房地產(chǎn)公司工程管理論文

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一、企業(yè)管控模式扁平化

首先，針對企業(yè)管理層級較多，多頭管理的弊病，對企業(yè)的管控模式進(jìn)行優(yōu)化，引入“扁平化”管理模式。各開發(fā)項目成立項目公司，項目公司設(shè)立工程管理部、技術(shù)部、綜合管理部，主要以項目現(xiàn)場的工程管理、技術(shù)管理以及當(dāng)?shù)馗飨嚓P(guān)部門對接及綜合管理為主。其他的開發(fā)報價、規(guī)劃設(shè)計、銷售及成本控制等直接由企業(yè)運(yùn)營管理中心負(fù)責(zé)配合完成。去掉重復(fù)設(shè)置的機(jī)構(gòu)。較好的解決等級式管理的"層次重疊、冗員多、組織機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下"等的弊端,在當(dāng)前的市場形勢下，既起到優(yōu)化人員，減少冗員，節(jié)省人力成本。同時加快了信息流的速率，提高決策效率,使項目與企業(yè)保持步伐一致。對企業(yè)的指令能迅速做出反應(yīng)。

二、引入運(yùn)營管理

原工程管理中心改為運(yùn)營管理中心，全面提升執(zhí)行力企業(yè)的快速擴(kuò)張和持續(xù)發(fā)展，不僅要求其本身具備較強(qiáng)的資源獲取能力，而且必須解決項目運(yùn)作過程中工作配合及運(yùn)作效率問題，企業(yè)在發(fā)展壯大的同時必須逐步走向精細(xì)化管理。運(yùn)營管理就是對運(yùn)營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)創(chuàng)造密切相關(guān)的各項管理工作的總稱。房地產(chǎn)開發(fā)運(yùn)營全過程從拿地到售罄也是一個從資源投入到實現(xiàn)項目產(chǎn)出目標(biāo)的價值增值管理過程，運(yùn)營管理考慮的是如何將整個過程中的活動進(jìn)行計劃、組織和控制。對房地產(chǎn)開發(fā)活動的管理，也就是對整個活動過程進(jìn)行設(shè)計、運(yùn)行、評價和改進(jìn)的過程。從制訂規(guī)則、建立及優(yōu)化流程開始，通過系統(tǒng)化的流程梳理建立流程管理意識、開展流程管理并不斷的優(yōu)化流程。其真正目的是讓流程管理運(yùn)作更加有效，讓流程順利落地，提高整體執(zhí)行力。

三、減少招標(biāo)時間，縮短項目建設(shè)工期

在建立戰(zhàn)略合作后，工程總承包發(fā)包實行直接承包方式和合理的定價制度。傳統(tǒng)的招投標(biāo)體制，多環(huán)節(jié)、費(fèi)時間、增加投標(biāo)費(fèi)用和相應(yīng)的成本。與之相反，直接發(fā)包就是根據(jù)雙方的戰(zhàn)略合作協(xié)議以及定價原則、支付原則以及結(jié)算原則，直接簽訂總承包合同。一方面縮短招投標(biāo)環(huán)節(jié)，縮短房地產(chǎn)項目的開發(fā)周期；另一方面，將戰(zhàn)略合作雙方緊密地聯(lián)系在一起，使雙方都加快項目的前期準(zhǔn)備時間、并能對項目的變化做出及時響應(yīng)。因此，實行直接交易制度是戰(zhàn)略合作的主要特征，也是戰(zhàn)略合作發(fā)揮作用的交易形式。追求“雙贏”的合同造價定價制度，有效保證合作雙方的利益，確保雙方的合同造價的合理性、市場性、公平性。

四、成本控制實行全成本管理

在當(dāng)前的房地產(chǎn)市場形勢下以及客戶對產(chǎn)品的品質(zhì)、質(zhì)量要求不斷提升的環(huán)境下，對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說,成本管理無疑是最重要的。更何況房地產(chǎn)項目開發(fā)是商業(yè)行為，是以利潤最大化為目標(biāo)的。質(zhì)量、進(jìn)度目標(biāo)需要緊緊地圍繞著規(guī)劃報建、設(shè)計管理、施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工、竣工驗收、工程決算、營銷管理來進(jìn)行的。既要質(zhì)量、進(jìn)度，又要成本控制在預(yù)期之內(nèi)，因此，全過程成本控制變得尤為重要。其主要過程和措施有以下幾個方面：

1.項目開發(fā)全成本估算及規(guī)劃

由于房地產(chǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期長,涉及的部門和環(huán)節(jié)較多。因此,在不同的階段都要進(jìn)行相應(yīng)的成本管理,這也是房地產(chǎn)開發(fā)項目開展全面成本管理的前提。對項目開發(fā)全過程每一個環(huán)節(jié)的成本進(jìn)行估算及規(guī)劃，并形成項目開發(fā)過程中成本控制的目標(biāo)。然后對每一環(huán)節(jié)的成本分解到每一項具體的工作中。同時在各個階段、各個環(huán)節(jié)成本管理時要實現(xiàn)反饋制,及時將信息反饋給成本控制中心,以便全面成本管理的順利進(jìn)行。此項工作要求在每一項目開發(fā)前必須完成。

2.對與工程管理線條有關(guān)的設(shè)計管理、施工管理等環(huán)節(jié)的成本控制制定一系列的管理規(guī)定：

a.設(shè)計階段的成本控制是工程造價控制的重要階段

其對工程造價的影響在75％以上。成本控制人員會同工程管理人員對設(shè)計方案的結(jié)構(gòu)體系、基礎(chǔ)造型、平面布置等從工程管理的角度以及成本控制角度進(jìn)行分析，向建筑師提出建議，使設(shè)計方案不斷優(yōu)化。

b.項目施工階段加強(qiáng)設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證的監(jiān)督和管理

施工階段的設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證是不可避免的，但應(yīng)處于一個嚴(yán)密的管理控制體系之中。設(shè)計變更及簽證管理控制體系應(yīng)明確：操作流程、流程環(huán)節(jié)中的責(zé)任人、責(zé)任人的管理權(quán)限、流程環(huán)節(jié)的確認(rèn)時限、否決及責(zé)任追究制度等。同時，讓施工單位明晰該操作體系，以便于協(xié)作配合，提高工作效率，為結(jié)算打好基礎(chǔ)。

c.加強(qiáng)資金計劃執(zhí)行的監(jiān)控

在工程前期，成本控制人員與工程管理人員密切配合，相互協(xié)調(diào)，制定施工階段的工程款支付資金計劃。該計劃必須同工程施工進(jìn)度計劃相協(xié)調(diào)，這樣可使工程管理更加清晰。當(dāng)月實際發(fā)生額的增減超過資金計劃一定比例時，成本控制人員和工程管理人員應(yīng)及時分析、闡明原因，嚴(yán)重時，由運(yùn)營中心提出成本預(yù)警和工程進(jìn)度預(yù)警。

五、結(jié)語

房地產(chǎn)業(yè)做為約占我國GDP30%的支柱性產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈長，上下游相關(guān)產(chǎn)業(yè)多，牽一而動全身。然而在當(dāng)今量價齊跌，資金回籠困難，利潤大幅縮水的情況下，如何在同行業(yè)中立于不敗之地并發(fā)展壯大，修煉內(nèi)功成為必不可少的一環(huán)，而內(nèi)功的提升主要變現(xiàn)為全過程的工程管理和全過程的成本控制上。因而，工程建設(shè)的進(jìn)度控制、工程質(zhì)量把控、設(shè)計變更與簽證管理、材料設(shè)備的定板與采購、工程發(fā)包式等房地產(chǎn)企業(yè)的工程管理模式就顯得至關(guān)重要。

作者：李永兵 單位：內(nèi)蒙古財經(jīng)大學(xué)