供應(yīng)商變更管理流程精選(九篇)
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第1篇：供應(yīng)商變更管理流程范文
關(guān)鍵詞：VMI；配網(wǎng)物資；協(xié)議庫存；采購
中圖分類號(hào)：F253 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2013）26-0242-03
引言
中低壓配電程通常建設(shè)改造工期短，設(shè)備材料供貨分散、零散，確定性低且時(shí)效要求高，納入常規(guī)批次招標(biāo)或者按項(xiàng)目分別招標(biāo)均難以滿足工程現(xiàn)場(chǎng)時(shí)效要求。為此，國網(wǎng)公司創(chuàng)新采購模式，對(duì)配網(wǎng)的部分物資實(shí)行協(xié)議庫存采購貨物招標(biāo)。協(xié)議庫存采購是指采購方對(duì)未來一定時(shí)間內(nèi)的物資需求信息進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，通過公開招標(biāo)批量集中確定供應(yīng)商及所購物資的合同數(shù)量、價(jià)格和服務(wù)條件，而后根據(jù)自身實(shí)體庫存狀態(tài)和現(xiàn)場(chǎng)需求即時(shí)采購賣方相應(yīng)的產(chǎn)品。
VMI（Vendor Managed Inventory），即供應(yīng)商管理庫存。在電網(wǎng)公司協(xié)議庫存采購實(shí)施過程中，為切實(shí)提高供應(yīng)商的準(zhǔn)時(shí)到貨率和準(zhǔn)時(shí)供貨率，提出建立基于VMI的協(xié)議庫存采購模式，以提高物資采購效率，保障物資的及時(shí)供應(yīng)。
一、協(xié)議庫存采購引入VMI策略的必要性
1.VMI概述。VMI是一種供應(yīng)鏈庫存管理策略，在QR（Quick Response，快速響應(yīng)）和ECR（Efficient Customer Response，高效客戶響應(yīng)）的基礎(chǔ)上發(fā)展而來。成功的實(shí)施VMI依賴于計(jì)算機(jī)技術(shù)、通信技術(shù)、產(chǎn)品識(shí)別技術(shù)和運(yùn)輸跟蹤技術(shù)等的成功運(yùn)用[1]。20世紀(jì)80年代末，Wal-Mart公司和Proter and Gamble公司最早開始利用VMI策略并取得成功，成為VMI實(shí)踐應(yīng)用的先鋒[2]。Yan Dong 和Kefeng Xu研究發(fā)現(xiàn)，VMI可以在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)客戶和供需雙方的總庫存成本降低[3]。VMI以客戶和供應(yīng)商雙方同時(shí)取得最低成本為目標(biāo)，簽訂共同的協(xié)議并由供應(yīng)商管理庫存，通過對(duì)協(xié)議的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，逐步修正協(xié)議內(nèi)容，使庫存管理取得持續(xù)改進(jìn)的合作性策略。
2.協(xié)議庫存物資采購的特點(diǎn)。與批次招標(biāo)、一單一采購等傳統(tǒng)電力物資采購方式相比，采用協(xié)議庫存采購減少了單個(gè)項(xiàng)目招標(biāo)，避免同類物資的重復(fù)招標(biāo)，同時(shí)，加強(qiáng)了電網(wǎng)企業(yè)需求側(cè)和供應(yīng)側(cè)的整合力度，提高了采購效率。從需求整合角度看，協(xié)議庫存通過對(duì)未來一定期間內(nèi)零星物資的需求信息進(jìn)行預(yù)測(cè)，將分散的物資需求組織起來進(jìn)行采購，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)；從供應(yīng)商整合角度看，通過長期穩(wěn)定的供貨及較大的供貨量，與協(xié)議供應(yīng)商建立穩(wěn)定的合作關(guān)系。
在配網(wǎng)工程項(xiàng)目中，設(shè)備及材料的費(fèi)用通常占工程造價(jià)的2/3，比例較大，雖然種類繁多，但通常類別較為固定。對(duì)于工期要求緊、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)統(tǒng)一、需求量大的物資實(shí)行協(xié)議庫存采購招標(biāo)，可以有效整合采購資源，提高招標(biāo)采購效率，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。
3.引入VMI策略的必要性。由于配網(wǎng)工程協(xié)議庫存采購物資的特點(diǎn)，對(duì)供應(yīng)商的供貨能力提出了更高的要求。將VMI策略引入?yún)f(xié)議庫存采購，通過與供應(yīng)商簽訂庫存協(xié)議，建立合作伙伴關(guān)系，使供需雙方實(shí)現(xiàn)“雙贏”。（1）提高供應(yīng)商的準(zhǔn)時(shí)到貨率和準(zhǔn)時(shí)供貨率，保障物資供應(yīng)。供應(yīng)商根據(jù)協(xié)議期內(nèi)的物資采購量制定生產(chǎn)計(jì)劃，通過信息的及時(shí)交互掌握物資需求變動(dòng)情況，并根據(jù)階段性物資需求量的預(yù)測(cè)結(jié)果及庫存信息主動(dòng)安排生產(chǎn)補(bǔ)貨，提高準(zhǔn)時(shí)到貨率和準(zhǔn)時(shí)供貨率，改善物資供應(yīng)不及時(shí)的現(xiàn)象。（2）降低電網(wǎng)公司庫存，減少供應(yīng)鏈的總庫存成本。一方面，虛擬庫存能夠使電網(wǎng)企業(yè)緩解庫存壓力，節(jié)省資金占用，提高資金周轉(zhuǎn)率；另一方面，可進(jìn)一步提高供應(yīng)商自身的庫存管理水平，減少庫存積壓，從而降低整個(gè)供應(yīng)鏈的總庫存成本，提高各節(jié)點(diǎn)企業(yè)效益。（3）提高電網(wǎng)企業(yè)庫存運(yùn)行管理水平，降低運(yùn)行維護(hù)成本。引入VMI策略有助于推進(jìn)統(tǒng)一公司系統(tǒng)設(shè)備技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，推進(jìn)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化、典型化，從而有效統(tǒng)一儲(chǔ)備設(shè)備備品備件，降低設(shè)備生命周期的成本，提高庫存運(yùn)行管理水平，降低維護(hù)成本。
二、VMI協(xié)議庫存物資采購模式構(gòu)建
VMI協(xié)議庫存采購模式的實(shí)施是一個(gè)漫長而復(fù)雜的過程，為保證在實(shí)施過程中不偏離目標(biāo)和方向，同時(shí)便于操作人員在遇到協(xié)議或規(guī)則沒有明確規(guī)定的情況時(shí)能夠合理解決，應(yīng)遵循以下原則：（1）合作性：供應(yīng)商和購買商要有良好的合作精神，充分互信，并及時(shí)進(jìn)行信息交互。（2）互利互惠：通過庫存管理，減少整個(gè)供應(yīng)鏈的庫存成本，使得供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)上的各企業(yè)都能獲利。（3）目標(biāo)一致性：通過簽訂VMI協(xié)議，實(shí)施雙方應(yīng)當(dāng)對(duì)各自的責(zé)任及實(shí)施的目標(biāo)達(dá)成一致，并共同遵守。（4）持續(xù)改進(jìn)：VMI的實(shí)施應(yīng)是一個(gè)不斷完善的過程，需要通過持續(xù)的改進(jìn)來提高實(shí)施績效[4]。
1.VMI協(xié)議庫存物資采購模式。VMI有兩種典型的實(shí)施模式：第三方物流公司維護(hù)補(bǔ)貨和供應(yīng)商直供模式。
第三方物流公司維護(hù)補(bǔ)貨模式是指，供應(yīng)商及采購商將其物流行為通過簽訂協(xié)議的方式委托給專業(yè)物流服務(wù)企業(yè)，在雙方合作的VMI協(xié)議庫存架構(gòu)下，由第三方物流公司通過信息系統(tǒng)進(jìn)行遠(yuǎn)程交流，管理生產(chǎn)企業(yè)的物流活動(dòng)并提供相應(yīng)服務(wù)，負(fù)責(zé)補(bǔ)貨作業(yè)[5]。此模式下，庫存仍由供應(yīng)商管理，物流作業(yè)則委托給第三方物流公司。
供應(yīng)商直供模式是指，供應(yīng)商在管理庫存的同時(shí)負(fù)責(zé)產(chǎn)品配送，通過電子商務(wù)平臺(tái)與電網(wǎng)公司交互VMI信息，將物資直接運(yùn)送給客戶。此模式下，供應(yīng)商不僅關(guān)注產(chǎn)品生產(chǎn)、庫存管理，還要負(fù)責(zé)產(chǎn)品配送。
兩種實(shí)施模式的特點(diǎn)和適用情形，見表1所示。
考慮到實(shí)施VMI協(xié)議庫存采購涉及的物資種類繁多，大至變壓器，小至金具附件，價(jià)格差異較大，電網(wǎng)公司可參考表1中兩種實(shí)施模式適用情形，并結(jié)合不同電網(wǎng)公司的實(shí)際情況，根據(jù)具體的物資類別及供應(yīng)商的特點(diǎn)，對(duì)實(shí)施模式進(jìn)行自主協(xié)商選擇。
2.VMI協(xié)議庫存物資采購流程設(shè)計(jì)。中低壓配網(wǎng)工程采取協(xié)議庫存采購方式的物資，包括配（農(nóng)）網(wǎng)基建、技改、大修以及新建居民小區(qū)供電工程所需主要物資。電網(wǎng)公司通過公開招標(biāo)確定物資供應(yīng)商，簽訂協(xié)議，產(chǎn)品實(shí)物存放在供應(yīng)商倉庫內(nèi)。協(xié)議期內(nèi)，供應(yīng)商根據(jù)需求預(yù)測(cè)及庫存量安排生產(chǎn)，在電網(wǎng)公司物資領(lǐng)用時(shí)，通過信息交互系統(tǒng)發(fā)出采購指令，供應(yīng)商在供貨周期內(nèi)將物資送至指定地點(diǎn)，最后電網(wǎng)公司根據(jù)協(xié)議完成付款的相關(guān)事宜。項(xiàng)目物資訂貨（補(bǔ)貨）流程見圖1所示。
VMI協(xié)議庫存采購合同的簽訂，使供需雙方能夠更為頻繁和緊密地進(jìn)行需求計(jì)劃及生產(chǎn)計(jì)劃的信息溝通，及時(shí)反應(yīng)，縮短供貨周期，有效緩解由于施工現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境和設(shè)計(jì)變更帶來的影響。若電網(wǎng)公司不可避免地變更需求計(jì)劃，物資供應(yīng)商也需變更其生產(chǎn)計(jì)劃。項(xiàng)目物資需求信息變更流程，見圖2所示。
通過VMI協(xié)議庫存系統(tǒng)，使電網(wǎng)公司與供應(yīng)商之間有了變更和協(xié)商需求計(jì)劃的過程，不僅減小了因計(jì)劃變更對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)生的影響，同時(shí)有效避免了供應(yīng)商無法按要求供貨的情形。
中低壓配網(wǎng)工程建設(shè)項(xiàng)目多，建設(shè)周期短，工期要求緊，物資采購任務(wù)較重。實(shí)施基于VMI的協(xié)議庫存采購方式，不僅能夠提高采購效率、降低采購成本，又能統(tǒng)一物資技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、提高供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)到貨率，確保項(xiàng)目物資的及時(shí)供應(yīng)。本文將VMI策略與協(xié)議庫存采購相結(jié)合，提出了具體的實(shí)施模式，并進(jìn)行了相應(yīng)的流程設(shè)計(jì)。從庫存管理出發(fā)解決配網(wǎng)物資采購問題，是物資集約化管理和國家電網(wǎng)協(xié)議庫存采購方式的發(fā)展和補(bǔ)充，對(duì)于推進(jìn)電網(wǎng)工程建設(shè)具有重要意義。
參考文獻(xiàn)：
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第2篇：供應(yīng)商變更管理流程范文
數(shù)字交換對(duì)按數(shù)據(jù)生產(chǎn)的益處
數(shù)字線束交換帶來的首要益處之一便是其對(duì)OEM的設(shè)計(jì)質(zhì)量提出了要求。OEM需要借助現(xiàn)代線束設(shè)計(jì)工具來創(chuàng)建數(shù)字?jǐn)?shù)據(jù)，由OEM在內(nèi)部自行完成這項(xiàng)工作將獲得更好的效果。如果OEM執(zhí)行了嚴(yán)格的設(shè)計(jì)流程并確保線束開發(fā)過程中的設(shè)計(jì)規(guī)則檢查均已通過，則將促使設(shè)計(jì)質(zhì)量得到提升。OEM提高設(shè)計(jì)質(zhì)量將有助于減少返工的情況，因?yàn)樵O(shè)計(jì)問題都已被預(yù)先發(fā)現(xiàn)，而不是在將設(shè)計(jì)交付給供應(yīng)商后被要求返工。隨著OEM和供應(yīng)商之間的這種交換日漸成熟，便可在OEM設(shè)計(jì)環(huán)境中對(duì)供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)的最常見設(shè)計(jì)錯(cuò)誤進(jìn)行檢查，從而進(jìn)一步提高初始設(shè)計(jì)質(zhì)量。從供應(yīng)商的角度而言，收到線束的數(shù)字模型后，將其輸入自身系統(tǒng)所需的時(shí)間和人力將大幅縮減。線束生產(chǎn)工程師不再需要仔細(xì)閱讀圖紙的每一處細(xì)節(jié)并重新輸入數(shù)據(jù)，這將節(jié)省大量時(shí)間并避免在轉(zhuǎn)錄時(shí)引入錯(cuò)誤。他們可通過簡單的操作將數(shù)字模型導(dǎo)入系統(tǒng)，與線束制造有關(guān)的增值活動(dòng)可立即開始。如此便可標(biāo)記諸如OEM指定的端子與指定引線不匹配等錯(cuò)誤，并在數(shù)分鐘內(nèi)將設(shè)計(jì)返回OEM，若采用按圖紙生產(chǎn)的模式，這一過程將花費(fèi)數(shù)日或數(shù)周時(shí)間。尚未錄入供應(yīng)商系統(tǒng)的元件編號(hào)可予確定，采購元件的流程亦可馬上開始，由此便能降低開始制造線束時(shí)無元件可用的風(fēng)險(xiǎn)。然而，采用現(xiàn)代線束設(shè)計(jì)工具所帶來的額外益處并不僅限于此初始輸入和驗(yàn)證流程。如能將包含供應(yīng)商已完成的生產(chǎn)工程設(shè)計(jì)工作的現(xiàn)有線束與OEM提供的新版線束智能融合，則意味著OEM能夠快速且有效地吸收、理解這些更改并就此計(jì)算成本而不會(huì)遺漏，亦無需重復(fù)已完成的生產(chǎn)工作。當(dāng)然，如果想要實(shí)現(xiàn)這些益處，就要克服諸多挑戰(zhàn)。首先便是對(duì)新工具和新流程的投資。線束制造商始終面臨生產(chǎn)和價(jià)格帶來的壓力，執(zhí)行管理層需要切實(shí)承諾通過投資來改善現(xiàn)狀，從而認(rèn)可這類投資所帶來的回報(bào)。
關(guān)鍵的變更管理挑戰(zhàn)
在按數(shù)據(jù)生產(chǎn)環(huán)境中交換數(shù)據(jù)時(shí)常會(huì)面臨的第一項(xiàng)挑戰(zhàn)是元器件庫。供應(yīng)商庫中的內(nèi)容往往更加豐富，因?yàn)槠渲斜仨毎銐虻男畔⒁詫?shí)際制造線束。供應(yīng)商能夠維護(hù)自有庫的元件編號(hào)非常關(guān)鍵，但同時(shí)還要能夠?qū)⒖蛻舻亩鄠€(gè)元件編號(hào)映射到自己的內(nèi)部方案中。元件編號(hào)映射必須自動(dòng)完成，如此才能獲得數(shù)字傳輸和自動(dòng)化帶來的所有益處。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，則應(yīng)預(yù)先完成庫管理方面的一些工作，以使每一個(gè)線束成品的客戶元件編號(hào)快速、正確地轉(zhuǎn)變成供應(yīng)商元件編號(hào)。在建立好元件編號(hào)映射且確定電子傳輸方式后，便可著手進(jìn)行交換電子線束數(shù)據(jù)和處理更改的工作了。由于這是一項(xiàng)日常工作，因此完成此項(xiàng)工作的工具不僅要功能豐富，同時(shí)還要便于使用，能夠生成輸出結(jié)果以便工程師迅速識(shí)別問題。為使流程的效果好、效率高，必須采用一種變更管理工具來可視化拓?fù)涓牟⒃诰€束上作出調(diào)整（例如將線束添加到分支點(diǎn)或分支點(diǎn)移動(dòng)到其他位置）并顯示詳細(xì)的屬性更改。這一點(diǎn)非常重要，因?yàn)楣?yīng)商必須確保新版線束僅包含OEM所述的更改，并且需要了解更改將會(huì)帶來的影響。此類變更管理所帶來的主要挑戰(zhàn)在于保護(hù)制造流程中已完成的工作，并僅融入新設(shè)計(jì)產(chǎn)生的更改。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，必須定義一套規(guī)則以引導(dǎo)自動(dòng)化流程，在執(zhí)行更改的過程中也應(yīng)遵循這套規(guī)則。在接受更改并完成進(jìn)一步工作后，為驗(yàn)證更改已得到執(zhí)行并予以記錄，對(duì)比設(shè)計(jì)的能力至關(guān)重要。使用電子傳輸和現(xiàn)代設(shè)計(jì)工具也將對(duì)此有所幫助。由于數(shù)字模型是對(duì)線束的完整描述，進(jìn)行設(shè)計(jì)對(duì)比則能準(zhǔn)確顯示所執(zhí)行的更改，并在圖形中突出顯示來幫助設(shè)計(jì)師理解這些更改。變更管理的另一項(xiàng)常見挑戰(zhàn)是“僅涉及成本”或“無序”更改。在這種情況下，OEM會(huì)要求供應(yīng)商就擬定更改提供成本數(shù)據(jù)，此類更改執(zhí)行與否將取決于最終成本。將成本數(shù)據(jù)返回給OEM后，他們可選擇執(zhí)行一部分更改，但不一定遵循他們最初根據(jù)成本估算獲得的順序。為了在應(yīng)對(duì)該等請(qǐng)求的過程中保持高效，供應(yīng)商必須單獨(dú)執(zhí)行各項(xiàng)擬定更改并計(jì)算成本。為提高效率，存儲(chǔ)更改時(shí)應(yīng)使其能夠獨(dú)立應(yīng)用到原始設(shè)計(jì)或是更新的設(shè)計(jì)版本，因?yàn)樵跊Q定執(zhí)行哪項(xiàng)更改時(shí)很有可能會(huì)產(chǎn)生其他更改。這些更改必須按照任何所需的順序加以執(zhí)行。
總結(jié)
第3篇：供應(yīng)商變更管理流程范文
很顯然，需要考核供應(yīng)商的因素有很多，比如供應(yīng)商過去的經(jīng)營記錄、多進(jìn)程或單一進(jìn)程服務(wù)能力、服務(wù)區(qū)域、服務(wù)中心網(wǎng)絡(luò)和文化兼容性等等，但是重點(diǎn)關(guān)注以下5種因素將會(huì)幫助您發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商之間真正的差別。
供應(yīng)商們提供的解決方案
外包供應(yīng)商將提供一個(gè)備選解決方案，該方案基于供應(yīng)商選擇的職能變革方式、技術(shù)能力、支持軟件工具和服務(wù)中心的位置，更重要的是它們集成最佳產(chǎn)品并提供無缺陷、無縫服務(wù)的能力。每個(gè)因素都需要經(jīng)過評(píng)估和審核?？蛻粜枰私馔獍?yīng)商是否具有明確、經(jīng)過檢驗(yàn)的變革方法，是否具備變革所需的技術(shù)能力，所采用的工具是否是市場(chǎng)上最好的，他們的服務(wù)中心是否完善、有效，以及它們的IT合伙企業(yè)是否可靠。
供應(yīng)商在外包集成和過渡管理方面的記錄
客戶需要重點(diǎn)關(guān)注的問題包括：供應(yīng)商過渡小組的經(jīng)驗(yàn)和能力，過渡小組過去在外包過渡管理中的表現(xiàn)，完成外包管理流程的標(biāo)準(zhǔn)化和管理體系的交接工作所需要的時(shí)間，過渡小組轉(zhuǎn)移知識(shí)的方法，和他們掌握客戶知識(shí)和客戶接受能力的效率等。
供應(yīng)商的技術(shù)管理能力
對(duì)于不同的關(guān)鍵人力資源ERP系統(tǒng)，并不是所有的外包供應(yīng)商都有著相同的管理能力。有些供應(yīng)商更熟悉PepopleSoft公司的系統(tǒng)，有些則更精通SAP公司的系統(tǒng)?？蛻粜枰攸c(diǎn)關(guān)注的問題是：供應(yīng)商有多少負(fù)責(zé)管理關(guān)鍵系統(tǒng)管理的員工？供應(yīng)商有多少某個(gè)特定ERP管理系統(tǒng)方面的過硬專家？供應(yīng)商過去在集成和管理頂級(jí)工具軟件方面的能力如何？供應(yīng)商在系統(tǒng)維護(hù)、實(shí)施開發(fā)、技術(shù)變更和故障恢復(fù)方面的表現(xiàn)如何？供應(yīng)商使用什么樣的第三方合作伙伴？供應(yīng)商在技術(shù)能力和客戶關(guān)系兩方面的實(shí)力如何？
供應(yīng)商的經(jīng)營能力
高效的供應(yīng)商會(huì)對(duì)流程交接、支持技術(shù)、保持卓越運(yùn)營狀態(tài)等人力資源外包業(yè)務(wù)有著非常深入的理解，但這類供應(yīng)商的數(shù)量很少。在選擇供應(yīng)商的過程中，了解每個(gè)供應(yīng)商實(shí)際運(yùn)營能力至關(guān)重要。
供應(yīng)商過去的客戶服務(wù)表現(xiàn)記錄
所有的供應(yīng)商都會(huì)在客戶面前強(qiáng)調(diào)它們的服務(wù)承諾，但在實(shí)際運(yùn)作中它們無一例外都不得不面對(duì)服務(wù)要點(diǎn)和交接成本之間的平衡問題。作為潛在客戶，你應(yīng)該了解你所獲得的服務(wù)是一分錢一份貨，你的出價(jià)可能無法讓你真正獲得所需的服務(wù)等級(jí)。你需要知道供應(yīng)商是否真的能夠兌現(xiàn)承諾，他們是否只是為了“拿到”合同。
很明顯，我們無法在一頁紙上列出所有選擇人力資源外包供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)，而所有的第三方評(píng)估者都會(huì)為你列出通過它們?cè)趯?shí)踐中得出的全面選擇標(biāo)準(zhǔn)。然而，如果一名潛在的人力資源外包客戶重點(diǎn)關(guān)注這5個(gè)要素，將有助于它識(shí)破銷售的花言巧語，真正分辨出眾多競爭供應(yīng)商的優(yōu)劣。
作者：Neil McEwen
第4篇：供應(yīng)商變更管理流程范文
摘要：通過實(shí)地走訪調(diào)查發(fā)現(xiàn)，制造業(yè)發(fā)生在“檢查”這一不增值的作業(yè)上的成本還真不少。目前制造業(yè)各類QC檢查有：來料檢查、過程檢查、成品檢查等。要從根本上降低鑒定成本，就必須遵循“以預(yù)防為主，加強(qiáng)前期控制”的管理理念，以最大程度上減少檢查作業(yè)，控制不必要的檢查作業(yè)成本。本文以惠州市H 公司為例，探究產(chǎn)品質(zhì)量成本之一的鑒定成本的控制措施。
關(guān)鍵詞 ：質(zhì)量成本；鑒定成本；來料檢查；過程檢查；產(chǎn)成品檢查
產(chǎn)品質(zhì)量成本包括預(yù)防成本、鑒定成本、故障成本。鑒定成本是產(chǎn)品質(zhì)量成本很重要的組成部分，而且“鑒定”是一項(xiàng)不增值的作業(yè)。如何將這一必需但不增值的作業(yè)成本控制在一個(gè)最優(yōu)的水平上，便成為每一個(gè)企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。H 公司是一家電動(dòng)升縮門生產(chǎn)商，主要原材料是鋼材，主要產(chǎn)品是電動(dòng)升縮門，工地護(hù)欄等，鑒定成本主要發(fā)生在以下幾個(gè)環(huán)節(jié)。
一、來料檢查環(huán)節(jié)
H公司產(chǎn)品為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，從源頭的原料鋼材質(zhì)量抓起，這理念本身是值得推崇的。但過猶不及，該公司在來料檢查環(huán)節(jié)過于細(xì)致入微，導(dǎo)致鑒定成本過高。
針對(duì)具體問題，分析對(duì)策如下：
最重要的兩家供應(yīng)商都是多年的合作伙伴，多年的合作經(jīng)驗(yàn)證明，這兩家供應(yīng)商是值得信賴的。“來料檢查”是一項(xiàng)不增值的事后檢查，而且對(duì)于供應(yīng)商來說，“料”質(zhì)量過硬可避免售后退換貨等成本以及聲譽(yù)的毀損，都會(huì)致力于“料”質(zhì)量的提高。來料檢查成本控制措施：“來料檢查”環(huán)節(jié)，可省略拆箱之后必經(jīng)“精密儀器檢查”這一關(guān)。建議留下每批次材料的一小段樣板，并加強(qiáng)原材料的收發(fā)批次登記，意在終端產(chǎn)品質(zhì)量若有因?yàn)椴牧蠈?dǎo)致的質(zhì)量問題可回溯至原材料的批次。當(dāng)然這一措施建立在供應(yīng)商是可信賴的基礎(chǔ)上，而且供應(yīng)商愿意承擔(dān)事后責(zé)任（可在合同中明示這一條）?？梢娕c供應(yīng)商建立雙贏的合作關(guān)系，保持各層次的有效合作才是可持續(xù)發(fā)展的出路。
有選擇性地刪減檢查項(xiàng)目。公司照搬《來料檢查作業(yè)指導(dǎo)書》以及《來料抽樣規(guī)范》等系列文件，不加思索地全面引入相關(guān)流程。公司對(duì)某零件設(shè)計(jì)了20 個(gè)關(guān)鍵特征，并在來料檢查環(huán)節(jié)嚴(yán)格執(zhí)行，逐一過關(guān)，公司從管理層至執(zhí)行層，無一例外地認(rèn)為這些都是必需的。經(jīng)過現(xiàn)場(chǎng)觀察和抽取歷史檢查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，其中8 個(gè)關(guān)鍵特征都幾乎沒有在檢查過程中查出問題。以其中一個(gè)關(guān)鍵特征為例，本零件的噴漆工藝，由于工藝流程簡單，供應(yīng)商在產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)就能嚴(yán)格控制到位，況且本零件噴漆工藝不達(dá)標(biāo)造成對(duì)H 公司產(chǎn)品功能的影響微乎其微。這種情況下，可見零件的噴漆工藝完全可以在來料檢查環(huán)節(jié)中剔除。對(duì)于剩余的其他12 個(gè)特征，供應(yīng)商不易控制，也時(shí)常被檢查出問題，該公司就當(dāng)將此12 個(gè)特征作為來料檢查的重點(diǎn)。
可調(diào)整來料檢查內(nèi)容和頻度。公司對(duì)于供應(yīng)商的產(chǎn)品狀態(tài)應(yīng)當(dāng)有全面的認(rèn)識(shí)，以便預(yù)見某些問題及其發(fā)展態(tài)勢(shì)，并作出相應(yīng)的來料檢查內(nèi)容和頻度的調(diào)整。供應(yīng)商的產(chǎn)品，從研發(fā)到小批量試產(chǎn)，再到大批量生產(chǎn)直至市場(chǎng)自然萎縮，產(chǎn)品的質(zhì)量會(huì)呈現(xiàn)出不同的狀態(tài)。一些缺陷在生產(chǎn)初期頻頻出現(xiàn)，慢慢地進(jìn)行生產(chǎn)工藝的修正之后，這些缺陷慢慢地減少甚至消失，與此缺陷相關(guān)的來料檢查控制點(diǎn)就成為無用控制點(diǎn)，當(dāng)刪除。而另一些缺陷在產(chǎn)品生產(chǎn)初期沒有出現(xiàn)，隨著批量越來越大，工藝控制細(xì)節(jié)出現(xiàn)盲區(qū)，慢慢地就冒出來了。此時(shí)就應(yīng)增加與此相關(guān)的來料檢查控制點(diǎn)。
二、過程檢查環(huán)節(jié)
“全面質(zhì)量管理”認(rèn)為，產(chǎn)品質(zhì)量是“過程”管理的結(jié)果?！斑^程”是企業(yè)整合各種資源，投入生產(chǎn)并最終形成合格產(chǎn)品。資源囊括了人力、設(shè)備、材料、生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)環(huán)境等因素，最終產(chǎn)品是否合格，與這些因素息息相關(guān)。只有過程控制到位，才能生產(chǎn)出預(yù)定的合格產(chǎn)品。
1.首樣檢查
首樣檢查主要有兩方面：一是檢查生產(chǎn)資源的狀態(tài)，二是確認(rèn)該狀態(tài)下生產(chǎn)出來的產(chǎn)品是合格的。生產(chǎn)資源的狀態(tài)檢查包括：第一是檢查作業(yè)人員的上崗資質(zhì)和培訓(xùn)記錄，沒有經(jīng)過崗前培訓(xùn)沒有上崗資質(zhì)的作業(yè)人員應(yīng)立即替換；第二是檢查生產(chǎn)設(shè)備是否運(yùn)行良好，若有瑕疵當(dāng)立即解決再行生產(chǎn)；第三是檢查物料所處的狀態(tài)，即物料供應(yīng)商有無更改，物料基本參數(shù)有無更改等，領(lǐng)料人應(yīng)該是這方面的行家里手，最清楚物料的特性。第四是檢查工藝流程作業(yè)方法是否明晰有序，讓生產(chǎn)線上員工明白整個(gè)工藝流程是很有必要的，這有利于各員工明白各自職責(zé)，樹立責(zé)任心，找到成就感。第五是生產(chǎn)環(huán)境的檢查，即現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)環(huán)境是否有利于生產(chǎn)效率的提高。如果此狀態(tài)下運(yùn)行，產(chǎn)品合格，則首樣檢查結(jié)束，如果此狀態(tài)下產(chǎn)品還有瑕疵，則需調(diào)整相關(guān)資源直至首樣檢查通過。
2.變化點(diǎn)管理
并不是首樣檢查通過，就可以一勞永逸地進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)了。生產(chǎn)過程中任一資源要素發(fā)生變化都有可能引起產(chǎn)品質(zhì)量的變化。筆者帶一個(gè)班70 名學(xué)生在惠州某電子廠進(jìn)行工學(xué)結(jié)合實(shí)習(xí)。該產(chǎn)品是遠(yuǎn)銷歐洲的一對(duì)蜘蛛俠面具，一個(gè)紅色，一個(gè)灰色，1 公里距離內(nèi)可對(duì)講。其中一個(gè)崗位是檢查調(diào)頻，確認(rèn)兩面具可清晰對(duì)講。學(xué)生沒有經(jīng)過正式的崗前培訓(xùn)。剛到的第三天，該崗位學(xué)生提出請(qǐng)假，原因是感冒拉肚子，因人力緊張交貨期限將至而遭拒絕。該學(xué)生勉強(qiáng)支持上班，一個(gè)上午上了5次廁所，而生產(chǎn)線組長不知情。產(chǎn)品驗(yàn)收抽查，抽出5件產(chǎn)品全是頻率不同無法對(duì)講，導(dǎo)致當(dāng)天上午產(chǎn)品全部拆箱返工，整條生產(chǎn)線20 多名學(xué)生犧牲午餐午休時(shí)間?！边@一案例便是人力因素的變更，作業(yè)員狀態(tài)發(fā)生了變化，這一狀態(tài)的變化，需要管理者嚴(yán)加監(jiān)督管理。生產(chǎn)設(shè)備的調(diào)整、維修或優(yōu)化，生產(chǎn)線生產(chǎn)管理人員要特別重視。變化節(jié)點(diǎn)要逐一同步記錄，如果這一時(shí)段產(chǎn)品質(zhì)量異常，可先從變化點(diǎn)入手確認(rèn)，快速應(yīng)對(duì)。變化點(diǎn)是指生產(chǎn)過程中會(huì)給產(chǎn)品品質(zhì)帶來影響的變更。這些變更包括人力即作業(yè)者變化、材料變化、工藝方法變化、環(huán)境變化等。這其中，最難把控的是人力因素，人的變數(shù)無窮，譬如人的身體狀態(tài)、情緒狀態(tài)、還有人員的新舊變換等。（1）作業(yè)員變更因素當(dāng)引起管理當(dāng)局的足夠重視。
新到的作業(yè)員要有線外正式培訓(xùn)，作業(yè)情況要有后續(xù)跟蹤，以保證產(chǎn)品質(zhì)量。
（2）設(shè)備變更。設(shè)備變更包括臨時(shí)替用、臨時(shí)增加、或因設(shè)備故障維修更換幾件之后投入使用等情況，發(fā)生這些變化之后生產(chǎn)出來的首件商品，都要進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量確認(rèn)，并跟蹤確保后續(xù)生產(chǎn)正常。
（3）物料變更。公司產(chǎn)品用到的零部件及原材料眾多，供應(yīng)商情況復(fù)雜。根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量控制流程，建立物料管理臺(tái)賬，實(shí)物做好標(biāo)識(shí)，專人負(fù)責(zé)物料供應(yīng)商的情況，以確認(rèn)物料質(zhì)量。物料需變更，應(yīng)由研發(fā)部提出更改意見或下達(dá)更改通知書，交車間修改作業(yè)指導(dǎo)書后轉(zhuǎn)交采購部更換物料。物料管理部門要做相應(yīng)的更改記錄。
（4）工藝方法變更。如果產(chǎn)品加工參數(shù)、工藝順序需做調(diào)整、作業(yè)者作業(yè)方法需改進(jìn)，現(xiàn)場(chǎng)管理人員要將變化點(diǎn)變化內(nèi)容詳細(xì)填入《變更書》交上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)后，發(fā)往研發(fā)部門，由研發(fā)部門經(jīng)理確定產(chǎn)品質(zhì)量后，現(xiàn)場(chǎng)管理人員據(jù)以修改相應(yīng)的作業(yè)指導(dǎo)書，并培訓(xùn)作業(yè)者掌握變化內(nèi)容學(xué)以致用。
3.過程巡檢
過程是否處于受控狀態(tài)，取決于各層次的監(jiān)管是否到位。公司內(nèi)部各層級(jí)各部門之間出于本部門利益考慮而不顧整個(gè)生產(chǎn)鏈條的終端產(chǎn)品是否合格，過程失控，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量不合格。比如物料采購部門發(fā)現(xiàn)物料異常，而生產(chǎn)部門為了應(yīng)付緊急訂單而懷僥幸心理領(lǐng)用了該物料，風(fēng)險(xiǎn)將是終端產(chǎn)品的質(zhì)量問題；比如生產(chǎn)線急需員工，而招錄新員工之后培訓(xùn)工作卻因故嚴(yán)重滯后，導(dǎo)致培訓(xùn)尚未完成的新員工硬著脖子上崗，風(fēng)險(xiǎn)也將是終端產(chǎn)品的質(zhì)量問題。諸如此類的以產(chǎn)品的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)換取某部門暫時(shí)性的工作順利，將底層部門風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為高層公司風(fēng)險(xiǎn)的行為，極不可取。通過過程巡查，對(duì)流程節(jié)點(diǎn)進(jìn)行細(xì)致診斷，可遏制上述行為，以確保終端產(chǎn)品的質(zhì)量，減少產(chǎn)品的質(zhì)量損失成本。這項(xiàng)工作有賴于公司高層管理者的重視，品質(zhì)部主管，各部門和諧配合。
三、產(chǎn)成品檢查環(huán)節(jié)
產(chǎn)成品檢查項(xiàng)目眾多、損毀性實(shí)驗(yàn)頻度過高，是突出的兩個(gè)問題。
公司產(chǎn)成品檢查項(xiàng)目中有一項(xiàng)是“對(duì)比色差”。根據(jù)客戶的訂單要求，擺折門或者電動(dòng)升縮門等產(chǎn)品外表有一層噴漆，對(duì)比色差就是將產(chǎn)品表面噴漆局部溶解之后與標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比。經(jīng)驗(yàn)表明，客戶對(duì)此沒有異議（歷史資料顯示近3 年色差投訴僅2 樁），公司可以將諸如此類的檢查項(xiàng)目省略以節(jié)約鑒定成本。
損毀性實(shí)驗(yàn)頻度方面，公司產(chǎn)成品抗臺(tái)風(fēng)功能的破壞性測(cè)試，在過去的半年中未發(fā)現(xiàn)異常，可以認(rèn)為產(chǎn)品的該功能處于可控狀態(tài)，可以將測(cè)試頻度調(diào)整為1次/2周，慢慢地再調(diào)整為1 次/月.同類型競爭企業(yè)的檢查頻度為1次/季度，可參考這個(gè)頻度。
要找出這些可調(diào)整項(xiàng)目，公司可加強(qiáng)“過程統(tǒng)計(jì)質(zhì)量”這一工具的使用，對(duì)現(xiàn)有物品狀態(tài)進(jìn)行分析,以預(yù)測(cè)未來產(chǎn)品狀態(tài)并據(jù)以控制方向。原則是“預(yù)防為主，用數(shù)據(jù)說話”，這種方法拒絕簡單的從一而終的檢驗(yàn)方式，選擇樣本分析全體產(chǎn)品的品質(zhì)狀態(tài).
質(zhì)量成本是經(jīng)營成本最重要的組成部分，是衡量質(zhì)量管理體系優(yōu)劣的關(guān)鍵因素。現(xiàn)代質(zhì)量管理追求的是以最低的成本生產(chǎn)出符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)能滿足市場(chǎng)要求的產(chǎn)品。以上三個(gè)方面主要問題及相應(yīng)對(duì)策，是控制鑒定成本，以降低產(chǎn)品質(zhì)量成本的淺見，理論還得實(shí)踐印證。
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第5篇：供應(yīng)商變更管理流程范文
供應(yīng)商：拖欠貨款超千萬
根據(jù)上述情況，記者聯(lián)系到一位金錢豹的食材供應(yīng)商。該供應(yīng)商表示，金錢豹欠自己的貨款最早可追溯到去年1月?！?015年前3個(gè)月的貨款金錢豹只支付了一部分，當(dāng)時(shí)我和金錢豹的有關(guān)部門負(fù)責(zé)人達(dá)成口頭協(xié)議，這部分的欠款他們每月支付一部分，分12個(gè)月付清，事實(shí)上后來這部分錢金錢豹并未履約。雖然之后每月貨款金錢豹正常支付，但從今年開始金錢豹又拖欠貨款，我們約定的支付方式是90天結(jié)賬，每月的25日為結(jié)賬日，但到目前為止，1月和2月的貨款都未結(jié)清。”該供應(yīng)商還表示，自己與金錢豹已經(jīng)有過多次溝通，甚至此前也去過金錢豹上海的總部討要說法，但問題遲遲未得到解決。由于貨款遲遲不到位，他從今年3月開始斷斷續(xù)續(xù)停止給金錢豹供貨，但是每當(dāng)自己停止供貨，金錢豹方面又會(huì)支付一部分貨款，同時(shí)表示剩余的貨款會(huì)下月結(jié)清?！暗芏鴱?fù)始，金錢豹始終沒有給我補(bǔ)齊貨款?！?/p>
當(dāng)記者問及欠款數(shù)額時(shí)，該供應(yīng)商表示，金錢豹僅僅拖欠自己的貨款就有幾百萬元，加上他所了解到的其他供應(yīng)商的欠款情況，目前已知的欠款就超過1600萬元?！扒房钍窃酵显蕉?，我們擔(dān)心拿不回錢才來維權(quán)?！?/p>
金錢豹：內(nèi)部審計(jì)無法支付
對(duì)于拖欠貨款的情況，金錢豹采購部在發(fā)給各供應(yīng)商的《金錢豹餐飲集團(tuán)采購部致各供應(yīng)商公函》中解釋，“集團(tuán)于5月中旬完成管理團(tuán)隊(duì)的交替變更，由于例行的內(nèi)部審計(jì)流程正在進(jìn)行中，相應(yīng)的財(cái)務(wù)賬款根據(jù)審計(jì)的要求需暫時(shí)凍結(jié)。原定于本月25日向各供應(yīng)商支付的部分貨款由于上述原因?qū)壕徶Ц丁薄?/p>
但對(duì)于早該支付的欠款，卻沒有明確說法。記者就拖欠供應(yīng)商貨款事宜聯(lián)系金錢豹采購總監(jiān)劉先生，對(duì)方表示拒絕接受采訪。有業(yè)內(nèi)人士向記者介紹，當(dāng)企業(yè)的高層出現(xiàn)較大變動(dòng)時(shí)，一般企業(yè)確實(shí)需要相關(guān)審計(jì)和凍結(jié)財(cái)務(wù)賬款的程序，但為不影響正常經(jīng)營，時(shí)間一般是7-10天。因此按照金錢豹的說法，今年5月中旬完成管理團(tuán)隊(duì)的交替變更，暫時(shí)無法支付貨款是可能的，但這并不足以解釋為何此前沒有支付之前拖欠的貨款。
市場(chǎng)：持續(xù)虧損資金鏈出問題
公開資料顯示，金錢豹2003年在上海開出中國內(nèi)地市場(chǎng)第一家門店，2011年被歐洲私募股權(quán)投資集團(tuán)安佰深以15億元人民幣收購。去年6月7日，在港上市公司嘉年華國際控股有限公司公告表示，以2.53億港元的價(jià)格從兩個(gè)賣方手里收購金錢豹合計(jì)99.9999%的股份，金錢豹成為其附屬公司。這一收購價(jià)格較2011年交易價(jià)格大幅縮水。
另據(jù)嘉年華公布的目前集團(tuán)即金錢豹餐廳近兩年的財(cái)務(wù)狀況顯示，截至2013年底，金錢豹的營業(yè)額約9.57億元，除稅前虧損約2.23億元，凈負(fù)債約3.27億元；截至2014年底，金錢豹的營業(yè)額為7.14億元左右，除稅前虧損約2.08億元，凈負(fù)債約4.44億元。
第6篇：供應(yīng)商變更管理流程范文
隨著我國社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的建立和逐步完善，企業(yè)經(jīng)營日趨專業(yè)化和規(guī)范化，企業(yè)對(duì)采購的認(rèn)識(shí)也發(fā)生了根本性的變化。采購管理不僅僅是企業(yè)的成本中心，更是企業(yè)核心競爭力的要素之一。企業(yè)通過建立規(guī)范、有序、良好的采購制度，選擇合適的人員執(zhí)行采購任務(wù)，實(shí)現(xiàn)從供應(yīng)商、經(jīng)銷商、零售商之間的物流、信息流和資金流的一體化管理，建立新型的供需關(guān)系，確保整個(gè)供應(yīng)鏈低成本、高效率地運(yùn)作。在未來全球化經(jīng)濟(jì)體系中，卓越的企業(yè)采購供應(yīng)管理將在激烈市場(chǎng)競爭中起到?jīng)Q定性的作用。企業(yè)采購部門也將從一個(gè)職能部門上升到一個(gè)戰(zhàn)略部門，從單一的被動(dòng)型采購轉(zhuǎn)向主動(dòng)采購，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。
常州盟陽塑膠制品有限公司成立于2005年，位于中國江蘇常州市武進(jìn)區(qū)鳴凰工業(yè)集中園區(qū)小廟。該公司長年和一些獨(dú)資外企合作，屬于生產(chǎn)型企業(yè)，主要生產(chǎn)塑料輪子，加工和一些塑料機(jī)械部件，如：割草機(jī)、割灌機(jī)、綠籬機(jī)、空壓機(jī)等塑料機(jī)械輪子。目前常州盟陽塑膠制品有限公司在采購方面存在著諸多問題，嚴(yán)重妨礙了企業(yè)的發(fā)展，因此分析問題產(chǎn)生的原因并實(shí)施一系列可行的對(duì)策至關(guān)重要。
2 常州盟陽塑膠制品有限公司采購管理的現(xiàn)狀
2.1 ERP Enterprise Resource Planning（企業(yè)資源計(jì)劃）的簡稱就是ERP，它是上個(gè)世紀(jì)90年代美國一家IT公司根據(jù)當(dāng)時(shí)計(jì)算機(jī)信息、IT技術(shù)發(fā)展及企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈管理的需求，預(yù)測(cè)在今后信息時(shí)代企業(yè)管理信息系統(tǒng)的發(fā)展趨勢(shì)和即將發(fā)生變革，而提出了這個(gè)概念。
ERP是針對(duì)物資資源管理（物流）、人力資源管理（人流）、財(cái)務(wù)資源管理（財(cái)流）、信息資源管理（信息流）集成一體化的企業(yè)管理軟件。它將包含客戶/服務(wù)架構(gòu)，使用圖形用戶接口，應(yīng)用開放系統(tǒng)制作。除了已有的標(biāo)準(zhǔn)功能，它還包括品質(zhì)、過程運(yùn)作管理等一些其它特性。尤其是，ERP采用的基礎(chǔ)技術(shù)將同時(shí)給用戶軟件和硬件兩方面的獨(dú)立性從而更加容易升級(jí)。ERP的關(guān)鍵在于所有用戶能夠裁剪其應(yīng)用，因而具有天然的易用性。
2.2 采購管理現(xiàn)狀 常州盟陽塑膠制品有限公司采購管理主要采用的是ERP管理，ERP系統(tǒng)下的采購管理要素是在基本規(guī)范和COSO報(bào)告的基礎(chǔ)上，結(jié)合了企業(yè)資源全部使用ERP系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，這一特殊環(huán)境下的特殊做法在實(shí)際操作時(shí)更加地具體，有針對(duì)性。
①業(yè)務(wù)部門請(qǐng)購。采購請(qǐng)購是指企業(yè)內(nèi)部各部門向采購部門提出采購申請(qǐng)，是采購與付款流程的初始環(huán)節(jié)。盟陽塑膠企業(yè)如大多數(shù)企業(yè)一樣對(duì)正常經(jīng)營所需的物資的購買作一般授權(quán)。一般情況下倉庫負(fù)責(zé)對(duì)已列入存貨清單的項(xiàng)目進(jìn)行購買，其他部門負(fù)責(zé)對(duì)未列入企業(yè)存貨清單的項(xiàng)目進(jìn)行購買。在ERP環(huán)境下，各業(yè)務(wù)部門請(qǐng)購物品時(shí)需在ERP系統(tǒng)中填制請(qǐng)購單后，經(jīng)填制人員簽字、相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)按權(quán)限進(jìn)行審批后傳遞到采購部門。隨后采購部門對(duì)企業(yè)內(nèi)部采購需求列出采購清單進(jìn)行匯總歸集、合理制定采購計(jì)劃并進(jìn)行任務(wù)分配。
②采購部門訂購。采購部門在收到傳遞來的請(qǐng)購單后，開始比較各個(gè)供應(yīng)商之間的價(jià)格，與各個(gè)供應(yīng)商議價(jià)，以確定最佳的供應(yīng)來源。并與供應(yīng)商簽訂采購合同或采購協(xié)議，確認(rèn)要貨的基本要求，制定出相應(yīng)的訂購單。訂購單中必須列明所需要的商品品名、數(shù)量、有效價(jià)格、廠商名稱和地址等，并預(yù)先定好編號(hào)并經(jīng)過被授權(quán)的采購人員簽名。由財(cái)務(wù)人員將合同資料、訂購單一起錄入ERP系統(tǒng)，并將訂購單由ERP系統(tǒng)中的電子采購平臺(tái)傳送給供應(yīng)商，如果供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)信息有誤，須及時(shí)通知修正；另外，一并傳送至企業(yè)內(nèi)部的保管部門和企業(yè)內(nèi)部的會(huì)計(jì)部門。
③庫存部門入庫。庫存部門的倉庫保管員應(yīng)首先比較所收商品與訂購單上的要求是否相符，如商品的名稱、數(shù)量、規(guī)格及到貨時(shí)間等，然后再盤點(diǎn)商品并檢查商品有無損壞，質(zhì)檢人員驗(yàn)貨后會(huì)出具相應(yīng)的產(chǎn)品質(zhì)檢報(bào)告。
驗(yàn)收后，庫存部門應(yīng)對(duì)已收貨的每張訂購單編制一式多聯(lián)的入庫單，作為驗(yàn)收和商品入庫的依據(jù)，驗(yàn)收人員和保管人員在確保檢驗(yàn)無誤的情況下在入庫單上簽字后，傳遞給會(huì)計(jì)部門和存貨核算系統(tǒng)，自動(dòng)生成采購入庫的轉(zhuǎn)賬憑證。同時(shí)向采購部門反饋到貨信息。于是由采購部門統(tǒng)計(jì)匯總需要開票的入庫單，向供應(yīng)商索要發(fā)票，然后將入庫單和供應(yīng)商提供的發(fā)票或是系統(tǒng)內(nèi)部的自動(dòng)生成的電子發(fā)票提交給會(huì)計(jì)部門。
④會(huì)計(jì)部門審核單據(jù)。會(huì)計(jì)部門收到傳遞過來的訂購單、入庫單及供應(yīng)商開具的發(fā)票后，確定供應(yīng)商發(fā)票的內(nèi)容是否與相關(guān)的訂購單、入庫單一致，和供應(yīng)商發(fā)票的計(jì)算是否正確。在確認(rèn)了所有信息的正確性之后，在財(cái)務(wù)系統(tǒng)中相對(duì)應(yīng)的訂購單中輸入電子發(fā)票，并由被授權(quán)人員審核發(fā)票后簽章，核對(duì)無誤后，可按發(fā)票要求付款。
⑤存貨核算。負(fù)責(zé)存貨核算的會(huì)計(jì)，在存貨核算系統(tǒng)中，根據(jù)已接收到的入庫單信息，編制記賬憑證并傳遞到總賬。
⑥付款處理。會(huì)計(jì)部門查看了部門預(yù)算并審核單據(jù)無誤后，根據(jù)慣例或業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)的具體情況，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)決定進(jìn)行轉(zhuǎn)賬付款或是現(xiàn)金付款，并編制相應(yīng)的現(xiàn)付或應(yīng)付憑證傳遞到總賬。
⑦系統(tǒng)生成的會(huì)計(jì)憑證會(huì)自動(dòng)傳遞到總賬。
3 常州盟陽塑膠制品有限公司采購管理存在風(fēng)險(xiǎn)分析及應(yīng)對(duì)措施
在前文中已經(jīng)闡述了盟陽塑膠制品有限公司采購管理現(xiàn)狀，盟陽塑膠企業(yè)現(xiàn)在所有有效信息都完全電子化，企業(yè)的管理人員也能夠通過該ERP系統(tǒng)全局地了解各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的進(jìn)行動(dòng)態(tài)。即使如此，盡管該采購與付款流程在很大程度上給企業(yè)提高了付款流程的運(yùn)行效率，但要保證流程運(yùn)行的結(jié)果符合企業(yè)管理的最終要求，我們還必須了解各個(gè)內(nèi)部控制環(huán)節(jié)中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。
①請(qǐng)購風(fēng)險(xiǎn)。它是采購的第一個(gè)環(huán)節(jié)。ERP能夠?qū)崿F(xiàn)銷售計(jì)劃到生產(chǎn)計(jì)劃再到物資計(jì)劃的分解，但是它的準(zhǔn)確性非常依賴于源頭數(shù)據(jù)的真實(shí)準(zhǔn)確性。然而由于多變的市場(chǎng)環(huán)境、科研情況、資金供應(yīng)等都會(huì)影響采購計(jì)劃，所以企業(yè)的采購計(jì)劃并不能完全的依賴于ERP系統(tǒng)的計(jì)劃，一些特殊情況還是需要高層領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)人員的參與，因?yàn)榛A(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確或領(lǐng)導(dǎo)信息不對(duì)稱造成的請(qǐng)購不合理是這一環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)。因此盟陽塑膠企業(yè)在請(qǐng)購單到達(dá)采購部之前需要經(jīng)過請(qǐng)購部門領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)批準(zhǔn)，在一定程度上緩解了這一風(fēng)險(xiǎn)。
②訂購風(fēng)險(xiǎn)。訂購環(huán)節(jié)是采購與付款系統(tǒng)中非常重要的環(huán)節(jié)。該環(huán)節(jié)是采購部門對(duì)請(qǐng)購部門提交的請(qǐng)購單進(jìn)行歸集、并合理安排采購計(jì)劃的過程。因此采購部門是否合理訂購，關(guān)系到企業(yè)資金的有效使用及生產(chǎn)過程的正常進(jìn)行。
③驗(yàn)收入庫風(fēng)險(xiǎn)。驗(yàn)貨入庫后相關(guān)的采購單在SAP內(nèi)部也會(huì)進(jìn)行自動(dòng)檢查，一旦發(fā)現(xiàn)跟預(yù)設(shè)的交貨日期和數(shù)量不一致時(shí)，會(huì)被拒收。盡管ERP系統(tǒng)能夠保證入庫單與訂單的一致性，但它的真實(shí)性不能保證，使風(fēng)險(xiǎn)大大提高，如果實(shí)現(xiàn)了收貨員、驗(yàn)貨員與記賬員的不相容職責(zé)分離，它的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)大大減少。因此企業(yè)應(yīng)該注意職責(zé)的相互分析和信息的及時(shí)反饋。所以盟陽塑膠公司規(guī)定，采購人員與驗(yàn)收人員不得為同一人，以減少入庫信息反饋舞弊的風(fēng)險(xiǎn)。
④審核單據(jù)風(fēng)險(xiǎn)。一般由財(cái)務(wù)人員保管供應(yīng)商開具的發(fā)票，這是企業(yè)付款最主要的依據(jù)。ERP系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)進(jìn)行相關(guān)的訂購單、入庫單及電子發(fā)票一致性的校對(duì)。但僅僅是系統(tǒng)的校對(duì)并不能完全保證信息的正確性，還需要財(cái)務(wù)人員在系統(tǒng)外將相關(guān)單據(jù)與供應(yīng)商開具的發(fā)票相匹配，從而輸入系統(tǒng)。只有當(dāng)發(fā)票與訂單等相關(guān)單據(jù)一致時(shí)才能過賬。這一環(huán)節(jié)需要財(cái)務(wù)人員耐心、細(xì)致，否則可能會(huì)審核不正確而導(dǎo)致付款錯(cuò)誤。對(duì)于此情況，盟陽塑膠公司要求會(huì)計(jì)人員必須重點(diǎn)注意訂購單的審批情況、到貨情況以及訂購單的余額。并設(shè)立了專門檢查輸入供應(yīng)商發(fā)票與原始憑證是否匹配的人員進(jìn)行審批。并且在付款前，付款組還會(huì)對(duì)其進(jìn)行二次檢查，重重把關(guān)將風(fēng)險(xiǎn)降至最低。
⑤付款風(fēng)險(xiǎn)。只有付款前確保銀行票據(jù)系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)的賬號(hào)數(shù)據(jù)同步更新并保持一致，經(jīng)過了請(qǐng)款部門經(jīng)辦人填制請(qǐng)款單，財(cái)務(wù)人員審批后，銀行出納才能通過銀行票據(jù)系統(tǒng)開轉(zhuǎn)賬支票付款。因此，審批手續(xù)的不齊全、賬戶信息的錯(cuò)誤將會(huì)直接導(dǎo)致付款的不合理。所以供應(yīng)商銀行賬號(hào)信息的維護(hù)必須成為企業(yè)需要關(guān)注的重點(diǎn)。所以盟陽塑膠企業(yè)設(shè)置了一個(gè)專門的小組專門管理供應(yīng)商信息，對(duì)于那些實(shí)質(zhì)性的更改，如供應(yīng)商名稱、稅務(wù)代碼、銀行帳號(hào)等同時(shí)變更，采購部應(yīng)立刻要求供應(yīng)商提供相關(guān)變更的證明文件，并填寫《供方情況變更申請(qǐng)表》，經(jīng)采購部領(lǐng)導(dǎo)審批后，一起提供給供應(yīng)商信息維護(hù)小組的成員，以確保供應(yīng)商賬戶信息的正確性，從而減少付款風(fēng)險(xiǎn)。
4 常州盟陽塑膠制品有限公司采購管理方法改進(jìn)的建議
4.1 建立完善的授權(quán)審批體系 對(duì)各類不同的物資請(qǐng)購，企業(yè)應(yīng)建立完善的責(zé)任授權(quán)體系。部門資產(chǎn)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)該部門的物資需求；特殊請(qǐng)購計(jì)劃的制定必須由各相關(guān)部門綜合商議決定，與戰(zhàn)略相關(guān)的大型支出還必須得到高層領(lǐng)導(dǎo)的同意，責(zé)任到人。
4.2 建立供應(yīng)商定期考核制度 采購部門建立供應(yīng)商定期考核制度，可以保證供應(yīng)商信息的真實(shí)準(zhǔn)確?？己艘愿黜?xiàng)指標(biāo)分析表和質(zhì)檢分析報(bào)告為主要依據(jù)，配合和供應(yīng)商之間交易的可信、可靠程度為輔，設(shè)定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行相應(yīng)的評(píng)分，并將該評(píng)分表格作為采購時(shí)選擇供應(yīng)商的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。
4.3 建立職責(zé)分離制度 公司通過采購部門、物資管理部門的組織設(shè)置基本可以實(shí)現(xiàn)各崗位的職責(zé)分離。注意同一部門內(nèi)部不相容職責(zé)的分離問題，最好不要讓供應(yīng)商的選擇人員同時(shí)負(fù)責(zé)供應(yīng)商的考核工作，所以在采購部門內(nèi)部這兩項(xiàng)工作應(yīng)分派不同的人完成。收貨員、驗(yàn)貨員與記賬員也同樣應(yīng)該分別設(shè)崗、各施其責(zé)。通過這樣的職務(wù)的分離制度，可以有效地防止收貨環(huán)節(jié)的舞弊發(fā)生。
4.4 建立財(cái)務(wù)部的合同審核制度 建立財(cái)務(wù)部的合同審核制度，并嚴(yán)格遵守該制度。在與供應(yīng)商簽訂合同時(shí)，需要審查文件里的各項(xiàng)因素，確認(rèn)無疑后才能支付預(yù)付款；如果是采購結(jié)束后才支付款項(xiàng)，那么采購會(huì)計(jì)必須參與采購計(jì)劃的審核和付款計(jì)劃的簽訂。此外，采購會(huì)計(jì)還應(yīng)將合同信息與采購部門采購信息核對(duì)一致后錄入ERP系統(tǒng)，并負(fù)責(zé)分類與保管原始的合同資料。
第7篇：供應(yīng)商變更管理流程范文
論文關(guān)鍵詞：企業(yè)，生產(chǎn)，計(jì)劃，準(zhǔn)時(shí)，交貨
引言
隨著經(jīng)濟(jì)全球化和一體化的不斷加劇，科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和生產(chǎn)力的發(fā)展，顧客需求水平的不斷提高，企業(yè)間的競爭以及企業(yè)所處的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境的巨大變化使得整個(gè)市場(chǎng)需求的不確定性大大增加。面對(duì)一個(gè)變化迅速且無法預(yù)測(cè)的買方市場(chǎng)，面對(duì)來自全球更為激烈的競爭，企業(yè)意識(shí)到不能只靠自身力量與對(duì)手進(jìn)行競爭，而應(yīng)依靠增強(qiáng)與其有關(guān)的供應(yīng)商，制造商以及批發(fā)商、零售商的聯(lián)盟來實(shí)現(xiàn)競爭，以期在產(chǎn)品的性能、款式、質(zhì)量、價(jià)格、交貨期及服務(wù)等方面處于領(lǐng)先地位。企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競爭中求生存，就必須能夠滿足市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品多品種、少批量、低成本、高質(zhì)量的需求，不斷提高自身對(duì)外界需求環(huán)境的響應(yīng)速度。
如何以企業(yè)的自身生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)吸引顧客，成為目前企業(yè)要著重解決的難題。由于產(chǎn)品的交貨期滿意度的大小是預(yù)測(cè)顧客未來對(duì)該企業(yè)訂貨的一個(gè)重要因素。因此，最大限度地滿足顧客交貨期滿意度、實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)交貨，成為企業(yè)在市場(chǎng)同行業(yè)競爭中取勝，制定準(zhǔn)確生產(chǎn)計(jì)劃所要追求的目標(biāo)。從現(xiàn)有的JIT研究文獻(xiàn)來看，針對(duì)單件制造業(yè)生產(chǎn)所提出的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)計(jì)劃模型，都是把產(chǎn)品的交貨期設(shè)定為定點(diǎn)時(shí)間來加以研究，這與實(shí)際生產(chǎn)情形的描述有著一定的偏離。所以，“把產(chǎn)品的交貨期考慮為窗口式的交貨期[1]”，并將顧客的滿意度引入到有資源約束問題中，編制切合實(shí)際的模糊交貨期主生產(chǎn)計(jì)劃，從實(shí)際生產(chǎn)和理論研究兩方面看都有著廣闊的應(yīng)用和發(fā)展前景。通過對(duì)大量例子的分析表明，能根據(jù)訂貨合同對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)能力進(jìn)行平衡，制定出極大化顧客滿意度的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)計(jì)劃，從而為實(shí)現(xiàn)企業(yè)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、準(zhǔn)時(shí)交貨的生產(chǎn)目標(biāo)打好了理論基礎(chǔ)。
目前，由于市場(chǎng)需求的多變性、不確定性和復(fù)雜性，提高對(duì)客戶訂單的響應(yīng)能力日益成為供應(yīng)鏈企業(yè)迫切需要解決的問題。準(zhǔn)時(shí)采購是縮短供應(yīng)鏈整體響應(yīng)周期、實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈敏捷運(yùn)作的重要途徑和環(huán)節(jié)。相關(guān)研究[2]指出在訂單驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)的總交貨期中，生產(chǎn)時(shí)間僅占20%，物流運(yùn)輸時(shí)間占24%，而采購等待時(shí)間占54%。這表明采購物流在企業(yè)滿足客戶需求過程中的影響作用越來越大。許多企業(yè)一方面在采購物流環(huán)節(jié)耗費(fèi)大量的時(shí)間和人力，另一方面企業(yè)的庫存量又長期居高不下。如何保證采購交付的準(zhǔn)時(shí)性成為許多企業(yè)在實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈敏捷運(yùn)作中所面臨的共性問題[3]。
在當(dāng)今的情況下，客戶越來越要求準(zhǔn)時(shí)交貨，多批量、少生產(chǎn)的訂單愈來愈多。我們?nèi)绾未_保客戶訂單按時(shí)交貨呢？對(duì)交期的控制和管理可從以下交期組成公式中尋求空間。交期=行政作業(yè)時(shí)間+原料采購時(shí)間+生產(chǎn)制造時(shí)間+運(yùn)送與物流時(shí)間+驗(yàn)收和檢查時(shí)間+其它預(yù)留時(shí)間。交貨及時(shí)率＝及時(shí)交貨的訂單個(gè)數(shù)／總的訂單個(gè)數(shù)×100％，那么影響準(zhǔn)時(shí)交貨率的因素有哪些呢？現(xiàn)做如下探討。
一、影響準(zhǔn)時(shí)交貨的因素
影響準(zhǔn)時(shí)交貨的因素牽涉到從接到客戶訂單、原材料采購、安排生產(chǎn)和品檢等至貨物到達(dá)客戶手中這一過程的各個(gè)環(huán)節(jié)，其中任意一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏都有可能影響到準(zhǔn)時(shí)交貨。所以這就要求業(yè)務(wù)員要對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)能力進(jìn)行控制和調(diào)節(jié)，以便在接單的時(shí)候能給客戶一個(gè)準(zhǔn)確有效的交貨期，業(yè)務(wù)員在接單的時(shí)候應(yīng)該明確客戶對(duì)貨物品質(zhì)的具體要求以避免在生產(chǎn)過程中因不明確客戶對(duì)貨物品質(zhì)要求而出現(xiàn)貨物品質(zhì)不符等問題而返工，從而影響生產(chǎn)進(jìn)度。業(yè)務(wù)員在接單以后應(yīng)該及時(shí)下單，并告知客戶對(duì)貨物材料及品質(zhì)的要求，采購人員依此來進(jìn)行采購，生產(chǎn)部門可著手安排生產(chǎn)計(jì)劃。這些環(huán)節(jié)必須快速順暢地銜接起來，準(zhǔn)時(shí)交貨才能有保證。在影響準(zhǔn)時(shí)交貨的風(fēng)險(xiǎn)中，業(yè)務(wù)、采購、計(jì)劃、生產(chǎn)、品質(zhì)等因素是相互平行的，而這些因素在對(duì)準(zhǔn)時(shí)交貨的影響之中存在著重疊和交叉。為了文章的分析，先做如下的假定：在考慮其中任意一個(gè)因素對(duì)準(zhǔn)時(shí)交貨產(chǎn)生影響時(shí)，其它的因素不變。雖然在實(shí)際運(yùn)作中可能同時(shí)出現(xiàn)多個(gè)因素共同影響準(zhǔn)時(shí)交貨的情形，但是在對(duì)每一個(gè)側(cè)面單獨(dú)分析之后所得出的結(jié)論仍然適用于一般的情形，只是在運(yùn)用時(shí)將其綜合起來考慮而已。
1、業(yè)務(wù)因素
（1）在接收訂單時(shí)，業(yè)務(wù)人員沒和采購、會(huì)計(jì)、生產(chǎn)、研發(fā)、技術(shù)、品質(zhì)等相關(guān)部門對(duì)訂單進(jìn)行評(píng)估和審核而接單；
（2）、業(yè)務(wù)員接到訂單未及時(shí)下單而影響采購及生產(chǎn)安排等環(huán)節(jié)；
（3）、少量訂單被漏掉；
（4）、業(yè)務(wù)員無法根據(jù)市場(chǎng)需求而預(yù)測(cè)出相對(duì)明確的銷售計(jì)劃。導(dǎo)致緊急訂單很多，隨意插入訂單，無規(guī)劃地頻繁地變更訂單，致使生產(chǎn)線頻繁換線或頻繁換模，從而影響生產(chǎn)效率和出現(xiàn)不良品的概率增加。因客戶經(jīng)常變更訂單，從而使生產(chǎn)體系面臨著越來越多的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)；
（5）、如果客戶提供的訂單信息不準(zhǔn)確、不完整，工廠的交期回復(fù)就不可能準(zhǔn)確，或者在生產(chǎn)中途，客戶更改訂單。客戶的采購員有時(shí)可能沒有按照一定的計(jì)劃來做工作，所以有時(shí)會(huì)出現(xiàn)客戶下錯(cuò)訂單而要求更改的情況，而客戶要求變更訂單的相關(guān)信息，沒有及時(shí)傳達(dá)到各部門；
（6）、在工廠生產(chǎn)的過程中，生產(chǎn)周期長的訂單沒有專人跟蹤，未及時(shí)反饋和分析交貨期；
（7）、客戶要求的交貨期很短，或答復(fù)給客戶交期未計(jì)算好而導(dǎo)致生產(chǎn)極為緊迫，一時(shí)也無法找到合適的外包商；
（8）、當(dāng)生產(chǎn)出現(xiàn)異常時(shí)未及時(shí)與客戶進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)。
在業(yè)務(wù)這一環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)員在接收訂單之前和之后的處理方式和結(jié)果將對(duì)訂單能否準(zhǔn)時(shí)完成、準(zhǔn)時(shí)交貨起著很重要的作用。業(yè)務(wù)員在接單之前，應(yīng)該和生產(chǎn)、研發(fā)、技術(shù)及品質(zhì)等部門進(jìn)行溝通，在確定了能確保準(zhǔn)時(shí)交貨之后再接單，避免盲目接單之后不能生產(chǎn)或不能準(zhǔn)時(shí)交貨而失信于客戶，避免臨時(shí)訂單或緊急訂單多而打亂生產(chǎn)計(jì)劃。若客戶很有誠意合作，業(yè)務(wù)員可以如實(shí)說明情況，讓客戶做選擇，若客戶愿意根據(jù)工廠的可行交貨期下單或者同意外包生產(chǎn)，業(yè)務(wù)員先在確定好準(zhǔn)時(shí)交貨期及外包生產(chǎn)商后方可接單。當(dāng)然，業(yè)務(wù)員在接單的時(shí)候一定要明確客戶對(duì)貨物品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)或者是否有特別需要注意的地方，因?yàn)檫@將會(huì)是客戶檢驗(yàn)貨物的重點(diǎn)部分，這樣有利于在生產(chǎn)過程中檢驗(yàn)人員能以客戶的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)貨物進(jìn)行檢驗(yàn)，做到與客戶的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一一致。如在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)與客戶對(duì)貨物品質(zhì)要求有不符的地方可以及時(shí)地和客戶溝通協(xié)調(diào)，根據(jù)客戶的意見進(jìn)行及時(shí)的校正。
2、采購因素。以提高采購的準(zhǔn)時(shí)交貨率為目標(biāo)，針對(duì)準(zhǔn)時(shí)采購中采購商與供應(yīng)商之間的動(dòng)態(tài)交互行為，日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟所舉辦“采購、材料部門之TQC研究發(fā)表會(huì)（1986．3．8）”，某電機(jī)公司對(duì)該公司貨期延遲的原因，提出檢討報(bào)告。下面的“貨期延遲之原因表”，就是該公司檢討的主要內(nèi)容。分析結(jié)果有助于采購商與供應(yīng)商制定相應(yīng)的采購激勵(lì)策略和供應(yīng)策略。
貨期延遲之原因表
供應(yīng)廠商要負(fù)責(zé)
之貨期延遲原因
貨廠商要負(fù)責(zé)之貨期延遲原因
買賣雙方溝通不良
所造成之原因
采購部門之責(zé)任
采購部門以外之責(zé)任
1.．超過產(chǎn)能之接單
2．超過技術(shù)水準(zhǔn)之接單
3．產(chǎn)量之變動(dòng)
4．手邊作業(yè)量之掌握不充分
5．時(shí)間估計(jì)之錯(cuò)誤
6．對(duì)新下單品質(zhì)不熟
7．制程管理不完備或不良
8．不良品之發(fā)生
9．勞務(wù)管理之不適當(dāng)
10．品質(zhì)管理之不充分
11．需調(diào)度之材料零配件之人手延遲與品質(zhì)不良
12．遵守貨期之責(zé)任感不足
13．作業(yè)管理之不完備
14．對(duì)再轉(zhuǎn)包之管理能力的不足
15．來自低工資之員工工作意愿低
16．機(jī)器設(shè)備之不完備
17．無適合生產(chǎn)之環(huán)境，如濕度和溫度等
18．人員管理缺乏公平、公正
19．小批量之訂單，合起來才生產(chǎn)
20．由于經(jīng)營業(yè)績之不振，經(jīng)營者之關(guān)心轉(zhuǎn)了方向
21．不可抗力
1．供應(yīng)廠商之選定有誤
2．供應(yīng)廠商之產(chǎn)能掌握或技術(shù)水準(zhǔn)之調(diào)查不足
3．業(yè)務(wù)手續(xù)之不完備與耽誤
4．訂單或指示聯(lián)絡(luò)事項(xiàng)之不完備與不徹底
5．材料、零配件品名與形態(tài)等描述不清
6．所要求之品質(zhì)，說明不清楚
7．價(jià)格之決定很勉強(qiáng)
8．進(jìn)度掌握與督促之不充分
9．技術(shù)指導(dǎo)之疏忽
10．采購人員之經(jīng)驗(yàn)不足或確保交貨期意識(shí)低
11．付款條件過嚴(yán)或付款耽誤
12．頻頻改換供應(yīng)廠商
13．下訂單到過遠(yuǎn)的地方
14．資訊之交換不順暢
15．各種指示或聯(lián)絡(luò)未能迅速而確定行使
16．原材料采購不及時(shí)
17．采購人員職責(zé)不到位，未及時(shí)下采購單
18．外發(fā)生產(chǎn)加工件不能及時(shí)到貨
19．交貨時(shí)間和地點(diǎn)未描述清楚
20．產(chǎn)品規(guī)格及數(shù)量有變更時(shí)，未及時(shí)通知供應(yīng)商
21．未及時(shí)支付款項(xiàng)給供應(yīng)商
22、采購回的產(chǎn)品未及時(shí)跟蹤入庫
1．調(diào)度之期間過短
2．調(diào)度基準(zhǔn)日程之缺乏、不使用、不完備、無效
3．未考慮材料或零配件之支給日就決定貨期
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5．圖面、規(guī)范之不完備
6．由于緊急訂貨而引起日程變更之混亂
7．生產(chǎn)計(jì)劃之訂定、實(shí)施錯(cuò)誤或延遲
8．生產(chǎn)計(jì)劃之變更
9．生產(chǎn)計(jì)劃之變更未徹底之故，日程計(jì)劃之重新安排未能迅速行使
10．設(shè)計(jì)變更或規(guī)范變更之指示未徹底
11．訂貨數(shù)量太少
12．來自特殊事情
13．設(shè)計(jì)不完善，產(chǎn)品本身存在缺陷
1．未能掌握產(chǎn)能之變動(dòng)
2．新下單的貨品之規(guī)范規(guī)格之掌握不充分
3．機(jī)器設(shè)備之問題點(diǎn)的掌握不充分
4．經(jīng)營狀況之掌握不充分
5．指示、聯(lián)絡(luò)之不切實(shí)
6．日程之變更說明不足
7．圖面、規(guī)范之接洽不充分
8．單方面的貨期指定
9．供應(yīng)鏈反應(yīng)周期太長，沒辦法實(shí)現(xiàn)和市場(chǎng)的良性互動(dòng)
3、計(jì)劃與物控因素
（1）、未根據(jù)自己企業(yè)的特點(diǎn)制訂生產(chǎn)計(jì)劃。
(a)、經(jīng)常性的停工待料：因?yàn)樯a(chǎn)無計(jì)劃或物料無計(jì)劃，造成物料進(jìn)度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常停工待料；交貨不準(zhǔn)，品質(zhì)差，經(jīng)常返工/返修/退貨，惡性循環(huán)；
(b)、生產(chǎn)上的一頓飽來一頓饑：因?yàn)榻?jīng)常停工待料，導(dǎo)致交期緊迫，等到來物料時(shí)，生產(chǎn)時(shí)間不足，只有加班加點(diǎn)趕貨；
(c)、能力與負(fù)荷失調(diào)。物料計(jì)劃的不準(zhǔn)，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的來一大堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，致使生產(chǎn)不順暢；
(d)、沒有設(shè)定合理的安全庫存及訂購點(diǎn)，對(duì)物料的進(jìn)度沒有合理有效的控制，導(dǎo)致經(jīng)常斷料；
(e)、對(duì)產(chǎn)能分析不準(zhǔn)，不能針對(duì)產(chǎn)能進(jìn)行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計(jì)劃的機(jī)動(dòng)性不強(qiáng)，生產(chǎn)計(jì)劃變更頻繁，緊急訂單一多，致使生產(chǎn)計(jì)劃無法正常執(zhí)行。生產(chǎn)計(jì)劃與實(shí)際生產(chǎn)脫節(jié)，計(jì)劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)計(jì)劃根本不起作用，徒具形式；你做你的計(jì)劃，我做我的產(chǎn)品，生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率極低；
(f)、計(jì)劃、生產(chǎn)及物料進(jìn)度協(xié)調(diào)性不強(qiáng)，影響交貨期，降低公司聲譽(yù)，致使顧客流失客戶；生產(chǎn)的實(shí)際狀況是來了什么產(chǎn)品的材料，就做什么產(chǎn)品。雖然是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，但企業(yè)的管理模式仍然是生產(chǎn)導(dǎo)向，而不是市場(chǎng)導(dǎo)向；
(g)、生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán)。
（2）、計(jì)劃出現(xiàn)錯(cuò)誤而更改生產(chǎn)計(jì)劃，從而造成了生產(chǎn)混亂。
（3）、在下單后，未及時(shí)跟進(jìn)生產(chǎn)進(jìn)度。
（4）、未平衡生產(chǎn)，設(shè)備和產(chǎn)能沒有做好最佳配備，從而導(dǎo)致生產(chǎn)出現(xiàn)瓶頸，或?qū)嶋H產(chǎn)能遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到設(shè)計(jì)產(chǎn)能。
4、生產(chǎn)因素。生產(chǎn)應(yīng)該說是消費(fèi)的起點(diǎn)，消費(fèi)帶動(dòng)生產(chǎn)，另一方面，生產(chǎn)促進(jìn)了消費(fèi)。而在生產(chǎn)過程中往往會(huì)出現(xiàn)以下狀況：
（1）、工藝流程或工序不合理；
（2）、過程控制能力差；
（3）、生產(chǎn)設(shè)備或檢測(cè)設(shè)備不夠；
（4）、生產(chǎn)設(shè)備老化，精度達(dá)不到要求，停機(jī)時(shí)間長；
（5）、公司內(nèi)部人員配置不合理，個(gè)別工序出現(xiàn)嚴(yán)重瓶頸現(xiàn)象；
（6）、設(shè)備沒有充分合理利用；
（7）、班組長及車間主管不能合理安排；
（8）、員工技能不足，培訓(xùn)不夠；
（9）、生產(chǎn)管理人員責(zé)任心不足；
（10）、管理人員職責(zé)不明確；
（11）、員工工作沒有積極性，混時(shí)間，不能按照生產(chǎn)指令完成計(jì)劃；
（12）、生產(chǎn)能力本身不足；
（13）、生產(chǎn)之半成品管理不善，經(jīng)常找不到物料或材料用錯(cuò)；
（14）、操作方法和管理方法不當(dāng)，造成生產(chǎn)效率低下；
（15）、生產(chǎn)環(huán)境達(dá)不到要求，如溫度和濕度等。
在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，首先，負(fù)責(zé)生產(chǎn)的管理人員要對(duì)所要生產(chǎn)的貨物的品質(zhì)要求很明確，然后在開始生產(chǎn)之前需要向所有的生產(chǎn)人員講清楚貨物的品質(zhì)要求和注意事項(xiàng)等并制做成“看板”，讓員工對(duì)所要生產(chǎn)的貨物的品質(zhì)有個(gè)清晰的理解，以便各個(gè)工序之間可以互相監(jiān)督，及早發(fā)現(xiàn)問題。其次，管理人員需要對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行優(yōu)化合理的分配，確保生產(chǎn)流程順暢進(jìn)行。最重要的一點(diǎn)，生產(chǎn)管理人員應(yīng)多進(jìn)行走動(dòng)式管理，這樣以來，既能起到監(jiān)督和督促作用，又能及早發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)解決。
5、品質(zhì)控制因素
（1）、生產(chǎn)方法不正確，且檢驗(yàn)人員未及時(shí)檢驗(yàn)，導(dǎo)致大批量返工；
（2）、生產(chǎn)的檢驗(yàn)人員的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)與客戶的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，生產(chǎn)出的貨物不符合客戶的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)而需要返工或者重新生產(chǎn)；
（3）、檢驗(yàn)人員在檢驗(yàn)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了某些品質(zhì)問題，未及時(shí)與客戶溝通協(xié)調(diào)而自行返工，而之后與客戶溝通時(shí)，客戶表示可以接受這些小問題，因此影響了生產(chǎn)進(jìn)程；
（4）、檢驗(yàn)人員在檢驗(yàn)時(shí)疏忽大意，未檢驗(yàn)出比較隱蔽的質(zhì)量問題，被客戶發(fā)現(xiàn)而不能出貨；
（5）、品質(zhì)不良或者大批量返工而導(dǎo)致交貨時(shí)合格品不夠；
（6）、檢驗(yàn)人員檢驗(yàn)時(shí)對(duì)已經(jīng)檢驗(yàn)過和未檢驗(yàn)過的貨物的放置混亂，出貨時(shí)發(fā)現(xiàn)有不良品參雜其中，進(jìn)而影響出貨或客戶退貨；
（7）、檢驗(yàn)效率過低，影響出貨；
（8）、檢査人員的檢査設(shè)備出現(xiàn)差錯(cuò)而未及時(shí)進(jìn)行糾正。
品質(zhì)檢驗(yàn)人員對(duì)貨物品質(zhì)的控制起著尤為重要的作用，檢驗(yàn)人員的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)是否和客戶所要求的標(biāo)準(zhǔn)一致，檢驗(yàn)人員是否檢驗(yàn)及時(shí)對(duì)貨物品質(zhì)和生產(chǎn)進(jìn)度有著很大的影響。如果檢驗(yàn)人員未能及時(shí)檢驗(yàn)或檢驗(yàn)時(shí)疏忽，導(dǎo)致已經(jīng)生產(chǎn)的貨物需要返工或者重新生產(chǎn)，將直接影響準(zhǔn)時(shí)交貨，這也是經(jīng)常出現(xiàn)的問題之一。所以檢驗(yàn)人員需要在貨物生產(chǎn)初期時(shí)加大檢驗(yàn)力度，一次性檢査好，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的品質(zhì)問題，及時(shí)進(jìn)行糾正，并且把有可能會(huì)出現(xiàn)的問題向生產(chǎn)人員交代清楚，并用文字做詳細(xì)說明，以減少貨物不良率和返修率。
6、R&D和技術(shù)方面的原因
（1）、沒有清晰的開發(fā)時(shí)間進(jìn)度表，缺乏控制性，導(dǎo)致生產(chǎn)交期非常的緊迫；
（2）、圖紙不齊全，使材料領(lǐng)用的準(zhǔn)備存在缺失，影響生產(chǎn)進(jìn)度；
（3）、產(chǎn)品技術(shù)性變更頻繁，導(dǎo)致生產(chǎn)混亂；
（4）、小量試制尚未完成，沒有做好過程控制、評(píng)審、驗(yàn)證、確認(rèn)，就開始批量投產(chǎn)而導(dǎo)致產(chǎn)品出現(xiàn)問題。
7、其它方面的因素
（1）、各個(gè)部門沒有及時(shí)溝通，步調(diào)不一致而浪費(fèi)時(shí)間；
（2）、工程部方面的原因：如工裝（刀具/夾具/模具/量具/檢具/輔具/鉗工工具/工位器具等）不能及時(shí)提供或質(zhì)量差；
（3）、工作流程過于僵化，審核程序長，因某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不在而導(dǎo)致工作延遲；
（4）、人力資源不足；
（5）、報(bào)關(guān)因素。未事先做好備案，未及時(shí)商檢等；
（6）、船期和艙位因素。船期有變動(dòng)，或者船公司甩柜而導(dǎo)致的；
（7）、會(huì)計(jì)因素；
（8）、訂單不夠一批出貨；
（9）、企業(yè)信息系統(tǒng)出現(xiàn)故障，無法及時(shí)出具單據(jù)；
（10）、倉庫帳、物、卡、證不符，不能及時(shí)發(fā)貨和安排生產(chǎn)；
（11）、交貨運(yùn)輸?shù)群笄诠ぷ鞑荒芗斑M(jìn)配合；
（12）、其它突發(fā)事件。如停電、停水、罷工、不可抗力等。
只有將以上七個(gè)方面的因素進(jìn)行綜合考慮，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，形成一個(gè)有機(jī)協(xié)調(diào)的整體，企業(yè)生產(chǎn)才能有序進(jìn)行，達(dá)成預(yù)期產(chǎn)能，從而提高交貨準(zhǔn)時(shí)率。
二、尋找問題源頭的步驟
在發(fā)現(xiàn)、分析和處理問題時(shí)，管理人員需要判斷真正的核心問題點(diǎn)。工作中的沖突來源通常來自于運(yùn)作的不順暢或流程運(yùn)作的不夠合理。尋找問題產(chǎn)生的源頭時(shí)，一般要經(jīng)過以下的步驟：
1、界定。在遇到問題時(shí)，首先要界定問題。例如，企業(yè)在約定的交貨期內(nèi)卻無法發(fā)貨和完成對(duì)客戶的時(shí)間承諾。在這種情況下，企業(yè)的管理者首要的任務(wù)就是去界定問題點(diǎn)究竟出在哪里。另外，界定問題點(diǎn)的目的并不是要將責(zé)任推卸給某一個(gè)部門。企業(yè)的管理人員在分析問題來源的過程中，可能涉及到相當(dāng)多的部門。因此，界定問題絕對(duì)不是要界定責(zé)任，而是為了徹底尋找問題產(chǎn)生的根源，從而為下一步更好地衡量、分析和解決問題打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
2、衡量。界定問題之后，根據(jù)調(diào)查所得到的數(shù)據(jù)，必須對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行衡量，衡量整個(gè)生產(chǎn)過程中的每一個(gè)部門在處理事情上的作為。例如，在安排生產(chǎn)日程時(shí)，要仔細(xì)審定是否存在標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)、工時(shí)，以及生產(chǎn)日程安排后的合格率究竟能達(dá)到多少?，F(xiàn)場(chǎng)達(dá)成的合格率，是與設(shè)備故障、材料供給情況、人為原因等因素密切相關(guān)的。經(jīng)過衡量后，在進(jìn)行認(rèn)真統(tǒng)計(jì)和分析數(shù)據(jù)，最后才能發(fā)現(xiàn)根本的問題主要是設(shè)備故障還是材料供給不足，還是人為原因造成的。
3、分析。當(dāng)真正清楚了問題點(diǎn)的核心所在時(shí)，才能針對(duì)核心的問題進(jìn)行專門、細(xì)致的分析。例如，交貨期的延誤有可能是因?yàn)椴牧瞎?yīng)商本身的交貨期延誤，相應(yīng)地造成了生產(chǎn)線上的延誤，從而最終導(dǎo)致銷售人員對(duì)客戶所作的承諾的延誤。這樣，在處理問題時(shí)，才能更有針對(duì)性。因此，對(duì)問題的分析，尤其是對(duì)核心問題的分析這一步驟是必不可少的，因?yàn)樗鼪Q定了解決問題的方向，也直接影響到解決問題的效果。在解決生產(chǎn)問題時(shí)，需要探尋問題產(chǎn)生的根源。管理人員首先需要思考的是分析解決問題的目的，明確所要達(dá)到的目的后，才能思考究竟是用什么樣的技巧和方法去分析、解決問題。另外，還需要對(duì)措施實(shí)施后效果進(jìn)行追蹤，并逐步將有用的經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)化，以便于將來出現(xiàn)類似問題時(shí)能及時(shí)地采取有力的措施。一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是能夠落實(shí)創(chuàng)新安排的團(tuán)隊(duì)，落實(shí)是管理中最大的管理。但最終的管理者是人，沒有好的管理者，企業(yè)無法做大做強(qiáng)，但沒有好的員工也不行，好的員工是經(jīng)過生產(chǎn)管理培訓(xùn)教育而成長起來的。通過培訓(xùn)，員工的整體素質(zhì)也會(huì)提高，企業(yè)才會(huì)更加的壯大。
4、改善。對(duì)延期交貨的問題分析之后，然后進(jìn)行有效地改善。尋找優(yōu)化流程并消除或減少關(guān)鍵輸入因素影響的方案，使流程的缺陷或變異降低到最小程度。通過分析，找出影響流程輸出變化的關(guān)鍵因素，針對(duì)關(guān)鍵因素采取改進(jìn)措施。改進(jìn)措施是否有效，與以上的衡量階段和分析階段的工作結(jié)果有密切聯(lián)系，即如果測(cè)量當(dāng)前績效不準(zhǔn)，分析原因有誤，改進(jìn)措施當(dāng)然就不會(huì)產(chǎn)生良好的效果。因此，如果改進(jìn)措施沒有效果，必須重新進(jìn)行績效評(píng)估和原因分析，經(jīng)過多次循環(huán)，一直到改進(jìn)措施產(chǎn)生積極效果，才能進(jìn)入下一個(gè)階段。具體來說：
（1）、市場(chǎng)部要提高銷售訂單預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率，這樣計(jì)劃部才能給出較準(zhǔn)確的物料采購計(jì)劃，那么供應(yīng)商就可據(jù)此提前準(zhǔn)備原材料及生產(chǎn)。
（2）、工程部的圖紙上要有100%的正確性，工程技術(shù)的要求要盡量詳盡，這樣可減少供應(yīng)商因錯(cuò)誤圖紙而送錯(cuò)貨導(dǎo)致浪費(fèi)時(shí)間。
（3）、品質(zhì)部的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)清楚、合理，有分歧時(shí)能以最快速度解決。
（4）、計(jì)劃部要有合理的生產(chǎn)計(jì)劃，給每個(gè)客戶的訂單排出合理的優(yōu)先次序，這樣才能給出合理的物料計(jì)劃。
（5）、采購部要及時(shí)積極地與供應(yīng)商溝通，通過某些協(xié)議使供應(yīng)商縮短訂貨周期，這樣可在有急單時(shí)仍能滿足需求。
（6）、文件處理、傳遞的速度要快，如物料需求申請(qǐng)，給供應(yīng)商的訂單，盡量使用ERP系統(tǒng)，可騰出較多的時(shí)間給供應(yīng)商安排生產(chǎn)。
（7）、對(duì)訂單要進(jìn)行評(píng)審。訂單評(píng)審就是為了把各個(gè)部門的信息聯(lián)系起來，(A):確?？蛻舻纳a(chǎn)交期；(B):保證公司和客戶的利益不受損害（時(shí)間、技術(shù)、質(zhì)量滿足客戶要求）。通過訂單評(píng)審實(shí)現(xiàn)良性管理，才能保質(zhì)保量的按時(shí)交貨，提升企業(yè)和客戶的市場(chǎng)競爭力，共同發(fā)展。
5、控制?？刂剖菫榱朔€(wěn)固以上改進(jìn)的效果。如果通過改進(jìn)措施之后，交貨率效果得到良好的改進(jìn)，就可能通過制定相關(guān)制度進(jìn)行程序化、標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)可使用SPC、FMEA、錯(cuò)誤證實(shí)等工具來發(fā)展與施行流程控制計(jì)劃。改革總是難以畢其功于一役，舊的問題解決了，可能仍有遺留問題或產(chǎn)生新的矛盾，只有多次按照DMAIC模型進(jìn)行改進(jìn)，才能達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的效果。
三、結(jié)束語
交貨期無論是制造企業(yè)、貿(mào)易企業(yè)，如何確保交貨期是企業(yè)的核心所在。如何保證交付的準(zhǔn)時(shí)性成為許多企業(yè)在實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈敏捷運(yùn)作中所面臨的共性問題。準(zhǔn)時(shí)交貨能力取決于供應(yīng)商的生產(chǎn)與運(yùn)輸條件。作為供應(yīng)商來說，要做到交貨準(zhǔn)時(shí)，首先應(yīng)當(dāng)不斷改進(jìn)生產(chǎn)條件，提高生產(chǎn)的可靠性和穩(wěn)定性，減少延遲交貨或誤點(diǎn)現(xiàn)象，為此，供應(yīng)商同樣應(yīng)當(dāng)采用準(zhǔn)時(shí)高效的生產(chǎn)模式，提高生產(chǎn)過程的準(zhǔn)時(shí)性；其次應(yīng)當(dāng)改進(jìn)運(yùn)輸系統(tǒng)，因?yàn)檫\(yùn)輸問題決定了交貨準(zhǔn)時(shí)的可能性。特別是全球的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，運(yùn)輸路線長，而且可能要先后經(jīng)過不同的運(yùn)輸工具，需要中轉(zhuǎn)運(yùn)輸?shù)鹊?，因此要通過有效的運(yùn)輸計(jì)劃與管理，使運(yùn)輸過程準(zhǔn)確無誤。我們通過對(duì)影響交貨率準(zhǔn)時(shí)因素進(jìn)行分析和評(píng)估之后，很多因素都具有可控性和可預(yù)測(cè)性，可以通過采用一些管理工具對(duì)交期進(jìn)行評(píng)估和改善。
參考文獻(xiàn)1 Kramer， F.J.， Lee， C.Y.: Common due window scheduling. Production and OperationsManagement，1993，2:262-275
第8篇：供應(yīng)商變更管理流程范文
[關(guān)鍵詞] 房地產(chǎn)；成本；管理方法
中圖分類號(hào)：F293.33 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
引言：隨著我國經(jīng)濟(jì)的繁榮發(fā)展，人民生活水平不斷提高，人們對(duì)改善住房及辦公條件的需求也越來越大，在此基礎(chǔ)上我國房地產(chǎn)行業(yè)得到迅猛發(fā)展。我國房地產(chǎn)業(yè)在十幾年的發(fā)展過程中，正朝著越來越公開，越來越透明，越來越規(guī)范化的方向發(fā)展。與此同時(shí)，房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭日益加劇，地產(chǎn)行業(yè)的利潤空間日漸縮小。對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)來說，要想獲得經(jīng)營利潤，除了必需提供適銷對(duì)路的開發(fā)房源外，搞好成本管理工作是企業(yè)降本增效，取得利潤最大化的一項(xiàng)重要手段。
一、房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的成本構(gòu)成
談到房地產(chǎn)項(xiàng)目的成本，首先我們就要明確房地產(chǎn)成本的構(gòu)成，通常房地產(chǎn)項(xiàng)目的成本主要由六大部分組成：
（一）土地成本
土地成本包括城鎮(zhèn)土地出讓金，土地征用費(fèi)或拆遷安置補(bǔ)償費(fèi)。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)取得土地方式有三種：協(xié)議出讓，招標(biāo)出讓，拍賣出讓。目前，商業(yè)、住宅開發(fā)基本上采取招標(biāo)、拍賣或掛牌交易的方式來確定土地使用權(quán)之出讓。目前，房地產(chǎn)項(xiàng)目的土地已經(jīng)占到了整個(gè)開發(fā)成本的30%以上，并有進(jìn)一步上升的趨勢(shì)。
（二）前期費(fèi)用
前期費(fèi)用主要指房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)前期的籌建、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、可行性研究、水文地質(zhì)勘察、測(cè)繪以及“三通一平”等費(fèi)用，它在整個(gè)成本構(gòu)成中所占比例相對(duì)較低，一般約為2~3%。
（三）工程建安成本
工程建安成本是指房屋建造過程中所發(fā)生的建筑工程、設(shè)備及安裝工程和市政公共設(shè)施配套工程等費(fèi)用，從我國目前情況來看，約占整個(gè)成本的50~55%左右。
（四）管理成本
管理成本主要是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為組織和管理房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營活動(dòng)所發(fā)生的各種費(fèi)用，它包括管理人員工資，差旅費(fèi)，辦公費(fèi)，保險(xiǎn)費(fèi)，職工教育費(fèi)，養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)等。在整個(gè)成本構(gòu)成所占比例很小，一般不會(huì)超過3%。
（五）營銷成本
房地產(chǎn)項(xiàng)目的營銷成本主要是指項(xiàng)目的推廣費(fèi)用，包括廣告或公關(guān)活動(dòng)費(fèi)、非折扣形式的促銷費(fèi)、樣板房及售樓處費(fèi)用以及銷售人員的額外獎(jiǎng)金等等。營銷費(fèi)用所占比例約為5~8%。
（六）財(cái)務(wù)成本
財(cái)務(wù)成本包括開發(fā)全過程的貸款利息及稅費(fèi)等。房地產(chǎn)在開發(fā)經(jīng)營過程中通過借貸籌集資金而應(yīng)支付給金融機(jī)構(gòu)的利息是開發(fā)成本的一個(gè)重要組成部分。稅費(fèi)包含兩部分：一部分是稅收，與房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)有關(guān)的稅收包括房產(chǎn)稅、契稅、企業(yè)所得稅、印花稅等；另一部分是行政性費(fèi)用，主要由地方政府和各級(jí)行政主管部門向房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)收取的費(fèi)用，項(xiàng)目繁多且不規(guī)范。財(cái)務(wù)成本約占整個(gè)成本的6~8% 。
二、房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的全過程成本控制措施
房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本的發(fā)生是一個(gè)過程，涉及到了前期策劃、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工、銷售等開發(fā)全過程環(huán)節(jié)，因此地產(chǎn)企業(yè)的成本控制，就是要在項(xiàng)目開發(fā)的全過程中，對(duì)上述全部成本構(gòu)成要素進(jìn)行規(guī)劃、控制，通過建立有效的目標(biāo)成本管理體系、責(zé)任成本控制體系和動(dòng)態(tài)成本管理體系以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標(biāo)。
從成本的屬性來看，土地成本、管理費(fèi)及財(cái)務(wù)成本在項(xiàng)目初期即可大部分確定，其波動(dòng)幅度微小，可控性相對(duì)較??；前期費(fèi)用、工程成本、營銷成本則會(huì)因?yàn)轫?xiàng)目本身情況、涉及復(fù)雜因素眾多等而出現(xiàn)前后測(cè)差異較大的情況，如采取有效措施，則可壓縮性（可控性）較強(qiáng)。因此，工程成本、營銷成本是項(xiàng)目開發(fā)過程中進(jìn)行成本控制的重點(diǎn)。尤以工程成本為重。
（一）前期準(zhǔn)備階段的成本控制
前期調(diào)研
在房地產(chǎn)工程開發(fā)前期，要充分考慮自身地理?xiàng)l件和市場(chǎng)要求，做好前期調(diào)研工作，論證其可行性?？尚行匝芯繉?duì)于一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目的成敗起著關(guān)鍵的作用。在選立項(xiàng)時(shí)必須對(duì)開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，了解可能的預(yù)期收入、成本、利潤和風(fēng)險(xiǎn)，依據(jù)保底最低利潤、最低銷售及最高綜合成本目標(biāo)，完成房地產(chǎn)土地的儲(chǔ)備，并將其貫徹執(zhí)行于整個(gè)項(xiàng)目開發(fā)的全過程。
設(shè)計(jì)階段
設(shè)計(jì)階段是合理降低建設(shè)成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)對(duì)工程造價(jià)的影響高達(dá)75%以上，對(duì)建設(shè)投資與建設(shè)工期有直接的影響作用。搞好設(shè)計(jì)階段的成本控制，應(yīng)從以下幾點(diǎn)強(qiáng)化管理：
1、實(shí)行方案設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)的招投標(biāo)制度。推行設(shè)計(jì)招投標(biāo)，遵循建筑方案與經(jīng)濟(jì)方案相統(tǒng)一的原則，多家競投、專家評(píng)審，保證方案設(shè)計(jì)的合理性、先進(jìn)性，促使設(shè)計(jì)單位對(duì)建筑造型、項(xiàng)目整體布局與工程造價(jià)做積極地綜合考量，選擇最優(yōu)的投資平衡點(diǎn)。
2、加強(qiáng)技術(shù)溝通、實(shí)行限額設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)單位在工程設(shè)計(jì)中，要推行限額設(shè)計(jì)。能進(jìn)行定量分析的設(shè)計(jì)內(nèi)容，均要通過計(jì)算。要把技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，在設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)充分考慮施工的可能性和經(jīng)濟(jì)性，要和技術(shù)水平和管理水平相適應(yīng)，要特別注意選用建筑材料或設(shè)備的經(jīng)濟(jì)性；要盡量搞標(biāo)準(zhǔn)化和系列化的設(shè)計(jì)。在保證項(xiàng)目設(shè)計(jì)達(dá)到使用功能的前提下，按分配的投資限額控制設(shè)計(jì)，嚴(yán)格控制技術(shù)設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)的不合理變更，保證總投資限額不被突破。在滿足設(shè)計(jì)質(zhì)量的前提下，限制鋼筋含量、砼含量、節(jié)點(diǎn)設(shè)計(jì)等對(duì)工程造價(jià)影響大的內(nèi)容；在滿足建筑效果的前提下，控制裝飾用料和建筑材料封樣對(duì)工程造價(jià)的影響。
3、加強(qiáng)設(shè)計(jì)出圖前的審核工作。加強(qiáng)出圖前的審核工作，將工程變更的發(fā)生盡量控制在施工之前。前加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)圖紙的審核管理工作，對(duì)設(shè)計(jì)方案的不足或缺陷加以克服所花費(fèi)的代價(jià)最小，可取得的效果最好。
（二）項(xiàng)目建設(shè)階段的成本控制
項(xiàng)目建設(shè)階段作為項(xiàng)目資金投入的最大階段，也是成本控制的關(guān)鍵階段。工程施工階段成本控制的重點(diǎn)在于工程供應(yīng)商選擇管理、材料設(shè)備供應(yīng)商管理、工程進(jìn)度款管理、設(shè)計(jì)變更管理、現(xiàn)場(chǎng)簽證管理和竣工結(jié)算管理等。該階段主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行控制：
1、工程供應(yīng)商選擇管理、材料設(shè)備供應(yīng)商管理：在項(xiàng)目前期目標(biāo)成本已經(jīng)建立的情況下，成本管理部門應(yīng)及時(shí)對(duì)成本測(cè)算值作進(jìn)一步拆分（如按土建、安裝、消防、弱電、鋁合等），將具體化的成本控制指標(biāo)用于對(duì)工程供應(yīng)商和材料設(shè)備供應(yīng)商選用控制；明確工程分包、材料設(shè)備分級(jí)分類采購方式和權(quán)限，其中重點(diǎn)是根據(jù)所需材料及設(shè)備清單決定甲供、甲指乙供和乙供的方式，并在工程施工承包合同中加以明確； 建立健全材料設(shè)備的詢價(jià)、定價(jià)、簽約、進(jìn)貨和驗(yàn)收保管相分離的內(nèi)部牽制制度；在招標(biāo)采購過程中，應(yīng)組織設(shè)計(jì)、工程、造價(jià)、財(cái)務(wù)四大專業(yè)人員聯(lián)合組成招標(biāo)工作小組，就招標(biāo)范圍、招標(biāo)內(nèi)容、招標(biāo)條件等進(jìn)行詳細(xì)、具體的策劃，擬訂標(biāo)書，開展招標(biāo)活動(dòng)；對(duì)投標(biāo)單位應(yīng)就其資質(zhì)、經(jīng)濟(jì)實(shí)力、技術(shù)力量、以往施工項(xiàng)目和施工管理水平等進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考察，提出書面考察意見；對(duì)投標(biāo)情況進(jìn)行評(píng)估，提出書面評(píng)估意見；加強(qiáng)工程供應(yīng)商和材料設(shè)備供應(yīng)商信息庫管理和評(píng)估工作，完善投標(biāo)單位的資格預(yù)審、評(píng)估考核制度，本著公開、公平、公正的原則廣泛吸收種類承包商，以實(shí)現(xiàn)充分的市場(chǎng)競爭，最終實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。
2、工程進(jìn)度款管理：嚴(yán)格按合同和流程進(jìn)行工程進(jìn)度款的支付：施工單位按月報(bào)送施工進(jìn)度計(jì)劃和工程進(jìn)度完成月報(bào)表；工程、預(yù)算部門會(huì)同監(jiān)理人員，對(duì)照施工合同及進(jìn)度計(jì)劃，審核工程進(jìn)度內(nèi)容和完工部位（主體結(jié)構(gòu)及隱蔽工程部分須提供照片）、工程質(zhì)量證明等資料；預(yù)算部門整理復(fù)核工程價(jià)值量；經(jīng)財(cái)務(wù)部門審核后按有關(guān)批準(zhǔn)程序付款并登記付款臺(tái)帳。工程進(jìn)度款支付達(dá)到工程造價(jià)85%時(shí)，原則上應(yīng)停止付款，預(yù)留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最終結(jié)算主動(dòng)權(quán)。設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證管理：完善設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證的流程、制度，完善設(shè)計(jì)變更前的成本評(píng)審制度，明確各相關(guān)人員的簽字權(quán)限。
3、設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場(chǎng)簽證管理：在項(xiàng)目建設(shè)過程中，工程變更的管理非常重要，工程管理人員和造價(jià)人員應(yīng)密切配合，嚴(yán)格控制洽商變更的發(fā)生，但由于工程項(xiàng)目周期長、技術(shù)復(fù)雜等特點(diǎn)，項(xiàng)目在實(shí)施過程中不可避免會(huì)發(fā)生變更。一般從成本控制角度考慮可將工程變更分為重大變更、重要變更和一般變更三類。對(duì)于大的洽商變更，必須事先做詳細(xì)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，這時(shí)要充分利用設(shè)計(jì)單位和監(jiān)理單位的技術(shù)資源，并就其對(duì)工程成本的影響做出評(píng)價(jià)，綜合各方意見后方能最后確定是否實(shí)施該洽商變更。變更設(shè)計(jì)必須在合同條款的約束下進(jìn)行，任何變更不能使合同失效。嚴(yán)格設(shè)計(jì)變更簽證審批程序。一般性變更由工程部起草，報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)審批；大項(xiàng)的變更，應(yīng)先做概算，報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后實(shí)施。同時(shí)要注重變更的合理性。加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)變更工程量及內(nèi)容的審核監(jiān)督。對(duì)于變更中的內(nèi)容及工程量增減，由施工、預(yù)算人員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)實(shí)測(cè)實(shí)量，以保證變更內(nèi)容的準(zhǔn)確性。制定統(tǒng)一的設(shè)計(jì)變更管理辦法，要求變更單編號(hào)連貫一致，提高變更單的內(nèi)容質(zhì)量，同時(shí)變更要準(zhǔn)確及時(shí)。現(xiàn)場(chǎng)簽證要反復(fù)對(duì)照合同及有關(guān)文件規(guī)定慎重處理?，F(xiàn)場(chǎng)簽證必須列清事由、工程實(shí)物量及其價(jià)值量，并由甲方主管工程師和預(yù)算人員以及監(jiān)理單位現(xiàn)場(chǎng)管理人員共同簽名，其中甲方預(yù)算人員必須對(duì)工程量、單價(jià)、用工量負(fù)責(zé)把關(guān)?，F(xiàn)場(chǎng)簽證的具體審批程序與權(quán)限，由各開發(fā)企業(yè)自行制定?，F(xiàn)場(chǎng)簽證必須按當(dāng)時(shí)發(fā)生當(dāng)時(shí)簽證的原則，在事后五日內(nèi)辦理完畢，嚴(yán)禁事后補(bǔ)簽。簽證內(nèi)容、原因、工程量必須清楚明了，涂改后的簽證及復(fù)印件不得作為結(jié)算依據(jù)。凡實(shí)行造價(jià)大包干的工程和取費(fèi)系數(shù)中已計(jì)取預(yù)算包干費(fèi)或不可預(yù)見費(fèi)的工程項(xiàng)目，在施工過程中不得辦理任何簽證。 因業(yè)主要求或者因設(shè)計(jì)不當(dāng)，確實(shí)需要變更設(shè)計(jì)的，應(yīng)填寫《設(shè)計(jì)變更審批表》并編制預(yù)算，經(jīng)設(shè)計(jì)、監(jiān)理單位和甲方有關(guān)負(fù)責(zé)人認(rèn)可后，方可辦理，辦理過程中必須對(duì)照有關(guān)設(shè)計(jì)、施工或售樓合同，明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任，杜絕盲目簽證。
4、竣工結(jié)算管理：做好竣工結(jié)算是控制成本控制的最后一關(guān)，竣工結(jié)算前，必須嚴(yán)格履行竣工驗(yàn)收手續(xù)，及時(shí)收集整理各項(xiàng)相關(guān)資料，確保完整無疏漏；依據(jù)合同相關(guān)條款，逐步核定已確認(rèn)的施工項(xiàng)目工程量、取費(fèi)及單價(jià)等，保證結(jié)算費(fèi)用的準(zhǔn)確無誤；妥善處理工程洽商簽證并清理預(yù)算增減帳，尤其是要重點(diǎn)審定材料價(jià)差與竣工調(diào)價(jià)工作；同時(shí)，為確保結(jié)算質(zhì)量及投資收益，企業(yè)應(yīng)引入工程結(jié)算復(fù)審及尾款會(huì)簽制度，多重保障竣工結(jié)算無失誤。其次，重視項(xiàng)目的后評(píng)價(jià)工作與歷史成本數(shù)據(jù)庫完善工作，不斷地歸納總結(jié)業(yè)務(wù)工作的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，學(xué)習(xí)與收集先進(jìn)企業(yè)的成本數(shù)據(jù)，才能夠?yàn)槠髽I(yè)成本控制的實(shí)效性提供更多的幫助。
（四）營銷階段的成本控制
營銷成本主要指在項(xiàng)目銷售過程中形成的種類費(fèi)用，包括廣告費(fèi)、推廣費(fèi)、售樓處費(fèi)用?？刂茽I銷成本關(guān)鍵還是要提高營銷策劃的水平，使有限的營銷投入發(fā)揮最大的效用。在這個(gè)階段營銷成本管理的主要措施有以下幾點(diǎn)：結(jié)合項(xiàng)目目標(biāo)成本，建立各項(xiàng)的廣告及市場(chǎng)推廣計(jì)劃、預(yù)算的執(zhí)行及監(jiān)督體制。加強(qiáng)計(jì)劃及預(yù)算編制的準(zhǔn)確性、可操作性、有針對(duì)性；加強(qiáng)廣告、策劃公司的采購管理，完善營銷供應(yīng)商選擇控制流程，完善各項(xiàng)廣告制作的報(bào)價(jià)、比價(jià)、議價(jià)操作流程，用競標(biāo)的方式，謀求各項(xiàng)廣告制作的優(yōu)質(zhì)低價(jià)，控制廣告制作的費(fèi)用成本。通過營銷供應(yīng)商成本信息庫的建立和營銷供應(yīng)商的評(píng)估機(jī)制，有效地降低營銷成本。
（五）財(cái)務(wù)費(fèi)用的控制
財(cái)務(wù)費(fèi)用的控制實(shí)際是對(duì)資金時(shí)間價(jià)值的控制，其中主要是貸款利息的降低和對(duì)稅務(wù)進(jìn)行科學(xué)的綜合籌劃。因此，應(yīng)當(dāng)通過分階段控制開發(fā)進(jìn)度、縮短開發(fā)周期，降低資金占用時(shí)間，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)費(fèi)用的控制。另外爭取合理避稅，以有效降低稅收負(fù)擔(dān)。
三、總結(jié)
房地產(chǎn)行業(yè)作為我國的一項(xiàng)重要產(chǎn)業(yè)，對(duì)我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有至關(guān)重要的作用。房地產(chǎn)成本的有效控制，對(duì)國家和普通百姓都有重要的意義。房地產(chǎn)開發(fā)過程中，無論是前期調(diào)研階段，還是施工階段和竣工結(jié)算階段，都應(yīng)嚴(yán)格按照相關(guān)的要求，達(dá)到以最小的成本利潤最大化的目的。
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第9篇：供應(yīng)商變更管理流程范文
隨著國家宏觀調(diào)控的力度不斷加大，房地產(chǎn)交易量價(jià)大幅度降低，而地產(chǎn)開發(fā)公司的成本越來越高，如何降低成本提高利潤，是每個(gè)地產(chǎn)公司的共同關(guān)注的問題，所以成本精細(xì)化管理對(duì)房地產(chǎn)公司運(yùn)營就至關(guān)重要。
關(guān)鍵詞 房地產(chǎn)；成本管理體系；管理預(yù)案機(jī)制
中圖分類號(hào)：F293文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A
房地產(chǎn)開發(fā)是一項(xiàng)投資額大、耗材大、周期長、涉及成本范圍較廣的一項(xiàng)工程。其成本管理是企業(yè)的工作重點(diǎn)，在成本管理逐漸由粗放管理到精細(xì)化管理中，我們應(yīng)該明確成本精細(xì)化管理的方向和細(xì)化其工作方法：
一、成本管理總體原則
1、全員成本管理原則。公司所有員工要建立成本控制意識(shí)和責(zé)任，并貫徹于日常工作中。
2、全過程成本管理原則。項(xiàng)目從可行性研究到竣工決算，要有完整的估算、概算、測(cè)算、預(yù)算及結(jié)算，全過程的成本比較、方案選擇、信息反饋與分析控制。
3、合同化管理原則。所有預(yù)算成本范圍內(nèi)的成本，都需簽訂經(jīng)濟(jì)合同，細(xì)致、明確地規(guī)定乙方的工作范圍、內(nèi)容、進(jìn)度、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及工程結(jié)算辦法、違約責(zé)任等。
4、目標(biāo)成本管理原則。項(xiàng)目投資決策階段確定的項(xiàng)目收益水平是項(xiàng)目最終收益的下限，與此對(duì)應(yīng)的成本水平在售價(jià)不能提高的情況下，是不可突破的項(xiàng)目成本控制目標(biāo)（上限）；項(xiàng)目的總體控制目標(biāo)分解為各部門的各項(xiàng)費(fèi)用成本目標(biāo)。
5、責(zé)任成本控制原則。任何部門、任何個(gè)人不能單獨(dú)代表公司，獨(dú)立完成涉及公司利益的成本決策與業(yè)務(wù)操作；公司建立責(zé)任成本管理體系，將各項(xiàng)成本目標(biāo)落實(shí)到各個(gè)責(zé)任主體（相關(guān)部門與個(gè)人），各責(zé)任主體要按程序報(bào)批，操作。
6、可復(fù)查原則。業(yè)務(wù)操作及估算、概算、測(cè)算、預(yù)算、結(jié)算全過程應(yīng)有完整、詳細(xì)的記錄和檔案管理，所有結(jié)果應(yīng)具備可復(fù)查性。
二、建立制度化、流程化的成本管理體系。
編制《工程預(yù)算編審管理流程》、《設(shè)計(jì)變更管理流程》、《現(xiàn)場(chǎng)簽證管理流程、》《工程結(jié)算編審管理流程》、《目標(biāo)與責(zé)任成本管理流程》等操作流程，規(guī)定工作方法、流程流向、責(zé)任范圍、責(zé)任部門，重點(diǎn)注意事項(xiàng)等，按流程辦事，按流程流轉(zhuǎn)工作內(nèi)容，權(quán)責(zé)明確，提高工作效率；同時(shí)根據(jù)流程的控制要點(diǎn)轉(zhuǎn)化為成本控制要點(diǎn)和成本數(shù)據(jù)的積累，讓成本管理中的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)在企業(yè)中傳承。在流程中貫徹以下：
有效憑據(jù)體系：如預(yù)算編審依據(jù)為蓋有紅章的有效合同、補(bǔ)充協(xié)議、設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證、材料、設(shè)備控制價(jià)格及一些甲、乙雙方簽認(rèn)明確費(fèi)用的函件、經(jīng)審批確認(rèn)費(fèi)用的會(huì)議紀(jì)要，被確認(rèn)用于施工的施工圖，或者經(jīng)核對(duì)過原件的以上資料復(fù)印件。每一份預(yù)算結(jié)果都要有有效憑據(jù)做后盾，脫離以上編審依據(jù)的預(yù)算則不成立。
廉潔奉公體系：工作中應(yīng)遵守法律法規(guī)，恪守職業(yè)道德，如出現(xiàn)不正當(dāng)計(jì)價(jià)行為，將按照有關(guān)規(guī)定給予處罰。
多級(jí)審核體系：根據(jù)流程審核額度進(jìn)行兩級(jí)或兩級(jí)以上審核，嚴(yán)格把關(guān)。
高效體系：各項(xiàng)計(jì)算應(yīng)準(zhǔn)確、清晰、符合規(guī)定，具有很高的準(zhǔn)確度，同時(shí)保持較高的工作效率，做到及時(shí)帳清；
合理低價(jià)體系：工作中應(yīng)充分理解合同，靈活運(yùn)用造價(jià)管理規(guī)定、市場(chǎng)競爭原則、甲方品牌資源等因素，處理好質(zhì)量、工期與成本的關(guān)系，追求以合理較低價(jià)格確定工程造價(jià)。
方案優(yōu)化體系：積極協(xié)同設(shè)計(jì)、工程管理等進(jìn)行設(shè)計(jì)、施工措施、材料設(shè)備等方面的方案優(yōu)化工作。
信息通達(dá)體系：編審時(shí)要與相關(guān)部門及時(shí)溝通，通報(bào)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際信息，對(duì)資料、信息應(yīng)及時(shí)整理、通報(bào)。
責(zé)任共擔(dān)體系：工作內(nèi)容經(jīng)復(fù)核人員確認(rèn)復(fù)核完畢后，復(fù)核人員將與初審人員一起負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，共同承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。
三、建立成本管理預(yù)案機(jī)制
1．項(xiàng)目可行性研究階段
從項(xiàng)目的可行性研究開始，就要重視投資控制工作。如項(xiàng)目論證決策、項(xiàng)目投資結(jié)算、項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評(píng)估、資源有效地配置和利用、資金籌集和回收、市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)等。只有合格地通過了可行性研究的項(xiàng)目，才能進(jìn)行開發(fā)。
2．設(shè)計(jì)選型、優(yōu)化設(shè)計(jì)階段
一般而言，設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣對(duì)工程造價(jià)的影響度約占75％左右。房產(chǎn)商要擇優(yōu)選用信譽(yù)好、資質(zhì)高的設(shè)計(jì)院。應(yīng)嚴(yán)格要求設(shè)計(jì)方，將設(shè)計(jì)的保險(xiǎn)系數(shù)在規(guī)范允許范圍內(nèi)降至最下限。例如在保證工程質(zhì)量的前提下，選用砼級(jí)別越低，單位平方米含鋼量越少，造價(jià)越低；裝飾材料選用檔次適中、價(jià)格實(shí)惠的材料，工程成本則會(huì)有較大幅度的降低。
3．工程招投標(biāo)階段
工程招標(biāo)一般有費(fèi)率招標(biāo)、設(shè)計(jì)概算招標(biāo)、施工圖招標(biāo)等形式，確定合理的合同價(jià)。應(yīng)首先做到工程成本測(cè)算，合理預(yù)測(cè)工程造價(jià)，做到胸中有數(shù)，再次要考慮簽約合同模式，善于合理轉(zhuǎn)嫁施工期間的系列風(fēng)險(xiǎn)。例如在編寫投標(biāo)須知時(shí),須將開辦費(fèi)、優(yōu)惠條件、結(jié)算原則、工程獎(jiǎng)罰明細(xì)等列入報(bào)價(jià)范圍。在保證質(zhì)量、工期的前提下合理降低中標(biāo)價(jià)。同時(shí)要借鑒市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，選取資質(zhì)、信譽(yù)、經(jīng)驗(yàn)及技術(shù)標(biāo)全方位的綜合實(shí)力強(qiáng)的施工單位。
4．合同簽約階段
編制合同標(biāo)準(zhǔn)模板，在合同中對(duì)有風(fēng)險(xiǎn)的事項(xiàng)進(jìn)行約定，在合同階段就進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避有的工程，同時(shí)根據(jù)工作中產(chǎn)生的問題和相關(guān)經(jīng)驗(yàn)不斷改進(jìn)合同模板，優(yōu)化合同，提升合同簽約價(jià)值。同時(shí)合同條款格式須規(guī)范,文字嚴(yán)謹(jǐn)、精練。
5．工程預(yù)結(jié)算階段
編制審核工程預(yù)（結(jié)）算。應(yīng)按現(xiàn)行規(guī)定，結(jié)合工程合同、項(xiàng)目招投標(biāo)的精神辦理。要求工程量計(jì)算準(zhǔn)確，選套定額子目及取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)正確，主材補(bǔ)差等無誤。工程預(yù)算與結(jié)算的本質(zhì)區(qū)別就是，預(yù)算按施工圖紙計(jì)算，結(jié)算按竣工圖紙計(jì)算；工程結(jié)算比工程預(yù)算，主要是多
考慮了設(shè)計(jì)變更和簽證等費(fèi)用。
甲供料或甲方指定供應(yīng)商。通過過甲方供應(yīng)主要材料（砼、鋼筋等），或甲方指定材料（設(shè)備）供應(yīng)商的方法，讓供應(yīng)商讓利的部分即本可屬于施工方的利潤，全部或部分地轉(zhuǎn)化為甲方收益，這樣直接可以降低工程成本。在合同中約定甲供料或甲方的供應(yīng)商，甲供料的損耗率要按現(xiàn)行的定額標(biāo)準(zhǔn)計(jì)取等細(xì)則。應(yīng)當(dāng)注意，現(xiàn)在的裝飾材料層出不窮，凡定額或中準(zhǔn)價(jià)有的材料均可按現(xiàn)行規(guī)定辦。遇到定額或中準(zhǔn)價(jià)缺項(xiàng)的材料,須合同中注明，應(yīng)首先經(jīng)甲方簽章確認(rèn)。甲方在結(jié)算時(shí)應(yīng)掌握材料（設(shè)備）市場(chǎng)價(jià)格幅度。
監(jiān)控設(shè)計(jì)變更費(fèi)用。一般情況下，從工程開工至竣工，或多或少地會(huì)發(fā)生一些設(shè)計(jì)變更費(fèi)用。歸納有以下兩種情況：一是因業(yè)主要求或其它非設(shè)計(jì)方原因造成的設(shè)計(jì)變更，根據(jù)合同的性質(zhì)，其發(fā)生的費(fèi)用應(yīng)由業(yè)主承擔(dān)；二是由于設(shè)計(jì)方未吃透業(yè)主的意圖，或未完全按業(yè)主的意愿進(jìn)行設(shè)計(jì)，或設(shè)計(jì)工作有誤等。屬于此類性質(zhì)的設(shè)計(jì)變更費(fèi)用，理應(yīng)由設(shè)計(jì)方承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。
監(jiān)控技術(shù)核定單和經(jīng)濟(jì)簽證費(fèi)用。設(shè)計(jì)變更通知由設(shè)計(jì)院發(fā)出，而技術(shù)核定單則由施工方經(jīng)辦，報(bào)設(shè)計(jì)、監(jiān)理、業(yè)主確認(rèn)。房產(chǎn)商須保持清醒頭腦，首先定性分析，該核定單費(fèi)用由誰承擔(dān)。其次，定量分析審核其合理性。經(jīng)濟(jì)簽證的現(xiàn)象，施工中一般難以避免。在確認(rèn)時(shí)，須分析研究。凡合同（招投標(biāo)）中已明確的內(nèi)容或費(fèi)用，或定額中（直接費(fèi)或綜合費(fèi)率）均已包含的費(fèi)用，或圖紙中能夠反映的內(nèi)容，一律不予認(rèn)可。否則，易出現(xiàn)簽證內(nèi)容或費(fèi)用重復(fù)的現(xiàn)象。例如技術(shù)措施費(fèi)（如，施工方要求砼級(jí)別提高、摻外加劑等）、安全文明施工措施費(fèi)等均屬于開辦費(fèi)。而開辦費(fèi)一般合同已注明包干，故屬于開辦費(fèi)性質(zhì)的簽證等，可均不予確認(rèn)。
高度重視反索賠。反索賠是非業(yè)主的原因（可以是施工、監(jiān)理、設(shè)計(jì)、供應(yīng)商等單位），造成了業(yè)主的經(jīng)濟(jì)損失。此時(shí)，應(yīng)向有關(guān)責(zé)任方進(jìn)行反索賠（工期索賠、費(fèi)用索賠）。屬于設(shè)計(jì)方的失誤，造成了不必要的設(shè)計(jì)變更，或因設(shè)計(jì)圖紙遲供；屬監(jiān)理方未能盡責(zé)，造成工程質(zhì)量事故；屬于施工方的工程質(zhì)量事故；屬供應(yīng)商的原因,推遲供貨或供貨質(zhì)量不符合合同約定的要求等原因，致使質(zhì)量、工期受到影響并增加費(fèi)用的，都可以進(jìn)行反索賠。
監(jiān)控建筑安裝工程造價(jià)以外的其他費(fèi)用。（1）建設(shè)單位管理費(fèi)。房產(chǎn)商應(yīng)規(guī)范管理，深挖潛力，努力降低項(xiàng)目的管理成本。（2）設(shè)備購置費(fèi)及工器具、生產(chǎn)家具購置費(fèi)。在保證質(zhì)量、效果及供貨期的前提下，房產(chǎn)商應(yīng)貨比三家，選用價(jià)廉物美的設(shè)備和家具等，多渠道地降低工程成本。（3）生產(chǎn)準(zhǔn)備費(fèi)和聯(lián)合試車費(fèi)。縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備期，降低生產(chǎn)培訓(xùn)費(fèi)用。聯(lián)合試車費(fèi)。要求單機(jī)安裝質(zhì)量好，單機(jī)試車正常（其調(diào)試費(fèi)屬于安裝單位承擔(dān)）。認(rèn)真審核聯(lián)合調(diào)試的方案，力爭一次性聯(lián)機(jī)試車成功，達(dá)到設(shè)計(jì)要求，降低調(diào)試的成本。（4）各種稅費(fèi)。利用政策的優(yōu)惠條件，盡量爭取減稅、免稅，降低成本。
房地產(chǎn)作為商品，成本合理最小化，企業(yè)的價(jià)格就越富有競爭性，而價(jià)格競爭將成為市場(chǎng)最重要的因素，在現(xiàn)今房地產(chǎn)市場(chǎng)動(dòng)蕩的背景下，低成本的公司將成為未來的勝利者，對(duì)于成本的精細(xì)化管理必將是房地產(chǎn)企業(yè)管理的方向。
參考文獻(xiàn)
