薪酬管理論文精選(九篇)

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第1篇：薪酬管理論文范文

關(guān)于員工薪酬調(diào)整的主要依據(jù)分為以下幾種：一是當(dāng)時的經(jīng)濟發(fā)展水平，二是員工的績效考核，三是員工所處的崗位，四是員工的個人能力，五是市場的宏觀經(jīng)濟環(huán)境。石油企業(yè)性質(zhì)多半為國企，而且作為地位非常重要的能源部門之一，因此對管理者對于薪酬調(diào)整方面更加嚴謹慎重。在對薪酬進行調(diào)整之前，應(yīng)該對同行業(yè)員工職位薪酬現(xiàn)狀進行充分的調(diào)研和分析，調(diào)整依據(jù)可以有以下幾種：一是參考業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的同等薪酬水平對企業(yè)職工的薪酬進行調(diào)整；二是參考員工的績效考核因素，對于這種情況，主要針對的是以績效為主要考核標(biāo)準(zhǔn)的部門，所有員工的薪酬都是與其工作的績效掛鉤的，主要通過績效成績考核來進行薪酬的分配和調(diào)整。三是由員工所處的崗位因素來進行薪酬分配，依據(jù)不同員工所處的不同崗位對其薪酬進行等級分配，隨著崗位的調(diào)動，薪酬也隨之發(fā)生變化，因此管理者應(yīng)當(dāng)及時做好薪酬的調(diào)整工作。四是員工能力考核因素，員工的能力提升，業(yè)績或績效也隨之提升，因此薪酬水平的提高，也可以有效地激勵員工不斷對工作能力進行自覺提升，從而為企業(yè)創(chuàng)造更好的經(jīng)濟效益，促進企業(yè)實現(xiàn)利潤的最大化和良好的發(fā)展。

2.薪酬管理的作用

2.1激勵作用

任何企業(yè)在薪酬管理中，都需要首先建立起一整套完善的薪酬獎勵機制，用以激勵員工提升工作成績，員工得到獎勵，成績被認同，之后為了得到更多獎勵，一定會自覺提高工作能力，更加認真地工作并且積極參與到工作中，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。企業(yè)對員工的獎勵也不僅僅局限于薪酬，會隨著員工的職位升遷有所增長，因此實行等級獎勵制度，可以在更大程度上對員工進行激勵，使其努力向更高的職位前進，從而做出更優(yōu)秀的業(yè)績。前文中作者曾提到過，石油企業(yè)性質(zhì)較為特殊，為大型國有企業(yè)，因此管理者在職位升遷等獎勵上必須要做到公開、透明、公正。對于職位升遷和薪酬獎勵都必須要有詳細的績效考核成績和業(yè)務(wù)等級考試成績?yōu)橐罁?jù)，從而減少員工對獎勵的合理性進行猜疑，保證獎勵薪酬的合理性和公正性。而且為了保證薪酬分配合理，彰顯公平性和透明性，在進行薪酬管理與分配的時候，讓員工參與到薪酬的制定中，或者以公開考核等形式使得薪酬制度符合員工的需求。職位薪酬評比的方法盡可能簡單易懂，要把相關(guān)的信息以詳細報表形式進行公開，以減少猜疑，保證薪酬的公平、公正。與此同時可以在企業(yè)內(nèi)各處設(shè)置意見箱，了解員工對薪酬管理的疑問，解決員工疑問，完善薪酬制度。

2.2可以有效提高員工工作績效

在石油企業(yè)的薪酬管理中,管理者將薪酬管理與員工的工作績效有機結(jié)合起來，從而在最大限度上做到激發(fā)員工工作的積極性，以績效和薪酬掛鉤的形式不斷激勵員工積極參與日常的生產(chǎn)工作中。在對薪酬的管理上，一定要注重對員工工作績效薪酬進行科學(xué)合理的分配，建立和完善一整套完整的薪酬績效制度，從而加強薪酬的激勵和對員工工作積極性的導(dǎo)向作用。

2.3優(yōu)化企業(yè)的人力資源管理

對于石油企業(yè)而言，對薪酬管理的加強，也是一個優(yōu)化人力資源的過程，高薪酬自然會吸引大批高水平的優(yōu)秀人才加入企業(yè)，使企業(yè)不斷發(fā)展，從而提高石油企業(yè)的核心競爭力。反而言之，如果企業(yè)不能夠?qū)π匠晁阶龀黾皶r科學(xué)和有效的調(diào)整，最終只能被時代所淘汰。因為企業(yè)的薪酬水平較低，不但不能吸引到新鮮血液融入企業(yè)，甚至連企業(yè)原有的優(yōu)秀人才也會因為薪酬待遇的不合理而大量的流失。因此就要求管理者在進行薪酬分配的時候，要盡最大可能結(jié)合行業(yè)內(nèi)的薪酬水平并綜合當(dāng)時的宏觀經(jīng)濟環(huán)境對企業(yè)的薪酬水平做出合理的調(diào)整，只有科學(xué)合理的薪酬水平才能對企業(yè)的人力資源進行良好的優(yōu)化。

2.4薪酬管理完善等級薪酬結(jié)構(gòu)

在石油企業(yè)薪酬管理中，完善等級薪酬結(jié)構(gòu)，可以激發(fā)員工不斷完善自身的業(yè)務(wù)水平，從而整體帶動企業(yè)的不斷發(fā)展。然而在等級薪酬結(jié)構(gòu)的完善中，管理者最需要注意的就是公開公正公平的原則，只有公正的制度才可以真正激發(fā)員工的工作熱情。尤其是在石油企業(yè)這樣的國有企業(yè)當(dāng)中，等級薪酬結(jié)構(gòu)的完善是至關(guān)重要的，因其自身的特殊性，決定了企業(yè)內(nèi)部崗位升遷時必須要加強透明度和公開度，以及依據(jù)的公信力。如果升遷的理由不能得到廣泛的認可，不是能者居上而是關(guān)系居上，暗箱操作居上，在引起員工的猜忌之后這套薪酬制度也就成了擺設(shè)，因為它在員工意識中已經(jīng)喪失了公平性，對員工不能再起到激勵作用。

3.結(jié)束語

第2篇：薪酬管理論文范文

薪酬管理體系設(shè)計流程詳見圖1。

2發(fā)電企業(yè)薪酬管理體系設(shè)計實案

2.1公司中、高層管理人員實行年薪制年薪一般在年初由績效與薪酬委員會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)薪酬水平以及對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的預(yù)測綜合確定，主要由基本薪酬和風(fēng)險薪酬構(gòu)成?；拘匠臧丛鹿潭òl(fā)放，風(fēng)險薪酬根據(jù)階段考核及年終考核情況發(fā)放。公司副總經(jīng)理年薪系數(shù)為總經(jīng)理的0.8；主持工作的中層副職年薪系數(shù)為中層正職的0.9，中層副職年薪系數(shù)為中層正職的0.8。

2.2其他人員實行崗位績效工資制度

2.2.1工資構(gòu)成崗位績效工資制由崗位工資、績效工資、年功工資和津貼四部分構(gòu)成。崗位工資、年功工資、津貼三項之和為標(biāo)準(zhǔn)工資，標(biāo)準(zhǔn)工資為相對固定部分，由公司負責(zé)核發(fā)。①崗位工資：根據(jù)員工所在崗位對公司生產(chǎn)經(jīng)營的影響輕重、勞動復(fù)雜程度、勞動量大小等要素而確定的工資，每種崗位分為5個薪檔，一般3檔起薪，（具體見附表：崗位工資標(biāo)準(zhǔn)）。不符合崗位任職條件的，崗位工資下調(diào)1檔，符合條件時恢復(fù)正常；對公司有特殊貢獻人員或連續(xù)三年年度考核成績?yōu)閮?yōu)秀者經(jīng)公司研究決定薪檔可上浮1檔。②績效工資：以實際工作業(yè)績確定的工資，績效工資為相對浮動部分，實行部門承包制，由各部門根據(jù)員工工作績效核發(fā)。③年功工資：考慮員工勞動積累因素，根據(jù)員工工作年限進行工資分配的一種形式。工齡每滿1年增加10元（按月計發(fā)）。新參加工作人員上半年報到的，當(dāng)年計發(fā)年功工資；下半年報到的，當(dāng)年不計發(fā)。④津貼。1）基礎(chǔ)津貼：由遠郊津貼、價格補貼、生活費補貼等合并而成。根據(jù)公司實際情況和當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展、生活消費水平，統(tǒng)一按照200元/月執(zhí)行。2）夜班補助：運行人員前夜每班次30元、后夜每班次50元。3）特殊崗位津貼：從事放射線有關(guān)工作人員以及焊工、斗輪機/翻車機司機、燃料運行巡檢人員每人每月100元。

2.2.2績效工資核定與分配①公司根據(jù)當(dāng)年工資總額預(yù)算，結(jié)合部門定員、崗級情況，核定各部門績效工資承包基數(shù)，并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營狀況對績效工資總額進行調(diào)控。②公司每月召開月度目標(biāo)考評會，對月度工作進行績效考核，考核結(jié)果由人力資源部在工資中兌現(xiàn)。③部門定員發(fā)生變化的，績效工資基數(shù)進行適當(dāng)調(diào)整。④各部門須制定本部門《績效工資分配實施細則》，制訂過程中要廣泛征求部門員工意見，經(jīng)本部門員工大會討論通過后實施（同意人數(shù)不低于本部門全體員工的80%）。⑤各部門進行績效工資分配時，獎懲原因應(yīng)予以公示。

第3篇：薪酬管理論文范文

（1）員工薪酬晉升渠道不明確。目前我國勘察設(shè)計企業(yè)的薪酬管理中存在員工薪酬晉升渠道不明確的問題。每一個勘察設(shè)計企業(yè)的員工在企業(yè)中都希望能得到發(fā)展，簡而言之就是每一個員工都希望自己能夠擁有明確的薪酬晉升渠道，當(dāng)員工能較為明確地看到自己的晉升渠道時，員工對于工作會有一個明確的奮斗目標(biāo)，也會對工作投入更多的精力與熱情。然而，目前我國勘察設(shè)計企業(yè)薪酬管理中對于薪酬晉升渠道的設(shè)定還比較模糊，勘察設(shè)計企業(yè)的員工無法對自己的薪酬增長進行較為準(zhǔn)確的預(yù)測，使某些員工逐漸喪失了工作熱情，對于工作的態(tài)度也逐漸敷衍起來，甚至某些能力較高的員工還會產(chǎn)生跳槽的念頭，這樣的情況對勘察設(shè)計企業(yè)的良好發(fā)展有著極為嚴重的影響。

（2）薪酬結(jié)構(gòu)不合理。目前我國勘察設(shè)計企業(yè)的薪酬管理中存在薪酬結(jié)構(gòu)不合理的問題?？辈煸O(shè)計企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的不合理主要體現(xiàn)在兩個方面：第一，薪酬差距過大，勘察設(shè)計企業(yè)中的管理人員、技術(shù)人員、基層工作人員之間的薪酬差距普遍較大，這種情況會使勘察設(shè)計企業(yè)中某些薪酬較低的工作人員產(chǎn)生“不公平”的感覺，而這種感覺的出現(xiàn)就會使薪酬較低的工作人員逐漸失去工作興趣，對企業(yè)高層管理人員的“怨念”逐步加深，不利于管理人員對下級人員的管理；第二，薪酬分配不統(tǒng)一，勘察設(shè)計企業(yè)在進行薪酬分配時沒有進行統(tǒng)一的薪酬分配，而是讓各部門進行獨立的薪酬管理，這就使得各部門之間的薪酬水平可能完全不在一個檔次，導(dǎo)致各部門之間出現(xiàn)矛盾，同時也不利于企業(yè)對薪酬標(biāo)準(zhǔn)的界定。

（3）績效考核體系不健全。目前我國勘察設(shè)計企業(yè)的薪酬管理中存在績效考核體系不健全的問題，績效考核體系的不健全主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，評定結(jié)果不準(zhǔn)確，在我國的勘察設(shè)計企業(yè)中，對于績效的評定一般只是按照工作人員或工作團隊上一年或上一季度的工作業(yè)績進行評定，這樣的績效評定方式會使評定結(jié)果不夠準(zhǔn)確，使員工與員工之間的績效考核等級過于一致；第二，沒有設(shè)置獨立的監(jiān)督部門，在勘察設(shè)計企業(yè)績效考核體系中沒有設(shè)置獨立的監(jiān)督部門，績效考核結(jié)果通常是由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進行較為武斷的評定，這種情況導(dǎo)致績效考核不夠公平，不利于企業(yè)的管理。

（4）激勵手段太過單一。目前我國勘察設(shè)計企業(yè)的薪酬管理中存在激勵手段太過單一的問題。要使勘察設(shè)計企業(yè)的工作人員更有工作熱情，愿意將更多的精力投入工作之中，勘察設(shè)計企業(yè)就應(yīng)重視對工作人員進行有效的激勵。然而，目前我國許多勘察設(shè)計企業(yè)對于工作人員的激勵還停留在物質(zhì)激勵階段，這樣的激勵方式太過單一，或許并不能達到很好的效果。

2勘察設(shè)計企業(yè)薪酬管理的改革要素

（1）薪酬目標(biāo)。在勘察設(shè)計企業(yè)薪酬管理當(dāng)中，對于薪酬目標(biāo)的確定是極為重要的，同樣的，對于勘察設(shè)計企業(yè)薪酬管理的改革，首先就要考慮薪酬目標(biāo)這一要素。勘察設(shè)計企業(yè)在確定薪酬目標(biāo)時，應(yīng)注意兩大要點：第一，公平，勘察設(shè)計企業(yè)薪酬管理應(yīng)注意為工作人員設(shè)定一個相對公平的薪酬目標(biāo)，薪酬目標(biāo)應(yīng)能體現(xiàn)企業(yè)對工作人員的認可；第二，效率，勘察設(shè)計企業(yè)薪酬管理在確定薪酬目標(biāo)時應(yīng)注意薪酬目標(biāo)的效率性，即薪酬目標(biāo)應(yīng)能起到提高工作人員工作效率、提高企業(yè)績效的作用。

（2）薪酬標(biāo)準(zhǔn)。對于勘察設(shè)計企業(yè)薪酬管理的改革應(yīng)考慮薪酬標(biāo)準(zhǔn)這一要素，勘察設(shè)計企業(yè)對薪酬標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定是否科學(xué)決定了工作人員對企業(yè)的態(tài)度?？辈煸O(shè)計企業(yè)在設(shè)定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)注意薪酬標(biāo)準(zhǔn)的一致性與差異性，對于同一部門同一級別的工作人員應(yīng)設(shè)定同樣的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，對于不同部門不同級別的工作人員，勘察設(shè)計企業(yè)應(yīng)根據(jù)該工作人員對企業(yè)的貢獻大小設(shè)定具有差異性的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

（3）市場競爭力。對于勘察設(shè)計企業(yè)薪酬管理的改革應(yīng)考慮市場競爭力這一要素?？辈煸O(shè)計企業(yè)在對薪酬進行定位時，應(yīng)參考競爭對手的薪酬定位，從而制定出能使自己更有市場競爭力的薪酬定位，以使自己的薪酬水平能為企業(yè)吸引更多的優(yōu)秀人才，使企業(yè)的工作人員不產(chǎn)生辭職的念頭，保持著以往的工作熱情。

（4）激勵機制。對于勘察設(shè)計企業(yè)薪酬管理的改革應(yīng)考慮激勵機制這一要素?？辈煸O(shè)計企業(yè)的激勵機制不應(yīng)僅僅是物質(zhì)激勵，還應(yīng)從非物質(zhì)激勵方面入手，例如工作環(huán)境、晉升制度、企業(yè)文化、團隊意識等?？茖W(xué)的激勵機制可以使工作人員對工作及企業(yè)更有感情，對待工作的態(tài)度也會更加嚴謹，從而使勘察設(shè)計企業(yè)更能吸引與維系工作人員。

（5）保障機制。對于勘察設(shè)計企業(yè)薪酬管理的改革應(yīng)考慮保障機制這一要素。此處所講的保障機制是指對勘察設(shè)計企業(yè)薪酬制度的保障機制。薪酬制度的保障機制可以使工作人員更深地體會到薪酬制度的公平性、透明性，同時也能使工作人員更深入地感受到企業(yè)的企業(yè)文化，提高工作人員對企業(yè)的認可度。

3改進勘察設(shè)計企業(yè)薪酬管理的具體對策

（1）建立明確的薪酬晉升渠道?？辈煸O(shè)計企業(yè)對薪酬管理的改革應(yīng)注意建立明確的薪酬晉升渠道。對薪酬晉升渠道的建立首先就要完善勘察設(shè)計企業(yè)的薪酬制度，在嚴格科學(xué)的薪酬制度之下，工作人員會對自己的薪酬晉升渠道有一個較為明確的認識，由此，工作人員會為自己制定一個明確的奮斗目標(biāo)。對此，勘察設(shè)計企業(yè)應(yīng)注意工作人員的奮斗方向，根據(jù)工作人員對企業(yè)的貢獻以及工作人員平時的表現(xiàn)進行判斷，然后再決定是否對工作人員加以提拔。

（2）構(gòu)建合理的薪酬結(jié)構(gòu)。勘察設(shè)計企業(yè)對薪酬管理的改革應(yīng)注意構(gòu)建合理的薪酬結(jié)構(gòu)。構(gòu)建合理的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)從兩個方面入手：第一，減小薪酬差距，前文已經(jīng)講到目前我國許多勘察設(shè)計企業(yè)的管理人員、技術(shù)人員、基層工作人員之間有著較大的薪酬差距，勘察設(shè)計企業(yè)設(shè)定薪酬標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)工作人員對企業(yè)的貢獻大小，而不應(yīng)僅僅是級別高低；第二，進行統(tǒng)一的薪酬分配，前文已經(jīng)講到目前我國許多勘察設(shè)計企業(yè)存在薪酬分配不統(tǒng)一的問題，對此，勘察設(shè)計企業(yè)應(yīng)注意設(shè)置一個獨立部門進行薪酬的統(tǒng)一調(diào)配，務(wù)必使工作人員感受到薪酬分配的公平性，化解各部門之間的矛盾。

（3）完善績效考核體系?？辈煸O(shè)計企業(yè)對薪酬管理的改革應(yīng)注意完善績效考核體系。完善績效考核體系主要從兩個方面出發(fā)，一是注意評定結(jié)果的準(zhǔn)確性，對于工作人員的評定不僅需要參考工作人員上一年或上一季度的工作業(yè)績，還應(yīng)參考工作人員平時的工作表現(xiàn)，對于工作團隊的評定除了以上要點之外，還應(yīng)注意對工作團隊中公認的杰出人員進行特殊評定；二是設(shè)置獨立的監(jiān)督部門，保證考核結(jié)果的準(zhǔn)確性與公平性，從而提高工作人員對考核結(jié)果以及薪酬分配的認可度。

第4篇：薪酬管理論文范文

(一)薪酬管理標(biāo)準(zhǔn)不合理

薪酬主要由靜態(tài)薪酬、動態(tài)薪酬、人態(tài)薪酬三種類型構(gòu)成。靜態(tài)薪酬主要指員工基本工資;動態(tài)薪酬主要指員工創(chuàng)造的績效工資、獎金等;人態(tài)薪酬主要指津貼、福利等。而在邦正醫(yī)藥公司的薪酬構(gòu)成中，靜態(tài)和動態(tài)薪酬占據(jù)較大比例，忽視人態(tài)薪酬的重要性，并且靜態(tài)和動態(tài)出現(xiàn)不協(xié)調(diào)現(xiàn)象，導(dǎo)致了嚴重的薪酬比例失衡。

(二)薪酬管理體系柔性化差

邦正醫(yī)藥公司薪酬管理制度體系中的福利制度包括了法定和非法定的福利項目，其中法定福利主要指國家的法定福利項目，比如:醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工休假、養(yǎng)老保險等，而非法定福利指公司自定的項目，比如員工的電話費報銷、節(jié)日加班福利費、旅游費等。通過多項法定、非法定等福利項目的實行，能夠直接的提升員工對公司的歸屬感。然而邦正醫(yī)藥公司的薪酬管理體系在實際實行中缺乏柔性，比如邦正醫(yī)藥公司目前處于企業(yè)的成長期，發(fā)展趨勢、盈利狀況等較好，然而公司未根據(jù)實際情況給員工加薪，對福利制度進行適當(dāng)調(diào)整，進而降低員工對公司的滿意度，給公司正常運轉(zhuǎn)帶來一定的影響。

(三)薪酬管理與公司文化脫節(jié)

邦正醫(yī)藥公司倡導(dǎo)以人為本的理念，以員工為管理的起點，以發(fā)展成果惠及每位員工為終點。以人為本的管理理念就是要尊重員工的需要，緩解和消除其后顧之憂，因此很難想象一個企業(yè)只打著以人為本的旗號，而薪酬體制未保證員工基本生活水平。

二、邦正醫(yī)藥公司薪酬管理的對策建議

邦正醫(yī)藥公司針對公司薪酬管理制度所存在的問題，要不斷的根據(jù)市場和自身經(jīng)濟形勢發(fā)展的要求，運用科學(xué)的方法對公司薪酬管理制度欠缺的地方進行調(diào)整和完善，要以不斷提高員工的薪資水平、激勵員工的工作積極性，進而促進公司更好更快發(fā)展為目標(biāo)。

(一)制定合理的薪酬管理標(biāo)準(zhǔn)

1．根據(jù)員工特點制定薪酬管理制度。公司進行薪酬制度決策時，要綜合考慮員工知識和技能的優(yōu)缺點，根據(jù)其技能知識水平來確定工資水平，實現(xiàn)以職務(wù)和知識水平平行調(diào)整的雙軌薪酬制，實現(xiàn)處于具有技能水平的基層人員能夠得到和管理人員同等的報酬，以此可避免公司內(nèi)部薪酬水平的巨大差異。

2．樹立合理的績效考核機制。邦正醫(yī)藥公司要想使企業(yè)正常工作并有序生產(chǎn)，建立一套可實行、科學(xué)的績效考核機制是必要的，同時還可以廣泛調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。邦正醫(yī)藥公司應(yīng)在遵行有效指導(dǎo)、客觀公正、及時反應(yīng)、實事求是、科學(xué)獎罰和激勵發(fā)展原則下，將績效考核制度分成績效計劃、績效評估、績效執(zhí)行幾部分。另外，在進行績效評估過程中需要重視兩點:第一是加強監(jiān)控，保證績效評估過程有序完成;第二至始至終遵循公平公正原則，以確鑿證據(jù)來評估績效。邦正醫(yī)藥公司應(yīng)該在實施績效考核標(biāo)時，學(xué)會總結(jié)工作經(jīng)驗，不斷的補充、完善制度，以達到戰(zhàn)略目標(biāo)。

(二)制定具有公平性的薪酬政策

1．縮減人員流失從源頭抓起。銷售人員在邦正醫(yī)藥企業(yè)占據(jù)較大比例，是邦正醫(yī)藥公司的核心力量，因此企業(yè)在經(jīng)營中的高度取決于銷售人員的素質(zhì)，而且在一定程度上企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績由銷售人員來決定。所以，企業(yè)人力資源部門在招聘和用人管理辦法上應(yīng)把相應(yīng)法律手段和制度約束結(jié)合，來縮減銷售人員的流失，從而減少給企業(yè)帶來的危害。

2．重視銷售人員的成長。員工是否選擇繼續(xù)留在企業(yè)取決于對自身發(fā)展的重視程度，銷售的業(yè)績對于銷售員來說固然重要，但其個人在企業(yè)中的成長和發(fā)展會更加重要。所以，企業(yè)應(yīng)該幫助銷售人員來制定相應(yīng)的成長規(guī)劃，使員工把自身的發(fā)展意識和對企業(yè)的發(fā)展意識有效的結(jié)合起來，使其更符合企業(yè)未來發(fā)展的需要。從而提高銷售人員對企業(yè)的滿意度和忠誠度。

3．制定適合銷售人員的工資福利政策。企業(yè)高層管理人員不僅要為公司獲取利益，而且也要使其員工在企業(yè)發(fā)展過程中收獲。所以，企業(yè)在完善現(xiàn)行的薪酬管理體制的同時，還需對員工福利加大投入，使物質(zhì)和精神結(jié)合來激勵銷售人員，使其潛力充分得到發(fā)揮。達到企業(yè)和員工雙雙得到收獲的目的。針對銷售人員進行薪酬收入福利分配的調(diào)整，可以使其得到經(jīng)濟上的保障。

三、結(jié)束語

第5篇：薪酬管理論文范文

現(xiàn)階段，有一部分企業(yè)運用的薪酬管理信息系統(tǒng)還是采用的單機版模式，在信息系統(tǒng)功能的處理、數(shù)據(jù)庫的安裝以及用戶的使用上都要在一臺計算機上完成，這就不能有效的實現(xiàn)資源數(shù)據(jù)的共享。針對這樣的情況，就使得計算機的承載負荷在不斷的加重，并且信息系統(tǒng)的性能也相對較差，就不利于信息系統(tǒng)的維護和管理。如果計算機上裝載系統(tǒng)出現(xiàn)了一定程度的問題，那么員工的薪酬數(shù)據(jù)就會丟失，信息系統(tǒng)就不能正常的運作，甚至還會導(dǎo)致信息系統(tǒng)的崩潰。此外由于單機版信息系統(tǒng)具有信息共享程度低、安全性差等特征，就不能有效的對不同身份、不同級別的員工進行識別，就會存在一定程度的安全問題，因此，一定要在安全的條件下，進行薪酬管理信息系統(tǒng)的建設(shè)。

二、薪酬管理信息系統(tǒng)建設(shè)分析

在企業(yè)經(jīng)營管理中，由于企業(yè)的薪酬管理信息系統(tǒng)的建設(shè)是一個復(fù)雜和困難的工作，并且由于其涉及很多方面的知識，那么在建設(shè)信息系統(tǒng)中，就必須根據(jù)企業(yè)的薪酬管理體系和薪酬管理特點等對系統(tǒng)進行建設(shè)。此外，還要根據(jù)企業(yè)員工的實際情況。

(一)薪酬管理數(shù)據(jù)建設(shè)

建設(shè)數(shù)據(jù)庫的目的是為了對信息系統(tǒng)的有關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行更好的存儲和檢索，要想建立安全可靠的數(shù)據(jù)庫，就必須選用Oracle數(shù)據(jù)庫來對數(shù)據(jù)進行存儲。選擇Oracle數(shù)據(jù)的原因是因為它具有一定的優(yōu)勢特點，主要包括：其一，該數(shù)據(jù)庫可以有效支持大數(shù)據(jù)庫和多多用戶的高性能的業(yè)務(wù)處理，并且可以對數(shù)據(jù)進行存取、以及操作系統(tǒng)化標(biāo)準(zhǔn)等；其二，在系統(tǒng)實施中，可以保證系統(tǒng)控制的安全性和完整性，并且還支持分布式數(shù)據(jù)庫和分布處理；其三，被系統(tǒng)具有可以移植、兼容和連接的特點。在本系統(tǒng)的薪酬管理的主要數(shù)據(jù)表主要包括：人員基礎(chǔ)信息表，它主要是為了存儲企業(yè)經(jīng)營中薪酬發(fā)放對象的記錄，包括編號、姓名以及部門等；工資項目定義表，它的目的主要是為了有效的存儲企業(yè)薪酬發(fā)放的具體欄目以及進行計算的方法等；稅率設(shè)置表，它主要是為了能夠在存儲薪酬發(fā)放管理，對員工個人所得稅進行扣除的標(biāo)準(zhǔn)信息；工資發(fā)放信息表，主要是記錄企業(yè)員工的按薪酬發(fā)放時間以及存儲每次薪酬發(fā)放的實際數(shù)據(jù)；

(二)薪酬管理信息系統(tǒng)建設(shè)的主要功能模塊分析

1、系統(tǒng)登錄模塊該模塊是建設(shè)薪酬管理信息系統(tǒng)的重要組成部分，只要是通過應(yīng)用系統(tǒng)的登陸窗口，對薪酬管理數(shù)據(jù)系統(tǒng)的用戶進行編號和口令設(shè)置，當(dāng)系統(tǒng)驗證完成后，就可以登錄進入系統(tǒng)的業(yè)務(wù)操作界面。其中系統(tǒng)的登錄驗證主要有兩種，密碼校驗和系統(tǒng)權(quán)限校驗。

2、系統(tǒng)基礎(chǔ)信息管理模塊其一，對員工的基礎(chǔ)信息模塊進行管理，主要是員工的人員編號、姓名以及所在部門等基本信息進行錄入、查詢、信息轉(zhuǎn)移等，其中人員編號是最重要的部分，是進行員工身份識別的關(guān)鍵。其二，企業(yè)要對薪酬項目的配置進行科學(xué)有效的管理，企業(yè)薪酬發(fā)放管理欄目主要包括對欄目編號、欄目名稱、欄目類型進行管理。其三，要對稅率進行設(shè)置，其中主要是設(shè)置個人所得稅的繳納標(biāo)準(zhǔn)。

(三)系統(tǒng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)錄入模塊

薪酬數(shù)據(jù)錄入，作為企業(yè)要想把企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)準(zhǔn)確的錄入，就必須根據(jù)薪酬數(shù)據(jù)的實際情況將薪酬數(shù)據(jù)自動生成表格，并且按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，對薪酬數(shù)據(jù)進行設(shè)置，從而就可以自動的進行扣稅的計算。年一次性獎金錄入，企業(yè)人事管理部門在進行年一次性獎金數(shù)據(jù)錄入時，要根據(jù)薪酬的實際數(shù)據(jù)和納稅標(biāo)準(zhǔn)進行有效的設(shè)置，就可以計算出扣稅獎金的實際數(shù)據(jù)。年金數(shù)據(jù)錄入，在進行年金數(shù)據(jù)錄入時，必須要根據(jù)錄入的薪酬數(shù)據(jù)納稅標(biāo)準(zhǔn)來對其進行設(shè)置，就可以計算出扣稅獎金的實際年金數(shù)據(jù)。

(四)系統(tǒng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)查詢模塊

在對系統(tǒng)有關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行查詢時，必須要根據(jù)員工的實際情況，將薪酬數(shù)據(jù)按照部門、人員以及薪酬時間進行查詢，并且將查詢結(jié)果導(dǎo)出進行存儲。

(五)系統(tǒng)統(tǒng)計分析模塊

在信息系統(tǒng)中，進行薪酬數(shù)據(jù)、年金數(shù)據(jù)以及年一次性獎金等數(shù)據(jù)分析時，可以給其提供多條件、多視圖的統(tǒng)計，并且根據(jù)實際的情況，將薪酬數(shù)據(jù)按照部門、人員以及薪酬時間的不同進行分析和統(tǒng)計。針對分析和統(tǒng)計的結(jié)果將其打印成報表和數(shù)據(jù)的形式，從而用電子文件進行存儲。

三、結(jié)束語

第6篇：薪酬管理論文范文

目前,我國大部分企業(yè)的激勵系統(tǒng)中,所采用的激勵手段基本上都是物質(zhì)報酬,缺乏非物質(zhì)報酬。在企業(yè)中,非物質(zhì)報酬手段可以包括很多種,比如營造良好的工作氛圍、給予充足的午餐時間、制定多元化的企業(yè)活動等等,這些非物質(zhì)報酬手段可以讓員工擁有更好的工作積極性。但是企業(yè)對于非物質(zhì)報酬手段的重要性認識不足,導(dǎo)致忽略了這種手段的應(yīng)用,給企業(yè)的經(jīng)營和人才方面都帶來了一定的損失。

二、設(shè)計戰(zhàn)略性薪酬管理體系的意義

(一)激發(fā)出企業(yè)人才的工作潛能

國外有位著名的管理大師——彼得•德魯克,他認為在企業(yè)中,最重要的資源就是人,因此企業(yè)的管理實際上就是要充分的進行人力資源管理。根據(jù)企業(yè)實際的戰(zhàn)略制定的戰(zhàn)略性薪酬管理體系,符合企業(yè)的發(fā)展特點,而且根據(jù)體系組建的工作團隊能夠最大限度的發(fā)揮自身的潛能,促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),最終促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

(二)是適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境變化的需要

企業(yè)在對生產(chǎn)經(jīng)營進行管理的過程中,會受到很多外部環(huán)境的影響,市場需求、競爭對手以及資源供應(yīng)的變化都會引起管理的變化,此外,國家相關(guān)政策的調(diào)整同樣會使得管理發(fā)生變化,而管理的變化就會導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的變化,從而影響到根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)建立起來的薪酬管理體系,因此,為了適應(yīng)外部環(huán)境變化的需要,企業(yè)要對薪酬管理策略進行及時的調(diào)整。

(三)促進企業(yè)深化改革

企業(yè)為了獲得更好的發(fā)展,就需要進行改革。企業(yè)改革實際上就是對企業(yè)各項資源進行重組,從而發(fā)揮最大化的組合效用。而根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計出來的企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理體系能夠促進企業(yè)實現(xiàn)深化改革,進而促進企業(yè)更好的發(fā)揮人才的作用,實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展。

三、企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理體系的設(shè)計

(一)設(shè)計原則

在進行戰(zhàn)略性薪酬管理體系設(shè)計時,要堅持原則:一,戰(zhàn)略導(dǎo)向原則,這一原則是指在進行設(shè)計時要充分的考慮企業(yè)戰(zhàn)略,通過薪酬管理體制的制定和實施來促進企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn),在設(shè)計時,要明確哪些因素重要,哪些因素不重要,并合理的確定出各個因素的權(quán)重;二,經(jīng)濟性原則,在設(shè)計薪酬管理體系時,一定要充分的考慮企業(yè)自身的發(fā)展特點及經(jīng)濟能力,要保證在必要的支出之后企業(yè)還會有盈余,這樣才能實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展;三,體現(xiàn)員工價值原則,在設(shè)計的過程中,要充分的考慮到企業(yè)員工的價值,實現(xiàn)企業(yè)和員工共同的發(fā)展;四,激勵作用原則,薪酬對員工有極大的激勵作用,在設(shè)計時要充分的考慮到這一點,保證在支付薪酬時,能獲得更大的激勵作用;五,相對公平原則,在設(shè)計薪酬管理體系時,要保證橫向和縱向上的公平性;六,外部競爭性原則,薪酬管理體系的設(shè)計除了要充分的考慮企業(yè)自身的特點外,還要考慮同行業(yè)及競爭對手的薪酬水平,保證自身薪酬水平具有競爭力;七,隱性報酬原則,所謂隱性報酬是指企業(yè)給員工提供的心理報酬,使員工獲得心理上的滿足,降低對薪資的依賴度;八,雙贏原則,要想實現(xiàn)雙贏,就需要在設(shè)計薪酬管理體系時,讓員工參與進來,保證設(shè)計出來的體系企業(yè)和員工都滿意。

(二)薪酬戰(zhàn)略的制定

所謂薪酬戰(zhàn)略,是指企業(yè)薪酬方案的博弈選擇。在設(shè)計薪酬戰(zhàn)略時,會受到宏觀經(jīng)濟因素、行業(yè)環(huán)境因素、企業(yè)內(nèi)部因素的影響,因此,要選擇適合企業(yè)發(fā)展的薪酬戰(zhàn)略模式。在制定薪酬制度時,要堅持與企業(yè)戰(zhàn)略類型相適應(yīng),而且還要與企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢相適應(yīng)。

(三)薪酬策略的選擇

薪酬策略包含兩大方面:薪酬水平策略以及薪酬結(jié)構(gòu)策略。所謂薪酬水平,就是指企業(yè)依據(jù)同行業(yè)市場薪酬情況及競爭對手的薪酬水平,制定出符合自身發(fā)展且具有競爭力的薪酬水平;在企業(yè)的總體薪酬中,固定部分薪酬以及浮動部分薪酬所占的比例就是薪酬結(jié)構(gòu)。企業(yè)在選擇具體的薪酬策略時,有多種策略可供選擇,在選擇時要充分的考慮企業(yè)自身的發(fā)展?fàn)顩r。

(四)薪酬模式的確定

薪酬模式包含兩種,一種是以崗位為基礎(chǔ),一種是以人為基礎(chǔ),在確定具體的薪酬模式時,企業(yè)要綜合運用多種薪酬模式,以實現(xiàn)優(yōu)勢互補、避免缺陷的存在。不過,企業(yè)在綜合運用多種薪酬模式時,要根據(jù)自身的情況來確定具體的組合方式。

(五)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計

這個步驟是整個設(shè)計的核心工作,因此在設(shè)計時采用計點法的方式對職位進行評價。首先,根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進行排序、初步分組、確定職位等級數(shù)量、確定點數(shù)變動范圍,接著將職位等級劃分、職位評價點數(shù)以及市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來,并進行相應(yīng)的調(diào)整,最后,建立完善的薪酬結(jié)構(gòu)。

(六)薪酬系統(tǒng)的管理

在對薪酬系統(tǒng)進行管理時,主要包含兩大方面的內(nèi)容:一是建立并完善適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的薪酬管理系統(tǒng);二是薪酬系統(tǒng)實施過程中的日常管理。此外,由于企業(yè)戰(zhàn)略是不斷根據(jù)企業(yè)的發(fā)展進行調(diào)整的,因此在進行薪酬系統(tǒng)管理時,還要堅持動態(tài)性管理。

四、結(jié)論

第7篇：薪酬管理論文范文

1．薪酬考核體系不科學(xué)。現(xiàn)有薪酬考核體系的公平性遭到多數(shù)員工的質(zhì)疑。員工認為薪酬考核過程流于形式化，績效考核沒能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，公平性更是口頭上的承諾。據(jù)調(diào)查，很多員工都認為公司現(xiàn)有的薪酬制度代表了部分員工的利益，績效考核結(jié)果的分析也只是形式化，沒有真正做到公平、公正。所以，薪酬考核體系建立時，應(yīng)該細分工種，明確分工，不同的級別給予不同的工作待遇。

2．薪酬績效激勵體制不健全。全面薪酬績效激勵機制在我國房地產(chǎn)民營企業(yè)中還沒有得到廣泛應(yīng)用，尤其是浮動比例標(biāo)準(zhǔn)的欠缺，致使薪酬的激勵性基本喪失。而且績效考核指標(biāo)與考核周期的設(shè)置不符合企業(yè)的發(fā)展需要，薪酬激勵帶有很強的隨機性，很難得到員工的認同。績效考核指標(biāo)也難以收集，而無法對員工績效進行準(zhǔn)確的衡量。房地產(chǎn)行業(yè)的特點是項目運作，而項目運作開發(fā)的建設(shè)周期長、地域跨度廣，有時也會多項目交叉運作，運營模式相對復(fù)雜。而且項目建設(shè)周期與企業(yè)會計核算周期不一致，造成了員工績效核算的困難。如果房地產(chǎn)項目策劃失敗，則更難量化考評員工績效，所以房地產(chǎn)業(yè)至今尚未建立一套完整的全面薪酬績效激勵機制。而全面薪酬績效激勵體制的建立與完善卻是當(dāng)前房地產(chǎn)民營企業(yè)績效管理與改革的方向與重點。

3．管理沒有與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤。據(jù)調(diào)查，部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)尚未認識到薪酬管理在企業(yè)人力資源管理中的重要作用，而且薪酬管理和工資調(diào)整不科學(xué)。調(diào)薪?jīng)]有固定標(biāo)準(zhǔn)，仍然采取人人都漲和主觀調(diào)薪的辦法，員工績效獎金與個人績效脫鉤，而且也沒有與企業(yè)的經(jīng)濟效益掛鉤。這樣的薪酬管理方式不僅不能激發(fā)員工的積極性，甚至?xí)斐伞叭烁∮谑隆钡膩y局。然而，現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展要求企業(yè)的薪酬管理與企業(yè)的綜合效益相掛鉤以適應(yīng)社會需求。

4．缺乏非經(jīng)濟性報酬。社會的進步促使人們對于薪酬的多樣性有了更高的要求，經(jīng)濟性報酬與非經(jīng)濟性報酬的有效結(jié)合才能在一定程度上滿足員工的需求。非經(jīng)濟性報酬是指員工對工作及其工作環(huán)境等外在條件的滿足感，具體包括工作的挑戰(zhàn)性和責(zé)任感及成就感、良好的工作環(huán)境、輕松愉悅的工作氛圍、員工個人價值的實現(xiàn)等［1］。但是房地產(chǎn)民營企業(yè)原有的薪資體系卻忽視了非經(jīng)濟報酬對不同層次員工需求的滿足程度，使得企業(yè)人員流失現(xiàn)象嚴重，尤其是中高層人員的流失。

5．薪酬管理人才的缺乏。目前，我國大部分民營房地產(chǎn)企業(yè)已然認識到薪酬管理對于人才吸引與保持的重要作用，但是由于薪酬管理人才的缺乏，先進的薪酬理論不能轉(zhuǎn)化為適合公司執(zhí)行的制度體系。而且薪酬管理人員的專業(yè)能力有限，專業(yè)素質(zhì)高，以及缺乏薪酬管理方面的專業(yè)技術(shù)，使得民營房地產(chǎn)企業(yè)在面對新的經(jīng)濟環(huán)境形勢和工作要求時無法適從。

6．企業(yè)文化建設(shè)不足。我國民營房地產(chǎn)企業(yè)的管理層多受傳統(tǒng)思想的影響，認為工資薪酬僅是生產(chǎn)結(jié)果的分配，而不是生產(chǎn)性投資。而且目前存在的“效益決定工資水平”現(xiàn)象導(dǎo)致工資水平并不能確切地反映勞動力供求，從而影響人力資源的有序流動，而無法進行優(yōu)化配置。不僅如此，房地產(chǎn)民營企業(yè)尚未形成一種有利于員工和企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)代薪酬理念和制度的企業(yè)文化，使得員工沒有歸屬感，員工對企業(yè)的依存度降低，人員流失現(xiàn)象嚴重。從以上分析可以看出，我國多數(shù)房地產(chǎn)民營企業(yè)仍實行著傳統(tǒng)的薪酬管理體系，依然依據(jù)既定的績效指標(biāo)進行業(yè)績考核，注重短期效益，優(yōu)待銷售、公關(guān)等貢獻大的崗位，而忽視企業(yè)文化等內(nèi)在因素的長期激勵作用。這種不全面、不合理的薪酬體系阻礙著企業(yè)的進一步發(fā)展。為適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展要求，應(yīng)積極對薪酬管理體系進行改革。

二、我國房地產(chǎn)民營企業(yè)薪酬管理體系創(chuàng)新的對策

(一)加強人力資源開發(fā)

21世紀(jì)，企業(yè)競爭的焦點在于“人才的競爭”。因此，對于任何企業(yè)，無論是處于哪個行業(yè)，只有高素質(zhì)的專業(yè)人才能全面了解顧客的需求，在一定程度上全面滿足顧客的需求，進而擁有一批忠實、穩(wěn)定的顧客群，從而進一步提高企業(yè)的核心競爭力。故而，對房地產(chǎn)民營企業(yè)人力資源開發(fā)管理的監(jiān)督與管理就顯得尤為重要。其核心就是培育具有高素質(zhì)的專業(yè)人才，以最大限度實現(xiàn)業(yè)主價值。第一，塑造和培育企業(yè)家素質(zhì)。通過市場競爭建立健全企業(yè)家的優(yōu)選機制，加強監(jiān)督與約束;完善企業(yè)制度，充分發(fā)揮董事會、監(jiān)事會等職能機構(gòu)的作用;建立扁平式的組織結(jié)構(gòu)，加強、促進上下級之間的溝通;營造行業(yè)文化環(huán)境，為企業(yè)家的健康發(fā)展提供優(yōu)良土壤。第二，提高監(jiān)理人員素質(zhì)。相關(guān)部門應(yīng)加大對監(jiān)理人員資格的審查力度，并建立科學(xué)的監(jiān)理人員教育體系，在條件允許的大專院校設(shè)置監(jiān)理專業(yè)，使未來的監(jiān)理人員能夠經(jīng)過系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，提高監(jiān)理工程師的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，更新豐富相關(guān)的考試內(nèi)容。第三，加大員工的培訓(xùn)力度。建立有效的員工培訓(xùn)激勵機制，使員工自覺、自愿地提升自身素質(zhì)，且有針對性地設(shè)置員工培訓(xùn)內(nèi)容，同時重點抓好總監(jiān)培訓(xùn)與團隊培訓(xùn)工作，以促使在企業(yè)內(nèi)部全方位、全過程地提升員工專業(yè)技能與綜合素質(zhì)。

(二)加強企業(yè)薪酬體系管理的創(chuàng)新

1．思想觀念的創(chuàng)新。我國房地產(chǎn)民營企業(yè)在進行薪酬管理改革時，應(yīng)注重突破陳舊的思想觀念，將薪酬的概念擴展到企業(yè)管理的各個方面，并與企業(yè)的價值觀念和組織觀念相適應(yīng)，與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成。站在薪酬戰(zhàn)略的高度，將其列為人力資源的重大投資，而不單單只是一種勞務(wù)支出。而如何有效利用這種投資，使得企業(yè)資源優(yōu)化重組，發(fā)揮出其最大潛能，才是企業(yè)真正應(yīng)該關(guān)注和投入心血的問題。我國房地產(chǎn)民營企業(yè)在進行薪酬管理改革時，要特別注意改革階段時遇到的諸多因素，使得薪酬改革效益最大化。同時，房地產(chǎn)民營企業(yè)應(yīng)對員工進行全方位的教育和感化，使其樹立工作績效與薪酬對等的內(nèi)部公平理念。

2．管理理念的創(chuàng)新。

(1)“雙木桶理論”的引進?！半p木桶理論”將本企業(yè)與標(biāo)桿企業(yè)比喻成兩只木桶，其中一只木桶代表行業(yè)內(nèi)的頂尖企業(yè)，另一只木桶則代表了本企業(yè)，木桶上的木板長短不一，每一塊短板都影響著企業(yè)的整體水平。與標(biāo)桿企業(yè)相比較，找出本企業(yè)的短板，通過學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)相同位置的“擋板”來填補自己的“短板”。在進行人力資源管理過程中，“雙木桶理論”的有效應(yīng)用，使企業(yè)能更有效提高自身競爭力。

(2)薪酬公平化的新思想?！翱杀刃詢r值”的理念深化了企業(yè)薪酬管理的內(nèi)涵。我國民營房地產(chǎn)企業(yè)將“可比性價值”融入公平付薪理論時，應(yīng)首先確立公平的薪酬基礎(chǔ)。薪酬公平性應(yīng)針對相似職位的績效評價，這樣才具有橫向可比性，企業(yè)更能靈活地進行薪酬管理，并且在執(zhí)行企業(yè)薪酬管理制度時也更具有可操作性。

(3)貫徹“以人為本”的觀念。馬斯洛需求層次理論表明:人的需求是有層次差異的。不同層次的人的需求層次是不同的。在溫飽線上掙扎的低收入人群或許更在意所獲薪金的多少，而對生活有更高要求的高收入水平人群，在脫離了溫飽線時，非經(jīng)濟性報酬更能起到激勵作用，因為他們會更多地考慮今后能否晉升以及晉升的空間大小、自我價值是否得以實現(xiàn)、職稱和頭銜是否授予、創(chuàng)新時是否給予獎勵以及工作是否自由、是否得到適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。而對于在惡劣的環(huán)境中進行高危作業(yè)的工作人員來說，最為關(guān)心的就是是否能確保人身安全，勞動保護條款的設(shè)立就更為迫切。因此，作業(yè)環(huán)境的改善、崗位津貼的增加、勞動保護條款的有效實施才能真正安撫這些工作人員。

3．薪酬制度結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。

(1)績點薪酬制?？凕c薪酬制是根據(jù)每位員工的職務(wù)、管理幅限、特定崗位工作年限等因素，確定其薪點數(shù)，根據(jù)公司業(yè)績確定基本薪酬率，兩者相乘即為每位員工每月的貨幣薪酬。通過這樣的方法，可以迅速實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的調(diào)整，同時可以提高員工的積極性，鼓勵員工不斷地更新知識體系，并在這個過程中，不斷地提高技能，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更大的價值和利潤。

(2)寬帶薪酬制度。寬帶薪酬是指組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有的數(shù)量較多的工資級別跨度范圍，消除工作之間的等級差別，引導(dǎo)員工重視個人技能的提高，利于職位的輪換和企業(yè)整體業(yè)績的提升。設(shè)計時應(yīng)確定寬帶的數(shù)量和寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍，做好任職資格及工資評比工作。一般來講，高新技術(shù)企業(yè)更適合采用寬帶薪酬模式，房地產(chǎn)民營企業(yè)可以參考制定寬帶薪酬制度。

(3)長期激勵的薪酬計劃。我國房地產(chǎn)民營企業(yè)應(yīng)制定薪酬政策，這些薪酬政策能在較長時期內(nèi)引導(dǎo)企業(yè)高層管理人員和高新技術(shù)人才自覺地關(guān)心企業(yè)的長遠利益，而不僅僅是一時一事。目前，一些規(guī)模較大的房地產(chǎn)民營企業(yè)多實行員工股票選擇計劃、資本積累項、股票增值權(quán)等類型的長期激勵薪酬計劃。

(三)建立專業(yè)的薪酬管理機構(gòu)

薪酬管理制度的制定需要隨著企業(yè)的性質(zhì)、發(fā)展階段以及規(guī)模的不同而對企業(yè)薪酬的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)進行相應(yīng)改變，工作繁瑣、復(fù)雜，人員、設(shè)施配備不到位，實施起來困難重重。為了保證薪酬管理制度深化改革的順利實施，我國民營房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)為其提供強有力的組織保障，建立健全薪酬管理領(lǐng)導(dǎo)班子、績效評審小組以及作業(yè)人員隊伍。薪酬管理改革機構(gòu)由人力資源部進行組織管理，和其他人力資源小組配合工作，以達到薪酬的合理配置。為保證薪酬分配的公平性，小組人員應(yīng)保持獨立性，同時應(yīng)具備豐富的企業(yè)管理知識和財務(wù)管理知識，不僅能站在企業(yè)整體的高度制定出符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬分配制度，又能滿足多數(shù)員工的現(xiàn)實需求且避免增加人力成本。

(四)對薪酬管理進行適當(dāng)?shù)目刂?/p>

企業(yè)要為付出勞動的員工提供勞務(wù)報酬，但是受資金流的限制，企業(yè)不能無限制地為員工提供薪資報酬，要考慮應(yīng)付職工薪酬的增長必須在企業(yè)的資金流限制之內(nèi)。同時要嚴格控制薪酬總額，針對不同工種簽訂不同的勞務(wù)合同，比如對于領(lǐng)取年薪的高層管理人員來說，更宜采用預(yù)支的形式發(fā)放薪酬。

三、結(jié)語

第8篇：薪酬管理論文范文

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)核心員工薪酬管理

市場經(jīng)濟條件下，中小企業(yè)內(nèi)控制企業(yè)關(guān)鍵能力的核心員工成為提升企業(yè)競爭力的重要因素。企業(yè)為核心員工制定合理的薪酬，能夠有效保留核心人力資源，充分發(fā)揮其在企業(yè)中的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)運營的穩(wěn)健性和持續(xù)性。

一、中小企業(yè)核心員工的內(nèi)涵及特征

中小企業(yè)核心員工是掌握企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)、精通企業(yè)核心業(yè)務(wù)、控制企業(yè)重要資源、具有特殊經(jīng)營才能的員工，是企業(yè)價值創(chuàng)造的主要力量。他們擁有構(gòu)成企業(yè)核心競爭力源泉的關(guān)鍵技能，在重要崗位上任職，包括高級管理人員、高級技術(shù)人員、高級技術(shù)工人、開創(chuàng)性的市場營銷和公司理財專家等。他們或經(jīng)過較長的教育和培訓(xùn)，或有長期的從業(yè)經(jīng)歷和閱歷，比一般員工有更為豐富的經(jīng)驗和杰出的經(jīng)營管理才能，對企業(yè)的發(fā)展具有重要影響。中小企業(yè)核心員工具有如下特征:

1.控制企業(yè)關(guān)鍵知識和技能。市場經(jīng)濟時代，員工已成為中小企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素,核心員工更是企業(yè)經(jīng)營管理的靈魂，是企業(yè)核心競爭力的主要來源。核心員工的價值根植于自身的獨特能力。他們是企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)鍵技術(shù)的主要掌握和控制者。這種能力難以復(fù)制和擴散，能為企業(yè)帶來超額價值。

2.可替代性差。對于普通崗位員工,企業(yè)可以根據(jù)人力資源需求變化及時增聘或減雇人員。核心員工掌握著核心技術(shù)、知識和客戶關(guān)系等企業(yè)運營所需的關(guān)鍵資源，他們在人才市場上極為稀缺,競爭對手會以高薪或是其他誘惑來獵取這類稀少人才,增強自身的核心競爭力。核心員工一旦離職，企業(yè)在短期內(nèi)無法及時雇用到合適人員來替代，企業(yè)業(yè)務(wù)流程運作能力受到消弱，往往使得企業(yè)元氣大傷。

3.再受雇能力強。由于核心員工極為稀缺，核心員工具有很強的再受雇能力。近年來，面向中小企業(yè)的人力資源總體上供大于求，但對于那些掌握了核心技術(shù)、具有突出能力的企業(yè)核心人才卻供不應(yīng)求。企業(yè)花費大量時間與經(jīng)歷培養(yǎng)出來的關(guān)鍵崗位員工，成為競爭對手競相爭奪的對象。核心員工在中小企業(yè)內(nèi)為數(shù)不多,卻是企業(yè)價值的主要源泉。核心員工的流失是企業(yè)最大的損失,也是最可怕的損失。

4.具有強烈的自我實現(xiàn)欲望。通過長期的學(xué)習(xí)和體驗，核心員工具有很高的人力資本價值。同時，在人力資源市場配置機制日趨優(yōu)化的條件下，其人力資本具有很強的價值增殖能力，在組織地位和個人價值實現(xiàn)上普遍具有較高的自我期望，比普通員工具有更加強烈的成就動機。核心員工一方面期望借助于特定崗位，以自己的杰出才能為企業(yè)創(chuàng)造超額價值，藉此獲得身心的全面超越；另一方面也期望企業(yè)能夠投桃報李，給與合理的回報，從而得到企業(yè)和社會普遍的尊重。

5.秉持無邊界職業(yè)發(fā)展觀。隨著社會價值觀的變遷、勞動力的自由流動和就業(yè)渠道的拓寬，核心員工逐步從傳統(tǒng)上對企業(yè)的忠誠轉(zhuǎn)移到對自己專業(yè)的忠誠，不再局限于企業(yè)內(nèi)部尋求職業(yè)發(fā)展，普遍秉持無邊界職業(yè)發(fā)展觀。對他們來說，企業(yè)只是發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢的平臺，他們更關(guān)心的是個人在專業(yè)領(lǐng)域取得的進步，以及個人價值的最大化實現(xiàn)，如何最大化延長核心員工在企業(yè)的服務(wù)期成為中小企業(yè)管理的一個重要課題。

二、中小企業(yè)核心員工薪酬管理的主要問題

1.忽視核心員工薪酬的戰(zhàn)略價值。中小企業(yè)對核心員工薪酬的戰(zhàn)略價值普遍缺乏清醒認識。中小企業(yè)經(jīng)營范圍相對狹窄，業(yè)務(wù)內(nèi)容相對簡單，流程較短，少數(shù)核心崗位起著關(guān)鍵性作用。這些核心崗位對員工的從業(yè)技能和水平要求很高，企業(yè)生存的壓力主要系于核心崗位員工，發(fā)展的動力也主要來源于核心員工。

中小企業(yè)的特點決定了企業(yè)內(nèi)就業(yè)環(huán)境對人力資源的吸引力不高。對外部人力資源而言，中小企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險高，職位穩(wěn)定性差，職位發(fā)展空間有限，求職的吸引力不大。對內(nèi)部人力資源而言，企業(yè)盈利能力起伏不定，薪酬定期支付的風(fēng)險較高，導(dǎo)致核心員工離職率較高。核心人才的短缺使得中小企業(yè)業(yè)務(wù)流程的穩(wěn)定性較差，削弱了產(chǎn)品和服務(wù)的市場競爭力，客戶滿意度下降，影響了企業(yè)運營的穩(wěn)健性和持續(xù)性。因此，核心員工對中小企業(yè)的安全運營具有很高的戰(zhàn)略價值，制定行之有效的核心員工薪酬策略具有十分突出的戰(zhàn)略作用。

2.薪酬管理與人力資源管理其他職能不匹配。中小企業(yè)人力資源管理水平整體不高，薪酬管理環(huán)節(jié)與企業(yè)人力資源管理的其他職能存在脫節(jié)現(xiàn)象，限制了薪酬管理的效率。合理的薪酬制度需要人力資源管理的其他職能提供支撐，要求企業(yè)在業(yè)績考核、職業(yè)規(guī)劃、培訓(xùn)與開發(fā)和薪酬設(shè)計之間建立聯(lián)動機制，要在工作分析的基礎(chǔ)上，不斷優(yōu)化核心崗位的工作設(shè)計，增加工作的挑戰(zhàn)性和趣味性，對核心員工適度授權(quán)，適時進行崗位評估，在貨幣性報酬上準(zhǔn)確反映崗位價值。

合理的薪酬制度尤其需要企業(yè)構(gòu)建有效的業(yè)績評估機制。企業(yè)薪酬設(shè)計的基本原則之一是薪酬要充分反映員工的業(yè)績。要體現(xiàn)這個原則，必須建設(shè)科學(xué)的業(yè)績評估制度，將績效考核結(jié)果與薪酬管理緊密掛鉤。許多中小企業(yè)認識到核心員工薪酬管理的重要性，但是企業(yè)沒有成熟的核心員工業(yè)績考核制度，導(dǎo)致核心員工與核心員工間、核心員工與普通員工間薪酬差距不合理，核心員工的薪酬滿意度較低。

3.對現(xiàn)代薪酬的內(nèi)涵存在片面認識。在許多中小企業(yè)，核心員工的薪酬成為企業(yè)的一項重要開支，但并沒有有效地留住核心員工，其根本原因在于，企業(yè)管理者對員工薪酬存在片面認識，對核心員工的薪酬堅持金錢至上觀，缺乏對現(xiàn)代薪酬內(nèi)涵的全面認識。

現(xiàn)代薪酬基本理論秉持“全面薪酬”觀，認為薪酬是組織針對員工服務(wù)的全部報償。“全面薪酬”將支付給雇員的薪酬分為“外在”和“內(nèi)在”兩大類?！巴庠诘男匠辍敝饕獮閱T工提供可量化的貨幣性價值，包括基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權(quán)、股份獎勵等長期激勵薪酬，退休金、醫(yī)療保險等貨幣利?！皟?nèi)在的薪酬”則是指員工獲得的難以貨幣量化的愉悅的內(nèi)在體驗，包括對工作的滿意、良好的人際關(guān)系和工作環(huán)境等。兩者各自具有不同的激勵功能，應(yīng)當(dāng)互為補充，構(gòu)成完整的薪酬體系。

相比普通員工，核心員工更加追求內(nèi)在的報酬。研究表明，核心員工注重的前四個報酬因素及比重依次為：個人成就（34%）、工作主動（31％）、業(yè)務(wù)成就（28％）、金錢財富（7％）。貨幣性報酬的重要性居于次要地位。在貨幣性報酬滿足需要的基礎(chǔ)上，良好的工作環(huán)境，充分的信任，自主開展工作，成為核心員工關(guān)注的焦點。

4.缺乏長期激勵。中小企業(yè)普遍缺乏對員工的長期激勵機制，這也成為核心員工離職率高的一個重要原因。核心員工的人力資本價值很高，除了表現(xiàn)為即期價值實現(xiàn)能力強，還表現(xiàn)為價值實現(xiàn)的持久性。采用股權(quán)激勵等長期激勵機制在西方國家已得以廣泛應(yīng)用，但在我國的中小企業(yè)還沒有得到有效實施。同時，采用諸如虛擬股票等手段的股權(quán)激勵創(chuàng)新不足。

三、中小企業(yè)核心員工薪酬管理優(yōu)化措施

1.核心員工的薪酬必須貫徹戰(zhàn)略導(dǎo)向。我國中小企業(yè)平均壽命不足三年，發(fā)展的持續(xù)性很差。中小企業(yè)衰亡的重要因素是人才鏈的斷裂，而人才鏈的斷裂主要表現(xiàn)為核心人力資源的持續(xù)流失。中小企業(yè)必須從戰(zhàn)略高度重視薪酬對穩(wěn)定核心人力資源隊伍的重要性。

企業(yè)內(nèi)部員工對企業(yè)生存和發(fā)展的作用大小有別，企業(yè)必須針對不同類別的員工來制定相應(yīng)的薪酬策略，通過有效措施來優(yōu)先保障核心人力資源的薪酬?？紤]到核心人力資源離職的風(fēng)險損失，為了吸引和維持核心人力資源，核心員工的薪酬必須充分反映風(fēng)險溢價，真正從戰(zhàn)略高度體現(xiàn)企業(yè)對核心人力資源隊伍建設(shè)的重視。2.實施全面薪酬制度。與傳統(tǒng)的單一貨幣薪酬觀不同，現(xiàn)代薪酬的支付手段日趨多維化。相對普通員工而言，核心員工對薪酬的要求也更趨向于多維。薪酬的多維性涵蓋了外在的貨幣性報酬和內(nèi)在的非貨幣性報酬，兩者各自具有不同的激勵功能，應(yīng)當(dāng)互為補充，構(gòu)成完整的薪酬體系。

內(nèi)在的非貨幣性薪酬的支付途徑之一是不斷創(chuàng)造薪酬支付的“雷尼爾效應(yīng)”。美國華盛頓大學(xué)依山傍水，校園周邊大小湖泊星羅棋布，圣潔的雷尼爾雪山、神秘的圣海倫火山近在咫尺，美麗的風(fēng)光令人流連忘返。為了可以時刻欣賞到美麗的湖光山色，華盛頓大學(xué)的很多教授們愿意放棄獲取更高收入的機會，接受比美國大學(xué)教授的平均工資水平低20%左右的工資。他們的這種偏好，被華盛頓大學(xué)的經(jīng)濟學(xué)教授們戲稱為“雷尼爾效應(yīng)”。華盛頓大學(xué)的教授的工資，80%是以貨幣形式支付的，20%是由美好的環(huán)境來支付的。這種支付方式節(jié)約了貨幣支付成本，改善了支付結(jié)構(gòu)，滿足了教授們對薪酬的多維性要求，穩(wěn)定了教授隊伍。

受此啟發(fā)，中小企業(yè)也可以不斷創(chuàng)造薪酬的“雷尼爾效應(yīng)”，來改善薪酬制度的效率。結(jié)合全面薪酬的理念，通過創(chuàng)造一個又一個“雷尼爾”效應(yīng)，可以極大地提高核心員工薪酬滿意度水平。管理者要綜合考慮核心員工需求得到滿足的最優(yōu)化結(jié)構(gòu)，善于尋求貨幣薪資的替代品。對核心員工而言，平等的管理者與員工關(guān)系、合理的權(quán)力分享、充分的溝通和尊重、自主地工作、工作與家庭生活，與貨幣性薪酬共同構(gòu)成了高效的薪酬制度，成為穩(wěn)定核心員工隊伍的法寶。

3.合理確定薪酬三個層次公平的優(yōu)先次序。薪酬公平是薪酬制度的基本要求，薪酬公平具有三個層次，即外在公平、內(nèi)在公平和個人公平，其中外在公平強調(diào)薪酬的市場競爭力；內(nèi)在公平強調(diào)企業(yè)內(nèi)部員工薪酬差距的合理性；個人公平強調(diào)因個人年資、能力和業(yè)績因素導(dǎo)致的薪酬差距的合理性。

由于核心人力資源的稀缺性和職位的重要性，其離職導(dǎo)致的風(fēng)險損失大，中小企業(yè)必須理智處理企業(yè)內(nèi)部不同員工群體薪酬公平的優(yōu)先次序，核心員工的薪酬應(yīng)該優(yōu)先體現(xiàn)薪酬的外部公平性。針對核心員工流動地域范圍廣的特點，要擴大薪酬市場調(diào)查的地域范圍，加強核心員工薪酬的市場跟蹤調(diào)查，采取具有市場競爭力的薪酬策略，提高核心員工薪酬的支付水平。

4.優(yōu)化貨幣性薪酬管理

（1)采取寬帶薪酬制度確定基本薪酬。寬帶薪酬將傳統(tǒng)職位等級工資中的幾個相鄰等級合并為一個等級，使每個職位等級涵蓋的范圍變寬，在整體上形成少數(shù)幾個大跨度的薪酬等級?；谥行∑髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點，核心員工沿著縱向的行政階梯升遷的機會有限，采取寬帶薪酬制度，將員工薪酬的增長與員工核心能力的增強和業(yè)績的改善聯(lián)系起來，打破傳統(tǒng)薪酬支付方式所維護和強化的組織內(nèi)部等級制，對核心員工的人力資本價值和關(guān)鍵作用做出制度性肯定。

（2)采取中長期激勵手段穩(wěn)定核心員工隊伍。中長期激勵手段可以穩(wěn)定核心員工隊伍。可以采取的方式主要有員工股票選擇計劃、股票增值權(quán)、虛擬股票計劃、股票期權(quán)和長期利潤分享等，體現(xiàn)企業(yè)對核心員工長期服務(wù)的重視，也是對核心員工長期服務(wù)的合理回報，對核心員工在職期間的表現(xiàn)還可以起到明顯的激勵作用，激勵他們將個人發(fā)展同企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合，與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險，從而大大提高他們的工作積極性和對企業(yè)的忠誠度。

5.增強薪酬管理與其他人力資源管理職能的協(xié)同效應(yīng)。改進核心員工薪酬的管理水平，必須完善其他人力資源管理職能，發(fā)揮其他人力資源管理職能對薪酬管理的協(xié)同增效作用，為薪酬管理提供支撐。

企業(yè)要為核心員工設(shè)計合理的職業(yè)生涯規(guī)劃。管理者要明白，核心員工的職業(yè)規(guī)劃工作要賦予員工更多的主動權(quán)。在與員工的良性互動中，評估職業(yè)生涯機會,設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo)，使核心員工清楚地看到自己在組織中的發(fā)展道路。圍繞職業(yè)規(guī)劃，根據(jù)員工的興趣、特長和公司的需要，制定相應(yīng)的培訓(xùn)和發(fā)展計劃,不斷更新和儲備員工的知識和技能,為核心員工的成長提供有力的支持。應(yīng)在工作分析和工作再設(shè)計的基礎(chǔ)上，開展崗位價值評估，為薪酬的制定提供準(zhǔn)確的依據(jù)。改進企業(yè)的績效評估體系,在績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定、績效的過程考核和考評人員組成上，要貫徹公開、公平和公正的基本原則，尊重核心員工的內(nèi)心感受，給與核心員工充分的參與機會。

參考文獻：

[1]錢振波:人力資源管理：理論·政策·實踐[M].北京:清華大學(xué)出版社,2004

[2]薛亮:核心員工的特征及管理策略.中國人力資源開發(fā),2005(9)

第9篇：薪酬管理論文范文

（一）家族式醫(yī)藥超市企業(yè)的一般薪酬形式

（1）年薪制。

主要用于企業(yè)的高層管理人員，是一種固定的報酬，它將高層管理者業(yè)績的間接性和長期性加于考慮的范圍中。除了給予這部分人員較高的固定工資外，還為這部分人員提供較穩(wěn)定的工作環(huán)境和保障以有利于他們工作的積極性。

（2）獎金制。

主要針對公司內(nèi)部一般行政類員工，根據(jù)員工的表現(xiàn)情況和績效考核情況發(fā)放工資。

（3）提成制。

主要針對銷售類員工，提成一般等于銷售額與提成比例的乘積，或是將銷售額的定額部分扣除后，以剩余的銷售數(shù)額作為計算提成的基礎(chǔ)。

（二）家族式醫(yī)藥超市企業(yè)薪酬體系的主要特點

醫(yī)藥行業(yè)的薪酬目前呈現(xiàn)高管職位薪酬走高、浮動收入增加、分配方式單一三大特點。（1）高級管理人員薪酬呈上升趨勢。高級員工的收入在近幾年的醫(yī)藥行業(yè)中總體平均上升5.98%，尤其是在近兩年來，高級管理人員的工資漲幅超過11%。從這一數(shù)據(jù)中可以看出越來越多的醫(yī)藥企業(yè)開始對高級管理層給予更多的重視和培養(yǎng)。

（2）浮動收入占員工總體收入的比例增加。

在薪酬結(jié)構(gòu)，浮動收入在醫(yī)藥超市行業(yè)中所占的比例越來越大。由于醫(yī)藥超市企業(yè)主要由銷售人員組成，一般情況下，浮動收入主要包括三部分：銷售傭金、獎金及長期激勵收入。浮動收入占收入的比例增大從整體反映了醫(yī)藥超市企業(yè)對員工績效的重視；另一方面，也反映了制藥企業(yè)逐漸都接受了利用浮動工資這一薪酬工具來激勵員工的方式。

（3）分配方式單一。

這種情況主要出現(xiàn)在對企業(yè)核心人員的激勵中，包括高管人員、掌握關(guān)鍵技術(shù)的工程師及研發(fā)人員等。目前我國大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)主要利用獎金和績效工資兩大薪酬工具來對激勵員工，在總體薪酬分配中，資本要素、管理要素和技術(shù)要素所占分配的比例較少。

2以Y公司為例調(diào)查、分析家族式醫(yī)藥超市企業(yè)薪酬體系

（一）Y公司薪酬概況

Y公司屬于中型藥品連鎖超市行業(yè)，其薪酬福利體系也顯現(xiàn)出與其他行業(yè)相區(qū)別的特征，具體薪酬概況如下：

（1）為員工購買五險一金，為員工免費提供住宿，法定節(jié)假日會給予員工一定的物質(zhì)補貼，每月組織兩次員工帶薪培訓(xùn)；

（2）藥師和醫(yī)師的基本工資主要在2000-2500元區(qū)間，行政管理人員及財務(wù)人員基本工資主要在2500-3000元區(qū)間，其他普通員工（包括實習(xí)生）基本工資均在800-2000元；

（3）薪酬構(gòu)成：基本工資+績效工資，績效工資=銷售提成+崗位津貼+全勤獎+工作補貼+銷售ACE獎+其他工資；

（4）實行獎罰制度，即銷售額前100名員工有相應(yīng)的物質(zhì)獎勵，銷售額倒數(shù)前50名員工有相應(yīng)的處罰；

（5）與員工簽訂勞動合同時并不按其員工實際基本工資額度簽，而是按照法定最低基本工資額度簽。

（二）Y公司薪酬狀況調(diào)查及分析

本次研究采用問卷調(diào)查（主要針對一線員工、普通行政人員等基層員工）和高層訪談（訪談對象為該公司董事長、財務(wù)總監(jiān)、及人力資源部總監(jiān)等高層人員）兩種方式結(jié)合。主要調(diào)查了以下問題：

（1）員工對目前薪酬水平的滿意度

通過問卷調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果來看，對目前的薪酬水平?jīng)]特別感覺的員工群體主要集中在基層人資源人員及部分醫(yī)師藥師等人群；對目前薪酬滿意的員工群體主要是中層人力資源人員及部分優(yōu)秀銷售人員，其次為一般基層管理人員；最不滿意的是一線營業(yè)員、財務(wù)人員、部分實習(xí)生等。

（2）員工認為決定工資高低的因素

由于藥品超市行業(yè)的性質(zhì)，Y公司特別重視一線銷售員工的個人業(yè)績，而對該部分員工的學(xué)歷和職稱不怎么關(guān)注；但對于基層管理人員，個人業(yè)績不占據(jù)其薪酬構(gòu)成的主要部分，而職位的高低與工作需承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險則是決定該部分人員薪酬高低的主要因素。據(jù)該公司最新的薪酬報表顯示，該公司普通員工（包括實習(xí)生）的基本工資均在800-2500區(qū)間，工資水平較低。在Y公司員工的總體薪酬中，績效工資占據(jù)薪酬構(gòu)成的主要部分，根據(jù)弗隆的期望理論可知，員工的期望值沒有得到滿足，那么就算企業(yè)給予員工再多的效價（績效激勵）還是很難提高企業(yè)的整體效率，同時也很難增強員工的忠誠度。

（3）除了工資，員工最看最的因素

數(shù)據(jù)顯示有30%的員工除工資最重視和諧的人際關(guān)系，而近50%的員工除了工資最重視好的工作環(huán)境和提升自身實力的機會。這說明員工對和諧舒適的工作氛圍和和諧的人際關(guān)系追求比較強烈；根據(jù)麥戈萊倫的成就需要理論可以判斷出Y公司員工主要為友誼主導(dǎo)型的員工，這種類型的員工較喜歡與他人進行交流且渴望被人喜歡，希望自己能加入一個小團體，那么針對這一類型的員工，企業(yè)管理人員應(yīng)讓他們盡量在團隊中進行工作，上級主管應(yīng)盡量的對他們的工作進行表揚，并讓他們做協(xié)調(diào)性較強的工作，這對激勵員工非常行之有效。

（4）員工對公司福利設(shè)計的看法

經(jīng)數(shù)據(jù)調(diào)查有70%的員工認為Y公司福利太少或基本沒什么福利，而只有15%人員認為Y公司福利設(shè)計合理，筆者深入分析調(diào)查問卷人群后得知，認為福利設(shè)計合理的人群主要集中在中層管理人員及部分優(yōu)秀銷售員中。這主要是因為Y公司對中層管理人員及優(yōu)秀人員都給予較好的待遇和激勵，如為這部分員工給予Y藥品超市購物卡獎勵和帶薪旅游、帶薪假期等激勵。

（5）員工認為多久調(diào)薪一次合適

數(shù)據(jù)顯示52%的員工希望3個月至半年內(nèi)調(diào)薪一次，而Y公司實際調(diào)薪情況則為1年半一次，根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論分析可知，調(diào)薪作為激勵因素，企業(yè)只有實施令員工滿意的調(diào)薪政策才能最充分的調(diào)動員工的工作積極性，否則只會增加員工更多的不滿以及離職的可能性。

（6）員工對公司薪酬支付的及時性和準(zhǔn)確性的評價

在調(diào)查中有8%的員工認為Y公司薪酬支付的數(shù)額和時間基本準(zhǔn)確，與此相比有81.3%的員工認為Y公司在員工薪酬的支付問題上不夠及時和準(zhǔn)確，還有75%的員工認為Y公司經(jīng)常拖欠員工工資。筆者經(jīng)過深入分析問卷調(diào)查數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，認為Y公司薪酬支付的數(shù)額和時間基本準(zhǔn)確的員工主要為一些優(yōu)秀或資歷較深的員工，而認為Y公司薪酬發(fā)放不及時或經(jīng)常拖欠的員工主要為基層的行政人員和普通銷售人員。Y公司在薪酬發(fā)放的區(qū)別對待上已經(jīng)成為造成員工離職或不滿的主要因素。

（三）Y公司薪酬體系調(diào)查結(jié)果

薪酬作為企業(yè)吸引、激勵以及留住所需人才并獲取其價值的重要手段，因此薪酬管理的水平對于公司的發(fā)展是至關(guān)重要的。根據(jù)問卷調(diào)查及Y公司高層訪談結(jié)果進行分析，本文認為以Y公司為代表的家族式醫(yī)藥企業(yè)薪酬管理具有一些優(yōu)點，也存在許多不足，具體如下。優(yōu)點：對高層管理者實行年薪制，有長期激勵作用；薪酬管理實施“胡蘿卜加大棒”政策，獎罰分明；重視對員工的相關(guān)培訓(xùn)；崗位設(shè)計較為合理。缺點：注重績效工資，忽視員工基本薪酬的設(shè)計；部分崗位薪酬偏低，導(dǎo)致不滿；薪酬差距較大且加薪較難；沒有建立滿意的薪酬激勵體系；薪酬政策朝定夕改，沒有長期有效的執(zhí)行；用人唯親，薪酬管理過程中家族性質(zhì)濃厚。

3家族式醫(yī)藥超市企業(yè)薪酬體系優(yōu)化建議

通過上述分析，筆者認為以Y公司為代表的家族式醫(yī)藥超市企業(yè)在薪酬管理中存在的一些問題嚴重制約了企業(yè)的進一步發(fā)展，為解決這些問題，企業(yè)應(yīng)該加強以下幾方面的工作。

（一）對不同類員工有針對性地進行激勵

馬斯洛需求層次理論告訴我們，在設(shè)計薪酬制度時應(yīng)針對員工不同的需求給予不同的激勵，才能收到盡可能好的效果。公司也應(yīng)該針對不同員工，設(shè)計不同的激勵制度。對于一線營業(yè)人員而言，由于其低層次需求更加強烈，應(yīng)該主要以金錢激勵為主，滿足其基本的生活開支，同時輔以較高的銷售提成獎勵，除此之外還應(yīng)給予員工一定的福利激勵，如為員工定期進行系統(tǒng)的培訓(xùn)及一些假節(jié)日旅游福利等，使員工能夠安心地在企業(yè)工作，培養(yǎng)其忠于企業(yè)、為企業(yè)奉獻的精神。對于基層管理人員來說，由于其大多為知識型員工，因此應(yīng)該在物質(zhì)激勵基礎(chǔ)上，需要注重情感交流，更多地給予員工提升工作能力的機會，滿足其自我實現(xiàn)需要。一方面，可以通過增加對這些基層管理人員的培訓(xùn)和非物質(zhì)激勵，為其設(shè)計合理的職業(yè)生涯道路和晉升渠道，以提高他們的工作激情和忠誠度，在這個過程中還可以為企業(yè)關(guān)鍵崗位物色合適的人選；另一方面，在培養(yǎng)員工能力提高的同時，也要輔以較高水平的報酬，防止員工被其他同行獵走，留住這些可用之才，為己所用。對于基層技術(shù)人員（醫(yī)師藥師營養(yǎng)師等）而言，由于其成就感的需要較強，公司可以通過邀請國內(nèi)外的專家對這部分員工開展知識講座，專業(yè)知識交流互助等，以提高這部分人員的工作積極性和追求，支持他們在自己專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展，設(shè)定教育基金為這部分人員的再教育提供資金支持，或定期選派一部分優(yōu)秀人員到國內(nèi)外與同行優(yōu)秀的醫(yī)師藥師進行交流等，除此之外，還可以通過重新的工作設(shè)計使得工作更富挑戰(zhàn)性，明確關(guān)鍵職能使得該部分員工的地位得到提高，從而滿足他們的心理需求。

（二）薪酬管理體系再設(shè)計

薪酬管理制度再設(shè)計是一個系統(tǒng)的工作，要求企業(yè)必須建立和健全各種配套管理制度，包括對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和崗位設(shè)置的調(diào)整、人員配置的調(diào)整、健全企業(yè)全體員工考核制度以及調(diào)整對企業(yè)全體員工勞動關(guān)系的管理等，從而為薪酬管理提供信息支持。筆者認為薪酬體系再設(shè)計過程中除了要科學(xué)地進行工作分析、績效考核和薪酬調(diào)查工作外，還應(yīng)當(dāng)優(yōu)化薪酬發(fā)放制度和改善勞動關(guān)系管理。

（1）優(yōu)化薪酬發(fā)放制度

調(diào)查顯示，員工不滿的主要原因是因為類似企業(yè)經(jīng)常拖欠員工工資，因此需要優(yōu)化薪酬發(fā)放體系，以確保員工能及時、準(zhǔn)確地獲得屬于自己的工資。通過規(guī)范并優(yōu)化薪酬的發(fā)放制度，增強員工的工作熱情和工作滿意度，降低因工資發(fā)放不及時或不準(zhǔn)確造成的員工離職。

（2）改善勞動關(guān)系管理

通過與Y公司高層進行訪談，得知Y公司為了降低給員工購買法定福利的支出，因此在與員工簽訂勞動合同時，并沒有按照員工的實際工資額度來簽，而是按照最低工資標(biāo)準(zhǔn)來與員工簽訂合同，再以這個工資標(biāo)準(zhǔn)為員工繳納相關(guān)法定福利。這樣勢必會造成員工的不滿和困惑，最終導(dǎo)致員工離職。公司應(yīng)當(dāng)在與員工簽訂合同之時，向員工詳細說明基本工資的額度、績效工資所占的數(shù)額，以及其他收入的來源。

（三）薪酬體系實施的保障措施

（1）弱化家族式管理作風(fēng)

家族式醫(yī)藥企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的核心位置主要由家族成員擔(dān)任,管理模式帶有濃厚的人治色彩。這些企業(yè)對員工管理都較為苛刻、同時在員工精神方面的激勵幾乎沒有，很多政策朝令夕改。這將降低員工的工作積極性，抑制員工的創(chuàng)新精神，使員工的工作效率下降，很難保證工作質(zhì)量，最終會制約公司進一步發(fā)展。且不少類似企業(yè)當(dāng)前面臨著業(yè)務(wù)量的快速提升，這在客觀上需要公司盡快擴大管理層的開放性，這就要求家族式醫(yī)藥企業(yè)能引入事業(yè)部制的管理模式以及職業(yè)經(jīng)理人制度，以創(chuàng)造更有效的薪酬管理體系為目的，用制度來保證薪酬管理的公平性和解決相關(guān)的補償不及時的問題

（2）加強對員工薪酬管理體系的宣傳和教育