供應(yīng)鏈生產(chǎn)計(jì)劃精選(九篇)

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第1篇：供應(yīng)鏈生產(chǎn)計(jì)劃范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈視域下；生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)；計(jì)劃制訂；管控

近年來，隨著經(jīng)濟(jì)全球化、信息時(shí)代的到來，社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈日益激烈。其中，企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)方向發(fā)生了變化，不再是下游客戶之間的競(jìng)爭(zhēng)，上游資源供給鏈亦出現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)。此外，市場(chǎng)需求、資源供給更趨多元化、個(gè)性化。對(duì)于產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、種類等，客戶提出了更高的要求。就企業(yè)以往的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃而言，其重心集中于內(nèi)部生產(chǎn)、物料需求等方面，忽視了外部供應(yīng)鏈對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響。供應(yīng)鏈視域下，為提高自身核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)亟需改革生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。

1 生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃概述

所謂的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，即將客戶置于主體地位，對(duì)商流、物流、資金流等施行統(tǒng)一管理、控制，在科學(xué)的成本范圍之內(nèi)通過供應(yīng)商、制造商等環(huán)節(jié)將優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品輸送給目標(biāo)客戶，并在業(yè)務(wù)合同等的約束下，形成緊密合作、高校傳遞的動(dòng)態(tài)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃在企業(yè)發(fā)展中占據(jù)著舉足輕重的位置，其以優(yōu)化系統(tǒng)流程、資源等為基礎(chǔ)，能夠快速回復(fù)客戶需求，并規(guī)劃、制定出適宜的產(chǎn)品運(yùn)送、交付計(jì)劃。

2 目前供應(yīng)鏈時(shí)域下的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃存在的問題與解決對(duì)策

2.1 存在的問題

（1）市場(chǎng)環(huán)境的不穩(wěn)定。市場(chǎng)環(huán)境的不穩(wěn)定，主要體現(xiàn)于以下兩個(gè)方面：a.在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過程中，市場(chǎng)需求、外部環(huán)境臨時(shí)生變，例如：供應(yīng)產(chǎn)品不足、產(chǎn)品質(zhì)量不達(dá)標(biāo)等。b.系統(tǒng)內(nèi)部出現(xiàn)不穩(wěn)定，例如：接受訂單缺乏原則性，系統(tǒng)不堪重負(fù)，人力資源短缺等。

（2）供應(yīng)鏈相關(guān)企業(yè)協(xié)作意識(shí)有待加強(qiáng)。經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)商、制造商、分銷商等相關(guān)企業(yè)僅僅明晰局部信息，對(duì)供應(yīng)鏈信息缺乏整體把握。一般來說，利益是上游企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)，下游企業(yè)則以客戶需求為參考依據(jù)進(jìn)行生產(chǎn)能力匹配，將自身最大程度的產(chǎn)量作為最佳生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。然而，現(xiàn)實(shí)中，供應(yīng)鏈的最大產(chǎn)能并非是所有相關(guān)企業(yè)最大生產(chǎn)能力的加和。在缺乏協(xié)作的前提下，上下游企業(yè)極易在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃方面產(chǎn)生意見分期，從而嚴(yán)重影響了整個(gè)供應(yīng)鏈的經(jīng)濟(jì)效益。因此，供應(yīng)鏈相關(guān)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)協(xié)作意識(shí)，進(jìn)而提升產(chǎn)業(yè)利益與聲譽(yù)。

（3）生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃制定的不完善。通常，在制定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)需要企業(yè)內(nèi)部多個(gè)部門的參與，且分段完成。制定出的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃須滿足預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度較高，部門之間要充分交流、溝通、緊密合作等要求。但是，就目前來看，我國(guó)企業(yè)部門注重職能化，尚未一體化規(guī)劃，致使生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)缺乏統(tǒng)一、規(guī)范。為此，企業(yè)采取產(chǎn)銷會(huì)以協(xié)調(diào)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中出現(xiàn)的問題。由于利益不同，企業(yè)進(jìn)行協(xié)調(diào)時(shí)難度較大，甚至?xí)l(fā)矛盾產(chǎn)生。

2.2 解決的對(duì)策

（1）相關(guān)企業(yè)需要加強(qiáng)對(duì)于市場(chǎng)的準(zhǔn)確把握。準(zhǔn)確把握市場(chǎng)需求，是科學(xué)合理制定并管控生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。企業(yè)只有在明確自身實(shí)際發(fā)展情況，熟悉上下游企業(yè)生產(chǎn)狀態(tài)的前提下，才能更好地結(jié)合市場(chǎng)需求并及時(shí)修正生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，以確保整個(gè)供應(yīng)鏈高效運(yùn)行[1]。

（2）企業(yè)建立基于客戶的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃?？蛻魧?duì)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的制定至關(guān)重要。建立與客戶同步的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，企業(yè)的制造加工過程、信息系統(tǒng)等須同步運(yùn)行及作業(yè)[2]。以物流為基礎(chǔ)，對(duì)預(yù)計(jì)、實(shí)際的客戶需求制定生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃時(shí)，企業(yè)須詳細(xì)制定計(jì)劃、目標(biāo)，并與分銷商等緊密合作，加速產(chǎn)品流轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)供需平衡，進(jìn)而達(dá)到資源的最大程度優(yōu)化。

（3）針對(duì)供應(yīng)鏈生產(chǎn)計(jì)劃加強(qiáng)優(yōu)化管理。加強(qiáng)供應(yīng)鏈生產(chǎn)計(jì)劃管理，應(yīng)確保信息的實(shí)時(shí)反饋，并建立完善的生產(chǎn)協(xié)調(diào)控制工作流程。工作流程的建立，確保了生產(chǎn)的同步性，促使供應(yīng)鏈的生產(chǎn)與供求關(guān)系同步進(jìn)行。在具體實(shí)施過程中，企業(yè)須注重信息的及時(shí)反饋，以訂單為線索進(jìn)行全面監(jiān)控與檢查。此外，企業(yè)須注重分析子計(jì)劃流程，及時(shí)察覺并處理其存在的問題，做到“防患于未然”，以確保整個(gè)工作流程處于可控范圍之內(nèi)。

結(jié)語

總而言之，供應(yīng)鏈視域下的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃制訂和管控極其需要信息技術(shù)的支持。信息技術(shù)在企業(yè)理論研究、實(shí)踐等方面都發(fā)揮著不可替代的作用。企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)施，給企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)理念等帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，未來供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃對(duì)企業(yè)之間的協(xié)調(diào)合作提出了更高的要求。此外，未來供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃發(fā)展更加趨向于全球化、高端化、敏捷化等。我國(guó)各企業(yè)應(yīng)正確認(rèn)識(shí)自身實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r，深入了解上下游企業(yè)生產(chǎn)狀態(tài)，把握市場(chǎng)需求，制定出科學(xué)、合理的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，以提高供應(yīng)鏈相關(guān)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)而提升其自身核心競(jìng)爭(zhēng)力。希冀，我國(guó)各企業(yè)通過采取建設(shè)性策略，在制定、管控生產(chǎn)應(yīng)計(jì)劃方面取得實(shí)質(zhì)性的發(fā)展，使我國(guó)企業(yè)成為行業(yè)翹楚。

參考文獻(xiàn)

[1]董鵬.基于供應(yīng)鏈視域下的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃制訂和管控研究[J]. 北京石油管理干部學(xué)院學(xué)報(bào)，2015，04：8-12.

[2]董鵬，劉立軍，汪雁飛，余呈先.基于供應(yīng)鏈視域下的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃制訂和管控（續(xù)2）[J]. 汽車工程師，2015，10：16-20，55.

第2篇：供應(yīng)鏈生產(chǎn)計(jì)劃范文

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)；集群化發(fā)展；供應(yīng)鏈支持網(wǎng)絡(luò)；知識(shí)轉(zhuǎn)移粘滯；蟻群算法

作者簡(jiǎn)介：康健（1975—），男，湖北武漢人，浙江工商大學(xué)工商管理學(xué)院博士生，湖南工學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教師，衡陽經(jīng)濟(jì)發(fā)展研究中心副科級(jí)主任秘書，講師，研究方向：企業(yè)理論、戰(zhàn)略管理。

中圖分類號(hào)：F062.9　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A　doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2012.06.08　文章編號(hào)：1672-3309（2012）06-19-04

一、引言

戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的培育、發(fā)展與升級(jí)的過程必定是一個(gè)包括區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)力孕育、物流支持網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建、技術(shù)創(chuàng)新平臺(tái)建設(shè)、先進(jìn)營(yíng)銷系統(tǒng)完善、人力資源體系保障、投融資服務(wù)優(yōu)化等多方面因素支持的綜合性系統(tǒng)工程。

根據(jù)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的理念，區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)力的孕育離不開產(chǎn)業(yè)集群的發(fā)展理念，而產(chǎn)業(yè)集群化高效發(fā)展的首要因素就是物流支持網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建；在企業(yè)管理的理論框架中物流支持網(wǎng)絡(luò)的形成直接依賴于供應(yīng)鏈支持網(wǎng)絡(luò)績(jī)效的提升。由此可知，集群化發(fā)展中供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的績(jī)效提升必將成為戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)集群化發(fā)展模式培育、發(fā)展與升級(jí)至關(guān)重要的先決條件。

目前國(guó)內(nèi)外學(xué)術(shù)界紛紛展開了對(duì)產(chǎn)業(yè)集群化發(fā)展情境下供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的相關(guān)研究，不同的學(xué)者選取了不同的研究視角。在綜合和梳理國(guó)內(nèi)外相關(guān)研究成果的基礎(chǔ)上，我們可以發(fā)現(xiàn)，對(duì)于產(chǎn)業(yè)集群化發(fā)展情境下供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的研究持續(xù)時(shí)間相對(duì)較短，雖然相關(guān)的理論成果和實(shí)踐思路數(shù)量較為豐富，然而卻顯得缺乏針對(duì)性，研究成果多散見于各個(gè)學(xué)科領(lǐng)域文獻(xiàn)中，并且由于戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)本就屬于較新的概念，因此以戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)作為研究“內(nèi)核”的相關(guān)成果就顯得更為少見。

毋庸置疑的是，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代使得知識(shí)成為了社會(huì)發(fā)展最重要的資源要素，以知識(shí)為主體的競(jìng)爭(zhēng)也必將成為戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)集群化發(fā)展的關(guān)鍵之處。在戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)集群供應(yīng)鏈的形成和運(yùn)作過程中，各節(jié)點(diǎn)企業(yè)在業(yè)務(wù)合作的同時(shí)也進(jìn)行著知識(shí)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建，形成一個(gè)包含信息流、資金流、物流和知識(shí)流的集群供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，以聚集更多的知識(shí)源、形成更大的知識(shí)內(nèi)核來促進(jìn)集群供應(yīng)鏈中的知識(shí)創(chuàng)新[1]。

但是由于知識(shí)本身的固有屬性、節(jié)點(diǎn)企業(yè)間能力差別、相互信任和戰(zhàn)略考慮[2]，節(jié)點(diǎn)企業(yè)間知識(shí)轉(zhuǎn)移的渠道和范式等因素，使得集群供應(yīng)鏈中非嚴(yán)格保密的關(guān)鍵知識(shí)在獲取、轉(zhuǎn)移和運(yùn)用過程中均存在著粘滯性。知識(shí)轉(zhuǎn)移粘滯現(xiàn)象的存在降低了戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)集群供應(yīng)鏈的靈活性與整合程度，損害了節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的溝通與合作，造成整個(gè)集群供應(yīng)鏈缺乏動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，從知識(shí)轉(zhuǎn)移粘滯視角上對(duì)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)集群化發(fā)展供應(yīng)鏈支持網(wǎng)絡(luò)績(jī)效的提升進(jìn)行探討，具有理論的前瞻性和實(shí)踐的可執(zhí)行性。

綜上所述，本文引入“知識(shí)轉(zhuǎn)移粘滯”作為本文的研究視角，選取了衡陽市文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)集群化發(fā)展歷程為樣本，以蟻群算法為工具對(duì)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)集群供應(yīng)鏈支持網(wǎng)絡(luò)的績(jī)效提升進(jìn)行實(shí)證研究，從而對(duì)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)集群化發(fā)展中供應(yīng)鏈支持網(wǎng)絡(luò)績(jī)效提升的途徑進(jìn)行一些初步的探討。

二、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)集群化發(fā)展中供應(yīng)鏈支持網(wǎng)絡(luò)知識(shí)轉(zhuǎn)移粘滯的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

在戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)集群供應(yīng)鏈的運(yùn)作中，知識(shí)轉(zhuǎn)移是由知識(shí)發(fā)送方釋放知識(shí)，經(jīng)過一定的媒介移動(dòng)到知識(shí)接收方，并被接收方解讀、理解、學(xué)習(xí)和應(yīng)用的過程，而粘滯知識(shí)就是指難以獲取、轉(zhuǎn)移和應(yīng)用的知識(shí)[3]。結(jié)合這兩個(gè)概念可以看出，知識(shí)轉(zhuǎn)移粘滯是指知識(shí)在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)不同的節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間難以被移動(dòng)的現(xiàn)象，包括由于知識(shí)本身粘性所造成的知識(shí)轉(zhuǎn)移困難、轉(zhuǎn)移過程的外界環(huán)境以及轉(zhuǎn)移雙方主體自身原因所造成的轉(zhuǎn)移困難[4]。

根據(jù)上文對(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)移粘滯的詮釋并結(jié)合集群供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的特點(diǎn)，我們對(duì)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)集群化發(fā)展供應(yīng)鏈支持網(wǎng)絡(luò)知識(shí)轉(zhuǎn)移粘滯評(píng)價(jià)因素進(jìn)行了相應(yīng)的整理和分類，一共歸納出了9個(gè)一級(jí)指標(biāo)、67個(gè)二級(jí)指標(biāo)；然后選擇高等院校教授、科研院所研究員、管理咨詢公司咨詢師、國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、民營(yíng)企業(yè)業(yè)主、外資企業(yè)經(jīng)理等各類專家學(xué)者共30人，采用模糊Delphi法對(duì)前面所甄選出的9個(gè)一級(jí)指標(biāo)和67個(gè)二級(jí)指標(biāo)進(jìn)行意見集成，并據(jù)此確定上述評(píng)價(jià)指標(biāo)的相對(duì)權(quán)重，在此基礎(chǔ)上刪除了部分評(píng)價(jià)指標(biāo)，得出了包含5個(gè)一級(jí)指標(biāo)、34個(gè)二級(jí)指標(biāo)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系；最后根據(jù)探索性案例分析的原理，選擇了其中的兩個(gè)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的集群供應(yīng)鏈支持網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行問卷發(fā)放和實(shí)地調(diào)查，在這些實(shí)踐數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，確定了包含4個(gè)一級(jí)指標(biāo)、16個(gè)二級(jí)指標(biāo)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，其具體內(nèi)容總結(jié)如下：

1.供應(yīng)鏈支持網(wǎng)絡(luò)中知識(shí)本身的粘滯因素A1

供應(yīng)鏈支持網(wǎng)絡(luò)中節(jié)點(diǎn)企業(yè)間所轉(zhuǎn)移知識(shí)的屬性是造成知識(shí)轉(zhuǎn)移粘滯的固有因素，這些屬性主要表現(xiàn)為4個(gè)方面：知識(shí)隱含性A11是指供應(yīng)鏈支持網(wǎng)絡(luò)中所轉(zhuǎn)移知識(shí)深深根植于節(jié)點(diǎn)企業(yè)員工內(nèi)部，難以用顯見和編碼的方式進(jìn)行交流和共享，而只能通過較為長(zhǎng)期的接觸和體會(huì)去感知其內(nèi)涵；情境根植性A12是指供應(yīng)鏈支持網(wǎng)絡(luò)中知識(shí)發(fā)送方所轉(zhuǎn)移的知識(shí)來源于其內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的某種特定情境，而知識(shí)接收方因?yàn)闊o法創(chuàng)造出相同的情境而不能凸現(xiàn)其真正涵義，情境根植性因素有時(shí)可能會(huì)造成供應(yīng)鏈中知識(shí)轉(zhuǎn)移“極度粘滯”現(xiàn)象的出現(xiàn)；知識(shí)可分解性A13是指供應(yīng)鏈支持網(wǎng)絡(luò)中所轉(zhuǎn)移知識(shí)能夠以編碼和分類的方式保存于企業(yè)內(nèi)部文檔資料庫的程度高低，知識(shí)越是能夠加以編碼存儲(chǔ)則越能夠克服知識(shí)轉(zhuǎn)移粘滯現(xiàn)象的出現(xiàn)；轉(zhuǎn)移路徑固定性A14表示供應(yīng)鏈支持網(wǎng)絡(luò)中節(jié)點(diǎn)企業(yè)間知識(shí)轉(zhuǎn)移具體方式的固定性，如果節(jié)點(diǎn)企業(yè)所轉(zhuǎn)移知識(shí)越是基于歷史經(jīng)驗(yàn)加以累積、保存和轉(zhuǎn)移，則產(chǎn)生知識(shí)轉(zhuǎn)移粘滯的可能性越小。

2.供應(yīng)鏈支持網(wǎng)絡(luò)中知識(shí)發(fā)送方的粘滯因素A2

在供應(yīng)鏈支持網(wǎng)絡(luò)的知識(shí)轉(zhuǎn)移過程中，知識(shí)發(fā)送一方的能力與意愿等因素對(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)移效果影響很大，甚至具有決定性影響。這些因素主要包括知識(shí)轉(zhuǎn)移意向A21，也即轉(zhuǎn)移方企業(yè)將自身知識(shí)轉(zhuǎn)移到其他組織的主觀意向程度，這種意向程度越高則產(chǎn)生知識(shí)轉(zhuǎn)移粘滯的可能性越??；知識(shí)保護(hù)意識(shí)A22，也即轉(zhuǎn)移方企業(yè)對(duì)其所轉(zhuǎn)移知識(shí)進(jìn)行保留和修正的意向程度，這種意向程度越高則產(chǎn)生知識(shí)轉(zhuǎn)移粘滯的可能性越大；知識(shí)轉(zhuǎn)移模式A23，也即轉(zhuǎn)移方企業(yè)將知識(shí)轉(zhuǎn)移給企業(yè)組織的不同模式，這種模式越適合知識(shí)接收企業(yè)特征則產(chǎn)生知識(shí)轉(zhuǎn)移粘滯的可能性越小；知識(shí)轉(zhuǎn)移能力A24，也即轉(zhuǎn)移方企業(yè)將自身知識(shí)進(jìn)行轉(zhuǎn)移的能力高低，這種能力越高則產(chǎn)生知識(shí)轉(zhuǎn)移粘滯的可能性越小。

3.　供應(yīng)鏈支持網(wǎng)絡(luò)中知識(shí)接收方的粘滯因素A3

在供應(yīng)鏈支持網(wǎng)絡(luò)的知識(shí)轉(zhuǎn)移過程中，知識(shí)接收一方往往處于知識(shí)弱勢(shì)。一般而言接收者接收知識(shí)的意愿會(huì)較高，因而其接收能力高低就成為了影響供應(yīng)鏈支持網(wǎng)絡(luò)中知識(shí)轉(zhuǎn)移粘滯的關(guān)鍵。一般而言，接收一方能力的影響因素主要包括知識(shí)吸收意識(shí)A31，也即接收方企業(yè)員工或群體吸收知識(shí)的意識(shí)強(qiáng)弱，該因素是影響知識(shí)轉(zhuǎn)移粘滯的基礎(chǔ)性要素；知識(shí)吸收能力A32，該因素程度高低是產(chǎn)生知識(shí)粘滯的直接影響因素；而知識(shí)解碼能力A33和知識(shí)挖掘能力A34，這兩個(gè)因素則是規(guī)避知識(shí)粘滯現(xiàn)象的輔要素。

4.　供應(yīng)鏈支持網(wǎng)絡(luò)知識(shí)轉(zhuǎn)移過程的結(jié)構(gòu)粘滯因素A4

在供應(yīng)鏈支持網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)企業(yè)間進(jìn)行知識(shí)轉(zhuǎn)移的過程中，主體差異性A41、關(guān)系緊密性A42、知識(shí)轉(zhuǎn)移頻度A43、外部環(huán)境因素A44均可能導(dǎo)致知識(shí)轉(zhuǎn)移粘滯現(xiàn)象的出現(xiàn)。其中A41表示發(fā)送方和接收方之間在管理制度、企業(yè)文化、空間距離和知識(shí)發(fā)展水平上的差異性越高，則知識(shí)轉(zhuǎn)移粘滯產(chǎn)生的可能性越高；A42表示供應(yīng)鏈支持網(wǎng)絡(luò)中緊密的企業(yè)間關(guān)系以及業(yè)務(wù)合作范圍的廣泛性有利于組織間知識(shí)轉(zhuǎn)移，將降低知識(shí)轉(zhuǎn)移粘滯產(chǎn)生的可能性；A43表示供應(yīng)鏈支持網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)企業(yè)間知識(shí)轉(zhuǎn)移頻率高低會(huì)直接影響知識(shí)轉(zhuǎn)移的效率，一般而言，知識(shí)轉(zhuǎn)移的次數(shù)越頻繁則產(chǎn)生知識(shí)轉(zhuǎn)移粘滯的可能性會(huì)相應(yīng)降低；A44表示供應(yīng)鏈支持網(wǎng)絡(luò)外部環(huán)境因素的波動(dòng)可能對(duì)節(jié)點(diǎn)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、合作規(guī)則等知識(shí)轉(zhuǎn)移條件等產(chǎn)生影響，嚴(yán)重的環(huán)境波動(dòng)甚至?xí)?dǎo)致供應(yīng)鏈支持網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的破裂。

從上面的分析可以看出，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)集群化發(fā)展中供應(yīng)鏈支持網(wǎng)絡(luò)知識(shí)轉(zhuǎn)移粘滯主要包括知識(shí)本身的粘滯、知識(shí)發(fā)送方粘滯、知識(shí)接收方粘滯和知識(shí)轉(zhuǎn)移過程的結(jié)構(gòu)粘滯4個(gè)維度，它們從不同的方面增加了知識(shí)轉(zhuǎn)移的困難，提高了知識(shí)轉(zhuǎn)移成本，影響了供應(yīng)鏈支持網(wǎng)絡(luò)績(jī)效提升的效率和效果。

三、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)集群化發(fā)展供應(yīng)鏈支持網(wǎng)絡(luò)績(jī)效提升的思路

從前文所設(shè)計(jì)得出的供應(yīng)鏈支持網(wǎng)絡(luò)的知識(shí)轉(zhuǎn)移粘滯評(píng)價(jià)指標(biāo)體系可以看出，知識(shí)本身的粘滯、知識(shí)發(fā)送方粘滯、知識(shí)接收方粘滯和知識(shí)轉(zhuǎn)移過程的結(jié)構(gòu)粘滯等4個(gè)方面的因素均會(huì)影響到供應(yīng)鏈支持網(wǎng)絡(luò)中知識(shí)的有效轉(zhuǎn)移，并進(jìn)而阻礙了戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)集群化發(fā)展中供應(yīng)鏈支持網(wǎng)絡(luò)績(jī)效的提升。

為保證戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈支持網(wǎng)絡(luò)績(jī)效的持續(xù)提升，我們必須對(duì)其中的知識(shí)轉(zhuǎn)移粘滯現(xiàn)象進(jìn)行控制，然而從上文的理論推演結(jié)果可以看出，上述知識(shí)轉(zhuǎn)移粘滯影響因素的復(fù)雜性均較高，即使我們按照評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和模糊層次分析方法對(duì)這些因素進(jìn)行了精煉和量化，也還需要引入一個(gè)較為清晰的供應(yīng)鏈支持網(wǎng)絡(luò)績(jī)效的提升途經(jīng)。

據(jù)此我們引入圖論這一數(shù)學(xué)工具，采用圖形解析的方法表示供應(yīng)鏈支持網(wǎng)絡(luò)知識(shí)轉(zhuǎn)移的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，進(jìn)而探討對(duì)供應(yīng)鏈知識(shí)轉(zhuǎn)移粘滯進(jìn)行控制從而提升其運(yùn)作績(jī)效的思路。圖論是把事物及其它們之間關(guān)系用圖描述的一種直觀數(shù)學(xué)模型[5]，屬于復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)精確數(shù)學(xué)處理的自然框架，我們可以用圖來表示復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)的形式[6]，適用于任何可以描述為網(wǎng)絡(luò)的系統(tǒng)[7]。

圖論中的有向圖描述了頂點(diǎn)傳播的方向，加權(quán)圖描述了頂點(diǎn)傳播的權(quán)重大小，因而結(jié)合二者即可對(duì)供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的狀態(tài)和相互間的知識(shí)轉(zhuǎn)移狀況進(jìn)行圖形解析，從而能夠?qū)?yīng)鏈支持網(wǎng)絡(luò)中知識(shí)轉(zhuǎn)移粘滯的現(xiàn)狀進(jìn)行解析，并最終討論得出供應(yīng)鏈支持網(wǎng)絡(luò)中知識(shí)轉(zhuǎn)移粘滯現(xiàn)象的控制原理。其具體研究思路為：

第一，將供應(yīng)鏈支持網(wǎng)絡(luò)中各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)分別抽象為圖論中的頂點(diǎn)，以有向圖中的邊表示供應(yīng)鏈中各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間是否存在知識(shí)轉(zhuǎn)移粘滯現(xiàn)象，以加權(quán)圖中邊的權(quán)重表示供應(yīng)鏈中各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)間知識(shí)轉(zhuǎn)移粘滯的程度高低，即建符合實(shí)際情況的供應(yīng)鏈支持網(wǎng)絡(luò)知識(shí)轉(zhuǎn)移粘滯賦權(quán)圖模型，D=式中V為供應(yīng)鏈中所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)的集合，R為供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的知識(shí)轉(zhuǎn)移粘滯的關(guān)系集合，E為賦權(quán)圖中邊的集合，圖中每一條邊e都根據(jù)供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)間知識(shí)轉(zhuǎn)移粘滯的程度高低被賦予一定的權(quán)值wi，j。

第二，對(duì)于一個(gè)滿足：“V（H）=V（D）”，“E（H）？奐（D）”，“經(jīng)過每個(gè)頂點(diǎn)一次且僅有一次”3個(gè)條件的有向道路H即可稱為供應(yīng)鏈支持網(wǎng)絡(luò)中粘滯知識(shí)賦權(quán)圖的崩潰路徑。根據(jù)圖論的相關(guān)理論，崩潰路徑H的權(quán)值為路徑中經(jīng)歷所有的邊的權(quán)值乘積，因此所有崩潰路徑H中權(quán)值最大者Hmax即為供應(yīng)鏈支持網(wǎng)絡(luò)中知識(shí)轉(zhuǎn)移粘滯現(xiàn)象發(fā)生的最可能路徑。根據(jù)知識(shí)轉(zhuǎn)移粘滯問題的特征，我們應(yīng)當(dāng)首先計(jì)算得出Hmax，并進(jìn)而針對(duì)該分析結(jié)果，從知識(shí)轉(zhuǎn)移粘滯發(fā)生的源頭企業(yè)進(jìn)行前饋控制；或者在該路徑上監(jiān)測(cè)供應(yīng)鏈中知識(shí)轉(zhuǎn)移粘滯的狀態(tài)并進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)控制。

四、實(shí)證分析方法簡(jiǎn)介

第3篇：供應(yīng)鏈生產(chǎn)計(jì)劃范文

正在二十世紀(jì)八、九十年代，整體市場(chǎng)屬性還是偏向于產(chǎn)品導(dǎo)向，因此各個(gè)公司都在苦練內(nèi)功，在加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)和內(nèi)部的作業(yè)效率的基礎(chǔ)上都獲得了長(zhǎng)足的發(fā)展。

然而，進(jìn)入二十一世紀(jì)，全球競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，并且整體的市場(chǎng)屬性轉(zhuǎn)向市場(chǎng)導(dǎo)向，各個(gè)公司都需要不斷跟隨日益呈現(xiàn)多樣化、變化頻繁趨勢(shì)的用戶，只有把握到這些用戶的需求，才能夠取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在產(chǎn)品導(dǎo)向過度到市場(chǎng)導(dǎo)向的大環(huán)境之下，企業(yè)要想生存與發(fā)展，必須制定貼近用戶的產(chǎn)品品種、以盡可能快的速度和盡可能低的成本戰(zhàn)略，將主要精力用于其核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)盡可能多的利用外部資源。

此時(shí)，供應(yīng)鏈管理作為一種適合新形勢(shì)企業(yè)需求的管理模式，在企業(yè)中得到了較多的運(yùn)用。

在這種要求高速度的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，很多人也會(huì)考慮：這對(duì)我們有什么影響呢?我們會(huì)發(fā)現(xiàn)以往我們用來規(guī)劃物料采購(gòu)的MRP系統(tǒng)已經(jīng)難以有效的支撐到我們的采購(gòu)作業(yè)。究其原因，主要有如下五點(diǎn)。

一、銷售訂單被很多的客戶都用作結(jié)算依據(jù)，而出貨計(jì)劃則另外在一個(gè)較短的時(shí)間內(nèi)給出，并且通常都會(huì)是分批出貨，使系統(tǒng)內(nèi)的銷售訂單的交貨時(shí)間可用性很差，而且出貨計(jì)劃的變動(dòng)性也會(huì)較大。

一般說來，業(yè)務(wù)人員也很難每次都去修改系統(tǒng)中的訂單出貨計(jì)劃時(shí)間，導(dǎo)致訂單的出貨時(shí)間同實(shí)際出貨時(shí)間偏差較大。

二、MRP系統(tǒng)是基于無限產(chǎn)能和無限物料的。這樣的兩個(gè)原因，就會(huì)導(dǎo)致通過MRP系統(tǒng)跑出來的生產(chǎn)計(jì)劃無法同實(shí)際的生產(chǎn)計(jì)劃安排情況相符。

也是因?yàn)檫@個(gè)原因，企業(yè)里大部分的計(jì)劃人員都是手工根據(jù)業(yè)務(wù)人員給出的出貨計(jì)劃進(jìn)行排產(chǎn)，用人工來考慮產(chǎn)能和瓶頸物料的問題。

三、雖然MRP本身邏輯體系很嚴(yán)謹(jǐn)，但是因?yàn)樯鲜龅挠唵螘r(shí)間不準(zhǔn)確、兩個(gè)無限的前提，導(dǎo)致系統(tǒng)中MRP的結(jié)果只能被用來參考，無法真正用來指導(dǎo)供應(yīng)商送貨。致使采購(gòu)花費(fèi)大量的人力在人工處理采購(gòu)計(jì)劃，以此來達(dá)到較好的庫存水平的控制。

四、MRP系統(tǒng)的單向性，無法考慮到供應(yīng)商的相關(guān)材料的實(shí)際可供狀況，缺乏信息的回饋。

五、系統(tǒng)指支持PO的采購(gòu)方式，MRP跑完后，會(huì)導(dǎo)致大量的PO異常信息，通常達(dá)到一萬多甚至兩萬多條異常信息，靠人工去修改這些異常信息是不顯示的。

從上述五點(diǎn)中我們不難看出，大部分的客戶在MRP的輸入、過程和輸出都存在相關(guān)問題。而即使保證輸入的準(zhǔn)確性，MRP的兩個(gè)前提條件也讓其結(jié)果難以被真正的有效應(yīng)用。

因此，在這個(gè)過程中，拋掉生產(chǎn)排程這個(gè)業(yè)界難題以外，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，即使在這樣的狀況之下，如何能夠讓計(jì)劃、采購(gòu)、供應(yīng)商快速的進(jìn)行協(xié)同作業(yè)也是一個(gè)很大的難點(diǎn)。

我曾統(tǒng)計(jì)過幾十家大型的電子制造業(yè)客戶的一個(gè)計(jì)劃循環(huán)周期，所謂計(jì)劃循環(huán)周期，即從生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)生后，到物料需求計(jì)劃，到各個(gè)供應(yīng)商的送貨計(jì)劃，再到供應(yīng)商承諾反饋后，綜合供應(yīng)商的反饋數(shù)據(jù)進(jìn)行分析看計(jì)劃的可行性。

這樣的一個(gè)計(jì)劃循環(huán)周期，平均需要4天的時(shí)間。然而，我們也統(tǒng)計(jì)了這幾十家大型電子制造業(yè)的客戶的生產(chǎn)計(jì)劃變動(dòng)頻率，平均為2天變動(dòng)一次，這意味著這些公司的生產(chǎn)計(jì)劃都是失控的。

因?yàn)樯a(chǎn)計(jì)劃出來后，還沒有得到任何的反饋，生產(chǎn)計(jì)劃就又變動(dòng)了，這里會(huì)造成大量的無效生產(chǎn)等待時(shí)間、臨時(shí)生產(chǎn)更改以及原材料的庫存較高等問題。

第4篇：供應(yīng)鏈生產(chǎn)計(jì)劃范文

[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)鏈 生產(chǎn)協(xié)同

供應(yīng)鏈協(xié)同是指供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)為了提高供應(yīng)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)力而進(jìn)行彼此協(xié)調(diào)和相互努力。各節(jié)點(diǎn)企業(yè)通過公司協(xié)議或聯(lián)合組織等方式結(jié)成一種網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體，在這一協(xié)同網(wǎng)絡(luò)中，供應(yīng)商、制造商、分銷商和客戶可動(dòng)態(tài)地共享信息，緊密協(xié)作，向著共同的目標(biāo)發(fā)展。目前，供應(yīng)鏈的生產(chǎn)協(xié)同主要是針對(duì)供應(yīng)鏈各相關(guān)成員企業(yè)、組織或個(gè)體如供應(yīng)商、銷售商或用戶等之間的協(xié)同，主要研究供方――買方、生產(chǎn)方――銷售方和供應(yīng)商――生產(chǎn)商――銷售商等協(xié)調(diào)問題。它是受JIT、全球制造、全球營(yíng)銷等先進(jìn)經(jīng)營(yíng)觀念影響而形成的供應(yīng)鏈與后勤管理的重要研究?jī)?nèi)容，涉及到生產(chǎn)管理、經(jīng)濟(jì)學(xué)和營(yíng)銷學(xué)等多門學(xué)科的綜合知識(shí)。

針對(duì)供應(yīng)鏈生產(chǎn)制造系統(tǒng)的協(xié)同優(yōu)化策略，有幾種不同類型的模型，如基于數(shù)學(xué)規(guī)劃的，基于計(jì)算機(jī)仿真的，基于Markov鏈的模型等多種形式。但這些模型幾乎都無法用解析的方法來進(jìn)行描述，因此又相應(yīng)發(fā)展了很多可操作且有效的求近似最優(yōu)解的算法，如尋優(yōu)算法，包括分支定界、遺傳算法及Tabu搜索等啟發(fā)式方法。

A.Gefrion等人(1996)最早應(yīng)用混合整數(shù)規(guī)劃（MIP）模型建立配送系統(tǒng)模型并優(yōu)化求解；B.C.Amtzen等人(1995)建立了全局供應(yīng)鏈管理模型是到目前為止最全面的MIP模型，該模型考慮了客戶、供應(yīng)商、人力資源、各種運(yùn)輸模式的運(yùn)輸時(shí)間和費(fèi)用、稅率、關(guān)稅、產(chǎn)品本地化目標(biāo)等多方面因素；Morris A.Cohen等 (1998)提出了一個(gè)全球制造與分銷的資源優(yōu)化供應(yīng)鏈模型。

還有學(xué)者建立了多級(jí)制造和分銷供應(yīng)鏈模型、面向供應(yīng)鏈優(yōu)化的動(dòng)態(tài)需求計(jì)劃模型、功能結(jié)構(gòu)模型，也基本上采用了數(shù)學(xué)規(guī)劃方法和啟發(fā)式算法。

Hirofumi Matsuo（2000）研究了在由銷售商隨機(jī)提供需求計(jì)劃的情形下，制造商的庫存優(yōu)化策略。建立了在庫存管理決策中利用實(shí)時(shí)需求數(shù)據(jù)的模型，并提出了預(yù)測(cè)分布需求的方法。以更新的需求信息在有限范圍內(nèi)隨機(jī)動(dòng)態(tài)規(guī)劃調(diào)整庫存的存貨，有效地降低了庫存相關(guān)的成本。

Surya D. Liman（2001）研究了一種啟發(fā)式算法以解決供應(yīng)鏈管理中庫存與生產(chǎn)管理。由于需求的波動(dòng)以及市場(chǎng)的不確定性帶來的復(fù)雜性，該啟發(fā)式算法采用了power-of-tow策略。同時(shí)提出了一種將庫存與生產(chǎn)管理完全集成的供應(yīng)鏈管理模型。

協(xié)商也是協(xié)作求解問題的常用方法，它使協(xié)商各方之間通過信息交換達(dá)到相互理解來消解沖突，這也是供應(yīng)鏈生產(chǎn)制造系統(tǒng)在計(jì)劃制定過程中所應(yīng)用的一項(xiàng)重要內(nèi)容。

Sycara（2003）提出了一個(gè)協(xié)商系統(tǒng)PERSUADER作為消解沖突的協(xié)調(diào)者，該協(xié)調(diào)者能夠獲取關(guān)于計(jì)劃制定狀態(tài)和協(xié)商參與者的全局、局部信息。當(dāng)沖突發(fā)生后，該系統(tǒng)可以使用基于實(shí)例的推理或多屬性優(yōu)先級(jí)分析尋找折衷方案，如果有關(guān)設(shè)計(jì)者不愿接受折衷方案，則采用說明或基于解釋的方法進(jìn)行勸說，或者詢問對(duì)方不接受的理由以改進(jìn)折衷方案的可接受程度。

Werkeman（2004）介紹了他們開發(fā)的DFI系統(tǒng)中所用的一種基于知識(shí)的遞增式協(xié)商方案，這種方案使用一種共享的知識(shí)表達(dá)方法，以使計(jì)劃制定者們能夠像擁有共同的領(lǐng)域知識(shí)背景的合作(或競(jìng)爭(zhēng))專家那樣協(xié)商。計(jì)劃制定者采用一種共同的語言，基于一系列規(guī)定的策略聲明其建議。

我國(guó)學(xué)者也對(duì)此作了大量的研究工作，并取得了相應(yīng)的一些研究成果。

清華大學(xué)的柴躍廷、劉義等(2003)提出了一種由黑板、通知和郵件機(jī)制組成的協(xié)調(diào)平臺(tái)，以適應(yīng)敏捷供需鏈之間不同緊急程度、不同交互方式的協(xié)調(diào)要求。

金以慧等(2006)提出了一種基于拉格朗日松弛算法的折扣價(jià)格協(xié)調(diào)優(yōu)化策略。利用拉格朗日松弛算法將企業(yè)之間的物料耦合約束松弛掉，從而把整個(gè)供應(yīng)鏈計(jì)劃問題分解為多個(gè)可利用本地信息求解的企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃子問題。通過上下游企業(yè)之間對(duì)折扣價(jià)格（拉格朗目算子）的異步更新，逐步獲取整個(gè)供應(yīng)鏈生產(chǎn)計(jì)劃的優(yōu)化解。

華中科技大學(xué)的馬士華等人(2006)對(duì)應(yīng)用通用件的庫存量水平及其成本進(jìn)行了分析,建立了多階通用件庫存模型,提出通過對(duì)采用通用件和不采用通用件的成本差異的比較,來決策多階生產(chǎn)系統(tǒng)中在哪一階工序采用通用件,并求解出每一階工序優(yōu)化的基本庫存水平。

中山大學(xué)的陳志祥等(2005)把生產(chǎn)計(jì)劃的敏捷性分為兩維：同步響應(yīng)性與柔性。按照兩維結(jié)構(gòu)構(gòu)造了相應(yīng)的指標(biāo)，給出了相應(yīng)的量化計(jì)算公式。并從數(shù)據(jù)模式轉(zhuǎn)化機(jī)制與數(shù)據(jù)庫集成機(jī)制兩方面探討了供應(yīng)鏈環(huán)境下生產(chǎn)計(jì)劃信息集成機(jī)制問題，建立了基于數(shù)據(jù)傳遞、數(shù)據(jù)共享、應(yīng)用集成三個(gè)層次的信息共享機(jī)制。

供應(yīng)鏈生產(chǎn)協(xié)同的研究與實(shí)現(xiàn)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它牽涉到很多思想和技術(shù)的應(yīng)用。國(guó)內(nèi)外對(duì)該領(lǐng)域的研究也才剛剛起步，在理論體系和應(yīng)用實(shí)踐上都還很不完善。

總的來說，還存在著以下不足和有待進(jìn)一步深入研究的理論與技術(shù)問題:

1.面向供應(yīng)鏈層次的生產(chǎn)計(jì)劃模式及其制定方法；

2.供應(yīng)鏈生產(chǎn)過程的協(xié)調(diào)、調(diào)度和進(jìn)度監(jiān)控的具體內(nèi)容和方法；

3.面向供應(yīng)鏈的資源共享和最優(yōu)生產(chǎn)運(yùn)作的制造組織形式；

第5篇：供應(yīng)鏈生產(chǎn)計(jì)劃范文

關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈第三方物流JIT生產(chǎn)同步生產(chǎn)

位于秦皇島渤海之濱的BT公司,是一家擁有200多名員工的小型企業(yè)。公司的產(chǎn)品是為汽車、冰箱等大型企業(yè)集團(tuán)配套生產(chǎn)一種部件。21世紀(jì)初市場(chǎng)需求環(huán)境發(fā)生了重大變化,公司生存面臨前所未有生存困境。在如此嚴(yán)峻的新形勢(shì)下,公司決策層冷靜思考,果斷決策:轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念,樹立與客戶長(zhǎng)期合作的思想,從優(yōu)化物流系統(tǒng)入手,重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程和機(jī)制應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的新變化,旨在提供客戶滿意的物流服務(wù)。其結(jié)果是,公司的做法得到了客戶的廣泛贊譽(yù),進(jìn)一步增強(qiáng)了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,贏得了更大的市場(chǎng)。他們的主要做法是:

1優(yōu)化內(nèi)部流程,改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量

近幾年來,BT公司分布于北京、長(zhǎng)春、廣州、安徽等地的主要各戶,相繼實(shí)施準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)管理方式,因此對(duì)所有零部件供應(yīng)提出了新的要求,即供應(yīng)商必須從定時(shí)大批量送貨轉(zhuǎn)變?yōu)樾∨?、多頻次、準(zhǔn)時(shí)補(bǔ)貨的JIT制供應(yīng)方式,升級(jí)物流服務(wù)水平。下游企業(yè)生產(chǎn)管理方式的這種轉(zhuǎn)變,是對(duì)BT公司管理的極大挑戰(zhàn)。因?yàn)锽T公司客戶網(wǎng)點(diǎn)遍布全國(guó)各地、運(yùn)輸距離遠(yuǎn),時(shí)空矛盾非常突出,操作起來難度非常大。如何應(yīng)對(duì)?毫不夸張地講,公司生產(chǎn)物流、銷售物流等環(huán)節(jié)能否與下游客戶的需求和拍,已經(jīng)成為各組裝廠準(zhǔn)時(shí)制管理和BT公司存亡的一把雙刃劍,退公司就死亡,只有改革才是企業(yè)的唯一出路。公司領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)過分析果斷作出決策,對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程做一次大“手術(shù)”,即:根據(jù)產(chǎn)品加工特點(diǎn)重新布局,調(diào)整內(nèi)部流程設(shè)計(jì)。將產(chǎn)品流程最后一道工序——成型車間“化整為零”,在靠近供應(yīng)商的城市建立“成型分廠”,將原來的在秦皇島一次加工成產(chǎn)成品改為貼近客戶分散加工成型。各地分廠(包括秦皇島本部)之間在經(jīng)營(yíng)上是供需關(guān)系,實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算,完全以市場(chǎng)方式運(yùn)做?！笆中g(shù)”后運(yùn)行的結(jié)果證明,雖然一次性增加了企業(yè)大額資金投入,但卻為公司生產(chǎn)、銷售物流與客戶準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)節(jié)拍同步化徹底疏通了渠道,優(yōu)化了自身的物流系統(tǒng),極大地加快了公司的客戶反應(yīng)速度,增大了供應(yīng)鏈的柔性,為企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展夯實(shí)了基礎(chǔ)。

2進(jìn)行組織重構(gòu),生產(chǎn)計(jì)劃部統(tǒng)管物流

原BT公司延續(xù)了傳統(tǒng)企業(yè)的管理體制,物流管理橫穿供應(yīng)部、計(jì)劃部、生產(chǎn)部和銷售部四個(gè)部門。供應(yīng)部負(fù)責(zé)采購(gòu)和原材料庫,計(jì)劃部安排生產(chǎn)計(jì)劃和半成品庫存,生產(chǎn)部管理生產(chǎn)和車間物流,銷售部負(fù)責(zé)產(chǎn)成品庫和送貨物流,企業(yè)物流被分割成四段。由于企業(yè)內(nèi)部各部門的工作視野狹窄和本位主義,物資流程的橫向協(xié)調(diào)與對(duì)接經(jīng)常發(fā)生斷鏈與錯(cuò)位,企業(yè)物流通道不暢,自然波及到整個(gè)供應(yīng)鏈。尤其在成型車間分散到各地后這種體制的弊端愈發(fā)暴露出來,運(yùn)往各分廠的半成品數(shù)量激增,客戶產(chǎn)品需求、生產(chǎn)、原材料之間的不協(xié)調(diào)時(shí)有發(fā)生。鑒于此公司重構(gòu)機(jī)制,將原來的計(jì)劃部改為生產(chǎn)計(jì)劃部,將供應(yīng)部下屬的原材料倉(cāng)庫以及由銷售部負(fù)責(zé)的產(chǎn)成品庫分離出來,改由生產(chǎn)計(jì)劃部統(tǒng)管。采購(gòu)信息由生產(chǎn)計(jì)劃部下達(dá),銷售物流由生產(chǎn)計(jì)劃部組織實(shí)施。形成了計(jì)劃部管理兩庫,采購(gòu)部銷售部只經(jīng)商不管物的新機(jī)制。實(shí)際上企業(yè)物流由生產(chǎn)計(jì)劃部統(tǒng)領(lǐng)起來,同時(shí)還建成了內(nèi)部電子信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),加強(qiáng)各部門之間的橫向信息溝通。在資金流、信息流同步支持下,物流實(shí)現(xiàn)了高質(zhì)量無縫對(duì)接,生產(chǎn)計(jì)劃部成為事實(shí)上的物流部,承擔(dān)橫向協(xié)調(diào)、疏導(dǎo)和銜接任務(wù)。資金周轉(zhuǎn)速度提高兩倍多,原材料庫存降低近50%,半成品、產(chǎn)成品接近于零庫存,更重要的是實(shí)現(xiàn)了企業(yè)對(duì)客戶零距離供貨。

3利用第三方物流,強(qiáng)化自身物流系統(tǒng)

成型車間花開各地,極大地縮小了對(duì)客戶產(chǎn)品輸送的時(shí)空距離,為準(zhǔn)時(shí)制供應(yīng)創(chuàng)造了有利條件,但卻加大了企業(yè)內(nèi)部的物流量。公司沒有一輛貨車,更沒有車隊(duì)。BT公司輸送給各分廠和客戶的半成品和產(chǎn)成品每年多達(dá)4000多噸,近800萬噸公里,幾乎全部通過公路運(yùn)輸方式實(shí)現(xiàn)。因?yàn)楣愤\(yùn)輸機(jī)動(dòng)靈活、時(shí)間保證性強(qiáng),有較方便的預(yù)警措施(如果途中出現(xiàn)不測(cè),可及時(shí)電話通知企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃部),能較好地滿足客戶JIT生產(chǎn)方式管理的需要。以何種策略實(shí)施大量的長(zhǎng)途輸送任務(wù)?是帶有方向性的重要戰(zhàn)略決策。通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部硬件、軟件和外部服務(wù)環(huán)境進(jìn)行綜合分析,公司決定:購(gòu)買第三方物流。經(jīng)過對(duì)第三方物流公司的考察和篩選,確定兩家公司為公司的合作伙伴。每年與第三方物流公司簽訂協(xié)作合同,詳細(xì)明確雙方的權(quán)利與義務(wù),由于每天都有輸送任務(wù),生產(chǎn)計(jì)劃部派專人與第三方物流公司聯(lián)合辦公,共同協(xié)調(diào)處理雙方的工作接口。為確保分廠和下游企業(yè)及時(shí)準(zhǔn)確收到貨物,配合BT公司與客戶的同步生產(chǎn),第三方物流公司提供24小時(shí)全天候物流服務(wù),不但負(fù)有準(zhǔn)時(shí)、安全運(yùn)送客戶所需產(chǎn)品的責(zé)任,而且同時(shí)代公司辦理交貨、交單等流程手續(xù)。第三方物流公司的加盟,優(yōu)化了企業(yè)資源配置,使公司能夠更好地集中優(yōu)勢(shì)資源于主業(yè);利用第三方物流的設(shè)備、技術(shù)優(yōu)勢(shì)強(qiáng)化了企業(yè)自身物流系統(tǒng),大幅度降低了物流成本,提高了客戶滿意度,客戶滿意度接近100%。

4強(qiáng)化內(nèi)部管理,提升反映敏感度

第6篇：供應(yīng)鏈生產(chǎn)計(jì)劃范文

    實(shí)際上，供應(yīng)及供應(yīng)商在供應(yīng)鏈協(xié)同方面起著異常重要的作用。在供應(yīng)鏈核心制造企業(yè)與其上游供應(yīng)商的協(xié)同過程中，供應(yīng)商是主要的配合者和行動(dòng)者，一方面需要供應(yīng)商主動(dòng)參與到與核心企業(yè)的協(xié)同，另一方面不僅從需求，也需要從供應(yīng)出發(fā)進(jìn)行供應(yīng)鏈協(xié)同?；诖耍绾蜗到y(tǒng)、深入研究基于“供應(yīng)驅(qū)動(dòng)”的供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作及管理問題，是對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作及管理技術(shù)的完善與充實(shí)，并能夠?qū)?yīng)鏈的實(shí)踐運(yùn)作起到一定的指導(dǎo)作用。

    一、“供應(yīng)驅(qū)動(dòng)”的概念與內(nèi)涵

    何為“供應(yīng)驅(qū)動(dòng)”？Bradley Z. Hull認(rèn)為“供應(yīng)驅(qū)動(dòng)”鏈的需求預(yù)測(cè)僅用于長(zhǎng)期決策，其日常物流活動(dòng)由供應(yīng)商提供的產(chǎn)品/服務(wù)驅(qū)動(dòng)，這些產(chǎn)品/服務(wù)不受客戶需求或需求預(yù)測(cè)的影響。“供應(yīng)驅(qū)動(dòng)”鏈的運(yùn)作特征不同于聚集客戶的“需求驅(qū)動(dòng)”鏈，它認(rèn)為客戶需求盡管重要，但從屬于供應(yīng)源的決定與需要218～236。Bradley Z. Hull列舉了一些供應(yīng)驅(qū)動(dòng)的例子，如規(guī)模化生產(chǎn)(Economies of scale)、供應(yīng)不確定和易腐品(Perishability or supply variability)、附產(chǎn)品和逆向BOM(Co-products or inverted bill of material)、委托加工品(Commitment)、領(lǐng)取或支付協(xié)議品(Take-or-pay contract)等。

    Bradley Z. Hull所定義的“供應(yīng)驅(qū)動(dòng)”強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈中產(chǎn)品以供應(yīng)為主導(dǎo)的特征，而本文主要從供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作的角度研究“供應(yīng)驅(qū)動(dòng)”的問題，“供應(yīng)驅(qū)動(dòng)”不是不考慮需求，而是為了更好地滿足需求。在此，將基于“供應(yīng)驅(qū)動(dòng)”的供應(yīng)鏈協(xié)同模式定義為以滿足需求方的快速、準(zhǔn)時(shí)、可靠以及低成本要求為目標(biāo)，通過對(duì)供方各個(gè)環(huán)節(jié)的資源整合與優(yōu)化，提高供應(yīng)商與制造商之間、供應(yīng)商與供應(yīng)商之間的二維業(yè)務(wù)活動(dòng)協(xié)調(diào)性，使供應(yīng)鏈達(dá)到協(xié)同運(yùn)作的一種新的管理方式。

    目前的供應(yīng)鏈管理思想強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流計(jì)劃和控制等職能的集成。例如，Evens認(rèn)為供應(yīng)鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個(gè)整體的管理模式。馬士華和林勇認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式40～42，如圖1。

    

    圖1　供應(yīng)鏈一維協(xié)同模式

    由于買方市場(chǎng)的普遍存在，從提出供應(yīng)鏈的概念開始，便強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈應(yīng)圍繞客戶需求進(jìn)行組織和運(yùn)作，供應(yīng)鏈中的供方一般處于被動(dòng)和從屬的地位，他們不得不千方百計(jì)去滿足買方的產(chǎn)品需求和各種服務(wù)要求，并盡可能將買方施加的壓力(如降低成本、縮短響應(yīng)時(shí)間等)轉(zhuǎn)移給更上游的供方。在供應(yīng)資源充足和有足夠供應(yīng)能力的情況下，這種“需求至上”的思維和運(yùn)作模式導(dǎo)致的供需方之間的矛盾和不協(xié)調(diào)往往被掩蓋。然而，隨著資源(特別是自然資源)的日趨稀缺，以及多樣化的產(chǎn)品和追求低成本迫使供方不得不減少緩沖的生產(chǎn)能力，供應(yīng)以及基于供應(yīng)驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作越來越重要。

    而且，由于買方優(yōu)勢(shì)地位的存在，供應(yīng)鏈成員之間的協(xié)調(diào)通常是一維的(縱向)，如圖1中實(shí)線箭頭所指。在這種模式下，買方只從自身利益出發(fā)，分別向上游的每一個(gè)供方提出需求，供方則遵照?qǐng)?zhí)行。買方為了保證供方能夠與其運(yùn)作協(xié)同一致，會(huì)與供方進(jìn)行適當(dāng)?shù)男畔⒔涣骱突Q，但主要是通過訂單或其他形式將自身需求信息傳遞給供方，而很少去了解供方的供應(yīng)能力，更少考慮供方利益。這種模式可能不利于供應(yīng)鏈的整體利益與協(xié)同。因?yàn)橥粚蛹?jí)的多個(gè)供方提供的產(chǎn)品之間往往存在一定的相關(guān)性(如買方BOM中的零部件和原材料)，在當(dāng)前盛行的零庫存生產(chǎn)(JIT)模式下，當(dāng)某一供方供應(yīng)短缺或供貨不及時(shí)，其他供方的準(zhǔn)時(shí)供貨會(huì)變得毫無意義。買方為了保證在JIT模式下供應(yīng)不中斷，通常對(duì)所有供方的交貨時(shí)間和交貨可靠性提出苛刻的要求，從而極大地增加了供方的營(yíng)運(yùn)成本，也間接增加了整個(gè)供應(yīng)鏈的總成本，不利于供應(yīng)鏈成員之間的協(xié)同。因此，本文認(rèn)為要保證整個(gè)供應(yīng)鏈有效協(xié)同運(yùn)作，即要加強(qiáng)供應(yīng)商與制造商之間(縱向)，也要加強(qiáng)供應(yīng)商與供應(yīng)商之間(橫向)的協(xié)調(diào)性，如圖2中虛線箭頭所指。

    

    圖2　供應(yīng)鏈二維協(xié)同模式

    從縱向的角度，供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作主要涉及如下內(nèi)容：

    一是需求信息共享。由于供應(yīng)鏈中“牛鞭效應(yīng)”(即供應(yīng)鏈中的需求信息從下游向上游逆向放大)的存在，要使供應(yīng)鏈中每個(gè)成員的生產(chǎn)和物流與實(shí)際需求同步，供應(yīng)鏈中上、下游成員之間需要實(shí)時(shí)共享需求信息。在實(shí)現(xiàn)需求信息共享的機(jī)制方面，最重要的實(shí)踐是沃爾瑪?shù)牧闶圻B線計(jì)劃，即通過在線系統(tǒng)將商品的POS銷售數(shù)據(jù)傳送給供應(yīng)商。供應(yīng)商如何與下游合作伙伴分享需求信息成為引發(fā)快速響應(yīng)(Quick response, QR)和有效客戶響應(yīng)(Efficient consumer response, ECR)計(jì)劃的基石。信息分享成為供應(yīng)商管理庫存(Vender managed inventory, VMI)、連續(xù)補(bǔ)貨計(jì)劃(Continuous replenishment programs, CRP)等供應(yīng)鏈管理模式的重要機(jī)制，并通過一些公司的實(shí)踐獲得成功，其他與信息分享相關(guān)的供應(yīng)鏈模式有聯(lián)合計(jì)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨(Collaborative planning, forecasting and replenishment, CPFR)，集中庫存管理(Centralized inventory management, CIM)等。

    二是庫存協(xié)同。降低供應(yīng)鏈渠道的總庫存、加速供應(yīng)鏈的庫存周轉(zhuǎn)能夠有效減少供應(yīng)鏈總成本。CPFR是協(xié)同式庫存管理的典范，它在供應(yīng)鏈運(yùn)作的整個(gè)過程中，應(yīng)用一系列的處理和技術(shù)模型，對(duì)供應(yīng)鏈不同客戶、不同節(jié)點(diǎn)的執(zhí)行效率進(jìn)行信息交互式管理和監(jiān)控，對(duì)商品資源、物流資源進(jìn)行集中的管理和控制，通過共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息來改善零售商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度，最終達(dá)到提高供應(yīng)鏈效率、減少庫存和提高消費(fèi)者滿意程度的目的，它體現(xiàn)了供應(yīng)鏈協(xié)同管理的思想，能夠?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)鏈合作伙伴之間更廣泛深入的合作，是面向供應(yīng)鏈的有效策略445～456。

    三是生產(chǎn)協(xié)同。是指生產(chǎn)商將車間層與外部系統(tǒng)以及內(nèi)部的生產(chǎn)制造過程、業(yè)務(wù)過程與外部的合作伙伴的業(yè)務(wù)過程有效協(xié)同，將生產(chǎn)的敏捷性與業(yè)務(wù)過程同步進(jìn)行的能力結(jié)合起來，靈活快捷地響應(yīng)客戶的需求。

    四是物流協(xié)同。主要通過跨功能的組織協(xié)調(diào)和界面管理，解決供應(yīng)鏈中直接供需方之間的快速和準(zhǔn)時(shí)交付。

    從橫向的角度，供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作主要涉及如下內(nèi)容：

    一是生產(chǎn)能力與計(jì)劃協(xié)同。在N∶1(多個(gè)供應(yīng)商對(duì)一個(gè)制造商)的情況下，加強(qiáng)供應(yīng)商與供應(yīng)商之間生產(chǎn)能力與分配方面的信息共享，識(shí)別瓶頸供應(yīng)能力并進(jìn)行相應(yīng)排產(chǎn)，以避免無效的作業(yè)優(yōu)先權(quán)。在JIT生產(chǎn)模式下，當(dāng)多個(gè)供應(yīng)商向一個(gè)制造商供貨時(shí)，供應(yīng)商之間很少互通生產(chǎn)能力和排產(chǎn)信息，如果某個(gè)供應(yīng)商不能準(zhǔn)時(shí)交貨，其他供應(yīng)商為保證按約定時(shí)間準(zhǔn)時(shí)交貨而對(duì)制造商訂單的優(yōu)先排產(chǎn)和其他方面的努力(如快速物流)可能是無意義的，在供應(yīng)商能力緊張的情況下，這種優(yōu)先排產(chǎn)可能增加供應(yīng)商的營(yíng)運(yùn)成本并影響對(duì)其他需求方的正常供貨。

    二是庫存與物流協(xié)同。在JIT生產(chǎn)模式下，制造企業(yè)要求供應(yīng)商按小批量、多頻次的方式送貨，這種方式會(huì)增加供應(yīng)商的產(chǎn)品運(yùn)輸成本和制造企業(yè)與多方協(xié)調(diào)的頻次。為了降低供應(yīng)成本和簡(jiǎn)化與供應(yīng)商之間的關(guān)系，需要采取新的運(yùn)作管理模式。一種方式是改傳統(tǒng)的供應(yīng)商送貨制為買方循環(huán)取貨制，由買方安排固定的車輛、司機(jī)和運(yùn)輸路線依次到供應(yīng)商處取貨。另一種就是基于供應(yīng)集配(supply-hub)的新的物流組織模式。在這種模式中，制造企業(yè)將其供應(yīng)物流活動(dòng)委托給一個(gè)第三方物流公司，該物流公司在制造企業(yè)工廠附近建設(shè)或租用倉(cāng)庫，上游的供應(yīng)商在倉(cāng)庫中存放適量的貨物并根據(jù)庫存和需求信息補(bǔ)貨，而物流公司則根據(jù)制造企業(yè)的訂單和排產(chǎn)計(jì)劃將制造企業(yè)每班需要的物料組配后直接運(yùn)送到制造企業(yè)的工位。

    三是服務(wù)水平協(xié)同。在JIT供應(yīng)模式下，制造企業(yè)對(duì)供方的交貨提前期有嚴(yán)格的要求，但由于生產(chǎn)和物流方面的不可控和偶然因素，供方的交貨提前期在一定的偏差范圍內(nèi)，制造企業(yè)是可以接受的。制造企業(yè)在制定交貨提前期和可接受的偏差范圍時(shí)，應(yīng)該考慮到上游所有供方的情況，協(xié)調(diào)統(tǒng)一供方的交貨提交期及偏差范圍。從需求驅(qū)動(dòng)的角度，制造企業(yè)往往以供方中的最優(yōu)表現(xiàn)去要求其他的供方，但從供應(yīng)驅(qū)動(dòng)的角度，情況可能正好相反。因?yàn)閷?duì)制造企業(yè)能否準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)取決定作用的不是表現(xiàn)最好的供方，而是交貨提前期最長(zhǎng)和偏差最大的供方，這如同零件裝配時(shí)產(chǎn)生的誤差，如圖3。因此，從橫向的角度，制造企業(yè)應(yīng)該識(shí)別執(zhí)行能力最弱的供方，在該供方不能提高服務(wù)水平的情況下，無需對(duì)其他供方提出過高的服務(wù)要求，以免無謂增加供方的營(yíng)運(yùn)成本。而從縱向的角度，供應(yīng)鏈對(duì)客戶的總的響應(yīng)時(shí)間和偏差則取決于供應(yīng)鏈上下游所有成員的子響應(yīng)時(shí)間和子偏差，如圖4。

    

    圖3　供應(yīng)鏈橫向響應(yīng)時(shí)間偏差(文獻(xiàn)227～254)

    

    圖4　供應(yīng)鏈縱向響應(yīng)時(shí)間偏差(文獻(xiàn)227～254)

    二、“供應(yīng)驅(qū)動(dòng)”與“需求驅(qū)動(dòng)”的區(qū)別與聯(lián)系

    “供應(yīng)驅(qū)動(dòng)”與“需求驅(qū)動(dòng)”并沒有本質(zhì)區(qū)別，其區(qū)別體現(xiàn)在兩者的形式和內(nèi)容有所不同。“供應(yīng)驅(qū)動(dòng)”主要強(qiáng)調(diào)兩個(gè)方面：一方面是供方積極、主動(dòng)了解買方需求、需求趨勢(shì)和變化，并配合買方的生產(chǎn)和運(yùn)作；另一方面是買方在向供方提出需求時(shí)，需要考慮供方的運(yùn)作特點(diǎn)、能力瓶頸和利益，并制定基于供應(yīng)能力約束的協(xié)同運(yùn)作計(jì)劃。在“需求驅(qū)動(dòng)”的供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作模式中，信息流與物流的方向相反且是單向的，買方根據(jù)外部市場(chǎng)需求和自身能力制定最優(yōu)化的生產(chǎn)計(jì)劃，并驅(qū)動(dòng)供方的生產(chǎn)和運(yùn)作計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)同步物流，如圖5。

    

    圖5　基于需求驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作模式

    而在“供應(yīng)驅(qū)動(dòng)”的供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作模式中，信息流是雙向的，買方在向供方提供需求信息的同時(shí)，需要了解供方的瓶頸能力、能力分配、最小生產(chǎn)批量和盈虧平衡等信息，并從供應(yīng)鏈整體利益最優(yōu)的角度安排和協(xié)調(diào)供需雙方的生產(chǎn)和營(yíng)運(yùn)計(jì)劃，如圖6。

    

    圖6　基于供應(yīng)驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作模式

    在“需求驅(qū)動(dòng)”的環(huán)境和運(yùn)作模式下，通常由買方提出要求，供方則被動(dòng)接收并盡力按買方的要求組織生產(chǎn)和運(yùn)作。買方向供方提供的信息一般是短期需求信息，這種信息主要以訂單或短期作業(yè)計(jì)劃(日或周計(jì)劃)的形式傳遞給供方并驅(qū)動(dòng)供方的日常生產(chǎn)和運(yùn)作。供方通過這些有限的、局部的信息很難掌握買方的需求波動(dòng)和變化趨勢(shì)。然而，在供方生產(chǎn)能力有限和面臨多個(gè)買方需求時(shí)，由于多個(gè)買方的需求波峰可能出現(xiàn)在同一時(shí)段，供方需要提前組織和安排生產(chǎn)以平抑需求波峰時(shí)的需求，了解買方的需求波動(dòng)及變化趨勢(shì)能夠使供方合理安排生產(chǎn)計(jì)劃和分配生產(chǎn)能力。

    由于供應(yīng)鏈中買方市場(chǎng)的存在，“需求驅(qū)動(dòng)”往往被等同于“需求至上”，買方完全從自身運(yùn)作和利益出發(fā)，在交貨和成本方面向供方提出苛刻的要求。“供應(yīng)驅(qū)動(dòng)”則強(qiáng)調(diào)買方應(yīng)從供應(yīng)鏈整體利益出發(fā)，在生產(chǎn)計(jì)劃和物流組織方面兼顧供方的運(yùn)作特點(diǎn)、能力瓶頸和利益。許多汽車生產(chǎn)企業(yè)為了降低成本，均采用零庫存的生產(chǎn)方式，迫使零部件供應(yīng)商不得不在整車廠周邊建廠或租用倉(cāng)庫，其投資(或庫存)成本和規(guī)模不經(jīng)濟(jì)增加的成本可能遠(yuǎn)大于近距離送貨節(jié)省的成本，而凈增加的成本最終會(huì)傳遞到汽車的終端價(jià)格而不利于汽車的銷售和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。目前，在汽車制造行業(yè)，由供應(yīng)商直接送貨的JIT供貨模式正逐步被第三方物流公司主導(dǎo)的基于集配(Supply-hub)的供貨模式所取代。

    然而，“供應(yīng)驅(qū)動(dòng)&rdqu o;并不是供應(yīng)主導(dǎo)或脫離需求的供應(yīng)，“供應(yīng)驅(qū)動(dòng)”的原動(dòng)力仍然是需求。

    三、建立基于“供應(yīng)驅(qū)動(dòng)”的供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作模式

    建立基于“供應(yīng)驅(qū)動(dòng)”的供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作模式，應(yīng)該從如下方面著手：

    首先，協(xié)調(diào)和平衡供需方之間的利益。在需求驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈中，主要是供方對(duì)買方的協(xié)同，而買方很少考慮供方的利益，在這種單方受益的情形下，供需雙方很難建立長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系并避免日常運(yùn)作中的摩擦。一些汽車制造企業(yè)在設(shè)計(jì)和開發(fā)新車型時(shí)，注重讓供應(yīng)商早期參與并進(jìn)行相關(guān)零部件的同步設(shè)計(jì)和開發(fā)，為了激勵(lì)供應(yīng)商參與，汽車制造企業(yè)往往口頭承諾新車型上市量產(chǎn)后，相關(guān)的零部件由參與的供應(yīng)商專供。而供應(yīng)商在研發(fā)過程中需要投入大量的人力和物力，如果新車型的銷售不盡如人意，供應(yīng)商可能損失慘重，而汽車制造企業(yè)卻很少給予供應(yīng)商相應(yīng)的補(bǔ)償，從而給雙方今后的合作造成障礙。為了實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體最優(yōu)，買方應(yīng)該充分考慮供方的利益，并倡導(dǎo)建立雙方利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的合作框架協(xié)議和對(duì)供方的補(bǔ)償機(jī)制。特別是新部件的開發(fā)、專用件的生產(chǎn)，以及小批量多批次的準(zhǔn)時(shí)供貨制等，買方應(yīng)該從供應(yīng)鏈的角度對(duì)整體的投資風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)作成本進(jìn)行分析并決策。

    其次，建立信息共享機(jī)制并構(gòu)建信息共享的平臺(tái)。從供應(yīng)驅(qū)動(dòng)的角度，供方需要了解買方更多的信息，特別是有關(guān)市場(chǎng)運(yùn)作和競(jìng)爭(zhēng)策略方面的信息，而供方要向買方提供生產(chǎn)能力、生產(chǎn)成本以及其他買方的需求信息，這需要雙方建立長(zhǎng)期合作和雙贏的伙伴關(guān)系并相互誠(chéng)信，真正將獲取的信息用于協(xié)同運(yùn)作而非其他方面。此外，要保證信息溝通及時(shí)和順暢，需要建立信息共享的平臺(tái)，擴(kuò)大雙方人員交流和信息獲取的渠道。

    最后，改進(jìn)運(yùn)作流程和制訂計(jì)劃的方式。在基于需求驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈中，買方往往基于下游需求、自身能力和利益制定生產(chǎn)和運(yùn)作計(jì)劃，再通過訂單或短期生產(chǎn)計(jì)劃驅(qū)動(dòng)供方制定相應(yīng)的生產(chǎn)計(jì)劃并進(jìn)行同步化物流運(yùn)作，很少考慮供方的能力約束和損益，從而增加了供方履行計(jì)劃的難度和不按計(jì)劃執(zhí)行的可能性。基于“供應(yīng)驅(qū)動(dòng)”的供應(yīng)鏈要求買方在制定自身計(jì)劃時(shí)，不只考慮自身的能力約束，也要考慮供方的能力約束和其他的供應(yīng)不確定性因素，從而加強(qiáng)計(jì)劃的可執(zhí)行性。而供方也需要全面了解買方的需求信息，以便于合理平衡和分配生產(chǎn)能力。在運(yùn)作模式方面，買方應(yīng)該考慮供方協(xié)同運(yùn)作的成本，并從供應(yīng)鏈整體利益出發(fā)，有效運(yùn)用供應(yīng)集配(Supply-hub)、第三方物流、聯(lián)合計(jì)劃等先進(jìn)的供應(yīng)物流組織模式。

    四、案例

    基于“供應(yīng)驅(qū)動(dòng)”的供應(yīng)鏈協(xié)同是一個(gè)新的問題，還未引起管理實(shí)踐者和理論研究者的足夠重視，除了基于集配的供貨模式(Supply-hub)在電子、汽車等行業(yè)有所應(yīng)用并取得一定成效之外，很難找到在“供應(yīng)驅(qū)動(dòng)”方面表現(xiàn)優(yōu)秀的實(shí)例。但是，為了證實(shí)基于“供應(yīng)驅(qū)動(dòng)”的現(xiàn)實(shí)意義，通過對(duì)某汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)的深入調(diào)研，可以得到一些啟示。

    某車橋公司主要向大型汽車整車廠提供車橋總成。公司在與大客戶合作時(shí)，通常按VMI的方式供貨，即公司按客戶要求將產(chǎn)品送到其指定的倉(cāng)庫，在產(chǎn)品未被使用前的各種庫存成本由車橋公司承擔(dān)，包括銹蝕、破損等庫存損耗方面的費(fèi)用。但合同規(guī)定客戶必須在某一段時(shí)間內(nèi)將庫存的產(chǎn)品用完。如果庫存的產(chǎn)品被新的產(chǎn)品替代，庫存3個(gè)月以內(nèi)的產(chǎn)品由客戶委托車橋公司更新，相關(guān)費(fèi)用由客戶承擔(dān)。

    在日常運(yùn)作過程中，由于汽車整體廠的優(yōu)勢(shì)地位，特別是一些大客戶，很少考慮車橋公司的利益，更多的是從需求而非供應(yīng)去驅(qū)動(dòng)供方配合自己的運(yùn)作。一般情況下，車橋公司每周給客戶送貨2－3次，客戶在下訂單時(shí)，由于自己不直接承擔(dān)庫存費(fèi)用，為了保證生產(chǎn)時(shí)不缺料，通常訂貨批量較大，結(jié)果造成庫存嚴(yán)重積壓。而且客戶在調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，很少與車橋公司溝通，使車橋公司無法及時(shí)相應(yīng)調(diào)整其生產(chǎn)計(jì)劃，車橋公司按原計(jì)劃生產(chǎn)了大量的某型號(hào)的產(chǎn)品，而客戶下訂單時(shí)，需要的卻是另一型號(hào)的產(chǎn)品。

    在運(yùn)用VMI、寄售制等供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作模式時(shí)，客戶考慮更多的是自身的利益，要求車橋公司承擔(dān)庫存管理、損耗方面的費(fèi)用，而客戶自己負(fù)責(zé)庫存的管理和控制，客戶只關(guān)注供應(yīng)對(duì)生產(chǎn)的保障而不計(jì)庫存費(fèi)用，從而使庫存大量積壓。雖然合同規(guī)定客戶在一定的時(shí)間內(nèi)必須用完庫存的產(chǎn)品，卻很難嚴(yán)格按合同執(zhí)行，往往存放時(shí)間太長(zhǎng)或貶值的產(chǎn)品最終還是由車橋公司折價(jià)拉回工廠。除此之外，車橋公司還面臨如下問題，客戶下訂單后未付款，最后取消訂單的情況時(shí)有發(fā)生，而車橋公司得不到任何補(bǔ)償；客戶的個(gè)性化要求越來越多，但能夠量產(chǎn)的又不多，導(dǎo)致生產(chǎn)的品種多、單品的產(chǎn)量小，生產(chǎn)難以組織、產(chǎn)量大而沒有利潤(rùn)。

    針對(duì)以上問題，車橋公司也采取了一些措施，主要是：對(duì)客戶進(jìn)行ABC分類，A類客戶貨款有保障，優(yōu)先發(fā)貨；而C類客戶，一般用量較少，要求其先付款再發(fā)貨；預(yù)計(jì)不能按期完成，或客戶未付款而又很難轉(zhuǎn)讓給其他客戶的訂單，必要時(shí)不接單；與大客戶的其他供應(yīng)商一起在大客戶的工廠周邊共同租用倉(cāng)庫，自己對(duì)存貨進(jìn)行控制和管理，但如何與其他的供應(yīng)商共擔(dān)管理責(zé)任和費(fèi)用又成為頭痛的問題。此外，車橋公司為了彌補(bǔ)與大客戶協(xié)作中的損失，在原材料的采購(gòu)和供應(yīng)方面，也采取與大客戶同樣的方式，盡可能將自身的成本和壓力轉(zhuǎn)移給更上游的供應(yīng)商，從而導(dǎo)致上游供應(yīng)商的供貨積極性不高，不僅沒有解決存在的問題，反而增加了供應(yīng)的不確定性因素。

    五、結(jié)束語

第7篇：供應(yīng)鏈生產(chǎn)計(jì)劃范文

經(jīng)?？吹降默F(xiàn)象是：同樣的人，在不同的企業(yè)，他們的個(gè)人業(yè)績(jī)是不一樣的；同行業(yè)的企業(yè)，客戶類似，做的產(chǎn)品可能也是一樣的，業(yè)務(wù)流程、用的ERP系統(tǒng)可能都差不多。有的企業(yè)賺錢，有的企業(yè)卻不賺錢。

相信在其中是“人”的問題在發(fā)揮作用。再好的流程，沒有“人”去執(zhí)行，可能也做不出“好業(yè)績(jī)”來。

經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)告訴我們，在制造業(yè)的集成供應(yīng)鏈與物流管理中。“人”的作用是非常重要的。

這里所指的“人”不是具體指哪一個(gè)人，而主要是指人所在的組織結(jié)構(gòu)以及人在組織結(jié)構(gòu)中的角色與責(zé)任。另外還包括人所處的企業(yè)文化環(huán)境。

圖1是典型的制造業(yè)集成供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)圖，它與傳統(tǒng)的公司組織結(jié)構(gòu)的區(qū)別在于：

1　計(jì)劃是相對(duì)獨(dú)立的

這是符合SCOR的要求的。在SCOR流程中。第一個(gè)就是P-計(jì)劃。在這個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、庫存計(jì)劃被獨(dú)立到一個(gè)部門，而不是像傳統(tǒng)的公司，采購(gòu)計(jì)劃員歸采購(gòu)部管，生產(chǎn)計(jì)劃員歸生產(chǎn)部門管。

我們知道，把流程分為計(jì)劃層、管理層、善后處理層，之所以這樣分，是因?yàn)橛?jì)劃與執(zhí)行根本就是兩回事。例如生產(chǎn)部門自己做生產(chǎn)計(jì)劃，有可能想做多少就做多少；采購(gòu)部門自己做采購(gòu)計(jì)劃，想買多少就買多少，而且通常只會(huì)多買，不會(huì)少買。更重要的是，計(jì)劃“玩”的是數(shù)字，是謀略，而執(zhí)行就是讓你干什么就干什么。計(jì)劃與采購(gòu)需要不同素質(zhì)和能力的人。我們希望采購(gòu)員是談判專家，這種人一般應(yīng)是外向型人才。而計(jì)劃員則必須要踏踏實(shí)實(shí)地和數(shù)字打交道，因此，對(duì)數(shù)字比較敏感的人適合做計(jì)劃員，而不是由外向型的談判專家來計(jì)劃企業(yè)的未來。

計(jì)劃的獨(dú)立性就如同國(guó)家司法的獨(dú)立性一樣重要。

2　單獨(dú)設(shè)立了庫存計(jì)劃員職位

庫存計(jì)劃員的主要職責(zé)是監(jiān)督。很多公司是不設(shè)這個(gè)職位的。

3　把采購(gòu)分為兩部分

一部分是下單采購(gòu)，即PROCUREMENT，另一部分是外包采購(gòu)，即SOURCING。

采購(gòu)的主要任務(wù)是談判。PROCUREMENT主要是根據(jù)工廠的MRP來談判DELIVERY，即交貨方面的事務(wù)；SOURCING是根據(jù)設(shè)計(jì)BOM尋找合適的供應(yīng)商，并談判品質(zhì)、價(jià)格、交貨與運(yùn)輸條款等業(yè)務(wù)。他們談判的內(nèi)容不同，所以對(duì)他們的素質(zhì)以及任職資格的要求也不同。SOURCING的采購(gòu)員要求必須“懂技術(shù)”，必須對(duì)所要采購(gòu)的物料具備足夠的商品知識(shí)。并能夠處理與物料相關(guān)的一些技術(shù)問題。業(yè)界通常尋找那些具有理工科背景，最好是做過研發(fā)、技術(shù)支持或品質(zhì)的人。而對(duì)下單采購(gòu)員則沒有這樣高的要求。

把采購(gòu)分開的好處是能夠讓不同的采購(gòu)員運(yùn)用不同的能力做不同的事；同時(shí)。在杜絕采購(gòu)賄賂方面也會(huì)起到一定作用。

4　生產(chǎn)部點(diǎn)線向供應(yīng)鏈管理經(jīng)理匯報(bào)工作

在“一切為了生產(chǎn)”的年代，或在那些“生產(chǎn)是老大”的公司，供應(yīng)鏈與物流管理的相關(guān)職能往往被分解到生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等各個(gè)部門中，成為附屬部門。而這個(gè)組織結(jié)構(gòu)正好相反，把生產(chǎn)作為供應(yīng)鏈管理的一部分，這與需求與供應(yīng)鏈管理的流程是一致的。生產(chǎn)作為一個(gè)典型的執(zhí)行部門，從供應(yīng)鏈管理流程角度，它只是對(duì)內(nèi)采購(gòu)的管理而已，也就是說生產(chǎn)是為供應(yīng)鏈服務(wù)的。

當(dāng)然，這種組織結(jié)構(gòu)不一定是最好的。但很多企業(yè)的業(yè)績(jī)不好。除了流程的問題之外，組織結(jié)構(gòu)是個(gè)大問題。

1　庫存控制就是倉(cāng)庫管理嗎?

庫存控制與倉(cāng)庫管理有關(guān)。但絕不僅僅是倉(cāng)庫管理。庫存控制的真正定義應(yīng)是在保證給客戶及時(shí)交貨的前提下，如何降低庫存(持有成本)，提高庫存周轉(zhuǎn)率。

在英語中，庫存控制稱為Inventory Control。而倉(cāng)庫管理稱為Warehousing＆Storing Management。倉(cāng)庫管理是庫存控制的一個(gè)重要的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。

要實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的及時(shí)交貨，并盡可能提高庫存周轉(zhuǎn)率，從而提高制造業(yè)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)效率。需要供應(yīng)鏈管理的各個(gè)職能部門的積極參與。包括銷售、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流運(yùn)輸、ERP等。

2　什么是庫存周轉(zhuǎn)率?

庫存周轉(zhuǎn)率實(shí)際是一個(gè)財(cái)務(wù)概念，反應(yīng)的是用于庫存這個(gè)流動(dòng)資產(chǎn)的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)效率。直觀地理解就是原材料一年周轉(zhuǎn)了多少次。

庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)越高。說明現(xiàn)金利用效率越高。

3　上TERP系統(tǒng)就一定能降低庫存嗎?

ERP可以幫助降低庫存，但不一定是“一定”會(huì)降低庫存。

理論上按照MRP的邏輯。企業(yè)通過按需采購(gòu)，按需生產(chǎn)/出貨，可以把庫存降低。但實(shí)際上企業(yè)的庫存管理是非常復(fù)雜的技術(shù)問題，牽扯到整個(gè)需求與供應(yīng)鏈的管理流程、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定與執(zhí)行效果。

4　庫存到底是什么?

庫存既不是一種“浪費(fèi)”，也不是“為應(yīng)付需求波動(dòng)而建立的儲(chǔ)備”。庫存是需求與供應(yīng)鏈管理流程的“粘結(jié)劑”。不正常的庫存積壓是整個(gè)需求與供應(yīng)鏈流程管理不協(xié)調(diào)的產(chǎn)物。

5　如何解決庫存問題以提高庫存周轉(zhuǎn)率?

不可以簡(jiǎn)單地說庫存就是放在倉(cāng)庫里的存貨。至少不應(yīng)把庫存問題與組織中某個(gè)個(gè)體的表現(xiàn)直接聯(lián)系起來。解決庫存問題的根本原則是解決需求與供應(yīng)鏈管理中的流程不協(xié)調(diào)問題。當(dāng)然還涉及公司的組織結(jié)構(gòu)問題。流程與組織結(jié)構(gòu)的問題解決了，加上合適的工具，理論上庫存可以達(dá)到無限小，庫存周轉(zhuǎn)率可以無限大。

6　如何做到“零庫存”?

從來就沒有真正的“零庫存”，只能把庫存做到盡可能低。

既然庫存是需求與供應(yīng)鏈管理流程的“粘結(jié)劑”，就不能只考慮自己的庫存。還要考慮供應(yīng)商、客戶，甚至包括供應(yīng)商的供應(yīng)商、客戶的客戶的庫存。這條線就是庫存。這條線不能太粗。也不能太細(xì)，太粗了大家扛不動(dòng)。太細(xì)就會(huì)斷。

7　JIT與庫存控制的關(guān)系是什么?

JIT是精益生產(chǎn)中的理念，具體實(shí)現(xiàn)方式是看板。

看板最早起源于內(nèi)部生產(chǎn)原材料、半成品的庫存流轉(zhuǎn)控制，逐漸引申到對(duì)供應(yīng)商物料的控制。看板的局限性在于它只適應(yīng)于生產(chǎn)、需求比較穩(wěn)定的流程作業(yè)情況。外部JIT的實(shí)現(xiàn)是大多數(shù)企業(yè)無法做到的。

8　JIT與ERP水火不相容嗎?

JIT與ERP并非水火不容。之所以有這種說法是因?yàn)楹芏嗳说慕?jīng)驗(yàn)、經(jīng)歷的局限性。實(shí)踐證明，JIT與ERP的聯(lián)合運(yùn)營(yíng)可以相互取長(zhǎng)補(bǔ)短，尤其體現(xiàn)在庫存控制方面。其結(jié)合的效果非常好。

9　VMI是怎么回事?

VMI(供應(yīng)商管理庫存)考慮的是供應(yīng)鏈管理?xiàng)l件下的庫存控制。但并不是所有企業(yè)都可以做VMI。大多數(shù)企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)VMI。這里除了技術(shù)問題(如信息技術(shù)、流程設(shè)計(jì)等)，最關(guān)鍵的就是對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力。

10　JMI是怎么回事?

JMI(聯(lián)合庫存管理)是在VMI基礎(chǔ)上的一種發(fā)展，強(qiáng)調(diào)3PL的參與。JMI的核心是供應(yīng)商、3PL、廠商、客戶共同聯(lián)合起來，管理整個(gè)需求與供應(yīng)鏈的節(jié)點(diǎn)庫存。

11　CPFR與JMI的關(guān)系是什么?

如果說VMI是庫存控制的具體表現(xiàn)形式，CPFR(聯(lián)合計(jì)劃、預(yù)測(cè)與庫存補(bǔ)充)則是一種更高的理念。它更強(qiáng)調(diào)在計(jì)劃、預(yù)測(cè)、庫存補(bǔ)充方面的聯(lián)合，具體表現(xiàn)是：需求與供應(yīng)鏈任何一個(gè)節(jié)點(diǎn)的庫存都是供需雙方共同決定的結(jié)果。

12　企業(yè)實(shí)際庫存控制的難點(diǎn)在哪里?

通常在于：銷售是老大、高層不重視、沒人懂、SCM經(jīng)理或物流經(jīng)理地位地下、沒有合適的工具(如ERP、MIS等系統(tǒng))、企業(yè)文化不好。

第8篇：供應(yīng)鏈生產(chǎn)計(jì)劃范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈軟件模型；VMI架構(gòu)；Map/Reduce；Agent

中圖分類號(hào)：TP315

1 相關(guān)工作

1.1 云計(jì)算與Map/Reduce

隨著互聯(lián)網(wǎng)信息化和數(shù)據(jù)量的快速發(fā)展，各領(lǐng)域需要處理的數(shù)據(jù)規(guī)模已上升為海量級(jí)，同時(shí)對(duì)數(shù)據(jù)的處理效率也提出了更高的要求。在這種情況下，“云計(jì)算”應(yīng)運(yùn)而生。云計(jì)算是由大量計(jì)算機(jī)組成的集群，分布式資源虛擬化資源池模式，用戶能夠以并行通信的方式按需求獲取計(jì)算能力、存儲(chǔ)空間和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，從而提供高性價(jià)比的商業(yè)計(jì)算模式。云計(jì)算的特點(diǎn)是海量的分布式數(shù)據(jù)，大量的并行處理任務(wù)，而傳統(tǒng)的并行編程模型，如MPI在使用過程中具有一定的局限性，客觀上需要一種新型并行編程框架。Map/Reduce正是一種使用方便的并行編程框架，可以很大程度上降低并行系統(tǒng)的設(shè)計(jì)難度，用戶在處理大規(guī)模數(shù)據(jù)時(shí)可以把主要精力集中在Map函數(shù)和Reduce函數(shù)設(shè)計(jì)上，而不需要關(guān)注并行計(jì)算系統(tǒng)的底層實(shí)現(xiàn)問題。正是基于這些特性Map/Reduce已成為云計(jì)算平臺(tái)上的主流編程模型[1，2]。

1.2 供應(yīng)鏈與VMI庫存管理

供應(yīng)鏈管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)過程，通過控制企業(yè)之間資源的流動(dòng)，完成物料的采購(gòu)、物品的生產(chǎn)、庫存管理到商品銷售到終端銷售者手中這一完整的工作流程。供應(yīng)鏈管理通過對(duì)企業(yè)資源流動(dòng)的控制，對(duì)降低企業(yè)成本、提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效益具有重要意義。庫存管理是供應(yīng)鏈管理的重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)生產(chǎn)、計(jì)劃和控制的基礎(chǔ)。為降低企業(yè)庫存成本各種庫存管理模式應(yīng)運(yùn)而生，其中以供應(yīng)商庫存管理（Vendor Managed Inventory，VMI）最為普遍。VMI由用戶和供應(yīng)商共同協(xié)商制定庫存控制協(xié)議，把用戶庫存的決策權(quán)交由供應(yīng)商，客戶從庫存成本中解放出來；供應(yīng)商根據(jù)零售商的反饋的銷售信息以及現(xiàn)有庫存水平預(yù)測(cè)市場(chǎng)的需求變化，以及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃，減少庫存量積壓?jiǎn)栴}，靈活的響應(yīng)市場(chǎng)需求變化[3]。

1.3 工作流過程管理

工作流是一個(gè)綜合的活動(dòng)，指一類能夠完全自動(dòng)執(zhí)行的經(jīng)營(yíng)過程，根據(jù)一系列過程規(guī)則，將文檔、信息或任務(wù)在不同的執(zhí)行者之間進(jìn)行傳遞與執(zhí)行[4，5]。工作流技術(shù)是工作流管理系統(tǒng)的核心，通過對(duì)業(yè)務(wù)過程的建模，實(shí)現(xiàn)工作流指令的自動(dòng)執(zhí)行，完成對(duì)工作流過程的控制。工作流管理技術(shù)能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)用戶業(yè)務(wù)活動(dòng)的管理，但是對(duì)于涉及多用戶的交互活動(dòng)缺少適應(yīng)性，引入Agent技術(shù)則可以降低工作流耦合度，同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間信息的靈活傳遞。

1.4 結(jié)合的必要性

供應(yīng)鏈的本質(zhì)是促進(jìn)各類型企業(yè)之間資源利用的合理化以及業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化，使用更低的成本滿足供應(yīng)鏈各節(jié)用戶的需求。隨著云計(jì)算服務(wù)的蓬勃發(fā)展，供應(yīng)鏈的全球化運(yùn)營(yíng)已是大勢(shì)所趨[6]?；谠破脚_(tái)，服務(wù)供應(yīng)商不需要為每個(gè)商業(yè)伙伴開發(fā)獨(dú)特的解決方案，用戶能夠以更低軟硬件投資獲得更高效的供應(yīng)鏈服務(wù)，而且基于規(guī)?；?yīng)，可以降低中小型企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)部署的門檻[7]?；谠朴?jì)算平臺(tái)的供應(yīng)鏈軟件架構(gòu)研究是一個(gè)嶄新的方向，具有重要的研究意義。庫存管理是企業(yè)生產(chǎn)、計(jì)劃和控制的基礎(chǔ)，是供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的重要子系統(tǒng)，目前常見的VMI解決方案是基于多Agent的工作流的庫存管理，VMI庫存系統(tǒng)的工作流程可以描述為通過訂單驅(qū)動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)，而對(duì)多個(gè)用戶訂單處理具有一定的并行處理空間，因此可以結(jié)合Map/Reduce并行編程框架設(shè)計(jì)基于并行處理的VMI庫存管理系統(tǒng)。

2 基于云計(jì)算的供應(yīng)鏈系統(tǒng)架構(gòu)

傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈模型由原材料供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和終端客戶構(gòu)成，物流、資金流和信息流在供應(yīng)鏈上下游動(dòng)態(tài)游動(dòng)。供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間通常是異構(gòu)的，企業(yè)的信息相對(duì)孤立，從云計(jì)算的角度來看這些構(gòu)成了云服務(wù)的端需求。由傳統(tǒng)供應(yīng)鏈軟件過渡到“云”端供應(yīng)鏈的關(guān)鍵是傳統(tǒng)資源如何抽象為云端資源，所以基于云服務(wù)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)的關(guān)鍵功能是分布式資源的抽象與虛擬化、云計(jì)算服務(wù)的封裝與調(diào)度。從業(yè)務(wù)流程的角度來看供應(yīng)鏈的云端轉(zhuǎn)化應(yīng)包括數(shù)據(jù)的采集、資源整合、服務(wù)的定制、資源的調(diào)度等功能模塊。結(jié)合云計(jì)算與SOA架構(gòu)模型，“云”端供應(yīng)鏈系統(tǒng)架構(gòu)自下而上可以描述為四層模型：物理資源層、虛擬資源池層、云服務(wù)層、SOA架構(gòu)層，其中SOA架構(gòu)層也可以分解為接口層與訪問層。

物理資源層是整個(gè)軟件體系架構(gòu)中資源的物理實(shí)體，由供應(yīng)鏈上異構(gòu)的分布式數(shù)據(jù)源組成；通過各種掃描設(shè)備、傳感器把物理資源信息匯集到云平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈分布式物理資源的采集過程。資源池層是對(duì)物理資源的虛擬化封裝過程，通過接口屏蔽技術(shù)、數(shù)據(jù)格式轉(zhuǎn)換和語義解析將各種異構(gòu)的物理資源封裝為可供全局訪問的云資源，并以透明一致的方式提供給平臺(tái)的上一層使用。服務(wù)層是“云”供應(yīng)鏈體系架構(gòu)的核心部分，是實(shí)現(xiàn)服務(wù)定制與管理的功能模塊，具體可以劃分四大部分，用戶管理、安全管理、資源管理、任務(wù)管理。其中任務(wù)管理是云端服務(wù)調(diào)度的核心，通過映射管理、任務(wù)調(diào)度、任務(wù)執(zhí)行實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的核心功能，包括供應(yīng)鏈的流程管理、資源整合、工作流執(zhí)行等核心服務(wù)。SOA架構(gòu)層通過接口技術(shù)、服務(wù)技術(shù)降低軟件的耦合度，其中接口層為各類用戶提供統(tǒng)一的接口路徑，屏蔽了硬件細(xì)節(jié)，為用戶提供接入、格式轉(zhuǎn)換服務(wù)。服務(wù)面向供應(yīng)鏈上的企業(yè)用為，通過服務(wù)技術(shù)實(shí)現(xiàn)鏈上用戶通過云平臺(tái)各種服務(wù)請(qǐng)求。

3 基于并行系統(tǒng)的VMI庫存管理系統(tǒng)

3.1 VMI庫存管理工作流分析

隨著面向Agent的軟件工程的提出與進(jìn)一步發(fā)展，Agent已經(jīng)成為一種開發(fā)復(fù)雜軟件的新方法。由于Agent是一個(gè)多線程的并發(fā)系統(tǒng)，每個(gè)是松散耦合的結(jié)構(gòu)，是用Agent技術(shù)可以增加系統(tǒng)的靈活性與健壯性[8]。供應(yīng)鏈的工作流管理通常包括訂單管理、供需計(jì)劃管理、生產(chǎn)計(jì)劃管理、庫存管理、銷售管理和運(yùn)輸管理等活動(dòng)。供應(yīng)鏈上各企業(yè)之間的交互主要通過一系列的訂單來銜接，如用戶訂單、采購(gòu)訂單、運(yùn)輸訂單等。根據(jù)這些活動(dòng)特點(diǎn)和過程特性，基于的多Agent的供應(yīng)鏈工作流管理模型，通常有工作流管理與Agent組成，其中Agent分為兩個(gè)邏輯層，工作流agent管理層、工作流Agent執(zhí)行層，每一層由系列的子Agent的構(gòu)成。管理層Agent主要負(fù)責(zé)對(duì)計(jì)劃活動(dòng)過程的控制，完成企業(yè)的計(jì)劃任務(wù)、控制任務(wù)；而執(zhí)行層Agent則是負(fù)責(zé)具體企業(yè)任務(wù)的執(zhí)行。

VMI庫存管理的特點(diǎn)是，補(bǔ)貨策略由用戶的請(qǐng)求及預(yù)測(cè)的消費(fèi)需求共同決定，VMI的運(yùn)作有兩個(gè)重要組成部分，需求預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨策略。消費(fèi)需求的預(yù)測(cè)需要供應(yīng)商掌握用戶的銷售信息及庫存信息，庫存的實(shí)際決策者與擁有者轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)商；而補(bǔ)貨策略則需要在供應(yīng)商與用戶共同制定協(xié)議下由供應(yīng)商來執(zhí)行。基于這些分析，可以得出VMI供應(yīng)商庫存管理系統(tǒng)領(lǐng)域需求框架可以展開為 ：庫存協(xié)議維護(hù)、VMI庫存臺(tái)帳維護(hù)、庫存控制參數(shù)維護(hù)、托付訂單處理、連續(xù)補(bǔ)貨處理、交貨處理[9]。

VMI的主體工作流程可以描述為：托付訂單――托付訂單處理――連續(xù)補(bǔ)貨計(jì)劃――交貨處理，這一工作流體現(xiàn)了用戶需求的提出到供應(yīng)商發(fā)貨這一整個(gè)過程。供應(yīng)鏈系統(tǒng)使用訂單來推動(dòng)供上下游各企業(yè)之間的業(yè)務(wù)流程，而供應(yīng)鏈上具有多個(gè)用戶，每個(gè)用戶都會(huì)不同的訂單請(qǐng)求，對(duì)這一系列訂單的處理的過程具有一定的并行處理空間。因此，可以使用基于并行原理的Map/Reduce模型，降低用戶的訂單處理的復(fù)雜度，提高訂單處理的效率。

3.2 VMI庫存管理并行化分析

一個(gè)基于Agent工作流的VMI庫存管理系統(tǒng)通常由系統(tǒng)層和實(shí)體層組成，實(shí)體層包括供應(yīng)商實(shí)體Agent和零售商實(shí)體Agent。各零售商實(shí)體Agent會(huì)向服務(wù)器定期反饋銷售信息，工作流服務(wù)器控制供應(yīng)商實(shí)體Agent的生產(chǎn)計(jì)劃，名字服務(wù)器用于實(shí)體Agent的注冊(cè)、初始化，供應(yīng)商Agent和零售商Agent相互協(xié)商制定具體的庫存控制參數(shù)，Agent工作流服務(wù)器處理需求預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨計(jì)劃。其中零售商實(shí)體的托付訂單請(qǐng)求數(shù)據(jù)以及供應(yīng)商實(shí)體生產(chǎn)計(jì)劃的分發(fā)數(shù)據(jù)給都需要通過并行工作單元處理。

以用戶的托付訂單為例，用戶對(duì)商品需求的托付訂單的形成是通過連續(xù)或定期檢查VMI臺(tái)帳系統(tǒng)來確定是否需要對(duì)用戶庫存進(jìn)行補(bǔ)貨，同時(shí)也會(huì)依據(jù)用戶庫存的歷史消耗數(shù)據(jù)以及庫存控制參數(shù)來預(yù)測(cè)用戶對(duì)物品的需求，形成預(yù)測(cè)需求量，同時(shí)用戶也可以主動(dòng)向供應(yīng)商發(fā)出補(bǔ)貨訂單。零售商實(shí)體Agent通過托付訂單提出對(duì)某件商品的需求信息，工作流服務(wù)器處理托付訂單之后會(huì)根據(jù)商品信息將生產(chǎn)訂單分發(fā)給適合的供應(yīng)商實(shí)體Agent，多個(gè)供應(yīng)鏈實(shí)體之間的托付訂單請(qǐng)求與生產(chǎn)訂單分發(fā)的處理過程為并行化工作提供了天然的契合條件。供應(yīng)鏈實(shí)體通過并行處理單元向Agent工作流服務(wù)器傳遞訂單信息，而并行處理單元?jiǎng)t是使用Map/Reduce并行編程框架屏蔽了并行處理的底層細(xì)節(jié)。托付訂單的格式可以描述為以下形式：

托付訂單：（訂單號(hào)，物品編號(hào)，訂貨數(shù)量，優(yōu)先級(jí)，交貨日期，交貨地點(diǎn)……）。

對(duì)于Map/Reduce并行處理單元來說物品編號(hào)是關(guān)鍵字，商品數(shù)量可以作為的統(tǒng)計(jì)。訂單數(shù)據(jù)在Map/Reduce中均匹配為對(duì)的形式，即，K表示商品編號(hào)，V表示商品數(shù)量或者交貨日期等數(shù)據(jù)。對(duì)供應(yīng)鏈訂單數(shù)據(jù)的處理流程可以按如下所示：

Map： list

Reduce： list

輸入數(shù)據(jù)塊的分割Split可以按照零售商的地理位置區(qū)域來劃分，分割后的數(shù)據(jù)塊經(jīng)過等數(shù)量的Map工作機(jī)按商品編號(hào)關(guān)鍵字統(tǒng)計(jì)訂貨數(shù)量產(chǎn)生中間結(jié)果List表，再經(jīng)過Reduce工作機(jī)對(duì)中間結(jié)果進(jìn)行規(guī)約產(chǎn)生歸約后的訂單，最后把處理后的托付訂單交由Agent工作流服務(wù)器處理，由工作流服務(wù)器現(xiàn)有庫存信息以及控制控制參數(shù)確定后續(xù)的庫存管理計(jì)劃。

4 總結(jié)

企業(yè)信息化的發(fā)展必然會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈軟件遷移到云平臺(tái)上，本文提出基于云服務(wù)平臺(tái)的供應(yīng)鏈軟件架構(gòu)模型具有一定的前瞻性，在基于多Agent工作流管理的VMI庫存管理系統(tǒng)中引入Map/Reduce編程框架為云計(jì)算在供應(yīng)鏈中的具體應(yīng)用提供了一種可選方案，在以后的研究中具有很大的參考意義。

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第9篇：供應(yīng)鏈生產(chǎn)計(jì)劃范文

關(guān)鍵詞：生產(chǎn)管理信息系統(tǒng) 理論基礎(chǔ) 設(shè)計(jì)分析

本文研究的背景：我國(guó)企業(yè)由于對(duì)信息化建設(shè)重視不足，導(dǎo)致企業(yè)員工工作量大、工作的時(shí)間也比較長(zhǎng)、財(cái)力與物力耗費(fèi)比較厲害，所以非常需要一個(gè)信息化的生產(chǎn)管理系統(tǒng)。對(duì)于大部分中國(guó)企業(yè)，在競(jìng)爭(zhēng)激烈、核心技術(shù)含量較低、依靠大批量生產(chǎn)降低運(yùn)作成本才能夠盈利的行業(yè)中，提高供應(yīng)鏈協(xié)作水平對(duì)企業(yè)是至關(guān)重要的。

本文的研究目的：主要是為了解決一般企業(yè)生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)系統(tǒng)在供應(yīng)鏈模式下存在的不足之處，擬解決的主要問題為：

（1）供應(yīng)鏈對(duì)企業(yè)生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)的影響和要求研究

（2）基于供應(yīng)鏈的生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與系統(tǒng)模塊方案設(shè)計(jì)

（3）從供應(yīng)鏈協(xié)作角度，分析設(shè)計(jì)的供應(yīng)鏈模式生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)的實(shí)施方法，為實(shí)際應(yīng)用提供解決方法。

本文研究的意義：是近些年來，由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的全球化及信息技術(shù)快速發(fā)展，企業(yè)所面臨的問題越來越復(fù)雜，各個(gè)產(chǎn)業(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)境變化相當(dāng)大，這其中包括：貿(mào)易壁壘的降低、信息技術(shù)的飛速發(fā)展，信息流通的進(jìn)步、金融市場(chǎng)的自由化等。企業(yè)為了從粗放型向集約型的轉(zhuǎn)變，優(yōu)化調(diào)整所在的區(qū)域經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，加快進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，提高自身的市場(chǎng)生存能力和競(jìng)爭(zhēng)能力，應(yīng)用供應(yīng)鏈模式下的生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)變得尤為重要。

在供應(yīng)鏈生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)方案的制定過程之中，我們需要用到很多概念，如：生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)的概念，供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的概念，虛擬企業(yè)的概念等。首先我們需要對(duì)這些系統(tǒng)和概念的發(fā)展和現(xiàn)狀進(jìn)行了解。

生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)，它是一個(gè)整合企業(yè)的內(nèi)部信息的管理系統(tǒng)。此系統(tǒng)是一個(gè)面向財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)的信息系統(tǒng)，其主要職能是資源的整合和規(guī)劃，包括采購(gòu)，生產(chǎn)，配送，管理和降低業(yè)務(wù)成本，后來又增加了人力資源的管理。它利用計(jì)算機(jī)技術(shù)，集中管理企業(yè)的物質(zhì)流，資金流和信息流，把企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要和客戶需求有效整合在一起，并且利用供應(yīng)鏈資源，幫助企業(yè)管理層解決產(chǎn)品成本問題，提高生產(chǎn)作業(yè)效率，合理分配企業(yè)資金，這使它成為一種可以按用戶需求進(jìn)行生產(chǎn)管理的新的管理方法。

從某種程度上來說，供應(yīng)鏈可以被定義成一種連續(xù)地、存在順次相互依存關(guān)系的交易系統(tǒng)鏈，它可以被看作由商業(yè)合作伙伴構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，它生產(chǎn)組裝中 間物料為最終產(chǎn)品，并且把最終產(chǎn)品出售給消費(fèi)者。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)復(fù)雜的企業(yè)合作系統(tǒng)，一般它涉及到多個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)，包括物流活動(dòng)以及從物料階段到交付產(chǎn)品階段的整個(gè)過程。有資料顯示，通過供應(yīng)鏈企業(yè)間更多的信息共享，可以有效縮短生產(chǎn)的提前期，降低企業(yè)庫存，精確化生產(chǎn)計(jì)劃，加快產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)周期，縮短履行訂單的周期。