，優(yōu)化了企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表(特別對(duì)于上市公司而言，經(jīng)銷商融資項(xiàng)目將帶來積極的影響――良好的資產(chǎn)負(fù)債表有利于企業(yè)的信用評(píng)級(jí)，進(jìn)而降低企業(yè)在資本市場(chǎng)的融資成本并且提振股價(jià)，使股東受益)；對(duì)于資金部門，通過供應(yīng)商融資項(xiàng)目延遲對(duì)供應(yīng)商的付款周期和通過經(jīng)銷商融資項(xiàng)目及時(shí)回籠銷售收入，將最大程度地提高企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)率及資金使用效率，同時(shí)也將提升企業(yè)的資金收益。

綜上所述，供應(yīng)鏈融資方案的實(shí)施有助于加強(qiáng)核心企業(yè)與上下游企業(yè)的粘度并增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，在采購和銷售兩端成功實(shí)施供應(yīng)鏈融資方案將是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分?？梢灶A(yù)見，在當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，率先實(shí)施供應(yīng)鏈融資方案的企業(yè)將搶占先機(jī)，實(shí)施供應(yīng)鏈融資方案的企業(yè)與停留在傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理模式上的企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)力上的差距將被顯著拉開。上下游企業(yè)同樣具備選擇核心企業(yè)的權(quán)利，優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈融資安排能更好地留住優(yōu)質(zhì)的合作伙伴。

上下游同樣得利

同樣對(duì)供應(yīng)商和經(jīng)銷商來說，加入供應(yīng)鏈融資方案也是對(duì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的有力保障。對(duì)于中小型經(jīng)銷商而言，加入由核心企業(yè)主推的供應(yīng)鏈商融資項(xiàng)目顯得尤其重要。首先，市場(chǎng)上有許多中小企業(yè)在現(xiàn)階段還無法憑借自身實(shí)力或在沒有可抵押資產(chǎn)的情況下取得銀行貸款，不少中小企業(yè)被迫轉(zhuǎn)而借取高利貸，這無異于飲鳩止渴。供應(yīng)商融資項(xiàng)目提供了一個(gè)穩(wěn)定的融資渠道且成本合理，有助于中小企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展，促進(jìn)就業(yè)，更好地履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任。其次，對(duì)于有銀行支持的供應(yīng)商而言，也應(yīng)積極考慮加入核心企業(yè)主推的供應(yīng)鏈融而方案，一則如果供應(yīng)商高度依賴于核心企業(yè)，加入供應(yīng)商融資項(xiàng)目將進(jìn)一步提升其與核心企業(yè)的關(guān)系粘度，這在核心企業(yè)有其他同行供應(yīng)商可選的情況下至關(guān)重要；二則有能力提供供應(yīng)鏈融資方案的銀行一般都有出眾的產(chǎn)品和服務(wù)能力，因?yàn)楣?yīng)鏈融資業(yè)務(wù)是一項(xiàng)對(duì)銀行綜合能力要求很高的業(yè)務(wù)，銀行必須具備將前、中、后臺(tái)高度整合的能力，另外由于其項(xiàng)目運(yùn)行的特點(diǎn)，涉及的上下游企業(yè)眾多且遍布四方，這就要求銀行具備在全國乃至全球范圍內(nèi)提供高度標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)水準(zhǔn)和能力。因此成為這樣一家銀行的客戶將有助于企業(yè)在獲得穩(wěn)定的融資渠道之余得到全方位的銀行服務(wù)與支持，這對(duì)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展裨益頗多。

正因?yàn)楣?yīng)鏈融資業(yè)務(wù)的重要性和諸多優(yōu)勢(shì)，我們發(fā)現(xiàn)有越來越多的物流企業(yè)正在嘗試?yán)米陨砹鲃?dòng)資金為其前后端客戶提供各式融資服務(wù)。雖然它們嘗試扮演銀行的角色，但無論在服務(wù)能力還是業(yè)務(wù)專業(yè)性方面都無法和銀行相比。另外還有越來越多的咨詢類企業(yè)通過研發(fā)第三方供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)嘗試提供增值服務(wù)，但因其系統(tǒng)在主流領(lǐng)先企業(yè)中滲透率較低，尚未形成氣候。

第7篇：供應(yīng)商管理規(guī)劃方案范文

1、審核采購需求

2、決定合適的采購方式

3、分配、選擇和維護(hù)潛在供應(yīng)資源

4、負(fù)責(zé)供應(yīng)商的調(diào)查和實(shí)地勘察，評(píng)估供應(yīng)商的生產(chǎn)能力

5、采購合約與訂單的起草，簽發(fā)以及管理

6、根據(jù)采購需要采取相應(yīng)的應(yīng)急行動(dòng)或進(jìn)行后續(xù)跟蹤

7、解決與供應(yīng)商在合約上產(chǎn)生的分歧以及支付貨款問題

采購經(jīng)理的工作重點(diǎn)：

1、制定采購談判的策略和方案并加以實(shí)施

2、處理質(zhì)量問題，以及退貨方案的實(shí)施

3、同公司內(nèi)部其它各功能部門建立并維持良好的關(guān)系

4、對(duì)公司采購管理的政策和程序進(jìn)行有益的宣傳并提出建設(shè)性的改良建議

5、運(yùn)用一些戰(zhàn)術(shù)性的方法如供應(yīng)商伙伴關(guān)系；供應(yīng)鏈管理等建立良好的供應(yīng)商關(guān)系

6、處理供應(yīng)商的問訊，異議及要求

7、實(shí)施對(duì)新供應(yīng)商的開發(fā)和扶植工程

8、此外，采購經(jīng)理的工作常常能夠體現(xiàn)出采購部門對(duì)整個(gè)公司所起到的關(guān)鍵作用和真正價(jià)值所在，這些有影響力的工作包括：

9、配合在整體上用的付款策略，如：

A、整理，控制及存儲(chǔ)原物料

B、立庫存量與及時(shí)供貨策略

C、決庫存矛盾

D、理廢棄或過剩的設(shè)備與物料

E、發(fā)并實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化程序；改善流程；降低成本；規(guī)避成本以及成本的固定

F、進(jìn)新產(chǎn)品和改良產(chǎn)品或服務(wù)之間的協(xié)調(diào)

一、材料采購工作情況

12份生產(chǎn)形勢(shì)有所好轉(zhuǎn)，采購的工作量有所增加，加上采購部人員的調(diào)整，以及電鍍廠家的緊張，按單采購，對(duì)于有些材料的及時(shí)度上有些影響。

12月份最頭痛的事就是電鍍了，價(jià)格提高了，還要自己接送，好話說了一大堆，還不能及時(shí)鍍出來。對(duì)于生產(chǎn)上的采購材料，除了客觀原因（如資金延遲，采購任務(wù)下得急，供應(yīng)商來不及交貨等）之外，基本都能即使到位。

二、值得肯定的地方

（1）采購的各項(xiàng)工作，包括各項(xiàng)計(jì)劃、方案，一直與生產(chǎn)部門緊密聯(lián)系，切實(shí)滿足訂單的生產(chǎn)需求。

（2）與部分供應(yīng)商建立了良好關(guān)系，能夠進(jìn)行有效的溝通洽商，努力為公司爭(zhēng)取了優(yōu)惠條件，有效減少采購成本。

（3）在資金緊張的狀況下，與供應(yīng)商協(xié)商，支持公司生產(chǎn)，并有效的建立了幾家良好的合作關(guān)系。

三、工作中出現(xiàn)的問題

（1）材料在采購回來后，跟財(cái)務(wù)部門溝通比較不及時(shí)，未能迅速后清晰的報(bào)帳，致使財(cái)務(wù)部工作量加大，減慢其部門工作效率。

（2）在付款方面還沒有做到更好的協(xié)調(diào)方式，導(dǎo)致了個(gè)別供應(yīng)商不滿的情緒。

四、解決的辦法

（1）對(duì)支付采購費(fèi)用的情況做好記錄。讓采購部各項(xiàng)支付情況清晰明了并有據(jù)可尋。

（2）庫存問題的處理，需要與物控部一起協(xié)調(diào)好。主動(dòng)咨詢，可一起完成采購成本與庫存成本的權(quán)衡分析等，更加緊密聯(lián)系兩個(gè)部門。

（3）對(duì)于有計(jì)劃外的交易出現(xiàn)，預(yù)算數(shù)額與實(shí)際操作的數(shù)額相差較大，則需要與物控部、銷售部、生產(chǎn)部溝通好，盡可能完善采購計(jì)劃及采購預(yù)算。

五、本部門的工作思路

第8篇：供應(yīng)商管理規(guī)劃方案范文

[關(guān)鍵詞]第四方物流　信息化　標(biāo)準(zhǔn)化

一、第四方物流的產(chǎn)生

隨著企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的加劇，越來越多的企業(yè)把非核心業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的物流公司，即所謂的第三方物流。盡管第三方物流(3PL)方式具有明顯優(yōu)點(diǎn)，但其預(yù)期效益常難以實(shí)現(xiàn)，尤其難以整合整個(gè)地區(qū)、國家乃至全球范圍內(nèi)所有的物流資源，難以解決當(dāng)今物流瓶頸，達(dá)到最大效率問題。

物流管理的日益復(fù)雜和信息技術(shù)的爆炸性發(fā)展，使供應(yīng)鏈管理越來越需要一爪“超級(jí)經(jīng)理”以監(jiān)控制造企業(yè)或分銷企業(yè)的供應(yīng)鏈運(yùn)作，并在客戶、企業(yè)及供應(yīng)商之間充當(dāng)唯一“聯(lián)系人”的角色。當(dāng)前在國外悄然興起的第四方物流(Fourth Party Logistics，4PL)運(yùn)作方式對(duì)中國企業(yè)開展4PL將有一定的參考意義。

二、第四方物流的概念和特征

1、第四方物流概念

美國著名管理咨詢機(jī)構(gòu)埃森哲公司最早提出了4PL的概念：“4PL供應(yīng)商是一個(gè)供應(yīng)鏈的集成商，它對(duì)公司內(nèi)部和具有互補(bǔ)性的服務(wù)供應(yīng)商所擁有的資源、能力和技術(shù)進(jìn)行整合和管理，提供一整套供應(yīng)鏈解決方案”。4PL主要是對(duì)制造企業(yè)或分銷企業(yè)的供應(yīng)鏈進(jìn)行監(jiān)控，在解決企業(yè)物流的基礎(chǔ)上，整合社會(huì)資源，解決物流信息充分共享、社會(huì)物流資源充分利用的問題。4PL對(duì)物流過程進(jìn)行功能整合，對(duì)物流作業(yè)有了更大的自。它以整合供應(yīng)鏈為己任，向企業(yè)提供完整的物流解決方案，能控制和管理整個(gè)物流過程，并對(duì)整個(gè)過程提出策劃方案，再通過電子商務(wù)把這個(gè)過程集成起來，以實(shí)現(xiàn)快速、高質(zhì)量、低成本的物流服務(wù)。

2、4PL兩個(gè)明顯特征

1)它提供的是一套完善的供應(yīng)鏈解決方案；

2)4PL通過影響整個(gè)供應(yīng)鏈來增加價(jià)值。

4PL通過提供一個(gè)全方位的供應(yīng)鏈解決方案來滿足企業(yè)所面臨的廣泛而又復(fù)雜的需求。在綜合的供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，4PL主要通過四個(gè)途徑來實(shí)現(xiàn)增值：增加收入；減低運(yùn)營成本；減少流動(dòng)資金；減少固定資產(chǎn)投入。

三、中國發(fā)展4PL的思路

由于中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中的一些獨(dú)特的機(jī)遇，中國極有可能出現(xiàn)一些大型的4PL公司。全國范圍內(nèi)復(fù)雜的物流設(shè)施和各地迥異的交通狀況以及差異化極強(qiáng)的地區(qū)性物流標(biāo)準(zhǔn)和立法，都為出現(xiàn)幾個(gè)大的4PL來有效整合社會(huì)物流資源提供了條件。中國發(fā)展4PL需從以下幾個(gè)方面著手：

1、政府應(yīng)加強(qiáng)物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，制定物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策。

4PL發(fā)展的前提是先進(jìn)的物流基礎(chǔ)設(shè)施，因而政府應(yīng)統(tǒng)籌規(guī)劃，加大物流基礎(chǔ)設(shè)施的投資力度，并積極引導(dǎo)社會(huì)各方力量涉足物流業(yè)的投資建設(shè)，促進(jìn)我國物流業(yè)發(fā)展和整體水平的提高。為有準(zhǔn)備地引導(dǎo)和促進(jìn)我國物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，政府還應(yīng)制定規(guī)范的物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策、總體目標(biāo)，以形成良好的制度環(huán)境。政策的制定應(yīng)著重考慮我國物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，應(yīng)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，企業(yè)為主體，以物流服務(wù)需求為依托，最大限度地降低全社會(huì)的物流總成本，提高物流效率。

2、加快物流產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化進(jìn)程。

要實(shí)現(xiàn)4PL，首先要實(shí)現(xiàn)物流的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。對(duì)物流行業(yè)來說，首先需要用標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的方式將物流環(huán)節(jié)有機(jī)鏈接起來。如果沒有相適應(yīng)的物流接口標(biāo)準(zhǔn)，很難想象其鏈接的難度和成本；其次還應(yīng)對(duì)有關(guān)細(xì)節(jié)做出明確規(guī)定，如物流用語、計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)、包裝標(biāo)準(zhǔn)、裝卸標(biāo)準(zhǔn)等。對(duì)物流企業(yè)來說，標(biāo)準(zhǔn)化是提高內(nèi)部管理、降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量的有效措施：對(duì)消費(fèi)者而言，享受標(biāo)準(zhǔn)化的物流服務(wù)是消費(fèi)者權(quán)益的體現(xiàn)。為適應(yīng)國際貿(mào)易的需要，網(wǎng)上信息傳輸也應(yīng)采取國際通用的標(biāo)準(zhǔn)。

3、大力發(fā)展3PL企業(yè)，為4PL發(fā)展作鋪墊。

中國目前供應(yīng)鏈管理技術(shù)尚未發(fā)育成熟，供應(yīng)鏈／物流管理專長稀缺，企業(yè)組織變革管理的能力較差，同時(shí)整個(gè)物流的基礎(chǔ)設(shè)施落后，通?？蛻粢?guī)模較小。因此，4PL的發(fā)展必須在3PL行業(yè)高度發(fā)達(dá)和企業(yè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)外包極為流行的基礎(chǔ)上才能夠發(fā)展起來。目前我國物流企業(yè)分散，既有改制后的大型物資集團(tuán)，又有生產(chǎn)企業(yè)延伸供應(yīng)鏈而形成分管專業(yè)化物流公司，還有外商和民營企業(yè)，為適應(yīng)現(xiàn)代物流業(yè)發(fā)展的需要，必須大力發(fā)展3PL，培育大型企業(yè)集團(tuán)，這樣既可以在不增加資本投入情況下，提高物流業(yè)的效益，同時(shí)為4PL發(fā)展作為鋪墊。

4、建立全國物流公共信息平臺(tái)，發(fā)展4PL。

4PL必須滿足三個(gè)條件：不是物流的利益方、能實(shí)現(xiàn)信息共享、有能力整合所有的物流資源。而真正滿足這些條件的只有一種虛擬的物流網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，這就是全國物流公共信息平臺(tái)。它能提供綜合的供應(yīng)鏈解決方案，以整合社會(huì)物流資源，提高我國物流產(chǎn)業(yè)的綜合協(xié)同能力。建立在Internet上的物流公共信息平臺(tái)，可讓所有用戶輸入的資料都直接進(jìn)入數(shù)據(jù)庫以便進(jìn)行各種各樣的數(shù)據(jù)處理。所有的數(shù)據(jù)可以永久儲(chǔ)存，所有的用戶都可以在這個(gè)平臺(tái)上互動(dòng)式經(jīng)營。物流公共信息平臺(tái)整合了社會(huì)資源，解決了物流信息充分共享、社會(huì)物流資源充分利用的問題。它作為客戶間的連接點(diǎn)，通過合作或聯(lián)盟提供快速、優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的多樣化服務(wù)。它作為新的生產(chǎn)方式所產(chǎn)生的時(shí)空概念，可以大大縮短物流時(shí)間，為企業(yè)帶來盈利和利潤的新增長點(diǎn)。目前日本、美國等一些發(fā)達(dá)國家已經(jīng)在宏觀上建立了比較完善的物流網(wǎng)絡(luò)體系，并且在企業(yè)運(yùn)作過程中也能提供網(wǎng)絡(luò)化服務(wù)，我國應(yīng)盡快建立這種公共物流信息平臺(tái)，重點(diǎn)培育已經(jīng)具有4PL雛形及有一定物流基礎(chǔ)的物流信息平臺(tái)，促使我國的物流產(chǎn)業(yè)真正成為“第三利潤源泉”。

5、大力開發(fā)通用4PL決策信息系統(tǒng)

在建立公共物流信息平臺(tái)中，4PL決策信息系統(tǒng)開發(fā)是決定成敗的關(guān)鍵。通過對(duì)大量國內(nèi)外4PL企業(yè)的調(diào)查分析，結(jié)合國內(nèi)物流企業(yè)的實(shí)際特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出了通用的4PL決策信息系統(tǒng)的總體功能模塊。4PL決策信息系統(tǒng)是在一定的信息收集和共享的基礎(chǔ)上，對(duì)3PL供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)物流業(yè)務(wù)的解決方案進(jìn)行優(yōu)化與決策，以行業(yè)最佳為目標(biāo)，更好地為客戶提供物流服務(wù)。

1)物流基本信息管理模塊：主要包括地理交通信息、港口信息的基本管理。

2)3PL供應(yīng)商信息管理模塊主要包括以下三個(gè)部分：①網(wǎng)上注冊(cè)：為3PL供應(yīng)商提供網(wǎng)上注冊(cè)的功能：信息維護(hù)：為3PL供應(yīng)商提供信息維護(hù)的功能。信息主要包括運(yùn)營業(yè)務(wù)范圍、提供的運(yùn)營工具、可提供的運(yùn)營路徑及可提供物流服務(wù)的大致運(yùn)營時(shí)間等。可用資源管理：是提供給3PL供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)信息維護(hù)功能。這里的信息主要是指3PL供應(yīng)商可以提供的物流系統(tǒng)的資源，即在不同的時(shí)間段里，可以提供的運(yùn)輸載體及數(shù)量，以及可以提供的倉儲(chǔ)能力等，需要3PL供應(yīng)商實(shí)時(shí)更新維護(hù)。

3)客戶、供應(yīng)商交互信息管理模塊主要有以下三個(gè)功能：①客戶物流服務(wù)咨詢與反饋：客戶通過網(wǎng)絡(luò)提交自己的物流服務(wù)的具體需求。4PL服務(wù)商通過3PL供應(yīng)商能力和自身能力的綜合，給用戶一個(gè)反饋信息，主要包括是否有能力承接此項(xiàng)物流業(yè)務(wù)，以及解

決物流業(yè)務(wù)的具體方案。②3PL供應(yīng)商物流指令執(zhí)行狀態(tài)功能模塊：3PL供應(yīng)商可以通過此模塊在網(wǎng)上實(shí)時(shí)修改相關(guān)物流業(yè)務(wù)的執(zhí)行情況。③客戶物流業(yè)務(wù)執(zhí)行情況查詢：客戶可以通過此功能來查詢自己相關(guān)物流業(yè)務(wù)的執(zhí)行情況，包括是否已經(jīng)執(zhí)行或已經(jīng)執(zhí)行到什么地步等。

4)物流解決方案優(yōu)化決策模塊可實(shí)現(xiàn)下列功能：①優(yōu)化方案：根據(jù)合同要求，分析貨物從送貨地點(diǎn)到目的地的可選路徑，以及倉儲(chǔ)及配送的策略，并做出選擇。②運(yùn)輸載體選擇：根據(jù)貨物的具體尺寸、體積和質(zhì)量等，分析可以選用的運(yùn)輸載體，并做出選擇。

5)3PL供應(yīng)商評(píng)價(jià)模塊：通過建立對(duì)3PL的評(píng)價(jià)體系，對(duì)眾多的3PL供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果作為3PL供應(yīng)商選擇時(shí)的一個(gè)參考因素：同時(shí)，這個(gè)評(píng)價(jià)結(jié)果隨物流業(yè)務(wù)的進(jìn)行，根據(jù)各個(gè)3PL供應(yīng)商的表現(xiàn)不斷修正。

6)運(yùn)輸路線及3PL的選擇模塊能實(shí)現(xiàn)下列功能：①3PL供應(yīng)商選擇：根據(jù)上述選擇，在3PL供應(yīng)商評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，分析物流成本、物流時(shí)間和物流質(zhì)量等，最后對(duì)3PL供應(yīng)商做出綜合選擇。②路徑選擇：一方面，使用一定的方法對(duì)提出的模型進(jìn)行優(yōu)化，提出可供選擇的各種方案；另一方面，對(duì)上述的路徑選擇結(jié)果和運(yùn)輸載體選擇結(jié)果做出一定的調(diào)整。③下達(dá)3PL物流業(yè)務(wù)指令：根據(jù)以上優(yōu)化、決策的結(jié)果，與3PL供應(yīng)商聯(lián)系，簽訂協(xié)議，下達(dá)相關(guān)物流業(yè)務(wù)的指令。

6、加強(qiáng)對(duì)物流配送模型的研究。

目前在物流配送模型的研究，大多注重配送順序的設(shè)計(jì)，優(yōu)化目標(biāo)為使車輛路徑最短，但較少考慮實(shí)際道路交通網(wǎng)絡(luò)因擁擠與阻塞導(dǎo)致的時(shí)間延誤給車輛配送過程帶來的不便和不準(zhǔn)時(shí)。國外有關(guān)車輛配送的模型從最初的Salesman問題和0－1背包問題逐漸發(fā)展到分析簡(jiǎn)單的車輛路徑問題與一個(gè)配送中心多個(gè)配送點(diǎn)的配送策略問題上，也有一些研究致力于較復(fù)雜的實(shí)際配送問題、隨機(jī)庫存問題或?qū)@些相關(guān)問題的整合。隨著物流需求的急劇增長及物流成本節(jié)省給企業(yè)的利潤增長，基于零庫存與準(zhǔn)時(shí)配送制(JIT)要求考慮，對(duì)配送的時(shí)間要求越來越嚴(yán)格，限時(shí)配送成為配送的最大約束。另外，由于各種配送車輛的容量限制不同，車輛裝載能力成為車輛配送與配載模型中的重要約束。我們除了繼續(xù)靜態(tài)模型的研究外，還要組織力量加強(qiáng)對(duì)動(dòng)態(tài)的車輛路徑問題的研究。

7、建立第四方物流合作的績效分析體系。

SWOT是西方企業(yè)常用的進(jìn)行經(jīng)營管理戰(zhàn)略分析方法，同樣也適合于第四方物流企業(yè)的合作績效分析。4PL使用SWOT分析就是4PL企業(yè)根據(jù)自己所面臨的內(nèi)部優(yōu)劣勢(shì)和外部環(huán)境的機(jī)遇與威脅進(jìn)行系統(tǒng)分析，在此基礎(chǔ)上制定并綜合評(píng)價(jià)各種備選方案，從而實(shí)現(xiàn)4PL內(nèi)部及企業(yè)之間的高效合作的分析過程。在具體應(yīng)用中，4PL企業(yè)不僅要考慮所選方案最優(yōu)，而且還要使該方案對(duì)4PL的整體合作為最優(yōu)。

第9篇：供應(yīng)商管理規(guī)劃方案范文

到底是營采分離模式好，還是營采合一模式好?這一爭(zhēng)論自20世紀(jì)90年代超市大發(fā)展以來從未停過。支持營采分離模式的基本上是學(xué)者，他們以沃爾瑪為營采分離的代表進(jìn)行研究，由于沃爾瑪不但已成為全球最大的連鎖零售商，還位居世界500強(qiáng)之首，所以學(xué)者們堅(jiān)信營采分離是目前最成功的連鎖超市營采管理模式。但工作在連鎖超市一線的人士認(rèn)為現(xiàn)階段中國市場(chǎng)更適合營采合一，理由是沃爾瑪雖然在美洲取得了成功，但在中國12年依然遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于家樂福(中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)2007年中國百強(qiáng)連鎖企業(yè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)表明，家樂福排名第6，沃爾瑪排名第13)。蘇果超市的高層2007年底在接受記者采訪時(shí)就表示：“從本土連鎖超市來看，作為區(qū)域擴(kuò)張型和多業(yè)態(tài)混合經(jīng)營的本土連鎖企業(yè)，現(xiàn)階段只能采取營采合一，這是比較理智的一種選擇?！?/p>

不過令所有人大跌眼鏡的是，從2007年開始，家樂福在全國各省有門店的區(qū)域設(shè)立采購辦公室，大量回收門店權(quán)限；沃爾瑪自新總裁陳耀昌上任后，也開始了大刀闊斧的改革，與以往相比政策面的限制解凍了很多。因此，供應(yīng)商驚呼家樂福越來越像沃爾瑪，沃爾瑪越來越像家樂福!

在營采分離模式下，超市營運(yùn)管理系統(tǒng)和采購管理系統(tǒng)是獨(dú)立運(yùn)行的，強(qiáng)調(diào)采購是公司生意的主導(dǎo)，營運(yùn)部門就是一個(gè)銷售終端，其使命是執(zhí)行和做好顧客服務(wù)。而在營采合一模式下，營運(yùn)管理層和采購管理層同時(shí)隸屬于區(qū)域負(fù)責(zé)人，營運(yùn)是公司的主導(dǎo)力量，門店經(jīng)理具有相當(dāng)?shù)臋?quán)限，采購更多的是一個(gè)配合引進(jìn)供應(yīng)商和商品的部門。隨著傳統(tǒng)的營采合一和營采分離模式的相互滲透，供應(yīng)商以往針對(duì)采用完全不同的營采模式的零售商的既定策略也不得不隨之轉(zhuǎn)變。面對(duì)新的形勢(shì)，該如何做呢?

一、執(zhí)行力的矛盾化解

在傳統(tǒng)的營采分離模式下，采購和營運(yùn)各司其責(zé)。雖然由采購制定商品計(jì)劃、營運(yùn)負(fù)責(zé)執(zhí)行，但由于計(jì)劃主體和執(zhí)行主體不一樣，加上個(gè)人意志的差異、不同的人對(duì)同一事物理解能力的不同及溝通的障礙，往往執(zhí)行不到位甚至偏離。也就是說采購下達(dá)的計(jì)劃任務(wù)在執(zhí)行層面上會(huì)遇到營運(yùn)人員的抵制。因此，現(xiàn)在有些零售商在制定大的促銷計(jì)劃時(shí)會(huì)發(fā)動(dòng)營采雙方召開“選品會(huì)”，在會(huì)上被營采雙方一致通過的商品才會(huì)被寫入促銷清單中備案執(zhí)行。而在營采合一的模式下，以往由于談判和執(zhí)行都是同一個(gè)人(門店?duì)I運(yùn)人員)，執(zhí)行力會(huì)很強(qiáng)。但現(xiàn)在，成立區(qū)域性的采購辦公室被越來越多的營采合一零售商所采用，門店?duì)I運(yùn)人員對(duì)于商品的主導(dǎo)權(quán)很大程度上被回收，這就導(dǎo)致門店?duì)I運(yùn)人員大權(quán)旁落的不甘及對(duì)采購人員在辦公室里“指手畫腳”的不滿，供應(yīng)商越來越多的促銷計(jì)劃不能被有效地執(zhí)行。

以往，供應(yīng)商面對(duì)營采分離型零售商時(shí)，更多地是在與采購打交道；面對(duì)營采合一型零售商時(shí)，盡力與門店?duì)I運(yùn)人員配合好。然而，現(xiàn)在的供應(yīng)商不得不兩邊奔走，既要取得采購的首肯也要得到營運(yùn)的認(rèn)可。為此，供應(yīng)商不得不更加細(xì)致深入地研究超市的運(yùn)作規(guī)律，了解采購和營運(yùn)不同的關(guān)注點(diǎn)，尋找兩者之間的結(jié)合部分。例如，以前面對(duì)一個(gè)純粹的營采分離型零售商，A商品作為一個(gè)新品進(jìn)入超市，供應(yīng)商會(huì)對(duì)采購表示“這個(gè)商品一進(jìn)店就會(huì)做特價(jià)促銷，把量和人氣炒上去”(這樣的談判方式主要是為了幫助采購人員做業(yè)績，證明采購沒有選錯(cuò)商品)。而面對(duì)純粹的營采合一型零售商，供應(yīng)商為了推廣A商品，會(huì)向門店承諾一定的費(fèi)用，門店?duì)I運(yùn)人員往往是樂意接受的(這樣做是為了幫助門店?duì)I運(yùn)人員平衡部門毛利或者填補(bǔ)損耗)。而面對(duì)一個(gè)營采模式已經(jīng)相互滲透了的零售商，供應(yīng)商必須照顧營采雙方的利益，在遞交促銷方案時(shí)必須有連續(xù)性，比如：新品一上市的第一個(gè)促銷檔期做買贈(zèng)及試吃試用，以增加新品曝光率；第二個(gè)檔期做特價(jià)促銷爭(zhēng)取沖動(dòng)性購物，并檢驗(yàn)顧客的二次購買率。同時(shí)，作為陳列支撐向超市提供一定的費(fèi)用或者免費(fèi)商品，主動(dòng)幫助零售商做到銷售毛利兩不誤。這樣做的目的有兩個(gè)：其一，就新品上市做一個(gè)長期規(guī)劃，讓采購和營運(yùn)同時(shí)認(rèn)識(shí)到供應(yīng)商對(duì)A商品的推廣不是拍腦袋拍出來的，而是有計(jì)劃有步驟進(jìn)行的，增加營采雙方對(duì)A產(chǎn)品的信心；其二，更重要的是保障營采雙方的不同利益關(guān)注點(diǎn)，在保證供應(yīng)商自己投入產(chǎn)出比的前提下，做到營采雙方的相對(duì)滿意。

二、市場(chǎng)反應(yīng)速度

在營采分離模式下，門店人員的職責(zé)是執(zhí)行和服務(wù)顧客，由于他們?cè)阡N售一線，會(huì)最先了解到市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)(包括價(jià)格、促銷、新商品等)。但是由于營運(yùn)人員不具備決策的功能，他們只能上報(bào)到采購部或者其他相關(guān)部門，然后由采購部作出應(yīng)對(duì)決策，這個(gè)過程無形中會(huì)浪費(fèi)很多時(shí)間和機(jī)會(huì)。在營采合一的模式下則完全不同，營運(yùn)人員在很多情況下可以做到幾乎同步地發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。

在這個(gè)問題上最典型的例子就是市場(chǎng)價(jià)格混亂下的應(yīng)對(duì)方法。營采分離型零售商的一個(gè)顯著特點(diǎn)是系統(tǒng)成本和零售價(jià)是由采購設(shè)定的，營運(yùn)部門盡管可以針對(duì)市場(chǎng)情況作出競(jìng)爭(zhēng)決策，但競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格不能低于系統(tǒng)成本(采購要對(duì)毛利負(fù)責(zé)，不能給營運(yùn)部門無限制降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的權(quán)力)。而營采合一型零售商的毛利是由門店?duì)I運(yùn)人員自己平衡的，因此當(dāng)敏感性商品發(fā)生市場(chǎng)亂價(jià)行為時(shí)，門店可以根據(jù)需要自由定價(jià)，毛利平衡的方法一般都是“拆東墻補(bǔ)西墻”。但現(xiàn)在營采相互滲透的一個(gè)重要標(biāo)志，就是采購和營運(yùn)開始共同為毛利負(fù)責(zé)，雙方會(huì)共同向供應(yīng)商施壓應(yīng)對(duì)市場(chǎng)價(jià)格混亂的情況。此時(shí)，夾在營采雙方之間的供應(yīng)商最有效的方法是就市場(chǎng)亂價(jià)拿出解決預(yù)案。例如，可以向零售商營采雙方承諾，供應(yīng)商隨時(shí)準(zhǔn)備一批超值贈(zèng)品在倉庫，如果發(fā)生市場(chǎng)亂價(jià)行為，供應(yīng)商一方面同亂價(jià)方進(jìn)行交涉尋求解決方案，另一方面向受害方提供超值贈(zèng)品綁贈(zèng)，這樣既不會(huì)影響受害方的商品銷售及毛利水平，也緩解了營采雙方向供應(yīng)商施加的壓力，還為供應(yīng)商解決問題爭(zhēng)取了時(shí)間。

三、供應(yīng)商資源整合

在營采合一模式下，門店各自為政，供應(yīng)商資源是以門店為單位進(jìn)行投放的，這種模式不利于供應(yīng)商資源的整合。而在營采分離模式下，采購是談判的主體，門店數(shù)越多就意味著銷售越大，也就意味著采購量越大，有利于對(duì)供應(yīng)商資源進(jìn)行整合。

以前，面對(duì)營采分離型零售商，供應(yīng)商很頭疼的一點(diǎn)就是采購要求供應(yīng)商在資源投放上一視同仁、平均分配，不可厚此薄彼。而面對(duì)營采合一型供應(yīng)商，由于根據(jù)銷售的不同單店議價(jià)也不一樣，結(jié)果往往是銷售好的店得到的促銷資源越來越多、銷售越來越好，而銷售差的店卻銷售越來越差，這對(duì)于供應(yīng)商不見得是好事：在銷售好的店由于水漲船高，在得到相同回報(bào)的前提下供應(yīng)商必須付出更多的資源；而在銷售不好的店，盡管不需要

投入太多的資源，由于銷售不理想，投入產(chǎn)出比往往偏低，陷入怪圈無法自拔。在營采相互滲透的情況下，零售商對(duì)供應(yīng)商提出了更高的要求，聰明的供應(yīng)商應(yīng)該在向零售商提報(bào)促銷方案時(shí)進(jìn)行通盤考慮，方案直接規(guī)劃到每一家門店，針對(duì)不同門店附近的不同客群提報(bào)差異化的促銷方案。比如，A店周邊都是中高檔的住宅區(qū)，針對(duì)該店的促銷應(yīng)以體現(xiàn)商品性價(jià)比的買贈(zèng)或者消費(fèi)體驗(yàn)為主；B店周邊的消費(fèi)水平一般，就以特價(jià)為主。通過這樣動(dòng)態(tài)地分配資源，既可以讓零售商營采雙方看到供應(yīng)商是真正地在認(rèn)真幫零售商做銷售，也有利于供應(yīng)商以合理的資源投入換取零售商最大的支持。

四、與供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略合作關(guān)系

在營采分離模式下，門店單打獨(dú)斗能力不強(qiáng)，為了更好地爭(zhēng)取供應(yīng)商資源，采購部就必須與供應(yīng)商有更多的合作、溝通，建立長遠(yuǎn)的符合雙方共同利益的合作戰(zhàn)略，才能通過整合的力量應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很強(qiáng)的單店?duì)I銷能力。而在營采合一模式下，每個(gè)門店的管理人員最關(guān)心的就是銷售業(yè)績指標(biāo)的達(dá)成，為了這些目標(biāo)，可以無情地?cái)D壓供應(yīng)商資源，對(duì)供應(yīng)商的發(fā)展缺乏也不可能有長遠(yuǎn)的規(guī)劃。

營采滲透后，無論采用哪種模式的零售商都開始重視與供應(yīng)商發(fā)展雙贏的合作關(guān)系，這對(duì)供應(yīng)商來說是機(jī)會(huì)。但在實(shí)操過程中，供應(yīng)商仍然有需要注意的地方：其一，供應(yīng)商對(duì)零售商的任何支持和促銷投入都必須讓采購和營運(yùn)看到，以提高在采購和營運(yùn)心目中對(duì)供應(yīng)商的評(píng)分，如果營采雙方都認(rèn)可某供應(yīng)商，該供應(yīng)商在這個(gè)零售系統(tǒng)中的銷售增長指日可待；其二，人與人之間，或者說零供之間的很多誤會(huì)往往是溝通不暢引起的，供應(yīng)商應(yīng)從一線人員開始就樹立良好的溝通意識(shí)。當(dāng)供應(yīng)商和某一門店發(fā)生誤會(huì)時(shí)必須同時(shí)進(jìn)行兩項(xiàng)工作：一方面了解詳情后以書面形式向采購遞交一份說明，讓采購心中有數(shù)；另一方面積極與當(dāng)事門店協(xié)調(diào)，消除誤會(huì)。供應(yīng)商萬萬不可因?yàn)橐粫r(shí)大意，被某一門店因誤會(huì)加深而抓住短處向采購?fù)对V，從而引起采購和門店對(duì)供應(yīng)商的共同反感。

五、商品管理能力

在營采分離的模式下，由于商品是由采購部統(tǒng)一管理，再加上與供應(yīng)商的良好合作，就可以從上到下對(duì)某一商品的營銷策略進(jìn)行貫徹。但在營采合一的模式下，門店各自為政，對(duì)商品的理解完全依賴于營運(yùn)個(gè)人。

對(duì)于商品的管理權(quán)限，現(xiàn)在越來越強(qiáng)調(diào)由采購部門負(fù)責(zé)了，無論采用哪種營采模式的零售商都有這樣的共識(shí)。以往采用營采分離模式的零售商也感覺到采購坐在辦公室里管理商品有閉門造車之嫌，所以現(xiàn)在一般要求營運(yùn)人員定時(shí)向采購部反饋市面上的最新商品信息。面對(duì)這一趨勢(shì)的出現(xiàn)，供應(yīng)商的機(jī)會(huì)在于有更多的渠道、可以用更多的辦法向零售商傳遞商品信息，爭(zhēng)取盡量低的新商品進(jìn)場(chǎng)條件。比如，以往一個(gè)銷售狀況很好的零售商對(duì)于新商品進(jìn)場(chǎng)的門檻會(huì)設(shè)得較高，供應(yīng)商往往都不得不屈服。但現(xiàn)在，供應(yīng)商完全可以先談判攻克較容易進(jìn)入的中小零售商或者便利店等，然后在這些渠道中大肆進(jìn)行促銷推廣。這樣一來，沒有該商品售賣的大型零售商無論在采購還是營運(yùn)的渠道方面，都會(huì)收集到關(guān)于該商品的信息，這些信息對(duì)于采購來說是有一定壓力的，意味著自己在新品的上市工作上沒有做到最好。此時(shí)，供應(yīng)商再找到零售商談判新商品進(jìn)場(chǎng)事宜往往會(huì)事半功倍。

六、遏制商業(yè)腐敗

權(quán)利的分制和監(jiān)督是遏制商業(yè)腐敗的良策。在營采分離的管理模式下，采購和營運(yùn)既互相協(xié)作又互相監(jiān)督，相對(duì)來說更有利于控制商業(yè)腐敗的發(fā)生。但在營采合一的管理模式下，往往絕對(duì)的權(quán)利就會(huì)產(chǎn)生絕對(duì)的腐敗，集大權(quán)于一身的工作人員通常只能依靠自己的意志品質(zhì)去抵擋商業(yè)賄賂。