房地產(chǎn)企業(yè)管理中業(yè)財融合的應(yīng)用

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摘要：中國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展規(guī)模越來越大，行業(yè)競爭愈演愈烈，由于新經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素變化，房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入了橫盤時代，卓越的房地產(chǎn)企業(yè)的管理能力可以提高企業(yè)的運營效率。如何利用管理創(chuàng)新提高房地產(chǎn)企業(yè)管理能力，文章從業(yè)財融合在房地產(chǎn)管理中應(yīng)用的重要性出發(fā)，分析了業(yè)財融合在房地產(chǎn)企業(yè)管理應(yīng)用的不足，探析房地產(chǎn)企業(yè)通過業(yè)財融合的方式治理企業(yè)，讓財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門跨領(lǐng)域提升管理水平，提升核心專業(yè)知識水平同時對管理理念進(jìn)行革新，用財務(wù)知識管理業(yè)務(wù)，從業(yè)務(wù)需求視角規(guī)范財務(wù)管理。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；業(yè)財融合；應(yīng)用研究

一、業(yè)財融合在房地產(chǎn)企業(yè)管理中應(yīng)用的重要性

（一）業(yè)財融合有利于財務(wù)數(shù)據(jù)分析，為決策提供依據(jù)財務(wù)部門會運用財務(wù)各項分析指標(biāo)，為企業(yè)管理層提供決策的依據(jù)，如果財務(wù)數(shù)據(jù)是索引于單一維度的核算數(shù)據(jù)，會失去對經(jīng)營本質(zhì)情況的透析作用，不但沒辦法提供有用的數(shù)據(jù)，還可能因為數(shù)據(jù)失真誤導(dǎo)了決策。如資產(chǎn)負(fù)債率，在與不同的金融機構(gòu)簽訂的融資協(xié)議中，一部分資金會以真股的形式存在，而另外一部分資金會以明股實債的形式存在，在工商登記同時都辦理了股權(quán)變更登記，因此，如沒對財務(wù)報表的經(jīng)營數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整，會把少數(shù)股東權(quán)益部分的比例放大，而應(yīng)該體現(xiàn)在負(fù)債部分的數(shù)據(jù)縮小了，沒有真實反映出整個企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債以及產(chǎn)權(quán)比例現(xiàn)狀，對企業(yè)風(fēng)險的預(yù)警及融資業(yè)務(wù)的指導(dǎo)會產(chǎn)生較大的偏差。如存貨周轉(zhuǎn)率，該項指標(biāo)主要反映一定周期房地產(chǎn)企業(yè)銷售去化效率的情況，在進(jìn)行指標(biāo)分析的時候應(yīng)緊密結(jié)合當(dāng)期的限購政策，項目整體可售業(yè)態(tài)的分布情況，以及企業(yè)當(dāng)年考核指標(biāo)中對營銷部門的考核側(cè)重點等因素進(jìn)行考量，從確定整個營銷部門當(dāng)期實施的營銷方案能否合理、系統(tǒng)、全面地匹配企業(yè)的戰(zhàn)略要求。

（二）業(yè)財融合有利于提升成本合約管理部分房地產(chǎn)企業(yè)在公司的招標(biāo)委員會成員中設(shè)有財務(wù)的一個席位，對于成本合約部門招標(biāo)采購環(huán)節(jié)，合同價格因素是財務(wù)人員關(guān)注的重點之一，若僅關(guān)注此因素，會忽略利潤或者現(xiàn)金流對合同的影響。當(dāng)遇到合同價格不一樣，不含稅報價一樣的報價時，財務(wù)應(yīng)該如何判定選擇最合適報價，給予成本合約部門支持，除考慮合同價格因素外，財務(wù)人員還需要將管理延伸至業(yè)務(wù)的前端，如合同主要材料的進(jìn)項稅率、付款條件和結(jié)算條件，也要結(jié)合房地產(chǎn)項目的整體運營情況，考慮處于在建和在售環(huán)節(jié)還是前期籌備階段，不同的階段對獲取進(jìn)項發(fā)票的需求維度是不一樣，財務(wù)在業(yè)務(wù)端應(yīng)貫穿全程，多層次多維度地高度融入?yún)⑴c各項經(jīng)營活動中。

二、業(yè)財融合在房地產(chǎn)企業(yè)管理中應(yīng)用不足

（一）業(yè)財融合的管理體系和制度不完善公司內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門沒有形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)，各自為政的局面容易形成部門之間的壁壘。業(yè)財融合沒有在企業(yè)制度和績效考核層面給予足夠支持，業(yè)務(wù)部門對財務(wù)部門的功能僅停留在對數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、分析的認(rèn)知，甚至有的企業(yè)將財務(wù)部門定位成為后勤服務(wù)部門，非一線統(tǒng)戰(zhàn)部門。公司內(nèi)部缺乏對業(yè)財融合支持的獎懲措施，在整個預(yù)算管理過程中會出現(xiàn)脫離現(xiàn)實的編制行為，源于業(yè)務(wù)部門缺乏對預(yù)算管理工作的正確認(rèn)識，怠于反饋有效的業(yè)務(wù)狀況，導(dǎo)致由業(yè)務(wù)部門提供的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確度失真，使財務(wù)無法對實際的業(yè)務(wù)開展情況進(jìn)行有效的監(jiān)控。

（二）業(yè)財融合信息化體系不完善現(xiàn)階段，我國房企的信息化水平發(fā)展不均衡，大部分房產(chǎn)企業(yè)有一定的信息化系統(tǒng)，有拿地拓展、成本合約、營銷銷售、稅務(wù)核算等系統(tǒng)，但普遍缺乏一個統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫，以財務(wù)全面預(yù)算管控為主導(dǎo)從業(yè)務(wù)始端對接到業(yè)務(wù)末端的全生態(tài)系統(tǒng)。一直以來，財務(wù)人員需要將大部分的精力和時間用在核算與記賬等工作上，無法真正參與到業(yè)財融合工作之中，增加了工作的難度，不利于工作的開展與實施，也不利于財務(wù)人員業(yè)務(wù)工作能力的提升。

（三）企業(yè)業(yè)財融合意識不足，財務(wù)人員業(yè)務(wù)知識不全面部分房地產(chǎn)企業(yè)缺乏管理方面的創(chuàng)新，不愿意新設(shè)業(yè)財融合崗位，在原有的財務(wù)部門中調(diào)配人員兼任，財務(wù)人員無法兼顧原本繁瑣的基礎(chǔ)工作和業(yè)財融合工作，由于權(quán)責(zé)利的無法區(qū)分，往往難以達(dá)到兩全其美的效果。按現(xiàn)在的信息化發(fā)展速度，未來的財務(wù)人員更多通過系統(tǒng)管理數(shù)據(jù)，用數(shù)據(jù)反應(yīng)企業(yè)管理運作情況，現(xiàn)大部分房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)的財務(wù)人員行業(yè)綜合知識面不強，對專業(yè)的使用無法兼容到業(yè)務(wù)層面，財務(wù)與業(yè)務(wù)部門在各自的專業(yè)領(lǐng)域溝通不暢順，因此，在運用各項管理數(shù)據(jù)時無法達(dá)到預(yù)期的效果。

三、業(yè)財融合在房地產(chǎn)企業(yè)管理中應(yīng)用的建議

（一）構(gòu)建完善的業(yè)財融合運行機制房地產(chǎn)企業(yè)需要統(tǒng)一全部業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)，利用利于企業(yè)的最高效益的方法方式，建立責(zé)任成本分配到每個部門，下達(dá)績效到經(jīng)辦人，以全面預(yù)算管理為管理紐帶的體系，倡導(dǎo)以提質(zhì)增效為核心目標(biāo)，由企業(yè)的最高管理層組織成立預(yù)算委員會，委員會由分管財務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)牽頭，各個職能部門的第一把手以及各個公司的總經(jīng)理作為成員，以預(yù)算委員會會議的形式，將所有業(yè)務(wù)職能部門組織參與在有決策機制的業(yè)財融合的會議工作中，便于定期開展預(yù)算方案的制定，預(yù)算編制的分工、預(yù)算的責(zé)任成本費用的分配、預(yù)算管理的各項財務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)的統(tǒng)一及歸口等工作。全員參與預(yù)算編制，把真實的業(yè)務(wù)情況反饋到財務(wù)，將業(yè)財融合工作中的業(yè)務(wù)知識量化成為更為精確的數(shù)據(jù)，對各個項目的收入、成本、費用、稅金的測算，固化各項數(shù)據(jù)指標(biāo)，將各項指標(biāo)從拿地測算到項目落地運營，形成強有力的業(yè)績量化的指導(dǎo)方向，各個部門之間形成良好的溝通機制，上下游部門之間有效的銜接。

（二）提高信息化系統(tǒng)在業(yè)財融合中的運用在目前云計算、大數(shù)據(jù)信息技術(shù)被廣泛應(yīng)用的背景下，企業(yè)要借助信息化的技術(shù)工具打造信息化業(yè)財融合體系，實現(xiàn)各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的互融互通，實現(xiàn)各個信息系統(tǒng)模塊端口數(shù)據(jù)的對接融合，利用數(shù)據(jù)的共享，減少不必要的數(shù)據(jù)錄入時間，提高和提升系統(tǒng)操作效率和效果，比如：合約管理模塊中，合同信息一次性錄入系統(tǒng)，包括了供應(yīng)商的信息，合同的有效信息，然后生成系統(tǒng)唯一的二維碼，其他部門調(diào)取數(shù)據(jù)的時候只要掃描二維碼就可以在手機端顯示所有的付款和工程結(jié)算信息，使日常繁冗的財務(wù)復(fù)核數(shù)據(jù)工作提升到財務(wù)管理數(shù)據(jù)的工作中，讓數(shù)據(jù)服務(wù)提升企業(yè)的內(nèi)控管理水平。企業(yè)要科學(xué)地規(guī)劃適合企業(yè)管理模式的業(yè)財融合系統(tǒng)，營造適合企業(yè)內(nèi)部運作的生態(tài)環(huán)境，實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)的統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化、共享化，對不同的業(yè)務(wù)系統(tǒng)模塊進(jìn)行改進(jìn)和完善，強化共享數(shù)據(jù)的查詢和處理功能，簡化財務(wù)部門日常賬務(wù)憑證、財務(wù)報表數(shù)據(jù)指標(biāo)分析和稅務(wù)申報的基礎(chǔ)工作，增加業(yè)務(wù)事項立項管理，對涉及影響資金流的數(shù)據(jù)進(jìn)行目標(biāo)成本和費用的管控，構(gòu)建成本管理體系，實現(xiàn)房地產(chǎn)項目動態(tài)利潤跟蹤與監(jiān)控，下放責(zé)任成本到業(yè)務(wù)部門，在全面預(yù)算管理的基調(diào)下，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)填報數(shù)據(jù)信息，財務(wù)人員負(fù)責(zé)管理數(shù)據(jù)，提煉獲取有用數(shù)據(jù)信息，把控企業(yè)實時經(jīng)營狀況和資金流動向，為管理層提供決策支撐數(shù)據(jù)。

（三）強化業(yè)財融合從業(yè)人員培訓(xùn)房地產(chǎn)企業(yè)主要從事一級土地整理、二級房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)，核心技術(shù)人員是設(shè)計、工程建筑、房地產(chǎn)開發(fā)等方面的專業(yè)人員，不重視對基層的財務(wù)崗位綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)的培養(yǎng)，對房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)人員的專業(yè)要求比較單一，業(yè)財融合需要的是復(fù)合型的關(guān)鍵人才，可見，加強業(yè)財融合復(fù)合型人才的儲備和培養(yǎng)是一項重點工作，首先，通過招聘業(yè)務(wù)經(jīng)驗豐富的高素質(zhì)財務(wù)人員，同時對現(xiàn)有財務(wù)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)輪崗培訓(xùn)，通過兩種途徑加快提升財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素養(yǎng)和綜合素質(zhì)；其次，選拔高素質(zhì)的業(yè)務(wù)人員，通過財務(wù)的專項培訓(xùn)，彌補其財務(wù)短板，使其成為業(yè)務(wù)和財務(wù)雙向精通的復(fù)合型人才；最后，在上述業(yè)財融合復(fù)合型人才的基礎(chǔ)儲備形成后，可以通過組建新編團(tuán)隊，負(fù)責(zé)具體項目工作，使新項目工作讓業(yè)務(wù)和財務(wù)互融互通，共同推進(jìn)企業(yè)的業(yè)財融合進(jìn)程。

（四）提升財務(wù)人員業(yè)財融合工作的參與度在業(yè)財融合工作的流程，強調(diào)財務(wù)人員的全過程參與，貫穿企業(yè)所有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的各個涉財環(huán)節(jié)，深入業(yè)務(wù)層面了解業(yè)務(wù)動態(tài)，有效實施事前、事中及事后業(yè)財融合監(jiān)控措施。從財務(wù)和業(yè)務(wù)雙向管控的三個關(guān)鍵點：第一，從營銷方案指定的審批、項目可售業(yè)態(tài)產(chǎn)品情況的動態(tài)管理，清楚了解并參與銷售與回款目標(biāo)的計劃與執(zhí)行等情況，合理的規(guī)劃經(jīng)營性現(xiàn)金流入。第二，從招采環(huán)節(jié)開始介入，跟蹤財務(wù)要素方面的格式化合同條款，建立涉稅的定價招標(biāo)模型，掌握合約簽訂的付款條件、金額、付款周期及結(jié)算的條件，關(guān)注合同原材料價格的波動情況，判定合同價格的合理性。同時，可以融合供應(yīng)鏈進(jìn)行融資，在合同談判時候作為商務(wù)條件進(jìn)行磋商，全方位的為房地產(chǎn)資金管理注入活力，規(guī)劃好經(jīng)營性現(xiàn)金支出的同時融合了籌資資金收入。第三，從成本、費用、稅金等支出與效益進(jìn)行有效的業(yè)務(wù)融合規(guī)劃、測算，以房地產(chǎn)項目最終效益為主導(dǎo)，合理分配責(zé)任成本，財務(wù)人員積極參與到房地產(chǎn)開發(fā)的各個環(huán)節(jié)中，所得出的各項目數(shù)據(jù)信息作為房地產(chǎn)戰(zhàn)略發(fā)展決策依據(jù)，成功或者失敗案例作為數(shù)據(jù)后評估的重要依托，可以為房地產(chǎn)項目開發(fā)積累數(shù)據(jù)經(jīng)驗，提供對經(jīng)濟(jì)效益有重要作用的財務(wù)數(shù)據(jù)。

四、結(jié)語

本文立足于業(yè)財融合在房地產(chǎn)企業(yè)管理中的應(yīng)用研究，探析房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財融合在應(yīng)用中給企業(yè)帶來的管理創(chuàng)新，進(jìn)一步提高精細(xì)化管理。通過分析當(dāng)今房地產(chǎn)企業(yè)管理中，財務(wù)管理的作用已經(jīng)不僅局限于財務(wù)領(lǐng)域，更加要融合到業(yè)務(wù)層，協(xié)同各個業(yè)務(wù)層級，將財務(wù)融合到業(yè)務(wù)需要中，將業(yè)務(wù)和財務(wù)融為一體，實現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)運營全流程的有效多輪協(xié)同，推動企業(yè)管理提質(zhì)增效。

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作者：陳睿 單位：中鼎控股集團(tuán)有限公司