供應(yīng)鏈提升計(jì)劃精選(九篇)

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第1篇：供應(yīng)鏈提升計(jì)劃范文

方案介紹：JDA 供應(yīng)鏈計(jì)劃套件的主要創(chuàng)新包括：內(nèi)聯(lián)分析、流程驅(qū)動的工作流、事件響應(yīng)知識庫、一致的需求信號以及內(nèi)存技術(shù)。這些功能將為企業(yè)在正確的時間提供正確的信息，進(jìn)而加快決策流程，提升供應(yīng)鏈性能。

內(nèi)聯(lián)分析：數(shù)據(jù)信息和可操作視圖的區(qū)別：JDA 最新的供應(yīng)鏈計(jì)劃套件推出了下一代的分析功能，能夠進(jìn)行診斷分析、判斷分析以及規(guī)則分析，為執(zhí)行決策提供原因、假設(shè)以及方案優(yōu)化等建議。通過嵌入式分析， 計(jì)劃員能夠立即響應(yīng)變化并解決問題。與傳統(tǒng)的事后分析尋找問題根源相比，這種方法能夠降低企業(yè)供應(yīng)鏈風(fēng)險，提高客戶滿意度。

流程驅(qū)動的工作流：消除企業(yè)運(yùn)營孤島，提高員工效率。JDA供應(yīng)鏈計(jì)劃套件的最新版本提供了基于角色和任務(wù)的工作流，計(jì)劃員能夠根據(jù)企業(yè)流程執(zhí)行所有任務(wù)。通過流程驅(qū)動的工作流和統(tǒng)一的用戶界面，計(jì)劃員能夠無縫、直觀并且高效地執(zhí)行工作。JDA供應(yīng)鏈計(jì)劃套件能夠消除不同供應(yīng)鏈應(yīng)用模塊之間的運(yùn)營孤島，提高員工的工作效率，減少培訓(xùn)時間，提升客戶服務(wù)水平。

第2篇：供應(yīng)鏈提升計(jì)劃范文

【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈；供應(yīng)鏈管理；供應(yīng)鏈協(xié)同；CPFR

1.供應(yīng)鏈協(xié)同

供應(yīng)鏈協(xié)同是指供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)為了提高供應(yīng)鏈的整體競爭力而進(jìn)行的彼此協(xié)調(diào)和相互努力。各節(jié)點(diǎn)企業(yè)通過公司協(xié)議或聯(lián)合組織等方式結(jié)成一種網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體，在這一協(xié)同網(wǎng)絡(luò)中，供應(yīng)商、制造商、分銷商和客戶可動態(tài)地共享信息，緊密協(xié)作，向著共同的目標(biāo)發(fā)展。供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)協(xié)同，要求節(jié)點(diǎn)企業(yè)基于技術(shù)和Intemet的信息共享和知識創(chuàng)新成果共享；要求各節(jié)點(diǎn)企業(yè)樹立“共贏”意識，為實(shí)現(xiàn)同一目標(biāo)而努力；要求合作伙伴在信任、承諾和彈性協(xié)議的基礎(chǔ)上進(jìn)行合作。同時，要求進(jìn)行協(xié)同的節(jié)點(diǎn)企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈的重新整合，改變以前拼湊式的信息系統(tǒng)、EDI等。即協(xié)同供應(yīng)鏈系統(tǒng)應(yīng)以信息的自由交流、知識創(chuàng)新成果的共享、相互信任、協(xié)同決策、無縫連接的生產(chǎn)流程和共同的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈協(xié)同管理是針對供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)內(nèi)各職能成員間的合作所進(jìn)行的管理。供應(yīng)鏈協(xié)同管理與傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理相比：

（1）不再孤立地看待各個企業(yè)及部門，而是考慮所有相關(guān)的內(nèi)外聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)“你中有我，我中有你”，并把整個供應(yīng)鏈看成是一個有機(jī)的整體。

（2）各節(jié)點(diǎn)企業(yè)在信息共享的基礎(chǔ)上，以提高整體供應(yīng)鏈最優(yōu)為目標(biāo)，進(jìn)行相互溝通后協(xié)同決策。協(xié)同化決策不僅擺脫了各節(jié)點(diǎn)企業(yè)單純以自身利益最大化為目標(biāo)分散地進(jìn)行決策所造成的供應(yīng)鏈整體績效低下，也克服了傳統(tǒng)集成式供應(yīng)鏈管理中由單一的決策制定者來制定決策的理想化管理所帶來的諸多障礙。

（3）各點(diǎn)企業(yè)的構(gòu)成框架及其運(yùn)行規(guī)則主要是基于最終客戶的需求和整個價值鏈的增值；各合作伙伴建立新型的合作關(guān)系，即樹立“共贏”意識，變敵對關(guān)系為緊密合作關(guān)系。

（4）供應(yīng)協(xié)同關(guān)系的形成不僅可以使企業(yè)借助其他企業(yè)的核心競爭力來形成、維持甚至強(qiáng)化自己的核心競爭力，同時企業(yè)也將幫助自己的供應(yīng)商和客戶最大限度的提升他們的客戶滿意度，也就是說，協(xié)同管理可以使整個供應(yīng)鏈創(chuàng)造的價值最大化。由此可見，協(xié)同管理思想就是以協(xié)同技術(shù)為支持，以信息共享為基礎(chǔ)，始終從全局觀點(diǎn)出發(fā)，采取一種“共贏”的原則，使整個供應(yīng)鏈中的個體更加親密、相互信任、同步和團(tuán)結(jié)，來提高整個供應(yīng)鏈的柔性和現(xiàn)整個供應(yīng)鏈價值的最優(yōu)。

2.供應(yīng)鏈協(xié)同的思想

一般來說，企業(yè)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)同可分為基礎(chǔ)建設(shè)、職能集成、內(nèi)部供應(yīng)鏈協(xié)同、外部供應(yīng)鏈協(xié)同四個步驟。其中關(guān)鍵是企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈和外部供應(yīng)商及客戶的協(xié)同，這也是供應(yīng)鏈協(xié)同管理的精髓所在。企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)商及客戶的協(xié)同按其層次可劃分為戰(zhàn)略層協(xié)同、策略層協(xié)同和技術(shù)層協(xié)同，其中戰(zhàn)略協(xié)同處于供應(yīng)鏈協(xié)同的最高層次，技術(shù)層協(xié)同主要是通過協(xié)同技術(shù)的支持實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步運(yùn)作和信息協(xié)同。按內(nèi)容可分為需求預(yù)測協(xié)同、產(chǎn)品設(shè)計(jì)協(xié)同、計(jì)劃協(xié)同、采購協(xié)同、庫存協(xié)同等形式協(xié)同管理要求以合作一競爭為指導(dǎo)思想，以協(xié)同技術(shù)為依托，通過協(xié)商、談判、約定、協(xié)議、溝通等協(xié)調(diào)方式，建立供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)之間的協(xié)同機(jī)制和協(xié)同渠道，使整個供應(yīng)鏈中的個體更加親密、相互信任、同步和團(tuán)結(jié)，達(dá)到同時改善和優(yōu)化供應(yīng)鏈整體績效和成員企業(yè)個體績效的目標(biāo)。由供應(yīng)鏈協(xié)同管理的定義可以看出：在供應(yīng)鏈協(xié)同管理環(huán)境下，特別強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)的協(xié)作和協(xié)調(diào)，將利潤的源泉重點(diǎn)放在良好供需關(guān)系的建立和改善上；在供應(yīng)鏈協(xié)同管理中，通常假設(shè)供應(yīng)鏈上的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)是自主的理性經(jīng)濟(jì)人，他們之間在信息共享的基礎(chǔ)上，以改善個體績效為前提，提高整體供應(yīng)鏈最優(yōu)為目標(biāo)，進(jìn)行相互溝通后協(xié)同決策，協(xié)同決策不僅擺脫了各節(jié)點(diǎn)企業(yè)單純以自身利益最大化為目標(biāo)分散地進(jìn)行決策所造成的供應(yīng)鏈整體績效低下，也克服了傳統(tǒng)集成式供應(yīng)鏈管理中由單一的決策制定者來制定決策的理想化管理所帶來的諸多障礙；各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的構(gòu)成框架及其運(yùn)行規(guī)則主要是基于最終客戶的需求和整個價值鏈的增值；各合作伙伴建立新型的合作關(guān)系，即在供應(yīng)鏈內(nèi)進(jìn)行合作，供應(yīng)鏈之間則是競爭多于合作；在價值創(chuàng)造的過程中合作，在價值分割的過程中競爭；在互補(bǔ)領(lǐng)域中合作，在對立領(lǐng)域中競爭。由此可見，供應(yīng)鏈協(xié)同管理強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈中的節(jié)點(diǎn)企業(yè)跨越企業(yè)界限，在競爭中緊密合作，來實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體競爭力的提升。而這種供應(yīng)鏈協(xié)同關(guān)系一旦形成，不僅可以使企業(yè)借助其他企業(yè)的核心競爭力來形成、維持甚至強(qiáng)化自己的核心競爭力，同時企業(yè)也將幫助自己的供應(yīng)商和客戶最大限度的提升他們的客戶滿意度，也就是說，協(xié)同管理可以使整個供應(yīng)鏈創(chuàng)造的價值最大化。

3.CPFR運(yùn)行機(jī)制

（1）CPFR概述

隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變遷、信息技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展以及供應(yīng)鏈管理逐漸為全球所認(rèn)同和推廣，供應(yīng)鏈管理開始更進(jìn)一步地向無縫連接轉(zhuǎn)化，促使供應(yīng)鏈的整合程度進(jìn)一步提高。

高度供應(yīng)鏈整合的項(xiàng)目就是沃爾瑪所推動的CFAR和CPFR，這種新型系統(tǒng)不僅是對企業(yè)本身或合作企業(yè)的經(jīng)營管理情況給予指導(dǎo)和監(jiān)控，更是通過信息共享實(shí)現(xiàn)聯(lián)動的經(jīng)營管理決策。激烈的市場競爭和快速多變的市場需求使企業(yè)面臨不斷縮短交貨期、提高質(zhì)量、降低成本和改進(jìn)服務(wù)的壓力，迫使供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商走向合作。因此，供應(yīng)鏈作為包括供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商的“由物料獲取并加工成中間件或成品，再將成品送到用戶手中的一些企業(yè)和部門構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)”，成了學(xué)術(shù)界和企業(yè)界研究和實(shí)踐的熱點(diǎn)。但供應(yīng)鏈?zhǔn)清e綜復(fù)雜的，供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)活動不僅要跨越供應(yīng)鏈通道（供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和其他合作伙伴）的范疇，而且要跨越功能、文化和人員的范疇，在努力減少成本、增加效率和獲得競爭的過程中，不得不重新構(gòu)思、重新定義和重新組織供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系和模式。為了建立新型合作伙伴關(guān)系，一種面向供應(yīng)鏈的策略-合作計(jì)劃、預(yù)測與補(bǔ)給（ConllaborativePlanning，orecasting and Replenishment，CPFR）應(yīng)運(yùn)而生，并逐漸成為供應(yīng)鏈管理中一個熱門的研究問題。

CFAR（Collaborative Forecast And Replenishment）是利用Internet，通過零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的合作，共同做出商品預(yù)測，并在此基礎(chǔ)上實(shí)行連續(xù)補(bǔ)貨的系統(tǒng)。

CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）是在CFAR共同預(yù)測和補(bǔ)貨的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步推動共同計(jì)劃的制定，即不僅合作企業(yè)實(shí)行共同預(yù)測和補(bǔ)貨，同時將原來屬于各企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的計(jì)劃工作（如生產(chǎn)計(jì)劃、庫存計(jì)劃、配送計(jì)劃、銷售規(guī)劃等）也由供應(yīng)鏈各企業(yè)共同參與。

CPFR（聯(lián)合計(jì)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨，Collabor-

ative Planning Forecasting and Replenishment，CPFR）是Wal-Mart，wamer-Lam bert，Sap，Manugis tics和Bench marking Parterns，五家公司聯(lián)合成立的零售供需鏈工作組（Retailsu pply and Demand Chain Working group）于1995年開始進(jìn)行研究和探索，其目的是改善預(yù)測準(zhǔn)確性，更好地發(fā)揮出供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng)。

CPFR是一種供應(yīng)鏈所有成員參與的協(xié)調(diào)機(jī)制，它不同于供應(yīng)商管理庫存（VMI）和有效客戶響應(yīng)（ECR）的單方面的投人機(jī)制，在買賣雙方的聯(lián)合預(yù)測、計(jì)劃和補(bǔ)貨機(jī)制下，能夠使供應(yīng)鏈的協(xié)同性表現(xiàn)更出色。近年來，對CPFR的研究已成為供應(yīng)鏈領(lǐng)域的熱點(diǎn)，聯(lián)合預(yù)測如何作用于聯(lián)合補(bǔ)貨方面的研究已經(jīng)取得了一定的進(jìn)展。VICS（Voluntary Interindustry Commerce Standards，VICS）協(xié)會于2002年的第二版指導(dǎo)手冊中所提及的內(nèi)容包含企業(yè)進(jìn)行CPFR的九大步驟、企業(yè)進(jìn)行CPFR的指導(dǎo)原則（roadmap）、CPFR情境模式（seenario）、CPFR模式的擴(kuò)展（n-tier）、績效指針、科技等，而VICS協(xié)會的指導(dǎo)手冊則將CPFR定義為與貿(mào)易伙伴間在供應(yīng)鏈關(guān)鍵資料改變上的交換、對應(yīng)及通告的流程，以降低庫存及改善服務(wù)。頒布的2004版指導(dǎo)模型將CPFR分為4個實(shí)施階段：戰(zhàn)略和計(jì)劃階段、需求/供應(yīng)管理階段、執(zhí)行階段、分析階段。CPFR合作方在各自扮演著買方（buyer）或賣方（seller）的角色，消費(fèi)者的需求始終是CFPR合作的目的，處于各個行為階段的中心。CPFR的4個階段是環(huán)環(huán)相扣，不斷循環(huán)，逐漸實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整合的過程。CPRF由從功能角度分為三個部分：聯(lián)合計(jì)劃、聯(lián)合預(yù)測、聯(lián)合補(bǔ)貨。

（2）CPFR特點(diǎn)

CPFR相對于QR、ECR、VMI要發(fā)展了許多，CPFR是建立在QR、ECR、VMI的最佳實(shí)踐基礎(chǔ)上，但它摒棄了其相應(yīng)的缺陷，通過供應(yīng)鏈企業(yè)共同建立的一個適合所有貿(mào)易伙伴的業(yè)務(wù)過程來實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈集成，將協(xié)同行為滲透到預(yù)測、作業(yè)層次等。具體的講，cPFR的特點(diǎn)有如下幾個方面：

①協(xié)同

從CPFR的基本思想看，供應(yīng)鏈上下游企業(yè)只有確立起共同的目標(biāo)，才能使雙方的績效都得到提升，取得綜合性的效益。CPFR這種新型的合作關(guān)系要求雙方長期承諾公開溝通、信息分享，從而確立其協(xié)同性的經(jīng)營戰(zhàn)略，盡管這種戰(zhàn)略的實(shí)施必須建立在信任和承諾的基礎(chǔ)上，但是這是買賣雙方取得長遠(yuǎn)發(fā)展和良好績效的唯一途徑。正是因?yàn)槿绱耍詤f(xié)同的第一步就是保密協(xié)議的簽署、糾紛機(jī)制的建立、供應(yīng)鏈計(jì)分卡的確立以及共同激勵目標(biāo)的形成（例如不僅包括銷量，也同時確立雙方的盈利率）。應(yīng)當(dāng)注意的是，在確立這種協(xié)同性目標(biāo)時，不僅要建立起雙方的效益目標(biāo)，更要確立協(xié)同的盈利驅(qū)動性目標(biāo)，只有這樣，才能使協(xié)同性能體現(xiàn)在流程控制和價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)之上。

②計(jì)劃

VCIS定義項(xiàng)目公共標(biāo)準(zhǔn)時，認(rèn)為需要在已有的結(jié)構(gòu)上增加“P”，即合作規(guī)劃（品類、品牌、分類、關(guān)鍵品種等）以及合作財務(wù)（銷量、訂單滿足率、定價、庫存、安全庫存、毛利等）。此外，為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，還需要雙方協(xié)同制定促銷計(jì)劃、庫存政策變化計(jì)劃、產(chǎn)品導(dǎo)入和中止計(jì)劃以及倉儲分類計(jì)劃。

③預(yù)測

任何一個企業(yè)或雙方都能做出預(yù)測，但是CPFR強(qiáng)調(diào)買賣雙方必須做出最終的協(xié)同預(yù)測，協(xié)同預(yù)測能大大減少整個價值鏈體系的低效率、死庫存，促進(jìn)更好的產(chǎn)品銷售、節(jié)約使用整個供應(yīng)鏈的資源。與此同時，最終實(shí)現(xiàn)協(xié)同促銷計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)預(yù)測精度提高的關(guān)鍵。CPFR所推動的協(xié)同預(yù)測還有一個特點(diǎn)是它不僅關(guān)注供應(yīng)鏈雙方共同做出最終預(yù)測，同時也強(qiáng)調(diào)雙方都應(yīng)參與預(yù)測反饋信息的處理和預(yù)測模型的制定和修正，特別是如何處理預(yù)測數(shù)據(jù)的波動等問題，只有把數(shù)據(jù)集成、預(yù)測和處理的所有方面都考慮清楚，才有可能真正實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，使協(xié)同預(yù)測落在實(shí)處。

④補(bǔ)貨

銷售預(yù)測必須利用時間序列預(yù)測和需求規(guī)劃系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為訂單預(yù)測，并且供應(yīng)方約束條件，如訂單處理周期、前置時間、訂單最小量、商品單元以及零售方長期形成的購買習(xí)慣等都需要供應(yīng)鏈雙方加以協(xié)商解決。根據(jù)VICS的CPFR指導(dǎo)原則，協(xié)同運(yùn)輸計(jì)劃也被認(rèn)為是補(bǔ)貨的主要因素，此外，例外狀況的出現(xiàn)也需要轉(zhuǎn)化為存貨的百分比、預(yù)測精度、安全庫存水準(zhǔn)、訂單實(shí)現(xiàn)的比例、前置時間以及訂單批準(zhǔn)的比例，所有這些都需要在雙方公認(rèn)的計(jì)分卡基礎(chǔ)上定期協(xié)同審核。潛在的分歧，如基本供應(yīng)量、過度承諾等雙方事先應(yīng)及時加以解決。

CPFR有三條指導(dǎo)性原則：（1）合作伙伴框架結(jié)構(gòu)和運(yùn)作過程以消費(fèi)者為中心，面向價值鏈；（2）合作伙伴共同負(fù)責(zé)開發(fā)單一、共享的消費(fèi)者需求預(yù)測系統(tǒng)，這個系統(tǒng)驅(qū)動整個價值鏈計(jì)劃；（3）合作伙伴均承諾共享預(yù)測并在消除供應(yīng)過程約束上共擔(dān)風(fēng)險（安德魯·坎貝爾，1999）。根據(jù)指導(dǎo)原則，協(xié)同運(yùn)輸計(jì)劃也被認(rèn)為是補(bǔ)貨的主要因素，此外，例外狀況的出現(xiàn)也需要轉(zhuǎn)化為存貨的百分比、預(yù)測精度、安全庫存水準(zhǔn)、訂單實(shí)現(xiàn)的比例、前置時間以及訂單批準(zhǔn)的比例，所有這些都需要在雙方公認(rèn)的計(jì)分卡基礎(chǔ)上定期協(xié)同審核。潛在的分歧，比如基本供應(yīng)量、過度承諾等雙方事先應(yīng)及時加以解決。CPFR針對合作伙伴的戰(zhàn)略和投資能力不同、市場信息來源不同的特點(diǎn)，建成一個方案組。零售商和制造商從不同的角度收集不同層次的數(shù)據(jù)，通過反復(fù)交換數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)情報改善制定需求計(jì)劃的能力，最后得到基于POS（point ofsale）的消費(fèi)者需求的單一共享預(yù)測。這個單一共享需求計(jì)劃可以作為零售商和制造商的與產(chǎn)品有關(guān)的所有內(nèi)部計(jì)劃活動的基礎(chǔ)，換句話說，它能使價值鏈集成得以實(shí)現(xiàn)。以單一共享需求計(jì)劃為基礎(chǔ)能夠發(fā)現(xiàn)和利用許多商業(yè)機(jī)會，優(yōu)化供應(yīng)鏈庫存和改善客戶服務(wù)，最終為供應(yīng)鏈伙伴帶來豐厚的收益。

4.總結(jié)

在我國，雖然完全實(shí)施CPFR的企業(yè)不多，但是很多都在嘗試其中的一個或幾個活動，并取得了意想不到的成績。如在油品分銷行業(yè)的應(yīng)用、合作配送管理等，還有一些軟件開發(fā)公司，立足于中國的國情和經(jīng)濟(jì)規(guī)律，以CPFR為未來的商業(yè)版圖建立的零售、分銷、物流一站式流通解決方案，都對CPFR的發(fā)展起到了推動作用。

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第3篇：供應(yīng)鏈提升計(jì)劃范文

而同時，絕大多數(shù)的中國食品企業(yè)還是依托前店后廠的個體經(jīng)濟(jì)，或者局限在區(qū)域市場的滿足上。當(dāng)然，中國的食品行業(yè)也有像青島啤酒、娃哈哈、光明等規(guī)模較大，企業(yè)經(jīng)營規(guī)范的大型本土企業(yè)。但是在對食品行業(yè)的價值鏈認(rèn)識上，對新經(jīng)營形勢下的食品企業(yè)的挑戰(zhàn)，都缺乏足夠的認(rèn)識。

食品行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)可以概括的用3C來形容，customer(客戶)、competitor（競爭者）、change（變化）。

客戶的挑戰(zhàn)來自市場細(xì)分和消費(fèi)者快速響應(yīng)。食品行業(yè)的客戶是典型的大眾市場，但是隨著消費(fèi)水平、消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)結(jié)構(gòu)的改變，食品行業(yè)客戶也走向細(xì)分；食品的品質(zhì)保障、消費(fèi)趨勢把握、消費(fèi)的季節(jié)與周期性、產(chǎn)品傳遞渠道的長度等原因都決定食品行業(yè)要生存必須快速滿足終端消費(fèi)者多變的需求。

競爭的挑戰(zhàn)來自產(chǎn)業(yè)的縱向一體化與低成本競爭。國外大型食品企業(yè)很早就開始了對產(chǎn)業(yè)鏈的整合與兼并，進(jìn)行全球的布局，力圖在幾個專長領(lǐng)域取得壟斷地位從而避免過度的競爭。如達(dá)能在飲用水領(lǐng)域的兼并、卡夫在餅干業(yè)的整合。而面對來自發(fā)展中國家的原料和人力的低成本競爭，企業(yè)內(nèi)部的成本控制和全球采購都沒有太多進(jìn)一步壓縮的空間，余下的策略只有從產(chǎn)業(yè)的價值鏈上創(chuàng)造和占取更多的空間。

變化的挑戰(zhàn)來自客戶、競爭對手、原料商、代工商，但是歸結(jié)到一點(diǎn)就是經(jīng)營方式的改變。由單一市場的單一需求轉(zhuǎn)變?yōu)榧?xì)分市場的多樣化需求，由大規(guī)模生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榇笠?guī)模定制經(jīng)營，企業(yè)每天要處理的訂單也呈現(xiàn)幾何級數(shù)的增長。這種訂單的變化，實(shí)際就是市場對企業(yè)經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變的最好注釋。

中國食品行業(yè)的唯一出路

面對如此之多的經(jīng)營挑戰(zhàn)，中國食品企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對挑戰(zhàn)。多數(shù)中型食品企業(yè)如何生存？大型食品企業(yè)如何由輝煌走向卓越？中國食品企業(yè)如何與家門口的國際食品巨頭爭奪明日的市場？

出路只有一條，導(dǎo)入供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略，實(shí)施供應(yīng)鏈協(xié)同管理，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品供應(yīng)鏈的整體效益。

供應(yīng)鏈管理是對產(chǎn)品從原材料生產(chǎn)、物資采購、產(chǎn)成品制造到商品批發(fā)分銷、零售的所有企業(yè)協(xié)同過程的管理，它不同于企業(yè)內(nèi)部管理，更不同于一般的管理信息系統(tǒng)。它更是一個企業(yè)的戰(zhàn)略層面的取向，更多的是戰(zhàn)略決策與協(xié)同標(biāo)準(zhǔn)的管理。

供應(yīng)鏈管理對于中國食品企業(yè)來說是一種新的業(yè)務(wù)模式，也是協(xié)同效益產(chǎn)生的根源。具體表現(xiàn)在：

食品業(yè)的價值鏈正由上游向終端傾斜，誰最接近消費(fèi)者、誰最能把握消費(fèi)者需求，誰就能在整條價值鏈上有更大的發(fā)言權(quán)。而企業(yè)對終端的掌握，只有兩種方式：直銷和渠道，對于食品這種有特殊要求的產(chǎn)品，渠道的能力就是對終端的需求把握能力。

中國國內(nèi)經(jīng)濟(jì)區(qū)域特點(diǎn)和地理分布，使得食品銷售渠道，還是以多品種、小批量、分銷網(wǎng)絡(luò)形式為基本特征。根本有別于國外大型零售商直接與品牌商交易的扁平模式。如何管理逐級放大的渠道組織，特別是分銷渠道，是中國食品行業(yè)供應(yīng)鏈側(cè)重點(diǎn)所在。

長期的戰(zhàn)略或伙伴式的聯(lián)盟關(guān)系逐漸取代合同式短期的供應(yīng)關(guān)系成為供應(yīng)渠道主流，同樣在銷售渠道上，品牌商也將更加依賴穩(wěn)定強(qiáng)大的一級批發(fā)商來掌握諸多的2級、3級分銷商。

企業(yè)的明確定位、細(xì)分市場和消費(fèi)人群、專業(yè)分工，使得不同食品產(chǎn)品的供應(yīng)鏈呈現(xiàn)個性化特征。渠道的建立、渠道的交叉、渠道的掌控，成為食品業(yè)供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)。

食品的安全、保質(zhì)等要求使得食品的產(chǎn)品生命周期比較短，物流與計(jì)劃、訂單信息傳遞的迅捷性要求高。渠道響應(yīng)能力最集中的表現(xiàn)在渠道訂單上。

渠道為本

供應(yīng)鏈管理是使得中國食品行業(yè)擺脫現(xiàn)有弱點(diǎn)，強(qiáng)化自身優(yōu)勢的最好武器，而針對食品行業(yè)的特定性，渠道管理，尤其是渠道訂單的管理又是供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)所在。渠道能力是一種持久的、不可購買的、不可轉(zhuǎn)移的、與中國消費(fèi)市場現(xiàn)狀密切相關(guān)的能力，而正是它的不可替代性，使得渠道能力成為中國食品行業(yè)的核心競爭能力。而且中國企業(yè)對本地消費(fèi)市場的熟悉，也使得渠道能力是中國食品企業(yè)的比較優(yōu)勢所在。

法國達(dá)能參股娃哈哈、樂百氏，主要看重的就是其市場份額、廣而深的銷售網(wǎng)絡(luò)，他們借助這個成熟的渠道把自己的產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中。DELL是利用了新的手段―互聯(lián)網(wǎng)重新構(gòu)筑自己的渠道網(wǎng)絡(luò)，通過這個扁平而快捷的網(wǎng)絡(luò)，減少自身的成本損耗、加大大規(guī)模定制力度，提升消費(fèi)者滿意度，加快自身資金的流轉(zhuǎn)，從而最終實(shí)現(xiàn)在IT硬件產(chǎn)品上的全球競爭能力。

協(xié)同模式驅(qū)動供應(yīng)鏈管理變革

食品行業(yè)的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)渠道協(xié)同模式可以分成“戰(zhàn)略伙伴”模式，“重要伙伴”模式，“大眾市場”模式，“復(fù)合”模式與“低回報”模式。

產(chǎn)品品牌商根據(jù)公司的規(guī)模、技術(shù)支持能力選擇合適的模式與多家供應(yīng)商建立合適的戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，這是決定供應(yīng)鏈績效的主要因素。只有當(dāng)一個公司發(fā)展其協(xié)同戰(zhàn)略時，公司才能獲得供應(yīng)鏈帶來的財務(wù)和經(jīng)營績效的最佳水平。

為在業(yè)務(wù)協(xié)同上獲得成功，企業(yè)必須要清楚地了解供應(yīng)鏈上伙伴的類型和特點(diǎn)，以及支持合作關(guān)系所需要的技術(shù)。合作強(qiáng)度不同，采用不同的經(jīng)營模式。

食品行業(yè)以往的合作更多是“大眾市場”模式，其將成本作為合作中的最重要因素，它擁有很多個供應(yīng)商選擇，合作的深度非常有限。關(guān)鍵的問題是力求獲得物料和交易成本最小，同時在合作關(guān)系支持流程和基礎(chǔ)設(shè)施方面無需大量投資。

未來的供應(yīng)鏈協(xié)同發(fā)展方向應(yīng)該是由“大眾市場”轉(zhuǎn)向“重要伙伴”，通過長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系，降低供應(yīng)鏈上的協(xié)同成本，通過信息共享、高效業(yè)務(wù)處理降低渠道庫存、加快資金流轉(zhuǎn)、加快產(chǎn)品開發(fā)與推出速度，最終實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上新價值的創(chuàng)造。

業(yè)務(wù)協(xié)同的深度和對渠道伙伴的控制力，是決定供應(yīng)鏈競爭力和價值鏈價值分配權(quán)重的主要因素。嘉士伯是全球第五大釀酒集團(tuán)，它采用了供應(yīng)鏈協(xié)同管理系統(tǒng)后，使得其瑞典的130個訂貨商能夠直接通過愛立信WAP電話把訂單輸入公司系統(tǒng)，而這些訂貨商面向1500個零售商店。增強(qiáng)經(jīng)銷商的供應(yīng)鏈協(xié)同后，瑞典嘉士伯由原來的5個電話銷售中心和銷售部門減少到1個客戶中心，客戶記錄、庫存水平以及供應(yīng)鏈其他方面的情況一目了然。而且客戶可以很快確認(rèn)自己訂單狀況，嘉士伯也能確定最有效的運(yùn)輸路線和時間，并很好地計(jì)劃和管理自身的生產(chǎn)與庫存。目前，瑞典嘉士伯一個50人的電話銷售團(tuán)隊(duì)每月處理18000個常規(guī)客戶，超過70萬訂單（近5.5億升啤酒和非酒精飲料）。

供應(yīng)鏈管理對渠道協(xié)同的改進(jìn)

供應(yīng)鏈?zhǔn)莾r值鏈物理上的實(shí)現(xiàn)形式，供應(yīng)鏈管理以整個供應(yīng)鏈作為管理對象實(shí)現(xiàn)對最終客戶的價值提供。供應(yīng)鏈協(xié)同按其層次分，有操作和業(yè)務(wù)流程協(xié)同、管理和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)同、戰(zhàn)略協(xié)同，供應(yīng)鏈協(xié)同按內(nèi)容分，有訂單協(xié)同、財務(wù)資金協(xié)同、需求預(yù)測協(xié)同、需求計(jì)劃協(xié)同等，訂單協(xié)同是各協(xié)同工作開展的基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)協(xié)同水平的提升伴隨著協(xié)同模式的轉(zhuǎn)變而深化。

訂單是最基礎(chǔ)的渠道行為，訂單流程是渠道組織結(jié)構(gòu)的重要依據(jù)，訂單信息是相關(guān)業(yè)務(wù)控制的重要依據(jù)?？焖俚挠唵雾憫?yīng)保障渠道庫存信息的準(zhǔn)確和渠道庫存與市場銷售的最佳平衡點(diǎn)，而且訂單快速完成也促進(jìn)資金周轉(zhuǎn)的加速，提高資金的時間價值。

訂單管理實(shí)際上關(guān)聯(lián)了庫存管理、物流管理、財務(wù)控制、供應(yīng)商管理、需求預(yù)測、電子單據(jù)（供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)）等諸多因素。因此說訂單管理是食品行業(yè)供應(yīng)鏈管理優(yōu)劣的關(guān)鍵否決性一票，是不為過的。以訂單管理驅(qū)動流程優(yōu)化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)渠道能力、供應(yīng)鏈管理能力的提升，也是食品企業(yè)應(yīng)該遵循的規(guī)律。

食品行業(yè)供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)模式

時間進(jìn)入2004年，供應(yīng)鏈管理對于食品行業(yè)已經(jīng)不是一個遙遠(yuǎn)的夢想，供應(yīng)鏈管理開始走下神壇，很多企業(yè)已經(jīng)把供應(yīng)鏈管理的思想引入企業(yè)戰(zhàn)略。

作為國內(nèi)啤酒業(yè)老大，青島啤酒的二次創(chuàng)業(yè)把價值鏈拉動作為三大策略之一，全力推廣供應(yīng)鏈管理模式。青島啤酒集團(tuán)銷售公司，由于它的機(jī)構(gòu)橫跨全國，銷售環(huán)節(jié)復(fù)雜，手工難以管理，容易在一些環(huán)節(jié)出現(xiàn)失控現(xiàn)象。為了實(shí)現(xiàn)訂單快速響應(yīng)，加強(qiáng)渠道控制，減少區(qū)域間沖貨，統(tǒng)籌安排庫存，加快資金周轉(zhuǎn)，避免財務(wù)風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，降低管理費(fèi)用，提高新鮮度管理，該公司于2003年5月實(shí)施銷售渠道管理，并在2003年底實(shí)現(xiàn)了包括銷售渠道、供應(yīng)渠道在內(nèi)的全程供應(yīng)鏈管理。

更多的食品企業(yè)也開始把眼光從企業(yè)內(nèi)部的ERP等管理工具轉(zhuǎn)向效應(yīng)更明顯，見效更快的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。

中國最大的肉制品企業(yè)――雙匯集團(tuán)應(yīng)用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了有效的成本控制和工作效率提升。通過供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，從供應(yīng)商、制造商到倉庫和商店等都實(shí)現(xiàn)了基于互聯(lián)網(wǎng)的信息共享。

總結(jié)國內(nèi)企業(yè)供應(yīng)鏈實(shí)踐，對比國內(nèi)外供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)的生態(tài)環(huán)境，我們對供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)和改進(jìn)方向歸納如下：

業(yè)務(wù)協(xié)同與組織協(xié)同并重；

打通渠道，實(shí)現(xiàn)渠道能力優(yōu)化提升；

以訂單為供應(yīng)鏈績效驅(qū)動，以渠道流程固化、優(yōu)化來改進(jìn)業(yè)務(wù)效率與效果；

最終實(shí)現(xiàn)低成本，快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略能力：

組織協(xié)同：供應(yīng)鏈管理首先需要各企業(yè)作為供應(yīng)鏈組織參與，其管理的核心和突破口是渠道成員，在供應(yīng)鏈管理不斷改進(jìn)的過程中，逐漸實(shí)現(xiàn)對各級渠道成員、非渠道成員、直至所有的供應(yīng)鏈成員的管理。

業(yè)務(wù)協(xié)同：供應(yīng)鏈上業(yè)務(wù)、銷售訂單、采購訂單、促銷活動、新產(chǎn)品開發(fā)、庫存管理等業(yè)務(wù)的協(xié)同，信息的暢通和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一是業(yè)務(wù)協(xié)同的基礎(chǔ)。

訂單驅(qū)動，流程改進(jìn)：基于訂單流在供應(yīng)鏈流程中的基礎(chǔ)性地位，供應(yīng)鏈上的流程改進(jìn)必然是由訂單的流程改進(jìn)開始，由訂單驅(qū)動。訂單流程改進(jìn)后，高效率的訂單業(yè)務(wù)流要求物流、資金流、信息流相匹配，必然導(dǎo)致需求預(yù)測、計(jì)劃、配送、倉儲、財務(wù)、庫存等業(yè)務(wù)流程的提升，最終達(dá)到整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的目的。

第4篇：供應(yīng)鏈提升計(jì)劃范文

【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈管理；物流企業(yè)；成本控制

一、前言

在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)及電子商務(wù)的迅猛發(fā)展下，物流業(yè)面臨著新的發(fā)展機(jī)遇，但需要注意的是，當(dāng)前還存在著較多因素制約著物流企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，成本控制能力差的問題首當(dāng)其沖，物流企業(yè)往往以自身為中心進(jìn)行成本控制，忽略了整個供應(yīng)鏈條的考慮。基于以上，本文簡要研究了供應(yīng)鏈管理環(huán)境下物流企業(yè)成本控制的相關(guān)問題，旨在保證物流企業(yè)提升成本控制水平，從而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

二、當(dāng)前物流企業(yè)成本控制問題分析

1.全面成本控制意識缺乏

當(dāng)前眾多物流企業(yè)缺乏全面的成本控制意識，在成本控制的過程中單純的注重單項(xiàng)成本控制，沒有從整個供應(yīng)鏈條角度來采取成本控制措施，往往造成此消彼長的問題，成本控制成效較低。

2.成本控制手段缺乏合理性

首先，是成本控制方法落后，物流企業(yè)不僅有著成本核算對象復(fù)雜、項(xiàng)目眾多的特點(diǎn)，同時間接費(fèi)用比例較高，各個成本項(xiàng)目之間關(guān)系復(fù)雜，且會受到客戶需求的影響，因此物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身特點(diǎn)創(chuàng)新成本控制方法。但就目前來看，我國物流企業(yè)成本控制方法主要采用傳統(tǒng)的定額控制法，或沿用生產(chǎn)制造企業(yè)的成本控制方法，這些方法比較落后，且不符合物流企業(yè)自身特點(diǎn)，難以達(dá)到良好的成本控制效果。

其次，是信息化水平相對較低，許多物流企業(yè)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備落后，沒有采用先進(jìn)的物流信息技術(shù)，信息化水平遠(yuǎn)低于世界平均水平，導(dǎo)致物流企業(yè)內(nèi)部及供應(yīng)鏈企業(yè)之間的分析能力差，經(jīng)營效率低，從而使得物流企業(yè)成本居高不下。

3.成本控制范圍狹窄

物流企業(yè)成本控制是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，不僅涉及到物流企業(yè)自身物流活動的成本，也涉及到供應(yīng)鏈視角下的物流整合成本和供應(yīng)鏈企業(yè)之間的交易成本，而當(dāng)前我國眾多物流企業(yè)往往過于注重自身物流活動成本的控制，供應(yīng)鏈企業(yè)之間的信息共享程度較差，忽略了供應(yīng)鏈視角下的成本控制，成本控制范圍狹窄的問題十分凸顯。

4.成本控制成效差

根據(jù)2015年調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，我國物流行業(yè)收入利潤率遠(yuǎn)低于國際物流業(yè)的利潤率，二者相差一倍之多，這與物流企業(yè)成本控制成效差不無關(guān)系。我國物流業(yè)還處于起步發(fā)展階段，物流企業(yè)經(jīng)營方式過于粗放，市場上物流企業(yè)雖然數(shù)量眾多，但規(guī)模不大，實(shí)力較差，成本控制效果不甚理想。此外，許多物流企業(yè)沒有從供應(yīng)鏈視角進(jìn)行成本控制，供應(yīng)鏈運(yùn)作滯澀，效率不高，這也是導(dǎo)致我國物流企業(yè)成本控制成效差的重要原因之一。

三、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下物流企業(yè)成本構(gòu)成

供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈各企業(yè)之間協(xié)調(diào)分工和協(xié)同合作，以此來實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。整個供應(yīng)鏈物流的重心是物流活動，物流企業(yè)對生產(chǎn)領(lǐng)域供應(yīng)計(jì)劃、銷售領(lǐng)域客戶服務(wù)計(jì)劃、財務(wù)領(lǐng)域的庫存控制計(jì)劃以及訂貨處理的業(yè)務(wù)計(jì)劃等進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)。因此，在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，物流企業(yè)的成本范圍也得到了一定的拓展，供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的交易成本以及物流企業(yè)外部管理成本都納入到了物流企業(yè)成本的范疇中，此外，在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，信息共享至關(guān)重要，因此信息處理成本也應(yīng)當(dāng)納入到物流企業(yè)成本范圍內(nèi)。具體來說，在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，物流企業(yè)成本構(gòu)成如圖1所示：

四、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下物流企業(yè)成本控制策略探討

在新的競爭環(huán)境下，物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極利用外部資源，實(shí)現(xiàn)客戶需求與資源供給的連接，從供應(yīng)鏈管理視角著手，建立起供應(yīng)商、制造商及銷售商之間良好的合作伙伴關(guān)系，在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下開展成本控制，在物流流程和物流服務(wù)質(zhì)量優(yōu)化的基礎(chǔ)上盡可能降低成本。

1.全過程成本控制理念

物流企業(yè)在進(jìn)行成本控制的過程中應(yīng)當(dāng)放眼整個供應(yīng)鏈，積極拓展成本控制范圍，不要局限于企業(yè)自身，加強(qiáng)供應(yīng)鏈企業(yè)之間的協(xié)同合作，以此來提升成本控制的全面性。物流企業(yè)成本控制有著系統(tǒng)性的特點(diǎn)，涉及到各項(xiàng)物流成本的控制，而在各項(xiàng)物流成本控制之間則存在著背反規(guī)律，這就要求物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持成本控制的系統(tǒng)性，以物流總成本最低為控制目標(biāo)，不要片面的追求單項(xiàng)物流成本的最低，將“物流成本計(jì)算”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔锪鞒杀究刂坪凸芾怼保瑯淞⒐?yīng)鏈管理環(huán)境下的全過程成本控制理念，通過實(shí)踐效應(yīng)和空間效應(yīng)來實(shí)現(xiàn)物流服務(wù)價值的增值，以供應(yīng)鏈管理視角來更好的整合物流企業(yè)各項(xiàng)物流運(yùn)作功能，從而實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)總成本的降低，保證物流服務(wù)與物流成本之間的協(xié)調(diào)均衡，以此來實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)物流績效的最優(yōu)化。

2.供應(yīng)鏈共同配送模式和延遲化策略的應(yīng)用

對于物流企業(yè)來說，其物流成本中最為重要的兩個組成部分是運(yùn)輸成本和庫存成本。因此，在成本控制的過程中，應(yīng)當(dāng)積極采取有效措施來降低運(yùn)輸成本和庫存成本。

首先，應(yīng)當(dāng)積極采取供應(yīng)鏈共同配送模式，使用共有車輛及路線，統(tǒng)一控制運(yùn)輸活動，提升運(yùn)輸資源的利用效率，提升運(yùn)輸車輛的裝載率和周轉(zhuǎn)率，組建物流資源組織網(wǎng)絡(luò)，發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)聚集效應(yīng)，提升對客戶需求的反應(yīng)速度，這對于降低物流運(yùn)輸成本，提升物流服務(wù)水平有著重要的意義。此外，在應(yīng)用共同配送模式的基礎(chǔ)上還可以積極擴(kuò)展增值業(yè)務(wù)，拓展市場，這對于降低物流企業(yè)運(yùn)輸成本也有著重要作用。

其次，物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極采用物流延遲化策略，選擇具有戰(zhàn)略意義的地點(diǎn)建立中心倉庫，將重要配件及客戶產(chǎn)品等存儲在中心倉庫中，利用電子方式來傳輸客戶訂單信息，之后立即對庫存中的產(chǎn)品進(jìn)行配送，保證配送的高效性和可靠性。延遲化策略的應(yīng)用能夠降低庫存投入，實(shí)現(xiàn)庫存持有水平的優(yōu)化，對于物流企業(yè)庫存成本的降低和物流服務(wù)水平的提升有著重要作用。

3.構(gòu)建供應(yīng)鏈企業(yè)之間的信息系統(tǒng)平臺

供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，信息管理平臺的建立能夠?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)之間的信息共享，以信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈物流體系的優(yōu)化整合，在信息共享環(huán)境下，物流企業(yè)能夠與業(yè)務(wù)合作伙伴更好的協(xié)作，提升了解客戶物流信息的效率，快速響應(yīng)，避免信息延遲造成庫存浪費(fèi)，這能夠降低物流企業(yè)的庫存成本和訂單處理成本。此外，對于傳統(tǒng)制造業(yè)來說，其面臨著國內(nèi)原材料及人工等成本上漲的問題，往往對物流成本更加關(guān)注，要想保持利潤水平，需要降低物流費(fèi)用，這也給物流企業(yè)敲響了警鐘，不能依靠簡單的擴(kuò)張方式來增加盈利空間，物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極應(yīng)用電子標(biāo)簽技術(shù)、條碼技術(shù)及衛(wèi)星導(dǎo)航技術(shù)等先進(jìn)的物流管理技術(shù)，實(shí)現(xiàn)對整個物流過程的全面監(jiān)控，從而更好地進(jìn)行成本控制。

4.通過供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的合作來降低物流成本

就目前來看，我國第三方物流企業(yè)還處于起步發(fā)展階段，有著融資能力不足、管理經(jīng)驗(yàn)少及規(guī)模小等一系列劣勢，而供應(yīng)鏈企業(yè)之間的協(xié)同合作則是促進(jìn)物流企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極轉(zhuǎn)變自己在供應(yīng)鏈中的角色和地位，發(fā)揮主導(dǎo)供應(yīng)鏈運(yùn)作的重要作用，以積極主動的姿態(tài)，利用自身的高質(zhì)量服務(wù)和成本優(yōu)勢來對供應(yīng)鏈的整體運(yùn)作進(jìn)行協(xié)調(diào)和組織，促進(jìn)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的合作，通過供應(yīng)鏈運(yùn)作效率的提升來降低成本。

5.積極整合物流資源

物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)打破行業(yè)限制，提升經(jīng)營管理的集約化水平，一方面積極進(jìn)行內(nèi)部資源的整合和優(yōu)化，提升競爭力；另一方面要通過兼并或聯(lián)合的方式實(shí)現(xiàn)外部經(jīng)營的一體化，充分實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，將小、亂、散的企業(yè)整合起來，發(fā)揮物流行業(yè)的整體性優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)之間的優(yōu)勢互補(bǔ)，共同發(fā)展，共享基礎(chǔ)設(shè)施和物流信息，以此來更好的降低物流企業(yè)運(yùn)營成本。

五、結(jié)論

物流企業(yè)傳統(tǒng)成本控制模式有著一定的局限性，在供應(yīng)鏈環(huán)境下，物流企業(yè)成本構(gòu)成得到了一定的擴(kuò)展，物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)放眼整個供應(yīng)鏈，拓展成本控制范圍，結(jié)合供應(yīng)鏈管理特點(diǎn)和自身特點(diǎn)合理的選擇成本控制模式，并積極應(yīng)用信息技術(shù)，只有這樣才能夠提升成本控制成效。

參考文獻(xiàn)：

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第5篇：供應(yīng)鏈提升計(jì)劃范文

[關(guān)鍵詞]動態(tài)市場環(huán)境 制造型企業(yè) 供應(yīng)鏈穩(wěn)定性

一、前言

隨著現(xiàn)代化進(jìn)程的不斷加大，現(xiàn)代市場持續(xù)處于動態(tài)環(huán)境下，企業(yè)要想長盛不衰，獲得競爭優(yōu)勢，就必須不斷提升自身核心競爭力。制造業(yè)作為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展主要產(chǎn)業(yè)，制造型企業(yè)發(fā)展水平高低在很大程度上衡量著國家科技的發(fā)展水平和反映出一個國家實(shí)力。制造型企業(yè)要想提升自身競爭力，在競爭中取得優(yōu)勢地位，就應(yīng)該加大供應(yīng)鏈管理力度，力求供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性，從而保證制造型企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

二、整合制造型企業(yè)供應(yīng)鏈的組織體系

目前，制造型企業(yè)多數(shù)采取傳統(tǒng)職能導(dǎo)向組織結(jié)構(gòu)體系，也就是根據(jù)營銷、運(yùn)作和財務(wù)三項(xiàng)基本職能來規(guī)劃公司活動。運(yùn)作部門對運(yùn)輸負(fù)責(zé)、三個部門又同時對庫存負(fù)責(zé)，財務(wù)部門或營銷部門負(fù)責(zé)訂單處理。財務(wù)部門首要目標(biāo)是確保資金最小利用，為公司達(dá)到最大投資回報率；運(yùn)作部門職責(zé)是達(dá)到單位成本的最小化；營銷部門是為企業(yè)帶來最大利潤。這三個目標(biāo)相互間存在矛盾，而目標(biāo)的不協(xié)調(diào)就會影響著物流體系的運(yùn)作，降低整個企業(yè)運(yùn)行效率?？v看我國制造型企業(yè)，大多供應(yīng)鏈的管理部門是由后勤部門或物流部門轉(zhuǎn)化而來，但是職能轉(zhuǎn)型明顯性不夠。實(shí)踐實(shí)行中，大多制造型企業(yè)都存在條塊分割現(xiàn)象，即銷售、生產(chǎn)和供應(yīng)三大板塊間的相互獨(dú)立，沒有統(tǒng)一協(xié)調(diào)和規(guī)劃，進(jìn)而更難以談供應(yīng)鏈的一體化管理。因此，為提高供應(yīng)鏈的管理效率，為企業(yè)創(chuàng)造價值，就必須首先整合制造型企業(yè)供應(yīng)鏈的組織體系，使得組織目標(biāo)和供應(yīng)鏈目標(biāo)相一致。

三、加大制造型企業(yè)供應(yīng)鏈的需求管理力度

制造型企業(yè)供應(yīng)鏈的需求情況直接決定供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)工作、庫存和生產(chǎn)的安排，所以在動態(tài)市場環(huán)境下為保證制造型企業(yè)供應(yīng)鏈穩(wěn)定性，就還需加大制造型企業(yè)供應(yīng)鏈的需求管理力度。首先就要做好需求預(yù)測工作，以便制造型企業(yè)能夠有效合理安排資源，從而最大限度降低因庫存能力和生產(chǎn)能力波動而導(dǎo)致的不必要支出。對供應(yīng)鏈進(jìn)行需求管理不同于傳統(tǒng)需求管理，傳統(tǒng)需求管理能夠按照歷史數(shù)據(jù)來預(yù)測，進(jìn)而制定生產(chǎn)計(jì)劃，而對供應(yīng)鏈的需求管理要按照市場實(shí)際情況來制定生產(chǎn)計(jì)劃。安排生產(chǎn)計(jì)劃要化被動為主動，將推動式生產(chǎn)轉(zhuǎn)化為拉動式生產(chǎn)，用訂單來帶動企業(yè)生產(chǎn)。實(shí)際操作時，雖大多情況可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)零庫存，但是也不乏特殊情況，此時企業(yè)預(yù)測需求時，不僅要考慮訂單的生產(chǎn)，同時也要顧及歷史數(shù)據(jù)、市場自然增長、新產(chǎn)品推出、優(yōu)惠活動、季節(jié)因素等，從而構(gòu)建完善需求預(yù)測體系，確保制造型企業(yè)供應(yīng)鏈的穩(wěn)定運(yùn)行。

四、穩(wěn)定制造型企業(yè)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略合作聯(lián)盟

實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略管理，構(gòu)建制造型企業(yè)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略合作關(guān)系既是重點(diǎn)之中，也是管理核心所在。在制造型企業(yè)，制造技術(shù)的快速進(jìn)步要求制造型企業(yè)把自身業(yè)務(wù)和合作伙伴的業(yè)務(wù)相集成，盡量縮短雙方間距離，在供應(yīng)鏈整體上將增值考慮進(jìn)去。而這一關(guān)鍵就在供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)上企業(yè)間實(shí)現(xiàn)信息共享、風(fēng)險共擔(dān)，同時做好相互間生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、競爭策略的良好協(xié)調(diào)。針對制造型企業(yè)來講，則主要為制造商和供應(yīng)商間關(guān)系，該關(guān)系形成目的是降低供應(yīng)鏈整體成本和庫存水平，進(jìn)而促進(jìn)信息的共享及改善制造商和供應(yīng)商間交流狀況，實(shí)現(xiàn)在供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)的企業(yè)其產(chǎn)量、質(zhì)量、交貨、財務(wù)狀況、業(yè)績和用戶滿意程度得到提高和改善。與此同時，供應(yīng)鏈的合作伙伴間要同時開發(fā)技術(shù)和產(chǎn)品、實(shí)時交換信息和數(shù)據(jù)、共同投資等，這樣就會促進(jìn)各個企業(yè)核心競爭力的發(fā)揮，使得制造型企業(yè)在劣勢領(lǐng)域獲得優(yōu)勢，可專注自身核心區(qū)域，以便獲得最大優(yōu)勢位置。

五、構(gòu)建高效物流信息體系

對于制造型企業(yè)，物流管理中最為重要的是生產(chǎn)和銷售物流。其中生產(chǎn)物流的最佳降低成本方式就是供應(yīng)商的及時供貨和低庫存的生產(chǎn)。而要滿足低庫存的生產(chǎn)，就必須構(gòu)建高效物流信息體系，幫助企業(yè)及時掌握倉庫或供應(yīng)商能夠庫存的情況，再制定好生產(chǎn)計(jì)劃，供應(yīng)商可以及時了解下游制造商需求，進(jìn)而制定對應(yīng)供貨方案，此時制造商也可以及時熟知供應(yīng)商的供貨狀況。在正式實(shí)行生產(chǎn)計(jì)劃時，倉庫或供應(yīng)商可根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃來進(jìn)行配料，同時在指定時間內(nèi)完成配送任務(wù)。因此，構(gòu)建高效物流信息體系是在動態(tài)市場環(huán)境下保持制造型企業(yè)供應(yīng)鏈穩(wěn)定性的必要措施。構(gòu)建高效物流信息體系實(shí)現(xiàn)了信息的共享和上下游其作業(yè)計(jì)劃的協(xié)同。

綜上所述，制造型企業(yè)供應(yīng)鏈管理涉及內(nèi)容多，范圍廣，在動態(tài)市場環(huán)境下，供應(yīng)鏈管理還具備復(fù)雜性、不確定性。要想在動態(tài)市場環(huán)境下保證制造型企業(yè)供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性，就必須做好供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)工作，從供應(yīng)鏈的組織整合、供應(yīng)鏈的需求管理、供應(yīng)鏈的合作伙伴以及物流環(huán)節(jié)等方面采取合理措施，讓供應(yīng)鏈體系時刻處在動態(tài)變化中，確保供應(yīng)鏈的穩(wěn)定，進(jìn)而提高制造型企業(yè)競爭力，促進(jìn)企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

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第6篇：供應(yīng)鏈提升計(jì)劃范文

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)企業(yè)；資金管理

中圖分類號：F273 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）010-00-02

一、電網(wǎng)企業(yè)供應(yīng)鏈資金管理理念創(chuàng)新

資金管理理念創(chuàng)新是對資金管理活動的重新認(rèn)識，是資金管理創(chuàng)新研究的起點(diǎn)。基于供應(yīng)鏈的資金管理理念創(chuàng)新研究是深入分析供應(yīng)鏈對資金管理影響機(jī)制的前提，并為資金管理模式設(shè)計(jì)提供方向性的引導(dǎo)，為實(shí)現(xiàn)將理論探討落實(shí)到管理實(shí)踐層面奠定了基礎(chǔ)?；诠?yīng)鏈特性及其運(yùn)行機(jī)制的內(nèi)在要求，再加上電網(wǎng)資金管理活動越來越注重整體績效提升及系統(tǒng)協(xié)調(diào)性的發(fā)展趨勢，資金管理理念較之傳統(tǒng)的管理理念有了重大突破。

（一）以供應(yīng)鏈聯(lián)盟組建為管理根基

在電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部，資金管理并不單是財務(wù)部的職責(zé)所在，資金周轉(zhuǎn)效率有賴于各部門之間的協(xié)調(diào)與準(zhǔn)確把握，對于采購、基建以及售電各環(huán)節(jié)的資金管理不能顧此失彼。同時，還需兼顧與上游發(fā)電企業(yè)、下游用戶之間資金周轉(zhuǎn)的連貫一致性，才能保證整體資金管理效益的持續(xù)提升。

組建電網(wǎng)企業(yè)與上、下游企業(yè)以及與銀行、保險等金融行業(yè)之間的聯(lián)盟，樹立以組建供應(yīng)鏈聯(lián)盟為管理根基的新理念，才有可能實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體資金管理績效提升這一根本目標(biāo)。從廣義來講，銀行、保險等金融機(jī)構(gòu)也在一定程度上參與到供應(yīng)鏈中，為各節(jié)點(diǎn)企業(yè)提供服務(wù)。將銀行納入供應(yīng)鏈中，構(gòu)建涵蓋供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)及銀行的更廣泛意義的供應(yīng)鏈聯(lián)盟系統(tǒng)，并將金融服務(wù)導(dǎo)入供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)，可以真正實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體運(yùn)作和各交易環(huán)節(jié)的無縫連接，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體實(shí)物流、資金流以及信息流的優(yōu)化。

（二）以業(yè)務(wù)流程重組為管理重心

業(yè)務(wù)流程是一系列邏輯相關(guān)的作業(yè)的集合，每一項(xiàng)作業(yè)的完成都需要占用一定量的資金或是耗用一定的周轉(zhuǎn)時間，由此可見資金的占用和周轉(zhuǎn)伴隨著業(yè)務(wù)流程運(yùn)作的全過程，資金在采購流程投入，經(jīng)過領(lǐng)用、建設(shè)、改造、投產(chǎn)等流程，最終在營銷流程收回。實(shí)施基于供應(yīng)鏈聯(lián)盟的資金管理要將資金管理的重心轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)流程的再造與重組上來，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的再造以及跨組織的業(yè)務(wù)流程重組可以有效化解資金管理的難題。業(yè)務(wù)流程重組作為基于供應(yīng)鏈聯(lián)盟的營運(yùn)資金管理重心，主要從以下兩個方面著手：第一，對于從采購開始，經(jīng)過生產(chǎn)截止到銷售的業(yè)務(wù)流程的每個環(huán)節(jié)進(jìn)行重新檢查，盡量縮減甚至消除那些處于閑置狀態(tài)的非增值流程，以此降低資金在這些流程環(huán)節(jié)的無效占用；第二，對于那些增值業(yè)務(wù)流程，要進(jìn)行重新的組合，以此縮短各業(yè)務(wù)流程在銜接時的延遲時間，減少不必要的時間浪費(fèi)，盡量做到業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)的高度優(yōu)化或者是并行化運(yùn)作。這樣可以有效的從占用量和周轉(zhuǎn)時間兩個維度來提升資金周轉(zhuǎn)效率，降低資金占用成本。

（三）注重構(gòu)筑信息共享機(jī)制

以信息整合來帶動內(nèi)部供應(yīng)鏈整合就是建立信息平臺、運(yùn)用信息技術(shù)作為企業(yè)內(nèi)部的溝通手段，來提高企業(yè)效率、加強(qiáng)部門之間的溝通并協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作。

信息共享機(jī)制在促進(jìn)信息流動以及發(fā)揮信息作用上起到了重要作用，電網(wǎng)企業(yè)管理者以及各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都可以便利的通過平臺獲得前后一致并且完整的電力生產(chǎn)和輸配信息，而且可以依據(jù)此信息對自身的行為和計(jì)劃做出迅速的調(diào)整。信息平臺的構(gòu)建并對原供應(yīng)鏈進(jìn)行整合的過程是整個電力供應(yīng)過程的不斷優(yōu)化與調(diào)整過程，信息平臺的各項(xiàng)功能是為該優(yōu)化過程提供了準(zhǔn)確、統(tǒng)一且迅速的信息流通保障，確保了電力能在準(zhǔn)確的時點(diǎn)上被輸送給最終客戶使用，從而完成電流、信息流及資金流在供應(yīng)鏈中的傳輸。

此外，信息共享機(jī)制還可以降低營運(yùn)資金的無效占用量。信息共享的內(nèi)容不僅僅限于庫存水平、生產(chǎn)計(jì)劃以及銷售情況等基本信息；對于各個環(huán)節(jié)中庫存控制策略、市場預(yù)測技術(shù)等決策過程與方法也應(yīng)該保持共享。這些信息的共享需要信息共享機(jī)制的支撐，由此全面掌握營運(yùn)資金在供應(yīng)鏈聯(lián)盟系統(tǒng)中的占用量及流轉(zhuǎn)情況，這對于營運(yùn)資金管理是極為關(guān)鍵的因素。

本文強(qiáng)調(diào)指出，由銀行參與的供應(yīng)鏈聯(lián)盟系統(tǒng)，信息共享問題可以進(jìn)一步得到較好的解決。包括銀企聯(lián)盟在內(nèi)的供應(yīng)鏈聯(lián)盟的信息共享模式與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈聯(lián)盟的信息共享模式存在一定差異，除了可以利用供應(yīng)鏈聯(lián)盟本身所具有的信息采集和傳遞渠道，銀行在為企業(yè)提供貸款時存在一定程度上的監(jiān)控權(quán)便利，再加上銀行自身在信息共享方面的專業(yè)技能可以獲取包括組織內(nèi)部的財務(wù)管理以及戰(zhàn)略規(guī)劃等信息在內(nèi)的更為精確的信息，在向企業(yè)提供資金支持的過程中獲得了更為豐富的真實(shí)信息，可以更全面的掌握合作企業(yè)的經(jīng)營狀況和經(jīng)營目標(biāo)；另外，銀行和核心企業(yè)利用信息優(yōu)勢，構(gòu)建起供應(yīng)鏈聯(lián)盟的戰(zhàn)略決策信息平臺，從而形成雙回路信息共享結(jié)構(gòu)模型，這樣可以將兩方面信息進(jìn)行對比和綜合分析，可以有效剔除失真信息，提高信息質(zhì)量。

電網(wǎng)企業(yè)供應(yīng)鏈信息共享結(jié)構(gòu)模型圖

（四）借力于先進(jìn)的技術(shù)支撐

基于供應(yīng)鏈聯(lián)盟的營運(yùn)資金管理創(chuàng)新，離不了先進(jìn)的技術(shù)平臺的支持。無論是供應(yīng)鏈聯(lián)盟的組建、信息與資源的共享，還是業(yè)務(wù)流程的重組都需要有先進(jìn)的技術(shù)平臺作為支撐。對于單體企業(yè)內(nèi)部來說，先進(jìn)的技術(shù)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化提供了支持，為營運(yùn)資金管理方法創(chuàng)新提供了可能。對于供應(yīng)鏈聯(lián)盟系統(tǒng)而言，先進(jìn)的技術(shù)平臺有助于供應(yīng)鏈聯(lián)盟成員伙伴的選擇、定位和資源、設(shè)備的配置等，以更好的加深彼此之間的交流與合作，有利于改善節(jié)點(diǎn)企業(yè)間信息交互使用情況，提升信息與資源共享的質(zhì)量，有效促進(jìn)企業(yè)各業(yè)務(wù)流程的正常運(yùn)作，并促使新的業(yè)務(wù)流程重組方式的孕育和發(fā)展。

二、基于供應(yīng)鏈的電網(wǎng)企業(yè)資金管理優(yōu)化方案

前文根據(jù)電網(wǎng)企業(yè)資金管理特點(diǎn)，提出了供應(yīng)鏈資金管理的創(chuàng)新理念，要想在激烈的市場競爭中領(lǐng)先，必須梳理電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程，提高其資金管理效率，增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，尋找更適應(yīng)市場競爭的供應(yīng)鏈資金管理模式。本文將基于供應(yīng)鏈資金管理的業(yè)務(wù)維度，從內(nèi)部供應(yīng)鏈資金循環(huán)的起點(diǎn)，對電網(wǎng)企業(yè)資金管理優(yōu)化方式進(jìn)行論述。

（一）完善預(yù)收電費(fèi)管理模式

國外對于電費(fèi)回收工作已經(jīng)實(shí)施了先買電后用電的預(yù)售電管理，當(dāng)預(yù)存電費(fèi)用完時，則自動停電，這是保證電費(fèi)回收非常有效的辦法。目前，我國部分供電企業(yè)已經(jīng)針對當(dāng)?shù)貙?shí)際情況逐步推行預(yù)收電費(fèi)管理，也取得了比較好的成效。預(yù)收電費(fèi)不僅能防止電費(fèi)壞賬造成國有資產(chǎn)流失，同時也減少了供電企業(yè)內(nèi)部因追收電費(fèi)增加的人力及物力成本。

本文提出的電費(fèi)融資模式建立在預(yù)收電費(fèi)的基礎(chǔ)上，用戶根據(jù)自己預(yù)計(jì)用電量大小將電費(fèi)資金存入銀行賬戶或磁卡，此部分閑余資金產(chǎn)生的利息歸用戶所有，同時，電網(wǎng)企業(yè)可推出新型電費(fèi)營銷模式，即預(yù)存一定量的電費(fèi)可以享受送一定電量的優(yōu)惠。根據(jù)用戶所需自愿預(yù)存電費(fèi)，這種方式對于普通用戶來說，預(yù)存電費(fèi)送電量的優(yōu)惠也沒有使其預(yù)交電費(fèi)有所損失；對于電網(wǎng)企業(yè)本身，用戶預(yù)存的電費(fèi)是一種短期的無息融入資金，在一定程度上可降低企業(yè)融資成本，提高資金周轉(zhuǎn)效率，因此，也是一種值得推行的有效方式。

（二）改善采購模式，降低存貨占用資金

1.面向供應(yīng)商聯(lián)盟的采購模式

電網(wǎng)企業(yè)物資采購管理是內(nèi)部供應(yīng)鏈管理中的重要一環(huán)，同時也是營運(yùn)資金管理模式的重要內(nèi)容之一，在基于供應(yīng)商聯(lián)盟的采購模式中，物資采購部門是電網(wǎng)企業(yè)與供應(yīng)商聯(lián)系的紐帶，根據(jù)生產(chǎn)部門編制的物資需求計(jì)劃及生產(chǎn)計(jì)劃來組織、控制、協(xié)調(diào)整個采購過程。采購管理信息處理系統(tǒng)以及供應(yīng)商的信息處理系統(tǒng)是電網(wǎng)企業(yè)與供應(yīng)商進(jìn)行信息傳遞與共享的關(guān)鍵，據(jù)此可以有效保證電網(wǎng)企業(yè)從供應(yīng)商處及時獲取所需貨物，避免積壓沉淀。該采購模式的管理要點(diǎn)是構(gòu)筑與供應(yīng)商之間暢通無阻的信息交流及信息共享平臺，通過信息共享降低庫存，實(shí)現(xiàn)營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)效率的提升。

在面向供應(yīng)商聯(lián)盟的采購模式下，電網(wǎng)企業(yè)與物資供應(yīng)商組建戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，供應(yīng)與需求業(yè)務(wù)流程重新優(yōu)化重組，采購計(jì)劃以及供應(yīng)計(jì)劃能夠并行進(jìn)行，采購物資可以直接進(jìn)入需求部門，減少了其中的非增值業(yè)務(wù)流程，縮短了物資需求響應(yīng)時間，實(shí)現(xiàn)了同步及精細(xì)化運(yùn)作，大大縮短了營運(yùn)資金在各個環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)時間，減少物資庫存積壓并降低庫存成本，提高了存貨周轉(zhuǎn)率和物流周轉(zhuǎn)速度。同時，基于供需雙方的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，使得采購決策過程更加透明，庫存信息得以充分共享，可以避免需求信息失真或是延遲而引發(fā)的牛鞭效應(yīng)，進(jìn)而有效降低營運(yùn)資金在各環(huán)節(jié)中的無效占用。

2.供應(yīng)商管理庫存模式

供應(yīng)商管理庫存打破了供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)各自為政的庫存管理模式，由上游物資供應(yīng)商對企業(yè)的流通庫存進(jìn)行統(tǒng)一管理和控制。在此種管理模式下，物資供應(yīng)商不再被動地執(zhí)行電網(wǎng)企業(yè)的訂單，而是依據(jù)共享信息對電網(wǎng)企業(yè)的整體把握，主動安排一種更為及時合理的發(fā)貨方式和補(bǔ)貨計(jì)劃，快速準(zhǔn)確地相應(yīng)電網(wǎng)企業(yè)的需求，進(jìn)而大大降低電網(wǎng)企業(yè)的物資庫存水平，物資儲存資金成本與缺貨成本也隨之降低，資金的運(yùn)轉(zhuǎn)效率大大提升。

對電網(wǎng)企業(yè)實(shí)施供應(yīng)商管理庫存模式，需以組建與物資供應(yīng)商的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系為基礎(chǔ)。其次，保持庫存狀態(tài)的透明性是實(shí)施項(xiàng)目物資供應(yīng)商管理庫存的關(guān)鍵，為此可以與物資供應(yīng)商建立一種能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)與物資供應(yīng)商雙方庫存信息透明連接的方式，供應(yīng)商可以通過直接的信息交流平臺，全面掌握并實(shí)時獲取企業(yè)的庫存量及需求變化情況，對需求變化作出快速反應(yīng)，從而企業(yè)可以得到供應(yīng)商提供的更為及時的庫存管理服務(wù)。

實(shí)施供應(yīng)商庫存后，可以使電網(wǎng)企業(yè)從庫存陷阱中擺脫出來，由建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的電力物資供應(yīng)商協(xié)助管理庫存，在需要物資時，才進(jìn)行資金劃撥、取貨等作業(yè)，此時項(xiàng)目物資產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移，避免承擔(dān)過早取得物資帶來的資金占用成本和風(fēng)險，而這些成本和風(fēng)險在對物資需求之前都有物資供應(yīng)商承擔(dān)。對于電網(wǎng)企業(yè)物資供應(yīng)商而言，通過信息共享平臺實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上的信息集成，雙方共享的庫存信息與配送預(yù)測，提升了配送效率。

供應(yīng)商管理庫存包括兩個系統(tǒng)：第一個是需求預(yù)測系統(tǒng)，可以產(chǎn)生準(zhǔn)確的需求預(yù)測信息，通過信息共享將該信息傳遞給供應(yīng)商，使得供應(yīng)商明確掌握何時、以何種價格、提供何種商品等信息；第二個是配銷計(jì)劃系統(tǒng)，保持合適的庫存量，滿足實(shí)時的庫存需求，配銷計(jì)劃系統(tǒng)需要全力借助于供應(yīng)商強(qiáng)大的配送能力，通過庫存計(jì)劃和實(shí)際庫存量的對比可以得知目前庫存量的維持時間，進(jìn)而結(jié)合需求預(yù)測系統(tǒng)產(chǎn)生的需求預(yù)測以及事先約定的補(bǔ)貨規(guī)則、配送原則等產(chǎn)生補(bǔ)貨計(jì)劃，并進(jìn)行低成本高效率的配送。

（三）集成業(yè)財共享數(shù)據(jù)平臺

電網(wǎng)企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動涵蓋了安全生產(chǎn)、電力調(diào)度、電力營銷、客戶服務(wù)、電網(wǎng)建設(shè)、人力資源管理等方方面面，這些日常生產(chǎn)經(jīng)營活動都構(gòu)成了電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的一部分，從公司經(jīng)營活動層面看，公司經(jīng)營活動是各個業(yè)務(wù)流程組成的，財務(wù)是業(yè)務(wù)流程的基本單元之一，撇開業(yè)務(wù)控制的財務(wù)控制體系是無法有效掌握公司價值活動動態(tài)的，也無法保證公司財務(wù)戰(zhàn)略得到各個層次和部門的有效貫徹。因此，我們有必要對電網(wǎng)企業(yè)的財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理橫向集成，建成一體化公司信息平臺，充分銜接業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)，貫穿財務(wù)控制與業(yè)務(wù)控制，提升公司對財務(wù)活動的監(jiān)控能力。

業(yè)務(wù)財務(wù)一體化系統(tǒng)的構(gòu)建，是以信息化系統(tǒng)建設(shè)為依托，力爭做到財務(wù)控制和業(yè)務(wù)控制的協(xié)調(diào)，在實(shí)施的過程中，要保證一體化系統(tǒng)的有效實(shí)施，應(yīng)盡可能通過規(guī)范公司業(yè)務(wù)行為來規(guī)范財務(wù)控制，降低集成難度。同時業(yè)務(wù)流程的一體化管理，需要通過全面的預(yù)算管理和資金流的控制，實(shí)現(xiàn)業(yè)財聯(lián)動，保證業(yè)務(wù)活動按照預(yù)算既定方案進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)財務(wù)的控制力和執(zhí)行力。審計(jì)部門應(yīng)對財務(wù)和業(yè)務(wù)部門活動進(jìn)行監(jiān)督檢查，對于偏離經(jīng)營目標(biāo)的業(yè)務(wù)活動應(yīng)及時反饋管理層處理，便于管理層作出正確的經(jīng)營決策。

綜上所述，通過業(yè)務(wù)財務(wù)一體化系統(tǒng)的建設(shè)，可以較好的整合公司信息資源，實(shí)現(xiàn)流程的有序銜接和數(shù)據(jù)共享，為管理層對公司經(jīng)營活動進(jìn)行全方位控制提供了可能，有利于進(jìn)一部增強(qiáng)公司的集團(tuán)化運(yùn)作能力。

參考文獻(xiàn)：

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[2]謝建宏.企業(yè)集團(tuán)資金集中管理問題探討[J].會計(jì)研究，2009（11）.

第7篇：供應(yīng)鏈提升計(jì)劃范文

一、挖掘供應(yīng)鏈的利潤已成了企業(yè)轉(zhuǎn)型升級必然的要求

中國經(jīng)濟(jì)在 30年高速增長的基礎(chǔ)上，如何保持將來持續(xù)穩(wěn)定的增長已成為全世界十分關(guān)注的焦點(diǎn)問題。從制造大國到制造強(qiáng)國，從經(jīng)濟(jì)大國到經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國，我們籍此跨越的資源紅利、人口紅利的優(yōu)勢已不復(fù)存在，未來我們要靠什么？一個主要 “魔方 ”就是要靠轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，向供應(yīng)鏈管理要利潤。

企業(yè)走出困境，提高競爭力，有時并不需要什么高深的戰(zhàn)略決策，或者大手筆的資本運(yùn)營，不少利潤其實(shí)就在企業(yè)內(nèi)部看不到的地方，如果不善于挖掘，即使是坐擁一座金礦也無濟(jì)于事。在全球經(jīng)濟(jì)放緩大背景下，企業(yè)更應(yīng)該加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，通過日益進(jìn)步的 IT技術(shù)，為自己尋求新的利潤突破口。

我國的眾多企業(yè)往往只注重于產(chǎn)品、市場的挖潛，而忽視對供應(yīng)鏈的管理。調(diào)查顯示，現(xiàn)實(shí)中的中國企業(yè)很多還沒意識到使用 IT技術(shù)削減供應(yīng)鏈管理成本的重要性，水平停留在把 IT應(yīng)用在傳統(tǒng)的行政管理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌塑造和制造環(huán)節(jié)上。實(shí)際上很多的無效勞動和浪費(fèi)就存在于供應(yīng)鏈的這些環(huán)節(jié)之中，做好了供應(yīng)鏈的管理，降低供應(yīng)鏈的總成本，就能給企業(yè)持續(xù)帶來了豐厚的利潤。因此，供應(yīng)鏈管理是企業(yè)的利潤源泉，業(yè)界稱為“第四利潤”。

供應(yīng)鏈將影響到一家公司的多個財務(wù)指標(biāo)，包括銷售增長、銷貨成本、營運(yùn)利潤、庫存天數(shù)和應(yīng)收 /應(yīng)付賬款等，除此以外，它還與公司使用其資產(chǎn)的方式具有關(guān)聯(lián)，包括投資回報、投放資本、資產(chǎn)及企業(yè)價值。因此像對待戰(zhàn)略資產(chǎn)一樣來對待供應(yīng)鏈將使企業(yè)收益頗豐，并帶來優(yōu)異的財務(wù)結(jié)果，而不善待供應(yīng)鏈將使制造企業(yè)管理入不敷出。

以微泰為例，其原是一家專業(yè)鼠標(biāo)制造企業(yè)。在經(jīng)歷了長期為國際知名鼠標(biāo)廠商代工后，于 2011年年底決定正式從OEM向 ODM轉(zhuǎn)型。然而卻事與愿違，2013年上半年的財務(wù)報表當(dāng)頭澆了微泰經(jīng)營層一盆冷水：公司凈利潤環(huán)比下降幅度高達(dá) 80%，成為自 2011年底自主品牌鼠標(biāo)開售以來的最差記錄。

微泰管理層發(fā)現(xiàn)，大問題出在了供應(yīng)鏈上。原來按下葫蘆浮起瓢，在解決了產(chǎn)品設(shè)計(jì)和營銷宣傳問題后，供應(yīng)鏈卻成為了微泰的另一短板。因部分高科技原件嚴(yán)重供應(yīng)不足，導(dǎo)致微泰鼠標(biāo)的銷售范圍遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于計(jì)劃，直接影響了產(chǎn)品市場競爭力甚至生命力。

從此案例可以看出，如今，轉(zhuǎn)型已然是當(dāng)前制造產(chǎn)業(yè)前行的關(guān)鍵詞，而制造企業(yè)不管采取何種創(chuàng)新策略沖出重圍，最終目標(biāo)都是不變的企業(yè)獲利能力。那么，企業(yè)如何在關(guān)鍵的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，使供應(yīng)鏈成為企業(yè)利潤新的貢獻(xiàn)點(diǎn)？ IT在其中能夠發(fā)揮怎樣的助力作用？

二、如何利用IT深挖供應(yīng)鏈利潤

1.建立一定程度的信息化基礎(chǔ)

實(shí)行供應(yīng)鏈管理的一個主要目的就是要提高供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度，這就需要依靠企業(yè)內(nèi)外部各種信息的互通共享、廣泛應(yīng)用來實(shí)現(xiàn)。首先要求企業(yè)要有一定程度、較為完善的信息化基礎(chǔ)，如 OA、 CRM、 BI和 ERP等系統(tǒng)已有了成功應(yīng)用，在此基礎(chǔ)上才能更進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)科學(xué)有效的供應(yīng)鏈的管理，否則只能是空中樓閣。很難想象，一個沒有任何信息化應(yīng)用基礎(chǔ)的企業(yè)，能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的供應(yīng)鏈管理。

2.重點(diǎn)力推以ERP為主的信息化建設(shè)

當(dāng)前，國內(nèi)企業(yè)提升營運(yùn)收益的訴求正在從勞動力的低成本優(yōu)勢、先進(jìn)的機(jī)械和設(shè)備轉(zhuǎn)移到通過采用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)管理信息化上，這主要包括內(nèi)部經(jīng)營資源配置的管理信息化 ERP和外部營運(yùn)供應(yīng)鏈的管理信息化 SCM。研究結(jié)果表明，目前，利用性能良好的 ERP供應(yīng)鏈管理工具可以有效提高企業(yè)的整體效率和產(chǎn)業(yè)素質(zhì)，ERP提升收益的邊際效益指數(shù)為30%，SCM提升收益的邊際效益指數(shù)也達(dá)到了20%。

ERP能解決物流企業(yè)中多個普遍性的具體問題，有效提高企業(yè)的整體效率與營收利潤。

（1）銷售問題。ERP通過合理地利用調(diào)配和信息反饋機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對訂單和計(jì)劃執(zhí)行的動態(tài)跟蹤，全面準(zhǔn)確掌握銷售情況，提高資金回籠的時效性。

（2）生產(chǎn)管理問題。 ERP通過相應(yīng)的管理模塊，使生產(chǎn)流程、業(yè)務(wù)流程成為高效的 “流水線 ”，減少生產(chǎn)中個別物料短缺造成的生產(chǎn)中斷，提高生產(chǎn)線的勞動效率。

（3）采購管理問題。ERP可實(shí)現(xiàn)采購信息的和搜集，及時把握和分析供貨商的相關(guān)信息，同時進(jìn)行供貨商的延續(xù)性管理、客戶關(guān)系管理，通過準(zhǔn)確的采購計(jì)劃，保證物料供應(yīng)，降低采購管理成本。

（4）庫存管理問題。借助ERP的合理規(guī)劃，能及時設(shè)定準(zhǔn)確的需求計(jì)劃，在恰當(dāng)?shù)臅r間得到恰當(dāng)?shù)奈锪?，有效降低庫存等帶來的成本和風(fēng)險。

（5）財務(wù)管理問題。ERP財務(wù)系統(tǒng)能更好地實(shí)現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)的搜集和整理，將物流和資金流進(jìn)行無縫管理，為實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理的事前預(yù)算、事中控制和事后分析提供第一手材料。

當(dāng)前，對于多數(shù)企業(yè)來說，實(shí)施ERP最大的挑戰(zhàn)在于需求不斷變化，如何才能更好地發(fā)揮ERP的功能，優(yōu)化業(yè)務(wù)，以適應(yīng)形勢變化的需要。這一方面需要從內(nèi)部進(jìn)行持續(xù)改善管理，另一方面是如何選型的問題。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前我國可提供ERP產(chǎn)品和服務(wù)的公司有數(shù)百家，但其實(shí)真正有實(shí)力、有規(guī)模的國內(nèi)外ERP廠商不到50家。企業(yè)要從紛亂的ERP市場學(xué)淘沙識真金，從符合企業(yè)實(shí)際、有一定規(guī)模、在業(yè)界有知名度、美譽(yù)度、市場占有率較高的ERP品牌中選對適合自己的ERP，將使項(xiàng)目建設(shè)成功率大大提高。

對于仍處于起步階段或者希望通過ERP改進(jìn)企業(yè)管理的國內(nèi)企業(yè)來說，如果業(yè)務(wù)重點(diǎn)在生產(chǎn)、計(jì)劃方面，國外面對中小企業(yè)的ERP軟件相對比較成熟，并且大多也提供二次開發(fā)平臺和各種接口以供擴(kuò)展需要，比如SAP、QAD和Movex就顯出其相當(dāng)?shù)膶?shí)力；如果業(yè)務(wù)重點(diǎn)在進(jìn)、銷、存和財務(wù)總帳方面，則國內(nèi)軟件已經(jīng)具備能力，且國內(nèi)軟件具有本土化和易于維護(hù)、服務(wù)的優(yōu)點(diǎn)，如用友、金蝶、鼎捷、和佳和天劍等品牌不失為一種較佳的選擇。典型的廠商為鼎捷，值得中小企業(yè)關(guān)注。

3.多管齊下共建供應(yīng)鏈

雖然ERP能在企業(yè)供應(yīng)鏈建設(shè)中發(fā)揮主導(dǎo)作用，但它尚未能涵蓋供應(yīng)鏈的方方面面。因此為全面提高供應(yīng)鏈效率、充分挖掘企業(yè)剩余利潤，尤其是對大型企業(yè)集團(tuán)而言，必須多管齊下建設(shè)供應(yīng)鏈，不只要建設(shè)ERP，也要上OA、BI和CRM等，甚至電子商務(wù)。我國家電企業(yè)海爾也是多管齊下建供應(yīng)鏈，給企業(yè)的發(fā)展帶來強(qiáng)勁的動力。海爾集團(tuán)通過流程再造，使用ERP系統(tǒng)對內(nèi)部流程進(jìn)行優(yōu)化理順，并通過B2B網(wǎng)站，與供應(yīng)商進(jìn)行信息溝通，業(yè)務(wù)的操作，同時搭建了CRM網(wǎng)站作為與客戶快速溝通的橋梁，將客戶的需求快速收集、反饋，這樣將整個供應(yīng)鏈通過信息網(wǎng)絡(luò)連接起來，并進(jìn)行信息共享，大大提高了供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度。通過這種方式，海爾用最快的速度，最合理的價格滿足了用戶的個性化需要，同時用即時的信息，精簡的環(huán)節(jié)，保證了供應(yīng)鏈的低成本，海爾的呆滯物資降低了73.8%，實(shí)際倉庫面積減少了50%，而海爾的用戶滿意度卻不斷上升，成為家電業(yè)第一品牌。

世界零售巨頭沃爾瑪也在信息化方面投入巨大資金，先后建立物流管理信息系統(tǒng)（MIS），處理系統(tǒng)報表；發(fā)射物流通訊衛(wèi)星，使用GPS/GIS技術(shù)；采用銷售時點(diǎn)系統(tǒng)（POS系統(tǒng)）；使用EDI，實(shí)現(xiàn)無紙化作業(yè)；建立QR，使用供應(yīng)鏈管理（ERP、SCM）軟件；廣泛應(yīng)用射頻技術(shù)（RF）、物流條形碼（BC）及便攜式終端設(shè)備（PDF）……利用先進(jìn)信息技術(shù)，沃爾瑪將供應(yīng)鏈的不同環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，相互協(xié)調(diào)，并使每個環(huán)節(jié)高效率地運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)整條供應(yīng)鏈利潤的最大化。

4.個性化創(chuàng)建供應(yīng)鏈

在供應(yīng)鏈管理中，如何做到既能及時滿足客戶需求，不造成庫存積壓，又能迎合企業(yè)個性化管理需要，是企業(yè)供應(yīng)鏈管理的難點(diǎn)。

通過不同產(chǎn)品的市場特性來設(shè)計(jì)不同的供應(yīng)鏈管理辦法，能讓每條產(chǎn)品線獲得最佳的生產(chǎn)和配送條件。在歐美，這種變革通常能節(jié)省20%～40%的供應(yīng)鏈成本。

為提高供應(yīng)鏈的預(yù)測精確度和運(yùn)作效率，上市通訊公司佳訊飛鴻在ERP系統(tǒng)又開發(fā)出企業(yè)內(nèi)部訂單預(yù)測流程，由營銷部門和計(jì)劃部門對未來市場需求進(jìn)行預(yù)測，生產(chǎn)部門根據(jù)預(yù)測需求安排生產(chǎn)和制定相應(yīng)的物料采購計(jì)劃。其次，佳訊飛鴻還通過采用不同的采購策略和充分利用分銷商伙伴來縮短采購周期。比如，對于標(biāo)準(zhǔn)功能版的器件，佳訊飛鴻每個月進(jìn)行未來3個月的采購預(yù)測，并將預(yù)測需求及時發(fā)給供應(yīng)商，讓他們提前進(jìn)行準(zhǔn)備，而對于非標(biāo)準(zhǔn)件的采購則分為兩部分：一是針對價值較低的器件，采用年度采購或按訂單批次采購的策略；二是針對采購周期較短的貴重器件，一般在接到訂單之后再進(jìn)行采購。再者，為提高業(yè)務(wù)的精確度和運(yùn)作效率，佳訊飛鴻又在ERP系統(tǒng)開發(fā)出30多個電子流程，包括需求預(yù)測流、質(zhì)量控制流、績效考核流、訂單申請流和研發(fā)階段新器件申請電子流等。這兩年來，佳訊飛鴻改善的重點(diǎn)在提高預(yù)測精度，通過改變訂單錄入的方式和提高對IT系統(tǒng)的利用等舉措，預(yù)測精度得到很大的改善。

另外，佳訊飛鴻在通過統(tǒng)一平臺進(jìn)行供應(yīng)鏈信息整合的基礎(chǔ)上，將信息服務(wù)當(dāng)成一種業(yè)務(wù)在供應(yīng)鏈當(dāng)中延伸，提供給分銷商和上游供應(yīng)商。比如分銷商的一些高端產(chǎn)品應(yīng)該在什么區(qū)域和場合進(jìn)行銷售？在哪些區(qū)域會滯銷？經(jīng)銷商怎樣可以完成訂單？另外，企業(yè)IT部門也把對經(jīng)銷商的分析提供給制造企業(yè)，幫助他們進(jìn)行均衡生產(chǎn)，有效地控制庫存，提升庫存周轉(zhuǎn)效率，這樣才能幫助企業(yè)賺錢。

5.與時俱進(jìn)，改善提高供應(yīng)鏈

第8篇：供應(yīng)鏈提升計(jì)劃范文

論文關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈管理優(yōu)化長鞭效應(yīng)知識管理運(yùn)作體系合作伙伴關(guān)系

1企業(yè)供應(yīng)鏈中“長鞭效應(yīng)”的優(yōu)化策略

當(dāng)供應(yīng)鏈下游的消費(fèi)者需求改變時，需求信息在沿著供應(yīng)鏈逆流而上時被逐級放大，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈上游進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時一級比一級維持更高的庫存水平，在最終到達(dá)源頭的供應(yīng)商時，其庫存水平、獲得的需求信息和實(shí)際顧客需求信息會發(fā)生巨大的偏差，這種因信息扭曲失真產(chǎn)生的變化在圖形顯示上很像一根被甩起的長鞭，被稱為“長鞭效應(yīng)”。該效應(yīng)普遍存在于供應(yīng)鏈之中，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險加大、庫存成本上升、利潤下降、產(chǎn)品積壓并占用大量資金，進(jìn)而極大削弱了企業(yè)的競爭力。要有效緩解“長鞭效應(yīng)”必須基于其內(nèi)源性。

為了打破供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)為自身的利益而產(chǎn)生需求扭曲的長鞭效應(yīng)，我們可致力于以下幾方面工作。

1.1實(shí)施VMI策略

一是要改變訂單的處理方式，建立基于標(biāo)準(zhǔn)的托付訂單處理模式，由供應(yīng)商和用戶一起確定供應(yīng)商的訂單業(yè)務(wù)過程。二是建立一種訂單的處理標(biāo)準(zhǔn)模式，如EDI標(biāo)準(zhǔn)格式。三是把訂貨、交貨和票據(jù)處理各個業(yè)務(wù)功能集成在供應(yīng)商一方。實(shí)施VMI的關(guān)鍵是庫存狀態(tài)的透明性。供應(yīng)商能夠隨時跟蹤和檢查到客戶、銷售商的庫存狀態(tài)，快速、準(zhǔn)確地作出補(bǔ)充庫存的決策，對企業(yè)的生產(chǎn)狀態(tài)作出相應(yīng)的調(diào)整，從而敏捷地適應(yīng)市場的需求變化。

1.2建立基于電子商務(wù)的信息共享系統(tǒng)

供應(yīng)鏈系統(tǒng)從生產(chǎn)、分配、銷售到用戶不是孤立的行為，是一環(huán)扣一環(huán)、相互制約、相輔相成的，因此必須通過信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈信息的協(xié)調(diào)一致，使系統(tǒng)管理具有足夠的靈活性及可變性，以有效化解長鞭效應(yīng)。電子商務(wù)環(huán)境下供應(yīng)鏈管理的核心信息技術(shù)可采用信息編碼技術(shù)—統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的信息編碼能保證信息系統(tǒng)正常的運(yùn)轉(zhuǎn)并使供應(yīng)鏈中的貿(mào)易伙伴通過標(biāo)準(zhǔn)化來實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)交換與共享;自動識別與數(shù)據(jù)采集技術(shù)—應(yīng)用于供應(yīng)鏈過程監(jiān)控中;電子數(shù)據(jù)交換(EDI);地理信息系統(tǒng)(GIS)與全球定位系統(tǒng)(GPS)技術(shù);互聯(lián)網(wǎng)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)—供應(yīng)鏈成員通過互聯(lián)網(wǎng)及時地獲得供應(yīng)鏈上的有關(guān)信息，并快速作出需求相應(yīng)。這些技術(shù)可使供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)共享全球化網(wǎng)絡(luò)中信息所帶來的巨大利益，以保證企業(yè)及供應(yīng)鏈的高效運(yùn)行。

1.3適時更新供應(yīng)鏈管理模式

一是ECR消費(fèi)者有效反應(yīng)模式。通過形成需求拉動和連續(xù)同步的商品供應(yīng)鏈來快速傳遞和反饋市場信息，以減低庫存和成本、縮短交貨周期、消除商品供應(yīng)鏈上存在的各種浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈效率化的終極目標(biāo)。二是QR快速反應(yīng)模式。面對多品種、小批量的買方市場，不是儲備“產(chǎn)品”，而是要準(zhǔn)備各種“要素”，在用戶提出要求時，能以最快速度抽取“要素”，及時“組裝”，提供所需服務(wù)或產(chǎn)品，使供應(yīng)鏈的運(yùn)營敏捷、柔性化。三是CPFR聯(lián)合計(jì)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨模式。通過電子化的交流與溝通，合作修改銷售計(jì)劃和補(bǔ)給計(jì)劃，從而提高計(jì)劃的前瞻性和準(zhǔn)確性，有效地減少事后性帶來的高成本。

2企業(yè)供應(yīng)鏈中“知識管理，的優(yōu)化策略

供應(yīng)鏈中的知識是供應(yīng)鏈系統(tǒng)具有知識的總和，包括從原材料供應(yīng)商、零部件制造商、分銷商到最終消費(fèi)者之間各個環(huán)節(jié)組織或企業(yè)所具有的知識，分為正式結(jié)構(gòu)知識和非正式結(jié)構(gòu)知識，其中正式結(jié)構(gòu)知識包括網(wǎng)頁上的內(nèi)容、電子數(shù)據(jù)交換的事務(wù)信息和各種文件等，通常是容易編碼化為正式格式的顯性知識，如專利、商標(biāo)、商務(wù)計(jì)劃、市場研究以及客戶名單等;非正式結(jié)構(gòu)知識包括電子郵件、論壇上的留言和協(xié)調(diào)過程等、它不容易格式化和記錄且同具體環(huán)境相關(guān).通常被嵌入在過程或人的頭腦中，故要實(shí)現(xiàn)其隱性知識的價值，企業(yè)須根據(jù)具體情況通過采取專家系統(tǒng)和知識工程等各種有效方法和手段進(jìn)行系統(tǒng)地識別和挖掘，然后進(jìn)行科學(xué)分類和系統(tǒng)測度、整合，使之有序組織化，最終實(shí)現(xiàn)編碼化，以培育和形成企業(yè)的核心知識。供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)創(chuàng)造知識、共享與傳播知識、學(xué)習(xí)和運(yùn)用知識的模式優(yōu)化可側(cè)重于以下幾個方面工作:

2.1建立Intranet

Intranet是供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，它將企業(yè)內(nèi)部各成員的知識資源通過網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系起來，即建立個人間的知識共享。一是要在企業(yè)構(gòu)建“百家爭鳴，百花齊放”的開放式知識共享環(huán)境，使員工能夠、敢于把自己的想法和觀點(diǎn)表達(dá)和分享出來。二是完善Intranet這一員工相互交流與溝通的平臺。通過Intranet，供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)內(nèi)部員工既可以保持自己的核心知識，保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，同時又能夠通過參與成員間的知識共享與交流，使自身獲得新的知識，進(jìn)而豐富自身的知識庫并提升自身的競爭優(yōu)勢，如企業(yè)內(nèi)部員工可加人一共同的“QQ群”，借以暢快地自己愿意與他人或組織分享的供應(yīng)鏈管理方面的相關(guān)顯性知識和隱、技能并能得到相應(yīng)的“積分”和“等級”，以便能享受更多的優(yōu)惠和獲得企業(yè)一定量的物質(zhì)獎勵。

2.2建立Extranet

Extranet是供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的協(xié)同網(wǎng)絡(luò)?！皡f(xié)同’能夠保持供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)間信息等資源的協(xié)調(diào)同步和共享，把單個節(jié)點(diǎn)企業(yè)擁有的知識轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈的知識，使供應(yīng)鏈能迅速對市場需求進(jìn)行響應(yīng)，以期實(shí)現(xiàn)和滿足客戶需求，共同創(chuàng)造和獲取最大的商業(yè)價值及利潤。建立Extranet的前提是供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)進(jìn)行知識共享在于預(yù)期共享知識比其獨(dú)占知識能夠獲取更大的收益。

2.3依托Internet等先進(jìn)網(wǎng)絡(luò)資源

Internet等先進(jìn)網(wǎng)絡(luò)資源能使供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)與供應(yīng)鏈外部時刻保持聯(lián)系，如企業(yè)能夠分享各種預(yù)測，看到訂單的狀態(tài)，隨時輸入及修改需求計(jì)劃;供應(yīng)商可以了解外部企業(yè)的原料需求并參與投標(biāo);核心企業(yè)可以從全局范圍了解業(yè)務(wù)運(yùn)作情況、供應(yīng)商和客戶信息，并通過平衡核心競爭力和避免無效操作來調(diào)整設(shè)計(jì)自己的供應(yīng)鏈以便能對供應(yīng)鏈上的物流、信息流、資金流進(jìn)行有計(jì)劃的控制等。

3企業(yè)供應(yīng)鏈中“運(yùn)作體系”的優(yōu)化策略

針對各類不同的企業(yè)，我們可將供應(yīng)鏈管理流程運(yùn)作優(yōu)化歸結(jié)為三種不同的體系:

3.1自上而下的供應(yīng)鏈集成管理

供應(yīng)鏈的上游為了滿足預(yù)期的市場需求，事先對市場需求進(jìn)行預(yù)測，然后基于預(yù)測做計(jì)劃性的采購、庫存與制造后續(xù)市場可能會需要的半成品或成品的管理運(yùn)作模式。該模式適合穩(wěn)定性和規(guī)律性產(chǎn)品的生產(chǎn)，可分戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和運(yùn)營三個層面展開。在每個層面應(yīng)確定其各自的功能，同時把不同層面、不同功能集成起來，使之成為支持和保證供應(yīng)鏈管理流程運(yùn)作有效運(yùn)行的完整體系。在供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略層面上，企業(yè)為了形成能提高價值和獲取市場競爭優(yōu)勢的集成供應(yīng)鏈，需要依據(jù)詳細(xì)考察的內(nèi)外部環(huán)境和條件分析結(jié)果，制定供應(yīng)鏈發(fā)展規(guī)劃、供應(yīng)鏈的目標(biāo)和基本策略，同時配制供應(yīng)鏈的關(guān)鍵資源，或給出供應(yīng)鏈的基本組件、確定整個供應(yīng)鏈上的行為主體或利益集團(tuán)，制定跨越各種功能邊界的組織架構(gòu);在供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)術(shù)層面上，通過上一層次的總體布署工作，供應(yīng)鏈目標(biāo)和基本策略將被轉(zhuǎn)化為可具體操作的行為，主要有計(jì)劃、尋源、制造、配送、退回等五個基本流程;在供應(yīng)鏈的運(yùn)營層面上，著重于如何提高供應(yīng)鏈的運(yùn)營效率即運(yùn)用監(jiān)督控制方法和業(yè)績測評方法等來監(jiān)督、控制、評估供應(yīng)鏈的運(yùn)行狀況。若供應(yīng)鏈出現(xiàn)異常，應(yīng)及時采取措施，消除風(fēng)險隱患，防止出現(xiàn)損失。

3.2自下而上的供應(yīng)鏈集成管理

從供應(yīng)鏈的下游出發(fā)，所有的生產(chǎn)制造和銷售活動都是根據(jù)顧客真實(shí)的、明確的訂單來安排進(jìn)行的管理運(yùn)作模式。該模式應(yīng)根據(jù)訂單生產(chǎn)或根據(jù)訂單設(shè)計(jì)生產(chǎn)，顧客需求激發(fā)最終產(chǎn)品供給，生產(chǎn)是由需求驅(qū)動;適合產(chǎn)成品結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜、產(chǎn)品生命周期短而且成品市場有很大的波動性的產(chǎn)品生產(chǎn)。

3.3上下結(jié)合的供應(yīng)鏈集成管理

由于在供應(yīng)鏈運(yùn)作流程中，自上而下、自下而上的供應(yīng)鏈集成管理各有千秋，因此在實(shí)際供應(yīng)鏈管理時，應(yīng)根據(jù)不同產(chǎn)品市場需求的特點(diǎn)，結(jié)合它們的優(yōu)勢，做到既能快速獲知顧客的精確市場需求，又能制造相當(dāng)數(shù)量的半成品或基礎(chǔ)產(chǎn)品以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，待收到客戶訂單后，再從事產(chǎn)成品的生產(chǎn)。

4企業(yè)供應(yīng)鏈中“合作伙伴關(guān)系”的優(yōu)化策略

供應(yīng)鏈管理是一種跨企業(yè)集成化管理的新思想，其中一個重要的方面就是建立鏈上各企業(yè)間的共享信息、信任并且開誠布公、相互協(xié)調(diào)和計(jì)劃、利益共享和風(fēng)險共擔(dān)、承擔(dān)相互的依賴性、擁有共同的目標(biāo)的合作伙伴關(guān)系。選擇合適的供應(yīng)商并與之建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系對于供應(yīng)鏈管理至關(guān)重要，如果企業(yè)選擇合作伙伴不當(dāng)，不僅會侵蝕企業(yè)的利潤，而且還會使企業(yè)失去與其他企業(yè)合作的機(jī)會，無形中阻礙了企業(yè)競爭力的提升。

戰(zhàn)略合作伙伴的選擇應(yīng)基于非優(yōu)勢業(yè)務(wù)外包、具有相同價值觀及戰(zhàn)略思想、伙伴數(shù)目少而精的原則，強(qiáng)調(diào)合作伙伴間直接的、長期的戰(zhàn)略信任和合作。

4.1戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的確立

首先，企業(yè)應(yīng)對自身進(jìn)行缺陷分析以確定企業(yè)核心能力之外所需的經(jīng)營能力，進(jìn)而確定伙伴選擇的領(lǐng)域范圍—企業(yè)將非核心能力業(yè)務(wù)外包給戰(zhàn)略合作伙伴。其次，通過考察合作伙伴的地理位置、資金實(shí)力、服務(wù)水平、技術(shù)條件、資信狀況、業(yè)績水平、聲譽(yù)及其與其他企業(yè)合作的經(jīng)歷和結(jié)果等，初步篩選出優(yōu)質(zhì)合作伙伴和低劣合作伙伴。最后，利用直觀判斷法、招標(biāo)法等對眾多候選優(yōu)質(zhì)合作伙伴進(jìn)行優(yōu)中選優(yōu)，并與其確立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

4.2戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的維持與激勵

要維持長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，對合作伙伴的激勵是非常重要的。沒有有效的激勵機(jī)制，就不可能維持良好的合作關(guān)系。企業(yè)可通過給予合作伙伴價格折扣、柔性合同、贈送企業(yè)股權(quán)或利潤對開制等方式，讓合作伙伴和企業(yè)共享成功，多贏共榮。應(yīng)避免合作伙伴因要實(shí)現(xiàn)自身利益最大化而作出有損于供應(yīng)鏈整體效率和利潤的行為。

第9篇：供應(yīng)鏈提升計(jì)劃范文

供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理方法，執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計(jì)劃和控制等職能。企業(yè)通過改善上、下游供應(yīng)鏈關(guān)系，整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。供應(yīng)鏈管理主要涉及四個主要領(lǐng)域：供應(yīng)、計(jì)劃、物流、需求。本文通過對中國光大銀行濟(jì)南分行的全面調(diào)查以及對某些資深專業(yè)人士的請教咨詢，深入細(xì)致地了解分行供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀，分析研究分行在供應(yīng)鏈管理中存在的問題及其原因，聯(lián)系當(dāng)今銀行業(yè)內(nèi)外環(huán)境，在更進(jìn)一步分析的基礎(chǔ)上提出可行性建議。

1供應(yīng)鏈總體計(jì)劃及其作用分析

總體計(jì)劃，顧名思義就是有關(guān)全局性的決策，而不是關(guān)于保有庫存水平的決策。總體計(jì)劃的目的在于滿足需求并使利潤最大化。它主要解決兩方面的問題：其一，為計(jì)劃期內(nèi)的每一個時期制定需求預(yù)測；其二，為計(jì)劃期內(nèi)的每一個時期確定生產(chǎn)水平、庫存水平和生產(chǎn)能力水平，以使公司利潤最大化?？傮w計(jì)劃為生產(chǎn)運(yùn)營提供藍(lán)圖，為制定短期生產(chǎn)和分配決策提供依據(jù)。它使供應(yīng)鏈可以改變資源配置，改變供應(yīng)合同?？傮w計(jì)劃的質(zhì)量對公司的贏利有很大影響。如果現(xiàn)有庫存和生產(chǎn)能力不能滿足需求，一個較差的總體計(jì)劃將會導(dǎo)致銷售和利潤的下降。較差的總體計(jì)劃也會導(dǎo)致庫存和生產(chǎn)能力的過多從而增加成本。所以，總體計(jì)劃是公司實(shí)現(xiàn)利潤最大化的最有力工具。

2信息技術(shù)在供應(yīng)鏈中的作用

物流信息技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用使得供應(yīng)鏈中大量的事務(wù)處理已完全信息化、自動化，供應(yīng)鏈中的任何人員在任何時間、任何地點(diǎn)都有可能獲得所需要的信息，大大降低了信息的獲得成本，拓寬了信息傳播渠道。目前，世界上廣泛使用的EDI技術(shù)，用于供應(yīng)鏈管理中的商業(yè)數(shù)據(jù)交換，這不僅可以將供應(yīng)商、制造企業(yè)、零售企業(yè)、顧客和銀行連接起來，可以在供應(yīng)鏈范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)無紙化貿(mào)易，還可以提高供應(yīng)鏈系統(tǒng)的效率，降低行政管理成本和物流成本，確保了信息獲得的準(zhǔn)確性和及時性。供應(yīng)鏈管理是在滿足服務(wù)水平需要的同時，為了使得系統(tǒng)成本最小而采用的將供應(yīng)商、制造商、倉庫和商店有效地結(jié)合成一體來生產(chǎn)商品，并把正確數(shù)量的商品在正確的時間配送到正確地點(diǎn)。在整個供應(yīng)鏈管理中往往需要置備大規(guī)模的倉庫設(shè)施，因此，為了保證及時、準(zhǔn)確、安全、經(jīng)濟(jì)地將商品送達(dá)需求者，需要對現(xiàn)有那些服務(wù)水平低的物流設(shè)施進(jìn)行合理規(guī)劃和技術(shù)改造。應(yīng)用物流信息技術(shù)，物流企業(yè)就可以根據(jù)商品的需求特點(diǎn)與供應(yīng)特點(diǎn)將散置的分屬不同系統(tǒng)的物流設(shè)施資源連接起來，經(jīng)過科學(xué)規(guī)劃和重組，發(fā)揮物流設(shè)施和服務(wù)的最大化優(yōu)勢，提高服務(wù)水平，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈管理有助于企業(yè)在全球范圍內(nèi)與供應(yīng)商和銷售商建立合作伙伴關(guān)系，形成長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟。物流信息技術(shù)在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用，可以對企業(yè)的業(yè)務(wù)信息和知識進(jìn)行集成與共享，在完善的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體的效益最優(yōu)。當(dāng)所有供應(yīng)鏈參與方都朝著相同的目標(biāo)努力，那么它們對最終市場的影響會達(dá)到最大，而較大的影響會導(dǎo)致較大的收益，所有的供應(yīng)鏈參與方都可以通過合作而不僅僅是競爭得益。合作伙伴之間的協(xié)作，在共同的供應(yīng)鏈目標(biāo)指引下.也會使得供應(yīng)鏈管理變得更簡潔、高效。

3供應(yīng)鏈績效評價

供應(yīng)鏈績效評價是指圍繞供應(yīng)鏈的目標(biāo)，對供應(yīng)鏈整體、各環(huán)節(jié)（尤其是核心企業(yè)運(yùn)營狀況以及各環(huán)節(jié)之間的運(yùn)營關(guān)系等）所進(jìn)行的事前、事中和事后分析評價。評價供應(yīng)鏈的績效，是對整個供應(yīng)鏈的整體運(yùn)行績效、供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)、供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的合作關(guān)系所做出的評價。因此，供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)是基于業(yè)務(wù)流程的績效評價指標(biāo)。

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價指標(biāo)應(yīng)該能夠恰當(dāng)?shù)胤从彻?yīng)鏈整體運(yùn)營狀況以及上下節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的運(yùn)營關(guān)系。評價供應(yīng)鏈運(yùn)行績效的指標(biāo)，要綜合考慮節(jié)點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)營績效及其對其上層節(jié)點(diǎn)企業(yè)和整個供應(yīng)鏈的影響。

4中國光大銀行供應(yīng)鏈建設(shè)管理中存在的問題

資源整合是指企業(yè)對不同來源、不同層次、不同結(jié)構(gòu)、不同內(nèi)容的資源進(jìn)行識別與選擇、汲取與配置、激活和有機(jī)融合，使其具有較強(qiáng)的柔性、條理性、系統(tǒng)性和價值性，并創(chuàng)造出新的資源的一個復(fù)雜的動態(tài)過程.在介紹資源整合內(nèi)涵的基礎(chǔ)上， 提出了企業(yè)資源整合過程模型，分析了企業(yè)資源整合能力，旨在為企業(yè)提供如何提升資源整合能力，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢提供建設(shè)性建議。光大銀行的崗位分工也是明確而細(xì)致，各崗位嚴(yán)守制度，各司其職。正是因?yàn)榉止さ膹?fù)雜，所以難免會出現(xiàn)延誤工作的情況發(fā)生。一筆簡單的貸款就需要客戶經(jīng)理、柜臺、支行行長以及分行諸多相關(guān)人員的審批。一旦有一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)延期，整個項(xiàng)目就會被擱置。工作時間有限再加上客戶的行程問題，業(yè)務(wù)流程的改善迫在眉睫。很多研究的注意力放在供應(yīng)鏈績效的單維度評價上（如財務(wù)評價），很少有考慮把供應(yīng)鏈績效作為一個跨企業(yè)的、復(fù)雜的、多維的、綜合性系統(tǒng)來評價。缺乏供應(yīng)鏈整體績效與各成員績效關(guān)系的研究。目前，光大銀行對供應(yīng)鏈績效評價所使用的方法和手段比較少，有些還很不完善，如層次分析法有其局限性，主要表現(xiàn)在：它在很大程度上依賴于人們的經(jīng)驗(yàn)，主觀因素的影響很大。

5中國光大銀行供應(yīng)鏈建設(shè)管理的對策分析

目前監(jiān)管機(jī)構(gòu)鼓勵私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展，銀行應(yīng)該考慮金融服務(wù)如何和實(shí)業(yè)資本結(jié)合，著力創(chuàng)新。優(yōu)先審核我行核心客戶的授信；放寬對我行優(yōu)良客戶再授信的要求，加快審批速度；提高工作效率。這第三條正是解決問題的關(guān)鍵。公司可以通過獎懲甚至施壓的方式來促使員工提高工作效率。只有工作效率提高了，授信審批時間才能真正縮短。

【參考文獻(xiàn)】