供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)計(jì)劃精選(九篇)

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第1篇：供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)計(jì)劃范文

關(guān)鍵詞：公鐵聯(lián)運(yùn)；貨運(yùn)集裝化；項(xiàng)目管理

中圖分類(lèi)號(hào)：F506 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

Abstract： Due to the need of loading and unloading conversion for rail and road united transportation， efficiency and cost of the logistics conversion process is sensitive for logistics companies. Current human handling mode cannot meet common rail and road united transport graducally； part of the shipment must carry out unitized transport with loading machines. It is a high efficiency， low-cost model of transport after the unitized goods being loaded and transported. More benefit from unitized transport can be gotten by standard logistics operation， especially for goods with neatly same origin and destination. For some logistics companies， unitized transport is a kink of new business， and must be extended to the whole logistics chain. So the project management method is used for the whole unitized logistics operation design in internal operation management of a logistics company.

Key words： rail and road combined transport； concentratedly loading for goods transport； project management

在公鐵聯(lián)運(yùn)的物流過(guò)程中，運(yùn)輸是主要的物流活動(dòng)，運(yùn)輸過(guò)程中需進(jìn)行兩次公路、鐵路轉(zhuǎn)換，換裝作業(yè)是完成兩次轉(zhuǎn)換的必要物流作業(yè)環(huán)節(jié)，并在一定情況下限制整個(gè)物流過(guò)程的效率和質(zhì)量。目前，在換裝作業(yè)過(guò)程中人力裝卸成本越來(lái)越高，裝卸效率低下、裝卸質(zhì)量不高的問(wèn)題日益突出。因此，對(duì)于具備條件的貨物，物流全程實(shí)施集裝化是必然的趨勢(shì)。雖然發(fā)展趨勢(shì)如此，物流企業(yè)實(shí)施集裝化作業(yè)卻需要整個(gè)供應(yīng)鏈上各方企業(yè)的通力合作，實(shí)施起來(lái)并不容易。

1 現(xiàn) 狀

項(xiàng)目管理是二戰(zhàn)之后發(fā)展起來(lái)的一種管理方式，指在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用專(zhuān)門(mén)的知識(shí)、技能、工具和方法，使項(xiàng)目能夠在有限資源限定條件下，實(shí)現(xiàn)或超過(guò)設(shè)定的需求和期望，包括策劃、進(jìn)度計(jì)劃和維護(hù)項(xiàng)目的進(jìn)展。

對(duì)于物流公司而言，開(kāi)展一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)、推行一種新的管理模式或者實(shí)施一項(xiàng)新的生產(chǎn)技術(shù)，十分符合項(xiàng)目管理的特點(diǎn)。例如要由團(tuán)隊(duì)和組織機(jī)構(gòu)來(lái)完成，受制于有限的資源，遵循某種工作程序，需要計(jì)劃、執(zhí)行、控制，受限于一定時(shí)間內(nèi)等。隨著第三方物流的發(fā)展，物流企業(yè)需要足夠的靈活性和應(yīng)變能力才能適應(yīng)市場(chǎng)細(xì)分和多樣化的客戶(hù)需求。這就需要物流企業(yè)一定程度上實(shí)施臨時(shí)性和開(kāi)放性的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，這正是項(xiàng)目管理的重要特點(diǎn)。

目前，很多物流公司并未把日常的物流作業(yè)活動(dòng)與提供特定物流服務(wù)活動(dòng)也就是物流項(xiàng)目活動(dòng)進(jìn)行區(qū)分。日常物流作業(yè)活動(dòng)一般按服務(wù)內(nèi)容組成職能部門(mén)，并由它們分別負(fù)責(zé)運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、包裝和其他物流作業(yè)，物流項(xiàng)目活動(dòng)一般按共同合作原則去組織由運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、包裝等專(zhuān)業(yè)人員組成的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)共同開(kāi)展作業(yè)。二者采用的管理方法也不同，前者依靠基于職能部門(mén)管理的方法，強(qiáng)調(diào)職能管理與指揮命令；后者依靠基于活動(dòng)和過(guò)程的管理方法，強(qiáng)調(diào)集成管理與平等合作。

2 某公司項(xiàng)目管理式運(yùn)營(yíng)設(shè)計(jì)和嘗試

以下是某公司開(kāi)展的一項(xiàng)物流項(xiàng)目，初步進(jìn)行了項(xiàng)目設(shè)計(jì)，以白糖的公鐵聯(lián)運(yùn)為背景，開(kāi)展糖類(lèi)等快速消費(fèi)品的物流全程集裝化運(yùn)營(yíng)，本文僅列出了方案中的部分內(nèi)容。

2.1 集裝器具選擇

成都市每年消耗白糖約30多萬(wàn)噸，用于制造飲料、食品等產(chǎn)品，其中大部分白糖產(chǎn)自云南昆明，經(jīng)由鐵路運(yùn)至成都。某公司每年承擔(dān)了約5萬(wàn)噸運(yùn)量，這些白糖通過(guò)鐵路整車(chē)從運(yùn)至成都，經(jīng)該公司倉(cāng)儲(chǔ)和配送后送至終端客戶(hù)，全程為公鐵聯(lián)運(yùn)。目前這些白糖采用50kg袋裝，物流全程采用原產(chǎn)品包裝，裝卸搬運(yùn)過(guò)程主要依靠人工完成，勞動(dòng)強(qiáng)度大，效率低、費(fèi)用高、安全性差、易發(fā)生貨差貨損。

針對(duì)上述情況，結(jié)合物流全程集裝化運(yùn)營(yíng)理念與方法，提出改進(jìn)方案如下：

采用集裝吊帶（又稱(chēng)噸袋）對(duì)50kg/袋的白糖進(jìn)行再次打包，以18袋為一個(gè)物流作業(yè)單元，公鐵聯(lián)運(yùn)全程采用叉車(chē)進(jìn)行裝卸搬運(yùn)作業(yè)，叉車(chē)每次裝卸搬運(yùn)一個(gè)單元。

2.2 項(xiàng)目效果初步分析

（1）作業(yè)效率

項(xiàng)目實(shí)施后，從發(fā)站改變其包裝方式，經(jīng)歷了裝火車(chē)—卸火車(chē)—入庫(kù)—出庫(kù)—裝汽車(chē)—配送—卸汽車(chē)—入庫(kù)8個(gè)環(huán)節(jié)，全部通過(guò)機(jī)械化作業(yè)，人工裝卸過(guò)程減少90%。以60噸整車(chē)白糖為參照對(duì)機(jī)械作業(yè)和人工作業(yè)兩種作業(yè)方式進(jìn)行了費(fèi)用和作業(yè)時(shí)間測(cè)算（見(jiàn)表1和表2），由產(chǎn)地到客戶(hù)的全程作業(yè)時(shí)間可節(jié)約180min，作業(yè)效率提高1.26倍，共可減少作業(yè)人員32人次。

（2）費(fèi)用節(jié)省

共產(chǎn)生三項(xiàng)費(fèi)用節(jié)?。?/p>

①采用機(jī)械作業(yè)后，物流費(fèi)用大幅降低，每60噸白糖可節(jié)約1 759元。

②每60噸白糖占用倉(cāng)庫(kù)面積由之前36平米減少到28平米，節(jié)約80元。

③經(jīng)測(cè)算，貨物采用集裝吊帶在配送倉(cāng)內(nèi)整齊堆碼后，盤(pán)點(diǎn)理貨的人工費(fèi)用可節(jié)約20%～30%。

（3）技術(shù)安全

采用托盤(pán)袋包裝后貨物基本無(wú)破損，包裝整潔。倉(cāng)庫(kù)堆碼和裝汽車(chē)后穩(wěn)定性強(qiáng)，車(chē)輛行駛平穩(wěn)，貨物無(wú)垮塌的隱患，整體運(yùn)作安全系數(shù)高。項(xiàng)目實(shí)施后需要的作業(yè)技術(shù)簡(jiǎn)單，僅需增加托盤(pán)帶打包作業(yè)和托盤(pán)帶回收作業(yè)，已具備相應(yīng)叉車(chē)作業(yè)技術(shù)。

2.3 項(xiàng)目實(shí)施方案

以下是某公司擬開(kāi)展的糖類(lèi)等快消品的物流全程集裝化運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目實(shí)施方案。

（1）項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)設(shè)置（見(jiàn)表3）

（2）項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃

項(xiàng)目實(shí)施需要一項(xiàng)綜合各生產(chǎn)要素的集成計(jì)劃，本項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃如下（見(jiàn)表4）：

3 項(xiàng)目初步分析

項(xiàng)目管理的一大特征就是具有不確定性和風(fēng)險(xiǎn)性，對(duì)于上述案例，同樣存在各種風(fēng)險(xiǎn)。例如，供應(yīng)鏈生產(chǎn)企業(yè)不愿意配合實(shí)施集裝化，造成項(xiàng)目難以落地，可能的原因有生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)流水性受干擾，企業(yè)需要配置打包人員和叉車(chē)，需要一定場(chǎng)地，出發(fā)作業(yè)時(shí)間有延長(zhǎng)，這些有可能造成生產(chǎn)企業(yè)物流成本增加。這些情況說(shuō)明生產(chǎn)企業(yè)需要參與分配項(xiàng)目帶來(lái)的收益，才會(huì)有合作的動(dòng)機(jī)。再如，生產(chǎn)企業(yè)不愿意物流企業(yè)派員入駐，如果物流企業(yè)無(wú)法派員或完成協(xié)調(diào)工作時(shí)，生產(chǎn)企業(yè)又短期內(nèi)缺乏專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員提供協(xié)助，這些就屬于項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)管理配合方面的問(wèn)題。針對(duì)可能和潛在的風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目設(shè)計(jì)和主導(dǎo)方要制定充分的保障措施或者設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避和分擔(dān)的可能機(jī)制，并設(shè)置項(xiàng)目實(shí)施的試驗(yàn)期。對(duì)已經(jīng)成熟和穩(wěn)定的技術(shù)或管理手段可以上升為企業(yè)制度或內(nèi)部技術(shù)規(guī)范，以推動(dòng)流程重組或調(diào)整，從而進(jìn)一步適應(yīng)新項(xiàng)目的實(shí)施。

某公司在推行這一物流業(yè)務(wù)的時(shí)候已經(jīng)充分考慮到了上述可能問(wèn)題，一方面梳理了自身資源，制定了風(fēng)險(xiǎn)防范預(yù)案，另一方面就是與客戶(hù)進(jìn)行充分溝通，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施帶來(lái)的收益進(jìn)行共享和分配，一定程度上保證了供應(yīng)鏈上各方參與的積極性。

4 結(jié)束語(yǔ)

某公司開(kāi)展該業(yè)務(wù)符合現(xiàn)代物流企業(yè)發(fā)展的集中化戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，也符合當(dāng)前鐵路貨物運(yùn)輸一體化經(jīng)營(yíng)的思路，特別是符合客戶(hù)的實(shí)際需求（該公司已經(jīng)對(duì)客戶(hù)進(jìn)行了調(diào)查，并達(dá)成共識(shí)，簽訂了承運(yùn)合同）。同時(shí)，這種運(yùn)作方式也適用于該公司的其他快銷(xiāo)物品，運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的積累有利于企業(yè)快速擴(kuò)展業(yè)務(wù)。

對(duì)于運(yùn)量較大、發(fā)到較為集中的公鐵聯(lián)運(yùn)貨源，物流實(shí)施全程集裝化作業(yè)是未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，具有明顯社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，然而推廣實(shí)施卻面臨多種困難。目前，物流市場(chǎng)發(fā)展處在上升期，物流企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，物流成本控制是一個(gè)企業(yè)成敗的關(guān)鍵，抓住符合市場(chǎng)需求的物流服務(wù)并成功運(yùn)作必將增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，像某公司采用物流項(xiàng)目管理的方法進(jìn)行公鐵聯(lián)運(yùn)全程物流集裝化運(yùn)營(yíng)，應(yīng)是一種新的經(jīng)營(yíng)思路。這種方式目前在某公司運(yùn)作成功，并逐步在其他類(lèi)似業(yè)務(wù)中拓展，一定程度上驗(yàn)證了這種模式的可行性。

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第2篇：供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)計(jì)劃范文

關(guān)鍵詞：逆向物流；閉環(huán)供應(yīng)鏈；回收渠道

中圖分類(lèi)號(hào)：F25

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1672-3198（2013）14-0062-03

據(jù)文獻(xiàn)顯示，近年來(lái)，越來(lái)越多的學(xué)者開(kāi)始關(guān)注廢舊品的再制造，閉環(huán)供應(yīng)鏈的研究也取得了很大的進(jìn)展。大體主要是從閉環(huán)供應(yīng)鏈的庫(kù)存控制與優(yōu)化、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)和信息管理這幾個(gè)方面來(lái)探討，基本上都是從單個(gè)企業(yè)的角度去分析供應(yīng)鏈的決策。而Savaskan（2004）則從不同回收渠道的角度研究了供應(yīng)鏈中各個(gè)企業(yè)節(jié)點(diǎn)如何做出最優(yōu)決策，并分析比較了不同回收渠道下整個(gè)系統(tǒng)的利潤(rùn)。Shantanu Bhattacharya研究了分散決策和集成決策下零售商向制造商訂購(gòu)新產(chǎn)品和再制造品的最優(yōu)訂購(gòu)數(shù)量和各個(gè)企業(yè)節(jié)點(diǎn)的利潤(rùn)，并得出集成決策下供應(yīng)鏈的整體利潤(rùn)更大，零售商的訂購(gòu)數(shù)量更多，但是通過(guò)供應(yīng)商和制造商的利益共享機(jī)制可以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)。易余胤等分析了在回收渠道和銷(xiāo)售渠道沖突的條件下，閉環(huán)供應(yīng)鏈中的各個(gè)企業(yè)節(jié)點(diǎn)為了最優(yōu)化利潤(rùn)，如何確定自己的銷(xiāo)售價(jià)格、批發(fā)價(jià)格、回收量等，并通過(guò)特定的契約形式來(lái)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)，減少分散決策的損失。從上可以看出閉環(huán)供應(yīng)鏈運(yùn)作問(wèn)題的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題是產(chǎn)品回收過(guò)程中的逆向渠道選擇問(wèn)題。

1 逆向渠道選擇方式以及各自?xún)?yōu)缺點(diǎn)

從上面文獻(xiàn)可以看出，渠道選擇問(wèn)題確實(shí)是閉環(huán)供應(yīng)鏈的一個(gè)重點(diǎn)問(wèn)題。結(jié)合前人的研究我們可以總結(jié)三種比較常見(jiàn)的產(chǎn)品回收方式，第一種方式制造商占主導(dǎo)地位，由制造商M直接從顧客的手中收集廢舊產(chǎn)品，然后將產(chǎn)品重新進(jìn)行再生產(chǎn)；第二種方式是制造商委托零售商進(jìn)行廢舊品的回收，主要通過(guò)零售商S從顧客的手中收集廢舊產(chǎn)品，然后將這些廢舊品以一定價(jià)格賣(mài)給制造商；第三種方式引入第三方，通過(guò)第三方3P回收公司從顧客的手中收集廢舊產(chǎn)品。如圖1所示。

從圖1可以看出，第一種方式是制造商占據(jù)整個(gè)市場(chǎng)的主導(dǎo)地位由制造商直接從顧客手中收集廢舊產(chǎn)品然后直接用于再制造，這是一種很常見(jiàn)的方式與制造商直接采購(gòu)原材料類(lèi)似，在這種方式中，制造商作為主方，負(fù)責(zé)收集廢舊產(chǎn)品，并決定批發(fā)價(jià)格w和產(chǎn)品的退回率t。這時(shí)零售商作為從方，決定產(chǎn)品零售價(jià)格p。這種方式的一個(gè)很常見(jiàn)的例子是著名的復(fù)印機(jī)制造商施樂(lè)，它就免費(fèi)地為其客戶(hù)提供包裝盒，它的這一做法每年為其公司節(jié)約50%左右成年。這樣的例子也很多，比如惠普也是自己從客戶(hù)手中直接回收零部件。這些公司的這種廢舊品回收的做法都使其公司取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。

第二種方式是由制造商委托零售商回收。這種回收方式，零售商便擔(dān)負(fù)著兩重責(zé)任，既要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷(xiāo)售，也要負(fù)責(zé)廢棄產(chǎn)品的回收再利用，在零售商回收了廢舊產(chǎn)品之后會(huì)以一定的價(jià)格出售給制造商，也就是說(shuō)零售商既有產(chǎn)品銷(xiāo)售的功能也有廢舊產(chǎn)品回收商的功能。這種回收方式的優(yōu)點(diǎn)：由于零售商既銷(xiāo)售產(chǎn)品又回收產(chǎn)品，所以這種方式可以有效地利用零售商網(wǎng)絡(luò)，從而可以有效避免對(duì)回收站點(diǎn)的大量投資；同時(shí)，在這種方式中，不需要制造商去回收，因此制造商可以集中自身的設(shè)施設(shè)備和技術(shù)等資源進(jìn)行產(chǎn)品的再制造。這種回收方式的缺點(diǎn)是：由于是零售商回收，所以這種回收中心很難做到及時(shí)準(zhǔn)確地掌握回收的早期信息，不能直接了解消費(fèi)者產(chǎn)品的反饋信息。這種方式的一個(gè)很成功例子是柯達(dá)公司，柯達(dá)利用各地的零售商來(lái)對(duì)其一次性相機(jī)進(jìn)行回收，通過(guò)這種方式，柯達(dá)平均每生產(chǎn)一臺(tái)新相機(jī)都有70%左右是來(lái)自于廢舊品的再利用。

第三種方式是引入第三方，由第三方來(lái)負(fù)責(zé)廢舊物品的回收，然后再以一定價(jià)格賣(mài)給制造商去進(jìn)行再生產(chǎn)。這種回收方式的優(yōu)點(diǎn)：由于回收過(guò)程不需要制造商參與，因此制造商可以減少固定投資，降低成本；第三方一般是專(zhuān)門(mén)的外包服務(wù)公司，所以其專(zhuān)業(yè)化更可靠，因而可以為制造商提供更好的服務(wù)質(zhì)量；第三方專(zhuān)業(yè)性高，所以可以可能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和資源共享，來(lái)降低制造商的回收成本。這種方式在汽車(chē)行業(yè)非常常見(jiàn)，在上世紀(jì)九十年代中期美國(guó)的汽車(chē)制造商就開(kāi)始采用這種方式進(jìn)行零部件回收。

2 回收模型構(gòu)建

基于此，本文構(gòu)建了分散供應(yīng)鏈決策系統(tǒng)模型，其中制造商是Stackelberg領(lǐng)導(dǎo)者，模型主要分析三種回收方式的價(jià)格，回收率和利潤(rùn)。

2.1 參數(shù)解釋

也就是說(shuō)不管在哪一種回收方式下，制造商的銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)都要小于零售商的，這說(shuō)明在完全市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，離最終用戶(hù)越近的成員，越能夠操控市場(chǎng)，也就能夠更多地去謀取利潤(rùn)。我們生活中就存在很多這樣的例子，比如一些大型連鎖零售企業(yè)，像蘇寧電器、聯(lián)華超市等，他們都具備著極強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力，因此他們可以在與供應(yīng)商的談判中表現(xiàn)得十分強(qiáng)勢(shì)就是因?yàn)檫@個(gè)原因。

（4）所有決策進(jìn)行比較發(fā)現(xiàn)集中決策要比其他各種策略的回收水平都高，同時(shí)零售商回收策略也保持了較高的水平，這一現(xiàn)象可能是因?yàn)榱闶凵讨苯佑绊懼枨笏剑S著回收水平提高，用戶(hù)需求會(huì)增加，盡管此時(shí)毛利率水平降低了，但是總體收益仍保持上升趨勢(shì)，因此為了獲得更高的收益水平零售商愿意盡可能多的去回收廢舊品。

（5）隨著回收水平的降低，產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格是不斷上升的，而需求則在逐漸下降。實(shí)際上，廢舊品的回收再利用可以降低新產(chǎn)品的制造成本，所以很多行業(yè)，特別是像電子消費(fèi)品、造紙行業(yè)、印刷設(shè)備行業(yè)等這些行業(yè)都努力進(jìn)行廢舊品的回收再利用，他們的這一做法既是出于環(huán)保和政府政策的考慮，也是經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)使。

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第3篇：供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)計(jì)劃范文

供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理方法，執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶(hù)的物流的計(jì)劃和控制等職能。企業(yè)通過(guò)改善上、下游供應(yīng)鏈關(guān)系，整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。供應(yīng)鏈管理主要涉及四個(gè)主要領(lǐng)域：供應(yīng)、計(jì)劃、物流、需求。本文通過(guò)對(duì)中國(guó)光大銀行濟(jì)南分行的全面調(diào)查以及對(duì)某些資深專(zhuān)業(yè)人士的請(qǐng)教咨詢(xún)，深入細(xì)致地了解分行供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀，分析研究分行在供應(yīng)鏈管理中存在的問(wèn)題及其原因，聯(lián)系當(dāng)今銀行業(yè)內(nèi)外環(huán)境，在更進(jìn)一步分析的基礎(chǔ)上提出可行性建議。

1供應(yīng)鏈總體計(jì)劃及其作用分析

總體計(jì)劃，顧名思義就是有關(guān)全局性的決策，而不是關(guān)于保有庫(kù)存水平的決策。總體計(jì)劃的目的在于滿(mǎn)足需求并使利潤(rùn)最大化。它主要解決兩方面的問(wèn)題：其一，為計(jì)劃期內(nèi)的每一個(gè)時(shí)期制定需求預(yù)測(cè)；其二，為計(jì)劃期內(nèi)的每一個(gè)時(shí)期確定生產(chǎn)水平、庫(kù)存水平和生產(chǎn)能力水平，以使公司利潤(rùn)最大化?？傮w計(jì)劃為生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)提供藍(lán)圖，為制定短期生產(chǎn)和分配決策提供依據(jù)。它使供應(yīng)鏈可以改變資源配置，改變供應(yīng)合同?？傮w計(jì)劃的質(zhì)量對(duì)公司的贏(yíng)利有很大影響。如果現(xiàn)有庫(kù)存和生產(chǎn)能力不能滿(mǎn)足需求，一個(gè)較差的總體計(jì)劃將會(huì)導(dǎo)致銷(xiāo)售和利潤(rùn)的下降。較差的總體計(jì)劃也會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存和生產(chǎn)能力的過(guò)多從而增加成本。所以，總體計(jì)劃是公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的最有力工具。

2信息技術(shù)在供應(yīng)鏈中的作用

物流信息技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用使得供應(yīng)鏈中大量的事務(wù)處理已完全信息化、自動(dòng)化，供應(yīng)鏈中的任何人員在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)都有可能獲得所需要的信息，大大降低了信息的獲得成本，拓寬了信息傳播渠道。目前，世界上廣泛使用的EDI技術(shù)，用于供應(yīng)鏈管理中的商業(yè)數(shù)據(jù)交換，這不僅可以將供應(yīng)商、制造企業(yè)、零售企業(yè)、顧客和銀行連接起來(lái)，可以在供應(yīng)鏈范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)無(wú)紙化貿(mào)易，還可以提高供應(yīng)鏈系統(tǒng)的效率，降低行政管理成本和物流成本，確保了信息獲得的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。供應(yīng)鏈管理是在滿(mǎn)足服務(wù)水平需要的同時(shí)，為了使得系統(tǒng)成本最小而采用的將供應(yīng)商、制造商、倉(cāng)庫(kù)和商店有效地結(jié)合成一體來(lái)生產(chǎn)商品，并把正確數(shù)量的商品在正確的時(shí)間配送到正確地點(diǎn)。在整個(gè)供應(yīng)鏈管理中往往需要置備大規(guī)模的倉(cāng)庫(kù)設(shè)施，因此，為了保證及時(shí)、準(zhǔn)確、安全、經(jīng)濟(jì)地將商品送達(dá)需求者，需要對(duì)現(xiàn)有那些服務(wù)水平低的物流設(shè)施進(jìn)行合理規(guī)劃和技術(shù)改造。應(yīng)用物流信息技術(shù)，物流企業(yè)就可以根據(jù)商品的需求特點(diǎn)與供應(yīng)特點(diǎn)將散置的分屬不同系統(tǒng)的物流設(shè)施資源連接起來(lái)，經(jīng)過(guò)科學(xué)規(guī)劃和重組，發(fā)揮物流設(shè)施和服務(wù)的最大化優(yōu)勢(shì)，提高服務(wù)水平，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈管理有助于企業(yè)在全球范圍內(nèi)與供應(yīng)商和銷(xiāo)售商建立合作伙伴關(guān)系，形成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略聯(lián)盟。物流信息技術(shù)在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用，可以對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)信息和知識(shí)進(jìn)行集成與共享，在完善的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體的效益最優(yōu)。當(dāng)所有供應(yīng)鏈參與方都朝著相同的目標(biāo)努力，那么它們對(duì)最終市場(chǎng)的影響會(huì)達(dá)到最大，而較大的影響會(huì)導(dǎo)致較大的收益，所有的供應(yīng)鏈參與方都可以通過(guò)合作而不僅僅是競(jìng)爭(zhēng)得益。合作伙伴之間的協(xié)作，在共同的供應(yīng)鏈目標(biāo)指引下.也會(huì)使得供應(yīng)鏈管理變得更簡(jiǎn)潔、高效。

3供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)

供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)是指圍繞供應(yīng)鏈的目標(biāo)，對(duì)供應(yīng)鏈整體、各環(huán)節(jié)（尤其是核心企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況以及各環(huán)節(jié)之間的運(yùn)營(yíng)關(guān)系等）所進(jìn)行的事前、事中和事后分析評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈的績(jī)效，是對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的整體運(yùn)行績(jī)效、供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)、供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的合作關(guān)系所做出的評(píng)價(jià)。因此，供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)是基于業(yè)務(wù)流程的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。

供應(yīng)鏈企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)該能夠恰當(dāng)?shù)胤从彻?yīng)鏈整體運(yùn)營(yíng)狀況以及上下節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的運(yùn)營(yíng)關(guān)系。評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈運(yùn)行績(jī)效的指標(biāo)，要綜合考慮節(jié)點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)績(jī)效及其對(duì)其上層節(jié)點(diǎn)企業(yè)和整個(gè)供應(yīng)鏈的影響。

4中國(guó)光大銀行供應(yīng)鏈建設(shè)管理中存在的問(wèn)題

資源整合是指企業(yè)對(duì)不同來(lái)源、不同層次、不同結(jié)構(gòu)、不同內(nèi)容的資源進(jìn)行識(shí)別與選擇、汲取與配置、激活和有機(jī)融合，使其具有較強(qiáng)的柔性、條理性、系統(tǒng)性和價(jià)值性，并創(chuàng)造出新的資源的一個(gè)復(fù)雜的動(dòng)態(tài)過(guò)程.在介紹資源整合內(nèi)涵的基礎(chǔ)上， 提出了企業(yè)資源整合過(guò)程模型，分析了企業(yè)資源整合能力，旨在為企業(yè)提供如何提升資源整合能力，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供建設(shè)性建議。光大銀行的崗位分工也是明確而細(xì)致，各崗位嚴(yán)守制度，各司其職。正是因?yàn)榉止さ膹?fù)雜，所以難免會(huì)出現(xiàn)延誤工作的情況發(fā)生。一筆簡(jiǎn)單的貸款就需要客戶(hù)經(jīng)理、柜臺(tái)、支行行長(zhǎng)以及分行諸多相關(guān)人員的審批。一旦有一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)延期，整個(gè)項(xiàng)目就會(huì)被擱置。工作時(shí)間有限再加上客戶(hù)的行程問(wèn)題，業(yè)務(wù)流程的改善迫在眉睫。很多研究的注意力放在供應(yīng)鏈績(jī)效的單維度評(píng)價(jià)上（如財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)），很少有考慮把供應(yīng)鏈績(jī)效作為一個(gè)跨企業(yè)的、復(fù)雜的、多維的、綜合性系統(tǒng)來(lái)評(píng)價(jià)。缺乏供應(yīng)鏈整體績(jī)效與各成員績(jī)效關(guān)系的研究。目前，光大銀行對(duì)供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)所使用的方法和手段比較少，有些還很不完善，如層次分析法有其局限性，主要表現(xiàn)在：它在很大程度上依賴(lài)于人們的經(jīng)驗(yàn)，主觀(guān)因素的影響很大。

5中國(guó)光大銀行供應(yīng)鏈建設(shè)管理的對(duì)策分析

目前監(jiān)管機(jī)構(gòu)鼓勵(lì)私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展，銀行應(yīng)該考慮金融服務(wù)如何和實(shí)業(yè)資本結(jié)合，著力創(chuàng)新。優(yōu)先審核我行核心客戶(hù)的授信；放寬對(duì)我行優(yōu)良客戶(hù)再授信的要求，加快審批速度；提高工作效率。這第三條正是解決問(wèn)題的關(guān)鍵。公司可以通過(guò)獎(jiǎng)懲甚至施壓的方式來(lái)促使員工提高工作效率。只有工作效率提高了，授信審批時(shí)間才能真正縮短。

【參考文獻(xiàn)】

第4篇：供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)計(jì)劃范文

9月28日，國(guó)內(nèi)首個(gè)《供應(yīng)鏈金融技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)定義》（下稱(chēng)《定義》）在京。這項(xiàng)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)讓現(xiàn)階段火熱的供應(yīng)鏈金融發(fā)展做到了有章可查。供應(yīng)鏈金融是根據(jù)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)，圍繞供應(yīng)鏈上核心企業(yè)，基于供應(yīng)鏈交易鏈條向核心企業(yè)和其上下游相關(guān)企業(yè)提供的金融服務(wù)。

金融機(jī)構(gòu)通過(guò)把握和獲取供應(yīng)鏈中的資金流、物流及信息流信息，把單個(gè)企業(yè)的不可控風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈企業(yè)整體的可控風(fēng)險(xiǎn)，并將風(fēng)險(xiǎn)控制在最低。

波及全球的“大生意”

這項(xiàng)金融服務(wù)絕對(duì)可以稱(chēng)得上是一項(xiàng)“大生意”，在最近的一份時(shí)事通訊中，管理咨詢(xún)公司麥肯錫指出，供應(yīng)鏈金融全球可融資的高安全度應(yīng)付款項(xiàng)達(dá)2萬(wàn)億美元，潛在收入達(dá)200億美元。目前，歐洲和美國(guó)占到其中的大多數(shù)，但麥肯錫表示亞洲和拉丁美洲的買(mǎi)方項(xiàng)目正在快速增長(zhǎng)，這兩個(gè)地區(qū)的供應(yīng)鏈金融總收入自2010年起每年增長(zhǎng)20%，預(yù)計(jì)在未來(lái)三到五年內(nèi)將繼續(xù)以15%左右的速度增長(zhǎng)。

與此同時(shí)，一份來(lái)自歐洲委員會(huì)商業(yè)創(chuàng)新觀(guān)察（European Commission’s Business Innovation Observatory）的數(shù)據(jù)同樣顯示供應(yīng)鏈金融的市場(chǎng)潛力“非常大”。它預(yù)測(cè)供應(yīng)鏈金融的年增長(zhǎng)率最高達(dá)40%，到2020年將穩(wěn)定至10%。供應(yīng)鏈金融不僅潛力巨大，所涉及的行業(yè)也將擴(kuò)大，云供應(yīng)鏈平臺(tái)GT Nexus創(chuàng)始人Kurt Cavano認(rèn)為，“在任何指定時(shí)間，一家典型的制造公司均有最高或達(dá)45%的運(yùn)營(yíng)資本被供應(yīng)鏈占用，因此大多數(shù)供應(yīng)鏈金融項(xiàng)目都出現(xiàn)在汽車(chē)、制造和零售行業(yè)并不奇怪。”

但是，麥肯錫表示，技術(shù)和資本貨物行業(yè)也存在借力供應(yīng)鏈金融優(yōu)勢(shì)的重要機(jī)會(huì)。在全球很多主要供應(yīng)鏈錨定的亞洲地區(qū)，供應(yīng)鏈解決方案的采用率開(kāi)始加速增長(zhǎng)。摩根大通全球貿(mào)易及貸款產(chǎn)品部亞洲貿(mào)易咨詢(xún)及解決方案交付主管Chetan Talwar認(rèn)為：“供應(yīng)鏈金融在亞洲公司中的吸引力增長(zhǎng)，美國(guó)和歐洲客戶(hù)所推出的項(xiàng)目讓這些公司開(kāi)始了解這種運(yùn)營(yíng)資本管理解決方案。目前，我們注意到為自己的供應(yīng)商推出供應(yīng)鏈金融項(xiàng)目的亞洲公司數(shù)量不斷增加?！?/p>

根本性提高供應(yīng)鏈整體效率

事實(shí)上，自金融危機(jī)爆發(fā)以來(lái)，各公司均希望降低運(yùn)營(yíng)成本并釋放被困在供應(yīng)鏈內(nèi)的稀缺資本。盡管供應(yīng)鏈內(nèi)的運(yùn)營(yíng)資本通常被視為是一種零和游戲，而通過(guò)金融視角觀(guān)察供應(yīng)鏈則能幫助解開(kāi)買(mǎi)方付款日期和供應(yīng)商獲得現(xiàn)金之間的鎖扣。這就意味著買(mǎi)方和供應(yīng)商不僅都能保持更高的流動(dòng)性，而且還能釋放現(xiàn)金，用于滿(mǎn)足運(yùn)營(yíng)資本需要、為企業(yè)發(fā)展提供資金或執(zhí)行并購(gòu)項(xiàng)目。

“對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，亟需解決的問(wèn)題是如果企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表中有被困現(xiàn)金，企業(yè)如何提取該等現(xiàn)金并優(yōu)化運(yùn)營(yíng)資本？” Talwar表示，“與此同時(shí)，公司該如何確保供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)得到足夠的保護(hù)？”

在引入供應(yīng)鏈金融和動(dòng)態(tài)折價(jià)等工具后，研究顯示各機(jī)構(gòu)能在供應(yīng)鏈內(nèi)創(chuàng)造2-5%的價(jià)值增值。例如，通過(guò)與供應(yīng)鏈金融服務(wù)商合作，一家公司能夠?qū)⒏犊钇谙迯?0天延長(zhǎng)到75天或90天，同時(shí)其供應(yīng)商還有機(jī)會(huì)以折價(jià)出售應(yīng)收賬款來(lái)提前獲得付款（如在第15天）。這將能帶來(lái)諸多優(yōu)勢(shì)：從供應(yīng)商角度來(lái)看，非投資級(jí)供應(yīng)商將能受益于普遍非常有吸引力的融資利率，并通過(guò)出售應(yīng)收賬款來(lái)降低信用風(fēng)險(xiǎn)。他們還能夠節(jié)省風(fēng)險(xiǎn)保險(xiǎn)資金，提高總體現(xiàn)金流能見(jiàn)度。從買(mǎi)方角度來(lái)看，這將能夠大大提高運(yùn)營(yíng)資本效率，釋放現(xiàn)金用作他途。更重要的是，從金融角度對(duì)供應(yīng)鏈加以?xún)?yōu)秀的管理將能夠改善買(mǎi)方與供應(yīng)商的關(guān)系，緩解供應(yīng)商由于融資難題而無(wú)法按時(shí)交貨等問(wèn)題。對(duì)供應(yīng)鏈金融有著豐富實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的摩根大通全球貿(mào)易及貸款產(chǎn)品部董事總經(jīng)理Michael McDonough解釋說(shuō)：“從計(jì)劃的復(fù)雜程度到不同行業(yè)的采用率等多個(gè)層面來(lái)看，供應(yīng)鏈金融增長(zhǎng)顯著。一個(gè)恰當(dāng)?shù)睦邮?，不斷變化的?nèi)部銀行信貸和資本要求等挑戰(zhàn)并沒(méi)有削弱市場(chǎng)內(nèi)供應(yīng)鏈融資的可獲得性。買(mǎi)方客戶(hù)和他們的供應(yīng)商希望能夠借力供應(yīng)鏈金融解決方案，與一個(gè)能夠根據(jù)他們的具體需求量身打造供應(yīng)鏈金融項(xiàng)目的可靠伙伴聯(lián)手合作非常重要?！?/p>

2015年，招商局物流集團(tuán)（簡(jiǎn)稱(chēng)“招商物流”）決定設(shè)立針對(duì)其供應(yīng)商的供應(yīng)鏈金融項(xiàng)目，使得公司可以將對(duì)其供應(yīng)商的付款期限增加至90天。這根據(jù)招商物流的財(cái)務(wù)總監(jiān)涂曉平以往的經(jīng)驗(yàn)來(lái)說(shuō)，基本很難實(shí)現(xiàn)的。涂曉平說(shuō)：“我們最初對(duì)于加入買(mǎi)方提供的供應(yīng)鏈金融項(xiàng)目持懷疑態(tài)度，因?yàn)槲覀冃枰娱L(zhǎng)付款期限。加入供應(yīng)鏈金融項(xiàng)目逾一年后，我們對(duì)它有了更深入的了解，看到了該項(xiàng)目可以給我們的財(cái)務(wù)狀況帶來(lái)巨大的改善。我們與摩根大通密切合作為我們自己的供應(yīng)商實(shí)施了一套供應(yīng)鏈金融解決方案。摩根大通讓這個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施更加便捷，并幫助我們?cè)谥袊?guó)的供應(yīng)鏈金融市場(chǎng)中占據(jù)了領(lǐng)先地位?！憋@然，這種量身定制的供應(yīng)鏈金融項(xiàng)目不僅有助于強(qiáng)化企業(yè)自身供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性，而且有助于企業(yè)在不斷變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中為他們的供應(yīng)商提供支持。

摩根大通全球貿(mào)易及貸款產(chǎn)品部中國(guó)貿(mào)易主管兼大中華區(qū)貿(mào)易銷(xiāo)售主管林樹(shù)文表示：“作為世界上最大的出口國(guó)，中國(guó)正迅速成為跨國(guó)和本地公司在亞洲的一個(gè)重要供應(yīng)鏈樞紐，這帶來(lái)了對(duì)先進(jìn)物流解決方案和供應(yīng)鏈融資的需求不斷增長(zhǎng)。量身定制的供應(yīng)鏈金融項(xiàng)目不僅有助于強(qiáng)化企業(yè)自身供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性，而且有助于在不斷變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中為他們的供應(yīng)商提供支持。

解秘供應(yīng)鏈金融標(biāo)桿

那么一個(gè)優(yōu)秀供應(yīng)鏈金融項(xiàng)目應(yīng)該具備那些要素？事實(shí)上，貿(mào)易銀行、出口信貸機(jī)構(gòu)和跨國(guó)金融機(jī)構(gòu)均已推出一系列供應(yīng)商融資解決方案，金融技術(shù)公司等行業(yè)新成員也正在開(kāi)拓這個(gè)市場(chǎng)，尤其是在中小企業(yè)方面。但是，一刀切的方法并不能解決所有問(wèn)題。每個(gè)企業(yè)和每條供應(yīng)鏈都有其自身的需求。在考慮一個(gè)供應(yīng)鏈金融項(xiàng)目時(shí)，各機(jī)構(gòu)需要明確他們希望解決的現(xiàn)金流和運(yùn)營(yíng)資本問(wèn)題；制定出吸引供應(yīng)商和機(jī)構(gòu)內(nèi)部買(mǎi)方實(shí)體共同參與的方法；選擇使用一家銀行還是非銀行供應(yīng)商；并且努力確保獲得機(jī)構(gòu)內(nèi)部財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、采購(gòu)和IT部門(mén)的認(rèn)可。簡(jiǎn)而言之，一個(gè)優(yōu)秀的供應(yīng)鏈金融項(xiàng)目的供應(yīng)商將會(huì)幫助客戶(hù)完成這些步驟。

“除了成本和易于使用的技術(shù)平臺(tái)，一個(gè)可靠的供應(yīng)鏈金融項(xiàng)目還應(yīng)該包括周密的執(zhí)行路線(xiàn)圖和供應(yīng)商參與計(jì)劃。這可能更難推進(jìn)，但卻將能為買(mǎi)方和供應(yīng)商確保項(xiàng)目取得成功，”McDonough表示。他還認(rèn)為：“我們看到市場(chǎng)內(nèi)出現(xiàn)了各種創(chuàng)業(yè)公司、第三方技術(shù)，但供應(yīng)鏈金融需要以人為本。一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈金融服務(wù)商是否能夠談下1.5億美元的供應(yīng)商，然后談下一個(gè)1，000萬(wàn)美元的供應(yīng)商，而二者可能分別位于世界上的兩個(gè)不同地區(qū)。此外，供應(yīng)鏈金融解決方案是否能夠管理涵蓋多個(gè)幣種和國(guó)家的項(xiàng)目，也需要被考慮在內(nèi)？”

第5篇：供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)計(jì)劃范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈協(xié)作管理價(jià)值 供應(yīng)鏈協(xié)作途徑

隨著供應(yīng)鏈管理的不斷完善，供應(yīng)鏈已經(jīng)跨越了企業(yè)的圍墻，建立了一種跨企業(yè)的協(xié)作，供應(yīng)鏈管理覆蓋了從外購(gòu)、制造、爭(zhēng)銷(xiāo)、庫(kù)存管理、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、客戶(hù)服務(wù)等全過(guò)程的管理。

英國(guó)著名供應(yīng)鏈管理專(zhuān)家Martin Christopher說(shuō)：“21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)”，“市場(chǎng)上將只有供應(yīng)鏈沒(méi)有企業(yè)”。隨著市場(chǎng)的發(fā)展，市場(chǎng)由產(chǎn)品導(dǎo)向朝客戶(hù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，競(jìng)爭(zhēng)變得越來(lái)越激烈。單靠一個(gè)企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)畢竟勢(shì)單力薄，而通過(guò)供應(yīng)鏈把各個(gè)企業(yè)聚合在一起形成整體協(xié)作，必將打造整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高整體的競(jìng)爭(zhēng)力。

供應(yīng)鏈協(xié)作管理的價(jià)值

（一）快速反應(yīng)

通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈上各個(gè)成員的協(xié)調(diào)和優(yōu)化管理，使之間形成良好的相互關(guān)系，使產(chǎn)品、信息的流通路線(xiàn)達(dá)到最短，從而可以使生產(chǎn)商對(duì)顧客的需求作出快速的反應(yīng)，縮短新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期。高效的供應(yīng)鏈管理可以快速響應(yīng)消費(fèi)者需求，開(kāi)發(fā)出更多符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品，提高了及時(shí)交貨率、訂單滿(mǎn)足率，從而提高了顧客的滿(mǎn)意度。

（二）促進(jìn)管理提升

在供應(yīng)鏈管理中，信息技術(shù)的廣泛使用是成功的關(guān)鍵。在供應(yīng)鏈中為使全程供應(yīng)鏈整體成本最小，供應(yīng)鏈中的物質(zhì)流、資金流、信息流必須暢通無(wú)阻，這就要求供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)都必須采用先進(jìn)的技術(shù)、設(shè)備及科學(xué)的管理方法，為客戶(hù)企業(yè)采用信息化技術(shù)，提升企業(yè)的管理水平。

（三）降低成本

供應(yīng)鏈管理要求各環(huán)節(jié)都達(dá)到最優(yōu)，并建立良好的相互關(guān)系，采用先進(jìn)的設(shè)備，產(chǎn)品和信息在網(wǎng)鏈間迅速流動(dòng)，減少了庫(kù)存量，避免了浪費(fèi)，減少了資金占用，提高了資金的利用率，降低了成本。供應(yīng)鏈除去了中間不必要的流通環(huán)節(jié)，大大縮短了流通路線(xiàn)，從而減少了流通費(fèi)用，大大降低了整條供應(yīng)鏈的成本。

由于供應(yīng)鏈中不同成員存在著不同的甚至相互沖突的目標(biāo)（如供應(yīng)商一般希望制造商進(jìn)行穩(wěn)定數(shù)量的大量采購(gòu)，而交貨期可靈活變動(dòng)，制造商則由于顧客需求的不確定性而希望供應(yīng)商可以根據(jù)自己的需求隨時(shí)供貨），從而給供應(yīng)鏈的協(xié)作造成一定的難度。為消除供應(yīng)鏈的不穩(wěn)定狀態(tài)和各成員之間利益的不統(tǒng)一，供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)上的企業(yè)必須站在全程供應(yīng)鏈的角度思考問(wèn)題，供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)（即生產(chǎn)商）必須考慮整條供應(yīng)鏈的協(xié)作，使全程供應(yīng)鏈的績(jī)效達(dá)到最優(yōu)。

供應(yīng)鏈協(xié)作的途徑

很多公司已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到應(yīng)該集中力量從事自己最擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)。因此，明確自己企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，慎重選擇供應(yīng)鏈上下游企業(yè)，加強(qiáng)協(xié)作，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，從而加強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是目前大型企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈管理的核心。供應(yīng)鏈得益于合作伙伴之間的密切協(xié)作，每個(gè)伙伴都是各自領(lǐng)域內(nèi)的專(zhuān)家，所有伙伴均秉承快速和高靈活性的運(yùn)營(yíng)宗旨。整合供應(yīng)鏈、建立供應(yīng)鏈協(xié)作可以通過(guò)以下途徑：

（一）擴(kuò)大采購(gòu)范圍

一些大型跨國(guó)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到采購(gòu)是供應(yīng)鏈管理上的重要一環(huán)。全球管理咨詢(xún)公司科爾尼公司在275個(gè)跨國(guó)公司展開(kāi)了迄今為止最廣泛的全球采購(gòu)調(diào)查，調(diào)查顯示：到2009年，72%的公司將會(huì)從中國(guó)采購(gòu)原材料，遠(yuǎn)大于他們從加拿大、墨西哥和西歐的采購(gòu)數(shù)量，而在1999年，只有30%的公司會(huì)這么做。由此可見(jiàn)，進(jìn)行跨國(guó)采購(gòu)，與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)作是跨國(guó)企業(yè)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段之一。

目前跨國(guó)公司的采購(gòu)管理有兩個(gè)特點(diǎn)：一是采購(gòu)管理模式的轉(zhuǎn)換。從以庫(kù)存平衡點(diǎn)為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行采購(gòu)，向以訂單為基礎(chǔ)進(jìn)行采購(gòu)轉(zhuǎn)變，進(jìn)而減少庫(kù)存，加快流轉(zhuǎn)速度。二是從對(duì)采購(gòu)商品的管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)供應(yīng)商的管理，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成供應(yīng)鏈協(xié)作。

中國(guó)PC行業(yè)目前已經(jīng)開(kāi)始了與供應(yīng)商的協(xié)作，聯(lián)想電腦目前已經(jīng)建立了比較完善的全球采購(gòu)。聯(lián)想電腦的原材料成本已經(jīng)占銷(xiāo)售價(jià)格的70%以上，而其他活動(dòng)成本占銷(xiāo)售價(jià)格的8%（利潤(rùn)＝總價(jià)值－從事各種活動(dòng)的總成本）。從20/80原則來(lái)看，在保持總價(jià)值不變的情況下，如果能從采購(gòu)環(huán)節(jié)將原材料成本降低1%，至少會(huì)給公司增加11.1%的贏(yíng)利。因此，除了與國(guó)內(nèi)的采購(gòu)供應(yīng)商進(jìn)行合作伙伴式的協(xié)作外，聯(lián)想的供應(yīng)商還涉及到了美國(guó)、新加坡、馬來(lái)西亞、韓國(guó)等國(guó)家，使公司能夠在全球范圍內(nèi)取得性?xún)r(jià)比最好的原材料。

轉(zhuǎn)貼于

（二）加強(qiáng)公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理

為了供應(yīng)鏈各協(xié)作伙伴的整體利益，公司必須建立一套嚴(yán)謹(jǐn)而又高效的運(yùn)營(yíng)管理流程。這套管理流程由四大模塊組成：需求預(yù)測(cè)。由銷(xiāo)售、市場(chǎng)部門(mén)根據(jù)歷史銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，分析當(dāng)前市場(chǎng)狀況，并結(jié)合公司市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方案的預(yù)期影響，作出一套部門(mén)內(nèi)部認(rèn)可的需求預(yù)測(cè)；供應(yīng)分析。由生產(chǎn)部門(mén)和物流中心根據(jù)生產(chǎn)狀況和庫(kù)存情況，建立一套生產(chǎn)能力狀況和庫(kù)存供應(yīng)的預(yù)測(cè)分析；運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。在這一模塊中將會(huì)協(xié)調(diào)需求和供應(yīng)兩方面的差異，并在無(wú)法完全消除差異的情況下，作出不同的備選解決方案；管理層決策。最終由公司管理層根據(jù)協(xié)調(diào)后的需求供應(yīng)分析和不同備選解決方案決定下一運(yùn)營(yíng)周期內(nèi)最終的生產(chǎn)計(jì)劃和需求計(jì)劃。同時(shí)，供應(yīng)鏈協(xié)作要以公司整體戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，一個(gè)公司必須鎖定自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，并制定供應(yīng)鏈策略來(lái)支持這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）建立以網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)為基礎(chǔ)的支持系統(tǒng)

供應(yīng)鏈之間的協(xié)作，特別是全球采購(gòu)策略的實(shí)施，勢(shì)必要求企業(yè)提供適應(yīng)此策略的支持系統(tǒng)——互聯(lián)網(wǎng)?；ヂ?lián)網(wǎng)對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)和供應(yīng)商選擇的影響已經(jīng)成功地將客戶(hù)變?yōu)楣?yīng)鏈的驅(qū)動(dòng)力。按照客戶(hù)需求組織供應(yīng)鏈成為互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)關(guān)鍵的管理理念。在供應(yīng)鏈中，信息的交流是最重要的，對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的效率具有很大的影響。而在供應(yīng)鏈的管理中，有些信息利用人力是很難捕捉到的，必須采用編碼技術(shù)，因此必須利用信息技術(shù)手段，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)之間的信息共享。作為供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，特別是實(shí)施全球采購(gòu)和網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售的企業(yè)，應(yīng)建立一個(gè)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，讓供應(yīng)商、企業(yè)自身和客戶(hù)可以在此平臺(tái)上進(jìn)行信息傳遞。通過(guò)這種方式，企業(yè)把供應(yīng)商和客戶(hù)納入自己的價(jià)值鏈中，弱化了企業(yè)與企業(yè)之間的邊界，從而產(chǎn)生強(qiáng)大的協(xié)作優(yōu)勢(shì)。由于網(wǎng)絡(luò)化的供應(yīng)鏈管理，供應(yīng)鏈成員能夠作為一個(gè)整體進(jìn)行動(dòng)作，供應(yīng)鏈內(nèi)部減少了流程冗余，提高了執(zhí)行效率，因而可以幫助供應(yīng)鏈內(nèi)部公司直接溝通各種信息，把庫(kù)存積壓降到最低水平，維持品質(zhì)，創(chuàng)造利潤(rùn)。此外，借助供應(yīng)商和客戶(hù)之間的協(xié)作，網(wǎng)絡(luò)化的供應(yīng)鏈大大縮短了產(chǎn)品和服務(wù)的時(shí)間，提高了效率。

圖1為聯(lián)想電腦網(wǎng)絡(luò)化的供應(yīng)鏈管理圖。聯(lián)想通過(guò)網(wǎng)絡(luò)化的供應(yīng)鏈管理和ERP使得企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力得到了提高。庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度提高；積壓損失率降低；應(yīng)收賬周轉(zhuǎn)期縮短；應(yīng)收賬壞賬率、辦公用品費(fèi)用大幅降低。可見(jiàn)，供應(yīng)鏈協(xié)作擴(kuò)大了企業(yè)間的合作范圍，實(shí)現(xiàn)了資源的高效配置，使得資源在供應(yīng)鏈中形成良性流動(dòng)，降低了總成本，進(jìn)而提升了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：

1.米歇爾·R·利恩德斯.采購(gòu)與供應(yīng)管理[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2003

第6篇：供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)計(jì)劃范文

中國(guó)是全球銷(xiāo)量最大的手機(jī)市場(chǎng)，一直維持兩位數(shù)的增長(zhǎng)率。中國(guó)移動(dòng)是中國(guó)唯一專(zhuān)注于移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)的運(yùn)營(yíng)商，擁有全球第一的網(wǎng)絡(luò)和客戶(hù)規(guī)模，終端廠(chǎng)商市場(chǎng)集中度強(qiáng)，諾基亞、摩托、三星、索愛(ài)四大品牌占據(jù)70%，低端機(jī)型急速擴(kuò)張，千元以下占市場(chǎng)六成。在手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈中，包括芯片廠(chǎng)商、操作系統(tǒng)/ 平臺(tái)商、設(shè)計(jì)公司、終端廠(chǎng)商、渠道商、最終用戶(hù)等，各方融合趨勢(shì)加強(qiáng)，主導(dǎo)權(quán)爭(zhēng)奪激烈，并且融合已滲透到端到端的運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域，給中國(guó)移動(dòng)帶來(lái)手機(jī)運(yùn)營(yíng)價(jià)值鏈“商業(yè)模式”上的挑戰(zhàn)，是淪為通信網(wǎng)絡(luò)“通道”角色，還是實(shí)現(xiàn)從內(nèi)容-業(yè)務(wù)-服務(wù)提供-客戶(hù)需求掌控在內(nèi)的前后端一體化整合，是中國(guó)移動(dòng)所必須面臨的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。中國(guó)移動(dòng)需要提升對(duì)終端產(chǎn)業(yè)鏈的掌控力度，實(shí)現(xiàn)在手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)中的高控制力。

2 中國(guó)移動(dòng)手機(jī)物流供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析

中國(guó)移動(dòng)在手機(jī)物流供應(yīng)鏈方面， 2002年前，市場(chǎng)處于自然增長(zhǎng)階段，生產(chǎn)廠(chǎng)商、分銷(xiāo)渠道和零售渠道是主導(dǎo)者，沒(méi)有介入上游供應(yīng)鏈，主要是廠(chǎng)商供貨并提供運(yùn)輸，運(yùn)營(yíng)商運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，并負(fù)責(zé)自有銷(xiāo)售渠道用手機(jī)的庫(kù)存和配送。2003年后，產(chǎn)品需求多樣化，研發(fā)能力成為重點(diǎn)，中國(guó)移動(dòng)此時(shí)介入上游供應(yīng)鏈，將技術(shù)、業(yè)務(wù)與終端配合，開(kāi)展終端定制，使中國(guó)移動(dòng)在內(nèi)容整合、編輯、分發(fā)方面發(fā)揮作用。目前，中國(guó)移動(dòng)手機(jī)定制已經(jīng)開(kāi)展5個(gè)年頭了，共有定制終端300余款，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)定制手機(jī)業(yè)務(wù)性能指標(biāo)的控制和管理，在手機(jī)供應(yīng)鏈中發(fā)揮了部分設(shè)計(jì)公司的作用。但是，綜觀(guān)全供應(yīng)鏈從芯片廠(chǎng)商、操作系統(tǒng)/ 平臺(tái)商、設(shè)計(jì)公司、終端廠(chǎng)商、渠道商到最終用戶(hù)，中國(guó)移動(dòng)在芯片、操作系統(tǒng)、平臺(tái)商核心技術(shù)方面依然沒(méi)有掌控，但是從物流供應(yīng)鏈管理方面，實(shí)現(xiàn)了第三方物流。

中國(guó)移動(dòng)省市地公司根據(jù)手機(jī)市場(chǎng)銷(xiāo)售情況制定手機(jī)采購(gòu)需求計(jì)劃，并通過(guò)MIS系統(tǒng)傳送到集團(tuán)公司總部，總部與供應(yīng)商按照一級(jí)采購(gòu)目錄在移動(dòng)終端庫(kù)開(kāi)展定制手機(jī)集中采購(gòu)。各廠(chǎng)商需要按照中國(guó)移動(dòng)定制手機(jī)規(guī)范開(kāi)展設(shè)計(jì)、研發(fā)，并經(jīng)過(guò)中國(guó)移動(dòng)責(zé)任單位測(cè)試通過(guò)后，被中國(guó)移動(dòng)納入移動(dòng)終端庫(kù)中。手機(jī)廠(chǎng)商與中國(guó)移動(dòng)簽定手機(jī)一級(jí)采購(gòu)合同后，通過(guò)中國(guó)移動(dòng)第三方物流公司，將手機(jī)送達(dá)需求省市地公司。省市地移動(dòng)公司接到手機(jī)后，在自有銷(xiāo)售渠道捆綁銷(xiāo)售，并由廠(chǎng)商根據(jù)合同負(fù)責(zé)手機(jī)維修，中國(guó)移動(dòng)提供10086手機(jī)維修相關(guān)客戶(hù)投訴和服務(wù)。

3 中國(guó)移動(dòng)手機(jī)物流供應(yīng)鏈系統(tǒng)問(wèn)題

3.1 定制終端的價(jià)格不合理

由于采購(gòu)到貨周期一般在20天左右，周期較長(zhǎng)，而營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售多為手機(jī)與終端捆綁銷(xiāo)售，銷(xiāo)售案的制定市場(chǎng)時(shí)效性高，定制手機(jī)往往提前采購(gòu)，而手機(jī)又存在市場(chǎng)價(jià)格衰減變化的普遍規(guī)律，以及銷(xiāo)售案的持續(xù)時(shí)間往往有半年以上的長(zhǎng)期性，所以手機(jī)價(jià)格不合理現(xiàn)象也就應(yīng)運(yùn)而生了。

3.2 終端供應(yīng)不足

捆綁銷(xiāo)售的手機(jī)營(yíng)銷(xiāo)案一經(jīng)推出，自有其針對(duì)的客戶(hù)群體，如果超出預(yù)期，需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)、庫(kù)存不足與采購(gòu)周期長(zhǎng)的問(wèn)題自然突顯出來(lái)。

3.3 定制終端的供貨不及時(shí)

由于市場(chǎng)存量終端中大多為低端產(chǎn)品，款型也單一，廠(chǎng)商生產(chǎn)能力一定，當(dāng)全國(guó)各省市推出類(lèi)似營(yíng)銷(xiāo)案時(shí)，如奧運(yùn)88套餐，就會(huì)出現(xiàn)廠(chǎng)商一定的手機(jī)在中國(guó)移動(dòng)各省市地公司的不平衡供貨，斷貨現(xiàn)象自然出現(xiàn)。

另外，由于全國(guó)共用中移鼎訊第三方物流公司，也存在物流資源不均衡分配問(wèn)題。

3.4 定制終端的售后服務(wù)問(wèn)題

中國(guó)移動(dòng)定制手機(jī)客戶(hù)服務(wù)依靠廠(chǎng)商售后服務(wù)，并沒(méi)有掌控售后服務(wù)，維修難、時(shí)間長(zhǎng)等問(wèn)題常常引起客戶(hù)投訴。

3.5 省公司、市公司與廠(chǎng)商信息反饋的問(wèn)題

由于手機(jī)需求信息、銷(xiāo)售信息、采購(gòu)信息、到貨信息等是分裂的，并沒(méi)有有機(jī)結(jié)合，所以，會(huì)出現(xiàn)信息傳遞慢、失真等問(wèn)題。

3.6 手機(jī)品種少

由于定制終端存在以上市場(chǎng)銷(xiāo)售問(wèn)題，以及定制終端入庫(kù)嚴(yán)格，促使手機(jī)廠(chǎng)商市場(chǎng)積極性受到了牽制。

4 中國(guó)移動(dòng)手機(jī)物流供應(yīng)鏈系統(tǒng)解決方案

4.1建立供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略

供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略就是從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度考慮供應(yīng)鏈管理的事關(guān)全局的核心問(wèn)題。

4.1.1 企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想

創(chuàng)立供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，改變傳統(tǒng)采購(gòu)模式，不僅是一種職能，而且是一種戰(zhàn)略思想。

在手機(jī)物流采購(gòu)環(huán)節(jié)，針對(duì)終端價(jià)格不合理、供貨不及時(shí)和供應(yīng)不足等問(wèn)題引入集中采購(gòu)戰(zhàn)略，建立集團(tuán)公司、省公司二級(jí)采購(gòu)機(jī)制，通過(guò)采購(gòu)量的集中來(lái)提高議價(jià)能力，降低單位采購(gòu)成本。

在運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)，針對(duì)供貨不及時(shí)與廠(chǎng)商溝通問(wèn)題，充分發(fā)揮第三方物流公司的作用，縮短訂貨至發(fā)貨的循環(huán)周期，削減不必要的安全存貨，建立供應(yīng)商管理庫(kù)存 (VMI)，以最快的速度響應(yīng)市場(chǎng)需求。

4.1.2 組織戰(zhàn)略

供應(yīng)鏈管理是一種合作企業(yè)間協(xié)調(diào)問(wèn)題，組織結(jié)構(gòu)上要進(jìn)行設(shè)計(jì)，使之適應(yīng)供應(yīng)鏈管理運(yùn)行要求。

在客戶(hù)、企業(yè)和供應(yīng)商之間，建立由采購(gòu)管理中心三級(jí)管理組織結(jié)構(gòu)。一級(jí)集團(tuán)采購(gòu)管理中心主要負(fù)責(zé)與主要手機(jī)供應(yīng)商的采購(gòu)和合作，二級(jí)采購(gòu)中心負(fù)責(zé)收集三級(jí)采購(gòu)中心掌握的客戶(hù)需求，匯總到一級(jí)采購(gòu)中心。在三級(jí)組織結(jié)構(gòu)間建立物流信息系統(tǒng)，使任何層次信息暢通，降低需求放大效應(yīng)，提高供應(yīng)鏈效率。

4.1.3 共享信息戰(zhàn)略

供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)在于使企業(yè)能夠共享信息。通過(guò)信息共享，使供應(yīng)鏈上的企業(yè)及時(shí)做出或調(diào)整生產(chǎn)策略，以便占據(jù)市場(chǎng)主動(dòng)。

為了達(dá)到企業(yè)內(nèi)部與供應(yīng)鏈外部信息集成，企業(yè)必須采用適當(dāng)?shù)男畔⒓夹g(shù)為企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)提供與外部節(jié)點(diǎn)企業(yè)的很好接口，達(dá)到信息共享和信息交互，達(dá)到相互操作的一致性。這些都需要采用INTERNET或EDI（電子數(shù)據(jù)交換）信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的分布數(shù)據(jù)庫(kù)信息集成，達(dá)到共享采購(gòu)訂單的電子接受和發(fā)送、多位置庫(kù)存控制、批量和系列號(hào)跟蹤、周期盤(pán)點(diǎn)等重要信息。

4.1.4 績(jī)效度量問(wèn)題

只有知道某一戰(zhàn)略的實(shí)施效果，才能使管理者最后做出有效決策。

充分發(fā)揮物流信息系統(tǒng)作用，使手機(jī)物流供應(yīng)鏈效率指標(biāo)實(shí)時(shí)顯現(xiàn)給公司主管領(lǐng)導(dǎo)，以不斷優(yōu)化手機(jī)市場(chǎng)服務(wù)指標(biāo)。

4.1.5 供應(yīng)鏈關(guān)系戰(zhàn)略

保持與供應(yīng)商的關(guān)系，是高度戰(zhàn)略化的工作。

建立供應(yīng)商信譽(yù)度分級(jí)管理機(jī)制，特別注重戰(zhàn)略伙伴關(guān)系管理，增進(jìn)與主要供應(yīng)商的了解（產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等），相互間保持一定的一致性，實(shí)現(xiàn)信息共享，確立聯(lián)合決策的供應(yīng)鏈契約等。共同計(jì)劃預(yù)測(cè)與庫(kù)存補(bǔ)充（CPFR：COLLABORATIVE PLANNING FORECASTING AND REPLENISHMENT）和VMI的應(yīng)用就是企業(yè)轉(zhuǎn)向改善建立良好合作伙伴關(guān)系的典型例子。

4.2職能集成

集中處理企業(yè)內(nèi)部物流，企業(yè)圍繞核心職能實(shí)施一體化管理，對(duì)組織實(shí)行業(yè)務(wù)流程再構(gòu)（BPR），實(shí)現(xiàn)職能部門(mén)的優(yōu)化集成，可建立交叉職能小組，參與計(jì)劃和執(zhí)行項(xiàng)目，以提高職能部門(mén)合作。

變企業(yè)物流分散管理為集中管理 ，成立結(jié)構(gòu)化組織，并形成職責(zé)分明的供應(yīng)鏈功能小組，以提高供應(yīng)鏈效率。

4.3供應(yīng)鏈集成

4.3.1 實(shí)現(xiàn)企業(yè)直接控制領(lǐng)域的集成

通過(guò)供應(yīng)鏈計(jì)劃（SCP）和ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)集成化的計(jì)劃和控制，主要考慮在優(yōu)化資源能力的基礎(chǔ)上，以最低的成本和最快的速度提品，快速滿(mǎn)足客戶(hù)需求，提高企業(yè)反應(yīng)能力。運(yùn)用JIT（JUST IN TIME）可以使企業(yè)縮短市場(chǎng)反應(yīng)時(shí)間、降低庫(kù)存水平和減少浪費(fèi)。

4.3.2 提高需求預(yù)測(cè)水平，降低長(zhǎng)尾效應(yīng)

由于銷(xiāo)售、計(jì)劃、采購(gòu)等控制系統(tǒng)和業(yè)務(wù)過(guò)程相互獨(dú)立，客戶(hù)需求得不到確切的理解，導(dǎo)致計(jì)劃不準(zhǔn)確和業(yè)務(wù)的失誤，需求級(jí)級(jí)放大，引起供應(yīng)鏈長(zhǎng)尾效應(yīng)，所以要采用有效的預(yù)測(cè)技術(shù)和工具對(duì)客戶(hù)的需求做出較為準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)、計(jì)劃和控制，引入MRP或ERP系統(tǒng)。

4.3.3 縮短備貨周期，向VMI供應(yīng)商管理庫(kù)存邁進(jìn)

在國(guó)際物流供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)大環(huán)境下，時(shí)間和速度已被看作提高整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源，供應(yīng)鏈中各個(gè)企業(yè)通過(guò)各種手段實(shí)現(xiàn)他們之間物流、信息流的緊密連接，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商與運(yùn)營(yíng)商間緊密合作（VMI：VENDOR MANAGEMENT INVENTORY），以達(dá)到對(duì)最終客戶(hù)要求的快速反應(yīng)、減少存貨成本、提高手機(jī)周轉(zhuǎn)效率。

5 結(jié)束語(yǔ)

中國(guó)移動(dòng)正在全面貫徹落實(shí)卓越工程和新跨越戰(zhàn)略，打造“一個(gè)中國(guó)移動(dòng)”統(tǒng)一形象，充分發(fā)揮采購(gòu)規(guī)模效應(yīng)，創(chuàng)造企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)兩級(jí)集中采購(gòu)體制的建立，促進(jìn)一流供應(yīng)鏈體系構(gòu)建，保障公司運(yùn)營(yíng)供給的健康長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

第7篇：供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)計(jì)劃范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理庫(kù)存（VMI）；弱勢(shì)供應(yīng)商；博弈論

中圖分類(lèi)號(hào)：F273.7文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

Abstract: This paper mainly discusses that two echelon supply chain made of a weak supplier and a strong retailers carry out VMI operation mode in a long time. Then this paper analyses the changes of the supplier and retailer in profit and cost before and after the implementation of VMI, thus take relevant measures to ensure that the supplier and the retailer can long-term implementation of VMI operation mode and the weak supplier will have the motivation to quit.

Key words: supply chain management inventory; the weak supplier; game theory

0引言

供應(yīng)鏈管理庫(kù)存系統(tǒng)（Vendor Managed Inventory，VMI）是一種用戶(hù)和供應(yīng)商雙方都獲得最低成本為目的，在一個(gè)共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫(kù)存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫(kù)存管理得到持續(xù)改進(jìn)的合作性策略。VMI改變了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理理念和運(yùn)營(yíng)模式，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈信息共享和密切合作，降低了整條供應(yīng)鏈上的庫(kù)存成本，同時(shí)也很好地改善了客戶(hù)關(guān)系，使供應(yīng)商和零售商之間共享利潤(rùn)。當(dāng)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不僅僅是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)還有供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)在實(shí)施VMI前，應(yīng)該對(duì)自己所處的環(huán)境和自身的條件加以分析與比較。主要考慮的因素有在供應(yīng)鏈中的位置、在供應(yīng)鏈中的地位以及合作伙伴等。

1背景分析

VMI管理模式是從QR（快速響應(yīng)，Quick Response）和ECR（有效客戶(hù)響應(yīng)，Efficient Customer Response）基礎(chǔ)上發(fā)展而來(lái)，其核心思想是供應(yīng)商通過(guò)共享用戶(hù)企業(yè)的當(dāng)前庫(kù)存和實(shí)際耗用數(shù)據(jù)，按照實(shí)際的消耗模型、消耗趨勢(shì)和補(bǔ)貨策略進(jìn)行有實(shí)際根據(jù)的補(bǔ)貨。由此，交易雙方都變革了傳統(tǒng)的獨(dú)立預(yù)測(cè)模式，盡最大可能地減少由于獨(dú)立預(yù)測(cè)的不確定性導(dǎo)致的商流、物流和信息流的浪費(fèi)，降低了供應(yīng)鏈的總成本。VMI運(yùn)營(yíng)模式的特點(diǎn)主要有三點(diǎn)：（1）信息共享，即零售商幫助供應(yīng)商更有效地做出計(jì)劃，供應(yīng)商從零售商處獲得銷(xiāo)售點(diǎn)數(shù)據(jù)并使用該數(shù)據(jù)來(lái)協(xié)調(diào)其生產(chǎn)、庫(kù)存活動(dòng)及零售商的實(shí)際銷(xiāo)售活動(dòng)。（2）供應(yīng)商擁有管理庫(kù)存，即供應(yīng)商完全管理和擁有庫(kù)存，直到零售商將其售出為止，但是零售商對(duì)庫(kù)存有看管義務(wù)，并對(duì)庫(kù)存物品的損傷或損壞負(fù)責(zé)。實(shí)施VMI有很多優(yōu)點(diǎn)：首先，供應(yīng)商擁有庫(kù)存，對(duì)于零售商來(lái)說(shuō)，可以省去多余的定貨部門(mén)，使人工任務(wù)自動(dòng)化，可以從過(guò)程中去除不必要的控制步驟，使庫(kù)存成本更低，服務(wù)水平更高。其次，供應(yīng)商擁有庫(kù)存，供應(yīng)商會(huì)對(duì)庫(kù)存考慮更多，并盡可能進(jìn)行更為有效的管理，通過(guò)協(xié)調(diào)對(duì)多個(gè)零售商的生產(chǎn)與配送，進(jìn)一步降低總成本。（3）能夠準(zhǔn)確預(yù)測(cè)需求，即供應(yīng)商能按照銷(xiāo)售時(shí)點(diǎn)的數(shù)據(jù)，對(duì)需求做出預(yù)測(cè)，能更準(zhǔn)確地確定訂貨批量，減少預(yù)測(cè)的不確定性，從而減少安全庫(kù)存量，存儲(chǔ)與供貨成本更小，同時(shí)，供應(yīng)商能更快響應(yīng)用戶(hù)需求，提高服務(wù)水平，使得用戶(hù)的庫(kù)存水平也降低。但在實(shí)施VMI運(yùn)營(yíng)模式時(shí)也出現(xiàn)了信任問(wèn)題、技術(shù)問(wèn)題、存貨所有權(quán)問(wèn)題以及資金支付問(wèn)題等。

現(xiàn)在國(guó)內(nèi)外對(duì)VMI運(yùn)營(yíng)模式的研究已經(jīng)有了很多成果。Cheung和Lee[2]，Aviv[3]，Cachon[4]等已經(jīng)分別從不同的方面研究了VMI運(yùn)營(yíng)模式，提出了根據(jù)零售商購(gòu)買(mǎi)量來(lái)制定數(shù)量折扣的方案，從而協(xié)同供應(yīng)鏈上的其他成員。Yan Dong and Kefeng Xu（2002）基于買(mǎi)方主導(dǎo)的單一供應(yīng)商對(duì)單一買(mǎi)方的供應(yīng)鏈關(guān)系，建立了一個(gè)VMI的供應(yīng)鏈模型，通過(guò)分析認(rèn)為VMI經(jīng)常會(huì)引起買(mǎi)方利潤(rùn)的增加，而供應(yīng)商的利潤(rùn)變化則不能確定。其中文獻(xiàn)[3]和[5]研究得出：VMI總會(huì)導(dǎo)致更高的買(mǎi)方利潤(rùn)，但供應(yīng)商的利潤(rùn)并不確定。在短期內(nèi)，供應(yīng)商管理庫(kù)存減少渠道體系的總成本，但可能降低供應(yīng)商的利潤(rùn)。從長(zhǎng)期來(lái)看，它可能比短期更容易增加供應(yīng)商的利潤(rùn)。但以上文獻(xiàn)都并未提出弱勢(shì)供應(yīng)商如何才能增加自己的利潤(rùn)以及怎樣激勵(lì)弱勢(shì)供應(yīng)商在利潤(rùn)下降的情況下繼續(xù)實(shí)施VMI運(yùn)營(yíng)模式，從而保持整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)相關(guān)庫(kù)存成本的降低和利潤(rùn)的增加。本文將在以上的研究基礎(chǔ)上，分析并提出在弱勢(shì)供應(yīng)商成本增加，且利潤(rùn)沒(méi)有增加的基礎(chǔ)上采取哪些措施來(lái)保持供應(yīng)商繼續(xù)實(shí)施VMI運(yùn)營(yíng)模式的積極性。

2供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本利潤(rùn)分析模型的建立

2.1研究背景假設(shè)

該供應(yīng)鏈系統(tǒng)是由一個(gè)供應(yīng)商和一個(gè)零售商組成的二級(jí)供應(yīng)鏈，是買(mǎi)方主導(dǎo)的供應(yīng)鏈，即供應(yīng)商相對(duì)弱勢(shì)。同時(shí)供應(yīng)商的生產(chǎn)能力有限，以單一產(chǎn)品為研究對(duì)象，零售商的銷(xiāo)售量也即為其向供應(yīng)商的采購(gòu)量。供應(yīng)商能實(shí)時(shí)共享零售商的銷(xiāo)售以及需求信息，能做到供應(yīng)鏈上的信息共享。假設(shè)：（1）市場(chǎng)需求是穩(wěn)定的，市場(chǎng)需求是銷(xiāo)售價(jià)格的函數(shù)；（2）提前期是已知的，確定的；（3）按批補(bǔ)貨，且一次性到貨，沒(méi)有缺貨現(xiàn)象的存在；（4）決策目標(biāo)是利潤(rùn)最大化。由于零售商和供應(yīng)商各自承受其缺貨費(fèi)用，在該假設(shè)條件下庫(kù)存系統(tǒng)的訂貨模式為EOQ訂貨策略。

有關(guān)變量說(shuō)明如下：R■――零售商的年利潤(rùn)；d――零售商對(duì)貨物的年需求，即年銷(xiāo)售量和年采購(gòu)量；pd――零售商的銷(xiāo)售價(jià)格函數(shù)，即需求函數(shù)的反函數(shù)；w――單位產(chǎn)品的合同價(jià)格；O■――零售商每次的訂貨成本；H■――零售商單位產(chǎn)品的庫(kù)存持有成本；Q■――零售商確定的采購(gòu)批量，經(jīng)濟(jì)批量訂購(gòu)模型EOQ，Q■=2O■?dH■■；R■――供應(yīng)商的年利潤(rùn)；Cd――供應(yīng)商的生產(chǎn)和配送成本函數(shù)；O■――供應(yīng)商每批的生產(chǎn)準(zhǔn)備成本與訂單處理成本之和；H■――供應(yīng)商單位產(chǎn)品的庫(kù)存持有成本。

2.2應(yīng)用VMI之前庫(kù)存決策模型

零售商在最優(yōu)訂貨模型下的利潤(rùn)函數(shù)：R■=pd?d-w?d-2H■?O■?d■

供應(yīng)商的利潤(rùn)函數(shù)：R■=w?d-Cd-O■0.5d?H■O■■+H■0.5d?O■H■■

供應(yīng)商以自身利益最大化為目標(biāo)來(lái)確定合同價(jià)格w的值，即求供應(yīng)商函數(shù)關(guān)于d的一階倒數(shù)并使其為零，即R■■d=0; W=C■d+0.50.5H■?O■dO■O■+H■H■。

2.3實(shí)施VMI之后整條供應(yīng)鏈系統(tǒng)以及供應(yīng)雙方利潤(rùn)成本的分析

閆國(guó)慶（2009）等人已經(jīng)研究證實(shí)VMI能使供應(yīng)鏈系統(tǒng)庫(kù)存相關(guān)成本和買(mǎi)方庫(kù)存相關(guān)成本降低，同時(shí)在買(mǎi)方主導(dǎo)供應(yīng)鏈下，VMI能使供應(yīng)鏈系統(tǒng)利潤(rùn)和買(mǎi)方利潤(rùn)增加，而供應(yīng)商的利潤(rùn)和成本的變化不能確定，在此不再證明。

實(shí)施VMI運(yùn)營(yíng)模式后零售商的利潤(rùn)為：

R■■=pd?d-w■?d

此時(shí)w■為供應(yīng)商與零售商之間新的合同采購(gòu)價(jià)格。

實(shí)施VMI之后供應(yīng)商的利潤(rùn)為：

R■■=w■?d-Cd-2H■+H■?O■+O■?d■

因?yàn)樵谑褂肰MI運(yùn)營(yíng)模式的情況下，供應(yīng)商要管理零售商的庫(kù)存，所以其批量訂購(gòu)成本就會(huì)發(fā)生變化，變?yōu)镺■+O■，單位庫(kù)存成本變?yōu)镠■+H■。同樣的方法對(duì)使用VMI運(yùn)營(yíng)模式后的供應(yīng)商函數(shù)對(duì)d求倒數(shù)，并使其為零，可以得出零售商新的采購(gòu)價(jià)格w■與市場(chǎng)需求d之間的關(guān)系如下：

W■=C■d-0.52H■+H■?O■+O■d■=C■d-0.5H■?O■d■?1+H■H■1+O■O■■

零售商的利潤(rùn)變化如下：

R■■-R■=w-w■?d?2H■?O■?d■=0.5H■?O■?d■?1+0.51+H■H■■-1+O■O■■■>0（1）

由此可知，使用VMI后，零售商的利潤(rùn)一定是增加的，這也主要是因?yàn)榱闶凵虒⒂嗁?gòu)和庫(kù)存費(fèi)用的成本都轉(zhuǎn)移給了供應(yīng)商，從而提高了自己的利潤(rùn)。

分析供應(yīng)商利潤(rùn)的變化如下：

R■■-R■=w■?d-Cd-2H■+H■?O■+O■■-w?d-Cd-0.5H■?O■?d■H■H■+O■O■

=0.5H■?O■?d■?0.51+H■H■■-1+O■O■■■-1

VMI效益主要體現(xiàn)為總供應(yīng)鏈的成本減少，而零售商與供應(yīng)商間的利潤(rùn)分配跟供求雙方新的合同采購(gòu)價(jià)格有關(guān)，分析實(shí)施VMI運(yùn)營(yíng)模式前后合同采購(gòu)價(jià)格w的變化如下：

w■-w=0.5H■?O■d■1-0.51+H■H■■-1+O■O■■■（3）

由相關(guān)文獻(xiàn)已知，使用VMI后整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的利潤(rùn)會(huì)增加，而相關(guān)庫(kù)存成本會(huì)降低，這說(shuō)明對(duì)于整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，實(shí)施VMI將會(huì)提升整個(gè)供應(yīng)鏈的系統(tǒng)效率，所以實(shí)施VMI運(yùn)營(yíng)模式對(duì)供應(yīng)鏈系統(tǒng)來(lái)說(shuō)是必要的且有很大的好處，是進(jìn)步的。而對(duì)于零售商來(lái)說(shuō)，其利潤(rùn)是增加的，由上述公式（1）可知，很明顯，實(shí)施VMI運(yùn)營(yíng)模式之后，零售商將庫(kù)存交由供應(yīng)商管理，實(shí)施信息共享，零售商的庫(kù)存相關(guān)成本一定是減少的。但是供應(yīng)商的利潤(rùn)與成本的變化是不能確定的，要使供應(yīng)商在實(shí)施VMI運(yùn)營(yíng)模式的過(guò)程中增加利潤(rùn)是有條件的，由公式（2）可知，供應(yīng)商利潤(rùn)的變化與0.51+O■O■■-1+H■H■■■與1的大小有關(guān)，同時(shí)從公式（3）可以看出，合同采購(gòu)價(jià)格的變化也與0.51+O■O■■-1+H■H■■■與1的大小有關(guān)。做如下具體分析：

當(dāng)1+O■O■■-1+H■H■■≥20.5時(shí)，R■■-R■≥0，w■-w≤0；

當(dāng)1+O■O■■-1+H■H■■≤20.5時(shí)，R■■-R■≤0，w■-w≥0。

也就是說(shuō)，供應(yīng)商利潤(rùn)的變化跟合同采購(gòu)價(jià)格的變化是有關(guān)聯(lián)且變化是相反的，合同采購(gòu)價(jià)格增加，供應(yīng)商的利潤(rùn)就會(huì)減少，而合同采購(gòu)價(jià)格下降，供應(yīng)商的利潤(rùn)會(huì)增加。而現(xiàn)實(shí)中供應(yīng)鏈系統(tǒng)在實(shí)施VMI運(yùn)營(yíng)模式后，由于零售商將庫(kù)存交由供應(yīng)商管理，零售商的庫(kù)存成本下降了許多，而供應(yīng)商的庫(kù)存成本有可能會(huì)增加，但供應(yīng)商的利潤(rùn)不一定會(huì)增加，即使供應(yīng)商的利潤(rùn)增加了，也不一定能夠彌補(bǔ)由于實(shí)施VMI運(yùn)營(yíng)模式所增加的庫(kù)存成本，因此按常理分析，供應(yīng)商應(yīng)該會(huì)提高合同采購(gòu)價(jià)格以彌補(bǔ)自己利潤(rùn)的缺失，但是從以上分析可以看出這種做法不但不會(huì)增強(qiáng)供應(yīng)商的利潤(rùn)，反而會(huì)使供應(yīng)商的利潤(rùn)比沒(méi)有實(shí)施VMI運(yùn)營(yíng)模式之前的利潤(rùn)還要低，那么供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的供應(yīng)商就會(huì)抵觸VMI運(yùn)營(yíng)模式，會(huì)喪失實(shí)施這種先進(jìn)運(yùn)營(yíng)模式的動(dòng)機(jī)。研究表明，VMI加強(qiáng)了供應(yīng)鏈系統(tǒng)中供應(yīng)商與零售商之間的信息交流與共享，與RMI相比，VMI是先進(jìn)的，對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的效率的提高有很大的幫助，在VMI運(yùn)營(yíng)模式下供應(yīng)商管理庫(kù)存，供應(yīng)商在配送貨物、制定計(jì)劃方面是較于傳統(tǒng)為重的，其庫(kù)存量由于在信息平臺(tái)信息共享的條件下減少了誤差與安全庫(kù)存量，總體降低了供應(yīng)商和零售商的成本，實(shí)現(xiàn)了雙贏(yíng)，所以供應(yīng)鏈系統(tǒng)要想有持續(xù)進(jìn)步的發(fā)展就要實(shí)施VMI運(yùn)營(yíng)模式。根據(jù)博弈論理論，供應(yīng)鏈系統(tǒng)的組成成員，整個(gè)系統(tǒng)利潤(rùn)增加的同時(shí)，會(huì)考慮自身利潤(rùn)的變化，從而來(lái)分配系統(tǒng)增加的利潤(rùn)，達(dá)到均衡，而供應(yīng)商利潤(rùn)的變化是不確定的，所以供應(yīng)商就會(huì)在是否實(shí)施VMI運(yùn)營(yíng)模式方面做權(quán)衡。如果供應(yīng)商的利潤(rùn)也是增加的，那么供應(yīng)商就會(huì)積極實(shí)施VMI運(yùn)營(yíng)模式，但是如果供應(yīng)商的利潤(rùn)沒(méi)有增加，供應(yīng)鏈上的組成成員就應(yīng)該采取一定的措施來(lái)使供應(yīng)商有長(zhǎng)期實(shí)施VMI運(yùn)營(yíng)模式的動(dòng)機(jī)。

3激勵(lì)弱勢(shì)供應(yīng)商長(zhǎng)期實(shí)施VMI的解決方案與實(shí)施策略

3.1從供應(yīng)商的角度來(lái)看，在實(shí)施VMI運(yùn)營(yíng)模式后降低采購(gòu)價(jià)格

在實(shí)施VMI運(yùn)營(yíng)模式之后供應(yīng)商降低合同采購(gòu)價(jià)格，根據(jù)上面分析，此時(shí)供應(yīng)商的利潤(rùn)就會(huì)比在RMI模式下的利潤(rùn)高。同時(shí)，供應(yīng)商降低采購(gòu)價(jià)格，零售商的訂購(gòu)量也會(huì)增加，也就是在實(shí)施VMI運(yùn)營(yíng)模式之后供應(yīng)商可以獲得更大的銷(xiāo)量，提高了市場(chǎng)份額，加速了庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，這樣也提高了整條供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力，有利于供應(yīng)鏈成員之間保持長(zhǎng)期、穩(wěn)定的合作關(guān)系。

3.2從零售商的角度來(lái)看，供應(yīng)商應(yīng)采取促使供應(yīng)商實(shí)施VMI的積極性

從零售商的角度來(lái)分析，由于在實(shí)施VMI運(yùn)營(yíng)模式后，零售商的利潤(rùn)會(huì)大大提高，而庫(kù)存相關(guān)成本會(huì)大大降低，也即是，實(shí)施VMI運(yùn)營(yíng)模式對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)百利無(wú)一害，所以零售商有很大的動(dòng)機(jī)來(lái)推進(jìn)并長(zhǎng)期保持供應(yīng)鏈系統(tǒng)實(shí)施VMI運(yùn)營(yíng)模式。所以它要確保供應(yīng)鏈系統(tǒng)中其他成員，即供應(yīng)商也積極實(shí)施VMI運(yùn)營(yíng)模式，要促使供應(yīng)商也有同樣實(shí)施VMI運(yùn)營(yíng)模式的積極性，必須確保它的利潤(rùn)比在RMI模式前高，所以此時(shí)零售商可以運(yùn)用轉(zhuǎn)移支付的方法，或是可以和供應(yīng)商共同承擔(dān)庫(kù)存成本的費(fèi)用，從而重新分配整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)增加的利潤(rùn)，根據(jù)博弈論理論，重新分配利益，以使供求雙方達(dá)到均衡。從而使供應(yīng)鏈上供求雙方都有長(zhǎng)期實(shí)施VMI運(yùn)營(yíng)模式的動(dòng)機(jī)。

3.3實(shí)施第三方物流的參與模式

在實(shí)際運(yùn)用過(guò)程中我們可以加入第三方物流的服務(wù)，因?yàn)樵诠?yīng)商――零售商這種模式下，無(wú)論是對(duì)生產(chǎn)商還是對(duì)零售商而言，整條供應(yīng)鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要還是體現(xiàn)在生產(chǎn)配送方面，而不是物流配送方面。由于零售商的零售品范圍比較廣，供應(yīng)商和零售商的地理位置相距較遠(yuǎn)，直接從供應(yīng)商處向零售商補(bǔ)貨的提前期較長(zhǎng)，不利于進(jìn)行準(zhǔn)確的需求預(yù)測(cè)和應(yīng)付突發(fā)狀況。解決這一問(wèn)題的折衷方案就是供應(yīng)商在零售商附近租用或建造倉(cāng)庫(kù)，由這個(gè)倉(cāng)庫(kù)負(fù)責(zé)直接向零售商供貨?；谏鲜鲈?，讓一家專(zhuān)業(yè)化程度較高的企業(yè)來(lái)管理這VMI HUB或倉(cāng)庫(kù)是最合適不過(guò)了，而這時(shí)最理想的對(duì)象就是“第三方物流企業(yè)”。況且供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)的是，在供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)應(yīng)該充分發(fā)揮自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這對(duì)第三方物流企業(yè)來(lái)說(shuō)正好適應(yīng)這種庫(kù)存運(yùn)作模式的要求，充分發(fā)揮其特點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)。

4結(jié)束語(yǔ)

鑒于以上分析，本文從確保供應(yīng)商利潤(rùn)從而使供應(yīng)商也有積極實(shí)施VMI運(yùn)營(yíng)模式的角度提出了解決供應(yīng)鏈長(zhǎng)期實(shí)施VMI的措施。同時(shí)可以考慮加入第三方物流的服務(wù)。同時(shí)本文關(guān)于VMI下供應(yīng)鏈庫(kù)存決策模型的研究仍然有一定的局限性，例如只考慮了一零一供的最簡(jiǎn)單的二級(jí)供應(yīng)鏈，只研究了需求確定，沒(méi)有缺貨的情況，沒(méi)有討論供應(yīng)鏈上雙方的議價(jià)能力等。

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第8篇：供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)計(jì)劃范文

[關(guān)鍵詞] CPFR零售協(xié)同規(guī)劃預(yù)測(cè)補(bǔ)給

一、引言

隨著零售市場(chǎng)需求日趨多樣化和個(gè)性化，各種產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，產(chǎn)品更新速度日益加快，產(chǎn)品市場(chǎng)需求的極度波動(dòng)性和難以預(yù)測(cè)性及客戶(hù)服務(wù)的高要求性，使得許多零售企業(yè)為了應(yīng)付不可捉摸的市場(chǎng)需求不得不求助于大量庫(kù)存，結(jié)果造成了資源的極大浪費(fèi)。如何加強(qiáng)庫(kù)存控制成了零售企業(yè)庫(kù)存管理研究中的重要課題。傳統(tǒng)的庫(kù)存管理模式一般是由庫(kù)存所有者管理庫(kù)存，庫(kù)存設(shè)置與管理是由統(tǒng)一組織完成的。供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)都是各自管理自己的庫(kù)存，最終增加了供應(yīng)鏈的總體庫(kù)存成本，影響了供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化運(yùn)行，削弱了整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。近年來(lái)，國(guó)外出現(xiàn)了一種新的供應(yīng)鏈庫(kù)存管理方法――協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)給（CPFR）。本文將CPFR系統(tǒng)實(shí)施于零售企業(yè)，將對(duì)零售業(yè)的庫(kù)存管理研究具有很大的實(shí)用價(jià)值。

二、協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)給（CPFR）

1.CPFR的概念

協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)給（Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment,簡(jiǎn)稱(chēng)為CPFR）是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈管理技術(shù)，它應(yīng)用一系列的處理和技術(shù)模型，提供覆蓋整個(gè)供應(yīng)鏈的合作過(guò)程，通過(guò)共同管理業(yè)務(wù)過(guò)程和共享信息來(lái)改善零售商和供應(yīng)商之間的伙伴關(guān)系，提高預(yù)防的準(zhǔn)確度，最終能同時(shí)達(dá)到降低供應(yīng)商的存貨量、增加供應(yīng)商的供應(yīng)量的目的。

2.CPFR的產(chǎn)生背景

1995年，零售連鎖店沃爾瑪及其供應(yīng)商Warner Lambert、軟件商SAP及Manugistics等5家公司聯(lián)合成立了零售供應(yīng)和需求鏈工作組，進(jìn)行CPFR的研究和探索，其目的是開(kāi)發(fā)一組業(yè)務(wù)過(guò)程，使供應(yīng)鏈中的成員利用它能夠?qū)崿F(xiàn)從零售商到供應(yīng)商之間的功能合作，從而顯著改善需求的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性，降低供應(yīng)鏈企業(yè)的庫(kù)存成本。在實(shí)施CPFR后，沃爾瑪零售商品滿(mǎn)足率從87%增加到98%，新增銷(xiāo)售收入800萬(wàn)美元，事實(shí)證明CPFR存在巨大的潛在效應(yīng)和市場(chǎng)前景。

三、零售企業(yè)的CPFR業(yè)務(wù)模型

零售企業(yè)CPFR業(yè)務(wù)模型可以分為三個(gè)階段：第一階段是計(jì)劃階段；第二階段是預(yù)測(cè)階段；第三階段是補(bǔ)給階段。這三個(gè)階段可以分為九步具體的活動(dòng)。

1.零售企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)制定框架協(xié)議

零售企業(yè)與其供應(yīng)企業(yè)通過(guò)制定框架協(xié)議確定零售企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)之間的規(guī)則，內(nèi)容包括各合作伙伴的期望值以及為保證成功所需的行動(dòng)、資源等,并明確規(guī)定了各方職責(zé)以及績(jī)效評(píng)價(jià)的方法,闡明各方為獲得最大的收益而實(shí)現(xiàn)信息交換和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)等。

2.合作伙伴創(chuàng)建聯(lián)合業(yè)務(wù)計(jì)劃

合作方首先要建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。零售企業(yè)應(yīng)制定詳細(xì)的產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量及提前期等方案，這樣不但方便供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)間的交流和合作，而且還為未來(lái)的預(yù)測(cè)奠定基礎(chǔ)。

3.創(chuàng)建需求預(yù)測(cè)

供應(yīng)企業(yè)應(yīng)根據(jù)零售企業(yè)實(shí)時(shí)供應(yīng)的數(shù)據(jù)、用戶(hù)需求等信息來(lái)制定需求預(yù)測(cè)報(bào)告，然后進(jìn)行協(xié)商。

4.鑒別預(yù)測(cè)異常

根據(jù)框架協(xié)議中規(guī)定的異常標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)預(yù)測(cè)報(bào)告中的每一項(xiàng)目進(jìn)行審核，最后得到異常項(xiàng)目表，每一個(gè)項(xiàng)目的異常標(biāo)準(zhǔn)都可以在第一步中得到確定。

5.協(xié)商解決異常

通過(guò)查詢(xún)共享信息、電子郵件、電話(huà)交談?dòng)涗洝?huì)議記錄等來(lái)解決異常項(xiàng)目，并將產(chǎn)生的變化提交給需求預(yù)測(cè)。

6.創(chuàng)建訂單

合并銷(xiāo)售終端的pos數(shù)據(jù)，綜合實(shí)時(shí)及歷史銷(xiāo)售數(shù)據(jù)、庫(kù)存信息及用戶(hù)信息等來(lái)生成具體的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)報(bào)告，并通過(guò)產(chǎn)品及接收地點(diǎn)反映到庫(kù)存情況。報(bào)告的短期部分用來(lái)產(chǎn)生補(bǔ)貨指令，長(zhǎng)期部分則用來(lái)規(guī)劃。

7.鑒別預(yù)測(cè)異常

鑒別分布在訂單預(yù)測(cè)約束之外的異常項(xiàng)目。

8.解決預(yù)測(cè)異常

通過(guò)查詢(xún)共享數(shù)據(jù)來(lái)調(diào)查研究訂單預(yù)測(cè)異常情況，并將產(chǎn)生的變化提交給訂單預(yù)測(cè)。

9.訂單產(chǎn)生

將預(yù)測(cè)的訂單轉(zhuǎn)化為具體的補(bǔ)貨指令，對(duì)庫(kù)存進(jìn)行補(bǔ)給。

上述過(guò)程可由零售企業(yè)完成，也可由供應(yīng)企業(yè)完成，這取決于各方在供應(yīng)鏈中的地位及其對(duì)關(guān)鍵資源的共享等等。通過(guò)以上過(guò)程建立了一個(gè)合作伙伴框架結(jié)構(gòu)，可用于創(chuàng)建一個(gè)零售企業(yè)需求的單一預(yù)測(cè)，協(xié)同供應(yīng)商的訂單周期，最終建立供應(yīng)鏈企業(yè)間的價(jià)值鏈環(huán)境，在獲得最大贏(yíng)利和客戶(hù)滿(mǎn)意度的同時(shí)減少浪費(fèi)和庫(kù)存成本。

四、零售企業(yè)實(shí)施CPFR的措施

供應(yīng)鏈?zhǔn)菑南到y(tǒng)的角度出發(fā)，圍繞核心企業(yè)而建立的一個(gè)整體功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，目的是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的整體效益最優(yōu)化。而CPFR正是基于合作伙伴框架上的供應(yīng)鏈管理技術(shù)。零售企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)CPFR系統(tǒng)而應(yīng)采取的具體措施如下：

1.建立零售企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)的框架協(xié)議

實(shí)施CPFR的第一步，就是要求供應(yīng)企業(yè)和零售企業(yè)一起通過(guò)協(xié)商，確定處理訂單的業(yè)務(wù)流程以及控制庫(kù)存的有關(guān)參數(shù)，比如：訂單最小批量、交貨期、訂單間隔、再訂貨點(diǎn)、最低庫(kù)存水平等。

2.建立貫穿供應(yīng)鏈的信息集成系統(tǒng)

有效的CPFR系統(tǒng)要求集中協(xié)調(diào)不同企業(yè)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，比如：訂貨預(yù)測(cè)、庫(kù)存狀態(tài)、缺貨情況等，零售企業(yè)和供應(yīng)企業(yè)之間可以通過(guò)利用EDI或Internet等技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上的分布數(shù)據(jù)庫(kù)信息集成。通過(guò)信息集成系統(tǒng)，零售企業(yè)可以直接準(zhǔn)確獲取消費(fèi)信息，這樣減少了雙方獲取信息的成本，進(jìn)而降低了庫(kù)存成本，促使商品競(jìng)爭(zhēng)力上升。

3.加強(qiáng)零售企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)之間的合作和協(xié)調(diào)

CPFR要求零售企業(yè)在做好采購(gòu)計(jì)劃的前提下，還要將供應(yīng)企業(yè)的計(jì)劃看成是本企業(yè)計(jì)劃的一個(gè)部分，把供應(yīng)企業(yè)看成是本企業(yè)的一種前延能力單位，盡量使供應(yīng)企業(yè)的供給與零售企業(yè)的需求互相銜接。通過(guò)與供應(yīng)企業(yè)建立戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系，有助于零售企業(yè)掌握最新的市場(chǎng)情況，降低了庫(kù)存量。

4.采取適合CPFR系統(tǒng)的組織系統(tǒng)

為了使供應(yīng)鏈上的企業(yè)更加適應(yīng)CPFR系統(tǒng)的要求，零售企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)應(yīng)協(xié)調(diào)不同地域的多個(gè)部門(mén)，根據(jù)CPFR系統(tǒng)的特點(diǎn)優(yōu)化運(yùn)作流程，進(jìn)行企業(yè)組織重構(gòu)，以此取得整個(gè)系統(tǒng)最優(yōu)的效果。

5.建立必要的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)

CPFR系統(tǒng)是建立于零售企業(yè)和供應(yīng)企業(yè)相互信任、共同預(yù)測(cè)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上的，因而應(yīng)該建立相應(yīng)的能夠恰當(dāng)反映供應(yīng)鏈整體運(yùn)營(yíng)狀況以及供應(yīng)企業(yè)和零售企業(yè)之間的運(yùn)營(yíng)關(guān)系的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，通過(guò)該系統(tǒng)，不僅要評(píng)價(jià)供應(yīng)企業(yè)（或零售企業(yè)）的運(yùn)營(yíng)績(jī)效，而且還要考慮供應(yīng)企業(yè)（或零售企業(yè)）的運(yùn)營(yíng)績(jī)效對(duì)供應(yīng)商及整個(gè)供應(yīng)鏈的影響。

五、結(jié)束語(yǔ)

CPFR是基于零售企業(yè)和供應(yīng)企業(yè)雙方有良好的合作基礎(chǔ)之上的，在此基礎(chǔ)上，雙方共同做出業(yè)務(wù)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)雙方之間的無(wú)縫銜接。CPFR代表了未來(lái)供應(yīng)鏈管理技術(shù)的發(fā)展方向，國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)表明，CPFR存在著巨大的潛在效應(yīng)和市場(chǎng)前進(jìn)，它將是零售業(yè)下一個(gè)發(fā)展的重點(diǎn)。

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[4]李玉良邵新宇李培根高亮:CPFR――供應(yīng)鏈庫(kù)存管理技術(shù)的新趨勢(shì)[J].機(jī)械設(shè)計(jì)與制造工程,2001(3)

第9篇：供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)計(jì)劃范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 運(yùn)營(yíng)

一、供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它把供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)視為一個(gè)整體以增加其效率，使其成為一個(gè)協(xié)調(diào)發(fā)展的有機(jī)體。供應(yīng)鏈管理包括了對(duì)供應(yīng)鏈各企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間物料流﹑信息流﹑資金流的管理。

二、 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的匹配

公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略以一個(gè)或多個(gè)顧客市場(chǎng)為目標(biāo)，目的是提供能夠滿(mǎn)足顧客需求的產(chǎn)品或服務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)贏(yíng)利。為了執(zhí)行競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，公司的所有職能都會(huì)發(fā)揮作用，制定自身的戰(zhàn)略，包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，以及財(cái)務(wù)﹑信息技術(shù)﹑人力資源等戰(zhàn)略。

其中的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是確定物料的獲取和運(yùn)輸，產(chǎn)品制造或服務(wù)提供，以及產(chǎn)品配送和售后服務(wù)的方式和特點(diǎn)。庫(kù)存﹑運(yùn)輸和生產(chǎn)設(shè)施的決策及供應(yīng)鏈中的信息流構(gòu)成供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的全部。

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略必須相互匹配，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略匹配，企業(yè)必須確保其供應(yīng)鏈能力能夠支持其滿(mǎn)足目標(biāo)顧客群的能力。

企業(yè)獲取戰(zhàn)略匹配應(yīng)通過(guò)以下3個(gè)步驟：

1、理解顧客。理解顧客的需要能幫助企業(yè)確定預(yù)期成本和服務(wù)要求。需求不確定性反映了顧客對(duì)某種產(chǎn)品的需求的不確定性；而潛在需求不確定性是指供應(yīng)鏈必須予以滿(mǎn)足的需求部分和顧客需求特點(diǎn)是不確定的，它是供應(yīng)鏈不確定性的直接后果。例如，僅僅為緊急訂單供貨的企業(yè)所面臨的潛在需求不確定性，要高于以較長(zhǎng)供貨期提供同樣產(chǎn)品的企業(yè)。

2、理解供應(yīng)鏈。企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈管理，就是在反應(yīng)能力與贏(yíng)利水平之間進(jìn)行權(quán)衡，對(duì)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)進(jìn)行相應(yīng)的計(jì)劃﹑協(xié)調(diào)與控制，適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)提出的高質(zhì)量﹑高柔性和低成本的要求。

供應(yīng)鏈反應(yīng)能力是指供應(yīng)鏈完成以下任務(wù)的能力：對(duì)大幅度變動(dòng)的需求量的反應(yīng)；滿(mǎn)足較短供貨期的要求；提供多品種的產(chǎn)品；生產(chǎn)具有高度創(chuàng)新性的產(chǎn)品；滿(mǎn)足特別高的服務(wù)水平的要求。

3、獲取戰(zhàn)略匹配

獲取戰(zhàn)略匹配，即供應(yīng)鏈反應(yīng)能力的高低應(yīng)該與潛在需求不確定性一致。換句話(huà)說(shuō)，潛在需求不確定性越高，則供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力就該越強(qiáng)，這樣才能取得戰(zhàn)略匹配。

三．提高供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)水平，獲取戰(zhàn)略匹配

決定一條供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的驅(qū)動(dòng)要素主要有4個(gè)：庫(kù)存﹑運(yùn)輸﹑設(shè)施和設(shè)備。對(duì)于每一個(gè)獨(dú)立要素，供應(yīng)鏈管理者必須在反應(yīng)能力與贏(yíng)利水平之間權(quán)衡。下面以沃爾瑪公司為例，討論其供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)水平對(duì)其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略匹配的決定性作用。

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：成為絕大多數(shù)大眾消費(fèi)品的可信賴(lài)的﹑低成本的零售商。

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略：既強(qiáng)調(diào)贏(yíng)利水平又具有相當(dāng)強(qiáng)的反應(yīng)能力。

供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)：

1.庫(kù)存：庫(kù)存的改變會(huì)在很大程度上提高該供應(yīng)鏈的贏(yíng)利水平和反應(yīng)能力。庫(kù)存水平高，反應(yīng)能力增強(qiáng)，顧客潛在性需求不確定性減少，但成本增加，降低贏(yíng)利水平。

沃爾瑪在這一要素上關(guān)注贏(yíng)利水平勝過(guò)反應(yīng)能力，保持較低的庫(kù)存，以維持一條贏(yíng)利型供應(yīng)鏈。沃爾瑪?shù)纳唐菲奉?lèi)繁多，品種數(shù)萬(wàn)，在配送中心的停留不超過(guò)48小時(shí)；通過(guò)交叉配送，從不同廠(chǎng)商運(yùn)來(lái)貨物的卡車(chē)在配送中心彼此交換貨物，在進(jìn)貨時(shí)直接裝車(chē)出貨，轉(zhuǎn)運(yùn)到各個(gè)連鎖店，沒(méi)有入庫(kù)儲(chǔ)存和分揀作業(yè)，降低了成本，加速流通。

2.運(yùn)輸：不同的運(yùn)輸方式技術(shù)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)不同，運(yùn)輸可采取多種方式與路徑聯(lián)合的形式，運(yùn)輸速度快，服務(wù)水平高，反應(yīng)能力強(qiáng)，但成本高，贏(yíng)利水平相應(yīng)降低。

沃爾瑪在這一要素上要求保持高水平的反應(yīng)能力。在美國(guó)本土，沃爾瑪擁有自己的運(yùn)輸車(chē)隊(duì)，配置了gps/gis系統(tǒng)，進(jìn)行運(yùn)輸?shù)膶?shí)時(shí)追蹤，保持高速運(yùn)轉(zhuǎn)。雖然增加了成本和投資，但高水平的市場(chǎng)反應(yīng)能力所帶來(lái)的收益超過(guò)了所支付的成本。

3.設(shè)施：要提高反應(yīng)能力，設(shè)施應(yīng)靠近消費(fèi)者，部署的密度會(huì)增加，成本增大，降低贏(yíng)利水平。沃爾瑪在設(shè)施上更注重贏(yíng)利水平。以320公里為一個(gè)商圈建立一個(gè)配送中心，設(shè)立在100多家連鎖店的中央位置，運(yùn)輸半徑比較短，比較均勻，滿(mǎn)足銷(xiāo)售需求。沃爾瑪?shù)纳虉?chǎng)設(shè)施僅在需求水平提高到有必要設(shè)置它們的地方建設(shè)，以便減少設(shè)施數(shù)目，提高利潤(rùn)水平。

4.信息：信息包括整條供應(yīng)鏈中有關(guān)庫(kù)存﹑運(yùn)輸﹑設(shè)施及顧客的資料和分析。信息是供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)中最大的驅(qū)動(dòng)要素，直接影響其余三個(gè)要素。

沃爾瑪投入巨大資金，使信息在供應(yīng)鏈上充分共享，通過(guò)便捷的信息技術(shù)使自己反應(yīng)能力極大提高。沃爾瑪將需求信息沿供應(yīng)鏈一路向上反饋，一直傳到只生產(chǎn)所需產(chǎn)品的供應(yīng)商，供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)通過(guò)信息及時(shí)完成本職工作，滿(mǎn)足顧客需求。沃爾瑪先后建立物流管理信息系統(tǒng)（mis）,處理系統(tǒng)報(bào)表；發(fā)射物流通訊衛(wèi)星，使用gps/gis技術(shù)；采用銷(xiāo)售時(shí)點(diǎn)系統(tǒng)（pos系統(tǒng)）；使用edi，實(shí)現(xiàn)無(wú)紙化作業(yè)；建立qr，使用供應(yīng)鏈管理（scm）軟件；廣泛應(yīng)用射頻技術(shù)（rf）﹑物流條形碼（bc）及便攜式終端設(shè)備（pdf），等等。利用先進(jìn)的信息技術(shù)，沃爾瑪將供應(yīng)鏈的不同環(huán)節(jié)聯(lián)系起來(lái)，相互協(xié)調(diào)，并使每個(gè)環(huán)節(jié)高效率的運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)整條供應(yīng)鏈利潤(rùn)的最大化。

沃爾瑪利用每一個(gè)驅(qū)動(dòng)要素，來(lái)實(shí)現(xiàn)反應(yīng)能力與贏(yíng)利水平之間的良好平衡，從而使它的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。

隨著供應(yīng)鏈管理在國(guó)際跨國(guó)公司的普遍應(yīng)用，中國(guó)企業(yè)高層管理者對(duì)它的深入認(rèn)識(shí)，國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)（如聯(lián)想﹑華為﹑海爾﹑寶鋼等）的率先實(shí)施，必將推進(jìn)中國(guó)企業(yè)提高供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)水平，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的匹配，使供應(yīng)鏈管理快速高效地發(fā)展。

參考文獻(xiàn):