員工沉默行為與企業(yè)制度建設研究

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【摘要】員工沉默作為組織中普遍存在的現(xiàn)象，近年來得到越來越多的關注。員工沉默是指員工刻意隱瞞、保留自己對組織的看法和意見的內(nèi)隱性行為，對員工個體職業(yè)成長和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有較大的影響。文章基于我國本土文化情境，梳理員工沉默的內(nèi)涵與結構，從領導、組織、社會文化3個層面分析影響沉默行為的因素及其面臨的機遇與挑戰(zhàn)，圍繞用人機制、建言渠道、組織文化、環(huán)境格局4個方面提出對策和建議，探索打破員工沉默的新路徑。

【關鍵詞】本土情境；員工沉默；企業(yè)制度建設

引言

員工作為企業(yè)開展經(jīng)營活動的“主力軍”，為企業(yè)發(fā)展做出重要貢獻?；鶎訂T工對組織在執(zhí)行計劃和決策過程中面臨的問題更加了解，組織需要他們的“聲音”作為反饋，需要他們?yōu)槠髽I(yè)提出建設性意見。近年來，組織對建言的需求愈加凸顯，而建言的質(zhì)量卻難以保證。在我國的傳統(tǒng)文化背景之下，員工受到中庸思想的影響，更多時候選擇“三緘其口”“沉默是金”。已有研究發(fā)現(xiàn)，沉默可能會帶來組織和諧、減少沖突的積極結果（Tjosvold&Sun，2002）[1]，但是員工長期的沉默會造成自身價值感知的缺失，從而引發(fā)工作倦怠、認知失調(diào)等消極后果（Morrison&Milliken，2000）[2]。因此，通過對我國本土情境因素的分析，尋求打破員工沉默的有效路徑對于提升企業(yè)制度建設具有積極意義。

1員工沉默相關理論概述

1.1員工沉默的內(nèi)涵

員工沉默行為普遍存在國內(nèi)外企業(yè)之中?！皢T工沉默”概念的提出得益于組織沉默這一構念的發(fā)展（Morrison&Mil-liken，2000）[2]，組織沉默為理解員工的角色外行為提供了一個新的視角。在集體沉默的氛圍中，員工沉默被認為是對組織或工作有可以反饋的信息，卻刻意保留、隱瞞其真實想法的行為（VanDyne等，2003）[3]。由此可知，對沉默界定的前提是形成建設性意見，而非無意識的真性沉默，假性沉默受到諸多因素的影響，其內(nèi)隱性是理解和解決問題的重點。我國學者鄭曉濤等人（2008）[4]對員工沉默主題進行了本土化研究認為，在我國高權力距離、集體主義文化背景下，員工會出于種種原因，保留或過濾自己的觀點和看法，或由于面子、人情等因素導致員工沉默難以被察覺和判斷。

1.2員工沉默的結構

通過對已有研究的分析發(fā)現(xiàn)，學界對員工沉默的劃分主要分為默許性沉默、防御性沉默、親社會性沉默等。默許性沉默是員工預設自己沒有能力改變現(xiàn)狀而消極地保留觀點或選擇順從的行為；防御性沉默強調(diào)個體擔心建言會危害自身利益而選擇自我保護；不同于上述目的，親社會性沉默從積極角度表明沉默是出于利他合作和維護組織整體利益，選擇隱瞞自己知道的信息、維護團隊和諧。我國學者鄭曉濤等人（2008）[4]認為基于高權力距離的人際導向，員工沉默現(xiàn)象在國內(nèi)企業(yè)更為普遍，學者們基于本土情境提出了漠視性沉默的維度，指員工對組織承諾水平較低而漠視組織的利益。筆者認為漠視性沉默反映了基于個體內(nèi)部動機和組織認同水平交互作用對我國員工沉默的影響，更符合我國文化情境下沉默動機背后的互惠原則。

2本土情境因素對員工沉默行為的影響

2.1領導層面因素

領導者作為企業(yè)的“舵手”，在特定情境下的言行會對下屬造成潛移默化的影響。從領導者視角出發(fā)，這種自上而下的沉默體現(xiàn)了涓滴效應，即高層管理者的消極認知通過中層管理者傳遞到基層員工，進而造成下屬工作中自我效能感的損耗與心理資本的削弱。比如，辱虐型領導風格導致企業(yè)形成緘默不語的氛圍，下屬為維護自己的利益選擇防御性沉默。當員工感知到組織沉默氛圍，就會形成負面反饋，尤其是在華人文化中，領導者會采取有偏好的差序式領導行為，導致員工缺乏建言安全感，顧忌領導—成員交換關系質(zhì)量，傾向于保持沉默。反之，領導者的正向領導風格會促進自身與員工的關系，使員工將情感認知轉化為積極的行為。領導者通過授權行為會給予員工一定程度的決策權，為員工提供安全的心理邊界，有助于抑制沉默行為的發(fā)生（時勘等人，2012）[5]。

2.2組織層面因素

企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展不僅需要良好的組織氛圍，而且依賴于具有適應性的組織結構。當組織注重和諧的倫理氛圍時，會形成以集體利益為導向的價值取向，個體融入組織形成內(nèi)部人身份感知的認同并按此規(guī)范行事。然而，在快節(jié)奏的現(xiàn)代職場中，壓力帶來的負面情緒不僅會對自身的身心健康造成不良影響，也會將消極信號傳播到工作環(huán)境中，造成緊張壓抑的組織氛圍。若組織過于強調(diào)利益和效率，可能導致個體自私性和機會主義行為，不利于組織和諧，進而誘發(fā)默許性沉默不斷發(fā)生。此外，組織結構的靈活性有利于提高員工工作的熱情，有機式組織結構能促進員工職業(yè)自我效能感的提升，進而減少漠視性沉默。楊翉蘇等人（2018）[6]研究表明偏有機式的組織結構會給予下屬更多的授權和支持，開放建言路徑對企業(yè)發(fā)展具有重要意義。

2.3社會文化因素

我國傳統(tǒng)觀念具有濃厚的儒家文化色彩，從高層領導到基層員工，其思維方式和處事邏輯都會體現(xiàn)這一社會文化的塑造力量。儒家思想是典型的本土文化，自古以來提倡“禮”“義”的行為準則和道德規(guī)范，背后是一種泛家族化的約束，產(chǎn)生等級界定清晰的權力距離，這種權力距離感知在現(xiàn)代企業(yè)中表現(xiàn)為對領導的尊敬，甚至是出于對權力的敬畏而展現(xiàn)出表面順從、表面和諧；而在與其他同事相處過程中，對“面子”“人情”的顧忌會規(guī)避溝通矛盾和減少沖突。具有利他主義和集體主義價值觀的下屬受到文化因素的影響，為維護整體利益而選擇親社會性沉默。從情境角度來看，領導因素與組織因素以員工心理加工機制為依托，通過文化因素激發(fā)儲存于員工頭腦中認知圖式的情感選擇路徑，進而導致沉默行為的產(chǎn)生。

3沉默行為對企業(yè)管理帶來的機遇與挑戰(zhàn)

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，信息自上而下地準確傳達是組織實施戰(zhàn)略決策的關鍵，而自下而上的信息反饋是促進溝通機制健康循環(huán)的核心回溯點。因此，正確認識沉默對企業(yè)發(fā)展的雙重效應，對組織的可持續(xù)發(fā)展具有關鍵作用。

3.1消極影響

就員工個體而言，短期的沉默行為主要與組織氛圍息息相關，尤其對于新入職的員工來說，融入一個充滿活力、開放包容的組織相對容易；而當組織氛圍緊迫、壓抑，甚至具有排斥性時，極易引發(fā)沉默行為。長期的沉默行為會使員工形成被動的防御心理模式，患得患失，造成巨大心理壓力。根據(jù)資源保存理論，當員工所擁有的資源受到威脅時，出于減少或制止資源損耗的目的，會采取防御行為維護剩余資源價值。心理防線攻破會導致認知失調(diào)，這是降低工作滿意度、減少組織承諾的重要原因。無論是為避免沖突選擇主動沉默，或是自我防御的被動沉默，長期的情緒耗竭會造成員工的離職行為。就企業(yè)組織而言，營造和諧的組織氛圍、制定良好的建言機制是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的制度保障。員工沉默會使上級管理者無法及時獲得關于組織的有效信息，信息鏈的斷流難以形成反饋循環(huán)，降低組織決策質(zhì)量的同時，對于反饋信息的真實性和可靠性也提出挑戰(zhàn)。無論是何種類型的沉默，都是阻礙企業(yè)進步與發(fā)展的潛在因素。創(chuàng)新型發(fā)展是時代需要的重要變革動力，如果員工選擇性地保留關于組織發(fā)展的積極觀點和想法，可能導致組織失去既有競爭優(yōu)勢，被多元化的市場變革所淘汰。

3.2積極影響

盡管員工沉默為企業(yè)帶來諸多負面影響，但也具有積極的作用。個體出于維護團隊內(nèi)部的穩(wěn)定，構建和諧的組織氛圍，傾向于以集體主義、利他主義為原則，采取社會性沉默行為，其目的是減少溝通中產(chǎn)生的沖突，避免影響團隊關系，不僅有利于建立和諧的人際關系，而且能有效提升組織運行效率。此外，員工短暫的沉默行為可以為更好地建言積蓄力量，通過“觀察—轉化—整理—判斷”的過程試圖以更加準確合理的時機進行反饋，避免錯誤的建言給企業(yè)和個人帶來損失。

4打破沉默：促進企業(yè)制度建設的對策建議

4.1健全選人用人機制，倡導集體價值導向

企業(yè)想長久發(fā)展，必須具有慧眼識珠的選人眼光，尤其處在多元化變革的時代，良好的選人用人機制可以為企業(yè)注入與組織匹配的創(chuàng)新與活力。個體的人格特質(zhì)和認知圖式都會直接影響其角色內(nèi)和角色外行為。蘇偉琳等人（2018）[7]研究表明具有高主動性人格的員工對組織的敏感度較高，更傾向于表現(xiàn)組織公民行為。因此，在建立健全招募與甄選機制基礎之上，不僅要關注員工的心理狀態(tài)，也要引導個體的價值觀向有利于集體的方向凝聚。集體主義價值觀扎根于我國傳統(tǒng)文化，倡導員工以整體利益為導向、先人后己的團隊合作意識，不斷增強對組織的信任，促進主動性建言。

4.2完善內(nèi)部建言渠道，形成開放式領導風格

在企業(yè)內(nèi)部建立完整高效的溝通渠道，是信息準確有效傳達的重要前提，完善建言渠道是領導者—追隨者的共同追求?；谖覈毺匚幕榫?，形成特征鮮明的正向（如倫理型領導）和負向（如權威型領導）的領導風格。已有研究表明，負向領導風格會嚴重損害下屬的工作效能感，產(chǎn)生低水平組織承諾，造成人力資本的流失。因此，當下屬畏懼領導的權威從而產(chǎn)生高權力距離時，很可能形成不敢言、不愿言的沉默氛圍。領導者需要積極轉變行為方式，以開放包容、謙虛公正的心態(tài)構建組織溝通網(wǎng)絡，獲取有利于組織發(fā)展的真實信息。

4.3構建柔性組織文化，打造支持型團隊氛圍

文化的影響力首先是價值觀的影響力，組織文化對構建良好團隊氛圍具有重要意義。文化不同于有形的規(guī)章制度，它是內(nèi)化于每個人心中的價值取向，是個體行動的判斷準則。營造柔性的組織文化就是將傳統(tǒng)的等級制度和上下級地位不平等的現(xiàn)狀轉化為可協(xié)調(diào)、可平衡的組織形態(tài)，采用組內(nèi)溝通、組間匯報的形式，減少由于權力、面子等因素導致的沉默。支持性團隊氛圍試圖展示組織對員工建言行為的激勵，通過打造和諧穩(wěn)定、團結友好的氛圍，減少員工對于建言結果的消極認知，員工對建言的正向認知反過來會促進組織和諧文化的構建，形成良好的制度循環(huán)機制。

4.4推進認知—行動交互作用，促進環(huán)境立體式格局

認知對個體行為具有十分重要的影響。宋一曉等人[8]（2015）研究指出，認知因素和行為之間需要近端心理狀態(tài)作為紐帶連接。在以往的研究中，心理安全感是影響員工沉默行為的重要因素，而心理狀態(tài)的改變不僅來自個體認知模式，也離不開與外部環(huán)境的交互作用。認知也會受到所處環(huán)境的矯正，從而對個體的行為選擇產(chǎn)生差異影響。因此，除了從個體情感認知視角給予支持外，企業(yè)要打造立體式環(huán)境格局，不僅重視內(nèi)部的正式溝通渠道，同時關注外部的循環(huán)路徑及非正式信息傳遞途徑，在組織公平的基礎上更好地實現(xiàn)組織的可持續(xù)進步。

作者：于子原 單位：吉林師范大學