供應商獎懲方案精選(九篇)
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第1篇：供應商獎懲方案范文
如果你去買戴爾的電腦，他會告訴你7天之后出貨。為什么要7天？那是因為戴爾沒有庫存。當你下了訂單之后，戴爾公司才會去找供應商去組織原料，由工廠組裝，然后包裝、快遞到你手中，這個周期是7天。這一點，在全世界只有戴爾能實現(xiàn)，為什么？源于戴爾的身邊有著非常完備的供應體系和運輸體系，源于戴爾對供應商的有效控制。
什么是供應商？供應商是為企業(yè)或組織生產(chǎn)提供原材料、部件、設備及其他資源的企業(yè)。供應商既可以是生產(chǎn)性的企業(yè)，也可以是流通性的企業(yè)。因此，選擇好的供應商是企業(yè)發(fā)展當中一項非常重要的工作。這些重要性主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
?供貨商供應的物料的順暢：生產(chǎn)不會因為待料而停工；
?進料質(zhì)量的穩(wěn)定：保障生產(chǎn)質(zhì)量的穩(wěn)定；
?交貨數(shù)量的符合：使公司生產(chǎn)數(shù)量準確(貨倉數(shù)據(jù)不單是由貨倉人員點出來的)；
?交貨的準確：保障公司出貨期的準確；
?各項工作的協(xié)調(diào)：良好的配合能促使各方面工作進展順利。
因此，對供應商的管控是企業(yè)發(fā)展必須思考的問題。一般來說，供應商管控有三個重要的流程，即事先、事中、事后階段。事前階段最重要的是制定供應商戰(zhàn)略，事中階段要把握非常重要的四個字――選擇、維護，事后階段還要對供應商進行考核和淘汰。
通過對供應商事前、事中、事后的流程管理，供應商管控可分為供應商選擇、供應商維護、供應商考核。相應地，抓好供應商管控就從這三個方向采取措施。
在抓好供應商管控之前，我先問讀者十個問題，然后在之后的文章中與讀者詳細探討如何讓你的供應商盡在掌控。先看看對這十個問題，你有沒有做到或者有沒有做好，給自己打個分，了解自己現(xiàn)在所處的階段。
?你有供應商管控重點嗎？
你有供應商管控標準嗎？
?你有供應商管控措施嗎？
?你有供應商管控流程嗎？
?你檢查供應商的產(chǎn)品和服務品質(zhì)嗎？
?你制訂改進計劃并有效落實到實處嗎？
?你了解員工對供應商的感覺嗎？
第2篇：供應商獎懲方案范文
關(guān)鍵詞：大型客機；供應商；績效評價；民用飛機；評價指標 文獻標識碼：A
中圖分類號：F274 文章編號：1009-2374（2015）34-0191-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.34.098
《國家中長期科學技術(shù)發(fā)展規(guī)劃綱要（2006～2020年）》確定研制和發(fā)展大型飛機為國家十六個重大科技專項之一。該重大專項采用了飛機研制領(lǐng)域中常用的“主制造商―供應商”的管理模式。而供應商作為大型客機項目供應鏈的源頭，業(yè)績直接影響主制造商的交貨水平、產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、庫存水平、顧客滿意度等問題，決定主制造商的生產(chǎn)穩(wěn)定性和產(chǎn)能保障，對主制造商的生存發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。因此，進行有效的績效評價能夠協(xié)助和激勵供應商提高業(yè)績水平，共同提高供應鏈績效，保障民機研制供應鏈更好地運行，進而達成共贏的合作目標。
1 大型客機供應商評價概述
為了更好地適應民機制造業(yè)投入大、周期長、資金密集等高風險的特征，大型客機項目的機體和系統(tǒng)及設備面向全球招標采購，即主制造商（整機制造企業(yè)）對供應商的選擇實行嚴格準入制度，從資金、設計制造能力、成本、人力資源、市場準入條件等方面選擇最合適的供應商，最終由主制造商進行飛機的總裝集成。供應商績效評價是站在提高企業(yè)競爭力的角度，動態(tài)地、適時地依據(jù)評價體系確定的指標和分配分值對供應商進行考核、分級、獎懲等等，達到發(fā)現(xiàn)問題改良方式方法、提高工作效率和經(jīng)濟效益、長期共贏發(fā)展的目的。
2 大型客機供應商績效評價工作的意義
第一，開展供應商績效評價研究，有利于實現(xiàn)對產(chǎn)品質(zhì)量的嚴格控制與把關(guān)。由于航空產(chǎn)品的特殊性，對質(zhì)量的嚴格控制與把關(guān)，決定著項目能否成功實現(xiàn)。
第二，合理的供應商績效評價有利于控制民機項目的生產(chǎn)成本。航空制造業(yè)的利潤雖然可觀，但成本也非常高昂，零部件和系統(tǒng)及設備的規(guī)格品種繁多、要求嚴格、管理環(huán)節(jié)多，管理水平的高低直接影響生產(chǎn)成本、質(zhì)量以及生產(chǎn)組織的正常進行。
第三，對供應商績效的及時評價，有助于保證供應鏈系統(tǒng)的持續(xù)穩(wěn)定和高效運作。主制造商在發(fā)展中越發(fā)重視對供應商的開發(fā)、控制、評價以及重新確定雙方合作關(guān)系等多方面進行跟蹤，達到大幅提升盈利能力的目標。
3 大型客機供應商績效評價指標體系
考慮到大型客機項目的多階段性與長期性，分別建立了研發(fā)階段績效評價和批產(chǎn)階段績效評價指標體系。評價指標的建立遵循系統(tǒng)全面、靈活可操作、科學實用、可拓展等原則，結(jié)合權(quán)重等級和得分等級最終對供應商績效進行評價。
3.1 研發(fā)階段的供應商績效評價指標
大型客機的研發(fā)階段包括預發(fā)展和工程發(fā)展兩個子階段，以飛機設計、全面試制、試飛取證等為主要工作，更關(guān)注供應商的設計能力和技術(shù)問題解決能力。飛機研發(fā)階段的供應商評價指標見表1。
3.2 批產(chǎn)階段的供應商績效評價指標
由于工作的側(cè)重點和關(guān)注度不同，批產(chǎn)階段需對二級指標進行調(diào)整，使得供應商績效評價更具有可操作性和合理性。批產(chǎn)階段的質(zhì)量指標可以從產(chǎn)品資料交付合格率、使用過程中出現(xiàn)質(zhì)量問題情況、可靠性、重復故障、重大故障發(fā)生率和批準的讓步接收情況等方面對供應商進行考察；進度指標可以從包括準時交貨率、柔貨能力和待保留交付情況等對供應商進行考察；成本指標可以從采購價格風險承受能力、對于所提出目標價的反應以及采購與生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本下降的主動性等方面對供應商進行考察；服務指標除研發(fā)階段的二級指標之外，還應對緊急訂貨交付的配合、對適航檢查的支持和配合以及針對主制造商和客戶的產(chǎn)品培訓服務等方面對供應商進行考察。
4 大型客機供應商績效評價工作方法和流程
4.1 工作方法
供應商績效評價是一個包含定性因素和定量因素的多目標評價問題。定量指標分值為實際計算結(jié)果，定性指標由評分人員根據(jù)綜合表現(xiàn)直接進行評估打分。對各指標設置權(quán)重，權(quán)重分為1、2、3、4、5五個等級，從弱到強依次表示該項指標的重要性。同時，根據(jù)各指標特性設置得分等級。供應商績效總分為100分，計算公式為：
供應商得分=（∑單項指標權(quán)重×得分等
級）×100/（∑單項指標權(quán)重×5）
按照供應商最終得分分為四個等級，分級方法見表2：
4.2 工作流程
目前，主制造商的供應商績效評價分為定期評估和專項評估。定期績效評價通常采用按月信息采集，按自然年度對供應商總體績效匯總評價。運用統(tǒng)一的績效評估工具和方法，組織供應商工作包經(jīng)理、各職能經(jīng)理對供應商在整個飛機產(chǎn)品壽命周期內(nèi)履行義務的有效性和效率進行評估，需要時提供評估依據(jù)支持其給出的評估結(jié)果。最終形成月度績效評估報告并向供應商，并據(jù)此對各供應商采取發(fā)送表揚信、績效警惕報告等管理措施。后續(xù)跟蹤供應商針對存在問題制定的改進方案，并進行評估驗收，直至方案可行、問題關(guān)閉。
專項績效評估則根據(jù)實際工作需求開展，提取有針對性關(guān)鍵績效指標，具體工作流程同上。
5 結(jié)語
大型客機項目作為一個復雜性的系統(tǒng)工程，需要主制造商與供應商之間形成良好的合作共贏關(guān)系。對供應商績效公平、合理和有效的評價是控制項目風險必不可少的手段，更是項目商業(yè)成功的重要保障。本文通過對供應商績效評價指標、評價方法和工作流程的分析總結(jié)，形成了供應商績效評價工作經(jīng)驗的積累，促進了供應商管理的科學化和精細化，為民用飛機全壽命供應商管理工作的開展提供了借鑒。
參考文獻
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第3篇：供應商獎懲方案范文
論文關(guān)鍵詞：共享;集成;培訓
1 緒論
c類物資概述：abc管理又稱巴雷特分析法，把企業(yè)的物資按其金額大小分為a、b、c三類，然后根據(jù)重要性分別對待：c類物資為品種多，實物量多而價值低的物資，其成本金額約占10%，而實物量不低于50%。
c類物資品種廣泛，包含大部分備品配件、機電產(chǎn)品，日用電器、電料、儀表、雜品等近十萬種品種。
2 加強企業(yè)c類物資采購管理的必要性
隨著油田進入采油后期階段，成本控制成為管理的重中之重，采購已從戰(zhàn)術(shù)地位提高到戰(zhàn)略地位。c類物資的采購管理、成本控制也提到重要議程；因此必須研究總成本最優(yōu)的采購管理方法。
3 c類物資采購管理中存在問題
3.1 采購批量小，供應商不愿提供物料
從油田物資管理角度，希望達到零庫存，通常做法是建立供應商寄售儲備。而因c類物資品種多，單件數(shù)量較小，供應商資金占用加大，這樣很多供應商不愿意提供物料。因為一般供應商也重視批量訂單，以降低制造、物流成本。
3.2 供應商的數(shù)量多，實力參差不齊，采購成本過高
由于供應商的數(shù)量多，綜合實力良莠不齊， 使得企業(yè)管理成本增加；導致物資來源分散， 企業(yè)平均購買力下降 ；物流路線交叉過多，物流成本過大，從而造成企業(yè)資本流失。
3.3 采購制度、流程不合理，采購人員的個人問題
采購規(guī)范化較低，缺少采購策略方面的研究。業(yè)務人員往往陷于處理反復、繁瑣事務泥潭，對市場產(chǎn)品質(zhì)量、價格信息（反饋）的掌握與實際變化滯后或脫節(jié)。采購計劃缺少預見性，導致多次重復采購。產(chǎn)生效率低的現(xiàn)象。
4 成本控制思路
4.1 建立供應鏈管理體系
在當今經(jīng)濟全球化、信息化的時代，影響企業(yè)競爭力的關(guān)鍵要素有時間、質(zhì)量、成本、服務等。要全面改善和提高這些關(guān)鍵要素，尤其是及時供應，必須借助于外部資源和戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，與上游供應商建立相互依存的供應鏈關(guān)系，供應商能夠方便地取得存貨和采購信息，供應部門可以快速得到所需。通過有效協(xié)作，達到總成本最優(yōu)的目標。
4.2 供應商的管理與信息共享
對于c類物資，在網(wǎng)絡供應商的引入和采購上不能一味要求廠家直購，應注重對供應商，企業(yè)內(nèi)部，整個流通渠道的有效整合。物資部門與供應商要實現(xiàn)信息共享。我們應拋棄那種認為企業(yè)信息是企業(yè)所獨有的，是其能夠獲得竟爭優(yōu)勢的關(guān)鍵的固有想法。企業(yè)信息共享應該是雙方對于采購物資的需求及供給的信息。采購部門與供應商的信息處理系統(tǒng)密切聯(lián)系，積極交換數(shù)據(jù)，最大限度地實現(xiàn)信息的共享。信息的共享避免了信息不對稱決策可能造成的成本損失。信息共享，采購方減少存貨，提高效率，降低風險，提高訂單響應速度，降低采購成本。同時通過公共的物流信息平臺進行統(tǒng)一配送，甚至共同配送，提高配送的效率，降低配送成本，使合作雙方都受益。
4.3 著重提高計劃整合能力
首先是提高資源市場分析水準。根據(jù)油田所需求的物資品種，分析資源市場情況，包括對資源分布情況、供應商情況、品種質(zhì)量、價格情況等。資源市場分析的重點在于了解市場狀況，把握價格的變化趨勢，為采購提供一個合適的時機和有利的采購環(huán)境，增強采購計劃對采購的指導性。
基層對局部信息的掌握程度優(yōu)于上級供應部門，要充分發(fā)揮基層供應站、點的能動性，通過集思廣益提高計劃準確性和預見性；在此基礎(chǔ)上編制常用物資消耗目錄。把提高常用物資的計劃準確率作為工作重點，建立考核獎懲機制。
5 預想實施解決方案所能帶來的成本效益
5.1 采購成本將會明顯降低
當“集中采購和統(tǒng)一采購”系統(tǒng)實施后，其采購成本將會大大降低。首先集中大批量采購，議價能力大大提升，同時又避免重復采購，又可以優(yōu)化采購的物流路線，降低了整個采購鏈的成本。
5.2 采購效率將會大大提高
在優(yōu)化供應商的基礎(chǔ)上，基于電子采購的實施，物資部門將會降低采購的復雜程度，采購訂單的處理時間也會降低，內(nèi)部的員工滿意度也將會提高。
5.3 供應商的滿意度將會提高
統(tǒng)一的流程，標準的單據(jù)意味著更公平的競爭。集中化的采購方式更便于發(fā)展戰(zhàn)略性的、作為合作伙伴的商業(yè)關(guān)系。從電子采購系統(tǒng)推廣角度而言，供應商更歡迎通過簡便快捷的網(wǎng)絡方式與采購部門進行商業(yè)往來，分享電子商務的優(yōu)越性，從而達到共同降低成本、共同增強競爭力的雙贏戰(zhàn)略效果，保證了產(chǎn)品的供應。
第4篇：供應商獎懲方案范文
傳統(tǒng)的采購體系往往采用項目經(jīng)理全生命周期的縱向責任制，從需求收集、采購實施到合同的簽署與執(zhí)行，全流程均由同一角色擔任。此模式日暴露出兩方面的問題：一是在風險方面，項目經(jīng)理對前段采購實施和后期合同執(zhí)行具有完全支配權(quán)，缺乏有效的前后端互相監(jiān)督機制；二是在專業(yè)化方面，項目經(jīng)理需要兼顧需求調(diào)查、采購實施等各方面工作，勢必造成精力過于分散，從而影響效率。
為了適應集中采購業(yè)務的發(fā)展，提高效率，防范風險，淄礦集團把采購過程與合同執(zhí)行前后拆開，由運營支撐部門負責合同簽訂后的集采執(zhí)行。隨后根據(jù)集采業(yè)務的發(fā)展，將需求管理也獨立出來，供應商和質(zhì)量、稽核管理分別由專門機構(gòu)負責，使得獨立后的每個環(huán)節(jié)都能夠做精、做深。目前，廣東移動已經(jīng)打造出了需求、實施、執(zhí)行、內(nèi)控、供應商管理相分離的“五環(huán)相扣”的采購運營體系，有效地提高了效率，降低了風險。
二、“五環(huán)”體系制定思路
分工能帶來各環(huán)節(jié)專業(yè)化能力的提升，并提高生產(chǎn)效率，但分工同樣也會帶來協(xié)作問題，影響效率經(jīng)，只有分工后帶來專業(yè)化能力的提升，且各環(huán)節(jié)前后協(xié)同，才是高效運作的分工，才是合適有益的分工?；谶@一研究思路，淄礦集團從專業(yè)分工出發(fā)，搭建了“五環(huán)相扣”的高效率、低風險采購運營體系，即主要將采購管理按專業(yè)劃分為需求管理、采購實施、合同執(zhí)行、內(nèi)控稽核、供應商管控五個相互獨立的環(huán)節(jié)，通過專業(yè)的分工和高效的協(xié)作提高生產(chǎn)效率。
（一）加強需求管理
需求管理由被動接收調(diào)整為主動開展，前端由需求歸口管理部門把控需求合理性、審核需求，建立統(tǒng)一的技術(shù)規(guī)范標準和技術(shù)語言；后端由需求管理科室統(tǒng)籌需求、把控進度。歸口管理部門與需求管理科室之間通過統(tǒng)一標準、統(tǒng)一語言，解決技術(shù)部門與采購部門之間的語言隔閡，保障項目的快速實施。
1.精細分工，強化需求歸口管理
深化需求歸口管理，建立采購目錄的管理映射關(guān)系，明確產(chǎn)品級的省本部需求歸口管理部門，細化需求歸口管理的分工界面，完善需求歸口管理的分工界面，完善需求歸口管理的工作模式與工作流程，進一步加強需求整合，推進由需求歸口管理到集中管理的轉(zhuǎn)變，建立季度和月度供需對接機制：通過季度和月度需求對接，提前跟蹤和預測需求，及時反饋存在的困難和問題，加強需求的動態(tài)化管理。
2.崗位獨立，采購需求集中管理
將需求管理崗位獨立，使得項目經(jīng)理可以集中精力考慮如何對需求進行管控，不再局限于之前自己負責的幾個產(chǎn)品，而是站在全局的高度，以品類為維度，統(tǒng)籌需求，進行需求分析整合。一方面逐步整合個性類似的需求，減少采購項目數(shù)量，優(yōu)化采購資源配置。另一方面將需求后評估納入供應鏈績效考核體系，考察需求偏離度、需求整合度、突發(fā)需求次數(shù)、需求上報及時率等要素。
（二）采購實施
采購實施獨立分工后，廣東移動主要通過搭建品類管理體系，設置品類經(jīng)理，實現(xiàn)各品類的專業(yè)采購管理，同時通過制定標準化模板，進一步提高采購實施效率。
1.品類管理，提高能力
以品類管理為抓手，加強前端技術(shù)、供應商尋源、市場環(huán)境分析、采購策略分析等主要采購環(huán)節(jié)的介入，通過鍛造品類經(jīng)理的專業(yè)能力來提升采購實施的生產(chǎn)效率。
2.標準化模板，提高效率
為了進一步提高采購效率，淄礦集團持續(xù)開發(fā)采購標準化工具，以采購品類標準化為抓手，歷經(jīng)請購模板標準化、合同標準化、流程標準化、文件標準化、采購策略標準化和模版標準化、基本形成了一套較為完善的采購標準化工具。
（三）集采執(zhí)行
在配額專人管控的，采購過程實施與結(jié)果分配職權(quán)分離。由采購實施項目經(jīng)理將集中采購結(jié)果的供應商及規(guī)模數(shù)量、單價、總額移額管理員，再由配額管理員進行配額分配管理。同時配額管理員每月對所有配額的數(shù)量、金額、期限進行分析并預警，對于配額數(shù)量達到預警線的產(chǎn)品，制定解決方案通報和預估解決時間，通過對整體配額的標準化、精細化管理，有效地避免了配額斷檔情況的發(fā)生，更好地支撐了全集團公司生產(chǎn)。
1.“定期分配+資源池投放”的管理模式
在配額管控過程中，針對產(chǎn)品執(zhí)行不均衡、配額下單不及時等問題，淄礦集團制訂了“定期分配+資源投放池”配額分配方式，按季度進行分配并滾動回收，輔以緊急追加流程，更準確、及時地滿足地市及各部門的配額需求，提高配額使用效率，有效避免了各供應商配額執(zhí)行不均衡或配額下單不及時等情況的發(fā)生。
2.基于品類特性分類的精細管理模式
隨著集采范圍擴大，配額管控的產(chǎn)品和服務差異化逐步突顯，廣東移動進一步加強精細化管理，根據(jù)配額產(chǎn)品服務類別、需求數(shù)量、采購頻次等因素，將配額分為通用、常規(guī)、關(guān)注、統(tǒng)籌。
3.配額主動預警模式
對執(zhí)行超過70%的配額或有效期不足100天的框架合同系統(tǒng)自動預警，同時對于超配額執(zhí)行或超有效期執(zhí)行的采購訂單自動攔截，使其無法創(chuàng)建，對于包含非標物料的訂單自動風險提示，提升審批層級。
（四）內(nèi)控稽核
內(nèi)控管理體系主要通過建立事前、事中、事后三道風險防線防控風險。
1．事前制度建設
在事前主要是從制度入手，通過優(yōu)化采購規(guī)章制度、強化風險管控舉措，為采購提供風險防控制度保障。
2.事中風險地圖
在事中主要從采購尋源主流程、采購物流關(guān)鍵管理領(lǐng)域和關(guān)鍵人員管理三個方面入手，由“點”連“線”到“面”，形成風險地圖，為采購實施人員提供風險指引。
3.事后巡檢機制
在事后主要通過例行巡檢機制，發(fā)現(xiàn)采購實施和合同執(zhí)行階段存在的不足，通過剖析問題、解決問題，沉淀經(jīng)驗教訓，指導下一期采購工作，使采購工作逐步趨于完善。
（五）供應商管理
隨著市場規(guī)模的逐步擴大，合作的供應商規(guī)模也日漸增加，為了更好地歸口管理供應商，淄礦集團將供應商管理職能從運營支撐職能中剝離出來，通過對供應商的分級分類管理，搭建起獎懲分明的供應商管理體系。
1.懲罰機制
懲罰機制主要是借助供應商黑名單和灰名單管理來實現(xiàn)，通過黑名單和灰名單的常態(tài)化管理，凈化招標采購環(huán)境，驅(qū)動供應商理性競爭。
2.獎勵機制
獎勵機制主要是針對服務態(tài)度好、履約能力強的供應商，為其提供相關(guān)優(yōu)惠政策以及質(zhì)量快檢、付款提速、服務站VIP通道、訂單融資加速服務、提高到貨款比例等優(yōu)惠措施。
3.后評估機制
后評估機制主要是通過綜合考評，對每個供應商的每張訂單實行日常的、客觀的、全方位的績效評價，并將評價結(jié)果用于下期集采推薦和采購方案，形成閉環(huán)。
第5篇：供應商獎懲方案范文
關(guān)鍵詞：采購成本；采購制度；采購團隊；供應商
為了使的企業(yè)的利潤得以顯著的提高，就要對企業(yè)的成本加以控制。針對制造企業(yè)，采購成本是所有成本的三分之二，因此對采購成本的控制就對企業(yè)成本的控制中最為重要的方向。是不容忽視的。本文，在企業(yè)管理的理論與實踐的基礎(chǔ)上，針對民營企業(yè)采購陳本控制及管理方向深入分析，提出一定的建議或看法。
一、供應商方面
（一）同供應商之間的關(guān)系
同供應商之間的關(guān)系是對應與合作的關(guān)系。想要降低生產(chǎn)成本，就應該建立一個長期合作的伙伴，對待供應商應該做到平等合理。
（二）對供應商的選擇
1.采購的需要應該十分明確。這里包括名稱，規(guī)格，型號，技術(shù)要求，交貨時間等等。此外跟多家供應商進行價格的商討，選擇最有性價比的一家。
2.要進行實地的考察，對供應商要做到知己知彼，對其資質(zhì)，業(yè)績，生產(chǎn)能力，技術(shù)，財務乃至其口碑與誠信度都要十分的了解，采購人員杜絕接受賄賂。
二、采購團隊
（一）采購環(huán)節(jié)對任何一個企業(yè)來說都有著非常重要的意義，采購團隊應該盡可能的提高自己在組織團隊中的地位，盡量由最高的領(lǐng)導層直接的領(lǐng)導。
（二）采購團隊要統(tǒng)一的管理，對于成本的事前控制以及事后的結(jié)算都應該有最為基本的保證，而企業(yè)任何與原材料相關(guān)的采購都必須由采購部門執(zhí)行，就算是領(lǐng)導階層也不可以直接插手采購事務，領(lǐng)導階層在采購這一環(huán)節(jié)應該做最終的核定，審批而不是直接的介入執(zhí)行。
（三）要根據(jù)采購種類來對采購員進行分工，這樣才能保證相同采購員來執(zhí)行相同的外購件，從而使得工作效率得以提高。
（四）采購工作人員的選擇：在一個企業(yè)中最容易出問題的就是采購員，其根本的原因就源于利益這兩個字。很多的供應商都會通過一些不正當?shù)纳虡I(yè)的手段來取得訂單，這對于一個企業(yè)而言是非常危險的。因此，在選取采購工作人員時，一定要注重，人品的培養(yǎng)，一定要有一份責任心，不貪私利。此外要有一定的溝通能力和一定的社交能力。
（五）針對采購人員，一定要建立獎懲制度。而針對供應商，也可以采用反饋以及投訴制度，對每一個采購員的基本表現(xiàn)，一定要了然于心。
三、對產(chǎn)品的生產(chǎn)過程要全程參與
（一）企業(yè)研發(fā)階段
研發(fā)的工作人員一般會對外觀及性能非常重視，而對成本則是沒有概念的，在采購方面也缺少應有的經(jīng)驗，因此采購人員介入到產(chǎn)品生產(chǎn)過程中是非常重要的，這樣可以防止成本無謂的提高或是采購無法順利的進行。
（二）產(chǎn)品制作 階段
在產(chǎn)品制作的階段，應該隨時了解生產(chǎn)的進度，配合供貨的節(jié)奏，從而使得制作進行的順利得到根本的保證，此外要隨時對其做好記錄工作。
（三）產(chǎn)品結(jié)算階段
在產(chǎn)品得以完工之后，那么產(chǎn)品的賬目也應該清晰而明確，讓我們非常方便的結(jié)算出這個產(chǎn)品·采購的成本。此外最好是可以做出成本分析，對預算與最終價格的差距進行分析比較，計算出各個部分所占的比例，從而對此后的成本控制問題具有極好的
四、采購制度的制訂
1.制訂一個完善的采購計劃
根據(jù)設計，提供外購件，材料清單等，制訂出采購時間表，以免影響進度。也不應該太早的付款，太早付款會使得成本管理增多。
2.制度一個完整的采購合同
1）合同文本格式與國家工商局格式相統(tǒng)一，同時也可以針對企業(yè)產(chǎn)品的特點建立新的文本。
2）針對等級不同的采購件而言，要選取不相同的簽訂授權(quán)以及門檻的審核，有領(lǐng)導階層制訂與簽發(fā)。
五、結(jié)論
民營企業(yè)采購的成本以及管理都對民營企業(yè)的發(fā)展有著非常深遠的影響。因此，制度的執(zhí)行對民營企業(yè)采購成本的控制管理有著極為重要的作用，以上方案，均取得良好的成果，以供參考。
參考文獻：
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第6篇：供應商獎懲方案范文
關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；物資管理；問題；措施
物資是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種設備、零部件、配件、原材料、工具、燃料、勞保產(chǎn)品、辦公用品等。物資管理是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所需的各種物資的采購、驗收、儲存、分配和合理使用等一系列管理工作。在實際工作中，主要進行了：計劃管理、采購管理、倉儲管理、使用管理等。企業(yè)的安全生產(chǎn)受這些管理的直接影響，關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益，為企業(yè)安全生產(chǎn)提供物質(zhì)保障。加強物資管理可以使企業(yè)降低成本，增加企業(yè)利潤，促進企業(yè)的快速發(fā)展，只有加強材料管理，可以有效保證生產(chǎn)供應，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。節(jié)約一分是一分，為企業(yè)增加效益，是我們企業(yè)的成本概念，作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分的物資管理，我們一定要做好物資管理工作，它是確保企業(yè)正常生產(chǎn)的物質(zhì)前提，是企業(yè)降低生產(chǎn)成本的最有效途徑，加速資金周轉(zhuǎn)，提高經(jīng)濟效益。
1施工企業(yè)物資管理存在的問題
1.1忽略全過程的管理。許多建筑企業(yè)認為，物資管理是對施工過程中制造成本的管理。例如：在招標項目中，不少施工企業(yè)在業(yè)主未充分調(diào)查的情況下，就盲目招標，造成了造價大幅上漲的現(xiàn)象。這是忽視了對該項目的初步調(diào)查。那時候，很多企業(yè)的采購權(quán)限過于分散，每備一次，供應量長，采購訂單節(jié)省成本的現(xiàn)象，帶來較大的難度。許多企業(yè)缺乏對索賠的正確認識，不敢索賠。他們擔心與房東的關(guān)系會受到影響。究其原因，都是因為物料管理不考慮整體，忽視了全過程管理。1.2施工企業(yè)缺乏優(yōu)秀的物資管理人才。當前，很多施工企業(yè)都沒有專門的、優(yōu)秀的物資管理人才去開展物資管理工作，這一問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，物資人員在企業(yè)中的地位低下，致使豈不能夠更好的吸引人才。其次，施工企業(yè)沒有建立起針對施工管理人員的系統(tǒng)、專業(yè)的培訓體系，造成了“依靠經(jīng)驗去管理”的現(xiàn)象，缺乏科學性。最后，人才、知識的結(jié)構(gòu)老化的情況嚴重，不能夠很好的接納現(xiàn)代的管理的方式、方法以及理念。1.3物資采購供應渠道選擇不當。我們大家都知道，目前，施工企業(yè)一般都有普遍存在照顧關(guān)系、舍近求遠的現(xiàn)象在物資管理的采購環(huán)節(jié)當中，原因是由于施工企業(yè)在采購過程中通常不選擇便宜的廠家在選擇供應商的時候，導致一些進貨渠道比較混亂，采購一些質(zhì)量一般，但是價錢卻很高的物資，這樣以來對工程質(zhì)量有所影響，而且還額外增加了施工企業(yè)的成本，使得施工企業(yè)的競爭力大大降低。1.4部門之間缺乏協(xié)作與指導。項目物資成本控制單純的靠一個物資部門是無法實現(xiàn)的，它需要各部門之間共同努力，相互配合、協(xié)作和指導，從而最大限度的實現(xiàn)總量的控制，以此來減少浪費。1.5供應商的管理不受規(guī)定。選定的供應商也沒有進行詳細的調(diào)查了解，沒有建立長期穩(wěn)定的關(guān)系網(wǎng)絡，保護雙方的利益，導致供應商的貨物質(zhì)量不統(tǒng)一，極大地影響了物資管理的進一步發(fā)展，也增加了整個建設項目的成本。對供應商的監(jiān)督不足，缺乏對合作供應商的全面評價。它們之間許多只是進行了短期的合作關(guān)系，很少有建設單位和供應商之間的合作關(guān)系建立時間比較長的，好多人只考慮眼前和自身的利益，不盡興長期合作，缺乏戰(zhàn)略合作意識。因此，施工企業(yè)選擇價格低、誠實的供應商成為采購過程中的重點目標，消耗了施工單位的大量時間和精力。對建設企業(yè)的價格低、誠實的供應商進行了核心工作，消耗了建設單位的大量時間和精力。
2施工企業(yè)應該采取的措施
2.1完善物資管理制度。企業(yè)要看清自己眼前的實際情況，只有集合自己的實際情況才能正確選擇屬于自己企業(yè)的物資管理模式。在選擇管理模式時，一方面要注意構(gòu)建全面的物資管理制度，從物資的購買和使用到驗收和保管整個過程應該全面的管理。另一方面，嚴格執(zhí)行物資管理制度，避免制度成為事物的文件，避免只流于形式上。2.2利用現(xiàn)代物流強化物資管理?；谑┕I(yè)物資流動具有確定性的特點，施工企業(yè)可以利用現(xiàn)代物流企業(yè)來強化對物資的管理：首先，鋼材、水泥等大宗的原材料可以和供應商建立長期、穩(wěn)定的供應鏈；其次，要加強和當?shù)氐牡谌轿锪髌髽I(yè)合作，降低工程所花費的間接費用；最后，要以對供應鏈的管理為手段，實現(xiàn)企業(yè)物料的需求計劃，并使其融入到物資計劃中。2.3合理獎懲，提高全體員工參與物質(zhì)管理的積極性。根據(jù)施工企業(yè)物資管理的實踐，一系列量化指標的建立，包括供應能力指標和材料，并對材料管理部門的材料進行評估，嚴格制定指數(shù)指標體系投入到企業(yè)管理的各個方面，從而使其他部門應注意材料的管理。此外，財政部應定期檢查項目的物資管理指標體系，作為獎懲依據(jù)，動員所有人員，包括物資管理部門，實現(xiàn)全員參與。2.4加強對項目材料采購的評估和獎罰。項目的物資管理應定期評估，方便地了解物資采購量是否超過定額數(shù)量，采購價格是否合理，是否存在違法違紀，是否滿足上級要求的各種制度措施等。公司各職能部門應充分發(fā)揮其職能，認真審查項目，根據(jù)考核結(jié)果對項目材料管理人員進行獎懲，并記錄個人檔案作為未來人員的依據(jù)。對項目材料管理人員的職能，進行了表彰和處罰。2.5考慮各種因素綜合考慮物料庫的位置，選擇最佳方案。倉庫選址要進行全面、詳細的調(diào)查，主要從以下幾個方面；一是自然環(huán)境、氣象、水文、地質(zhì)、地貌，包括地形，平面?zhèn)}庫，避免河道、灘地和陡峭的斜坡區(qū)，對于倉庫來說矩形地形是最好的選擇。其次，物流成本方面，倉庫選址應盡可能接近施工需要，盡可能的將運輸距離縮短，降低運費等物流成本。第三、交通條件、倉庫選址應選擇交通設施，盡可能選擇交通方便的地方，如車站、國道、省道等。它可以在調(diào)查的基礎(chǔ)上進行分析，選擇一些具體的地點，進行綜合評價和比較，選擇最佳方案，最終做出科學合理的決策。
3結(jié)語
加強企業(yè)物資管理對提高企業(yè)經(jīng)濟效益有著重要的意義，企業(yè)物資管理不僅是生產(chǎn)過程和產(chǎn)品創(chuàng)造的過程，而且是材料消耗的過程，為了提高物資計劃管理的質(zhì)量，確保物資采購和供應計劃按照目標的實施，是企業(yè)生產(chǎn)的物質(zhì)保證，是企業(yè)形象的要求，建立現(xiàn)代企業(yè)，有必要有強大的物資供應不受任何外界干擾，因此在經(jīng)濟系統(tǒng)的市場控制下，企業(yè)的物資管理更為重要的是提高企業(yè)的效率
參考文獻
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第7篇：供應商獎懲方案范文
【關(guān)鍵詞】民營企業(yè)；采購成本；人員管理
隨著中國市場經(jīng)濟競爭的激烈發(fā)展，我國的民營企業(yè)面臨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級帶來的嚴峻考驗。
一、控制采購成本的必要性
“采購成本指與采購原材料部件相關(guān)的物流費用，包括采購訂單費用、采購計劃制訂人員的管理費用、采購人員管理費用等?！辈少彸杀驹谒械某杀局兴急壤秊?0％至70％。利潤我們可以粗略看成是銷售所得收入與成本做差，毫無疑問，當銷售所得收入相對固定的時候，成本越低則利潤越大。而采購成本又是所有成本的重要部分，所以控制采購成本成為獲取最大利潤的重心。
二、人員管理的重要性
采購的主要環(huán)節(jié)可簡言為“采購人員從供應商處買回所需材料然后放到倉庫內(nèi)使用及存儲”，這個環(huán)節(jié)的一系列相關(guān)事宜都是主要由采購人員完成，采購人員是這條采購鏈的橋梁，是十分重要又特殊的角色。而因為這項承前啟后的工作要求十分的嚴格，工作非常復雜，有些人員的不足就在工作中凸顯出來，不得不警示我們注重人員的管理。很多的民營企業(yè)先天不足，普遍素質(zhì)不高，還沒建立一個健全完善的采購部門，在管理上相對混亂，沒有一個可遵循的、科學合理的采購相關(guān)準則，相關(guān)采購人員職業(yè)素質(zhì)及個人品德素質(zhì)達不到企業(yè)發(fā)展所需標準，使采購這條鏈沒有得到優(yōu)化提升，又何談降低成本？由此可見，若想降低采購成本，采購人員的管理同樣不能忽視。
三、節(jié)約采購成本策略
（1）招標采購貨比三家是采購一件商品之前必須要做的，因招標采購是采購企業(yè)將采購物料所需條件公開登報，這樣可以直接篩選出基本符合條件的供應廠家，并且在同等條件下可以選出標價最低的廠家，節(jié)省了采購員尋找供應商的時間與精力的耗費。（2）競爭性談判“是指采購人員或者采購機構(gòu)直接邀請三家以上供應商就采購事宜進行談判的方式?！痹诓贿m宜招標采購的情況下，可以考慮此方法。（3）集中采購是把企業(yè)內(nèi)部所有單位所需的物料集中采購，既可以因為采購數(shù)量使談判價格降低，又避免了內(nèi)部單位各自購買同一物料而價格不同的情況。（4）電子采購隨著互聯(lián)網(wǎng)與電子商務的飛速發(fā)展，電子采購成為一種新興的采購方式，電子采購（e-Procurement）是一個基于Web體系和工作流管理的企業(yè)采購解決方案，通過這個先進的解決方案，可以將企業(yè)的采購過程進行系統(tǒng)化、流程化管理，從根本上實現(xiàn)提高工作效率、降低采購成本、減少采購環(huán)節(jié)等目的，電子采購同時幫助企業(yè)實現(xiàn)集中采購，提高了交易的砍價能力，改善了客戶的服務質(zhì)量。
四、從人員管理著手，實現(xiàn)采購成本管理
（1）所有的民營企業(yè)應該在強化采購成本管理這一理念的同時高度重視采購人員的管理，首先應建立一個獨立的采購部門。而為了方便統(tǒng)一管理，實現(xiàn)成本的事先控制及事后結(jié)算，企業(yè)的所有與原材料相關(guān)的采購必須由采購部門單獨執(zhí)行，任何人不能插手采購事務，企業(yè)內(nèi)的相關(guān)領(lǐng)導在采購環(huán)節(jié)中執(zhí)行的應該為核定與審批的權(quán)利非執(zhí)行權(quán)。（2）很多的歷史教訓告訴我們，人往往由于利欲熏心而喪失理智。這就要求企業(yè)培養(yǎng)采購人員潔身自好、廉潔自律品質(zhì)的同時建立一套符合自己公司的、嚴格的采購相關(guān)遵循條例及獎懲制度，使采購人員時刻不忘自己的工作職責，時刻以公司利益為首位，對于使公司獲得收益的采購給予獎勵，對于因個人原因給公司帶來損失的采購要嚴懲不貸，同時可以通過供應商的反饋對采購人員進行監(jiān)督。（3）具有專業(yè)理論知識和豐富實踐經(jīng)驗的采購人員成為當下所有企業(yè)緊缺的，民營企業(yè)更應該重視廣泛吸納綜合素質(zhì)高的采購人員。以往的采購人員只淺顯的把降低成本停留在砍價上，市場經(jīng)濟發(fā)展的今天，采購人員必須懂經(jīng)營、懂會計、懂質(zhì)量檢測，可以根據(jù)所采購產(chǎn)品或服務的形態(tài)、產(chǎn)品所處的生命周期階段、年需求量與年采購總金額以及與供應商的關(guān)系這些方面分析選擇合適的降低成本手段。企業(yè)在吸納人才的同時更應該注重培養(yǎng)人才，對采購人員在降低成本、提高企業(yè)贏利能力等方面做出培訓。
自2001年中國加入世界貿(mào)易組織后，民營企業(yè)得到了更接近市場經(jīng)濟的機會，擁有了一個可以真正展現(xiàn)自己的環(huán)境，與此同時，民營企業(yè)若想華麗的從國內(nèi)市場走向國際市場還必須面臨無數(shù)的考驗與挑戰(zhàn)。在國際間日益激烈的競爭中，在產(chǎn)品生產(chǎn)周期逐漸縮短、消費者對產(chǎn)品需求多樣化、以及產(chǎn)品技術(shù)層次不斷提升的壓力下，如果沒有有效的來源，那么節(jié)流則是一家民營企業(yè)想要站穩(wěn)腳跟的首選方法，因此，采購成本被越來越多的企業(yè)所重視，而采購人員更是采購成本管理中的重中之重。
參 考 文 獻
第8篇：供應商獎懲方案范文
關(guān)鍵詞：工程材料;采購;成本;控制
中圖分類號：F253.2 文獻標識碼：A 文章編號：
前言
工程材料成本控制是一項復雜的系統(tǒng)工程,它貫穿于從中標簽約到驗交決算,并涉及到項目管理工作的諸多方面,真正做好這項工作極其不易。
一、工程材料采購成本
工程建筑材料的采購在工程項目實際操作中具有非常重要的地位。能否進行經(jīng)濟高效的工程材料采購，關(guān)系到是否能夠有效降低工程項目的成本，也進一步的關(guān)系到工程項目建成以后的經(jīng)濟收益。采購成本在工程項目總成本中一般要占到60%左右，是工程項目費用監(jiān)控的重要內(nèi)容之一。在滿足工程建設需要的基礎(chǔ)上，找到質(zhì)量最好，價格最低的材料是從事工程材料采購工作的主要目標。然而在實際的工程項目材料采購的過程中，要很好的實現(xiàn)這個目標不是一件容易的事情。但是，我們可以在采購的過程中通過對工程項目材料采購流程的每一個環(huán)節(jié)嚴格控制，從而達到降低工程材料的采購成本，使工程項目資金的使用達到合理的配置，用最少的資金獲取最多的資源，這就是我們在工程項目材料采購的管理過程能夠?qū)崿F(xiàn)的成本控制目標。以下就從工程材料成本控制的角度來分析和討論，如何在工程材料采購管理中降低采購成本。
二、工程材料采購成本控制中存在的問題
1無計劃采購或計劃不周,造成工程材料數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格、型號與現(xiàn)場實際需要不符。一方面超儲積壓,影響資金周轉(zhuǎn);另一方面停工待料,造成窩工浪費。
2規(guī)章制度不落實,管理混亂,不實行定額發(fā)料,節(jié)超無考核,無獎懲。
3不遵循價值原理,不了解和掌握市場行情,對質(zhì)量、價格、運距等缺乏調(diào)查研究和比較分析,不進行集中和批量采購,造成材料成本超支。
4關(guān)系料、親屬料、非物資部門采購等造成中間環(huán)節(jié)多,舍近求遠。
5采購過期料、淘汰料或不合格材料,給工程質(zhì)量帶來隱患甚至造成重大質(zhì)量事故。給國家和企業(yè)經(jīng)濟與信譽造成損失。
6管理不嚴,保管、運輸不當,造成工程材料損壞、變質(zhì)、丟失和報廢。
7材料成本核算不細致,基礎(chǔ)資料不齊備,賬賬、賬表、賬卡、賬物不符,庫存盤虧,成本不真實,存在潛虧現(xiàn)象。
三、工程材料采購成本控制方法分析
1控制設備和材料的選型與核算
根據(jù)合同要求的交貨進度以及設計院的出圖計劃列出物資供應計劃，在供應計劃的指導下，按照合同整理出這些物資的技術(shù)規(guī)格要求、范圍、數(shù)量、接口等技術(shù)參數(shù)，依據(jù)技術(shù)參數(shù)，按照采購工作規(guī)則，依程度進行設備和材料的選型。如果是設計院提出選型的，則按技術(shù)參數(shù)作選型復核計算。
2完善招標工作的長期方案
當前，公開招標和邀請招標是采購中兩種主要的招標形式。由于公開招標周期長、采購成本高、而且參與投標的供應商數(shù)量不易掌握，因而在采購實務中較少采用。邀請招標這種招標方式則被較多的采購機構(gòu)所采用。
但是，邀請招標需要大量的供應商信息作支撐，如不能解決供應商的信息問題，則這種采購方式會出現(xiàn)供應商的選擇余地小、缺乏有效競爭、邀請隨意性較大的問題，會影響采購工作的開展。特別在一些采購頻率比較高的項目中，參與競標時經(jīng)常出現(xiàn)一些“老面孔”，這樣可能使個別供應商在同類項目中“屢屢中標”，既影響了其他供應商參與采購的積極性，也可能出現(xiàn)“矮子里拔高個”現(xiàn)象，采購不到理想的商品；還容易使參加競標供應商暗中聯(lián)合，抬高價格。這二者都會嚴重影響采購工作的質(zhì)量，而究其原因，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）供應商信息缺少了解，選擇缺乏針對性由于目前進入公司合格分承包商名單的供應商數(shù)量有限，在部分項目的供應商選擇中顯得捉襟見肘，對前來投標的供應商的信息，包括：生產(chǎn)、經(jīng)營規(guī)模、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)特長、售后服務等0 缺少了解和掌握，致使在供應商選擇中比較盲目，缺乏針對性，很難選擇一些既有實力又能滿足項目需求的供應商參與競標，因而，在最終確定誰中標時，往往是“理性有限”，不易得到市場上目前最佳性價比的商品。
（2）還有一些項目，在實施招標前，個別供應商事先已與設計院就技術(shù)方案有一定溝通，這類項目在實施邀請招標時，對其他被邀請的供應商來說，顯然是不公平的。
那么應該如何避免邀請招標的“短”，盡量發(fā)揚邀請招標的“長”呢1我們在邀請招標中采取了一些帶戰(zhàn)略觀的長期對策：
（3）加大采購宣傳力度，提高采購的影響力
計劃經(jīng)濟時代，電站配套輔機廠家全國屈指可數(shù)，這種歷史使得業(yè)主、設計院、承包商、分包商等已經(jīng)形成了一個“圈子”，圈內(nèi)有約定的行規(guī)，而圈外的企業(yè)很難了解和介入進來，“門檻”較高。在目前市場經(jīng)濟背景下，電力行業(yè)涌現(xiàn)出很多新企業(yè)，他們往往擁有較新的技術(shù)和管理理念，而其啟動資金要求也不那么高，尤其在熱控、電氣、材料等專業(yè)出現(xiàn)很多潛在的合格分包商，這些廠家不一定了解東方公司的工作內(nèi)容，不會主動登門拜訪。因此為了吸引更多的供應商參與采購活動，我們充分利用各種渠道來宣傳，尤其利用公司在國內(nèi)外一些有影響的項目，闡述我們規(guī)范、公正的采購程序，展現(xiàn)我們認真負責的工作態(tài)度，最終讓供應商真正體會到我們采購的公開、公平和公正，從而積極參與投標。
（4）拓寬信息渠道，加強供應商信息收集工作
充分利用行業(yè)協(xié)會和行業(yè)管理部門信息資源以及各種網(wǎng)絡媒體，增加供應商信息采集渠道，了解和掌握各行業(yè)中企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)特長等信息，邀請各行各業(yè)有實力的供應商來辦理供應商登記手續(xù)，深入采購市場，建立數(shù)據(jù)量比較充分的供應商備選檔案。
（5）完善對供應商的考核、評估、評級體系，實施資信評級
充分利用采購信息管理系統(tǒng)，建立和完善供應商考核、評估、評級體系。對進入供應商備選檔案系統(tǒng)的供應商，依據(jù)其生產(chǎn)經(jīng)營的類別，實施分類質(zhì)量、售后服務能力以及參與采購競標等情況，綜合評估和評定供應商的經(jīng)濟實力和履行合同能力的等級，確定其資信評定的等級，調(diào)低不能滿足采購需求的供應商的資信評級，限制其參與采購活動的資格。
通過項目經(jīng)理部" 年來的工作實踐，我們在邀請招標方式中較好地夯實信息基礎(chǔ)，重釋“三公”原則，降低了采購成本，提高了工作效率。
3直接采購和聯(lián)合訂購
向制造商直接訂購，可以減少中間環(huán)節(jié)，降低采購成本，同時制造商的技術(shù)服務、售后服務會更好。如許多閥門的采購，基本沒有找商而是直接與國外制造廠或其直屬的國內(nèi)代表處聯(lián)系，從而可以獲得較低的報價。聯(lián)合訂購則可以增大訂貨數(shù)量，提高供求關(guān)系中的買方地位，有條件的設備與材料如廠房外墻板、門窗、消防設備等，項目經(jīng)理部作為汽機島承包商與鍋爐島承包商聯(lián)合訂購，共同擬定技術(shù)與商務條款，共同招標評標及合同談判，較好地解決了單獨訂購數(shù)量小價格高的矛盾，得到了更多優(yōu)惠，節(jié)約了成本。
4選擇信譽佳的供應商長期合作
與誠實、講信譽的供應商合作不僅能保證供貨的質(zhì)量、交貨期的及時，還可得到其付款及價格的關(guān)照，特別是與其長期的合作，往往能得到更多的優(yōu)惠。
結(jié)束語
材料采購成本控制是一門學問，是工程成本控制的重中之重。工程成本控制成功與否直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞。而企業(yè)在保質(zhì)保量、保證施工安全的前提下，做好材料的買賣及使用方面的成本控制，能最有效地控制工程直接成本，從而最大程度地降低工程施工成本，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益最大化。
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第9篇：供應商獎懲方案范文
關(guān)鍵詞：高速公路；機電工程；進度；工程管理
1引言
目前我國高速公路網(wǎng)已基本建成，隨著省界收費站的取消，高速公路通行效率得到進一步提高，通信網(wǎng)絡技術(shù)不斷更新，使得高速公路路網(wǎng)之間實現(xiàn)網(wǎng)絡互通化。機電工程是實現(xiàn)高速公路網(wǎng)互聯(lián)互通的血管與神經(jīng)，在網(wǎng)絡時代，其在高速公路運營中具有不可替代的作用。由于機電工程施工處于高速公路施工的后半程，與其他各專業(yè)的施工交界面較為復雜，因此高速公路機電工程施工進度管理顯得尤為重要。
2工程案例
河北某高速公路是一條貫穿河北省中南部省際快速通道，該高速公路機電工程將采用目前國內(nèi)先進通信網(wǎng)絡技術(shù)，以打造智能化管理交通管理為目標，本工程機電工程施工項目管理、進度管理也將優(yōu)于與其他機電工程。本高速公路機電工程主要由通信系統(tǒng)、收費系統(tǒng)、監(jiān)控系統(tǒng)、供配電照明系統(tǒng)組成。為確保機電工程保質(zhì)保量按時完成，機電工程項目部成立了以項目經(jīng)理為核心的進度管理小組，管理小組將項目部各級部門緊密聯(lián)系在一起，在建設單位和監(jiān)理單位指導下與其他參建方積極配合，確保工程進度順利，項目部組織結(jié)構(gòu)詳見圖1。
3高速公路機電工程施工存在的問題
3.1干系人的問題
干系人主要有建設單位、設計單位、監(jiān)理單位、使用單位、質(zhì)量監(jiān)督單位、施工單位，由于不同的干系人在項目中的責任和權(quán)限各不相同，對項目的期望和施加影響力也不同。①建設單位作為主體單位，其在建設過程中多數(shù)時候只重視結(jié)果而忽視過程，欠缺對項目的整體協(xié)調(diào)管理；②監(jiān)理單位作為機電工程施工的監(jiān)管方，只重點關(guān)注項目質(zhì)量與交付驗收，不注重項目的成本開支；③設計單位作為方案的提供方，主要關(guān)注了施工過程中存在的技術(shù)問題，不注重施工的難易性；④質(zhì)量監(jiān)督單位則重點關(guān)注工程事故及環(huán)境保護的問題。
3.2設備的問題
目前信息化技術(shù)日新月異，通信設備、軟件每年都會出現(xiàn)新的版本，造成了新建高速公路與既有高速公路通信對接時兩者系統(tǒng)設備無法兼容，若對老項目進行改造，其帶來的成本既有高速公路業(yè)主不愿承擔。新老監(jiān)控系統(tǒng)也存在視頻傳輸協(xié)議、管理協(xié)議存在兼容性問題，部分老監(jiān)控設備在硬件上還無法兼容新的系統(tǒng)。機電工程涉及的設備種類繁多，設備存在質(zhì)量不過關(guān)及延期到貨的問題，因而設備到貨檢驗是機電施工過程中一個重要環(huán)節(jié)，也是保障整個項目施工進度順利的基礎(chǔ)。
3.3設計變更問題
受外部環(huán)境的影響，高速公路土建設計方案往往存在一定量的設計變更，由此造成的較多的返工現(xiàn)象；設計單位因前期調(diào)研不足，后期為妥協(xié)新老設備系統(tǒng)兼容性問題也會更改設計方案，由此會影響設備的采購、檢測等流程。設計變更對機電工程施工進度影響是明顯的，更有可能造成前期工作成為無用功，為避免不必要的設計變更，項目初期設計方案的合理可行性顯得尤為重要。
3.4環(huán)境影響問題
高速公路建設中會穿越不同的地質(zhì)環(huán)境，尤其山區(qū)地段，地形起伏大、巖面破碎、自然災害頻發(fā)。在惡劣環(huán)境下修建高速公路，機電設備也面臨較大的考驗。在缺乏同等環(huán)境經(jīng)驗時，施工技術(shù)人員較難應對現(xiàn)場的突然事件，機電設備到場之后問題頻發(fā)，走了較多的彎路，對工程施工進度帶來較大影響。
4高速公路機電工程施工進度保障措施
機電工程項目部雖制定了科學合理的施工計劃，但在實際操作中仍然面臨著各種突發(fā)性事件，導致工程進度出現(xiàn)偏差。為解決這一問題，除了采取調(diào)整單位工程之間的邏輯關(guān)系以及壓縮工期等手段外，還可以從組織結(jié)構(gòu)、獎懲激勵、技術(shù)培訓等方面著手，促進工程施工進度。
4.1組織管理措施
項目組織結(jié)構(gòu)是否合理對項目進度具有重要意義，應結(jié)合工程的實際情況與既有施工經(jīng)驗進行組織管理。項目組織結(jié)構(gòu)中的每個部門與個人都應對自己所負責的工作具有充分的了解，對施工進度控制的每個節(jié)點都有相應的執(zhí)行人、責任人。項目管理部門應建立有效的溝通渠道，對施工進度目標進行跟蹤與把控，如若發(fā)現(xiàn)問題，及時進行任務調(diào)整或重新安排工作。機電工程項目中各分系統(tǒng)為并行施工，可將每個分系統(tǒng)作為一個單位工程進行工作安排，然后根據(jù)合同規(guī)定開工與竣工時間。成立項目管理辦公室，全面監(jiān)督檢查進度計劃執(zhí)行情況及合同的執(zhí)行進度，并統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各單位工作，實現(xiàn)資源合理配置，定期向項目經(jīng)理匯報工程施工進度及存在的問題，為項目經(jīng)理的決策提供依據(jù)。項目管理辦公室對現(xiàn)場施工技術(shù)人員詳細信息、技術(shù)水平進行綜合整理，便于根據(jù)工程進度的具體情況進行技術(shù)人員合理調(diào)配。
4.2經(jīng)濟措施
獎懲措施是項目管理中常用方法，項目部從成本計劃資金中劃出一部分專門用于進度目標的保障獎勵，獎懲對象為項目部全體人員，包括項目經(jīng)理。為了確保項目進度，項目部應根據(jù)施工進度計劃優(yōu)化資金配置，編制與進度計劃相適應的資金計劃，轉(zhuǎn)讓經(jīng)濟手段發(fā)揮正面的作用。項目部劃分每項工程的作業(yè)要求等級，針對不同的質(zhì)量標準對應獎勵或懲罰標準，在規(guī)定的進度計劃內(nèi)保質(zhì)保量提前完成的將給予獎勵，未按照進度計劃完成的或質(zhì)量標準未達標的將進行一定的經(jīng)濟處罰。工程進度的獎勵與處罰按月為單位進行考核，由項目管理辦公室和財務部門對項目部所有人員進行績效考核，項目經(jīng)理進行最終確認，考核結(jié)果在當月工資予以體現(xiàn)。
4.3技術(shù)措施
工程技術(shù)方案是項目實施過程的科學依據(jù)，在實際施工中如偏離技術(shù)方案，則項目的質(zhì)量、成本、進度都將無法得到保障。項目啟動時應召集各分系統(tǒng)的技術(shù)人員和相關(guān)領(lǐng)域的專家進行方案評審，統(tǒng)一設計思路與技術(shù)路線。項目實施過程中，應經(jīng)常分析設計方案在項目實施中是否存在問題，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。項目開工前應組織施工人員進行崗前培訓，掌握本項目所采用新技術(shù)及新設備的使用方法。工作小組人員組成按照新老搭配的原則，均衡各單位工程中技術(shù)人員的技術(shù)水平，避免出現(xiàn)某個單位工程因技術(shù)薄弱而延誤工期的情況。
4.4設備材料供應措施
在招標時應盡量選擇有成功合作經(jīng)驗的供應商，確保選擇的機電設備滿足質(zhì)量體系標準，根據(jù)所需的設備與材料數(shù)量，預先了解供應商的供貨能力可否滿足要求，對供貨周期應做到了然于胸。為避免偶然情況下供貨延遲或無法供貨的情況發(fā)生，也應有備選供應商可供選擇。根據(jù)設備材料的種類，編制設備材料供應計劃表提交供應商，在計劃中明確驗收時間與驗收標準。通過嚴格的設備檢驗驗收，降低設備材料在施工中因故障而造成的退貨率，避免不必要的工期損失。
4.5進度檢查措施
在項目執(zhí)行階段采取定期和不定期方式對進度執(zhí)行狀態(tài)進行檢查。定期檢查采取周例會制度，各部門負責人在例會上匯報工程進度，項目經(jīng)理負責考核各部門施工進度，對未完成進度計劃的部分，其負責人應進行原因分析，提出下一階段解決方案，并隨時上報解決結(jié)果。項目經(jīng)理和各部門負責人要不定期到現(xiàn)場進行檢查，獲取現(xiàn)場施工進度的第一手資料。通過定期與不定期方式獲取項目施工進度信息，可有效掌握項目進度發(fā)現(xiàn)問題及時解決。
4.6質(zhì)量安全保證措施
工程施工中質(zhì)量安全是工程順利完工的前提和保障。質(zhì)量控制應以事前控制為主，按照設計圖紙與規(guī)范要求對施工過程進行檢查監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，可采取必要的測量和試驗手段對工程的重點部位和關(guān)鍵工序進行全過程的跟蹤檢查。在安全方面機電工程最重要的是用電安全，電力設備應定期檢修，對檢修中發(fā)現(xiàn)的問題進行第一時間整改，對整改后仍具有安全隱患的問題進行嚴肅處理。
