員工績效考核辦法精選(九篇)

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第1篇：員工績效考核辦法范文

一、考核對象

人力資源部薪酬福利崗、員工管理崗。

二、月度績效考核標(biāo)準(zhǔn)

與月度績效500元掛鉤。

三、月度績效考核指標(biāo)與分值

各崗位考核指標(biāo)分個性考核指標(biāo)、共性考核指標(biāo)2大項。其中個性考核指標(biāo)70分、共性考核指標(biāo)30分，共計100分。

（一）個性考核指標(biāo)

1.薪酬福利崗工作質(zhì)量（70分）

（1）日常管理工作（50分）

做好日常各項管理工作，如每月薪酬發(fā)放、個稅繳納、各項社保管理、系統(tǒng)績效管理、福利管控、省公司下發(fā)的各項報表及材料的報送。

以上工作，如發(fā)生1起未在規(guī)定時效內(nèi)報送、完成的，扣2分；發(fā)生2起的，扣4分；以此類推；50分封頂。

（2）薪酬總額、福利總額預(yù)算控制率（10分）

每月需根據(jù)當(dāng)月薪酬及福利發(fā)放情況，制作當(dāng)前已用和剩余可用工資總額及福利余額表，保證全年工資總額、福利控制在可用額度內(nèi)，一次未做，扣10分。

（3）領(lǐng)導(dǎo)交辦的突擊性工作(10分)

1次未按時完成，扣5分；2次未按時完成，扣10分；3次及以上未完成，扣15分。

2.員工管理崗工作質(zhì)量（70分）

（1）日常管理工作（50分）

做好日常各項管理工作，如集團(tuán)、股份系統(tǒng)維護(hù)、退休人員管理、高管人員任職資格材料的申報、合同管理、人員管理，省公司下發(fā)的各項報表及材料的報送。

以上工作，如發(fā)生1起未在規(guī)定時效內(nèi)報送、完成的，扣2分；發(fā)生2起的，扣4分；以此類推。50分封頂。

（2）領(lǐng)導(dǎo)交辦的突擊性工作（10分）

1次未按時完成，扣2分；2次未按時完成扣5分；3次及以上未按時完成，扣10分。

（3）黨建工作（10分）

在規(guī)定時限內(nèi)做好黨建各項工作，該報未報，發(fā)現(xiàn)一起扣5分；2起以上，扣10分。

（二）共性考核指標(biāo)：（30分）

1.工作責(zé)任心 （15分）

工作應(yīng)付，該做不做，態(tài)度散漫，發(fā)現(xiàn)1次，扣2分，發(fā)現(xiàn)2次，扣3分，發(fā)現(xiàn)3次及以上，扣15分。

2.工作紀(jì)律性（10分）

上班無故離崗30分鐘以上，扣5分，發(fā)現(xiàn)2次及以上，扣10分；上班期間過早，發(fā)現(xiàn)1次，扣1分；發(fā)現(xiàn)2次及以上，扣8分。

3. 部門之間的配合協(xié)作（4分）

無故不配合，發(fā)現(xiàn)1次，扣2分；2次以上，扣4分。

四、績效考核發(fā)放

由人力資源部負(fù)責(zé)人每月對員工進(jìn)行綜合考核，績效考核發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)按市公司月度績效考核辦法執(zhí)行。

第2篇：員工績效考核辦法范文

關(guān)鍵詞：供電公司；人力資源；績效考核；績效管理；企業(yè)管理 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

中圖分類號：F426 文章編號：1009-2374（2016）34-0192-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.34.093

在供電公司績效管理中，績效考核管理工作的開展不僅是對企業(yè)人員工作成績的肯定，也是促進(jìn)企業(yè)績效管理水平得到提升的關(guān)鍵。供電公司人力資源績效考核管理是一項十分重要的工作，所以為了更好地促進(jìn)這一工作的開展，必須切實掌握績效考核的內(nèi)容，并意識到績效考核的重要作用，掌握目前供電公司在績效考核方面存在的不足，并針對性地強化績效考核管理，才能更好地促進(jìn)電力企業(yè)績效管理水平的提升。

1 績效考核的內(nèi)涵分析

所謂績效，主要是在一定情況下，員工完成某一工作時，其所表現(xiàn)的工作技能和工作效果，從而將其在工作完成過程中的努力程度表現(xiàn)出來。而績效考核，主要就是對員工在完成某一工作時的努力程度進(jìn)行評價和考核，在這一過程中，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)和方法，評估出員工在工作中業(yè)績和表現(xiàn)，并結(jié)合評估結(jié)果，正面地引導(dǎo)員工未來的工作行為，進(jìn)而更好地將其作為員工薪資待遇、職稱晉升提供依據(jù)，又能為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)奠定堅實的基礎(chǔ)。

2 績效考核在供電公司績效管理中的重要作用

績效管理的核心內(nèi)容之一就是績效考核，所以在供電公司績效管理中，績效考核是經(jīng)營活動的核心內(nèi)容。而在整個人力資源管理中，績效管理又是十分重要的內(nèi)容。所以通過績效考核工作的開展，不僅能有效地激勵員工工作的積極性，切實掌握員工在工作中的努力情況，從而更好地結(jié)合企業(yè)的實際需要，對企業(yè)的人力資源進(jìn)行優(yōu)化和完善，才能更好地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利的完成。而且還能通過內(nèi)部競爭，提高企業(yè)的核心競爭力，從而更好地為廣大電力客戶提供更加優(yōu)質(zhì)高效的電力服務(wù)，所以在供電公司績效管理中，績效考核有著十分重要的作用。

3 目前供電公司在人力資源績效考核管理中存在的不足

上述對績效考核的內(nèi)涵及其在供電公司績效管理中的重要作用有了一定的認(rèn)識。但是就當(dāng)前來看，我國一些供電公司在人力資源績效考核管理中還存在一定的不足，這些不足主要體現(xiàn)在以下方面：

3.1 缺乏明確的考核目標(biāo)，考核機制亟待完善

任何一項工作的開展，均需要確保目標(biāo)得到有效的明確，才能為這一目標(biāo)的實現(xiàn)而不懈的努力。但是就當(dāng)前來看，我國一些供電公司在人力資源績效考核管理中，往往由于難以意識到強化績效考核的重要性，將績效考核的目標(biāo)僅僅局限于工資的劃分，而這就會對績效考核工作的科學(xué)性和全面性帶來影響。加上一些供電公司在進(jìn)行人力資源績效考核時缺乏完善的考核機制，而這就會給績效考核的結(jié)果帶來影響。

3.2 考核辦法過于單一，考核結(jié)果的科學(xué)性有待進(jìn)一步提升

就當(dāng)前來看，很多供電公司采取的人力資源績效考核辦法還較為單一。這主要是因為我國電力行業(yè)的績效管理水平還處于初步階段，一些供電公司在績效考核中仍采取單一的模式，而這就使得考核的機制缺乏靈活性，所取得的考核結(jié)果也往往難以得到員工的認(rèn)可，一些員工對考核的結(jié)果存在異議，最終影響考核工作的順利實施。

3.3 缺乏專業(yè)化的考核人才，影響考核工作效率

當(dāng)前，我國供電公司在人力資源績效考核過程中，由于考核的人員自身的專業(yè)水平不高，在對員工進(jìn)行績效考核時，由于缺乏專業(yè)知識，在考核時缺乏合理性，進(jìn)而給考核工作的效率帶來影響，這也會影響員工對考核結(jié)果的認(rèn)可度。加上部門績效考核人員自身在工作中難以堅持公平、公正的原則，進(jìn)而影響考核結(jié)果的科學(xué)性，最終影響考核工作的效率，也難以將績效考核在供電公司中的作用發(fā)揮出來，甚至影響員工工作的主動積極性。

4 新時期背景下供電公司強化人力資源績效考核的對策

鑒于人力資源考核在整個供電公司人力資源管理中的重要作用，在針對上述不足的情況下，筆者提出以下對策：

4.1 充分意識到強化人力資源績效管理工作的重要性

為確保供電公司的人力資源績效考核管理工作得到有效的開展，作為供電公司，首先就必須意識到強化這一工作的重要性，從企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)開始，就應(yīng)加大對其的重視力度，尤其是應(yīng)注重專業(yè)管理部門的設(shè)置，并強化績效考核管理人員的教育和培訓(xùn)，在企業(yè)內(nèi)部強化宣傳工作的開展，盡可能地確?？冃Э己巳藛T的工作得到員工的支持，從而為績效考核管理工作的開展奠定堅實的基礎(chǔ)。

4.2 對考核目標(biāo)進(jìn)行有效的明確，為績效考核管理工作指明方向

鑒于考核目標(biāo)在績效考核管理工作中的重要性，所以作為供電公司必須緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，針對性地確定績效考核目標(biāo)。而績效考核的過程實際就是過程管理，在考核結(jié)果的同時還需要對考核目標(biāo)進(jìn)行確定，并將考核目標(biāo)的實現(xiàn)制定相應(yīng)的目標(biāo)分解指標(biāo)，從而為促進(jìn)這些分解的指標(biāo)得以實現(xiàn)而不斷進(jìn)行努力。所以考核目標(biāo)的確定，必須緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，對績效考核的形式進(jìn)行確定，并結(jié)合所確定的績效考核形式滿足不同的考核目標(biāo)，給績效考核管理工作的開展指明正確的方向。

4.3 利用績效考核量化表，切實提高員工對考核結(jié)果的滿意度

在供電公司的人力資源績效考核管理日益綜合化和現(xiàn)代化的今天，不管考核的方式如何的轉(zhuǎn)換，考核的內(nèi)容如何的轉(zhuǎn)變，在績效考核管理中，考核管理人員自身的素質(zhì)和內(nèi)部員工自身的滿意度均是重要的影響因素。所以為了提高人力資源績效考核管理水平，就需要促進(jìn)員工對考核結(jié)果的認(rèn)可，提高考核結(jié)果的可靠性和滿意度，而這就需要加強績效考核量化表的應(yīng)用，從而更好地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略績效目標(biāo)的實現(xiàn)。因此為了促進(jìn)績效考核管理人員自身的專業(yè)技術(shù)水平，就必須在績效考核管理中注重績效考核量化表的應(yīng)用。在應(yīng)用績效考核量化表時，應(yīng)切實注重以下方面的考核：

4.3.1 對員工的技能進(jìn)行量化考核，也就是對員工在完成各種任務(wù)時的專業(yè)技能的考核，所以其考核量化表中應(yīng)包含以下方面的內(nèi)容：一是溝通和協(xié)調(diào)的能力；二是自我學(xué)習(xí)的能力；三是專業(yè)知識能力；四是影響和幫助別人發(fā)展的能力。

4.3.2 對員工工作態(tài)度進(jìn)行量化，由于對態(tài)度的量化難度較大，又是考核中的主要因素，所以主要是對員工在日常工作中的職業(yè)態(tài)度與心態(tài)進(jìn)行考量，引導(dǎo)其敬業(yè)的同時還要負(fù)責(zé)任，從而更加積極主動地參與到企業(yè)發(fā)展之中。

4.3.3 對員工的職業(yè)道德進(jìn)行量化，也就是在員工的職業(yè)活動中的行為標(biāo)準(zhǔn)與道德進(jìn)行判斷，明確是非觀念和強烈的職責(zé)道德感，尤其是應(yīng)從其尊重和忠誠度以及保密和提供準(zhǔn)確信息等方面強化對其的量化考核。

4.3.4 對員工工作的業(yè)績進(jìn)行量化考核，主要是員工在為工作目標(biāo)的實現(xiàn)過程中而付出的一系列的努力，并對其努力的情況進(jìn)行考核，從而掌握其在工作中面臨的困惑，并更好地進(jìn)行釋疑解惑，引導(dǎo)其結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，緊密結(jié)合員工的發(fā)展需求，針對性地提供促進(jìn)員工滿意的人力資源服務(wù)，才能更好地確保人力資源績效考核結(jié)果的科學(xué)性，促進(jìn)其的認(rèn)同感和忠誠感，提高其工作效率的同時更好地促進(jìn)各項電力任務(wù)得以順利的實施。

4.4 采取多元化的考核辦法，注重考核結(jié)果的應(yīng)用

任何考核工作的開展均離不開相應(yīng)考核辦法的支持。就供電公司而言，在績效考核管理中，應(yīng)從傳統(tǒng)的單一化的考核辦法轉(zhuǎn)移到多元化的考核方式上來，并切實注重考核結(jié)果的應(yīng)用。因此，在具體的考核中，主要有以下考核辦法，在具體的工作中應(yīng)結(jié)合實際針對性將其進(jìn)行應(yīng)用。

4.4.1 目標(biāo)管理法是目前供電公司采用得最多的績效考核辦法，主要就是預(yù)先設(shè)定相應(yīng)的績效目標(biāo)，并緊密結(jié)合確定的績效目標(biāo)，對目標(biāo)完成的時間框架進(jìn)行確定，再將其實際績效與目標(biāo)績效進(jìn)行對比和考核，找出其存在差距，并對所表現(xiàn)出的差距予以彌補，進(jìn)而再次設(shè)計相應(yīng)的績效目標(biāo)，從而通過循環(huán)的目標(biāo)管理促進(jìn)績效考核工作的開展。

4.4.2 平衡記分卡法主要是在企業(yè)財務(wù)和顧客以及內(nèi)部業(yè)務(wù)過程與員工學(xué)習(xí)成長四個方面衡量績效。在財務(wù)方面，主要是對其在投資報酬率和剩余收益與銷售毛利率進(jìn)行考核。顧客主要是對客戶的滿意度和忠誠度以及市場份額等方面進(jìn)行考核。在內(nèi)部業(yè)務(wù)過程中，主要是從工作的質(zhì)量和成本以及新產(chǎn)品的開發(fā)周期與響應(yīng)時間等進(jìn)行考核。員工學(xué)習(xí)成長則是從滿意度和忠誠度以及專業(yè)度等方面進(jìn)行有效的考核。

4.4.3 全方位的反饋法主要是360度全方位的反饋，對員工的綜合情況進(jìn)行評價，但是在實際考核管理過程中，應(yīng)切實注重以下因素的考核：一是確定的績效考核目標(biāo)，也就是結(jié)合績效考核目標(biāo)對考核辦法進(jìn)行確定。供電公司在不同的發(fā)展階段，所采取的績效考核辦法也是不同的，所以在選擇績效考核辦法時，應(yīng)該緊密結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，對考核的目標(biāo)進(jìn)行確定，從而促進(jìn)針對性績效考核辦法的確定，所以這是采取這一辦法必須考慮的問題；二是對績效可靠性所花費的成本，任何考核辦法都需要一定的成本，所以供電公司在對員工的績效進(jìn)行考核管理時，應(yīng)注重考核所花費的成本，才能更好地促進(jìn)這一方法的作用得到有效的應(yīng)用。

在采取針對性的考核辦法的基礎(chǔ)上，還應(yīng)注重考核結(jié)果的應(yīng)用，才能不斷促進(jìn)員工工作效果的強化。所以作為績效考核管理人員而言，應(yīng)該及時地上報考核結(jié)果到企業(yè)的管理人員，并強化考核結(jié)果的分析與研究，并針對性地加強對其的問題分析，從而更好地掌握員工在工作中的問題，進(jìn)而更好地引導(dǎo)其結(jié)合自身存在的問題予以改進(jìn)，從而促進(jìn)績效考核的作用得到有效的發(fā)揮，在提高員工素質(zhì)能力的同時促進(jìn)企業(yè)得到可持續(xù)的發(fā)展。

5 結(jié)語

綜上所述，在供電公司人力資源績效考核管理中，應(yīng)切實加強對其重要性的認(rèn)識，并緊密結(jié)合企業(yè)的實際，采取針對性的措施，切實強化績效考核管理工作的開展，才能更好地促進(jìn)人力資源績效考核管理水平的提升，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。希望通過本文的探究，不斷促進(jìn)我國的電力事業(yè)得到快速的發(fā)展和成長。

參考文獻(xiàn)

[1] 梁湖光.供電企業(yè)人力資源績效考核分析[J].新經(jīng)濟(jì)，2016，（Z1）.

[2] 石棟，琚忠.縣供電企業(yè)人力資源績效考核管理實踐[J].農(nóng)電管理，2013，（7）.

第3篇：員工績效考核辦法范文

關(guān)鍵詞：國有銀行；績效考核；全員評價；分類管理

績效考核是績效管理的重要內(nèi)容，關(guān)系到員工激勵及人事安排的有效性。對于銀行而言，不合理的績效考核體系還容易引起服務(wù)質(zhì)量低劣等問題，造成客戶的流失。在金融業(yè)競爭日益激烈、銀行業(yè)經(jīng)營環(huán)境不斷變化的背景下，如何建立全面、有效的績效考核體系成為各個銀行提升自我競爭力的重要內(nèi)容。這其中，國有銀行的市分行與縣支行作為直接接觸客戶的重要媒介，其績效考核體系構(gòu)建顯得尤為重要。本文以某國有銀行省分行為例，嘗試性地構(gòu)建一套國有銀行的全面績效考核體系，對管轄范圍內(nèi)分支機構(gòu)（部門）和各類員工，運用特定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，判斷其工作業(yè)績，并將考核結(jié)果運用于全員評價和分類管理，形成了一個完整的銀行分行績效考核體系。

一、基礎(chǔ)概念

績效管理由美國管理學(xué)家AubreyDaniels提出，一般包括定義績效、績效考核、衡量績效和績效反饋四個環(huán)節(jié)。其中，績效考核的結(jié)果是決定企業(yè)重大人動、員工所得回報的主要依據(jù)；績效考核方法是支持績效管理的工具。目前在績效管理實踐中取得良好效果的考核方法主要有：強制分布法、目標(biāo)考核法、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系和關(guān)鍵事件法、行為錨定等級評價法、360度績效考核等。

二、銀行業(yè)全面績效考核體系建設(shè)的意義

1.保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

全面績效考核體系通過有效的目標(biāo)分解和逐層落實，為銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。通過建立全面績效考核體系，能夠?qū)︺y行各分支行、各部門和每個員工在價值創(chuàng)造過程中的貢獻(xiàn)作出科學(xué)合理的評價，為資源分配提供合理的依據(jù)，進(jìn)而提高價值創(chuàng)造者的積極性。

2.提高員工的工作效率

全面績效考核體系明確了員工的績效考核目標(biāo)，并定期得到管理層績效考核結(jié)果的反饋，有利于員工了解自己的工作業(yè)績，是否得到了別人的認(rèn)可，哪一些需要進(jìn)一步改進(jìn)。同時，通過績效考核結(jié)果的合理和多樣化運用，在員工之間形成“比、學(xué)、趕、超”的良好氛圍，提高員工工作效率。3.提高管理者的管理技能全面績效考核體系的執(zhí)行過程中，管理者要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)來制定和分解目標(biāo)，這有助于提高目標(biāo)制定與分解的能力；管理者輔導(dǎo)員工提高績效，這有助于提高指導(dǎo)、激勵和監(jiān)控能力；管理者要對員工的工作進(jìn)行考核，這有助于提高考核能力；管理者要對員工的工作中存在的問題進(jìn)行分析和解決，這有助于提高分析問題和解決問題的能力。因此，全面績效考核體系的實施有助于提高管理者的管理技能。

三、某國有銀行省分行全面績效考核體系建設(shè)

某國有銀行省分行近年來在工作實踐中，摸索構(gòu)建了一套全面績效考核體系，該體系在實際運行過程中，對員工形成了較好的激勵機制，促進(jìn)了企業(yè)績效的提高。該體系方案具體如下：

1.考核方案

全面績效考核體系建設(shè)應(yīng)做到橫到邊、豎到底、全覆蓋，包括對機構(gòu)的經(jīng)營管理績效考核和對員工的崗位績效考核。（1）對機構(gòu)的績效考核針對分支行、內(nèi)設(shè)部門、特殊部門，建立針對性的經(jīng)營管理績效考核方案。就分支行的績效考核而言，分別按市分行、縣支行、二級支行三個層級制定績效考核辦法；以現(xiàn)行的經(jīng)營管理績效考核辦法為主體框架，根據(jù)各層級的職能定位設(shè)置具體考核指標(biāo)、設(shè)定各維度的考核權(quán)重。對內(nèi)設(shè)部門的績效考核分別按省分行內(nèi)設(shè)部門、市分行內(nèi)設(shè)部門、縣支行內(nèi)設(shè)部門三個層級制定績效考核辦法；根據(jù)各部門承接所在行戰(zhàn)略和落實主要職責(zé)的原則選取和設(shè)置指標(biāo)。在指標(biāo)選取上具體考慮以下幾個方面：一是基于戰(zhàn)略目標(biāo)分解。遵循承接全行戰(zhàn)略的原則，將部門績效指標(biāo)與全行績效指標(biāo)、員工績效指標(biāo)有效銜接，突出關(guān)鍵績效指標(biāo)。二是基于部門職責(zé)。部門績效考核指標(biāo)的選取和設(shè)置應(yīng)遵循落實部門主要職責(zé)的原則，突出本部門關(guān)鍵績效領(lǐng)域。三是基于部門特點進(jìn)行差異化指標(biāo)設(shè)計。根據(jù)部門職能定位、工作性質(zhì)及其與業(yè)務(wù)經(jīng)營的關(guān)聯(lián)程度，對部門進(jìn)行差異化績效考核指標(biāo)設(shè)計。對特殊部門的績效考核應(yīng)該注意各級分支行的營業(yè)部既不同于分支行，也不同于內(nèi)設(shè)部門，應(yīng)考慮制定單獨的績效考核辦法。此外，對于一些按照事業(yè)部或準(zhǔn)事業(yè)部管理的特殊部門，如金融市場部等，也應(yīng)制定單獨的績效考核辦法。（2）對員工的績效考核對員工的績效考核可分為對客戶經(jīng)理的績效考核及對柜員、管理類員工的績效考核?？蛻艚?jīng)理作為專門銷售銀行產(chǎn)品和服務(wù)的一類員工，制定專門的以營銷業(yè)績?yōu)橹饕笜?biāo)的崗位績效考核辦法。柜員作為專門提供現(xiàn)場服務(wù)和支持的一類員工，制訂以服務(wù)數(shù)量和質(zhì)量為主要指標(biāo)、營銷業(yè)績?yōu)榇我笜?biāo)的崗位績效考核辦法。對柜員的考核以年度為周期，考核其崗位績效與行為表現(xiàn)。崗位績效考核指標(biāo)包括工作量、服務(wù)質(zhì)量和營銷業(yè)績，并由歸屬部門負(fù)責(zé)提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。其中，工作量主要考核柜員實際業(yè)務(wù)辦理數(shù)量，服務(wù)質(zhì)量主要考核柜員在日常工作中規(guī)章制度執(zhí)行情況，營銷業(yè)績主要考核柜員營銷和客戶維護(hù)能力。行為表現(xiàn)考核指標(biāo)側(cè)重于柜員品行修養(yǎng)、能力水平、工作態(tài)度、合規(guī)自律等方面的提升，采用“多維度評價”方式確定，評價人為二級支行長、營業(yè)主管和本二級支行其他人員。根據(jù)柜員年度崗位績效和行為表現(xiàn)考核得分，形成柜員的年度綜合評價得分。同時將年度綜合評價結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、合格和不合格四個等級?？己私Y(jié)果作為績效薪酬發(fā)放、星級晉升、崗位調(diào)整、評先推優(yōu)等的重要依據(jù)。銀行分行的管理類員工包括分支行行領(lǐng)導(dǎo)和各層級內(nèi)設(shè)部門的部門領(lǐng)導(dǎo)等，其崗位績效考核應(yīng)與所在機構(gòu)（部門）的經(jīng)營管理績效考核結(jié)果相聯(lián)系。

2.考核結(jié)果運用

（1）構(gòu)建全員評價體系全員評價體系是指對管轄范圍內(nèi)包括高層管理者在內(nèi)的所有員工，在績效考核評價的基礎(chǔ)上結(jié)合其他評價指標(biāo)進(jìn)行綜合評價的相關(guān)政策、制度和工作機制。將績效考核結(jié)果運用于員工評價，體現(xiàn)了不同崗位員工的價值和同一崗位不同員工的價值。通過樹立正確的價值導(dǎo)向，引導(dǎo)員工積極向上，營造了良好的工作氛圍。（2）構(gòu)建分類管理體系將員工的績效考核結(jié)果運用于員工的分類管理,對通用序列員工、信息技術(shù)序列員工、審查審批序列員工、銷售序列員工、柜員序列員工分別制訂晉升標(biāo)準(zhǔn)，其分類結(jié)果可用于員工晉升。若按柜員（服務(wù)支持類員工）、客戶經(jīng)理（產(chǎn)品銷售類員工）、管理類員工、其他類員工分類，其分類結(jié)果可運用于制訂不同的績效考核辦法?？偟膩碚f，將全面績效考核結(jié)果運用于全員評價和分類管理,構(gòu)建起全面績效考核體系、全員評價體系和分類管理三個體系,使得三個體系互為協(xié)同，共同構(gòu)成人力資源管理體系的核心部分，可以有效地提高企業(yè)的運營效率。

參考文獻(xiàn)

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第4篇：員工績效考核辦法范文

[關(guān)鍵詞]建筑企業(yè)　績效考核　運用

提高企業(yè)運行效率、增強企業(yè)競爭活力，長期以來一直是理論界所探索、實業(yè)界所追求的主流方向之一。自從績效考核理論被引入企業(yè)實際運作以來，眾多學(xué)者和企業(yè)管理者將該理論方法作為解決企業(yè)管理問題的法寶之一。然而，績效考核理論在企業(yè)的實際運行過程中取得的效果并不明顯。

1　建筑企業(yè)績效考核工作存在的問題

建筑企業(yè)由于專業(yè)多樣、項目分散、施工生產(chǎn)過程復(fù)雜等特點，造成績效考核工作上存在著層級復(fù)雜、指標(biāo)繁多、工作差異大等特征。其存在的問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.1　考核體系不夠系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一性。由于多種考核體系共存，績效考核往往由不同主管部門分別進(jìn)行考核，本應(yīng)系統(tǒng)完整的考核體系，被肢解為條塊分割的多個考核系統(tǒng)，帶來諸多弊端，首先是部門不同帶來了考核尺度的差異，影響了考核體系的權(quán)威性；其次，在考核過程中出現(xiàn)了同一指標(biāo)被多次考核、同一事件被多次考核的現(xiàn)象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次違規(guī)將導(dǎo)致員工多次被扣罰，嚴(yán)重影響了職工情緒。

1.2　考核指標(biāo)不夠準(zhǔn)確，缺乏針對性。績效考核指標(biāo)基本處于格式化狀態(tài)，通用性指標(biāo)多，針對性指標(biāo)少。其結(jié)果是：一方面績效目標(biāo)經(jīng)驗化，目標(biāo)的制定缺乏科學(xué)性，績效考核目標(biāo)輕易達(dá)成；另一方面直接導(dǎo)致考核失效，即在指標(biāo)缺乏針對性的情況下，績效考核流于形式，在工資分配上出現(xiàn)平均主義、在事故責(zé)任上出現(xiàn)推諉現(xiàn)象。

2　建筑企業(yè)全員績效考核解決方案

2.1　績效考核的原則

建筑企業(yè)績效考核的工作應(yīng)體現(xiàn)“全員、動態(tài)、價值貢獻(xiàn)”的原則。

2.1.1　全員。建筑企業(yè)的績效考核范圍應(yīng)包括公司所有的二級單位、項目部以及機關(guān)各部門，涉及經(jīng)營管理人員、專業(yè)技術(shù)人員以及技能操作人員，要基本做到橫向到邊、縱向到底，實現(xiàn)除企業(yè)總經(jīng)理外的全員全覆蓋。

2.1.2　動態(tài)。對每一名員工來說。其考核指標(biāo)是動態(tài)的，一旦崗位調(diào)整，其相應(yīng)的考核指標(biāo)也作調(diào)整；考核指標(biāo)的利用是動態(tài)的，員工的薪酬、崗位職務(wù)調(diào)整要與績效考核結(jié)果相掛鉤；指標(biāo)體系本身是動態(tài)的，崗位績效考核指標(biāo)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況不斷予以完善。

2.1.3　價值貢獻(xiàn)。每個崗位的指標(biāo)設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)對企業(yè)價值貢獻(xiàn)的理念，以價值貢獻(xiàn)為核心設(shè)置相應(yīng)的指標(biāo)體系。

2.2　績效考核的方式

根據(jù)不同群體的工作特點分別實行不同的績效考核辦法：

――對經(jīng)營管理人員，實行以經(jīng)營責(zé)任制為主要內(nèi)容的績效考核辦法刪重考核年度經(jīng)營指標(biāo)的完成隋況。

――對專業(yè)技術(shù)人員，實行以崗位責(zé)任制和工作計劃為主要內(nèi)容的績效考核辦法，側(cè)重考核崗位責(zé)任制的履行情況和工作計劃的完成情況。

――對技能操作人員，實行以勞動定額考核為主要內(nèi)容的績效考核辦法，實行量化考核，側(cè)重考核實際工作量的完成情況。

三個群體的績效考核各有側(cè)重，形成完善的績效考核體系。

2.3　績效考核的主要做法

2.3.1　經(jīng)營責(zé)任制考核辦法：對經(jīng)營管理人員采取“風(fēng)險抵押、月預(yù)分配、考核兌現(xiàn)、收入調(diào)控”的考核辦法，基本形成責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，責(zé)任、風(fēng)險、報酬相匹配的經(jīng)營責(zé)任制。每年初由企業(yè)與各二級單位、項目部簽訂經(jīng)營責(zé)任制協(xié)議書，明確各單位的經(jīng)營管理指標(biāo)，作為年終(或項目周期結(jié)束)考核的依據(jù)?？己酥饕罁?jù)各單位經(jīng)營責(zé)任合同中明確的經(jīng)營責(zé)任指標(biāo)和各項財務(wù)預(yù)算控制、完成情況，以及各項管理指標(biāo)、管理職能履行情況和工作計劃措施的適宜性、有效性及其完成情況。

經(jīng)營責(zé)任制考核通常以二級單位或項目部為單位下面以項目部為例，簡要介紹其要點：

項目經(jīng)理部與公司簽訂經(jīng)營責(zé)任協(xié)議，確定項目的目標(biāo)成本和貢獻(xiàn)額，代表公司全面負(fù)責(zé)項目工程的過程控制和管理及進(jìn)行各項費用控制井做好工程結(jié)算和任務(wù)承攬工作。

(1)項目經(jīng)理部的指標(biāo)和考核

一經(jīng)營指標(biāo)：項目貢獻(xiàn)額、目標(biāo)成本、結(jié)算效益。

一管理指標(biāo)：主要包括質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本核算、資金回收、任務(wù)承攬等。

①項目經(jīng)理部的考核分為經(jīng)營指標(biāo)考核和管理指標(biāo)考核兩個部分，

②經(jīng)營指標(biāo)考核分別由公司財務(wù)部門、經(jīng)營部門以及審計部門負(fù)責(zé)。

③管理指標(biāo)考核由企業(yè)考評委員會負(fù)責(zé)組織實施考核，項目部實行“年預(yù)兌現(xiàn)、期中考核、期末總考核兌現(xiàn)”的制度。對項目部的考核采取分散與集中相結(jié)合的方式進(jìn)行，相關(guān)部門在掌握有關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)、材料的基礎(chǔ)上，以打分的形式完成。

(2)項目經(jīng)理部班子成員的月預(yù)分配

項目經(jīng)理部班子成員的工資收入實行月預(yù)分配每月只發(fā)基本崗位工資，約占本人年薪的50％左右。

(3)項目經(jīng)理部班子成員的年預(yù)兌現(xiàn)

項目經(jīng)理部班子成員的年預(yù)兌現(xiàn)與項目目標(biāo)成本控制、管理指標(biāo)完成情況掛鉤，結(jié)合在崗時間和出勤情況考核兌現(xiàn)。當(dāng)項目出現(xiàn)虧損或未按時間進(jìn)度完成項目貢獻(xiàn)時，不予兌現(xiàn)；當(dāng)項目按時間進(jìn)度完成目標(biāo)貢獻(xiàn)時，予以預(yù)兌現(xiàn)，預(yù)兌現(xiàn)約占本人年薪的30％左右

(4)項目經(jīng)理部班子成員的最終兌現(xiàn)

項目結(jié)束后，項目經(jīng)理部班子成員的最終兌現(xiàn)與項目目標(biāo)成本控制、結(jié)算效益和管理指標(biāo)完成情況直接掛鉤。當(dāng)項目出現(xiàn)虧損或未完成目標(biāo)貢獻(xiàn)時，不予兌現(xiàn)；當(dāng)項目完成或超額完成目標(biāo)貢獻(xiàn)時，予以兌現(xiàn)，兌現(xiàn)與項目的實際貢獻(xiàn)掛鉤，設(shè)定一定浮動區(qū)間，最終兌現(xiàn)約占本人年薪的20％左右。

實踐證明，經(jīng)營責(zé)任制對促進(jìn)項目部的管理工作行之有效，不但最大程度地挖掘了項目部作為工程管理主體的作用，而且針對經(jīng)營指標(biāo)和管理指標(biāo)的雙重考核，有效地彌補了考核過程中主觀因素的偏差影響，

2.3.2　勞動定額考核辦法：對技能操作人員實行以勞動定額考核為主要內(nèi)容的績效考核辦法，實行量化考核，側(cè)重考核實際工作量的完成情況。具體做法是：

(1)項目部根據(jù)月度施工計劃向施工班組下達(dá)的施工任務(wù)單，明確各班組當(dāng)月施工任務(wù)，各班組據(jù)此組織施工。

(2)每月底各班組對當(dāng)月完成的工作量進(jìn)行統(tǒng)計，經(jīng)一定程序?qū)徍舜_認(rèn)后報項目部。

(3)項目部人事部門對各班組完成的工作量按照國家勞動定額標(biāo)準(zhǔn)套算出定額工日，并按企業(yè)規(guī)定的定額工日單價結(jié)算班組當(dāng)月的業(yè)績獎金。一線技能操作人員的業(yè)績獎金相當(dāng)于計件工資，實行量化考核，多勞多得。

第5篇：員工績效考核辦法范文

【關(guān)鍵詞】 國有商業(yè)銀行，績效考核機制，對策

近幾年來，各國有商業(yè)銀行為應(yīng)對國內(nèi)和國際銀行同業(yè)的挑戰(zhàn)以及適應(yīng)業(yè)務(wù)經(jīng)營的需要，在績效考核方面作了許多積極的探索，逐步形成了具有自身特色的績效考評制度和考評體系。但是，從目前制度的執(zhí)行情況看，還存在很多的不足。如何建立一套科學(xué)有效的績效考核分配機制，更好地發(fā)揮績效考評的激勵約束作用仍然是當(dāng)前我國國有商業(yè)銀行發(fā)展面臨的一個重要課題。

一、績效考核機制的局限性

國有商業(yè)銀行的績效考核經(jīng)過近幾年的實踐和發(fā)展，考核內(nèi)容越來越全面，考核指標(biāo)越來越合理，考核方法越來越科學(xué)，但仍然存在不完善的地方。

（1）考核指標(biāo)的權(quán)重、密度設(shè)置，影響了基層銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的主觀能動性。其具體表現(xiàn)在：一是考核指標(biāo)“導(dǎo)向性”不突出。二是忽視了成本與收益的比較。

（2）考核手段單一，難以全面評價員工的綜合貢獻(xiàn)率。目前的經(jīng)營績效考核僅限于業(yè)務(wù)指標(biāo)和對業(yè)務(wù)崗位的考核，對管理崗位與業(yè)務(wù)崗位創(chuàng)造的價值始終無法找到一種有效的手段來進(jìn)行量化評價。體現(xiàn)在分配上，造成很多管理崗位、業(yè)務(wù)操作崗位的績效工資，與崗位本身聯(lián)系較少，難以調(diào)動員工的工作積極性。

（3）績效考核指標(biāo)缺乏長期性與可預(yù)見性。經(jīng)營績效考核是一個長期、系統(tǒng)的考核體系，而目前的考核指標(biāo)體系和掛鉤方式一年一變已成正?，F(xiàn)象，基層行無法預(yù)先統(tǒng)籌規(guī)劃自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)，只能根據(jù)指標(biāo)的變化，不斷調(diào)整工作方向，造成人力物力的浪費。

（4）考核掛鉤費用陷入“兩難”困境，影響了業(yè)務(wù)發(fā)展。一是經(jīng)營績效考核辦法幾乎與相應(yīng)的經(jīng)營性費用和工資性費用的控制同時出臺，考核激勵力度偏小，經(jīng)營績效考核掛鉤費用占全部考核掛鉤費用的比例偏低，不能充分起到經(jīng)營績效考核分配的統(tǒng)領(lǐng)激勵作用。二是在費用資源總量緊張的背景下，若把考核掛鉤費用比例提高到應(yīng)有的高度，則落后行的經(jīng)營管理正常運轉(zhuǎn)將面臨困難；如果維護(hù)落后行的經(jīng)營管理正常運轉(zhuǎn)，那么考核掛鉤費用比例將較低，考核激勵力度不大，又會影響先進(jìn)行的工作積極性。

（5）員工參與度不夠。

員工是考核機制的對象和載體，員工對考核指標(biāo)的理解和認(rèn)同直接影響到績效考核的有效性。在考核辦法的制定方面，事先往往沒有自上而下地廣泛征求意見，造成大部分員工對現(xiàn)行考核辦法的目的和作用知之甚少，普遍認(rèn)為績效管理只是分配績效工資的工具而已，對績效管理的環(huán)節(jié)了解過少，導(dǎo)致了普通員工對績效考核辦法缺乏認(rèn)同感，甚至對績效考核采取消極應(yīng)付的態(tài)度，難以調(diào)動員工的工作積極性和主動性。

二、完善經(jīng)營績效考核機制的對策

（1）明確績效考核目標(biāo)，簡化指標(biāo)種類。國有商業(yè)銀行的績效考核，它的根本目標(biāo)就是追求利潤的最大化，這也是銀行生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。圍繞這一核心目標(biāo)，可設(shè)置資產(chǎn)利潤率、貸款綜合收益率、不良貸款控制、中間業(yè)務(wù)收入以及案件事故控制等主要考核指標(biāo)。避免過多過細(xì)的指標(biāo)考核束縛基層行自主經(jīng)營行為的現(xiàn)象。在考核中多提指導(dǎo)性意見，強化以利潤考核為中心，相關(guān)主要指標(biāo)配套考核的考核體系，激發(fā)基層行業(yè)務(wù)發(fā)展的主觀能動性，確保全行宏觀發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。

（2）堅持指標(biāo)設(shè)置的差異化。由于基層銀行在地域環(huán)境、機構(gòu)規(guī)模、經(jīng)營特色等方面的差異，其效益增長點也各不相同。有的行可能成為優(yōu)質(zhì)貸款投入或者票據(jù)業(yè)務(wù)的重點，有的行存款或者中間業(yè)務(wù)則是新的效益增長點。因此，在對基層銀行考核指標(biāo)設(shè)置上，要實行區(qū)別對待，各有側(cè)重的辦法，依據(jù)各基層行的不同特點和不同的地域優(yōu)勢，合理確定考核指標(biāo)的權(quán)重。

（3）考核指標(biāo)設(shè)置應(yīng)兼顧短期促進(jìn)與長期發(fā)展的統(tǒng)一。從目前的情況看對基層銀行的考核指標(biāo)每年都有調(diào)整，尤其新業(yè)務(wù)發(fā)展方面的短期促進(jìn)指標(biāo)，年年有增設(shè)，考核更細(xì)化，在一定程度上削弱了核心指標(biāo)的考核權(quán)重，與此對應(yīng)的長期發(fā)展目標(biāo)，如盈利規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模、不良資產(chǎn)占比等主要指標(biāo)體系，缺乏穩(wěn)定發(fā)展的長期目標(biāo)規(guī)劃。因此，對基層銀行的考核目標(biāo)不僅要有短期目標(biāo)考核，而且更要有中長期發(fā)展要求。只有這樣，才能有效地抑制基層銀行的短期經(jīng)營行為，使其正確地處理好穩(wěn)健經(jīng)營與業(yè)務(wù)開拓的關(guān)系，引導(dǎo)其走向可持續(xù)發(fā)展的軌道，為我國國有商業(yè)銀行的長足發(fā)展奠定較為堅實的基礎(chǔ)。

（4）建立健全科學(xué)的員工績效考評體系。建立科學(xué)合理的員工評價體系，加快收入分配制度改革，將人力資本理論引入收入分配制度，構(gòu)建和完善激勵有利、約束有效、績效掛鉤的分配激勵機制。使收入分配與人才的崗位責(zé)任和工作績效緊密關(guān)聯(lián)，通過績效考核拉開收入差距，充分調(diào)動廣大員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，增強其核心競爭力，是我國國有商業(yè)銀行賴以生存發(fā)展的基礎(chǔ)。依據(jù)目前各國有商業(yè)銀行的經(jīng)營管理體制，基層行績效考核體系的構(gòu)建和完善，應(yīng)區(qū)別員工崗位的不同，設(shè)置分層次指標(biāo)考核體系。實行以崗定薪、按崗取酬、崗變薪變的崗位工資制，將崗位分為經(jīng)營管理層、市場營銷層、業(yè)務(wù)操作層三大系列、分塊考核。

① 對管理層的績效考核。各級管理人員是銀行各項工作得以順利開展的中樞和紐帶，直接帶動銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展，是績效考核的中心。

第6篇：員工績效考核辦法范文

部門績效管理，旨在建立工作業(yè)績導(dǎo)向的分配機制，推動和促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理機制的完善和提高，建立公司和部門管理狀況的量化評價體系。

部門績效考核是在一定期間科學(xué)地、動態(tài)地衡量部門工作狀況和效果的考核方式，通過制定科學(xué)、客觀、有效的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法，對部門進(jìn)行檢查評定。該辦法的運行，一是將部門績效與薪酬合理掛鉤，充分調(diào)動各級員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性；二是通過績效管理體系的逐步建立、完善和深入實施，使內(nèi)部管理存在的問題暴露出來，并促使各部門采取措施，解決問題；三是通過部門月度考核結(jié)果與員工個人考核結(jié)果掛鉤，增強團(tuán)隊協(xié)作意識和團(tuán)隊榮譽感；四是使公司高層及時、具體地了解各部門的運作狀況，并及時有效地進(jìn)行過程控制。

部門績效考核辦法的內(nèi)容及方法

部門績效考核辦法為月度考核的百分減分制。考核分值設(shè)置為三個檔次分值，各部門設(shè)置考核基準(zhǔn)分值。

考核內(nèi)容分為：第一，基礎(chǔ)考核。制定基礎(chǔ)考核內(nèi)容，例如員工紀(jì)律、制度執(zhí)行等；第二，公司月度計劃完成情況。按照公司月度計劃內(nèi)容進(jìn)行考核；第三，上級公司或公司領(lǐng)導(dǎo)安排工作的完成情況，按照上級公司文件要求、公司各項會議要求等內(nèi)容進(jìn)行考核。

考核程序：每月考核前，各部門要對上月工作完成情況進(jìn)行自查，填報自查表；考核組進(jìn)行檢查考核時，各單位負(fù)責(zé)人匯報本部門本月完成情況；考核組對考核三部分的內(nèi)容以及考核重點分別進(jìn)行檢查；檢查為查看記錄和口頭詢問相結(jié)合；若上月有工作未完成，本月將進(jìn)行復(fù)查，仍未完成者，考核分值翻倍。

檢查結(jié)束后，考核組匯總檢查結(jié)果，形成書面資料上報公司領(lǐng)導(dǎo)層。公司領(lǐng)導(dǎo)層對考核結(jié)果無異議后，結(jié)果至公司各部門。若部門對考核結(jié)果有意見，可向考核組上訴進(jìn)行復(fù)核。

考核辦法執(zhí)行中取得的管理效益

通過部門績效的考核，使部門在安排月度工作計劃時更加嚴(yán)謹(jǐn)，使每位員工關(guān)注部門各項工作，提高員工工作效率和基本素質(zhì)，增強團(tuán)隊協(xié)作意識和團(tuán)隊榮譽感。

而且部門績效考核體系和員工績效考核體系的相互配合，對部門領(lǐng)導(dǎo)及員工都產(chǎn)生了積極的激勵作用。主要體現(xiàn)在兩個方面：將公司月度基本建設(shè)進(jìn)度的目標(biāo)和任務(wù)，作為部門績效考核的內(nèi)容分解到各部門，任務(wù)的完成情況與部門績效考核掛鉤；另一方面，各部門的績效考核內(nèi)容，按員工崗位職責(zé)分解到每位員工，形成部門內(nèi)部的考核體系，將部門的獎罰在部門內(nèi)部進(jìn)行二次分配，在確保團(tuán)隊績效的大前提下，保證獎罰激勵的內(nèi)部公正性。責(zé)任目標(biāo)的層層分解和內(nèi)部考核的完善，將工作目標(biāo)責(zé)任落實到部門每個員工，定將激發(fā)經(jīng)營團(tuán)隊的積極性，促進(jìn)月度基本建設(shè)進(jìn)度目標(biāo)和任務(wù)的完成。

存在的問題及對策分析

一、為規(guī)避績效考核，部門在制定工作計劃時有意回避重難點工作

考核制度中重要的一部分是計劃完成情況的考核。從制度實際的執(zhí)行情況來看，部門為了規(guī)避計劃完成上的扣分，編制部門月度計劃時，有意回避重難點工作，給計劃管理部門下達(dá)整體計劃時，造成信息的缺失。

針對這種情況，應(yīng)該考慮將計劃編制的質(zhì)量同時納入考核，對于有意瞞報，或是報送錯誤的，給予嚴(yán)厲考核。計劃編制的周全性，推動考核的可執(zhí)行性，考核的嚴(yán)厲性也將凸顯計劃的嚴(yán)肅性。

二、考核百分減分制易造成消極心理，會引起員工抵觸情緒

考核百分減分制會讓部門領(lǐng)導(dǎo)和員工會產(chǎn)生誤解，工作做完是必須的，但未必要做好，所以并不能達(dá)到預(yù)期的激勵作用。若將減分制并入獎勵分值，對于工作完成并且出色的，給予一定分值的獎勵。這個獎勵的積極作用，主要就在于是公司對于部門工作成績的肯定。通過獎勵部門績效得分，不僅僅在物質(zhì)上讓部門得到應(yīng)有的獎勵，又從精神方面給予了鼓舞。

第7篇：員工績效考核辦法范文

【關(guān)鍵詞】分配考核 促進(jìn) 和諧發(fā)展

一、完善分配考核制度是單位發(fā)展的需要

上級將薪酬制度確定下來后，如果單位完全按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，在一定程度上起不到薪酬的激勵作用和調(diào)節(jié)作用。長期下去就會影響職工的工作積極性，抑制企業(yè)發(fā)展?；谝陨蠁栴}，為進(jìn)一步推動內(nèi)部分配制度改革，真正體現(xiàn)一份功勞一份收獲，企業(yè)應(yīng)加強內(nèi)部考核，充分發(fā)揮薪酬的激勵和調(diào)節(jié)作用，調(diào)動起員工工作積極性和鉆研業(yè)務(wù)的積極性。企業(yè)結(jié)合單位實際，把績效考核與薪酬分配結(jié)果有機地結(jié)合起來，制定公平、公正、科學(xué)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，確定實施績效考核的工作思路，形成一套適應(yīng)本企業(yè)的行之有效的內(nèi)部績效考核辦法。這樣，通過認(rèn)真考核，嚴(yán)格兌現(xiàn)，建立起了注重績效、注重貢獻(xiàn)的分配激勵機制，增強了員工的工作動力和積極性，促進(jìn)了單位以原油生產(chǎn)和科研推廣項目為中心的各項工作的有序運行。

二、考核辦法的實施

（一）考核測算

勞資員根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)及考核結(jié)果，確定每位職工的獎罰金額，遇到無考核標(biāo)準(zhǔn)的項目提交考核領(lǐng)導(dǎo)小組討論，由領(lǐng)導(dǎo)小組確定是否獎罰，并對每位職工的考核情況進(jìn)行統(tǒng)計匯總，算出職工當(dāng)月效益工資。

（二）小組審核

考核小組對勞資員的測算結(jié)果進(jìn)行核對和確認(rèn)，如果出現(xiàn)重要的、臨時性工作無法套入規(guī)定范圍的情況，由績效考核小組共同商討確定獎罰金額。

（三）考核結(jié)果網(wǎng)上公開

領(lǐng)導(dǎo)小組討論通過后，勞資員把考核結(jié)果傳到單位主頁上，進(jìn)行網(wǎng)上公開，方便職工查詢，使職工做到心中有數(shù)，并且職工之間可以相互監(jiān)督，如果大家對考核結(jié)果有疑問的可以向領(lǐng)導(dǎo)小組或勞資員提出咨詢，領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)解釋。

（四）獎懲兌現(xiàn)

根據(jù)考核結(jié)果算出每個職工的實得效益工資，隨工資一起發(fā)放。

三、考核管理體系的保障措施

（一）加強組織領(lǐng)導(dǎo)，成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組和檢查監(jiān)督小組

為了保障考核工作的順利進(jìn)行，成立了由單位領(lǐng)導(dǎo)、中層領(lǐng)導(dǎo)及具體負(fù)責(zé)人組成的領(lǐng)導(dǎo)小組，具體負(fù)責(zé)考核方案的制定、實施、仲裁、兌現(xiàn)、解釋和協(xié)調(diào)工作。同時還成立了由工會主席、工會干事、紀(jì)檢干事和經(jīng)過民主選舉的職工代表組成的監(jiān)督檢查小組，具體負(fù)責(zé)解決方案實施過程中出現(xiàn)的問題，對考核結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督，對職工有爭議的問題有權(quán)要求進(jìn)行修改完善。

（二）實行陽光操作，確?？己私Y(jié)果公正、公平

在單位主頁上開辟“績效考核”專欄，將職工績效考核過程和考核結(jié)果在網(wǎng)上及時公開，在這里職工不僅可以查到自己的考核結(jié)果，還可以查到其他職工的考核結(jié)果。這樣，大家可以相互監(jiān)督，實現(xiàn)了考核的民主公開，確保了考核結(jié)果的公正、公平，保證了考核的真實性，實現(xiàn)了陽光操作。

（三）建立規(guī)范的考核管理制度，做到嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)

為了使績效考核在實際操作過程中真正做到嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，企業(yè)要建立嚴(yán)格的管理運行程序，即“考核――批準(zhǔn)――兌現(xiàn)”，同時建立嚴(yán)格的制度保障體系，加強運行過程的控制管理，堅持制度面前人人平等，嚴(yán)格考核到人、到事、到崗，認(rèn)真兌現(xiàn)，不搞“下不為例”，確?？冃Э己斯芾砺涞綄嵦?。

四、工作的幾點認(rèn)識

（一）要具體詳細(xì)，可操作性強

考核指標(biāo)覆蓋了全所的各項工作和各個環(huán)節(jié)，既包括生產(chǎn)上的措施運行情況、科技攻關(guān)情況等，也包括管理上的所務(wù)后勤管理等，都在考核范圍之內(nèi)，實現(xiàn)了工藝所全方位全過程的管理。

考核工作由專門的考核機構(gòu)負(fù)責(zé)，并形成了成熟的考核辦法，考核指標(biāo)具體，盡量量化，易于操作。同時考核程序簡單清晰，可操作性強，整套辦法既有完整的制度體系又有過硬的組織保障。

（二）益考核，適應(yīng)形勢發(fā)展需要

績效考核實現(xiàn)由量化考核向績效考核轉(zhuǎn)變，注重實績，突出效益優(yōu)先，加入質(zhì)量考核指標(biāo)，重獎出效益、出成果的職工，合理拉開了職工分配差距，充分促進(jìn)了廣大干部職工學(xué)業(yè)務(wù)、提能力、出成果的工作積極性。

（三）過程要公開、公正

本著公開、公平、公正的考核原則，考核對事不對人，不搞特殊化。考核標(biāo)準(zhǔn)、考核情況與本人見面，考核過程全員參與，考核結(jié)果網(wǎng)上公開，由考核領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)一審核，實行民主監(jiān)督，盡量避免了印象分、人情分等不良現(xiàn)象，真正體現(xiàn)了客觀、公正，既符合單位實際又能被職工接受，使職工心悅誠服。

（四）結(jié)果合理，差距適中

在制定獎罰標(biāo)準(zhǔn)時，充分考慮了員工的承受能力，獎罰力度太高，會影響其他員工的工作情緒，從而影響單位整體工作效率。獎罰力度太低，起不到激勵作用。所以要根據(jù)整體工資水平及兄弟單位的情況，制定適中的獎罰標(biāo)準(zhǔn)，使分配差距維持在一個員工可以接受的范圍內(nèi)。

五、核管理體系的實施效果

（一）職工隊伍的綜合素質(zhì)有了明顯提高

通過績效考核的實施，使職工自覺加壓，自覺遵守各項制度，并努力學(xué)業(yè)務(wù)、學(xué)技術(shù)，全所呈現(xiàn)出積極進(jìn)取、奮發(fā)向上的好風(fēng)氣。80%左右的技術(shù)干部實現(xiàn)了“一專多能”，有多人獲得廠雙文明先進(jìn)個人、管理局青年崗位能手等榮譽稱號。

（二）創(chuàng)新實現(xiàn)了新突破

由于績效考核向重點崗位、艱苦崗位傾斜，充分考慮了效益大小、辛苦程度等因素，對獲得重大效益的措施和重點科技攻關(guān)的項目進(jìn)行獎勵，使廣大職工踴躍參與到科技創(chuàng)新、項目攻關(guān)、合理化建議等活動中來，極大地調(diào)動了廣大干部職工搞科研、學(xué)技術(shù)的積極性。

第8篇：員工績效考核辦法范文

 

關(guān)鍵詞：人力資源 企業(yè) 績效考核 誤區(qū) 對策

從管理學(xué)角度看，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出；從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關(guān)系，績效是員工對組織的承諾；從社會學(xué)角度看，績效意味著每個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔(dān)他的那一份職責(zé)。

第9篇：員工績效考核辦法范文

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；績效考核；績效評價

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-00-01

事業(yè)單位作為我國公共服務(wù)體系的一部分，在經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展中起著重要的職能作用。目前我國絕大多數(shù)事業(yè)單位都已經(jīng)建立了以聘用制為主的人事行政制度。作為這一制度的有效方式，績效考核越來越發(fā)揮出其突出的作用，在對職工的工作行為和工作結(jié)果方面起到了綜合衡量和考核的積極效果。但是，我們也必須看到，由于諸多因素的制約，績效考核出現(xiàn)了一定的問題，仍然需要進(jìn)一步改進(jìn)和完善。筆者所在單位為涼山州的一個財政全額撥款事業(yè)單位，根據(jù)自身多年的實踐工作經(jīng)歷，在本文中主要對當(dāng)前事業(yè)單位員工績效考核存在的問題以及完善對策提出一定的看法和建議，希望能對同行有所裨益。

一、事業(yè)單位績效考核現(xiàn)狀分析

長期以來，由于事業(yè)單位的特殊情況，對內(nèi)部落實責(zé)任、實施績效考核這一重要工作沒有建立科學(xué)的評價方法，許多管理者對落實責(zé)任的方法分歧很大，致使年度指標(biāo)無法真正落實到各部門和各崗位，單位落實責(zé)任和績效考核的現(xiàn)狀不容樂觀，具體表現(xiàn)如下：

（一）績效評價體系不夠完善。事業(yè)單位由于公共服務(wù)的特殊性，其指標(biāo)考核主要以定性為主，定量為輔，因此大部分單位尚未建立科學(xué)的指標(biāo)考核體系。同時由于評價指標(biāo)的失真、不準(zhǔn)確導(dǎo)致對其整體工作的考核缺乏一定的科學(xué)性。事業(yè)單位考核指標(biāo)的非科學(xué)性，導(dǎo)致了各單位對各崗位工作績效的考核尚未建立規(guī)范體系，實際考核過程中主觀成分較多。由于諸多重要工作沒有落實到崗位和個人，造成利益分配基本上是大鍋飯、平均主義，沒有建立考核結(jié)果與收入掛鉤的分配制度，缺乏規(guī)范的量化評估手段，執(zhí)行程度較差，因而績效考核結(jié)果難以完全兌現(xiàn)。

（二）工資掛鉤比例偏低，員工績效考核不到位。事業(yè)單位正式員工工資=崗位工資+薪級工資+國家規(guī)定的津貼（艱苦地區(qū)津貼、類區(qū)補貼、民族津貼、技術(shù)津貼等）+績效工資+獎金分配。由于事業(yè)單位干部職工的管理觀念相對比較落后，往往容易注重公平忽視效率。事業(yè)單位每位職工的績效工資總額是根據(jù)自己的技術(shù)職稱或行政級別按照人事部門規(guī)定執(zhí)行的，多數(shù)單位執(zhí)行的是70%隨每月的工資發(fā)放，僅有30%放在年終進(jìn)行考核發(fā)放。目前多數(shù)事業(yè)單位對員工的績效考核幾乎都流于形式，年終考核時如果本人沒有重大違紀(jì)、違法問題，全年又出了滿勤的，就會滿額獲得自己30%的績效工資。崗位之間沒有體現(xiàn)收入差距，收入差距只是體現(xiàn)在專業(yè)技術(shù)職稱上。在有些技術(shù)含量不高或?qū)I(yè)性不強的崗位，往往就形成了一些高職低用或低職高用的情況，也就造成了同崗不同酬的問題。另外，事業(yè)單位的獎金分配差距也不大，就筆者所在的單位而言，獎金基本平均發(fā)放。由于績效工資特殊的分配方式和獎金的平均發(fā)放，吃“大鍋飯”現(xiàn)象比較嚴(yán)重。這種“干多不多得、干少不少得”的分配機制，嚴(yán)重挫傷了職工特別是專業(yè)技術(shù)人員的工作積極性，導(dǎo)致職工產(chǎn)生混日子的思想，對事業(yè)單位的正常運轉(zhuǎn)產(chǎn)生不利影響。

（三）競爭和激勵機制不夠健全。當(dāng)前多數(shù)事業(yè)單位并沒有針對核心技術(shù)人員建立以單項科技成果效益評價為依據(jù)的激勵機制，對于技術(shù)員工也沒有實行具體的指標(biāo)掛鉤的考核辦法。一般事業(yè)單位僅簡單規(guī)定了完成任務(wù)后的獎金系數(shù)，系數(shù)差距較小，且獎罰不對等。技術(shù)人員個人業(yè)績的考核建檔工作也存在漏洞，在技術(shù)隊伍中尚未通過績效考核形成優(yōu)勝劣汰的競爭機制，使得骨干人員的積極性難以得到有效調(diào)動，從而難以充分發(fā)揮核心技術(shù)人才和優(yōu)秀管理者的潛力，實現(xiàn)單位發(fā)展戰(zhàn)略和個人發(fā)展的有機結(jié)合。

二、完善事業(yè)單位員工績效考核的原則

（一）責(zé)任與能力相匹配的原則。當(dāng)事業(yè)單位目標(biāo)的控制措施涉及不同控制主體時，須明確目標(biāo)、細(xì)化指標(biāo)，設(shè)立分目標(biāo)或單項目標(biāo)，使有控制能力的單位承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；當(dāng)考核結(jié)果不能反映被考核對象的業(yè)績水平與能力時，須將目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化，以更細(xì)的考核指標(biāo)來評估被考核對象；當(dāng)考核目標(biāo)無法再細(xì)分、責(zé)任單位無法再控制時，要對原目標(biāo)實行轉(zhuǎn)化，設(shè)立與被考核對象的責(zé)任和能力相匹配的考核指標(biāo)。

（二）共性與個性目標(biāo)相結(jié)合、動態(tài)與靜態(tài)目標(biāo)相結(jié)合的原則。對不同的崗位制定不同的績效考核辦法，考核內(nèi)容不僅包括與所在部門、崗位經(jīng)營指標(biāo)一致的共性目標(biāo)，也有與本人密切相關(guān)的個性目標(biāo)（如個人崗位責(zé)任點的檢查結(jié)果、技能考試成績、勞動紀(jì)律等）。評價內(nèi)容既包括每月隨著單位發(fā)展變化的動態(tài)性指標(biāo)，也有如學(xué)歷、職稱等相對固定的個性指標(biāo)。