房地產(chǎn)企業(yè)資金管理問題與對策淺析

前言：想要寫出一篇引人入勝的文章？我們特意為您整理了房地產(chǎn)企業(yè)資金管理問題與對策淺析范文，希望能給你帶來靈感和參考，敬請閱讀。

摘要：房地產(chǎn)企業(yè)的資金管理工作成效直接影響著企業(yè)的正常經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)。現(xiàn)階段，房地產(chǎn)企業(yè)在資金管理方面還面對著較多問題，需要展開優(yōu)化處理?；诖耍恼碌谝徊糠謱Ρ狙芯康谋尘芭c意義進(jìn)行說明，強(qiáng)調(diào)了優(yōu)化房地產(chǎn)企業(yè)資金管理工作的現(xiàn)實(shí)價(jià)值；第二部分對房地產(chǎn)企業(yè)資金管理的相關(guān)理論進(jìn)行了簡述；第三部分以W地產(chǎn)集團(tuán)為例，對該企業(yè)在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中存在的現(xiàn)實(shí)問題進(jìn)行了分析，同時(shí)提出了資金管理體制的重點(diǎn)改革、項(xiàng)目融投資問題的優(yōu)化改善、資金管理方法的持續(xù)性完善、強(qiáng)化人才培養(yǎng)、引入信息化的企業(yè)資金管理方式等房地產(chǎn)企業(yè)資金管理的優(yōu)化展開路徑。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；資金管理；現(xiàn)金池

一、研究背景與意義分析

（一）研究背景

當(dāng)前，我國房地產(chǎn)企業(yè)面對著較為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，需要重點(diǎn)解決可持續(xù)發(fā)展方面問題，而資金充足性、資金管理成效則成為制約其更好發(fā)展的因素。對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，其單一項(xiàng)目的投資額均表現(xiàn)為較高水平，要占用大量資金，從這一角度來看，房地產(chǎn)企業(yè)的資金管理工作成效直接影響著企業(yè)能夠正常經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)?，F(xiàn)階段，房地產(chǎn)企業(yè)在資金管理方面還面對著較多問題，包括管理體制不完善、項(xiàng)目融投資渠道單一、管理方式滯后等等，這并不利于房地產(chǎn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此需要展開及時(shí)探討與解決，形成并落實(shí)資金管理優(yōu)化策略。

（二）研究意義

本研究的理論意義在于：推動房地產(chǎn)企業(yè)的資金管理工作水平明顯提升，并同時(shí)提高企業(yè)資金的使用效率；實(shí)施控制企業(yè)收支業(yè)務(wù)；確保房地產(chǎn)企業(yè)可以迅速發(fā)現(xiàn)異常情況，并在第一時(shí)間進(jìn)行針對性處理。本研究的現(xiàn)實(shí)意義在于：幫助房地產(chǎn)企業(yè)充分利用自有資金，維護(hù)資金流的充足程度；提高資金運(yùn)行的透明程度以及實(shí)際使用效率；強(qiáng)化房地產(chǎn)企業(yè)的競爭力。

二、房地產(chǎn)企業(yè)資金管理的理論概述

（一）資金管理理論

在實(shí)際的資金管理實(shí)踐中，包含著對企業(yè)固定資金、流動資金以及專項(xiàng)資金的管理，其在財(cái)務(wù)管理工作中占據(jù)著核心地位，能夠達(dá)到監(jiān)管企業(yè)資金運(yùn)行情況的效果。通常來說，企業(yè)資金管理基本理論包含著內(nèi)部控制理論、委托代理理論、資金成本效益理論、資金風(fēng)險(xiǎn)理論。其中，內(nèi)部控制理論是現(xiàn)代化企業(yè)展開的管理工作的重要理論支持，涵蓋環(huán)境控制、評估風(fēng)險(xiǎn)、活動控制、溝通與監(jiān)控等多個(gè)要素，其貫穿于企業(yè)管理工作始終，為企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的高質(zhì)量展開提供支持。委托代理理論表現(xiàn)為一種契約關(guān)系，實(shí)踐中，主要結(jié)合委托人利益由一方委托另一方展開某些活動。資金成本效益理論表明在應(yīng)用資金時(shí)，成本與效益同時(shí)產(chǎn)生，且遞增型混合成本為資金成本的主要表現(xiàn)形式。資金風(fēng)險(xiǎn)理論強(qiáng)調(diào)在持有、使用資金的過程中，不可避免的要承擔(dān)一定的資金風(fēng)險(xiǎn)。

（二）企業(yè)集團(tuán)的資金管理

現(xiàn)階段，常用于房地產(chǎn)企業(yè)資金管理的工作模式主要有內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司、資金結(jié)算中心、現(xiàn)金池以及統(tǒng)收統(tǒng)支模式這五種。其中，內(nèi)部銀行模式主要在企業(yè)內(nèi)部納入社會銀行的基本職能與管理方法，運(yùn)營、調(diào)度企業(yè)內(nèi)部資金；財(cái)務(wù)公司模式即引入非銀行金融機(jī)構(gòu)，其需要經(jīng)過人民銀行批準(zhǔn)、備案，完全市場化企業(yè)的特征明顯；資金結(jié)算中心模式即在企業(yè)內(nèi)設(shè)定獨(dú)立的職能機(jī)構(gòu)，完成現(xiàn)金收付、結(jié)算等業(yè)務(wù)；現(xiàn)金池模式即在單一真實(shí)賬戶內(nèi)匯總多個(gè)成員單位的賬戶余額，保證資金由集團(tuán)總部統(tǒng)一管理；統(tǒng)收統(tǒng)支模式即由財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一負(fù)責(zé)現(xiàn)金收付活動，各個(gè)成員單位不再單獨(dú)開設(shè)銀行賬號。

三、房地產(chǎn)企業(yè)資金管理的實(shí)例分析

（一）房地產(chǎn)企業(yè)概述

W地產(chǎn)集團(tuán)是區(qū)域國資委授權(quán)營運(yùn)機(jī)構(gòu)，集團(tuán)本部為國有獨(dú)資，注冊資本4.2億元，總資產(chǎn)123億元，凈資產(chǎn)24億元，集團(tuán)直接管理的二級成員公司14家。同時(shí)，W地產(chǎn)集團(tuán)也是區(qū)域內(nèi)重要的城市建設(shè)投融資平臺，以市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、公益性公共建筑建設(shè)、房地產(chǎn)開發(fā)、保障房建設(shè)及土地儲備為主營業(yè)務(wù)，并延伸至產(chǎn)業(yè)鏈上下游的設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、材料生產(chǎn)供應(yīng)、物業(yè)管理業(yè)務(wù)，并積極拓展資產(chǎn)管理、文化創(chuàng)意、金融、互聯(lián)網(wǎng)等新興業(yè)務(wù)。截至2017年底，集團(tuán)總資產(chǎn)突破1200億元，凈資產(chǎn)為370億元，所屬二級公司18家。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)資金管理的現(xiàn)存問題分析

1.管理體制方面的問題

站在資金管理體制方面來看，W地產(chǎn)集團(tuán)在工作實(shí)踐中存在著如下問題：企業(yè)內(nèi)的資金管理職責(zé)規(guī)劃不清晰、體制不明確，企業(yè)內(nèi)設(shè)的營業(yè)部門與財(cái)務(wù)部門均具備著一定的資金管理權(quán)限，雖然各司其職，但是存在相互牽扯的現(xiàn)象，職責(zé)不清問題的出現(xiàn)難以避免；企業(yè)內(nèi)現(xiàn)行的資金管理體制有待進(jìn)一步更新優(yōu)化，溝通機(jī)制也相對落后，管理手段過于簡單；企業(yè)主要應(yīng)用集中管理與適當(dāng)分權(quán)的簡單性管理模式，而并沒有搭建、推行資金的集中管理模式，導(dǎo)致資金日常結(jié)算、調(diào)動等工作的現(xiàn)實(shí)成效不理想；營業(yè)部門與財(cái)務(wù)部門是本企業(yè)內(nèi)承擔(dān)資金管理任務(wù)的職能部門，而財(cái)務(wù)部門占據(jù)的核心地位，但是由于企業(yè)的主要利潤增長點(diǎn)來源于房地產(chǎn)項(xiàng)目的開發(fā)與銷售，因此存在著財(cái)務(wù)部門在資金管理中核心地位下降的問題，使得營業(yè)部門無形中轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y金管理的核心部門。

2.項(xiàng)目融投資方面的問題

站在項(xiàng)目融投資方面來看，W地產(chǎn)集團(tuán)在工作實(shí)踐中存在著如下問題：該企業(yè)的融資渠道主要包含自由資金、承包商墊資以及銀行貸款，特別是銀行貸款的占比相對較高（達(dá)到60%），能夠看出，企業(yè)的融資渠道與模式較為單一，過分依賴于銀行貸款讓融資模式；受到土地資源的限制，該企業(yè)為搶占市場，普遍會抬高地價(jià)完成土地儲備，但是在項(xiàng)目精細(xì)化等方面投入的精力偏低，未在項(xiàng)目前期充分論證市場開發(fā)、融資需求等，投融資決策分析整體表現(xiàn)出較為簡單的水平，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；房地產(chǎn)行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)始終表現(xiàn)出偏高水平，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)強(qiáng)化在融投資過程中的風(fēng)險(xiǎn)管理，但是就W地產(chǎn)集團(tuán)的實(shí)踐情況來看，存在著風(fēng)險(xiǎn)管理措施不到位、不具體的問題；在房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)前期，沒有對資金提前做出科學(xué)合理的、統(tǒng)籌性的安排，促使資金沉淀增多、資金占用成本增高。

3.管理方式方面的問題

站在資金管理方式方面來看，W地產(chǎn)集團(tuán)在工作實(shí)踐中存在著如下問題：受到投資項(xiàng)目差異性的影響，各個(gè)子公司的資金分配并不平均，而出于對維護(hù)項(xiàng)目展開順利程度的考量，母公司調(diào)動資金的操作更為頻繁，雖然能夠滿足項(xiàng)目對資金的現(xiàn)實(shí)需求，但是對資金的統(tǒng)籌管理水平偏低，且頻繁調(diào)動資金也會生成大量的不必要成本支出；由于本企業(yè)內(nèi)尚未搭建起對資金進(jìn)行實(shí)時(shí)性監(jiān)控的渠道與平臺，因此無法第一時(shí)間識別、監(jiān)控、解決資金使用過程中存在的違規(guī)性問題，促使企業(yè)所面對著的資金管理風(fēng)險(xiǎn)呈現(xiàn)出明顯提升的趨勢；對本房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有的銀行賬戶進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分內(nèi)能夠了解到，集團(tuán)現(xiàn)存約240個(gè)活動賬目，這意味著本企業(yè)資金分散存放程度偏高，雖然整體資金流充足，但是在日常項(xiàng)目的資金籌措環(huán)節(jié)，需要調(diào)取數(shù)十乃至上百個(gè)賬戶才能夠獲取到所需資金額，無法發(fā)揮出資金的整合優(yōu)勢，資金效用發(fā)揮成效整體表現(xiàn)出偏低水平。

（三）房地產(chǎn)企業(yè)資金管理的優(yōu)化展開路徑探究

1.資金管理體制的重點(diǎn)改革

對資金管理體制進(jìn)行改革是W地產(chǎn)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資金管理工作升級的必要舉措，在此過程中，著重展開以下幾項(xiàng)工作內(nèi)容：第一，對企業(yè)內(nèi)設(shè)置的資金管理組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合處理，搭建起由上至下的系統(tǒng)性資金管理組織架構(gòu)，引入財(cái)務(wù)管理人員、企業(yè)高層管理人員作為部門領(lǐng)導(dǎo)，吸納優(yōu)秀財(cái)務(wù)管理人員共同形成資金管理組織機(jī)構(gòu)。實(shí)踐中，企業(yè)內(nèi)所有涉及到資金管理以及資金管理改革的工作項(xiàng)目均由該組織機(jī)構(gòu)完成，以此保證企業(yè)資金管理工作得到順利性、規(guī)范性展開。第二，持續(xù)提升企業(yè)資金管理工作水平，擴(kuò)充企業(yè)內(nèi)財(cái)務(wù)管理人員與相關(guān)技術(shù)人員的儲備。由母公司定期組織對集團(tuán)與子公司中財(cái)務(wù)管理人員的專業(yè)性培訓(xùn)，對相關(guān)人員的資金管理操作步驟流程、實(shí)施細(xì)則等進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金管理水平的整體性提升。同時(shí)，設(shè)定財(cái)務(wù)部資金管理中心，統(tǒng)一展開對W地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)所以資金的管理與監(jiān)管。第三，建立健全資金管理制度，結(jié)合W地產(chǎn)集團(tuán)在資金管理工作中積累的現(xiàn)實(shí)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)、面對的工作問題，對資金管理制度展開動態(tài)性優(yōu)化調(diào)整。為了確保相應(yīng)管理制度可以在W地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)得以“落地”，還要同時(shí)推出內(nèi)部審計(jì)制度、考核制度，以此監(jiān)督、評價(jià)資金管理制度的執(zhí)行情況，為企業(yè)資金集中管理的落實(shí)提供更好支持。第四，增高資金使用率，積極與銀行展開合作，推出“銀企直接聯(lián)口”，促使內(nèi)部貸款業(yè)務(wù)、存款業(yè)務(wù)、結(jié)算業(yè)務(wù)等均可以在線上完成，并避免結(jié)算服務(wù)受到地域限制。

2.項(xiàng)目融投資問題的優(yōu)化改善

優(yōu)化改善項(xiàng)目融投資是擴(kuò)充項(xiàng)目資金來源、規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)的重要手段，在促進(jìn)W地產(chǎn)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)揮方面發(fā)揮著極高的現(xiàn)實(shí)意義，在此過程中，著重展開以下幾項(xiàng)工作內(nèi)容：第一，進(jìn)一步豐富項(xiàng)目融資渠道與模式，避免過于依賴銀行貸款融資。項(xiàng)目融資過程中，應(yīng)當(dāng)切實(shí)參考內(nèi)部因素與外部因素的變化情況展開更為靈活的調(diào)整，當(dāng)內(nèi)部融資無法切實(shí)滿足項(xiàng)目資金需求的條件下，吸納外部融資擴(kuò)充資金，此時(shí)，要優(yōu)先選擇風(fēng)險(xiǎn)更低的債務(wù)融資，若是同樣無法滿足項(xiàng)目需求，再考慮發(fā)行新股票。對于W地產(chǎn)集團(tuán)而言，其規(guī)模相對較大，所以發(fā)行企業(yè)債券極為可行，以此也能夠達(dá)到項(xiàng)目融資效果。第二，強(qiáng)化控制現(xiàn)金流預(yù)算。實(shí)踐中，將對現(xiàn)金流預(yù)算的控制劃分為兩種類型，其一為資金收支結(jié)算業(yè)務(wù)的實(shí)際辦理中，嚴(yán)格控制成員單位的現(xiàn)金流預(yù)算，對所有未納入預(yù)算規(guī)劃中的費(fèi)用支出均歸類在不支付的范疇內(nèi)；其二為結(jié)合現(xiàn)實(shí)規(guī)定與要求安排成員單位申報(bào)現(xiàn)金流預(yù)算，并在資金管理部門審批通過后執(zhí)行。第三，加大融資風(fēng)險(xiǎn)管控力度。依托財(cái)務(wù)管理制度控制、防范風(fēng)險(xiǎn)，對財(cái)務(wù)支出及審批行為、財(cái)務(wù)檔案管理等工作提出規(guī)范化要求以及制度性約束，降低資金風(fēng)險(xiǎn)；針對重大融投資項(xiàng)目，使用非程序化決策法防范潛在突發(fā)資金風(fēng)險(xiǎn)，包括提前形成資金風(fēng)險(xiǎn)防控方案、設(shè)定科學(xué)合理的財(cái)務(wù)預(yù)算等等；重點(diǎn)落實(shí)對現(xiàn)金流的監(jiān)控，降低資金短缺、資金鏈斷裂等重大資金風(fēng)險(xiǎn)問題的發(fā)生概率，及時(shí)處理現(xiàn)金流方面的問題；持續(xù)更新內(nèi)部管理，搭建并推行科學(xué)合理的財(cái)務(wù)控制體系，著重完善資金管理制度，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)防范。

3.資金管理方法的持續(xù)性完善

為更好實(shí)現(xiàn)對企業(yè)資金的管理，W地產(chǎn)集團(tuán)推行了資金管理現(xiàn)金池模式，以此實(shí)現(xiàn)對資金管理方法的更新。在此過程中，對企業(yè)內(nèi)現(xiàn)存的240個(gè)活動賬目實(shí)施整理，合并、注銷冗余賬戶，同時(shí)劃分出外部賬戶與內(nèi)部賬戶兩類。其中，對于企業(yè)外部賬戶而言，主要包含著以集團(tuán)總部名義在銀行開設(shè)的總賬戶、集團(tuán)及子公司在所地銀行開設(shè)的分賬戶（兩類賬戶在盡量同一銀行開設(shè)）；而對于企業(yè)內(nèi)部賬戶而言，其主要承擔(dān)著員工薪資支付、采購支出等項(xiàng)目。基于現(xiàn)金池的資金業(yè)務(wù)利用流程主要設(shè)定如下：每天定時(shí)在集團(tuán)財(cái)務(wù)現(xiàn)金池賬戶內(nèi)匯總成員單位的資金，與銀行約定各個(gè)成員單位在單日內(nèi)的透支額度；在約定透支額度內(nèi)，所有成員單位的賬戶可以正常展開收付款操作；每日結(jié)束后，企業(yè)與銀行對所有的賬戶實(shí)施清零處理，即清零成員單位賬戶，在企業(yè)的財(cái)務(wù)賬戶中匯總余額。若是成員單位出現(xiàn)透支行為，則由總賬戶補(bǔ)充透支資金，相應(yīng)利息由銀行與企業(yè)共同商定。

4.其他

第一，持續(xù)推進(jìn)對工作人員的專業(yè)能力與職業(yè)素養(yǎng)的強(qiáng)化培養(yǎng)。培訓(xùn)教育是不斷提升企業(yè)員工專業(yè)工作能力與崗位職責(zé)素養(yǎng)的重要手段，能夠?yàn)榉康禺a(chǎn)企業(yè)資金管理工作轉(zhuǎn)型升級提供充足且良好的人力支持，因此需要重點(diǎn)落實(shí)。實(shí)踐中，可以將“房地產(chǎn)企業(yè)全過程成本管理”設(shè)定為主題展開專題培訓(xùn)教育，安排行業(yè)專家、優(yōu)秀講師進(jìn)行授課，并積極引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)各部門人員參與培訓(xùn)。該專題培訓(xùn)活動中，主要從目標(biāo)成本的概念及費(fèi)用組成、成本控制動態(tài)跟蹤分析、各階段成本控制的要點(diǎn)這三個(gè)方面進(jìn)行細(xì)致、深刻的分析，提煉出房地產(chǎn)企業(yè)如何在激烈競爭中進(jìn)行有效成本管理的具體操作執(zhí)行方法；從如何在項(xiàng)目前期做好全成本管控、如何快速編制科學(xué)的全成本管控機(jī)制及如何成體系的構(gòu)建一個(gè)企業(yè)的成本管控體系等方面，通過深入淺出的講解，讓參訓(xùn)人員掌握成本管理的精髓和要點(diǎn)。依托這種專題培訓(xùn)活動的展開，能夠進(jìn)一步強(qiáng)化房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)所有崗位人員的成本管理意識與能力，促使所有員工均參與成本管控、資金管理工作中，以此推動房地產(chǎn)企業(yè)資金管理工作的升級。第二，積極引入信息化的企業(yè)資金管理方式。在當(dāng)前的背景下，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)著重推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，并依托基于業(yè)財(cái)融合的信息化管理平臺的搭建，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)資金管理工作的優(yōu)化升級。對于該基于業(yè)財(cái)融合的信息化管理平臺而言，可以細(xì)化為三部分，包括財(cái)務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)以及配套功能系統(tǒng)，具體有：（1）財(cái)務(wù)系統(tǒng)，其主要承擔(dān)著財(cái)務(wù)共享服務(wù)智能，涵蓋費(fèi)用報(bào)銷、資金管理、應(yīng)收管理、資產(chǎn)管理、總賬管理、應(yīng)付管理、系統(tǒng)指引及答疑、滿意度評價(jià)等功能模塊。其中，資金管理功能單元與業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的合同管理單元連接。（2）業(yè)務(wù)系統(tǒng)，涵蓋合同管理、采購管理、供應(yīng)管理、招標(biāo)管理、售樓管理等等功能模塊。（3）配套功能系統(tǒng)，涵蓋著相關(guān)信息系統(tǒng)支持、影像管理子系統(tǒng)、稅務(wù)管理子系統(tǒng)、安全管理子系統(tǒng)以及檔案管理子系統(tǒng)等等。依托該信息化管理平臺的應(yīng)用，資金管理工作效率大幅提升，也有效規(guī)避人為因素引起的錯(cuò)誤問題，提升房地產(chǎn)企業(yè)資金管理工作的質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)與時(shí)俱進(jìn)。

四、總結(jié)

綜上所述，房地產(chǎn)企業(yè)的資金管理工作成效直接影響著企業(yè)能夠正常經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)。現(xiàn)階段，房地產(chǎn)企業(yè)在資金管理方面還面對著較多問題，包括管理體制不完善、項(xiàng)目融投資渠道單一、管理方式滯后等等，需要展開及時(shí)探討與解決，形成并落實(shí)資金管理優(yōu)化策略，具體包括：第一，資金管理體制的重點(diǎn)改革。對企業(yè)內(nèi)設(shè)置的資金管理組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合處理；持續(xù)提升企業(yè)資金管理工作水平；建立健全資金管理制度，對資金管理制度展開動態(tài)性優(yōu)化調(diào)整；增高資金使用率，推出“銀企直接聯(lián)口”。第二，項(xiàng)目融投資問題的優(yōu)化改善。進(jìn)一步豐富項(xiàng)目融資渠道與模式，避免過于依賴銀行貸款融資；強(qiáng)化控制現(xiàn)金流預(yù)算；加大融資風(fēng)險(xiǎn)管控力度，搭建并推行科學(xué)合理的財(cái)務(wù)控制體系。第三，資金管理方法的持續(xù)性完善。推行資金管理現(xiàn)金池模式，在總部賬戶內(nèi)匯總多個(gè)成員單位的賬戶余額，保證資金由集團(tuán)總部統(tǒng)一管理。第四，持續(xù)推進(jìn)對工作人員的專業(yè)能力與職業(yè)素養(yǎng)的強(qiáng)化培養(yǎng)，并積極引入信息化的企業(yè)資金管理方式。

參考文獻(xiàn)：

[1]孫權(quán)加.基于突發(fā)公共衛(wèi)生事件的房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)金流管控問題研究[J].企業(yè)改革與管理,2021(13):168-169.

[2]孫立偉.房地產(chǎn)企業(yè)不可動資金管理探索———以D房地產(chǎn)公司為例[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計(jì),2020(07):68-69.

[3]周飛.分析房地產(chǎn)企業(yè)資金管理存在的問題和對策———以W商住樓盤項(xiàng)目為例[J].當(dāng)代會計(jì),2020(06):124-126.

[4]李慧燕.營運(yùn)資金管理存在的問題及對策分析———以房地產(chǎn)企業(yè)為例[J].科技經(jīng)濟(jì)導(dǎo)刊,2021,29(09):225-226.

[5]陳廣彥.合作開發(fā)的房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的問題及對策———以XZYF公司為例[J].財(cái)富生活,2021(06):29-30.

作者:葉欽 單位:海南天街商業(yè)管理有限公司