供應商風險評價精選(九篇)

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第1篇：供應商風險評價范文

內(nèi)容摘要:當前供應商風險管理的評價技術(shù)和方法多集中在考察供應商的歷史風險狀況和現(xiàn)有風險水平的基礎上,沒有考慮供應商風險的未來發(fā)展事態(tài)。本文從理性決策者角度出發(fā),提出了一種集歷史、現(xiàn)狀和將來為一體的新的供應商風險綜合評價方法,并通過實例對模型和算法進行了驗證。分析表明,本文建立的模型將主觀判斷和定量分析相結(jié)合,有效、全面、系統(tǒng)地評價了供應商的風險大小。

關(guān)鍵詞:供應商風險 風險評估 綜合評價

進入 20世紀 80年代以來,在全球經(jīng)濟一體化和日益發(fā)達的信息技術(shù)的雙重作用推動下,為了更好地利用外部資源以獲取快速響應市場需求的優(yōu)勢,企業(yè)的管理模式逐漸由傳統(tǒng)的“橫向一體化”向現(xiàn)代的“縱向一體化”發(fā)展,產(chǎn)生了集成供應鏈管理的新模式。在集成供應鏈中,企業(yè)之間雖然也存在利潤競爭問題,但是以密切合作為主。企業(yè)之間的無縫合作一方面極大地提高了供應鏈整體運作效率,另一方面各種不確定因素也蘊含著供應鏈風險問題。

供應商風險是供應鏈風險的主要來源之一,供應商的風險管理是企業(yè)風險控制的重中之重。因此,如何對供應商的風險大小進行評估,從而選擇最佳供應商成為企業(yè)的重要策略。

研究方法的比較與選擇

目前,對供應商風險的評價技術(shù)和方法很多,如神經(jīng)網(wǎng)絡算法、層次分析法、數(shù)據(jù)包絡分析法、模糊綜合評價方法等,但每一種方法都各有優(yōu)劣。

神經(jīng)網(wǎng)絡算法,即根據(jù)所提供的歷史數(shù)據(jù)通過學習和訓練找出輸入和輸出的內(nèi)在聯(lián)系,從而求得問題的最優(yōu)解。該方法的一個特點就是對歷史數(shù)據(jù)的充分運用,通過對已有歷史數(shù)據(jù)的分析,實現(xiàn)了輸入和輸出的非線性逼近,從而實現(xiàn)了對供應商風險的客觀評價。

基于模糊評價方法的供應商可靠性評估矩陣方法,通過選定可靠性評估因素,構(gòu)成評估因素集和對各風險因素進行獨立評估,得到評估矩陣和權(quán)重矩陣,然后定量運算以計算出每個企業(yè)的風險評估結(jié)果。該方法中提出了供應商的綜合風險值應有各個指標的相對權(quán)重與指標評價值的乘積決定。以上兩種方法都沒有考慮供應商風險的階段性,只對供應商歷史、現(xiàn)在或?qū)碇械哪骋粋€階段的風險水平進行了考慮,沒有將三個階段的風險水平進行綜合考慮。

本文吸取神經(jīng)網(wǎng)絡算法中對歷史數(shù)據(jù)的充分運用和挖掘模糊評價方法中風險的評判方法,并綜合考慮供應商歷史、過去和將來不同階段風險水平,提出基于歷史、現(xiàn)狀和將來為一體的新的供應商風險綜合評價方法。

供應商風險綜合評價方法構(gòu)建

設存在n個供應商s1、s2、……sn為了對供應商si歷史、現(xiàn)在、將來三個不同階段的風險進行綜合評價,就要建立相應時段的評價指標體系。不失一般性,在每一時段上可采用不同的評價指標體系,依次記為{x1(k),x2(k),……xmk(k)}(k=1,2,3),相應的有{rij(K)}(i=1,2,3,……n;j=1,2,3,……mk;k=1,2,3),rij(K)為供應商si在k時段關(guān)于評價指標xj(k)的評測值。

(一)對si關(guān)于供應商歷史風險的評價

在過去的時間區(qū)間[k0,k0+T-1]上,取供應商風險動態(tài)綜合評價函數(shù)為,k=k0,k0+1,……k0+T-1式中wj(k)為權(quán)重函數(shù),對任意的k,有wj(k)≥0,ui(k)表示供應商si在k時刻風險的綜合評價值,T為已知整數(shù)。供應商在時間區(qū)間[k0,k0+T-1]上的整體風險水平可由(i=1,2,……,n)來衡量。

(二)對于si關(guān)于供應商現(xiàn)狀風險的評價

對于給定的表示現(xiàn)狀的時刻k0+T,權(quán)重系數(shù)為uj;則供應商si在k=k0+T時刻處的現(xiàn)狀風險水平可由(i=1,2,……n)來衡量。

(三)對于si關(guān)于供應商將來風險的預期評價

對適當給定的正整數(shù)N,在未來時間[k0+T,k0+T+N]內(nèi),若能通過專家預測或其它方法獲得供應商si關(guān)于評價指標xj(k)的預測平均值rij(j=1,2,……n),這時供應商si的將來運行風險可用(i=1,2,……n)來衡量,式中pj為相應的權(quán)重系數(shù)(pj可能與uj不同)。

(四)對si的綜合評價

供應商si的集歷史、現(xiàn)狀、將來于一體的綜合風險由 (i=1,2,……n)或者 (i=1,2,……n)衡量。式子中y*(j)分別為yi(j)的已知的理想值,或取(j=1,2,3),λ1、λ2、λ3則利用專家評價法和AHP來確定,為相應的權(quán)重系數(shù)。這時,依yi值的大小進行排序和分類,評價值越大,說明該供應商綜合可信度越大,風險就越小。從而達到對n個供應商s1,s2,……sn的風險進行綜合評價的目的。

算例分析

某公司要從四家供應商中選擇一家做為合作伙伴,因此對四家供應商的風險進行評價。評價指標有x1價格、x2質(zhì)量、x3服務水平、x4創(chuàng)新能力、x5市場反應能力和x6業(yè)界聲譽6個。

(一)評價值的確定

根據(jù)專家調(diào)查分析,給出這4家供應商歷史的原始評價值構(gòu)成的矩陣(如表1所示)。

矩陣中的元素即為s關(guān)于指標xj的歷史的評測值rj。對其進行一致化和無綱化處理得到標準化矩陣:

同理,根據(jù)專家調(diào)查分析,給出現(xiàn)狀這4家供應商的原始評價值構(gòu)成的矩陣(如表2所示)。

矩陣中的元素即為s關(guān)于指標xj的現(xiàn)狀的評測值rj。對其進行一致化和無綱化處理得到:

取,給出4家供應商將來指標的原始評測值構(gòu)成的矩陣(如表3所示)。

矩陣中的元素即為s關(guān)于指標xj的將來的評測值rj。對其進行一致化和無綱化處理得到標準化矩陣:

(二)權(quán)重的確定

利用專家評估各個指標的相對權(quán)重,運用AHP方法計算出權(quán)重系數(shù)(如表4所示)。

這里對三個時段風險值的評價權(quán)重進行分析,通過專家的評估,將歷史、現(xiàn)在和將來三個不同時段的風險評價值作為評價指標,構(gòu)造判斷矩陣:

利用方根法求得V=(V1,V2,V3)T如下:

所以V=(V1,V2,V3)T=(0.4807,2.08002,1)T

歸一化處理后:

(0.1351,0.5841,2.08002,1)

即為所求的特征向量:

=3.1017

;經(jīng)查表得到3階矩陣的平均隨機一致性指標為:C.I.=0.58,隨機矩陣的一致性比例為:。由此可知,一致性通過。所以得到歷史、現(xiàn)在和將來三個不同時段的風險評價值的權(quán)重為:λ1=0.1351、λ2= 0.5841、λ1=0.2808。

(三)風險值的確定

使用本文提出的綜合評價法,對供應商s1、s2、s3、s4分別就歷史、現(xiàn)狀和將來三個時段的風險進行綜合評價。為求簡便,對三個時段的評價模型都采用線性評價模型。又λ1=0.1351、λ2=0.5841、λ1=0.2808,對供應商s1、s2、s3、s4的風險進行綜合評價,其評價值和排序見表5。

由表5可以看出,無論從哪種情況看,供應商s3均為第一,可以看到采用綜合評價法是令人信服的。

結(jié)論

基于上述分析,集歷史、現(xiàn)狀和將來為一體的供應商風險管理綜合評價方法具有較強的優(yōu)勢特點。由于對指標初值進行了指標類型一致化和指標無綱量化處理,使得評價結(jié)果更具有直觀性和可比性;評價過程中,體現(xiàn)主客觀信息集成的新特征,從而使得綜合評價法更具有可信度;容易理解操作,便于普及推廣。

參考文獻:

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第2篇：供應商風險評價范文

［關(guān)鍵詞］供應鏈；供應商風險；牛鞭效應

［中圖分類號］F259.3［文獻標志碼］A

供應鏈管理中的風險主要來源于不確定性,這種不確定性源于供應方、制造方和需求方的不確定。如何有效化解供應鏈管理中的風險，從而提升整個供應鏈的價值水平，國內(nèi)外學者從多方面進行了深入研究［1-9］。這些研究大多是從宏觀的角度展開，針對某一具體環(huán)節(jié)的風險來源及其應對策略的研究較少，這無助于企業(yè)優(yōu)化供應鏈管理及改善其績效；在供應鏈管理中人們關(guān)注更多的是客戶服務等方面的內(nèi)容，而供應鏈管理作為一個過程，始于供應商，對供應商管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)能否在競爭中取得優(yōu)勢。現(xiàn)有研究對供應商不確定性來源的探討比較零散，如認為供應商的不確定性主要源于供應商提前期變異程度增大或供應商交貨的準時率低、訂貨方的訂貨量變異程度增大而供應商的規(guī)劃手段不能相應改善、生產(chǎn)提前期的變動、客戶訂貨數(shù)量的多變、供應商本身因生產(chǎn)技術(shù)條件可能造成產(chǎn)出期的不確定性等。這些研究沒有具體分析為什么這些因素能夠?qū)е鹿痰娘L險及不確定性，也未能深入、全面地研究引起供應商不確定性的原因，且沒能對這些影響因素進行恰當?shù)姆诸?。因此，本文主要關(guān)注引起供應商風險的因素和企業(yè)針對這些風險應該采取哪些應對策略，以期為企業(yè)改善供應鏈管理提供借鑒。

一、供應商的風險來源

供應商是企業(yè)制造原料的提供者，對供應商管理不善可能導致企業(yè)整個供應鏈管理的失敗。目前很多企業(yè)在供應鏈管理中并不重視對供應商的管理，這不利于企業(yè)優(yōu)化供應鏈管理，影響企業(yè)績效的改善。筆者認為，供應商不確定性的來源主要有企業(yè)因素、上游供應商因素和“牛鞭效應”。

1．本企業(yè)自身的風險

由于市場環(huán)境的不確定性，企業(yè)不能固守現(xiàn)有的生產(chǎn)服務模式，需要去尋求擁有新技術(shù)、新服務的供應商作為合作伙伴，以從容應對來自市場上的各種沖擊。［10］可是這種擁有新技術(shù)、新服務的供應商的發(fā)展沒有規(guī)律可循，很可能出現(xiàn)獨此一家的情況。獨家供應有兩種情況,一是供應商不只一家,但本企業(yè)僅向其中一家采購;二是供應商僅此一家別無分號。通常前一種情況多半是采購方造成的,將原來許多家供應商削減到只剩下最佳的一家；后一種情況則是供應商造成的,如獨占性產(chǎn)品的供應商或獨家商等，這樣就給企業(yè)帶來了很大的潛在風險，一旦供應商倒戈，就會給企業(yè)帶來難以估量的損失。但企業(yè)事先很難評估供應商的這類風險，因此企業(yè)在跟供應商洽談時，必須設計一種合乎實際情況、可操作性強且能保證風險系數(shù)最小的供應商結(jié)構(gòu)。在對供應鏈的管理中，對已有的供應商進行評價，應該尋求一些不同于傳統(tǒng)標準、卻能更好地反映供應商實際情況的指標（質(zhì)量保證體系、財務穩(wěn)定性、環(huán)境標準等），從而督促供應商不斷完善。這就需要企業(yè)時刻關(guān)注市場環(huán)境的變化，以便能更好、更及時地根據(jù)外部環(huán)境的變化來調(diào)整戰(zhàn)略。此外，企業(yè)的工作人員還必須不斷接受新的標準，這也在無形中為新制度的執(zhí)行增加了風險。

2．上游供應商的風險

對于本企業(yè)來說，供應商的風險來源除本企業(yè)自身因素外，本企業(yè)供應商的上游供應商的不確定性是另一個重要因素。

供應商的不確定性表現(xiàn)在多方面，如生產(chǎn)提前期的變動、企業(yè)訂單數(shù)量的多變性、技術(shù)條件可能造成產(chǎn)出期的不確定、道德風險等。供應鏈中的各個主體的需求、過程中的變化、同合作方在生產(chǎn)和設計過程中的交流等，也制約著供應商的日常生產(chǎn)。不管能否正確地選擇供應商，企業(yè)的生產(chǎn)提前期都會受這些因素影響。市場需求決定著企業(yè)的生產(chǎn)，而市場的不確定性會極大地影響著企業(yè)的訂單數(shù)量。［11］供應商的生產(chǎn)活動都是根據(jù)企業(yè)訂單數(shù)量來進行的，如果企業(yè)訂單數(shù)量臨時出現(xiàn)大的變化，供應商就可能出現(xiàn)趕工、增加庫存、存貨積壓等現(xiàn)象。此外，生產(chǎn)技術(shù)在被不同企業(yè)使用的過程中，存在著很大的差異性，這種差異不是來自技術(shù)本身，而是來自企業(yè)間的差異，這種企業(yè)間的差異會影響企業(yè)的市場競爭力。在供應鏈的管理過程中，供應商的違約傾向也會給企業(yè)造成很大的風險，因為供應商違約會導致供應鏈系統(tǒng)不能正常運作。

3．“牛鞭效應”

引起供應商風險的因素很多，另外一個關(guān)鍵因素是“牛鞭效應”。所謂“牛鞭效應”是指市場上微小的需求波動往往導致需求在需求鏈的傳遞過程中被逐級放大，最終導致供應商在實施生產(chǎn)計劃時遇到巨大的不確定性?！芭１扌笔枪湽芾碇衅毡榇嬖诘母唢L險現(xiàn)象，是銷售商與供應商在需求預測修正、訂貨批量決策、價格波動、短缺博弈、庫存責任失衡和應付環(huán)境變異等方面博弈的結(jié)果，它增大了供應商的生產(chǎn)、供應、庫存管理和市場營銷的不穩(wěn)定性。因此，從更深層次來看，供應鏈管理中的“牛鞭效應”就是供應鏈本身的不確定性所引起的。［7］由于在供應鏈中，下級經(jīng)銷商向上級供貨商反映市場需求信息時往往存在信息不真實的情況，而這種情況也會沿著供應鏈一直傳遞到最終的供應商那里，就導致了最終供應商的庫存水平要遠遠高于其他下級經(jīng)銷商，這種情況的出現(xiàn)，一般都是由供應鏈各個環(huán)節(jié)成員太過重視自身的行為引起的。［9］基于經(jīng)濟人的假設，在供應鏈管理過程中，企業(yè)與供應商在合作過程中都不會把自身的核心資源向?qū)Ψ酵嘎?、公開，這就導致雙方在合作過程中的信息不對稱。另外，合作雙方經(jīng)常會對某些公用信息（如用戶需求量）作假，以期彰顯較高的服務水平從而滿足用戶的需求，這就產(chǎn)生了“牛鞭效應”。

二、企業(yè)應對供應鏈管理中風險的措施針對供應商風險的來源，建議企業(yè)采取以下措施來化解這些風險，以優(yōu)化供應鏈管理，為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。

1.建立電子商務物流配送

在供應鏈中，物流配送起著非常重要的作用，對于物流配送的流程、環(huán)節(jié)等一系列問題的優(yōu)化有助于提高企業(yè)績效。隨著技術(shù)的發(fā)展，利用電子信息工具展開電子商務物流配送是必然趨勢。傳統(tǒng)的物流配送存在著各種各樣的問題，不能有效地將供應鏈成員很好地集成在一起。電子商務的發(fā)展打破了供應鏈成員之間的界限，可以將企業(yè)內(nèi)部過程與供應鏈其他成員之間的過程集成起來，可以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部供應鏈與其他成員和消費者的連接，使整個供應鏈中所有過程高度整合，達到準確預測需求、減輕價格波動、增強信息共享、改善相互交流的效果，從而有利于形成一個組織之間集成化的供應鏈聯(lián)盟，幫助鏈上企業(yè)協(xié)調(diào)利益目標。電子商務物流配送系統(tǒng)擁有節(jié)約成本、提高效率、短時間反應的優(yōu)點，能在快速聯(lián)系中減少不必要的資源浪費，實現(xiàn)資源的有效配置，從而大大增強企業(yè)抗風險的能力。

2.建立績效評價體系

在激烈的競爭環(huán)境下對合作伙伴缺乏有效的監(jiān)督和鼓勵，是企業(yè)無法良好運行的根本原因之一，因此對于企業(yè)各環(huán)節(jié)工作的績效評價是不可或缺的。實踐證明，對供應鏈中的供應商實施一定的鼓勵、獎勵等激勵措施，可以促進供應商高質(zhì)量地工作。同時，對于一些不良行為也應當進行一定的懲處，嚴格管理體系，使整個供應鏈處于良性循環(huán)狀態(tài)，從而有效解決問題。這就要求企業(yè)建立有效的績效評價體系，對整個供應過程進行監(jiān)督控制。一般情況下，企業(yè)可以把供應鏈中的一些重要環(huán)節(jié)作為激勵和約束機制的測評指標，通過對這些指標的評價來加強對供應商的管理，這些指標應當包含對交易過程的質(zhì)量評價、交貨時是否嚴格遵從既定時間等內(nèi)容，通過評價找出存在的問題并與供應商共同探討這些問題產(chǎn)生的原因，然后進行整改。與此同時，也應當對一些違反要求的供應商進行處罰，以此來督促供應商改善供應工作。企業(yè)建立有效的績效評價體系可以極大地發(fā)揮供應商的作用，使其更加高效、認真地做好供應工作。

3.加強企業(yè)間的信息共享，減小“牛鞭效應”的影響

加強企業(yè)間的信息共享，及時快速地讓信息透明化，可以有效地促進供貨源信息真實準確地流動，阻止投機行為。在傳統(tǒng)的供應方式中由于缺乏信息共享，企業(yè)與供應商之間進行信息傳遞時極易出現(xiàn)誤差(“牛鞭效應”)，這樣有可能導致供應商一方出現(xiàn)庫存增加或加大缺貨損失成本等風險。而在信息共享機制下，供應鏈中的各成員單位可以隨時了解企業(yè)銷售情況，及時對未來貨物的需求量進行預測以減少積壓或防止缺貨，從而使整個流程成為一個“無縫”的過程，降低產(chǎn)品成本?！芭１扌庇绊懼髽I(yè)供貨源和各級供應商之間的合作，是供應鏈管理中非常普遍的現(xiàn)象，而加強企業(yè)間信息的共享，及時將信息透明化，可以有效地降低“牛鞭效應”對各級供應商的影響，從而使損失最低化。利用先進信息技術(shù)，可以克服傳統(tǒng)的信息延遲現(xiàn)象，快速、準確地提供供需信息，加快訂貨時間，避免中間環(huán)節(jié)的信息誤差。

三、案例分析

美國××汽車公司成立于20世紀初期，經(jīng)過聯(lián)合或兼并其他汽車公司，在1930年展成為世界最大的汽車公司之一。在1990年代初期，該公司意識到公司本身和顧客都承擔了供應商浪費、低效、延遲和失誤所造成損失的成本，于是就派了一大批工程師更緊密地與供應商合作，來幫助他們降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量和及時派送。這項工作的具體任務是150名供應商發(fā)展工程師指導并開辦一個名為“與供應商共同優(yōu)化采購性輸入理念（PICOS）”的講習班。PICOS的其中一部分工作是由××公司工程師用幾天的時間訪問供應商并指導實施精益方法，引導其有針對性地改善經(jīng)營，注重聽取工人的意見并以此為據(jù)逐步完善生產(chǎn)。然后，進行3~6個月的跟蹤觀察，以判斷產(chǎn)品的改進是否持續(xù)進行，并且給予輔的過程調(diào)控。經(jīng)過一段時間以后，公司發(fā)現(xiàn)由熟悉環(huán)境管理的工程師參與的項目能在環(huán)境改善方面取得額外的收益。例如，促進了航運集裝箱的重復使用；在設計工作中，充分考慮了化學物質(zhì)的限制性使用問題，并形成了指導方針等。同時，××公司宣布，供應商應該保證他們運營中所使用的EMS符合ISO14001的規(guī)定。

主要從事汽車生產(chǎn)和銷售業(yè)務的××公司與其中一個關(guān)鍵供應商共同實施了一項PICOS快速改善活動，用來提高轉(zhuǎn)向管成本競爭力和及時配送能力。使用價值流分析方法和“五個為什么”（碰到問題，多問幾個為什么）來評估現(xiàn)有流程中導致提前期較長和延遲時間的環(huán)節(jié)。經(jīng)過評估發(fā)現(xiàn)，供應商最終將轉(zhuǎn)向管柱罩裝配到轉(zhuǎn)向管之前要先送到外部噴漆，這是延長生產(chǎn)時間的主要因素。其中有個問題“什么原因使得柱罩需要首先經(jīng)過噴漆”，答案是“因為需要噴漆來掩蓋磨具產(chǎn)生的瑕疵”。于是工作人員經(jīng)過研究想出了一個簡單而又能夠減少浪費的方法，即提高磨具的質(zhì)量，用理想顏色的樹脂材料給零件塑型。經(jīng)過這些研究和40萬美元的投資之后，供應商給裝配線增加了柱罩的注塑環(huán)節(jié)，這樣就消除了耗時的噴漆工序。這個項目為供應商每年節(jié)約大約70萬美元，同時縮短了提前期，提高了對公司及時派送的效率問題。該項目在不增加任何購置成本的同時，還收到了環(huán)境方面的收益：每年節(jié)約噴漆環(huán)節(jié)的7噸揮發(fā)性排放物；減少了噴漆環(huán)節(jié)的物料的使用；避免了來回運輸?shù)某杀尽?994年，××汽車公司同另外一家汽車公司成立了新聯(lián)合汽車制造公司，其目的是為了更好地在車間內(nèi)進行精益化生產(chǎn)制造。對于傳統(tǒng)的車間，這種新型制造流程將每輛車的裝配時間由31個小時縮短到了19個小時，同時每輛車的瑕疵數(shù)也由155個減少到45個。

該公司還將內(nèi)部的管理流程進行了精益化管理，如采購部門調(diào)查了公司用于尋找供應商產(chǎn)品信息的詢價過程（RFQ）。因為每次RFQ都會包含一份含有所有信息的詳細列表，原先的這種紙質(zhì)化系統(tǒng)的規(guī)格很龐大（以全部紙張的厚度計算），有3/4英尺到6英尺厚。通過價值流分析，公司發(fā)現(xiàn)這個流程有很多產(chǎn)生過度浪費之處。公司不僅需要購買和使用大量的紙張，還必須花費許多與打印和包裝相關(guān)的成本和原材料，還要把這些包裹運送到每個供應商，這又是一大筆開銷。公司解決這些問題的方法就是把RFQ過程轉(zhuǎn)變?yōu)殡娮踊到y(tǒng)。這樣做不僅可以節(jié)省紙張，而且也降低了在打印、包裝和運送等過程中的成本，通過采用一個基于互聯(lián)網(wǎng)的Covistint采購系統(tǒng)，既提高了采購效率，降低了成本，節(jié)省了時間，也減少了大量的浪費，僅紙張每年就節(jié)省至少2噸。

從以上案例內(nèi)容可以看出，供應商的風險源自物流供應的各個環(huán)節(jié)的各個方面。首先，企業(yè)的自身方面，即企業(yè)自身應對供應商及市場環(huán)境的能力。企業(yè)承擔著供應商的風險成本，主要表現(xiàn)在企業(yè)的供應鏈系統(tǒng)和企業(yè)文化的各個方面。例如公司在開發(fā)新供應商、使用新系統(tǒng)和新標準時，受到來自公司內(nèi)部的阻力和障礙。其次，上游供應商方面的不確定性。由于技術(shù)問題或者管理缺失，上游供應商可能會出現(xiàn)許多違約、低效、延遲和失誤等行為，導致其供應質(zhì)量下降，從而降低企業(yè)的市場競爭力。案例中，在公司改革之前所出現(xiàn)的各種狀況恰好反映該問題的存在。最后，是供應鏈本身存在的風險問題。供應鏈系統(tǒng)使用的標準不確定、信息不真實、體系不科學而導致的大量浪費、信息失真和環(huán)境問題等，均影響到合作雙方的經(jīng)濟效益。

在案例中，我們看到該公司為了改善供應鏈質(zhì)量做出了許多方面的改進。主要包括：（1）制定詳細的詢價程序和生產(chǎn)流程；（2）加強溝通，充分獲取信息，改善生產(chǎn)環(huán)節(jié)；（3）供應雙方要嚴格按照既定的標準執(zhí)行；（4）使用新型的基于互聯(lián)網(wǎng)的采購系統(tǒng)；（5）采用科學的分析方法；（6）控制物流過程，減少浪費并降低環(huán)境污染等。該公司通過實施以上改善性措施，為公司節(jié)省了一大筆生產(chǎn)原料的開銷，降低了生產(chǎn)成本，同時縮短了供應鏈的響應時間，提高了供應鏈的供應質(zhì)量。此外，還減少了廢棄物的排放，為環(huán)保事業(yè)做出了貢獻。

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第3篇：供應商風險評價范文

【關(guān)鍵詞】供應鏈管理 供應商管理 發(fā)電企業(yè) 合作伙伴 競爭力

當今，供應商管理已成為企業(yè)控制外部資源風險和降低運營成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對提升企業(yè)核心競爭力具有非常重要的作用。隨著供應鏈管理的發(fā)展，也轉(zhuǎn)變了傳統(tǒng)的供應商管理方式，逐步建立了基于供應鏈管理的供應商管理模式。發(fā)電企業(yè)所用的各種設備、備品配件都是由不同的供應商提供的，這些設備的質(zhì)量好壞、是否按時供貨將直接影響發(fā)電廠的正常運行。從發(fā)電企業(yè)來看，其處于企業(yè)供應鏈的末端，如何建立基于供應鏈管理的供應商管理體系，管理好自身的供應商，以保證設備、材料的可靠性和穩(wěn)定供應，也就顯得尤為重要了。

1.發(fā)電企業(yè)實施供應商管理的必要性

電力具有一定的特殊性，也就決定了電力行業(yè)的特點，電力是不能夠儲存，發(fā)電廠發(fā)出的電將源源不斷的送到千家萬戶，其市場定位、銷售價格都由國家統(tǒng)一調(diào)控，又是我們每一個人必須的消費品。就發(fā)電企業(yè)來說，它處于供應鏈的中間環(huán)節(jié)，對上需從眾多的供應商那里采購設備、材料，建設發(fā)電廠，運營發(fā)電廠，為下游的電網(wǎng)企業(yè)供應穩(wěn)定的電力。發(fā)電廠的設備及配件多達上萬種，大到鍋爐、汽輪機、發(fā)電機成套設備，小到閥門、開關(guān)等，才構(gòu)成一個完整的發(fā)電廠。如何管理好這些設備及配件，成為眾多發(fā)電企業(yè)面臨的一個重要課題。隨著供應鏈管理思想的發(fā)展，同時也被眾多企業(yè)所應用，特別是一些大型的國有企業(yè)逐步走向供應鏈管理，來不斷提高自身物資管理水平。因此，建立一種基于供應鏈管理的供應商管理模式已是勢在必行。

2.供應商管理的原則

改革供應商的傳統(tǒng)管理方式，建立基于供應鏈協(xié)調(diào)的供應商管理方式就是要在集成化供應鏈管理環(huán)境之下，推進上游供應商與發(fā)電企業(yè)之間形成目標一致、相互信任、分享利益的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系、共同面對激烈的市場競爭。它是一種長期的、 雙贏的協(xié)作關(guān)系。該種方式既可以提高設備及配件的可靠性，又可以帶來庫存成本的降低，還可以進一步降低供應鏈的成本、促進信息共享、完善彼此之間的合作交流，對維持戰(zhàn)略合作伙伴間行為決策的一致性有很大幫助，從而可以為發(fā)電企業(yè)帶來更大的競爭優(yōu)勢。

2.1改變供應商選擇思路

挑選供應商應該從發(fā)電企業(yè)的整體戰(zhàn)略角度進行考慮。改變以往和供應商的買賣關(guān)系、對立關(guān)系，建立一種長期合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，在相互信任的基礎上，建立長期的合作，從而體現(xiàn)雙贏的思想。在選擇供應商時，不可以以價格為唯一考慮要素，而是需要從價格、服務、質(zhì)量與物流、交貨等多個方面進行綜合考慮，而且針對那些優(yōu)秀供應商，要加大對其開發(fā)力度，并且要嘗試與其他實力較強、口碑較好的供應商建立合作。

2.2實現(xiàn)供應商動態(tài)管理

第一，對現(xiàn)有的合作供應商認真地進行對比與篩選，進一步精簡供應商數(shù)量，特別是那些相近或者相同的物料供應商。那些表現(xiàn)優(yōu)秀、可以提供良好產(chǎn)品與服務的合格供應商應該提高采購量，從而能夠把雙方逐漸結(jié)合成一個利益共同體。第二，進一步完善與優(yōu)化供應商的選擇與評價機制，通過建立關(guān)于供應商的動態(tài)選擇、科學比較與公平淘汰機制，將供應商數(shù)量保持在一個合理的數(shù)量，不會使供應商數(shù)量的減少而導致現(xiàn)有的合作供應商失去競爭壓力，從而可以保障供應商在一個較為輕松的狀況下為提高產(chǎn)品服務與質(zhì)量不斷努力，在保證質(zhì)量的同時實現(xiàn)產(chǎn)品成本的降低。

2.3信息技術(shù)的支撐保障

發(fā)電企業(yè)進行供應商管理時，要積極利用信息技術(shù)和 Internet 技術(shù)，引進先進的 ERP 、SCM、EDI等管理信息系統(tǒng)和技術(shù)，不僅可以實現(xiàn)對供應商的動態(tài)管理，將供應商管理延伸到生產(chǎn)班組，從生產(chǎn)一線來了解設備、配件的質(zhì)量、運行的可靠性以及服務能力，又可以提高發(fā)電企業(yè)自身的管理水平，同時，還可以提高與供應商的信息共享程度，為實現(xiàn)與供應商戰(zhàn)略合作的轉(zhuǎn)變提供條件和奠定基礎。

3.供應商管理的策略

3.1供應商分類策略

供應商分類管理策略是以供應商提供的物料為基礎進行劃分。物料劃分依據(jù)兩個維度：第一類是按照物資市場的不同的風險進行分類。市場風險屬于影響采購效率的外部因素，決定了物品采購工作是否可以滿足生產(chǎn)需求與不同物品之間的轉(zhuǎn)換成本差異，采購管理的難度由風險程度的增加而增加，而且風險程度還降低了采購方的主動權(quán)與談判力，這就導致不同的物料品類之間的存在著很大的轉(zhuǎn)換成本。能夠影響到供應市場相關(guān)風險程度的主要因素一般有：供應商數(shù)目、物品的可替代性、供應商增值能力、供應商的可靠性、企業(yè)自身的競爭力、企業(yè)自身的議價能力、物流系統(tǒng)的技術(shù)等。第二類是按照不同采購對象的成本價值比重進行分類。此方面主要是對采購物品對企業(yè)相關(guān)產(chǎn)品的貢獻、影響程度進行衡量。

3.2供應商選擇與認證策略

供應商的選擇是建立供應商伙伴關(guān)系的關(guān)鍵。發(fā)電企業(yè)對供應商績效實行有效的監(jiān)控和評價，從而選擇具有滿足自身需求能力的供應商。對供應商實行定期審核，是一種持續(xù)監(jiān)督供應商的生產(chǎn)能力、質(zhì)量、交付及解決問題、執(zhí)行其他買主標準的重要方法，通過定期審核。可以對供應商提出改進要求，從而提高協(xié)作質(zhì)量，鞏固協(xié)作關(guān)系；同時審核也是發(fā)電企業(yè)細致考察供應商的一種方式，從而為完成對供應商的認證提供了依據(jù)，經(jīng)過認證的供應商可消除大半或全部的設備及配件的測試、交付等工作， 長期獲得認證的供應商是建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的基礎， 因此選擇與認證是供應商管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

3.3供應商績效評價策略

供應商的績效評價選擇，對于發(fā)電企業(yè)來說是多目標的，包含許多可見和不可見的多層次因素。建立供應商綜合評價體系，對戰(zhàn)略伙伴供應商、合作伙伴供應商、瓶頸供應商和一般供應商進行分級管理和評價。同時，與供應商共享評估結(jié)果，推動供應商績效的持續(xù)改進，處理和供應商有關(guān)的投訴，作為供應商評估的輸入，開展對所有供應商的績效評估活動，為實現(xiàn)供應商動態(tài)管理提供科學依據(jù)和支撐。

4.實施供應商管理的措施

按照分級管理的原則，將發(fā)電企業(yè)的供應商分為戰(zhàn)略伙伴供應商、合作伙伴供應商、瓶頸供應商和一般供應商四種，建立對應的管理方式。

4.1戰(zhàn)略伙伴型供應商的管理

戰(zhàn)略伙伴型供應商的特點如下：采購數(shù)量相對較少，但采購金額龐大，為產(chǎn)品競爭力帶來重大影響；戰(zhàn)略伙伴型供應商還掌握著公司所需的先進技術(shù)或者獨特技術(shù)，而且對供應商存在著很大的依賴性，具有最高的采購風險

4.2合作伙伴型供應商的管理

合作伙伴供應商的特點如下：采購數(shù)量、采購金額相對較大，為產(chǎn)品的價格競爭力帶來較大的影響，擁有相對較好的采購環(huán)境，而且市場競爭者眾多，需要面臨較為激烈的市場競爭，采購風險較小，而且具有較好的可替代性，但由于其擁有著較大的交易數(shù)目與交易金額，所以和此類公司如果能夠建立較好的合作關(guān)系，并且長期維持，那么將可以帶來成本價值的有效降低。對合作伙伴型供應商的管理策略制定應該是追求利益最大化為原則，通過建立長久穩(wěn)定的合作關(guān)系，通過維持龐大的交易保持量、交易金額，借助交易量的杠桿效應，進行具有競爭的招標，不斷降低價格、提高質(zhì)量，從而持續(xù)長久的供應能力。

4.3瓶頸供應商的管理

瓶頸供應商的特點如下：采購交易量、交易金額并不大，但供應商所占有的獨特專利或者技術(shù)，在市場上較難尋找對應的替代品，沒有充分的市場競爭，具有較大的供應風險。瓶頸性原料雖然在采購金額上所占比例相對較小，但是卻存在著較高的供應風險，而且合格供應商數(shù)目十分有限，所以在實際采購管理中，此類物料供應商處于主動的支配位置，這種主動的支配位置往往會帶來昂貴的采購價格，劣質(zhì)的服務與不確定的交貨時間等一系列不良后果。

4.4一般供應商的管理

一般供應商的特點如下：采購交易量與交易金額數(shù)目不大、對企業(yè)的盈利能力與競爭力產(chǎn)生的影響較小、由于具有充分的市場競爭因此具有較小的采購風險。此類供應商主要提供普通的一般性原料，該類原料價值較低，而且供應市場發(fā)展充分，在市場上存在大量可供選擇的供應商，也正是由于市場龐大，原料交易頻繁、種類繁多，從而為其帶來昂貴的管理成本，很多時候管理費用甚至比采購價格還高。

4.5供應商績效評價體系的建立

供應商績效評估不是單一的，而是綜合的、多維的，通過建立綜合的評估體系，準確確定不同指標所占的權(quán)重，可以對供應商進行較為公正的評價。在一般情況下，供應商評估都是從以下7個維度進行，即技術(shù)、質(zhì)量、響應、供貨表現(xiàn)、誠信程度、環(huán)境、成本、社會責任等。技術(shù)方面包括設計最優(yōu)化和可制造性方面的貢獻支持、新技術(shù)的運用和引進、流程的持續(xù)改進、全面的技術(shù)支持和內(nèi)部服務等；質(zhì)量方面包括質(zhì)量管理體系、質(zhì)量結(jié)果數(shù)據(jù)、檢驗、測試程序和設備標準、質(zhì)量問題處理等；響應性方面包括計劃貨期縮短和控制、供應商訂單活動、物料管理、裝運活的可視性、供應商對造成物料質(zhì)量、交貨沖擊的問題的早期預警、市場行情變化及時通知等；在供貨履行方面主要包括對于交貨數(shù)量和交貨計劃時間承諾的履行、對工程更改承諾的履行、對于包裝、標識和裝運要求的適應性、發(fā)票及時、準確、完整等。

通過供應商的7個評估維度建立一套可操作性強、合理而系統(tǒng)的供應商評價體系，對供應商進行動態(tài)評價，全面性反映供應商的現(xiàn)有狀況和業(yè)績表現(xiàn)，實現(xiàn)對供應商的動態(tài)管理。

4.6供應商的評價與激勵

針對不同的合作級別進行不同的評估工作，戰(zhàn)略伙伴供應商每年進行兩次績效評估，并且需要每月都進行有效的溝通；合作伙伴供應商每年進行兩次績效評估；瓶頸供應商每年也進行兩次績效評估；對于一般供應商每年進行一次績效評估即可。在每年四季度，由采購管理部門牽頭，在業(yè)務部門等其他相關(guān)人員的配合下，對供應商進行一次分級改進或重新分級，同時不斷提高供應商績效評估效果。對于供應商的績效評估情況進行分析，形成最終的評估結(jié)果，并與供應商分享評估結(jié)果，對于合同履約好、準時交貨等方面表現(xiàn)好的供應商，評價為優(yōu)良，并給予激勵，在下一年度增加其供貨量，或優(yōu)先采購其設備等的鼓勵措施，提高供應商的合作積極性，穩(wěn)定合作伙伴關(guān)系。對于做的不好供應商，要幫助它去改善，提出產(chǎn)品的不斷優(yōu)化與改進方案，幫助供應商改進產(chǎn)品，以實現(xiàn)互惠互利，達到“雙贏”。

5.結(jié)束語

供應商管理是發(fā)電企業(yè)物資采購管理的重要環(huán)節(jié)，由于發(fā)電企業(yè)長期處于計劃經(jīng)濟的體制下，處于壟斷地位，俗話成為“電老虎”，形成了與供應商的單純買賣關(guān)系。而隨著電力體制的改革，不斷推向市場化，發(fā)電企業(yè)也走下了神壇，參與市場競爭，逐步開始重視供應商的管理。本文基于供應鏈管理理論，提出發(fā)電企業(yè)供應商管理的原則、實施策略及措施，對發(fā)電企業(yè)的供應商管理具有一定借鑒意義。

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第4篇：供應商風險評價范文

一、電力物資采購循環(huán)的流程和內(nèi)部控制點

電力物資采購業(yè)務的內(nèi)部控制，需要依據(jù)采購業(yè)務頻繁、工作量大、運行環(huán)節(jié)多、貨物流帶動資金流、容易產(chǎn)生管理漏洞等工作特點，進行設計和貫徹執(zhí)行。電力物資采購業(yè)務流程一般包括：需求申請；編制采購計劃；聯(lián)系供應商；與供應商洽談、簽訂訂貨合同；到貨驗收、入庫；支付貨款；善后處理等工序。與之相對應的電力物資采購業(yè)務內(nèi)部關(guān)鍵控制點應包括：（1）申請與審批控制；（2）供應商管理控制；（3）采購控制；（4）驗收及入庫控制；（5）付款管理控制等。關(guān)鍵內(nèi)控點的風險控制可確保物資采購是否符合質(zhì)量安全可靠、價格合情合理、數(shù)量貼切要求，及時準確到貨，售后服務到位等。

二、外三公司ERP環(huán)境下采購業(yè)務內(nèi)控現(xiàn)狀

筆者所在企業(yè)（以下簡稱“外三公司”）在探尋物資采購內(nèi)部控制的難題中積極利用信息化手段，實現(xiàn)科學管理，即通過把物資計劃、采購、倉儲、配送、供應商等的管理納入網(wǎng)絡管理之中，有效地利用共享信息資源，改善企業(yè)管理環(huán)節(jié)，實施有效的控制與全過程管理。公司于2009年引進了SAP信息管理系統(tǒng)，它支持供應鏈的一般集成過程，覆蓋了物資管理絕大部分環(huán)節(jié)，對物資申請、計劃、審批、合同管理、出入庫管理、賬目管理、統(tǒng)計報表等物資管理的各個方面進行優(yōu)化和控制，提高了企業(yè)物資采購管理水平，完善了采購業(yè)務流程，規(guī)范了采購業(yè)務內(nèi)部管理。在采購業(yè)務的內(nèi)控流程中，由于ERP先進信息系統(tǒng)的引入，將采購業(yè)務5個關(guān)鍵內(nèi)控點中的申請與審批控制、采購控制、驗收及入庫控制以及付款管理控制4個內(nèi)控點固化于整個SAP系統(tǒng)中，通過一個集成化環(huán)境來支撐物資采購業(yè)務的內(nèi)部控制。

但是，ERP系統(tǒng)也有局限性，作為集團內(nèi)部獨立的信息系統(tǒng)無法提供跨企業(yè)和跨系統(tǒng)的完整的綜合性信息，也無法實現(xiàn)實時的集團外信息的存取和對業(yè)務流程的透視，即無法完成對客戶、供應商、產(chǎn)品、市場等業(yè)務的全面管理。因此，作為采購業(yè)務流程中的供應商詢報價以及供應商管理獨立于公司整個信息化集成管理業(yè)務流之外，采購業(yè)務內(nèi)控中關(guān)鍵控制點之一的供應商管理控制與其他供應鏈控制完全物理隔離，存在極大的供應商選擇風險。如何完成特定供應商信息的收集、加工和傳輸，如何在企業(yè)之間實現(xiàn)信息系統(tǒng)的無縫集成，如何完善整個供應鏈管理的全面發(fā)展，構(gòu)成了外三公司出臺物資詢報價系統(tǒng)的深層次背景因素。

三、詢報價系統(tǒng)開發(fā)的必要性

1.原有物資采購供應商選擇的局限。根據(jù)外三公司《招投標管理規(guī)定》和《物資管理標準》以及相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，對于50萬以上的大宗物資的采購，公司采取招投標方式確定供應商，公司組織人員評議并產(chǎn)生評審意見，經(jīng)招標領(lǐng)導小組批準后進行采購。對于小于50萬的一般物資采購，由需求部門提出采購申請，物資供應部綜合各方面信息，初步確定生產(chǎn)廠家及供應商作為候選人，原則上選擇3個以上供應商進行比較，從質(zhì)量、價格、信譽等各方面擇優(yōu)選取，通過詢比價，經(jīng)各級領(lǐng)導審批后執(zhí)行采購。原有的采購業(yè)務詢報價模式為：采購員根據(jù)需求申請發(fā)出詢價要求；供應商根據(jù)詢價要求進行報價；采購員根據(jù)報價情況匯總比價結(jié)果；比價結(jié)果在各級流轉(zhuǎn)進行審批；采購員根據(jù)審批后的比價結(jié)果編制訂單。

由此可見，我公司在進行小宗物資采購過程中，采購人員與供應商之間基本上是通過傳真、電話、郵件等方式進行詢價和報價。這種方式渠道單一，效率有限，無法達到信息獲取的及時性、透明性、一致性和穩(wěn)定性，甚至有可能會導致報價在截止日期前被人竊取等現(xiàn)象。信息交換的不準確以及凌亂，也會讓供應商管理和考核缺乏系統(tǒng)性。傳統(tǒng)的詢報價過程更無法實現(xiàn)與公司整個ERP系統(tǒng)的整合和鏈接，無法讓采購業(yè)務的內(nèi)部控制形成一個穩(wěn)定的閉環(huán)。

2.詢報價系統(tǒng)開發(fā)的內(nèi)控需求。電力物資采購風險管理中供應商風險是處于高風險區(qū)的一級風險，其可能產(chǎn)生的風險主要有：采購信息不公開、采購定價機制不科學、采購定價方式不當、采購過程不公平等。應對供應商風險應加強對供應商的選擇和考核，制訂出一套可操作的供應商管理辦法和流程。外三公司開發(fā)的物資網(wǎng)上詢報價系統(tǒng)，與傳統(tǒng)的詢報價方式不同，是通過互聯(lián)網(wǎng)絡方式進行詢價比價，即采購方通過互聯(lián)網(wǎng)同時向一家或多家供應商發(fā)出詢價單，一家或多家供應商通過報價系統(tǒng)報價，采購方與供應商進行談判磋商后進行比質(zhì)、比價，從而確定最終合同供應商的采購方式。同時，為了與公司的ERP系統(tǒng)實現(xiàn)安全鏈接，詢報價系統(tǒng)和SAP系統(tǒng)通過內(nèi)網(wǎng)建立鏡像和外網(wǎng)的安全證書等手段做到了無縫連接，詢報價單在兩個系統(tǒng)間可以做到一鍵式導入導出，方便采購員操作。由此，公司利用局域網(wǎng)以及信息化軟件的手段，通過物資網(wǎng)上詢報價系統(tǒng)健全了采購定價機制，規(guī)避了供應商選擇風險，從而最終將供應商內(nèi)控管理納入了整個采購業(yè)務內(nèi)控管理的閉環(huán)中。

四、詢報價系統(tǒng)特點

1.詢報價系統(tǒng)整體構(gòu)架。整個詢報價系統(tǒng)由詢價管理、報價管理、比價管理、審批管理、評價管理以及系統(tǒng)管理等構(gòu)成。其整體構(gòu)架如下圖：

在系統(tǒng)內(nèi)的詢價管理中，采購員根據(jù)需求，填寫詢價信息（包括內(nèi)容、產(chǎn)品信息、到貨日期、截止時間等）選擇供應商詢價單。對于SAP系統(tǒng)中生成的詢價單信息，可一鍵式導入詢報價系統(tǒng)對外。

在供應商的報價管理中，供應商在收到報價請求后，登錄客戶端的詢報價系統(tǒng)，在報價禁止日期前進行報價，加蓋電子印章提交報價，完成報價流程。

在采購方的比價管理中，采購業(yè)務員在報價截止后匯總查看和比較各供應商報價情況，并在詢報價系統(tǒng)中自動生成比價結(jié)果，確定建議中標供應商，填寫說明提交審批。比價結(jié)果根據(jù)規(guī)章制度要求不同，可進行分級審批。

2.詢報價系統(tǒng)與SAP集成的具體方式。關(guān)聯(lián)詢報價系統(tǒng)和企業(yè)SAP兩個系統(tǒng)的關(guān)鍵信息主要有：（1）供應商主數(shù)據(jù)；（2）物資主數(shù)據(jù)；（3）采購申請詢價信息；（4）比價結(jié)果同步生成SAP采購訂單等。在詢報價系統(tǒng)中可調(diào)用SAP接口，自動讀取SAP詢價單及采購相關(guān)信息。比價結(jié)果通過后，為了減少操作人員的工作量，根據(jù)比價結(jié)果，詢報價系統(tǒng)可自動創(chuàng)建采購訂單到SAP中，最大限度地減少了操作工作量和人為出錯的可能性。在接口方案上，詢報價系統(tǒng)不僅僅可提取原詢價單的信息，同時還將原詢價單的一些關(guān)聯(lián)信息，例如采購組織、采購申請單號等也通過接口提取到系統(tǒng)中。這從業(yè)務邏輯上做到了一次提取數(shù)據(jù)，多次使用數(shù)據(jù)的功能，實現(xiàn)了信息技術(shù)控制，提高了內(nèi)控的自動化率，減少了因人為錯誤而導致內(nèi)控失效的風險。

3.詢報價系統(tǒng)的內(nèi)控安全性管理。詢報價系統(tǒng)采用VPN+SSL接入、電子印章和內(nèi)部CA認證三個手段來實現(xiàn)安全訪問控制，可以保證：外網(wǎng)與本系統(tǒng)交互，傳輸過程中采用VPN +SSL，使得傳輸數(shù)據(jù)最為安全；供應商訪問系統(tǒng)需插入USBKey，進行身份驗證后才能登錄系統(tǒng)；報價文檔或報價頁面上需蓋電子印章才能有效報送。對于系統(tǒng)中用戶，系統(tǒng)可根據(jù)其身份和區(qū)域的劃分進行授權(quán)和權(quán)限驗證，驗證方式有多種。信息系統(tǒng)通過應用控制環(huán)節(jié)進行輸出控制，防范了輸出信息被篡改的風險，也防范了敏感信息被非授權(quán)用戶獲取的風險，保護了商業(yè)機密。

4.詢報價系統(tǒng)對供應商評價的完善。供應商評價是企業(yè)內(nèi)部控制中供應商管理控制的重要內(nèi)容，是實施供應商風險管理以及供應商考核的基礎。詢報價系統(tǒng)提供了一套完整的供應商評估流程，可以從報價響應度、供貨及時性、服務態(tài)度、供貨質(zhì)量、價格水平等方面對供應商進行評分。評分采用系統(tǒng)自動評分、采購員以及申請人人工打分相結(jié)合的評估規(guī)則，同時按年度、月度等時間維度對供應商的評分進行匯總，并根據(jù)評分情況進行供應商月度、年度排名。由此可見，物資詢報價系統(tǒng)除提供詢報價的基本功能外，還為供應商選擇和評價提供了重要依據(jù)，實現(xiàn)了對合格供應商名錄的動態(tài)管理，完善了企業(yè)同供應商之間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，保證了物資供應的暢通。這也為企業(yè)采購業(yè)務后評估制度的建立提供了可靠依據(jù)，防范采購風險，全面提升采購效能。

五、詢報價系統(tǒng)對采購業(yè)務內(nèi)控管理的成效

1.采購過程有章可循。采購信息網(wǎng)上、供應商報價公開、結(jié)果對外公示，不但為參與采購的供應商提供了更多的知情權(quán)，更方便了各級領(lǐng)導和監(jiān)管部門隨時掌握各級物資采購單位和采購項目的進程、采購結(jié)果等信息，采購過程更具規(guī)范性和透明性，減少了舞弊的風險。

對減少“暗箱操作”、“”行為，實現(xiàn)陽光采購具有深遠的意義。

2.供應商認同度高。網(wǎng)上詢報價系統(tǒng)提供了供應商報價的加密功能，項目相關(guān)人員只有在報價截止后才能獲得供應商的報價信息，從而保證了供應商報價的安全可靠，確保了詢報價過程的公開、公平、公正。透明競價平臺，激勵供應商進行自我優(yōu)化，形成良性循環(huán)，同時促使供應商主動尋求自身發(fā)展，提高了供應商的忠誠度，確保了采購業(yè)務的穩(wěn)定性。

3.提高采購工作效率。詢報價系統(tǒng)利用網(wǎng)絡這一方便快捷的科技手段，結(jié)合現(xiàn)有詢價采購經(jīng)驗，實現(xiàn)了零星采購完全網(wǎng)絡化的操作，這為采購雙方節(jié)省了大量文印、通訊費用，降低了采購成本。同時減少了打印、電話通知等耗時、瑣碎的工作，顯著提高雙方工作效率。

4.供應商評價有據(jù)可依。與傳統(tǒng)的詢報價采購相比，采購方通過網(wǎng)上詢價采購可以同時向更多、更廣的供應商詢價單；全程的磋商過程系統(tǒng)均有日志記錄，便于跟蹤掌握采購進度；對多家供應商的報價結(jié)果，系統(tǒng)可以自動生成比質(zhì)比價表供打印審批，使比價結(jié)果一目了然，提高了企業(yè)內(nèi)控管理自動化的程度。同時這也方便了供應商績效數(shù)據(jù)的收集、分析，為公司供應商評估提供及時、有效的數(shù)據(jù)基礎，使供應商評價真正做到有據(jù)可依。

5.快速準確的統(tǒng)計分析。詢報價系統(tǒng)規(guī)范了比質(zhì)比價表，實現(xiàn)了采購報價的匯總對比，能夠準確快速形成日常業(yè)務管理所需的各項統(tǒng)計數(shù)據(jù)，不但減少傳統(tǒng)統(tǒng)計分析中耗費的人力物力，而且還能避免由于人為因素造成的錯誤。

第5篇：供應商風險評價范文

關(guān)鍵詞： 采購 風險 度量管理現(xiàn)狀

中圖分類號：G352.2 文獻標識碼：A 文章編號：

在商業(yè)全球化的今天，市場競爭異常激烈，企業(yè)只有妥善經(jīng)營，控制好每一個環(huán)節(jié)才能在激烈的市場競爭中有立足之地。為了提高企業(yè)資金利用率，在市場競爭中不被淘汰，企業(yè)必須最大可能的降低自己的成本。采購管理作為制造商和供應商之間的橋梁，是供應鏈物流的起點。據(jù)統(tǒng)計，原材料的采購價格在工程成本中占據(jù)百分之四十到百分之六十，因此，做好采購管理工作對控制企業(yè)成本，增強企業(yè)競爭力意義重大。

一、企業(yè)采購風險現(xiàn)狀

采購供應過程由明確需求、供應市場分析，供應戰(zhàn)略制定、供應商評價與選擇、合同簽訂與管理等一系列活動組成，任何一個環(huán)節(jié)都有可能出現(xiàn)問題，從而影響采購供應的效果，進而影響到企業(yè)的整體利益。如采購供應之初，如果對需求缺乏準確地描述，將導致供應物無法滿足產(chǎn)品的技術(shù)要求；對供應市場的分析不夠全面，將造成所需投入品不能有效提供，生產(chǎn)被迫中斷的局面；不恰當?shù)墓繕嗽O置與供應戰(zhàn)略制定將使采購活動背離采購初衷；不道德的供應商會在后續(xù)采購中實施對采購方的盤剝；合同條款中模糊闡述將增加企業(yè)的成本支出等等。

很多研究人員在采購風險識別及其量化方面進行了不同程度的分析。如：影響采購風險的因素分別是來自供應商的風險、來自商品的風險以及來自其他市場因素的風險；采購風險包括原料價格波動和供應商交貨時間波動。針對跨國采購、應急采購等特定領(lǐng)域或信息不對稱、道德因素等特定因素分析其風險及防范，考慮供應商“失敗”的概率，將與多個供應商或單一供應商相關(guān)的風險與成本進行聯(lián)合考慮，建立決策樹確定供應商數(shù)量，而供應商失敗概率可以看作對采購風險的判斷，取值依賴決策者的主觀經(jīng)驗。在采購風險因素及風險規(guī)避行為引入不同問題的決策過程中，在研究隨機市場信息與隨機需求環(huán)境下兩周期庫存系統(tǒng)最優(yōu)

采購策略時，采用效用函數(shù)描述風險決策行為；采用Var方法對采購過程中的價格波動因素風險進行量化分析；利用條件風險值(CVar)理論表現(xiàn)由于需求不確定性帶來的風險。通過借鑒廣泛應用于證券組合投資問題中的風險度量方法，較好地對采購風險進行量化分析，但也僅僅局限對單一風險因素的考慮。

二、提高風險管理意識

企業(yè)采購風險管理首先是人的管理，因此應首先讓每一位物資采購人員樹立并提升、強化采購風險意識，應從職業(yè)道德、責任、業(yè)務素質(zhì)三個方面進行教育和培訓，引導和幫助從業(yè)人員樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀，將物資供應價值取向轉(zhuǎn)移到科學理性采購和防控供應風險上來，把安全供應放在企業(yè)物資供應的第一位。提高從業(yè)人員的業(yè)務素質(zhì)和業(yè)務技能，培養(yǎng)他們按規(guī)章制度、按采購程序做事的責任感，從而保障風險管理目標的實現(xiàn)，組織開展相關(guān)部門領(lǐng)導、業(yè)務主管、關(guān)鍵崗位人員參加采購風險控制頭腦風暴討論會，結(jié)合實際，認真分析在采購工作中已經(jīng)發(fā)生或可能發(fā)生的各種采購風險，進一步增強對風險管理工作的認識和理解。

三、提高企業(yè)采購風險抵抗力的措施

3.1 健全制度，預先防范風險

對照原制度和上級的工作要求，梳理和完善物資供應管理制度，通過制度管控采購風險，提高管理的效率和效果，避免由于采購人員能力素質(zhì)弱和徇私行為，以及制度缺失或管理疏漏而增加采購的風險。全面推行崗位責任制、服務承諾制、責任追究制，防范采購過程中的風險。

預估各種風險因素，對不同種類的物資通過集中會審確定年度采購策略，分別制定相應的供應商選擇策略、采購方式選擇策略、質(zhì)量控制策略、價格控制策略，進度控制策略，明確質(zhì)量控制、進度控制的不同級別，注重事前、事中、事后控制相結(jié)合，從根本上控制了價格風險、質(zhì)量風險和進度風險，對規(guī)范采購行為、穩(wěn)定供需關(guān)系、建立監(jiān)督制約機制、促進采購人員廉潔從業(yè)行為，都起到了很好的推動作用。

3.2 加強對采購過程的監(jiān)督

采購全過程是指應從計劃、審批、詢價、招標、簽約、驗收、核算、付款和領(lǐng)用等所有環(huán)節(jié)的監(jiān)督。重點是對計劃制定、簽訂合同訂單、質(zhì)量驗收和結(jié)賬付款四個關(guān)鍵控制點的監(jiān)督，以保證工作的實效性及責任到位。全方位的監(jiān)督是指內(nèi)控價格、責任考核、監(jiān)管審計、財務掛賬、程序制度等工作流程和部門共管齊下；科學規(guī)范的采購機制，不僅可以降低企業(yè)的物資采購價格，提高物資采購質(zhì)量，加大責任和瀆職追究力度，提高工作效率，還可以保護采購人員和避免內(nèi)外部矛盾。主要方法和途徑是：

(1)加強對企業(yè)排產(chǎn)與消耗計劃的審核，其次對物資采購計劃的審核。關(guān)鍵審定采購部門的采購計劃與需求計劃的編制依據(jù)是否科學；市場調(diào)查預測與企業(yè)需求是否存在偏離實際的情況；計劃目標與實現(xiàn)目標是否一致；從采購目標、采購渠道、采購數(shù)量、采購價格、采購進度、運輸方式、使用消耗、程序?qū)徟?、質(zhì)量達標是否有保證措施。

(2)全力做好合同訂單鑒證審計。①審查簽訂經(jīng)濟合同當事人是否具有主體資格，是否具有民事權(quán)利能力和行為能力。②審查經(jīng)濟合同當事人意思表示是否真實。③審查經(jīng)濟合同主要條款是否符合國家的現(xiàn)行法律和行政法規(guī)的要求。④審查經(jīng)濟合同主要條款是否完備，文字表述是否準確，合同簽訂是否符合法定程序。通過審計鑒證，可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正在合同訂立過程中出現(xiàn)的不合理、不嚴謹、不合法現(xiàn)象；提請當事人對缺少的必備條款予以補充；對顯失公平的內(nèi)容予以修改；對利用經(jīng)濟合同的違法活動予以制止，從而減少和避免經(jīng)濟合同糾紛的發(fā)生。

(3)認真做好對合同及訂單臺帳、合同匯總及信息反饋的審查。當前，合同糾紛日趨增多，管理不當會失去有利的地位而遭受風險或損失。因此，運用先進管理手段，向相關(guān)部門提供及時準確、真實的反饋信息，也是加強合同管理，控制合同風險的一個重要舉措。

(4)強化對物資采購合同執(zhí)行中的審計。①審查合同及訂單的內(nèi)容和交貨期執(zhí)行情況，是否做好物資到貨驗收工作和原始記錄，是否嚴格按合同的規(guī)定付款。②審查物資驗收工作執(zhí)行情況，是否對物資進貨、入庫、發(fā)放過程中，都要對物資入庫單與掛賬發(fā)票進行驗收控制。③對不合格原料及商品質(zhì)量控制情況的審計，發(fā)現(xiàn)不合格質(zhì)量問題應及時記錄，果斷控制、并采取措施確保生產(chǎn)安全。④重視對合同履行違約糾紛的處理、權(quán)益追索。⑤加強對物資采購績效考核的審計。在通常實施的計劃完成、比價采購、部門費用中，著力在責任采購、價格支撐、質(zhì)量否決、資金控制、合同管理各個環(huán)節(jié)的考核，并加強檢查與制度創(chuàng)新，建立相應機構(gòu)和工作程序；把企業(yè)監(jiān)督檢查工作，特別是合同規(guī)定的采購任務和各項相關(guān)工作轉(zhuǎn)化分解指標及責任，明確規(guī)定出工作的數(shù)量和質(zhì)量標準，分解，落實到各有關(guān)部門和個人，結(jié)合經(jīng)濟效益進行考核，以盡量避免合同風險的發(fā)生。

3.3 選擇規(guī)避風險的策略

應提升企業(yè)體制和機制的創(chuàng)新，以應對市場的考驗抵御和規(guī)避風險。推行企業(yè)精細化管理是化解風險的首要前提，采購工作與采購風險并不是采購部門一家的事，是企業(yè)各部門共同義務和責任來協(xié)同，要在實際管理工作和制度建設中，不斷加強和應對，例如：(1)采購工作必須堅持安全標準化體系管理，按國家安監(jiān)局化學品行業(yè)標準，確保采購原料環(huán)保與指標質(zhì)量均達標。落實財務制度，規(guī)范二級資金分配運作，加強風險防范控制，做好應收應付賬款的結(jié)算與管理，營造良好的企業(yè)誠信氛圍。(2)關(guān)注市場動態(tài)和趨勢，在主要資源和能源集中采購區(qū)域，有重大會議及活動或遇災害事故情況時，快速反應、及時調(diào)整等，確保生產(chǎn)穩(wěn)定運行。(3)主動接受監(jiān)督，依據(jù)廠務公開要求，拓展采購價格支撐的依據(jù)來源，并與同行業(yè)資源信息和完成價格進行對標；定期將采購渠道和價格進行公示，增加公信力。

3.4 加強供應商資格審查

供應商管理不僅是物資供應管理工作的重中之重，而且是控制物資供應風險的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，來自于供應商方面的風險是采購工作中面臨的重要風險。企業(yè)應通過建立供應商資格預審制和交易供應商現(xiàn)場考評機制來降低和化解此類風險。除了對申請入網(wǎng)的供應商嚴格實行資格錄制管理，還對年度采購策略中的供應商選擇，由生產(chǎn)、技術(shù)、財務、審計、監(jiān)察等部門組成的物資供應管理委員會集中審查，把住采購前的準入關(guān)。同時，制訂供應商現(xiàn)場考評標準，每年組織物資供應管理委員會的相關(guān)職能部門，針對交易供應商的質(zhì)量管理體系運行和保持情況、財務資金狀況、技術(shù)裝備情況、合同履行情況等方面展開現(xiàn)場考評，考評結(jié)果作為制訂供應商選擇策略的依據(jù)。

四、持續(xù)改進風險管理

每季度至少一次對重大、重要風險及相應的控制措施進行跟蹤評價。對一般風險及相應防范措施不定期進行抽查，對預先制定風險控制措施但效果不明顯的，以及隨著時間的推延而發(fā)生變化的風險及時調(diào)整控制策略。年末對各項風險逐一進行綜合評價，并將評價結(jié)果作為開展下年度風險管理工作的依據(jù)，推動風險管理持續(xù)有效開展和不斷深化。

結(jié)語：

采購管理是能夠在很大程度上影響企業(yè)產(chǎn)品最終定價的過程，做好采購風險度量和管理工作有利于企業(yè)控制成本，可以使企業(yè)在激烈的市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢。本文作者結(jié)合我國采購風險管理的現(xiàn)狀，提出了加強企業(yè)采購風險管理工作的方法和措施。首先要加強采購風險管理意識，只有具備了這種意識，才能時時刻刻的警惕采購風險管理中的各種問題，其次作者提出了具體的措施，健全制度，預先防范風險、加強對采購過程的監(jiān)督、選擇規(guī)避風險的策略、加強供應商資格審查，然后持續(xù)改進采購風險管理，從而做好企業(yè)采購風險度量和管理工作。

參考文獻：

第6篇：供應商風險評價范文

[關(guān)鍵詞] 供應商 風險管理 第三方物流

在市場競爭日益激烈的今天，越來越多的公司開始關(guān)注自身的物流管理以便獲得競爭的優(yōu)勢。但是，對于一些企業(yè)而言，由于缺乏專業(yè)的技術(shù)、資金和物流相關(guān)技術(shù)的支持，無法進行高效的物流運作。于是，物流外包便應運而生。然而，在中國，物流外包這一概念被引入的時間并不長，不少企業(yè)在沒有掌握有關(guān)的第三方物流專業(yè)知識，同時也不知道如何去出來與第三方物流供應商之間的關(guān)系，就一味的跟風去采用這種管理方法，結(jié)果可能會使他們更容易依賴第三方物流供應商，甚至是失去對物流外包的控制權(quán)從而導致在合作中處于劣勢。

一、第三方物流運作中潛在的風險

在中國，不少企業(yè)由于把主要的物流運輸外包給第三方，多半不會建立相關(guān)的專業(yè)物運輸培系統(tǒng)以及對員工在物流外包管理知識的培訓。然而，不少企業(yè)的內(nèi)部部門卻有不少需要涉及到物流運輸。 比如說，特別是在安踏營運部門，這是一個需要直接與第三方物流服務提供者接觸的部門，如果短缺專業(yè)的物流外包管理知識，一旦面臨緊急情況，營運部門將無法及時作出正確的決策。[1]另外，過于依賴第三方物流供應商帶來的專業(yè)物流服務可能會讓企業(yè)失去了在物流操作與管理上的學習與關(guān)注。一旦供應商出了問題，可能會直接影響到企業(yè)的物流運輸效率乃至顧客的服務滿意度。

同時，在目前國內(nèi)不少采用第三方物流的企業(yè)中，都缺乏一種標準的物流供應商評價體系，這也是在第三方物流運作中可能會出現(xiàn)的風險，比如，廣西西斯得成衣公司主要是根據(jù)供應商的報價來做外包決策。同時，在對供應商的物流作業(yè)成效方面也沒有一個很合適的評估體系。換句話說，供應商的績效評估不夠明顯，這會直接影響第三方物流供應商在承接并提供物流運輸服務時的效率。[2]另外，這種情況也會給某些想依靠私人關(guān)系來影響企業(yè)在供應商選擇和表現(xiàn)評估的第三方物流服務者提供了機會。實際上，由于缺乏選擇一個新的物流供應商的專業(yè)知識，不少企業(yè)會寧愿選擇一些曾今有過合作關(guān)系的物流供應商作為物流服務的提供者或聽取朋友的建議來選擇第三方物流供應商，以避免在自己不擅長的領(lǐng)域被新的物流服務商欺騙。[3]因此，只有通過提供公平公正的第三方物流供應商管理的環(huán)境，才能促進供應商提高整體第三方物流服務水平與業(yè)務能力以便降低風險。

二、第三方物流供應商風險管理的建議

1、建立有效的第三方物流供應商選擇標準

整個選拔過程首先應該包括對企業(yè)的經(jīng)營目標和項目要求的評審。比如，根據(jù)當前企業(yè)經(jīng)營目標與相關(guān)物流項目的要求來決定采取外包的尺度與標準，進行合適的候選人相關(guān)市場調(diào)研。其次，也要注重對供應商進行詳細市場調(diào)查，在了解當前物流服務市場的情況的同時也對供應商的能力有了更客觀的掌握。同時，在市場調(diào)研的過程中，企業(yè)應該去關(guān)注候選人過去的工作情況，比如曾經(jīng)合作伙伴的評價，以避免可能會產(chǎn)生的風險或是信任危機。[4]此外，來自供應商之間的專業(yè)介紹跟審計也是非常必要的，這有利于企業(yè)得到更準確的數(shù)據(jù)和資料，便于接下來對供應商候選人進行篩選以及支持整個選拔過程。通過連續(xù)的評價，選擇和協(xié)商，最終可以確定合適的供應商并簽訂合同，保證整個供應鏈的市場運作與發(fā)展。

2、進行有效的第三方物流供應商評估

事實上，即使從候選人中選擇出最好的供應商，缺乏合適的供應商管理同樣可能會產(chǎn)生風險危機。[5]對于企業(yè)而言，不僅要選擇最合適的第三方物流供應商，而且還要保持良好的供應商的工作表現(xiàn)，并通過不斷分析和管理供應商的工作情況來降低成本和提高客戶滿意度。通過持續(xù)的供應商評估，任何在供應鏈及物流外包過程中的產(chǎn)生的小差錯或是問題，如交貨的延期，都可以通過雙方的共同努力去彌補。

此外，根據(jù)供應商的不同表現(xiàn)與能力，公平的獎罰制度是非常必要的，以激勵當前供應商的工作績效。第三方物流供應商可以在集團網(wǎng)站，通過設置密碼保護的網(wǎng)端查到各自的評估結(jié)果。這不僅可以保護供應商的隱私，還有利于其發(fā)現(xiàn)缺點并及時進行改進。同時設立適當?shù)莫剳椭贫?，作為獎勵會給優(yōu)秀供應商提供更多的訂單與合作機會。而能力與表現(xiàn)較差的供應商，如果他們連續(xù)犯錯或不能改善工作表現(xiàn)，將被從合作的名單中刪除，一般來說，獎勵和懲罰分明的評估制度，結(jié)合有效的溝通和公正的評估環(huán)境，有利于激勵供應商的工作表現(xiàn)。

3、建立有效的第三方物流供應商的關(guān)系管理

除了對第三方物流供應商進行必要的考核，適當?shù)年P(guān)系維護與管理也是非常必要的。畢竟，重新選擇一個供應商的交易成本也是很高的，特別是當企業(yè)面對緊急情況時，與供應商之間關(guān)系的穩(wěn)定與否，都將直接聯(lián)系其業(yè)務運作水平。為了保證整條供應鏈穩(wěn)定，建立第三方物流供應商的關(guān)系管理體制是非常必要的。

圖1　第三方物流供應商關(guān)系劃分

一般來說，戰(zhàn)略合作伙伴需要承擔的是有效的、高水平的物流服務，并且推動整個供應鏈的發(fā)展。信息、技術(shù)、資源或是管理辦法等都可以在企業(yè)與戰(zhàn)略合作伙伴之間進行分享。企業(yè)只有清楚的知道如何識別關(guān)鍵的供應商作為其戰(zhàn)略合作伙伴，才能推動商業(yè)戰(zhàn)略的成功，從而達到雙贏的局面。而長期的合作伙伴，通常都需要在與企業(yè)的不斷合作，結(jié)合供應商評估體系與自身的努力，由企業(yè)決定是否要與其確立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。如果在評估的過程中，供應商發(fā)生業(yè)務問題，在參考其應對問題及解決問題的方式與手段上，企業(yè)再決定是否要將其降低為短期合作伙伴，惡劣的可能會取消合作。

三、結(jié)束語

在激烈的行業(yè)競爭中，時間和效率是很重要，便于企業(yè)去獲取更大的市場份額和吸引更多的客戶在激烈的市場競爭。根據(jù)合適的第三方物流供應商的風險管理，企業(yè)在保證物流服務的質(zhì)量的同時節(jié)省金錢，實現(xiàn)高效。只有經(jīng)過嚴格的供應商選擇以及充分的供應商績效考核，企業(yè)才可以確定如何去管理與第三方物流供應商的關(guān)系，并利用供應商的專業(yè)知識，技術(shù)和技能，促進自身發(fā)展。

參考文獻：

[1]丁偉東,劉凱,賀國先. 供應鏈風險研究. 中國安全科學學報. 2003(4).

[2]黃河,但斌，劉飛. 供應鏈的研究現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢. 2001(3).

[3] Hoover, W. E., Eloranta, et al. Managing the Demand Chain: Value Innovations for Supplier [M]. Excellence John Wiley and Sons Ltd, 2007:256-288.

第7篇：供應商風險評價范文

關(guān)鍵詞：工程物資采購 風險 防范

一、工程物資采購面臨的風險分析

(一)工程物資采購面臨的外因型風險

1.原材料價格波動風險

隨著科學技術(shù)的不斷發(fā)展和社會生產(chǎn)力水平的提高，會直接導致某些設備和原材料的價格迅速下滑，在采購價格波動較大的原材料時會存在一定風險。此外，由于全球經(jīng)濟一體化進程的加快，我國物資價格也會受到國際市場物資價格的影響而隨之發(fā)生變化，從而帶來了物資價格的不確定性，為工程物資采購帶來風險。此外，工程企業(yè)資金不到位、應收賬款無法及時回籠、付給供應商的資金占用費過多等原因，會直接導致采購成本大幅提升，從而引起價格風險。

2.供應商誠信風險

企業(yè)在選擇供應商時，雖然對其經(jīng)過了資格審查、層層篩選環(huán)節(jié)而最終確定供應商隊伍，但是企業(yè)難以保證每個供應商都是誠實可信的，所以在實際供貨的過程中，仍然存在少數(shù)供應商為了謀取自身利益而采取不正當手段供貨的現(xiàn)象，為工程物資采購帶來潛在風險。

3.合同欺詐風險

合同欺詐行為在日益多變的、復雜的市場環(huán)境中屢見不鮮，如簽訂空頭合同，供貨方實質(zhì)上是“皮包公司”，只為從中謀利，使得物質(zhì)供應質(zhì)量和服務質(zhì)量無法保證；以各種無效的票據(jù)或證明作為合同擔保，并以虛假的合同主體身份簽訂合同等。

（二）工程物資采購面臨的內(nèi)因型風險

1.采購計劃風險

物資采購部門的采購計劃管理欠缺規(guī)范化、科學化，致使采購計劃不周詳而導致采購風險，如采購物資的質(zhì)量標準不明確、數(shù)量不準確、供貨時間不確定等，使采購計劃預期與實際操作產(chǎn)生較大的偏差，進而影響整個采購工作。

2.物資采購制度風險

由于企業(yè)尚未建立健全物資采購制度，致使物資采購行為和活動出現(xiàn)雜亂無章的情況，采購的工作效率難以得到保證，從而容易引發(fā)各種風險。

3.物資驗收風險

在驗收物資品種、質(zhì)量、數(shù)量、規(guī)格等方面的過程中，由于人為失誤因素造成的采購物資未能達到合同條款規(guī)定要求或相關(guān)技術(shù)標準的風險，以及使用者在物資使用前尚未及時發(fā)現(xiàn)和及時處理不合格物資的風險。

4.采購人員的道德風險

采購人員的職業(yè)道德風險是物資采購所面臨的主要風險之一，在大部分企業(yè)中，采購人員缺乏自律性，為了個人利益而在采購過程中與某一供應商合謀，出現(xiàn)收受回扣、暗箱操作、弄虛作假等違規(guī)違紀行為，嚴重損害企業(yè)的經(jīng)濟利益。

二、防范工程物資采購風險的對策

（一）防范工程物資采購外因型風險的對策

1.價格波動風險的防范

企業(yè)應建立豐富的價格信息資料庫，確定價格標準。價格標準的審定應經(jīng)過企業(yè)嚴格的決策程序和審批程序，確保物資采購的價格標準全面和準確。物資采購部門應具有超前意識，具備預測原材料漲幅以及其他原因可能對后期物資采購帶來的不確定因素，進而選擇適當?shù)臅r間、適當?shù)牟少彿绞竭M行采購。此外，企業(yè)應做好欠款回收工作，確保采購資金充足，從而降低采購成本。

2.供應商的選擇控制

首先，采取招標采購的方式，有效地防范供應商帶來的價格風險、質(zhì)量風險和責任風險。企業(yè)在比選供應商時，應選擇管理規(guī)范、交貨及時、履約信譽好、質(zhì)量可靠、財務狀況良好、售后服務水平高的供應商為中標單位。建立完善的供應商信息檔案資料庫，明細合格供應商目錄，并成立供應商評價小組對供應商的供貨和服務過程進行客觀評價；其次，在物資采購的過程中建立并落實保證金制度，主要包括以下三種：其一，投標保證金。其二，支付保證金。其三，履約保證金。

3.合同欺詐風險的防范

企業(yè)在簽訂合同之前，應對供應商的一系列情況作出詳細調(diào)查。采購人員應實地考察供應商，不應只依靠通信工具的聯(lián)系。在訂立合同時，認真確認供應商資格和身份，確保書面證明、對方身份證、授權(quán)委托書等資料齊全。同時，對合同要進行律師事務和公證機關(guān)的見證和公證，并出具相關(guān)證明材料，提高合同的有效性。

（二）防范工程物資采購內(nèi)因型風險的對策

1.加強物資采購的計劃管理

物資采購計劃必須按照具體工程項目的需要，及時編制好物資采購計劃書，并且需對物資的品種、數(shù)量、規(guī)格以及供應時間等進行詳細注明，以此來確保采購的有序性，從而達到避免盲目采購的目的。而后，在采購計劃經(jīng)有關(guān)部門審核通過之后，要求物資采購部門嚴格執(zhí)行采購計劃進行物資采購。

2.建立健全物資采購管理制度

首先，要做好組織機構(gòu)的保證工作，成立專門的采購部門并配備專業(yè)的技術(shù)人員負責采購工作；其次，制定相應的采購制度及工作細則，使物資采購能夠有章可循，從而降低工作的盲目性和隨意性；再次，需要相關(guān)各部門的配合和監(jiān)督。這樣才能夠使各項規(guī)章制度更好地貫徹執(zhí)行。

3.完善物資驗收制度

為了規(guī)避和降低物資在驗收過程中所帶來的風險，必須完善物資驗收制度。首先，加強對物資驗收人員的業(yè)務培訓，不斷提高其專業(yè)水平，樹立起較強的責任心，嚴格按照合同條款和相關(guān)技術(shù)標準把好物資材料的驗收關(guān)；其次，物資使用部門的管理者應加強對物資的質(zhì)量監(jiān)管，使物資采購在采購方和使用方得到雙重控制，有效地降低驗收風險。

4.加強采購人員的管理

首先，企業(yè)應建立采購人員監(jiān)管制度，嚴格遵循忠誠原則、誠實原則、公開原則來規(guī)范采購人員的行為；其次，加強采購人員的學習和培訓，使采購人員熟知相關(guān)政策、采購制度、采購程序，了解物資基本知識及相關(guān)技術(shù)標準，并且掌握一定的采購技巧；再次，企業(yè)應重視采購人員的職業(yè)道德教育工作，增強其法制意識，將其個人工作目標與企業(yè)運營目標相統(tǒng)一，不斷提高其工作技能和職業(yè)素質(zhì)，使采購人員嚴格執(zhí)行工程物資采購的規(guī)章制度進行工作。

參考文獻：

第8篇：供應商風險評價范文

[關(guān)鍵詞] 采購循環(huán)；內(nèi)部控制；流程

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 07. 015

[中圖分類號] F239.45 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2016）07- 0034- 02

采購業(yè)務屬于企業(yè)運營的核心業(yè)務，與資金存在直接的關(guān)系，如果程序制度不夠清晰規(guī)范，內(nèi)部控制不到位，則極容易出現(xiàn)相關(guān)人員利用管理漏洞，為一己私利舞弊，串通共謀，損害企業(yè)利益的情況。具有極高的風險性。

在內(nèi)部控制中，采購業(yè)務的控制直接關(guān)系到企業(yè)產(chǎn)成品的質(zhì)量，以及企業(yè)生產(chǎn)成本。尤其對于制造企業(yè)而言，原材料成本在產(chǎn)品中占比較重，采購資金比之其他類型的企業(yè)也更多，存在的風險也就更高。

1 內(nèi)部控制概述

2004年9月，COSO委員會提出一個概念全新的COSO報告《企業(yè)風險管理――整合框架》（簡稱ERM框架），標志內(nèi)部控制研究發(fā)展到一個新的階段。ERM架構(gòu)指出“企業(yè)風險管理是一個過程，它由一個主體的董事會p管理層和其他人員實施，應用于戰(zhàn)略制定并貫穿于企業(yè)之中，旨在識別可能影響主體的潛在事項p管理風險p風險應對p控制活動p信息與溝通p監(jiān)控。《企業(yè)風險管理――整合框架》分為內(nèi)部環(huán)境p目標制定p事項識別p風險評估p風險反應p控制活動p信息與溝通p監(jiān)督等八個相互關(guān)聯(lián)的要素，各要素貫穿在企業(yè)的管理過程中。ERM框架指出，企業(yè)風險管理只是一個比內(nèi)部控制更為廣泛的管理概念和工具，不是也不可能取代內(nèi)部控制。在風險管理八個要素中，有五個直接來自內(nèi)部控制，顯然，內(nèi)部控制包含于風險管理之中。

2 企業(yè)采購業(yè)務的風險及控制關(guān)鍵點

采購業(yè)務作為企業(yè)業(yè)務內(nèi)容的一個部分，其風險存在于各業(yè)務環(huán)節(jié)中，主要有審核把關(guān)風險、采購價格失控風險、供應商選擇不當風險、合同訂立不當風險、物資驗收不規(guī)范風險、會計記錄不當風險、貨款支付不當風險等。企業(yè)采購程序必須清晰，規(guī)范，即使企業(yè)采購流程較長，但人為簡化，縮短流程將給企業(yè)的內(nèi)部控制帶來巨大漏洞，采購環(huán)節(jié)的風險無法控制，給公司帶來巨大隱患，造成不堪設想的后果。為此有必要對以下環(huán)節(jié)進行控制，規(guī)避風險。

2.1 請購與審批控制

2.1.1 請購

請購單的填寫應該內(nèi)容完整且依據(jù)充分，由有需求的部門或人員寫明采購類別、數(shù)量、品名、規(guī)格、型號、質(zhì)量等級、需用日期、請購部門等相關(guān)要求，交給部門主管審核并簽字批準。

2.1.2 審核批準

請購單在審核批準時，主要注意三個點：訂貨數(shù)量，供應商備選，訂貨時間（再訂貨點）。

2.1.3 不相容職務相分離

請購與審批不應該由同一人辦理，以避免盲目采購。如果請購與審批不能分離，那么上述要求能否遵守完全取決于企業(yè)內(nèi)部控制人員的職業(yè)素質(zhì)，一旦遇上企業(yè)采購人員的職業(yè)道德不修，則可能會出現(xiàn)編制虛假采購業(yè)務以套取公司現(xiàn)金的情況。

2.2 供應商管理制度

2.2.1 選擇供應商

企業(yè)應該建立恰當?shù)墓坦芾眢w制，企業(yè)采購的原材料直接決定了企業(yè)產(chǎn)成品的品質(zhì)，關(guān)乎企業(yè)的品牌形象，一旦出現(xiàn)問題，將對企業(yè)信譽造成不可估量的影響。因此企業(yè)應該建立嚴格的供應商準入機制，為企業(yè)選擇可靠的供應商，只向經(jīng)過授權(quán)批準的供應商訂貨，保證原材料的品質(zhì)與來源。

2.2.2 不相容職務相分離

詢價與確定供應商不應該由同一人負責辦理，否則將形成采購業(yè)務內(nèi)部控制漏洞，容易發(fā)生舞弊，出現(xiàn)相關(guān)人員收受回扣，高價采購等情況。其次，廣泛詢價，有利于企業(yè)拿到合理的采購價格，降低生產(chǎn)成本。

2.3 采購控制

經(jīng)過授權(quán)批準的請購單應該由采購部門匯總編號，生成采購訂單，統(tǒng)一進行采購。在此步驟中應該注意如下幾點：

2.3.1 采購行為應合法合規(guī)

對于零星用品的采購，可以授權(quán)在獨立人員抽樣暗訪制度下的直接采購，但對大宗商品的采購應交由采購部門集中統(tǒng)一招標進行，原材料的集中采購有利于企業(yè)提高采購效率，取得大宗訂單折扣，從而降低原材料成本，控制生產(chǎn)成本。

2.3.2 關(guān)注供應商的生產(chǎn)情況與供貨情況

供應商的生產(chǎn)進度緩慢甚至停滯將造成原材料供應延遲，導致企業(yè)設備人員的閑置，增加企業(yè)運營成本，降低企業(yè)經(jīng)營效率，尤其在原材料本就稀缺的行業(yè)，短時間內(nèi)難以找到價格合適的替代供應商，密切關(guān)注供應商生產(chǎn)情況，能及早發(fā)現(xiàn)異常，為企業(yè)贏得反映時間，提早做準備。在原材料短缺嚴重時，企業(yè)將無法正常運轉(zhuǎn)，既買不到原材料進行生產(chǎn)，又因為生產(chǎn)停滯而產(chǎn)品短缺，無法進行銷售以獲得資金投入生產(chǎn)，將使企業(yè)經(jīng)營周轉(zhuǎn)不良。為保證供應商持續(xù)，無差錯供給企業(yè)原材料，以支持企業(yè)生產(chǎn)運作。企業(yè)應當密切關(guān)注供應商的生產(chǎn)進度與生產(chǎn)環(huán)境。當供應商出現(xiàn)異常情況時，企業(yè)能夠及時發(fā)現(xiàn)并作出反應，制定對策，確保企業(yè)正常運營，最大限度降低供應商出現(xiàn)原材料供應問題而給企業(yè)帶來的損失。

2.3.3 采購人員定期輪換

企業(yè)采購人員應定期輪換崗位，并對離任采購人員進行審計，避免采購人員與供應商串通共謀。采購環(huán)節(jié)最常見的問題在于：供應商為長期獲得公司的大量訂單而賄賂采購人員，或者采購人員與供應商長期接觸與合作后，建立過于密切的關(guān)系，出現(xiàn)串通舞弊的風險。企業(yè)采購人員實施輪崗制，其一，可以避免采購人員與供應商建立過于密切的關(guān)系。其二，如果無法與采購人員建立長期的關(guān)系，供應商將降低付出回扣的積極性。其三，對采購員定期輪換時進行的工作考評與交接使舞弊更容易被發(fā)現(xiàn)，采購員拿回扣被發(fā)現(xiàn)的風險更大，促使采購員遵守公司規(guī)定，提升職業(yè)道德操守以及自律性，有利于企業(yè)內(nèi)部形成良好的控制氛圍，從而維護公司利益。

2.3.4 明確采購人員職責

明確劃分采購人員的職責范圍，有利于采購部門工作的有序進行，提高工作效率，避免互相推諉責任。及時調(diào)換職業(yè)勝任能力不足或是職業(yè)道德較低的職員，如果崗位職責安排混亂，企業(yè)的內(nèi)部控制將無法實現(xiàn)應有的效果。

2.3.5 明確質(zhì)量標準

為保證原材料質(zhì)量，公司可以在采購單后附上有關(guān)質(zhì)量要求的文檔。例如在采購零部件時，可由工程師在文檔中寫明各個部件需要達到怎樣的質(zhì)量標準，誤差范圍以及技術(shù)要求。由采購人員同時發(fā)給供應商，確保供應商在生產(chǎn)前了解圖紙的質(zhì)量要求。供應商生產(chǎn)過程中，采購部應該要求供應部定期出具質(zhì)量報告，并定期查訪供應商。

2.3.6 不相容職務相分離

確定供應商與簽訂采購合同應該分離控制，不應由同一人辦理。由專業(yè)專職人員負責簽訂采購合同，有利于回避風險，減少損失的產(chǎn)生。

2.4 驗收入庫控制

驗收入庫是企業(yè)防止質(zhì)量不達標的原材料進入企業(yè)的最后一道防線，一旦不合格的原材料流入企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，將對企業(yè)的產(chǎn)成品質(zhì)量產(chǎn)生重大影響。如果三鹿企業(yè)能夠重視食品安全，尊重消費者權(quán)益，收購鮮奶時能在驗收環(huán)節(jié)嚴格管理，驗收人員重視自身責任，仔細抽檢，將沒有達到抽檢質(zhì)量標準的鮮牛奶拒之企業(yè)門外，進行退貨處理，也不會造成這樣嚴重的后果。三鹿以其真實慘痛經(jīng)歷說明企業(yè)應當尤其重視對原材料入庫的控制。

2.5 付款管理控制

財務部門收到采購部門轉(zhuǎn)來的相關(guān)憑證，例如采購計劃、采購合同、入庫單、發(fā)票抵扣聯(lián)、運輸費用發(fā)票、經(jīng)過簽字的申請單，經(jīng)過審核無誤后，作為入賬的原始憑證，按照企業(yè)與供應商簽訂的合同付款，并及時登記應付賬款總分類賬以及明細賬。付款雖然是企業(yè)采購流程的最后一個步驟，但其涉及資金的轉(zhuǎn)移，風險較高，某些供應商為盡早收回貨款買通財務人員，企業(yè)應該引起足夠重視。

2.6 供應商考核

企業(yè)應該建立供應商評價制度，對供應商提供的原材料質(zhì)量，送貨及時性以及原材料價格進行考核評價，并對各供應商進行排序，于企業(yè)將來采購相同規(guī)格貨物時優(yōu)先選擇。排序結(jié)果確保每年更新一次，對考評不合格者應取消其供應商認證資格。不斷調(diào)整優(yōu)化企業(yè)供應商隊伍。

綜上所述，請購與審批控制，供應商選擇控制，采購控制，驗收入庫控制，付款管理控制，供應商評價反饋控制均是企業(yè)采購循環(huán)流程中的關(guān)鍵控制點。

3 完善采購業(yè)務內(nèi)部控制實施效果相關(guān)配套措施

為使企業(yè)采購業(yè)務內(nèi)部控制能夠落實到實處，企業(yè)一方面應該縱向完善采購流程與采購控制，橫向健全采購控制制度，形成由線到面的控制局面，進行全面控制；另一方面，抓住流程中關(guān)鍵控制點作為重點控制。在此基礎上，企業(yè)還應該完善公司治理結(jié)構(gòu)，將績效考核與激勵機制結(jié)合起來。

3.1 完善公司治理結(jié)構(gòu)

公司治理是企業(yè)內(nèi)部控制制度設計、運行的制度環(huán)境。而內(nèi)部控制又是公司治理的延伸。完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)董事會及監(jiān)事會的作用。第一要強調(diào)董事會獨立于企業(yè)的管理層，限制董事會成員與高級經(jīng)理層交叉任職的現(xiàn)象，以避免出現(xiàn)高級管理層控制董事會的局面。第二，要完善獨立董事制度，保持較高比例的，具有較高學歷且管理經(jīng)驗豐富的獨立董事的比例，利于對企業(yè)內(nèi)部管理人員及企業(yè)經(jīng)營行為進行有效監(jiān)控。第三，建立專門的各類審計委員會，例如審計委員會，以加強內(nèi)部控制。明確監(jiān)事會職責，監(jiān)事的監(jiān)督工作要經(jīng)?；?，專業(yè)化，要努力提高監(jiān)事會的監(jiān)控能力和監(jiān)控效果，董事會p監(jiān)事會及其下屬委員會應對公司管理實行有效監(jiān)督，從而提高公司內(nèi)部控制質(zhì)量。如果治理層疏于監(jiān)督，對控制不夠重視，或者過分信賴管理層，就會給管理層提供舞弊的機會。

3.2 將績效考核與激勵機制結(jié)合使用

企業(yè)內(nèi)部控制的實施必須有一個完整的過程，這個過程就是制定標準、采取行動、衡量業(yè)績，通過業(yè)績的衡量來考核行為是否符合標準，從而使行為符合內(nèi)部控制控制標準。在整個風險管理體系中，內(nèi)部控制通過致力于抑制不利因素來達到內(nèi)控目標，而激勵機制則竭盡全力促使有利因素發(fā)揮更大作用，因此，如能將績效考核與激勵機制結(jié)合起來使用，將會使企業(yè)內(nèi)控發(fā)揮更大效果。

主要參考文獻

[1]陳策.采購循環(huán)的內(nèi)部控制要點[J].財會月刊，2009（32）：27-28.

第9篇：供應商風險評價范文

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行；集中采購；風險防范

所謂商業(yè)銀行集中采購，是指商業(yè)銀行通過招標、邀請招標、競爭性談判、詢價、單一來源談判等方式確定采購對象，集中統(tǒng)一用非個人資金以購買、租賃委托、雇傭等方式獲取大宗物品、工程和服務的行為。通過集中采購，不僅能獲得供應商盡可能低的價格，還能獲得更加優(yōu)質(zhì)的商品和服務。

1. 集中采購主要有以下特點

（1）涵蓋范圍廣，集中采購幾乎覆蓋了全行全部大額財務支出，全行的物品、服務、工程等大額支出均需要通過集中采購方式選擇合適的供應商。

（2）標的額較大。集中采購是一種規(guī)模采購方式，只有達到一定的金額，才能體現(xiàn)規(guī)模效益。

（3）涉及面廣。集中采購業(yè)務不僅需要轄內(nèi)各相關(guān)部門緊密協(xié)作，也需要外部供應商的積極參與和響應。

（4）實施周期長。集中采購業(yè)務須遵循內(nèi)部管理辦法規(guī)定的流程實施步驟，還需要考慮給供應商預留合理的投標資料準備時間。

（5）風險點多。集中采購是一個存在眾多風險點的領(lǐng)域。內(nèi)部風險點主要表現(xiàn)為虛報采購需求、推薦已進入禁入名單供應商、擅自變更集審會決議精神、未經(jīng)批準委托或委托不具備相應資質(zhì)的機構(gòu)采購的、未按合同約定驗收的以及無正當理由或未經(jīng)審批導致結(jié)算金額超過合同金額的。外部風險點主要表現(xiàn)為供應商偽造證件提供虛假信息的、投標過程中組織或參與圍標、串標的、為嚴格按照合同約定提供合格的標的物的等。

我行集中采購業(yè)務自2003年正式啟動以來，無論在制度建設、采購規(guī)模，還是在采購效果方面均取得良好的成果；并通過組織建設、流程控制等一系列措施，對集中采購業(yè)務的內(nèi)部風險進行了有效防范，但是，對于來自供應商也即外部的風險，目前尚缺少有效的甄別和控制手段。本文主要分析集中采購業(yè)務外部風險點的存在方式以及防范措施。

2. 集中采購外部風險主要存在形式

集中采購是一個通過適當?shù)姆绞?，在若干供應商中通過一定的評價指標，擇優(yōu)選擇供應商或服務商的過程。在當前市場競爭日趨激烈的情況下，部分供應商通過虛假或非法手段排擠競爭對手而謀取中標，或者是中標后提供假冒、偽劣產(chǎn)品以及降低服務質(zhì)量等，這些現(xiàn)象的存在既違背了集中采購“公開、公正、公平”的原則，損害了其他投標人的合法權(quán)益，也一定程度上損害了我行的社會現(xiàn)象，因此必須引起我們的高度關(guān)注，并采取有效措施予以杜絕。集中采購外部風險主要有以下幾中存在形式：

（1）在投標過程中，提供虛假證件、隱瞞真實情況和不良行為紀錄，或者是無資質(zhì)、超資質(zhì)承攬工程。供應商主體資格達不到招標文件所要求的最低下限，為謀取中標，投標人采取偽造營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書等手段欺騙評審專家，取得主體資格合格以及商務標評審環(huán)節(jié)的基本條件。

（2）在投標過程中，組織參與圍標、串標、抬標；所謂圍標、串標、抬標，是指招標人與投標人之間或者投標人與投標人之間采用不正當手段，對招標投標事項事先進行串通，以排擠競爭對手或者損害招標人利益的行為。它的主要表現(xiàn)形式有：投標人之間相互約定，一致抬高或者壓低投標報價；投標人之間相互約定，在招標項目中輪流以高價位或者低價位中標；投標人之間先進行內(nèi)部競價，內(nèi)定中標人，然后再參加投標；投標者之間其他串通投標行為。

（3）以他人名義投標；也即通常所說的掛靠行為，指的是投標人沒有承擔招標項目的能力、投標人不具備國家要求的或者招標文件要求的從事該招標項目的資質(zhì)、投標人曾因違法行為而被工商機關(guān)吊銷營業(yè)執(zhí)照，或者因違法行為而被有關(guān)行政監(jiān)督部門在一定期限內(nèi)取消其從事相關(guān)業(yè)務的資格等原因，掛靠其他單位，或者從其他單位通過轉(zhuǎn)讓、租借的方式獲取資質(zhì)證書，或者在其編制的投標文件上加蓋、簽署其他單位及其法定代表人的印章、姓名等行為。

（4）在合同履約過程中懈怠履行合同甚至違反合同，偷工減料、以次充好、以舊充新、不按時供貨、提供假發(fā)票以及其他損害我行利益的行為。

3. 防控措施

為有效防范上述風險隱患，可采取以下防控措施：

3.1 進一步規(guī)范和加強對供應商的推薦、審核、評審、動態(tài)考核和退出管理，加強對評標人員的管理，嚴肅集中采購紀律。

（1）各業(yè)務主管部門在向集中采購部門推薦入圍供應商時應加大從源頭把關(guān)的力度，加強對供應商的主體資格、履約能力、誠信度的審查力度，必要時要對擬推薦的供應商進行實地考察，重點考察其生產(chǎn)能力、既往業(yè)績以及售后服務能力情況，目的是選擇企業(yè)業(yè)績良好、社會美譽度高的供應商作為候選對象；避免所推薦的供應商是同一母公司下屬的分公司、同一經(jīng)銷商下的分銷商以及供應商之間存在關(guān)聯(lián)關(guān)系。

（2）同時，要不斷加強內(nèi)部防范道德風險和職業(yè)操守教育。集中采購專家組成員應努力提高自身業(yè)務素質(zhì)，提升自我修養(yǎng)，提高在評審環(huán)節(jié)對虛假信息的鑒別力；要加強防范道德風險教育，杜絕與各供應商存在利益往來關(guān)系；認真自覺執(zhí)行集中采購回避制度。

3.2 堅持競爭性原則，多措并舉，有效防范和杜絕圍標、串標現(xiàn)象。

3.2.1 根據(jù)市場原理，通過有序競爭形成的價格是一種合理的價格，集中采購必須充分引入市場機制，這是最基本的要求。

3.2.2 在集中采購過程中。

（1）公開采購信息，招標信息一定要盡可能公開，在條件允許的情況下，可以通過媒體公開信息，吸引更多的供應商參與。參與供應商數(shù)量越多，操縱難度越大，串標、圍標和抬標也就越難以形成。必要時還可延長信息的時間，也可主動邀請信譽好、資質(zhì)高的供應商參加投標，從源頭上提高招投標工作質(zhì)量。

（2）降低準入門檻，放寬資格預審條件，放開對投標人數(shù)的限制也是避免圍標串標的途徑之一。在實際操作中，根據(jù)標的物的市場競爭和潛在投標人數(shù)情況，適當壓低投標人最低條件下限，以吸引更多投標人參與競爭。即如果沒有特殊要求，盡可能減少限制條件。

（3）完善評標辦法，圍標串標的情形多數(shù)出現(xiàn)在工程以及大宗設備采購中，串標的核心是中標價，防止串標最直接的辦法應該是合理的最低價或次低價中標。這種評標辦法是國際慣例，效果也非常顯著。它抓住了招標的本質(zhì)，大大簡化定標原則，節(jié)約了采購資金，當然這必須以投標人的主體資格審查合格為前提。

（4）合理確定招標條件，單一品牌采購最容易導致圍標、串標，所以不能指定品牌采購。主管部門在提交采購需求時，只能提出技術(shù)參數(shù)，不能對照某一品牌的設備參數(shù)量身定制需求，否則既排擠了其他競爭對手，同時也為圍串標埋下了隱患。