內部股權激勵分配方案精選(九篇)
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第1篇：內部股權激勵分配方案范文
2007年是中國的證券行業(yè)有史以來利潤最為豐厚的一年。據(jù)Wind資訊統(tǒng)計，截至今年1月21日，已公布未經(jīng)審計年報的47家非上市證券公司，2007年共實現(xiàn)凈利793.6億元，同比上漲373％；其中，年利潤超過50億元的券商已經(jīng)有四五家之多。
由此帶來的年終分紅令人遐想。如果不是下半年美國次貸危機以及全球股市暴跌帶來的陰影，現(xiàn)在正是券商的集體狂歡時刻。去年在亞太地區(qū)業(yè)績名列前茅的瑞銀證券，不得不因受次貸影響接受來自總部的更多期權比例的花紅方案。
“如果給的不是江河日下的集團期權，而是瑞銀證券的期權，則容易接受得多?！倍嗌儆行┌脝实娜疸y內部人士表示。
目前，中國券商業(yè)獲得股權激勵機制的大門仍然緊閉。無論合資券商還是中信證券等上市和準上市券商，抑或試圖探索非上市券商股權激勵的中金公司等。
“投行都是今朝有酒今朝醉，這種及時行樂的心態(tài)，在內資券商中更是登峰造極。”一位業(yè)內人士說，“這種缺乏長期激勵機制的體制，一定會為券商的長遠發(fā)展埋下隱憂?！?/p>
目前，金融企業(yè)股權激勵被管理層全面叫停。但據(jù)《財經(jīng)》記者獲知，繼2007年國資委和證監(jiān)會推出上市公司高管的股權激勵辦法后，2008年，財政部將會同銀監(jiān)會、證監(jiān)會、保監(jiān)會研究制訂金融企業(yè)的股權激勵辦法。但此前平安的信托模式、中信證券在股權分置時打包實現(xiàn)的股權激勵模式，均無可能再復制。
瑞銀花紅風波
1月31日，瑞銀集團內部公布了2007年的獎金分配方案。
此前，業(yè)內盛傳瑞銀集團在中國的合資公司瑞銀證券投行團隊的花紅方案會大打折扣。
事實上，瑞銀的中國團隊去年的業(yè)績大豐收。據(jù)Thomson Financial統(tǒng)計，截至2007年12月25日，2007年A股市場IPO承銷排名中，瑞銀證券以83.967億美元的成交金額位列第三，緊隨中金公司與中信證券之后；在香港市場，2007年港股IPO的承銷排名中，瑞銀以48.46億美元的成交金額位列第二，排在摩根士丹利之后。
因此，僅2007年前三季度，瑞銀在亞太區(qū)的投行業(yè)務就取得了6.59億美元的利潤，居亞太區(qū)各大投行之首。一位瑞銀中國團隊的高層本來預期，年底可拿“15到20個月的花紅”。
瑞銀證券的一位高層向《財經(jīng)》記者表示，沒有理由因為集團內別的部門產(chǎn)生問題而殃及池魚，讓其他團隊“連坐”。當一個公司出現(xiàn)大的困難的時候，尤其會重視那些業(yè)績好的區(qū)域和團隊。
這位人士還表示，瑞銀集團的投行部門十分重視人員和隊伍，非常關注競爭環(huán)境的研究以及員工的去留，獎金是一種非常重要的調節(jié)手段。
“瑞銀現(xiàn)在歌照唱、舞照跳?！贝汗?jié)前夕，一位瑞銀的高層對《財經(jīng)》記者說。
此時，瑞銀集團已然“一半是海水，一半是火焰”。1月30日，瑞銀集團宣布140億美元資產(chǎn)減值，四季度虧損額達到創(chuàng)紀錄的125億瑞士法郎（約合114億美元）。瑞銀集團受美國次貸風波影響深重，前首席執(zhí)行官沃夫利已于去年7月下臺。
這一季度虧損額刷新了此前花旗集團和美林創(chuàng)下的紀錄。瑞銀表示，2007年全年的虧損額也將上升至44億瑞士法郎。這也將是該銀行合并新設十年來首次出現(xiàn)年度虧損。為了擺脫困境，瑞銀宣布，從新加坡和中東投資人籌資115億美元。
在這樣的背景下，瑞銀的花紅方案受到影響不足為怪。分析人士認為，此時瑞銀集團如果全額發(fā)放現(xiàn)金獎金，可能財務上難以承受，因此才提出以部分期權來置換現(xiàn)金的方案。不過為了將員工的不滿和震蕩降低，瑞銀此次特別新增了一年限售期股票作為變通。
據(jù)《華爾街日報》報道，瑞銀集團去年11月曾宣布，把2007年度員工薪水現(xiàn)金收入上限定為75萬美元。
據(jù)了解，通常國際投行年終獎金分派的方法大同小異，一般是把總收入的45％到55％作為人事薪酬有關費用；此外還有一個年終獎金占凈利潤的指標，及期權占年終獎的比例。
據(jù)《財經(jīng)》記者了解，此次瑞銀亞洲的投行部門雖然獎金總數(shù)仍高于上年，但的確大幅提高了獎金中的股票比例。
一位瑞銀證券的中層人士稱，其獎金中股票約占30％，其比例較以往額外增加了20％，但鎖定期較短。正常年份的股票鎖定期是三年，此次額外增加的股票鎖定期約九個月。如果瑞銀員工需要現(xiàn)金，也可將股票抵押給公司。由于現(xiàn)金分配有上限限制（75萬美元），對公司有特殊貢獻的高層獎金可達數(shù)千萬美元，所以實際拿到的獎金中股票比例就非常大。
瑞銀證券投行部門的普通員工就對《財經(jīng)》記者坦承，一定級別以下的員工都不想要集團的股票， “集團股票每年漲幅最高也就百分之二三十，增值空間有限，而且要數(shù)年后才兌現(xiàn)，遠不如現(xiàn)金來得實在?！钡?，“如果像中信證券那樣，拿原始股出來作為激勵手段，則可以接受。”
然而，在瑞銀證券層面做股權激勵，在中國目前的政策環(huán)境下并無可能。
內資大分紅
與外資或者合資券商不同，內資券商的激勵體制更為簡單，即除工資外，年終獎全部以現(xiàn)金形式發(fā)放。
已經(jīng)公布的券商2006年年報透露了部分年終獎信息。
宏源證券股份有限公司（深圳交易所代碼：000562）2006年底凈利潤2.279億元，公司員工1129人，對應年度職工工資8988萬元；據(jù)此推算，宏源證券2006年人均工資為7.96萬元。
中信證券（上海交易所代碼：600030）2006年扣除經(jīng)常性損益后的凈利潤為23.63億元。有關人士介紹，可供行業(yè)內橫向比較的中信證券母公司的工資為4.41億元，員工1150人，人均工資約為38.35萬元。
招商證券2006年凈利潤11.04億元，年報顯示，2006年年度工資為3.93億元，較上年增長258.21％。目前公司員工1600人，以此計算，2006年人均工資約為24.56萬元。
據(jù)《財經(jīng)》記者向各公司了解獲知，這一工資支出應包括了年終獎部分。
2007年各家券商的盈利水平都大幅增加。招商證券2007年的利潤達49.7億元，中信證券的業(yè)績預增公告稱其2007年的盈利高達118.55億元?？梢韵胍?，券商的員工薪酬和年終獎也勢必水漲船高。
率先披露2007年年報的國元證券股份有限公司（深圳交易所代碼：000728）最新披露的年度報告顯示，2007年其工資開支約3.4億元，同比增長135％，大幅增長主要是由于公司提取了2.3億元董事長獎勵基金。同期公司實現(xiàn)凈利潤約22.8億元。截至2007年10月31日，公司在冊員工1191人，以此計算，2007年人均工資約為28.5萬元，已超過去年招商證券的數(shù)字。而國元證券本身在券商行列內僅屬中等而已。
海通證券股份有限公司（上海交易所代碼：600837）2007年前三季度支付給職工及為職工支付的現(xiàn)金約為7.25億元，而2006年同期該費用約為1.68億元。據(jù)海通證券2006年經(jīng)審計的財務報告顯示，其2006年職工工資支出為約為3.35億元。
2007年未經(jīng)審計的年報顯示，國泰君安2007年應付職工薪酬約14.19億元；而申銀萬國則為11.34億元。
據(jù)了解，中央?yún)R金公司（下稱匯金）旗下的銀河證券已經(jīng)在1月對公司的部分骨干發(fā)放了年終獎，消息人士透露，同比增幅非常巨大?！耙驗殂y河證券目前尚未上市，管理層的話語權非常大，能分掉的都會分掉?！敝槿耸空f。
同屬匯金旗下的宏源證券因為是上市券商，其變動收入部分相對受限較大?！拔覀兊墓菊鲁桃?guī)定，凈利潤的16％-18％可以用于員工的薪酬福利獎金等，這個數(shù)字在行業(yè)內是比較低的，因為股東對這一塊看得非常緊?！焙暝醋C券的一位高層表示。
匯金全資子公司中國建銀投資有限公司的一位高管向《財經(jīng)》記者表示，旗下券商今年的分紅計劃，都需要經(jīng)過股東同意。
有著同樣匯金背景的中國國際金融公司（下稱中金公司）2007年度的年終獎也超過上年。中金公司歷年的獎金發(fā)放都是行業(yè)內最高的，“幾年前董事總經(jīng)理一級就能夠拿到上千萬元的獎金?！敝槿耸空f，“正因為如此，中金公司雖然年年賺得盆滿缽盈，但是資本回報率并不高?！?/p>
對于本土券商來說，獎金發(fā)放的數(shù)額，往往取決于股東和管理層的博弈。但是，除了工資、獎金，絕大部分券商仍缺乏留住人才的長期激勵機制。
股權激勵困境
“如何在券商行業(yè)促進合理的利益分配，在和諧社會的建設之間找到一個平衡點，如何加快券商乃至其他金融機構的激勵制度建設，如何以此提升投行自身的核心競爭力，是當前監(jiān)管層面臨的一道難題?！敝薪鸸疽晃桓邔尤耸繉Α敦斀?jīng)》記者表示。
券商的股權激勵，一直處在政策困境中無法突破。
按照中國現(xiàn)有的法律，持股證券公司5％以上的股東資格需要證監(jiān)會的認定。其資格有嚴格的規(guī)定，個人不可能成為證券公司的股東。對于持股5％以下的股東，中國證監(jiān)會內部也有一些不成文的規(guī)則，個人不可能成為證券公司的股東。因此，很多證券公司的管理層繞道持股，員工組成持股會持股。但是這種沒有法律保障的方式，對于諳熟資本市場游戲規(guī)則的人才吸引力并不大。
2006年9月，中信證券在推出股權分置改革方案的同時，授予了公司管理層部分股權。當時中信證券動用2216.3116萬股，對包括公司董事長王東明等公司高管及業(yè)務骨干實施股權激勵。其中，董事長王東明獲得80萬股，董事張佑軍以及董事副總經(jīng)理笪新亞、常務副總經(jīng)理程博明等七位高管各獲得52萬股。
以中信證券最高時117元的股價計算，上述高管的股份價值均達數(shù)千萬元甚至上億元；即使以當前60多元的股價估算，幾位高管的身價亦超過3000萬元。但所有獲激勵者若在五年內因故離開公司，將收回其所獲股權。
不過，這一被業(yè)內艷羨的作法卻是個孤案，并不具有可復制性。對于其他券商而言，甚至對還想繼續(xù)擴大股權激勵的中信證券自身來說，已再無機會。
此前數(shù)年，由廣發(fā)證券員工成立的深圳吉富創(chuàng)業(yè)投資股份有限公司增持廣發(fā)證券股份，未能獲得證監(jiān)會批準，并最終要求吉富公司出售所持廣發(fā)證券股份。2007年6月間，廣發(fā)證券兩大股東吉林敖東和遼寧成大宣布，各自拿出所持廣發(fā)證券股份的5％，預留給廣發(fā)證券員工作為股權激勵。然而此后隨著廣發(fā)證券借殼上市懸而未決，此事的進展并未進一步披露。由公司高管和員工持有的殼公司間接持股券商的特點是產(chǎn)權清晰，但很難獲得監(jiān)管部門的資格認定。
相形之下，此前薪酬水平一直比照境外券商的中金公司，也無法在股權激勵上形成類似中信證券式的突破。消息人士稱，此前中金公司多次想在香港上市，同時對管理層實行股權激勵計劃，但是外方股東不愿意攤薄利潤，否決了上市事宜。
“即使中金能夠發(fā)行H股，實行股權激勵計劃也需要證監(jiān)會批準，操作起來也很難?！币晃恢槿耸糠Q。
目前中金正在研究非上市情況下的股權激勵方案。業(yè)內人士透露，中金公司內部一直有所謂“影子股”的說法，也就是所謂的“分紅權”；但這也只能夠增加年終獎勵，還不能讓員工真正與企業(yè)共成長。
國泰君安的一位高管稱，“目前我們的最高目標是抓住大好時機，盡快上市。上市之后再擇機考慮股權激勵的事。雖然上市后的股票成本高，增值空間小，卻是不得不面臨的現(xiàn)實?！?/p>
此前亦有接近監(jiān)管層的人士向《財經(jīng)》記者證實， 證監(jiān)會曾提出一個變通方案，即“進行IPO的券商可由信托機構代持證券公司股權激勵的股份，通過設立信托憑證的方式持有證券公司股權，公司員工購買信托憑證”。
在當時的政策環(huán)境下，招商證券、國信證券、華泰證券、國泰君安證券、光大證券、東方證券等欲行IPO的券商都做了相關的方案，但是在寧波銀行上市所引發(fā)的一系列爭論之后，所有有內部職工股的金融機構上市均被擱置，包括城市商業(yè)銀行和農村商業(yè)銀行的上市。證券公司希望借IPO之機完成股權激勵的夢想亦隨之破裂。
中金公司的一位人士對《財經(jīng)》記者表示，當前強調社會和諧，投資銀行本身已經(jīng)是相對的高薪行業(yè)，金融機構實行股權激勵引發(fā)的財富效應必然會引發(fā)負面的社會反應，監(jiān)管層也正是考慮到這一點才叫停的。
據(jù)了解，目前還有券商在模仿高盛的作法，正在運作通過直接投資的方式，階段性地解決員工股權激勵的問題。比如成立由員工持股的公司，與證券公司一起投資某項目，然后在項目上市后實現(xiàn)投資收益和退出。
深圳證券交易所公司部副總監(jiān)段亞林建議，“國內券商搞股權激勵，應該要求高管把自己的錢先放進去，然后真正與公司榮辱與共?！?/p>
段亞林表示，“讓一窮二白的人管理大量的錢有問題，讓一窮二白但又獲得免費期權的人來管理大量的錢，隱患更多?！币驗槿绻袒蚧鸶吖茉诠善逼跈嘀袥]有投入，他們可能會選擇豪賭高風險的股票，成功了大發(fā)其財，失敗了自己也毫發(fā)無損，但投資人和股東就要為此承擔巨大的風險和損失。
申銀萬國研究所業(yè)務發(fā)展總監(jiān)王文芳認為，監(jiān)管部門應該重視一些指標的設計和選取，以防止道德風險。
第2篇：內部股權激勵分配方案范文
關鍵詞：醫(yī)生獎金；分配方式；按貢獻分配；動態(tài)股權激勵模型
中圖分類號：F244 文獻標識碼： A 文章編號：1003－3890（2008）11－0078-05
醫(yī)院的獎金分配涉及各崗位和工種人員，分配如何影響著員工工作的積極性，因此，合理進行醫(yī)院獎金分配對提高其人力資源管理水平具有十分重要的意義。
一、醫(yī)生激勵方法分析
激勵不當主要涉及考核與分配兩個方面?？己朔矫嬷饕婕奥毞Q評審指標、聘任管理問題，以及對醫(yī)生具體的工作業(yè)績評價。對醫(yī)生的聘任應當講究人與崗位的匹配性，對業(yè)績優(yōu)秀的醫(yī)生應當想方設法更好地保護其積極性，為其努力工作提供各種便利，提高其各種福利和合理的薪酬待遇，免除其后顧之憂。在學科帶頭人的選拔上，要明白學科帶頭人是技術領導工作而非行政領導工作，評價行政人員能力的評價指標在此并不適用。同時在某種程度上，高職稱并不代表高能力和高績效，因此，確定遴選指標應當從學科發(fā)展實際出發(fā)，以具體工作業(yè)績?yōu)橄?，其必須是技術方面的業(yè)務骨干，并且能體現(xiàn)出長期持續(xù)發(fā)展的潛力。在合理安排各類人員在合適的崗位上后，考慮到人事工作和考核指標體系不可能盡善盡美，被聘任人員的能力也處在動態(tài)的不斷發(fā)展變化中，其能力和業(yè)績的相對序位可能每時每刻都在發(fā)生著改變，所以，人事安排不可能一勞永逸，也絕不可就此固定化，只有動態(tài)化的崗位安排和分配調整，才能使人力資源無時無刻處在積極進取的良好狀態(tài)上，促進單位績效以及個人能力的不斷提升。這里需要強調3個問題：（1）動態(tài)化的崗位安排和分配調整取決于相關人員的業(yè)績和能力，即決定于其能做出貢獻的可能性和實際貢獻的大小。在這兩類評價指標的取舍上，能力指標即能做出貢獻的可能性應為參考指標，業(yè)績指標即實際貢獻的大小為主要指標，有能力應體現(xiàn)在能多出業(yè)績上，把業(yè)績指標作為識別特殊人才的顯性信號，這樣才能夠激發(fā)更多的人去爭創(chuàng)業(yè)績，實現(xiàn)組織更快更好發(fā)展的目標。（2）醫(yī)生的業(yè)績指標不應當是醫(yī)生本人所實現(xiàn)的對醫(yī)院的創(chuàng)收，這將導致三個可怕后果：劣勝優(yōu)汰，屈殺人才，扼殺醫(yī)生的職業(yè)道德；患者身體、精神和經(jīng)濟利益的受損；社會風氣嚴重敗壞。反之，應當在法律和公平公正的框架下，注重醫(yī)生職業(yè)化和對專業(yè)精神的追求，體現(xiàn)出良好的職業(yè)道德，通過維護患者利益提升醫(yī)院的服務水平，做到醫(yī)患共贏，實現(xiàn)長期發(fā)展。在服務質量高、社會效益好的醫(yī)療單位出現(xiàn)困難時，政府應當首先考慮支持；對那些管理混亂，欺上瞞下、醫(yī)管串謀或采取各種手段侵吞醫(yī)?；鹨约搬t(yī)院管理層或明或暗支持收取藥品回扣、獎勵員工在患者身上不當創(chuàng)收的醫(yī)院，對不嚴格按照職業(yè)規(guī)范要求、吃拿卡要、亂治誤診、借行醫(yī)牟取私利的醫(yī)生，必須嚴格追究所有涉事當事人和領導的責任，或予以降職、就地罷免，或移交司法處理，決不姑息。同時將責任事故記入醫(yī)生不良信用檔案和領導提拔黑名單，實行全國聯(lián)網(wǎng)管理，在職稱評聘、考核選拔諸方面加以限制，直至吊銷醫(yī)生執(zhí)業(yè)資格，終身清除出醫(yī)療隊伍。（3）按照業(yè)績指標優(yōu)先同時參考能力指標選擇出來的優(yōu)秀人才，其在聘任崗位上是不是就能繼續(xù)保持其過去的良好業(yè)績和不斷發(fā)展其業(yè)績能力呢？當然不一定。為促使他們繼續(xù)發(fā)揮其水平多做貢獻，我們提出兩項措施：第一是上面已提到的，即保持崗位的動態(tài)化和可變性，在聘前評估及考察其能力與將應聘崗位的適配性；在聘后則是通過其在該崗位上的業(yè)績來評估其能力與崗位的適配性，對其進行考核，同時對能力已被證明不適合者進行調整或培訓。這樣的做法其實是聘前考核的一種驗證，能將能力確實不適合者“剔除”，但這只是常規(guī)考核性手段并非發(fā)展性人才管理，對于本應做出高績效但實際并沒有發(fā)揮其潛力的人員并無激勵。一種激勵體制的改善應當是立足于崗位而使每個人多做貢獻和努力工作。所以，對決策者而言，在獎金的分配上應實施以崗位分配為基礎，同時將業(yè)績因素考慮進來，讓員工都能夠更好地立足于崗位做貢獻，這是在職位資源有限和固定化薪酬存在缺陷的背景下，全方位促進各崗位和各等級人員努力發(fā)揮作用做出貢獻的理性出路。
二、醫(yī)生價值評估
1. 價值異質性。由于不同勞動所需要的技術種類、強度和復雜程度不同，使得我們在比較不同部門和崗位人員的工作業(yè)績時存在困難。即使在一個部門內部，雖然普遍從事的是一種同類的技術活動，每個員工價值的異質性也是客觀普遍存在的，主要體現(xiàn)在三個方面：第一，各人技術水平的差異。假定職稱高或學歷高或獲得其他硬性褒獎條件的人技術水平比平常人更高，那么他所付出的相同工作量的勞動應獲得比平常更高的單位薪酬。第二，職責的混合性。雖然醫(yī)生主要是從事單一的技術工作，但是對科主任而言，他還要承擔額外附加在職務上的其他業(yè)務、行政與科研管理責任。第三，業(yè)績的差異性。技術好的醫(yī)生創(chuàng)造出高業(yè)績，在診療、科研上扮演著不可替代的重要角色。業(yè)績的不同，決定了不同員工個體價值差異性的存在。
2. 價值同一化。即價值標準化，使不同崗位人員的勞動具有可比性。通過將不同崗位人員的實際工作量（工作時數(shù)或績效分數(shù)）按崗位重要性、技術職稱、工作強度和難度綜合加權，得到標準工作量，然后以標準工作量進行比較，排出相對序位（體現(xiàn)在崗位分配比例或價值系數(shù)上）并以此為依據(jù)關聯(lián)報酬。對手術科與兒科醫(yī)生的異質勞動我們可以這樣把它們分別標準化后再比較。設以兒科醫(yī)生的單位勞動時間為標準時間，即1個標準時，則手術科醫(yī)生的實際工作量1個工作時換算為標準時：標準工作量=實際工作量×（崗位重要性系數(shù)×職稱系數(shù)×強度與難度系數(shù)）。對兒科主任，從事診療的實際工作量進行標準化轉化，得出其標準工作時數(shù)，對其承擔額外的管理職責所付出的工作量，可以進行如下計算：管理工作量=職務月預定標準工作量+本科室醫(yī)生總標準工作量×管理者分享系數(shù)。在這個管理工作量的構成里，前者體現(xiàn)的是管理者從事管理工作所能得的每月固定不變的份額（固定薪），后者則是利潤分享思想的轉化，使管理者能通過其卓越的管理才能分享到團隊貢獻的一部分，真正體現(xiàn)出管理者對組織價值創(chuàng)造的價值。
三、醫(yī)生價值計酬
醫(yī)院同為事業(yè)單位，醫(yī)生的薪酬體系與教師類似，主要包括：固定工資、崗位津貼和獎金。獎金有超額工作量計件獎勵、按人頭發(fā)的其他獎金（無差異化的全體平均分配或同一等級層次的無差異化分配）、特殊獎勵或津貼（比如某某層次人才特別津貼）等。對醫(yī)生價值計酬，固定工資、崗位津貼部分可引入寬帶薪酬或動態(tài)股權激勵模型等其他更有利于促進在傳統(tǒng)體制中揉合按績分配因素的薪酬方案，以打破傳統(tǒng)的固定化分配模式，建立起收入與業(yè)績更緊密關聯(lián)的機制，在合理定好級差的前提下，員工薪酬的獲得是按考核周期內標準業(yè)績的不同來分績定檔。在獎金設計上，平均獎與特殊津貼有其各自特定的頒布思想與實施條件，在此，只討論超額工作量計件獎勵的設計問題，以計件工資制與動態(tài)股權激勵模型作比較分析。
以北京某民營醫(yī)院為例，該院共有職工200人，2008年3月份醫(yī)院決定從上年度盈利中拿出20%計500萬元給全體職工發(fā)放效益獎，以鼓勵他們努力工作創(chuàng)造更好業(yè)績。但是在分配上犯了難。醫(yī)院各部門各崗位正式職工眾多，他們所從事的多是不同性質的工作，即使在同一部門，分工和專長領域也各不相同。如何有效地把優(yōu)秀員工和普通員工區(qū)分開來，按照什么樣的標準，以什么樣的方式支付獎金給員工才是最好的呢？為便于說明，下面假定醫(yī)院共有A1、A2、A3，B1、B2、B3共6位醫(yī)生分在A、B兩部門（已知條件見表1）。
根據(jù)比例計算表1，運用計件工資制與動態(tài)股權激勵模型兩類獎金分配計算方式來計算他們的獎金分配并比較其結果的不同。
（一）計件工資制（包括甘特計件獎勵制和泰羅的差別計件制）
1. 甘特計件獎勵制，又稱為超額計件獎勵制。給付工人基本工資，工人在完成相應工作所要求的定額工作量后拿到這部分固定收入，只有對超過定額的部分才給予計件獎勵，獲得超額工作的獎金。
2. 泰羅差別計件制。這種計件方法所帶來的是一種雙重的激勵與約束效果，對工人超過規(guī)定標準即定額（本例設同職級人員的平均業(yè)績占單位或本部門總業(yè)績的比例為定額）的工作量全額按高一級的薪酬計付（本例設超額按原工作量1.2倍，正好達標按1倍計），而對沒有達到定額的工作量全額以低薪級支付計件工資（本例按0.8倍）。這樣，對于總工作量達到不同考核要求的工人按差別計件制計酬后，在相同工作量的情況下，與以前相比，業(yè)績更優(yōu)秀的工人更容易獲得更好的報酬，而業(yè)績較差的工人的報酬則可能比以前拿的還要少。
（二）動態(tài)股權激勵模型（用于非股份制企業(yè)），又稱為模擬股份制分配動態(tài)激勵理論
1. 理論宗旨。該理論旨在推進組織范圍內財務資本所有者與人力資本所有者之間的雙贏，構建產(chǎn)權和分配領域的和諧動態(tài)管理激勵機制。
2. 適用范圍。在適用企業(yè)和人員對象上，它完全吸收了模擬股份制的操作思路（比如，可以固定工資比例作為模擬初始股權比例來進行股份化操作），設計上面向大眾化企業(yè)和各種類型的工作崗位各職等人員的計酬，無論企業(yè)類型（經(jīng)營范圍、規(guī)模或所有制）與崗位均可適用；既可以自成一體獨立使用（獨立式），也可以與現(xiàn)行激勵體系兼容，與現(xiàn)行體制并行，構成雙重激勵體系（外掛式），或者是嵌入到現(xiàn)行激勵體制的內部，改進其具體分配方式與標準的設計，成為舊制度的功能插件（嵌入式）。另外，它還可以隨意選擇理論的應用范圍和對象，既能統(tǒng)制全局，也適合于在局部范圍和少數(shù)人中使用，便于管理層掌控。
3. 激勵思想。第一，通過建立起按資分配或按級分配與按績分配一體化的激勵模型，使得組織對員工分配制度的設計更為科學與公平合理，更有利于通過各階層的博弈盡最大可能達成他們的共識，凝聚他們的力量，為組織的發(fā)展服務。第二，打破傳統(tǒng)股份制公司的股權固定化和分配固定化（按股權或按崗位搞等級制）的產(chǎn)權和分配的管理模式，實行產(chǎn)權和分配（產(chǎn)權分配或非產(chǎn)權分配）動態(tài)化的更具激勵約束雙重性的管理機制。
4. 應用性。模型除了包括諸多影響分配因素的定量化的計算公式外，在公式里還自然存有或另行設計許多可供管理層調控的工具杠桿，方便管理層決策。比如貢獻分配率及貢獻分配率確定的投票權設計、可分配利潤比例、可轉增職工股本（實股或虛股）中的已分配利潤比例（發(fā)生實際利益流的實轉或未發(fā)生實際利益流的虛轉，在設置了職工虛擬崗位分配的獎金方式包括崗位股或虛擬崗位分配系數(shù)的單位，職工當年所獲得的虛擬分紅可按實際數(shù)額和崗股面值折算成績股，以績股的一定比例如50%增加虛擬的崗股，如實行的是崗位分配系數(shù)的話，則將所獲分配數(shù)額折合成個人分配占總分配數(shù)額的實際比例，將此分配比例乘以可轉化的系數(shù)增加崗位分配率），對經(jīng)營者因經(jīng)營不善而實施實股轉虛股的限制性股權轉讓規(guī)定，等等。
5. 分配計算公式。動態(tài)股權激勵模型的基本分配公式為：Rn′=Rn+（Pn/∑PnRn）×r，或者是：Rn′=Rn×（1r）+（Pn/∑Pn）×r，其中，Rn′表示某員工動態(tài)股權比例（個人分配占單位總分配額的比例），Rn表示某員工靜態(tài)股權比例（實股或虛股比例即虛擬崗位分配率，或者是由固定工資比例（如表1）、崗位津貼比例等轉化而來的初始虛擬股權比例），Pn表示該員工當年業(yè)績，∑Pn表示當年所有員工業(yè)績總和，r為貢獻分配率（0≤r≤1）。r可由有投票權股東（或虛擬股東）建議值結合業(yè)績率k（Pn/∑Pn）和靜態(tài)股權比例Rn進行加權平均計算。若tn為權重系數(shù)，則加權計算公式為：r=∑（tn×rn）=∑（α?k+β?Rn）×rn，其中，須滿足α+β=1的條件。一般地，可設α=60%，β=40%。本例中設rn為（0.85，0.5，0.5，0.8，1，0.8），結合表1，則r=0.7893。
在按部門分配的流程設計中，部門在分配中應得份額的計算公式為：某部門的分配份額=某部門的分配系數(shù)/所有部門的分配系數(shù)總和。其中，某部門的分配系數(shù)取決于具有重要性的各個指標的相對大小，每個指標值以其占總體的相對比例代表，最后把各指標值相乘再乘以各項附加系數(shù)即得到部門的綜合分配系數(shù)。在本例中，已知A、B兩部門學科、技術、服務等系數(shù)之積為1.3、1.1，職工編制比例為1∶1，標準工作量比例為40%、60%，則兩部門分配系數(shù)為0.52、0.66，在單位初次分配中所能獲得的份額為44%、56%，之后再按照不同的獎金分配方法在部門內部進行二次分配。以上兩部門三種獎金計算方法的應用及差異比較見計算表2。
在表2中，以按部門分配時醫(yī)生A1在差別計件制下的分配占單位總分配的比例計算為例，其分配率=0.44×［（62.5%×1.2）/（62.5%×1.2+25%×0.8+12.5%×1）］=30.7%；在動態(tài)股權激勵模型下，A1占單位的分配率=0.44×［（0.22/0.57）×0.2107+62.5%×0.7893］=25.28%。
四、不同分配方案下員工分配結果的比較分析
1. 兩種計件制的比較。從上例來看，差別計件制對于業(yè)績達到定額以上員工的激勵性更加明顯，而業(yè)績在定額以下則會出現(xiàn)報酬比以前計件獎勵制分配方式更低的局面。若業(yè)績正好等于定額，則如下所證有大于、等于、小于計件獎勵所得三種情況。設A部門醫(yī)生A1、A2、A3在差別計件制中視定額完成不同其級差系數(shù)分別為λ1>1、λ2R1，R2′=λ2x2/（λ1x1+λ2x2+λ3x3）（1-λ2）/（λ1-1），R3′
2. 動態(tài)股權激勵模型與兩種計件制比較。根據(jù)動態(tài)股權激勵模型公式：Rn′=Rn×（1r）+（Pn/∑Pn）×r=Rn+（knRn）×r。易證：當kn>Rn時，Rn
亞當斯的公平理論揭示出維護公平的秘密是要使“每個人勞動回報與其付出業(yè)績相當”，實現(xiàn)這一點就要求員工的分配比例要與其業(yè)績比例成一定同比對應關系?？紤]到絕對的公平實際并不存在，因為業(yè)績的標準設定和業(yè)績本身的核定都帶有主觀性，對業(yè)績的設定與考量的背后，呈現(xiàn)的是不同利益主體通過反復性博弈以求達到雙方需求均衡的本質。所以，公平往往是相對性的。公平是一種個人基于自身在整體利益分配格局中所處相對地位的理性感受，實際上就是對表2中員工個人的分配率與業(yè)績率兩者是否相等進行的一個判斷。這個判斷的結果將會對員工的后續(xù)行為起著十分重要的影響。盡管人的需求在某一時刻可能是多層次的，但不可能因為單一層次的需要而滿足，也不可能因為單一層次的需要而壓抑，從持續(xù)的強度和時間來看，影響行為的激勵因素也分為短期的和長期的因素。但是，我們絕不能因此而存僥幸心理而忽視公平。沒有一個公平的組織制度建設，也就沒有人才存留和發(fā)展的相應土壤。在這個意義上，組織公平的建設就尤其必要。公平是相對的，組織目標的多元化以及崗位結構和職責層次的復雜性，也要求有相應有利于促進員工多元化工作業(yè)績的薪酬體系來保障。那么到底是采取分散化的薪酬體系還是集成性的有利于實現(xiàn)多重目標的薪酬體系呢？我們認為，像動態(tài)股權激勵模型這樣的集成性薪酬體系既有利于實現(xiàn)多重目標，減少矛盾，促進各方主體利益博弈均衡，又便于管理層集中掌控，這無疑是有助于提升公平與效率的。
參考文獻：
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第3篇：內部股權激勵分配方案范文
家族企業(yè)當前正面臨接班高峰，相比把辛苦打拼下來的江山交給職業(yè)經(jīng)理人，在接班人的選擇上，中國大部分企業(yè)家依然傾向于采取“子承父業(yè)”的模式，要求自己的下一代繼承衣缽。而在選定了接班人以后，另一個問題卻又著實困擾著眾多企業(yè)家，那就是以何種形式讓其接手企業(yè)。家族企業(yè)的傳承與資產(chǎn)的傳承不同，并非等到某一時刻簡單完成一次“物理接”即可，而是需要進行包括管理權的傳承和股權的傳承在內的一系列規(guī)劃。
在企業(yè)家“二代們”完成學業(yè)后，大部分企業(yè)家會安排他們即刻加入家族企業(yè)中，從內部底層鍛煉，了解公司整體業(yè)務運營模式，踐行企業(yè)經(jīng)營管理事務。他們通常先任職各部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理，了解企業(yè)基層實務，再向總經(jīng)理、董事長逐級攀升，逐步接手企業(yè)。如李澤鉅于1985年碩士畢業(yè)回港后，同年便加入長江實業(yè)協(xié)助父親李嘉誠，從基層做起，歷經(jīng)幾年的磨練，于1993年擔任長江實業(yè)集團董事、副董事長總經(jīng)理，并于1994年初升任為副主席。也有的直接任職企業(yè)高管，比如任職參與決策但較少接觸執(zhí)行的董事職務，方便接班人盡快熟悉公司的戰(zhàn)略規(guī)劃?；蛘呒尤肫髽I(yè)監(jiān)事會，通過對董事會和總經(jīng)理行政管理系統(tǒng)進行監(jiān)督的方式，一方面起到監(jiān)管作用，另一方面可以迅速而直接地了解公司計劃、決策及其實施情況。
當然，也有一些企業(yè)家有著不同的思路。他們鼓勵接班人先到其他優(yōu)秀企業(yè)中去歷練，積累經(jīng)驗并豐富閱歷，同時也學習其他企業(yè)的管理技巧及思路，待時機成熟時再將其召回。已經(jīng)傳承了120余年的李錦記，靠著特有的“家族憲法”，打破了“富不過三代”這一“魔咒”，將企業(yè)傳承到了第四代手中。在傳承方式上，李錦記的“家族憲法”中便規(guī)定，家族成員要進入家族企業(yè)，必須先在家族外的公司工作3至5年，而回到家族企業(yè)時則需要平等競爭，應聘標準、程序也與普通員工完全相同，并且必須從基層做起。第四代傳人李惠森自從美國大學畢業(yè)回到香港后，便先入職花旗銀行擔任了一段時間的投資顧問，幾年之后才回到李錦記做人力資源與財務管理工作。而未來第五代傳人若選擇進入家族企業(yè)，也將嚴格遵守這一條款。
至于股權的傳承方面，不論二代是否或以何種方式接班，階段性按比例的股權轉讓都是最適合的方式。通常的傳承方案為，從子女進入家族企業(yè)開始，隨著管理權的逐漸移交，逐步轉讓適當比例的股權，在最終完成企業(yè)交接時，企業(yè)家只留有部分股權將來作為遺產(chǎn)繼承，以期在整個股權轉讓的過程中，對子女管理權的行使起到監(jiān)督作用。股權分階段轉讓的比例根據(jù)股東結構、家族結構的不同而“因企而異”，企業(yè)家需要根據(jù)家族企業(yè)的自身情況設定傳承規(guī)劃。另外，由于《公司法》規(guī)定，股東的表決權可根據(jù)公司章程規(guī)定不按出資比例行使，分紅也可按照全體股東約定而不按出資比例分取，因此，企業(yè)家在轉讓股權時，也可以以此來限制子女權利的行使。
需要注意的是，雖然家族企業(yè)股權結構及股東成分比較單純，在轉讓股權時卻也存在一定的限制。若公司章程中對股權轉讓有特別的限制和要求，要從其規(guī)定；若章程無特別規(guī)定，則根據(jù)《公司法》的規(guī)定，股東向股東以外的人轉讓股權，應當經(jīng)其他股東過半數(shù)同意。經(jīng)股東同意轉讓的股權，在同等條件下，其他股東有優(yōu)先購買權。至于對股權的繼承，《公司法》規(guī)定，自然人股東死亡后，其合法繼承人可以繼承股東資格，但公司章程可以做出特別規(guī)定，排除對股東資格的當然繼承。因此若企業(yè)家未提早對股權做規(guī)劃，而章程中又有對股東資格的繼承限制或禁止，則二代對股權的當然繼承便會遭遇障礙，產(chǎn)生不必要的損失。
若由職業(yè)經(jīng)理人接手企業(yè)管理權，在股權傳承上應如何規(guī)劃呢？
我們認為，家族絕對控股是原則，股權仍可以按上述方式傳承。對于職業(yè)經(jīng)理人，可以采取股權激勵的方式。通過向職業(yè)經(jīng)理人授予股權的形式給予其一定的經(jīng)濟權利，使其能夠以股東的身份參與企業(yè)經(jīng)營決策，以其所持有的股權與企業(yè)形成以產(chǎn)權為紐帶的利益共同體，分享企業(yè)經(jīng)營成果的同時承擔經(jīng)營風險。當然，相對家族保留的股權部分，授予職業(yè)經(jīng)理人的股權比例相對較低，不會因此改變家族作為所有者的地位。而伴隨著職業(yè)經(jīng)理人的離開，該部分股權應當予以收回，以達到一種控制目的，從而激勵經(jīng)理人更加勤勉盡責地為公司長期服務。
在家族企業(yè)權杖傳遞問題上，方太集團的傳承方式在業(yè)界頗為被人稱道。在經(jīng)營管理層面，董事長茅理翔對家族企業(yè)的傳承則提出了“三三制模式”，第一個三年下放產(chǎn)品開發(fā)權，讓子女逐漸熟悉企業(yè)的運作過程，并組建自己的團隊；第二個三年下放經(jīng)銷權，幫助子女組合整個產(chǎn)業(yè)鏈，并逐步獲得市場認可；而第三個三年則移交管理權。2005年，茅理翔正式從方太董事長一職退休，讓位于兒子茅忠群，而女兒則早在1996年即接手以前的企業(yè)。茅理翔將“傳統(tǒng)的家族企業(yè)制度”同“現(xiàn)代化的經(jīng)營管理體系”相結合，即方太集團董事長、總經(jīng)理必須且只能由家族成員擔任，但經(jīng)營團隊則全部采用職業(yè)經(jīng)理人，總經(jīng)理以下排除家族成員介入。雖然在管理權部分強調淡化家族制，但在家族所有權方面，方太則由家族絕對控股，且家族內部股權一定要清晰。茅理翔認為，家族企業(yè)如果向多子女傳承，股權安排是關鍵。對此，他提出兩個理論：一是由接班人控股，這種模式不但能避免家族紛爭，還能對接班人起到最大的激勵。二是“口袋理論”，將子女分成兩個口袋，分開經(jīng)營，避免競爭沖突，且內部管理也比較有分明的層次。目前茅理翔夫妻及子女的持股比例為35:16:35:14，而未來股權將全部轉給兒子茅忠群，并適當考慮從中拿出10%作為經(jīng)理人股份。
在海外一些國家，家族信托則是企業(yè)傳承的首選。所謂家族信托，是指通過對家族企業(yè)資產(chǎn)設立信托的方式，將家族后代集體共享的企業(yè)資產(chǎn)捆綁起來，委托專業(yè)機構管理資產(chǎn)與分配開支，供企業(yè)持續(xù)經(jīng)營。而后代繼承人作為信托受益人，按自己所獲份額分享資產(chǎn)收益。按此種方法，企業(yè)家并不直接將企業(yè)股權轉讓給后代，一方面避免企業(yè)資產(chǎn)被分割或侵奪，另一方面也將企業(yè)管理權與股權分開，不論后代是否決心接手企業(yè)，均可以保障后代的可得利益。新鴻基郭氏家族的企業(yè)傳承，采用的就是這種方式。不過目前國內的信托仍然為投資理財性質，仍未能具備海外家族信托的功能。相信未來隨著立法的完善與業(yè)務的成熟，家族信托也能在國內家族企業(yè)傳承上發(fā)揮更大的
第4篇：內部股權激勵分配方案范文
國內外企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的實踐證明：企業(yè)能否搞好，關鍵在于人；人有沒有積極性、主動性和創(chuàng)造性，關鍵在于管理；管理能否搞上去，關鍵在于企業(yè)家的選擇、激勵與約束機制；而激勵機制又是關鍵之關鍵。
一、年薪制的理論基礎
近年來，企業(yè)家收入年薪制逐漸在我國得以推廣，是順應企業(yè)改革的需要，也是企業(yè)家人力資本價值及其特定功能受到認可和重視的結果。
（一）企業(yè)家擁有特殊的人力資本
企業(yè)家雖然不是企業(yè)物質資本的所有者，但他們擁有優(yōu)良的管理素質和能力，可以為企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營提供特殊的人力資本，這種人力資本是現(xiàn)代企業(yè)生存和發(fā)展最重要，也是最稀缺的資源。企業(yè)家是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、內部管理制度、投資方案和利潤分配方案等重大問題的決策者和組織實施者。從某種意義上說，企業(yè)家掌握著企業(yè)的命運，主宰著企業(yè)的興衰存亡。企業(yè)家人力資本的稀缺性在于其自身生存周期較長、培養(yǎng)成本較高，企業(yè)經(jīng)營者很多，但真正能夠成為企業(yè)家的則為數(shù)不多。
企業(yè)家為企業(yè)提供了最為重要又稀缺的特殊人力資本，使得他們在現(xiàn)代企業(yè)制度中獲得了不同于一般人力資源的權、責、利。他們掌握著企業(yè)的經(jīng)營決策權，擔負著企業(yè)資本增值的責任，其所得的利益也應該與其權力、責任相對稱，這不僅表現(xiàn)在他們的報酬要高于一般職工的報酬，更主要地是表現(xiàn)在企業(yè)家應參與企業(yè)剩余利潤的分享。
（二）企業(yè)家擁有對內、對外雙重功能
企業(yè)家的對內功能是指企業(yè)家對企業(yè)內部的其他生產(chǎn)要素進行組織協(xié)調、通盤配置，以最大限度地發(fā)揮各種生產(chǎn)要素的作用，具體表現(xiàn)在：企業(yè)家決定企業(yè)內部組織機構的設置，制定企業(yè)內部管理制度，并制定企業(yè)的利潤分配方案等。這種組織企業(yè)內部資源配置的勞動是一種高級、復雜的勞動，企業(yè)家按其勞動的復雜性和強度獲取報酬，這部分收入屬于一般的按勞分配范疇。
企業(yè)家的對外功能是指企業(yè)家的對外競爭功能，包括創(chuàng)新功能和風險管理功能。創(chuàng)新功能包括引進新產(chǎn)品、引進新技術、開辟新市場。引進新的企業(yè)生產(chǎn)組織和管理組織等。風險管理功能是指企業(yè)家在其創(chuàng)新過程中還要考慮和分析其決策的市場風險、社會風險和自然風險等，并在積極避險的同時追求風險收益。企業(yè)家的對外功能決定著企業(yè)家的創(chuàng)新收入和承擔風險收入，這部分收入不屬于一般的按勞分配的范疇，我們可稱之為“技知分配”。而企業(yè)家的創(chuàng)新能力和風險管理能力可以歸結于他們的知識水平和管理水平，知識和管理作為一種特殊勞動參與了企業(yè)利潤的創(chuàng)造，因此，企業(yè)家有理由和權利參與企業(yè)利潤的分享。
二、企業(yè)家年薪制的現(xiàn)實結構
基于上述企業(yè)家收入的理論基礎，在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中，企業(yè)家的年薪收入由薪金收入和利潤分享兩部分組成，即S＝α＋βπ，式中α為按勞分配的年固定薪金，π是利潤指標，β是分享系數(shù)。
α作為按勞分配的收入，其決定機制與一般員工勞動報酬的決定機制是相似的。但由于經(jīng)營管理勞動是一種更為高級、復雜的勞動，所以，α的確定比較復雜。除了要遵守“最低工資能維持生存及勞動力的再生產(chǎn)”的原則以外，α的大小主要決定于以下因素：第一，受企業(yè)家市場的供求狀況影響，在很大程度上取決于企業(yè)家的邊際生產(chǎn)力；第二，受企業(yè)家機會成本（如接受教育和培訓所花費的支出及因此而損失的機會收入）小的影響；第三，受經(jīng)驗管理活動復雜程度和風險程度的影響；第四，還應該考慮到“高薪養(yǎng)廉”的需要。
利潤指標π依據(jù)企業(yè)自身情況主要有三種選擇：第一，π指當年實際利潤還是當年實際利潤超過計劃利潤的部分？第二，π指利潤總額還是指利潤與去年相比的增加額？第三，π也可以是相對數(shù)，即利潤率，這個利潤率是資金利潤率還是銷售收入利潤率？
分享系數(shù)β的大小決定于企業(yè)家對利潤的邊際貢獻。β的確定也有三種選擇：第一，由企業(yè)所有者根據(jù)企業(yè)的具體情況決定；第二，由同行業(yè)企業(yè)家競爭來決定，在同行業(yè)內部實行統(tǒng)一的β；第三，由全社會企業(yè)家競爭來決定，這時β就是社會平均的企業(yè)家分享系數(shù)，決定于企業(yè)家的管理勞動對利潤的社會平均貢獻。
由年薪制的現(xiàn)實結構可以看出，年薪制比較完整客觀地反映了企業(yè)家的工作績效，在工資關系上突出了企業(yè)家人力資本的重要性，同時，使得企業(yè)家收入與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤，體現(xiàn)了利益、責任與風險的一致性原則。然而，年薪制只考慮了企業(yè)的年度收益，在信息不對稱的情況下，會導致企業(yè)家行為短期化，追求短期的高收入后一走了之。另外，年薪制不包含長期報酬，在缺乏動力激的情況下，企業(yè)家可能通過其他渠道獲取收入，如通過各種途徑“尋租”、在職消費、公款吃喝等。為彌補這一缺陷，我們可以借鑒國外企業(yè)實施的股票期權等長期激勵機制，使企業(yè)家的個人利益與企業(yè)利益更加緊密地結合在一起。
三、股票期權激勵的內涵及其可行性
所謂股票期權激勵制度，原意是指公司給予企業(yè)家在一定期限內按照某個既定價格購買一定數(shù)量的本公司股票的權利，通過企業(yè)家取得該股權的代價與資本市場上該股權的價格差形成的一種對企業(yè)家報酬的補充。本文所討論的股票期權激勵則具有特殊的含義，是指將企業(yè)家年薪中利潤分享報酬的全部或部分轉化為股票期權的形式，以達到長期激勵的功效。股票期權激勵將“報酬激勵”與“所有權激勵”巧妙地結合在一起，一方面對企業(yè)家而言，使得企業(yè)家的長期行為和利益與企業(yè)所有者利益休戚相關，并且使得企業(yè)家成為企業(yè)的所有者之一，擁有部分所有權；另一方面對企業(yè)而言，至少有以下幾點好處：一是企業(yè)形成開放式股權結構，可以不斷吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀管理人才；二是企業(yè)家的股票期權收入由證券市場提供，可以減輕企業(yè)支付現(xiàn)金報酬的負擔，節(jié)省大量營運資金，使企業(yè)在不支付資金情況下實現(xiàn)對企業(yè)家的激勵；三是可以減少非對稱信息，降低成本；四是可以矯正企業(yè)家的短視心理，使企業(yè)家不但關心企業(yè)的現(xiàn)在，更關心企業(yè)的未來。
在當達國家，企業(yè)經(jīng)理人的報酬結構較以往有了較大變化，以股票期權為主體的報酬制度已經(jīng)取代了以基本工資和年度獎金為主體的傳統(tǒng)報酬制度。有關統(tǒng)計表明，全球前500家大工業(yè)企業(yè)中，有90％的企業(yè)已向其高級管理人員采取了股票期權報酬制度，當然這些企業(yè)都是股份制上市公司。在國內，企業(yè)股票期權激勵機制近年來在深圳、上海、武漢等地出現(xiàn)萌芽。1993年，深圳萬科制定了嚴密規(guī)范的《職員股份計劃規(guī)則》，準備分三個階段實施，然而由于相關法規(guī)沒跟上，使得第一階段的“股票期權”1995年轉化為職工股后一直沒有上市，造成第二階段計劃流產(chǎn)。1999年初，上海工業(yè)系統(tǒng)發(fā)起“經(jīng)營者革命”，試行股票期權激勵制度。1999年，武漢市以股票期權的形式兌現(xiàn)了6家企業(yè)法定代表人的年薪。其年薪由基薪收入、風險收入和特別年薪獎勵等組成。其中風險收入根據(jù)企業(yè)凈利潤情況核定，30％以現(xiàn)金兌現(xiàn)，其余70％轉化為股票期權。這些試點工作盡管還不是嚴格意義上的和規(guī)范的股票期權，但畢竟是一種有益的和積極的探索，在很大程度上激勵了企業(yè)經(jīng)營者。
四、股票期權激勵機制設計
上述分析表明，當前的年薪制報酬結構在尚未實施股份制的企業(yè)仍有一定的適用性，也為股份制上市公司實施股票期僅激勵奠定了基礎。作為年薪制報酬契約的擴展而言，企業(yè)所有者可以將企業(yè)家利潤分享報酬的一部分以現(xiàn)金形式支付給企業(yè)家，將其余部分轉化為股票期權。這種股票期權的內在價值在于期權股票到期轉讓時的現(xiàn)值，在企業(yè)家的努力下，若公司的經(jīng)營狀況良好，股票價格不斷上漲，企業(yè)家可以通過股票期權獲得高于年薪制時的收益；相反，若公司經(jīng)營不善，股票不漲反跌，企業(yè)家不僅得不到當前的股票期權，而且以前的努力成果（已獲得的股票期權價值）也將付之東流?；谏鲜鏊枷?，我們設計股票期權激勵機制。
首先在年薪制報酬結構S＝α＋βπ的基礎上，引入相對業(yè)績比較信息——另一個企業(yè)的利潤指標z。這樣，企業(yè)家的報酬結構改進為：
其中ε為企業(yè)家的收入與另一個企業(yè)的利潤指標z關系系數(shù)：如果ε＝0，企業(yè)家的收入與z，否則，企業(yè)家的收入與z關，也就是說，企業(yè)所有者在制定期望利潤標準的時候要參照其他相關企業(yè)的利潤指標。引入相對業(yè)績比較信息的目的在于加強對企業(yè)家激勵強度的客觀性。當然，企業(yè)家報酬方案中的利潤分享系數(shù)和期望利潤標準的確定，最終是由企業(yè)所有者和企業(yè)家要協(xié)和平衡的結果，所有者和企業(yè)家的初始愿望都不可能得到全面滿足。一般而言，愿望滿足的程度及各變量的具體取值取決于雙方在談判中的地位，信息占有量越大，地位越高，則愿望越容易滿足。
確定企業(yè)家利潤分事報酬以現(xiàn)金形式支付的比例i，這樣企業(yè)家所得現(xiàn)金收入為：
其中p為該企業(yè)年報公布后一個月的股票平均價格。
此外，企業(yè)所有者規(guī)定企業(yè)家獲得的期權股票到期前不得上市流通，但企業(yè)家享有期權股票分紅、增配股的權利。期權股票到期后，企業(yè)家擁有完全所有權，他可以將其變現(xiàn)或以股票形式繼續(xù)持有。其具體的操作規(guī)則可根據(jù)企業(yè)實際情況而定，比如，將企業(yè)家利潤分享報酬的30％以現(xiàn)金兌現(xiàn)，其余70％轉化為股票期權，這部分股權的表決機暫時由所有者行使，到第二年返還相當于上年度30％利潤分享報酬的期股，第三年再以同樣的形式返還30％，剩余的10％累計留存。
五、對我國企業(yè)實施股票期權的幾點思考
國內外企業(yè)報酬制度改革的實踐證明，股票期權是協(xié)調企業(yè)家與股東利益最直接的方式，是對企業(yè)家實施長期激勵約束的有效手段。然而股票期權的可行性和有效性并不意味著目前我國每一個企業(yè)都要采用，也不意味著所有企業(yè)都能獲得立竿見影的效果。要想使股票期權得以順利有效地實施，還需依賴于以下幾方面工作的共同發(fā)展。
（一）積極推動股票期權激勵機制試點工作
在我國企業(yè)內外部條件都不成熟的情況下，切忌盲目行動，一哄而上，選擇一些股份制運行良好、操作規(guī)范、近年來無重大不良事件的上市公司，特別是那些成長性好、發(fā)展?jié)摿Υ蟮母呖萍忌鲜泄具M行試點，待取得經(jīng)驗以及各方面條件成熟后再推廣之。
（二）抓緊修訂和完善證券管理法規(guī)
國家應抓緊制定有關股票期權激勵機制的政策法規(guī)，包括股票期權的授權主體、激勵對象、來源、比例、數(shù)量和價格，股票期權的最短保留期、最低保留率和不可轉讓性，以及企業(yè)家中途離職或退休等情況的處理辦法等等，以使企業(yè)股票期權激勵計劃有法可依、有章可循、運作規(guī)范。
（三）加快建立和完善職業(yè)企業(yè)家市場
我國企業(yè)家的培育、選拔和使用尚缺乏暢通有效的渠道和契約保障，因此，要充分挖掘和發(fā)揮企業(yè)家市場的功能，完善委托一機制，要對企業(yè)家的任期、權責利等建立明確而又嚴格的契約規(guī)定，為股票期權的順利實施提供組織保證。
（四）著力培育有效的股票市場
要引導股民調整心態(tài)，注重理性投資，切忌盲目投機，要減少機構炒作、大股操縱現(xiàn)象，以形成有效的股票市場，正確反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，使企業(yè)家的股票期權收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績具有較高的相關性。
第5篇：內部股權激勵分配方案范文
關鍵詞：股票期權；約束機制；短期行為；道德風險；激勵扭曲
中圖分類號：F830．9 文獻標志碼：A 文章編號：1673－291X（2008）04－0071－03
為進一步促進上市公司建立健全激勵與約束機制，依據(jù)《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國證券法》及其他有關法律、行政法規(guī)的規(guī)定，中國證監(jiān)會2005年12月31日正式《上市公司股權激勵管理辦法》（試行），允許已經(jīng)完成股權分置改革的上市公司實施股權激勵，并就具體的實施條件、辦法、程序、監(jiān)管和處罰進行了明確的規(guī)定，該辦法從2006年1月1日起實施。其實，自股票期權在我國出現(xiàn)至今，就一直備受爭議，特別是2006年底，伊利集團總裁潘剛獲得了1 500萬份股票期權，行權價格為13．33元，有效期為8年，消息一經(jīng)公布，立即引起軒然大波，股票期權再次成為人們熱議的焦點。
一、股票期權激勵的基本原理
1952年，一家名叫菲澤爾的美國公司，為避免公司主管們的現(xiàn)金薪金被高額所得稅率吃掉，在雇員中推出了世界上第一個股票期權計劃。1974年，該計劃獲得了聯(lián)邦與州法律的認可，并開始迅速發(fā)展。股票期權的基本內容是指企業(yè)董事會、股東會賦予高級管理人員及技術骨干的，在未來特定時期內以預先確定的行權價格購買本公司股票的一種選擇權。行權后以持股額享有企業(yè)分紅、配股等權利，并可以在一定條件下轉讓，以獲得價格增值收益[1]。
1．股票期權在國內外的發(fā)展
20世紀90年代，伴隨美國股票市場的異常活躍，股權激勵制度逐漸釋放出巨大的能量，并形成一股世界性浪潮。全球排名前500強的大型工業(yè)企業(yè)中，至少有89％的企業(yè)已向其高管人員實行了期權計劃，且每年源于ESO的收入比重也在呈逐年上升的態(tài)勢。在美國規(guī)模最大的1000家公司中，經(jīng)理人員收入的1／3左右都以期權為基礎，在高科技企業(yè)尤為普遍。1999年，通用公司CEO韋爾奇?zhèn)€人的收入總額達到9 450萬美元，其中，工資性收入為4 600萬美元，行使股票期權獲得的收入為4 850萬美元。2000年世界第二大獨立軟件制造商Oracle公司CEO拉里?艾利森通過行使期權獲得了6．81億美元的收入。艾利森用期權以每股22．5美分的價格買進2 220萬股股票，然后在市場上以每股32美元售出。據(jù)戴爾電腦公司遞交給美國證券交易委員會的文件稱，在2001財政年度，其董事會主席兼CEO邁克爾?戴爾通過行使期權獲利1．987億美元；總裁兼COO凱文?羅林斯也通過行使期權獲利4 200萬美元。
股票期權在中國出現(xiàn)的時間較晚。1998年夏，聯(lián)想、四通兩大高科技企業(yè)率先在中關村發(fā)起了以股票期權為主要內容的產(chǎn)權制度改革，備受各界關注。年終，兩大企業(yè)的八位董事相繼減持公司股票并套利1．2億港元。其中，聯(lián)想集團總裁柳傳志至少獲利244萬港元，常務副總裁李勤則獲利1 366萬港元，四通公司董事長段永基獲利3 583萬港元，曾經(jīng)轟動一時。
2．股票期權的激勵機制
一個完整的股票期權計劃通常包括行權價、行權方式、行權期間和有效期等基本要素。如果在有效期內，股票的市場價格上漲，高于事先確定的行權價格，股票期權的持有者可獲得潛在收益（行權價和行權時市場價之差）。這時通過行權，即以較低的價格購買公司股票，然后，按照較高的市場價格出售股票，可以獲得現(xiàn)金收益。反之，在此期間如果股票的價格下降，低于行權價格，股票期權的持有者可以放棄行權，當然也會給受與者造成巨大的損失。正因為如此，股票期權又被稱為“金手銬”和“燙手的山芋”[2]。
股票期權制度就其本質而言，是利用一種長期、潛在的收益激勵經(jīng)理人，調動其持續(xù)地為企業(yè)服務，避免其行為的盲目性和短期化，并且承諾經(jīng)理人在未來享有經(jīng)營收益分享權。股票期權適用于已經(jīng)上市的股份有限公司，尤其適用于那些成長性較好的、具有一定的發(fā)展?jié)摿涂萍己康?、盈利水平較高的上市公司。
二、股票期權激勵的優(yōu)勢
在高級管理人員中實施股票期權可以將公司價值作為一個重要變量納入到企業(yè)經(jīng)營者的收入函數(shù)中，有效解決公司中普遍存在的“委托一”矛盾，從而確保企業(yè)經(jīng)營者和股東在利益實現(xiàn)渠道上的同一性，使經(jīng)營者報酬與風險相對稱，并將經(jīng)營者與企業(yè)結成利益共同體的一種長期激勵約束機制。
1．防止短期行為
傳統(tǒng)的薪酬體系主要有工資、津貼和獎金三部分組成，爾后又出現(xiàn)了基本工資加年薪的薪酬體系。兩種工資體系雖然與企業(yè)的經(jīng)濟效益掛鉤，但只是與企業(yè)上期的績效有關，而與企業(yè)的長期利益或者企業(yè)價值無關，因此，均無法避免委托問題的出現(xiàn)，道德風險和逆向選擇依然存在。職業(yè)經(jīng)理人作為獨立的經(jīng)濟行為主體，出于追逐正常利潤的沖動，不可避免地會出現(xiàn)決策短期化、掠奪式經(jīng)營甚至尋租行為。而在股票期權制度下，授權日與到期日往往在3－10年之間，受與者若想行使期權，必須著眼長遠努力工作，最終使業(yè)績的提升體現(xiàn)為股價的上揚，使“由自己定工資”變?yōu)椤坝墒袌龆üべY”，因為從長期來看，上市公司的股價與其長期效益存在較強的正相關。
2．強化約束機制
股票期權作為一項能有效約束企業(yè)人才流失的制度，可幫助企業(yè)吸引并留住優(yōu)秀的經(jīng)理人。如果經(jīng)理人在其任期內離開公司，就必然喪失其未行使的期權，這無疑加大了經(jīng)理人的轉換成本。思科、Sun等公司的優(yōu)秀管理者及員工，經(jīng)?？梢缘玫讲⒊钟泄拘掳l(fā)的股票期權，為不喪失其未來的收益，大都不會輕易離開公司。因為離開將意味著不能再行使期權，從而面臨巨大的機會成本。
3．節(jié)約現(xiàn)金支出
盡管采取股票期權會攤薄每股的收益，但幾乎不用公司支付額外的現(xiàn)金，從而減少現(xiàn)金支出的壓力，正所謂“公司請客，市場買單”，因而受到初創(chuàng)企業(yè)和高成長公司的歡迎。如微軟創(chuàng)建初期，主要通過派發(fā)股票期權來節(jié)約現(xiàn)金支出；百度也一直實行員工期權制度，也就是說早期的創(chuàng)業(yè)員工在為百度任職一段時間后都自然成為百度的“股東”。據(jù)百度內部人士透露，在百度成立之初，就制定了完善的期權分配方案。2004年4月，百度內部進行拆股，以一拆二，所有員工的期權增加一倍?，F(xiàn)在的百度有8位億萬富翁，54位千萬富翁和240多位百萬富翁。股票期權之所以會節(jié)約現(xiàn)金支出，還因為股票期權可以稅前扣除，從而減少了所得稅支出。思科因此少交的稅額由1998年的4．22億美元、1999年的8．37億美元增加到2000年的25億美元。
三、股票期權激勵的局限性
股票期權激勵縱然有以上優(yōu)勢，然而，在實施的過程中，卻不盡如人意，出現(xiàn)了諸多的問題，特別在股市低迷和經(jīng)濟蕭條時，其局限性尤為突出。
1．誘發(fā)新的道德風險
股票期權的激勵機制是，如果股票市場是“牛市”，受贈人就會獲得相當高的收入；但如果是“熊市”，其股票期權便一文不值，即報酬激勵效應失效，而且隨著“熊市”的出現(xiàn)，股票期權所有權效應也無法產(chǎn)生，而且還可能導致管理層侵蝕股東利益[3]。例如，美國安然、世通等公司倒閉時，公司CEO（首席執(zhí)行官）被指控做假賬粉飾公司業(yè)績，誤導投資者，分析CEO做假賬的心理動機，一個重要原因就是他們的股票期權即將到期。在經(jīng)濟蕭條時期，公司業(yè)績難以保持高速增長，公司股價難以上漲，眼看股票期權收益要落空，于是他們鋌而走險，通過做假賬蒙騙投資者，拉升其股價，從而行使股票期權，從中獲利。
2．股權激勵容易扭曲
股票期權的激勵邏輯是建立在這樣一種前提之下的，即股票市價與公司的長期效益正相關。也就是說，經(jīng)理人員的業(yè)績（勢力程度）能夠通過股價充分反映出來，經(jīng)理人員工作越努力，公司業(yè)績越好，公司的股價就越高，經(jīng)理人員就能從股票期權中獲得更多的報酬。然而，股票市場的系統(tǒng)風險和市場風險的存在無疑弱化了股票期權最重要的激勵功能?？v使股票市場較為成熟的美國股市，這種相關性也僅僅表現(xiàn)為一種趨勢。
在系統(tǒng)風險存在的情況下，當股市低迷時，即使公司經(jīng)營業(yè)績良好，股價也會持續(xù)下跌；當股市活躍時，即使公司經(jīng)營業(yè)績平平，股價也會上漲。同理，在市場風險存在的情況下，股價也會偏離其價值。正因如此，股票期權日益受到冷落。美國微軟公司日前舉行了年度股東大會，會上正式通過了新的員工薪酬方案，允許公司給員工發(fā)放限制性股票，取代實行了17年之久的發(fā)放股票期權方式。在微軟剛剛透露其薪酬改革意圖之后，歐洲的好幾家公司，包括戴姆勒?克萊斯勒公司和德國最大的軟件公司SAP在內，也表示正在重新考慮自己的薪酬計劃。而在美國，據(jù)《亞洲華爾街日報》報道，德勤會計師事務所日前對196家美國高科技公司首席執(zhí)行官的調查結果顯示，65％的被調查者稱正在尋找新的激勵方式來代替股票期權。在上市高科技公司當中，83％的被調查者表示將放棄以股票期權的方式來獎勵員工或公司領導層，63％的高科技公司稱將采用新方式對員工進行獎勵。
3．缺乏普遍的適用性
股票期權雖然被認為是解決委托問題的良方，但實際上，并非任何行業(yè)、任何企業(yè)都適合采用股票期權。即使在政策法規(guī)允許、資本市場完善等外部條件完全有利的情形下，股票期權也缺乏普遍的適用性[4]，在采用時，還要考慮企業(yè)的行業(yè)特征。對于那些以人才為關鍵成功要素的行業(yè)，如高科技行業(yè)、生物醫(yī)藥行業(yè)、電子網(wǎng)絡行業(yè)等，推行股票期權激勵會相對有效；而對于利潤相對穩(wěn)定且比較成熟的行業(yè)，或者在一些資源壟斷型行業(yè)和資本密集型行業(yè)等，股票期權就難以發(fā)揮很大的激勵和約束作用。比如，可口可樂公司的盈利主要源自其百年配方，而非員工的創(chuàng)意，用大量的股票期權作為激勵手段的作用就比較小。
四、對中國推行股票期權的思考
不容質疑，我國現(xiàn)行的薪酬制度確實不能恰當?shù)毓烙嫼统姓J經(jīng)理人員的貢獻，引發(fā)了消極怠工、“59歲現(xiàn)象”，甚至導致優(yōu)秀企業(yè)家流失。云南玉溪紅塔煙草集團有限責任公司原董事長、總裁儲時健無疑是1998年新聞人物之一。這位在17年間塑造了中國第一香煙品牌并創(chuàng)下800億元利稅的企業(yè)家，身敗名裂于，被判處無期徒刑。由于在任時每創(chuàng)造1億元利稅，他的收入才1 000元左右，這種嚴重的不對稱，導致心理失衡，使其退休時走上了犯罪道路。這種“59歲現(xiàn)象”在全國引發(fā)了一場一直延續(xù)至今的關于企業(yè)家價值的討論。上海榮正投資咨詢有限公司與上海證券報在2001年4月所做的調查顯示，接受調查的上市公司中，59％認為現(xiàn)行的薪酬制度不能吸引和激勵人才，認為公司的薪酬結構和薪酬水平能夠吸引和激勵人才的僅6％。因此股權激勵制度在我國也是醞釀已久，但是在不斷發(fā)展和規(guī)范的過程中，有幾個問題我們一定要注意，也就是賦權主體代表性問題、績效評價體系的科學性問題和證券市場的有效性問題，這幾個因素的綜合作用決定了一項股票期權的最終效果。
1．授權主體的代表性
我們知道目前在上市公司廣泛存在“內部人控制”現(xiàn)象，也就是高層管理人員控制公司的情況。這時搞股票期權，實際上是讓高管自己給自己定工資。為此，我們也采取了一些措施，如股權分置、國有股減持和獨立董事制度等。理論上，股權分置有利于法人股價值回歸和真正體現(xiàn)公司市值；通過國有股減持有利于其他法人企業(yè)的參股，改變當前用腳投票的局面；而建立獨立董事制度則是希望通過外部人參與來打破內部人控制的情況。但是，這些措施到底實施效果如何，還值得深入探討和認真評估。
2．績效評估體系的科學性
股票期權的授予是基于高管對公司的重大貢獻，因此如何評估高管的貢獻是實施股權激勵的關鍵。我國的上市公司70％都有國有背景，所以都有政策方面的支持和傾斜，那么公司成績的取得到底有多少是來自政策因素，又有多少是高管的貢獻，難以量化。朗咸平就曾炮轟海爾的張瑞敏，國家給那么多的優(yōu)惠政策，誰都可以把海爾搞好。2006年我國電力行業(yè)完成銷售收入2．08萬億元，同比增長20％，實現(xiàn)利潤1 446億元，增長43％，在政府定價和壟斷經(jīng)營的情況下，行業(yè)真正的利潤是多少？經(jīng)營者的貢獻真正有多少？這些問題都值得探討。另外，我國目前財務制度和會計法規(guī)尚不完善，偽造虛假報表更是一大隱患，科學評估管理者的貢獻就顯得較為困難。
3．證券市場的有效性
股價在相當程度上反映上市公司的基本面，即未來的盈利能力。在一個多少有效的證券市場中，由于個股價格能夠反映該公司未來盈利能力，由此形成了對高層經(jīng)理人員業(yè)績的度量評價功能。英美公司普遍運用了證券市場的這種度量評價功能，通過經(jīng)理人員持股計劃和股票期權計劃對經(jīng)理人員進行長期激勵。目前，在我國證券市場上，上市公司和證券經(jīng)營者違法違規(guī)、嚴重損害投資者利益的行為廣泛存在；股價虛升，經(jīng)常出現(xiàn)大幅度波動，與上市公司的預期盈利脫離了關系，使得證券市場喪失了對經(jīng)理人員的評價功能。在這樣的情況下，再好的股票期權設計都會在執(zhí)行中被扭曲[5]。
總之，在各種外部條件有待進一步完善、公司內部治理有待進一步深化的情況下，盲目推行股票期權激勵，可能會成為一部分高級管理人員侵蝕國有資產(chǎn)和中小股東利益的工具。因此，現(xiàn)階段，應綜合考慮我國的基本國情和股票期權的優(yōu)勢以及局限性，審慎地選擇某些上市公司，有限度地推進股票期權的試點工作，不斷總結經(jīng)驗，逐漸完善和推廣這一工具。
參考文獻：
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[2] 王陽．股票期權，心動，且慢行動[J]．人力資源，2006，（8）．
[3] 張煥丹，楊洪常．論股票期權的激勵扭曲[J]．商場現(xiàn)代化，2006，（4）．
第6篇：內部股權激勵分配方案范文
摘 要：績效工資的改革會受到多種因素的影響，如果處理不當可能會對相關單位的工資制度改革造成不利影響。本文重點就績效工資改革中的實施原則和實施策略進行研究。
關鍵詞 ：績效工資 績效管理 工資制度 改革
從管理學的角度出發(fā)，績效是組織期望的一種結果，主要包括個人績效和組織績效兩個方面?？冃ЧべY通常也被稱為獎勵工資或績效加薪，主要是根據(jù)在職員工的工作崗位性質和對組織的貢獻來確定的。當前，績效工資制度的改革涉及到多種因素，是一個系統(tǒng)、完整、復雜的過程體系，需要相關單位盡快建立以績效為導向的組織文化，充分激發(fā)員工的工作潛能和工作效率，這樣才能幫助組織實現(xiàn)更高的經(jīng)濟效益。
一、績效工資改革的實施原則
（一）效率優(yōu)先原則
績效工資改革的首要目標就是要提高組織的經(jīng)營管理效率，因此在實施績效工資改革時，必須堅持效率優(yōu)先的原則，以員工對組織的貢獻為基本導向，對績效工資制度進行科學的設計，確保職工貢獻與個人收益的合理匹配，充分調動組織內部員工的工作積極性和主動性，時刻保持對工作崗位和組織單位的熱情和認同感，這是提高組織隊伍工作效率的重要基礎。
（二）公平原則
在績效工資改革的實施過程中，在堅持效率優(yōu)先原則的同時，還必須要兼顧公平。對此，相關單位在根據(jù)個人工作效率和貢獻值確定利益分配制度的同時，還需要適當兼顧“弱者”和“進步者”的利益，鼓勵組織內部高精尖人才以外的工作人員在工作中更加努力，樹立正確的發(fā)展目標，這樣才能保持員工隊伍的層次性和穩(wěn)定性，實現(xiàn)組織內部在整體上的和諧。
（三）科學性與穩(wěn)定性原則
為了有效維護組織在職工心中的權威性和公信力，保持職工在持續(xù)工作中的動力和活力，績效工資制度的制定在確?？茖W性的基礎上，盡量保持績效考核政策的穩(wěn)定性，避免績效考核辦法的頻繁變化，從而使職工能夠更好的適應組織內部在績效工資改革中的各項政策，增強績效工資制度改革的針對性和有效性。
（四）靈活原則
在績效工資的改革過程中，相關組織還需要結合自身的發(fā)展目標，堅持靈活性的原則，以求更好的適應外部環(huán)境的變化，及時采取有針對性的措施。例如，針對組織內部表現(xiàn)突出的工作人員，應當建立特殊人才績效工資標準，在特殊環(huán)境下，給予特殊的考核和激勵，這樣才能不斷提高組織的競爭力，實現(xiàn)跨越式的發(fā)展。
二、實施績效工資改革的有效策略
（一）統(tǒng)一績效工資改革的思想和觀念
績效工資的改革工作，是一個系統(tǒng)的工程，不應當只是領導者或者上級部門的事情，還應當將基層員工納入到績效工資改革工作中來，提高員工對組織績效工資改革工作的科學認識，在思想上和行動上同組織的改革目標保持一致。同時，由于績效工資的改革會關系到多個部門以及員工的切身利益，有時難免會使一部分人的利益遭受損失，這時工作人員要做好宣傳教育工作，讓員工及時了解到績效工資改革的初衷和方向，使領導和員工都能夠對績效考核辦法和績效工資分配方案有深入的理解和認識，進而使組織內部的所有員工共同致力于績效工資體系的完善。
（二）豐富績效工資獎勵的方式與手段
近年來，隨著員工權利意識的增強和生活水平的不斷改善，員工參加工作的目的已經(jīng)不僅僅停留在賺取薪水、養(yǎng)家糊口等基本需求層面，這在一定程度上促使相關單位要盡快豐富績效工資獎勵的方式與手段，例如年假、旅游、培訓、晉升、股權激勵等手段的合理應用，都能夠更好的激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造性。因此，在新的市場環(huán)境下，績效工作制度的變革需要對激勵的方式與手段進行豐富和完善，這樣才能更好地適應當前工資制度改革的發(fā)展趨勢。
（三）建立健全績效工資考核的指標體系和制度規(guī)范
在績效工資的改革過程中，領導應當首先在組織內部建立良好的溝通平臺，與勞資人員進行深入的交流和溝通，及時了解組織員工對績效工資改革的期望和建議，逐步建立起科學的績效工作考核反饋機制，實現(xiàn)對績效工資考核制度的不斷完善；其次，要更多的學習和參考國內外同行的績效工資改革經(jīng)驗，建立起真正能夠適合自身發(fā)展的績效工資考核制度；再次，要實現(xiàn)定性指標考核與定量指標考核、個人績效考核與團體績效考核的有機統(tǒng)一，實現(xiàn)績效工資考核指標體系的不斷完善。
（四）保證績效工資制度建設的持續(xù)化和公開化
績效工資的改革是一個循序漸進、不斷改善的過程，在短時間內是很難一蹴而就的，這就要求相關組織單位在制定績效工資制度時，一定要認真處理好效率與公平之間的關系，充分考慮到組織內部各個團體和個人的切實利益，結合組織的發(fā)展目標對績效工資方案進行科學制定。與此同時，為了有效保護整體員工的利益，避免收入差距過大、分配不公等問題的出現(xiàn)，績效工資制度的制定還必須做到公開透明，盡量避免績效工資改革中不和諧因素的出現(xiàn)。
（五）提高績效考核的可操作性
由于績效工資的高低主要取決于績效考核的結果，且與員工的工作崗位和工作性質有密不可分的聯(lián)系，因此績效工資制度的制定需要充分考慮到績效考核與管理的可操作性，盡量將各項考核指標進行量化和明確化。例如，在制定績效考核辦法時，可以根據(jù)專業(yè)、技術、崗位的不同特點，實行分類考核，制定更加詳細、清晰的績效考核指標，這對提高績效工資改革的質量顯然是非常有幫助的。
結語
總之，隨著我國工資制度改革的不斷深入，相關部門需要加大績效工資建設的投入，認真落實績效工資改革和績效考核的相關工作，進一步提高組織內部績效管理的工作效率，增強組織內部工資制度的科學性、合理性和穩(wěn)定性，提高團隊的凝聚力、向心力，為組織目標的順利實現(xiàn)奠定良好的基礎和保障。
參考文獻
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第7篇：內部股權激勵分配方案范文
關鍵詞：上市公司 股利政策 公司治理結構 資本結構
上市公司股利分配方式包括現(xiàn)金股利、股票股利、轉送派等多種形式。
一、對我國上市公司股利分配情況的回顧
我國上市公司1993―2007年的股利分配情況如表1所示。
從表1中可以看到，我國上市公司股利分配情況大致可分為三個階段。第一階段為1993―1996年左右，這期間70%以上的股份公司都進行股利分配，絕大多數(shù)股份公司都盡力通過發(fā)放較高的股利吸引投資者，從而展示股票投資是一種高收益投資方式；第二階段為1997―1999年期間，股利分配水平由前一階段的不低于70%下降到不高于50%。究其原因，由于新興的股票市場制度不健全，加之很多上市公司中業(yè)績較差，出現(xiàn)虧損或微利，從而從財務上沒有能力進行股利分配。而業(yè)績優(yōu)良的公司由于處于高速發(fā)展期，公司管理層為了讓公司更好地發(fā)展而不愿實行股利分配。第三階段為2000年以后，上市公司股利分配出現(xiàn)了大幅的回升，均保持在50%以上，這是由于2000年末，中國證監(jiān)會提出把現(xiàn)金分紅作為上市公司再籌資的必要條件。許多公司開始分紅、派現(xiàn)，從而使股利分配尤其是現(xiàn)金股利分配的比例大幅上升。
從分配形式上看，隨著我國上市公司的發(fā)展壯大，上市公司股利分配由最初的現(xiàn)金股利和股票股利逐步趨于多樣化，創(chuàng)造出了公積金轉增股票、派現(xiàn)并轉增、送股并轉增、派現(xiàn)、送股并轉增等多種股利分配形式。表2是最近幾年我國上市公司股利分配方式統(tǒng)計表。
證監(jiān)會方面的數(shù)據(jù)顯示，2008―2010年，A股實現(xiàn)現(xiàn)金分紅的上市公司家數(shù)分別為856家、1006家和1321家，占同期上市公司總家數(shù)的比例分別為52%、55%和61%；現(xiàn)金分紅金額分別為3423億元、3890億元和5006億元；平均每股分紅金額分別為0.08元、0.09元和0.13元；3項指標都呈上升趨勢。2010年度我國1246家上市公司派發(fā)了現(xiàn)金股利，占上市公司總數(shù)的61%，上市公司分紅近5000億元，占當年上市公司凈利潤的28%。與國外上市公司往往采用派發(fā)現(xiàn)金股利和股票股利的單一股利形式所不同的是，我國的上市公司側重包括派并送、派并轉等在內的復合股利形式。
二、我國上市公司股利分配存在的主要問題
通過對我國上市公司股利分配政策的研究，發(fā)現(xiàn)存在以下問題。
（一）股利支付率較低且不分配現(xiàn)象嚴重
所謂支付率，是指每股分配股利在每股收益中所占的比率。對于上市公司股東而言，股利支付水平的高低直接決定了其所獲投資回報的高低，因而是股利政策的核心。經(jīng)業(yè)內測算，我國上市公司的平均股利支付率僅為30%左右，并且呈不斷下降的趨勢。而與股利支付率偏低相對應的是，我國上市公司中不分配股利的現(xiàn)象比較普遍。
（二）分派現(xiàn)金股利的公司數(shù)量少
股份公司分派股利的形式一般有現(xiàn)金股利、股票股利、財產(chǎn)股利和負債股利等。我國上市公司在股利分配形式上，偏愛股票股利形式，派送紅股所占比率很高，采用現(xiàn)金股利形式的較少。據(jù)《證券時報》調查，2011年6月30日以前上市的股票中，上市以來從未以現(xiàn)金形式分紅的公司共有172家。剔除掉2010年上市的26家公司和2011年上市的95家公司，在剩余的51家公司中，有45家公司上市10年以上從未以現(xiàn)金形式分紅，成為令投資者心寒的鐵公雞。
（三）上市公司股利分配政策缺乏連續(xù)性和穩(wěn)定性
由于不注重投資者的利益，大多數(shù)上市公司的股利分配政策缺乏連續(xù)性和穩(wěn)定性。據(jù)統(tǒng)計，1996―2000年間，連續(xù)4年分配紅利的公司僅為上市公司總數(shù)的4.5%；1997―2000年間，連續(xù)3年分配紅利的公司也僅為上市公司總數(shù)的7.44%，即使是一些連續(xù)派現(xiàn)的公司，派現(xiàn)數(shù)額在各年度間的分配也很不均衡。
三、規(guī)范我國上市公司股利分配政策的建議
對于上市公司不規(guī)范的股利分配政策，無視投資人利益等問題應當加強合理引導、加強監(jiān)管。規(guī)范上市公司的非理應充分考慮以下因素：
（一）強化上市公司的企業(yè)責任意識，積極引導上市公司制定合理股利政策
上市公司應將實現(xiàn)股東利益當作自己生產(chǎn)經(jīng)營的出發(fā)點，自覺進行合理、公平的分紅制度建設。畢竟，作為公眾公司，給予股東回報是最基本的要求。
合理的股利政策的制定要求因司制宜，因時制宜。對于初生期的企業(yè)，適宜實施低股利加額外股利政策。當公司盈余較少或投資需用較多資金時，可維持設定得較低但正常的股利，當盈余有較大幅度增加時，則可適度增發(fā)股利。對于成長期的企業(yè)，適宜于剩余股利政策，這樣滿足公司以較低成本最大限度獲取資金來源的需要。對于成熟期的企業(yè)，適宜于穩(wěn)定股利額的分配政策。該股利政策既可以為公司保留一部分留存收益，同時也向市場傳遞著公司正常發(fā)展的信息，有利于樹立公司良好形象，增強投資者對公司的信心，穩(wěn)定股價。
（二）完善資本市場結構，提高中小證券投資者的素質
我國資本市場中股票市場發(fā)展比較快，而債券市場特別是企業(yè)債券市場發(fā)展緩慢。企業(yè)債券市場與股票市場發(fā)展的失調，是我國證券市場發(fā)展的一條“短腿”，因此，需要大力發(fā)展企業(yè)債券市場。在股票市場中，投資結構也極不合理，中小投資者都是我國證券市場的主體，由于受條件的限制，中小投資者往往形成錯誤的投資理念和行為。因此，應當鼓勵中小投資者進行長期投資，從而減少盲目沖動性和過度的投資行為。同時，證券監(jiān)管部門要加強對上市公司會計信息披露的透明性，避免虛假會計信息對中小投資者造成的傷害。同時，政府部門應盡可能減少政策對證券市場和投資者行為的過度干預，使中小投資者的投資行為向著更加理性的方向發(fā)展。
（三）加強證券市場法律法規(guī)建設，監(jiān)督和規(guī)范上市公司股利分配政策
我國證券市場的相關法律法規(guī)不健全，對此可以效仿國外成熟市場，制定相關法律法規(guī)，對不分配的行為加以限制。監(jiān)管部門可以要求上市公司對其未來盈利情況、融資和投資項目進行預測，進而對其未來的股利分配方案作出預測和詳細說明。同時，推行強制分紅政策，在強制分紅政策得到市場廣泛響應的前提下，進一步出臺相關細則和分紅比例要求。
可以明確分紅界限，限制公司通過過分保留盈余進行內部籌資。對每股未分配利潤達到規(guī)定金額仍然未給股東相當比例現(xiàn)金分紅的公司，國家可對其苛取一定程度的稅負，提高其籌資成本或者禁止機構投資者買入該公司股票。并加強對低派現(xiàn)或不派現(xiàn)公司的信息披露約束，引導公司逐步實現(xiàn)股利政策的理性化。
參考文獻：
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第8篇：內部股權激勵分配方案范文
現(xiàn)在，歸納出中國營銷界常見的十一種廠商一體化營銷模式。
一、 組合式銷售公司
廠家與經(jīng)銷商共同組建銷售公司，是廠商聯(lián)手打造共贏平臺的一種方式。通過這種方式，促使廠家和渠道兩個不同利益關系的實體在風險共擔和利益共享方面基本上重疊在一起，理念和向心力聚集在一起，真正體現(xiàn)出廠商高度一體化。廠商共建銷售公司，因為雙方思想統(tǒng)一、目標共同、行為一致，所以更加容易實施深度合作，更加容易共同提高管理水平、經(jīng)營水平、盈利能力等，徹底解決、避免諸如竄貨、倒貨等市場運作困惑與難題。
一種是格力模式：廠家讓出股份或者參股共同組建銷售公司；
格力電器通過讓出公司的部分股權，廠商共建銷售公司使核心經(jīng)銷商成為公司的主人，達到戰(zhàn)略合作伙伴關系。 這種廠商共建銷售公司的廠商共贏模式，數(shù)年來一直是格力渠道營銷成功的制勝法寶；這種最為簡單、直接、少摩擦的廠商共贏模式也是格力空調數(shù)年來一直霸占著龍頭老大地位的有力保障。
在中國白酒行業(yè)中，西鳳酒于2013年度，開始與最大的經(jīng)銷商王延安合作成立合資公司，謀求解決銷售過度依賴包銷商這一頑疾。
西鳳酒和中信產(chǎn)業(yè)基金成為新公司的第一和第三大股東，王延安是第二大股東。作為西鳳酒最大的經(jīng)銷商，王延安旗下的鳳翔德翔商貿有限公司在陜西省內主銷的“陜西西鳳六年、十五年陳釀”品牌，擁有100多家4S店，2012年在公司進貨銷售7億多元，占西鳳酒銷售總額的17.8%。
合資公司將由西鳳酒總經(jīng)理徐可強任董事長，王延安任副董事長，西鳳酒財務總監(jiān)袁戌宇任財務總監(jiān)。
另一種是瀘州老窖柒泉模式：廠家不參與股本投入。
瀘州老窖的區(qū)域銷售人員和當?shù)亟?jīng)銷商共同入股，成立片區(qū)銷售公司，資金全部由經(jīng)銷商出，董事長由經(jīng)銷商選舉產(chǎn)生，但總經(jīng)理由瀘州老窖選派。據(jù)了解，在2009年4～6月分別注冊成立了瀘州老窖柒泉營銷（華北、華中、西南）酒業(yè)股份有限公司，注冊資本據(jù)稱分別為2.7億、1.4億和1億。在這個模式中，涉及兩方面人群的利益，一是瀘州老窖片區(qū)銷售經(jīng)理們，在柒泉營銷公司新的模式下他們擁有股權激勵，自然會提高積極性；二是經(jīng)銷商股東，雖然“股市有風險，入市需謹慎”，但柒泉營銷公司體系下，經(jīng)銷商與片區(qū)經(jīng)理之間的距離更近，經(jīng)銷商之間的關系和利益分配也形成了一定的制度化，在這種情況下經(jīng)銷商互相“挖墻腳”的事情能有所避免，統(tǒng)一部署，協(xié)同作戰(zhàn)，對推動市場銷售有積極意義。瀘州老窖公司，通過經(jīng)銷商股權模式改革可謂是一箭雙雕，既增加了公司對渠道的控制力度，又大大激勵了銷售公司員工的干勁，從而在市場上獲取更強的競爭優(yōu)勢。
二、 聯(lián)銷體模式
聯(lián)銷體營銷模式首創(chuàng)于娃哈哈，它的核心思想在于：廠家掌握主動權，讓利的同時對經(jīng)銷商嚴格控制。
娃哈哈聯(lián)銷體建設主要包括四個部分：
1、 實施保證金制度，經(jīng)銷商必須按年度繳納一定的保證金，進貨一次結算一次，娃哈哈則提供更多優(yōu)惠，如高于銀行存款利率的回報，對經(jīng)銷商銷貨指標，年終返利，完不成任務者動態(tài)淘汰。
2、 著手實施區(qū)域銷售責任制，使經(jīng)銷商、二批商各得其所，互不侵犯對方的業(yè)務范圍。嚴格劃分責任銷售區(qū)域，努力消滅銷售盲區(qū)、杜絕串貨現(xiàn)象。
3、 理順銷售渠道的價差體系，明晰經(jīng)銷商、二批商和零售終端的利潤空間預期，同時實施利益的有序分配。
4、 建立專業(yè)的市場督導隊伍和督導制度。宗慶后制定了一套銷售業(yè)務員工作規(guī)范，并建立了一支市場督導巡檢隊伍和督導巡檢制度。
1994年，深受應收款之害、渠道混亂的娃哈哈，開始尋找突圍之道。如何讓廠商利益的有序分配，讓經(jīng)銷商有利可圖，讓經(jīng)銷商按照企業(yè)標準行事，只有雙贏經(jīng)銷商才會盡心盡力成為企業(yè)先頭部隊，這必須先解決好經(jīng)銷商的歸屬問題。不能僅僅把經(jīng)銷商看作企業(yè)的客戶，而必須是企業(yè)有機組成部分。
1996年始，娃哈哈第一次進行銷售網(wǎng)絡改造，即從國營批發(fā)渠道轉到獨具娃哈哈特色的聯(lián)合銷售體系上來。娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多家具有先進理念、較強經(jīng)濟實力、有較高忠誠度、能控制一方的經(jīng)銷商，通過支付經(jīng)銷商利息的保證金，順勢組成了能夠覆蓋幾乎中國的每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的廠商聯(lián)合銷售體系，與企業(yè)連成一線，形成了強大的銷售網(wǎng)絡。
娃哈哈制定的保證金制度，在每年開始，經(jīng)銷商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小先打一筆預付款給公司，然后每次提貨前，結清上一次的貨款。年終付給其高于銀行存款利率的利息，并根據(jù)公司的效益給經(jīng)銷商一定比例的獎勵，實現(xiàn)了廠商雙方利益高度統(tǒng)一，使經(jīng)銷商全心全意地銷售娃哈哈產(chǎn)品。
聯(lián)銷體的成功構建不僅有效杜絕了壞帳、呆帳的產(chǎn)生，使娃哈哈的資產(chǎn)結構更加合理、流動性更強，而且大大激發(fā)了經(jīng)銷商的積極性，變一家企業(yè)在市場上單打獨斗，為上千家企業(yè)合力與對手競爭，大大提高了娃哈哈系列產(chǎn)品的市場競爭力，使得娃哈哈的市場蛋糕越做越大。
在娃哈哈的聯(lián)銷體模式中我們可以獲得以下七點啟示。
1、 設計一套合理的聯(lián)銷體利益分配機制。
利益沖突是聯(lián)銷體是否成功的關鍵點，如果說處理不好，就容易造成糾紛，甚至于是市場動亂。
2、設計一套嚴密的組織保證體系，因涉及面廣，如果沒有一套嚴密的組織制度和體系保證，就會是一盤散沙。
3、注意控制渠道成本。自然分銷則是大部分快速消費品生存的基礎，而且這種流動，客觀上促進了自然分銷降低渠道成本。而聯(lián)銷體一方面造成了壟斷；另一方面不可避免的增加了流通成本。建立了聯(lián)銷體的企業(yè)要有一套控制成本的措施與手段。
4、在穩(wěn)定聯(lián)銷體渠道的同時，不排斥與大型超市、百貨的橫向合作。
5、聯(lián)銷體內部要建立優(yōu)勝劣汰機制，及時淘汰不合格的經(jīng)銷商，補充具有優(yōu)勢的經(jīng)銷商。
6、“承諾是金”，做企業(yè)，不僅要消費者相信你的產(chǎn)品，也要你的利益相關方——無論是經(jīng)銷商還是供應商——能夠放心地與你合作，這就是“誠信”。
7、 要自己賺錢，首先要讓別人賺錢，要做到“雙贏”。
三、聯(lián)營分廠模式
所謂聯(lián)營分廠營銷模式就是廠家和經(jīng)銷商共同在經(jīng)銷商所在地創(chuàng)辦分廠，轉變經(jīng)銷商單一角色定位，變單一經(jīng)銷廠家的產(chǎn)品，為銷售“我們”的產(chǎn)品，抱團“打天下”，從而風險同擔，利益均沾，起到共贏的良好效果。當然，經(jīng)銷商在購買廠家的品牌使用權進行OEM生產(chǎn)也是一種一體化的模式。
廠商通過創(chuàng)辦聯(lián)營分廠來實行營銷的一體化，首先要滿足以下4點。
1、 產(chǎn)品在當?shù)赜幸欢ǖ某墒於?。只有通過將產(chǎn)品做成熟，讓市場做大、做強，廠商才有機會聯(lián)合辦廠，降低運營成本，不斷擴大盈利空間。因此，通過鼓勵經(jīng)銷商加大市場拓展力度，不斷地對市場進行高密度、高強度的滲透，為爭取創(chuàng)辦分廠創(chuàng)造條件。
2、 所在市場及其周邊區(qū)域銷量能夠支撐該廠。以建立的該樣板市場為核心，輻射和影響周邊區(qū)域市場，以該區(qū)域的整體銷量能夠支撐該分廠運營為基準，否則，作為廠商所擔負風險相對較大，共贏的保障相對降低。
3、 雙方共同出資、共同管理。創(chuàng)辦的分廠，一定要雙方共同出資，共同對分廠進行財務、人員、物資、物流、采購等方面的管理，提高經(jīng)銷商企業(yè)化運作意識，完成從一個單純的經(jīng)銷商到經(jīng)銷商、制造商雙重角色的轉變。
4、 OEM貼牌，廠家要與經(jīng)銷商嚴格約定。避免經(jīng)銷商“過河拆橋”，同時，也要加大對各級渠道商的監(jiān)控力度，防止“掛羊頭賣狗肉”。
通過組建分廠或就地貼牌生產(chǎn)，可以有力地對酒類廠商雙方進行“捆綁”，增強對市場的反應速度，提高運作效率，促使市場的靈活運作及完善市場回饋反應機制，讓市場持續(xù)高速發(fā)展。
這種營銷模式為廠商帶來了不可估量的焦點優(yōu)勢。
1、 集中廠家及經(jīng)銷商資源，可以實現(xiàn)對區(qū)域市場的集中爆破。這種合作方式可以促使雙方破釜沉舟，同仇敵愾，齊心協(xié)力地做好市場。
2、 經(jīng)銷商向制造商的轉變，可以提升經(jīng)銷商素質，有利于市場的全面提升。經(jīng)銷商的這種蛻變，有助于產(chǎn)品結構、市場結構、渠道結構的調整和完善，促使經(jīng)銷商轉變經(jīng)營觀念，銷售更多的贏利產(chǎn)品，提升經(jīng)銷商運作市場的高度，擁有共同的市場愿景與開拓市場的沖動。
3、 可以讓經(jīng)銷商擔當分廠銷售總經(jīng)理，從而可以人力互補，增強對方的責任心。對于廠家來講，不僅可以節(jié)省一個銷售總經(jīng)理的費用，而且，還借此可以讓經(jīng)銷商提升預算、核算以及成本意識，提高贏利觀念，較好地實現(xiàn)企業(yè)自身的使命。
4、 通過OEM貼牌的方式，可以實現(xiàn)另外意義上的“建廠”，方便靈活，有助于市場的方向性、針對性運作。
案例：瀘州老窖與橋西糖酒
瀘州老窖華北生產(chǎn)基地項目是與橋西糖煙酒合作，投資建立的集生產(chǎn)、倉儲、物流、博覽、體驗為一體的綜合性示范基地，最終目標是建立成華北地區(qū)最大的白酒罐裝基地。橋西糖煙酒正是瀘州老窖集團博大公司最大的品牌運營商。
瀘州老窖聯(lián)合橋西糖煙酒以及當?shù)卣ㄔO的華北生產(chǎn)基地項目，將瀘州老窖與橋西糖煙酒的合作引入到更深層次。作為河北最大的商貿企業(yè)，橋西糖煙酒通過這樣的合作實現(xiàn)了從一般貿易商向構建產(chǎn)業(yè)鏈資源的運營商轉型，最終合作效果很可能實現(xiàn)上游（廠家）釋放產(chǎn)能、中游（大商）釋放規(guī)模、下游（終端和消費者）獲取利益的三方共贏，這不僅將堅固瀘州老窖與橋西糖煙酒的合作基礎，還直接有利于瀘州老窖通過橋西進行區(qū)域內的渠道滲透，而這將為瀘州老窖未來持續(xù)導入產(chǎn)品、占有市場提供有力的保證。
案例：沱牌
沱牌在河北建立灌裝基地顯得無聲無息，甚至河北本地一些行業(yè)人士對此都不太清楚。記者多方了解得知，沱牌的灌裝基地是與當?shù)氐陌N商——石家莊百年商貿有限公司合作，建立了沱牌原漿和沱牌特醇灌裝基地，而石家莊百年商貿公司正是舍得酒石家莊及保定地區(qū)商，也是舍得30年的華北總，且百年商貿還擁有百年沱牌和百年保定兩大自主開發(fā)產(chǎn)品。
在對沱牌的市場調查中發(fā)現(xiàn)，2012年沱牌舍得20多億元的銷售規(guī)模之外，還有近20億元的隱藏銷售業(yè)績，這份隱藏的成績單正是來自于類似于百年商貿合作建立的灌裝基地。沱牌通過原酒輸出沱牌在許多區(qū)域形成了銷售規(guī)模不小的點狀市場，當然，主要是以當?shù)刭N牌的中低端產(chǎn)品為主。
四、 協(xié)同營銷模式
協(xié)同式營銷模式是以廠家為上游供應商與下游的渠道合作商之間通過各自資源的互補達到推動市場網(wǎng)絡快速擴展的目的，協(xié)同進行營銷傳播、品牌建設、終端建設、產(chǎn)品促銷等方面的營銷活動，以達到共享營銷資源、鞏固營銷網(wǎng)絡目標，實現(xiàn)廠家與渠道經(jīng)銷商緊密合作，多方獲益的一種營銷理念和方式，它整合了廠家與經(jīng)銷商之間的資源，改變了經(jīng)銷商單打獨斗拼市場，拼資源的局面，廠家參與經(jīng)銷商的市場運作，經(jīng)銷商在廠家?guī)头龅那闆r下做市場。
其實，白酒行業(yè)廠商合作“1＋1”營銷模式，是協(xié)同式營銷模式的一種演變，即廠家派駐業(yè)務代表入駐經(jīng)銷商，甚至是在經(jīng)銷商的主導市場設立“辦事處”，即“廠家辦事處＋經(jīng)銷商”。如洋河的1+1模式是分公司或辦事處直接做市場，進行市場開發(fā)、維護，品牌推廣，消費者教育等，而經(jīng)銷商主要起配合作用。這個時候，廠家人員不僅廠家上傳下達的“市場大使”，更是幫扶經(jīng)銷商開拓市場和維護市場的“操盤者”。廠商1+1模式的實質是將廠家的營銷系統(tǒng)對接經(jīng)銷商的網(wǎng)絡系統(tǒng)，形成“1+1>2”的系統(tǒng)競合能力。廠商合作打造系統(tǒng)營銷模式拓寬了營銷價值鏈，更有利于區(qū)域市場的管控和健康發(fā)展。
目前市場出現(xiàn)的廠商1+1模式，多采取經(jīng)銷商公司就是廠家的“辦事處”，由于多數(shù)經(jīng)銷商的營銷管理水平都比較薄弱，在人員營銷素質、團隊管理、流程管理、終端管理、促銷管理上都比較差，很多情況難以適應廠家的要求。這個時候，廠家的業(yè)務員兼任經(jīng)銷商公司的常務副總，入經(jīng)銷商公司的日常管理中，幫其制定營銷方案，而且要幫其管理市場，為經(jīng)銷商的團隊提供專業(yè)的培訓，幫助經(jīng)銷商重新建立業(yè)務流程，同時讓經(jīng)銷商參與到廠家的市場推廣策略制定中。
洋河的“1+1”模式是分公司加辦事處，廠家直接做市場，經(jīng)銷商主要起配合作用。洋河會通過“1+1”廠商合作模式把二流經(jīng)銷商培養(yǎng)成為一流經(jīng)銷商，這從一定程度上保證了洋河經(jīng)銷商對品牌的忠誠度。此外，在洋河藍色經(jīng)典的帶動下，無論是總經(jīng)銷還是二批商都獲得了穩(wěn)定的收益，洋河和經(jīng)銷商追求的是一種戰(zhàn)略上同盟關系。而“4×3”模式包括三方（集團消費、核心酒店、媒體）聯(lián)動、三位（重點客戶部、酒店部、品牌推廣部）一體、三大標準（選擇經(jīng)銷商標準，指品牌理念、社會背景、資金實力）和三者關系（公司與經(jīng)銷商責任、權利、義務關系）。
總的來說，廠商協(xié)同模式，根本上改變了以往區(qū)域模式與品牌買斷模式中，經(jīng)銷商為主導，廠家配合的合作方式，而是廠商聯(lián)動共同發(fā)力做市場，可以說是渠道模式的一種進步。
五、渠道聯(lián)營體模式
煙酒店聯(lián)營體模式是衡水老白干首創(chuàng)的一種流通運作模式，基于市場的2/8法則，將核心煙酒店當作酒店去運作，提供利潤保障和優(yōu)質服務，以實現(xiàn)對其背后團購資源的挖掘，進而實現(xiàn)對市場大盤的控制。隨著市場競爭的加劇，重點名煙名酒店（聯(lián)營體客戶）以手中的單位資源為籌碼，在各大競爭品牌中爭取最大化利益，流通渠道客戶忠誠度難以建立，運營成本將越來越高。為此衡水老白干提出聯(lián)營體升級策略，主要包括將原有聯(lián)營體客戶進一步進行分類，將優(yōu)質客戶獨立出來，成立“財富俱樂部”，嚴格控制成員數(shù)量，并針對俱樂部成員，在利潤上給予充分保障，同時進行嚴格管控，實行淘汰制，通過培訓、溝通、集體活動等方式強化客戶的歸屬感。
衡水老白干2008年正式將名煙名酒店作為主流渠道實現(xiàn)聯(lián)營。
以石家莊市場為例，衡水老白干首先對城市名煙名酒店進行資源分布收集，并集中調研各個煙酒店的購買力與購買人群，然后分片分區(qū)由銷售經(jīng)理逐家登門拜訪。當時名煙名酒店還處于起勢階段，所以廠家直接拜訪效果非常明顯。通過分街道進行談判簽約、一店一策、限區(qū)銷售的方式，衡水老白干很快拿下石家莊一二線煙酒店。
在合同中，雙方明確各自義務與責任。比如運作目標要求：
1、核心目標是甲乙雙方強強合作，爭取乙方店內實現(xiàn)十八酒坊單店銷量第一，同時甲乙雙方密切合作，進行重點單位公關和開發(fā)；
2、實行保證金制度，建立剛性價格體系，保證聯(lián)營體客戶利益最大化；
3、進行店內甲方產(chǎn)品生動化展示，活化賣場，營造產(chǎn)品熱銷氛圍。
銷售范圍要求：甲方委托乙方銷售的合同產(chǎn)品為十八酒坊系列酒，乙方必須在本店內銷售甲方合同產(chǎn)品，不得將甲方合同產(chǎn)品分銷至其他零售商或者向其他區(qū)域轉售合同產(chǎn)品，否則按照竄貨處理。特別是產(chǎn)品價格剛性管理，要求甲方合同產(chǎn)品供貨價格和返利標準以《2008年石家莊市十八酒坊聯(lián)銷體價格及返利體系》為準。同時，年度銷售任務對核心產(chǎn)品也作了定量、定性要求，其中“八年”以上產(chǎn)品的總銷售件數(shù)不得低于40%，首批進貨數(shù)量“八年”以上品種的比例不得低于40%。在享受分配機制方面，完成任務者報店租費，另外還有季度完成獎。
在實際運營中，分別實行店內獨家促銷以及專柜陳列獎。在十八酒坊獨家促銷期間，乙方不得允許競爭性品牌在其店內進行任何人員促銷（包括暗促銷）和消費者促銷活動。在團購方面，為協(xié)助乙方進行單位公關活動，針對乙方上報的重點單位關鍵人物，甲方為乙方每月提供一定數(shù)量的公關用酒，以八年十八酒坊為標準。在人員支持和費用支持方面，委派促銷人員進店促銷，協(xié)助店主銷售；委派公關人員，協(xié)助店主開發(fā)單位團購客戶。年終還有聯(lián)銷客戶積分獎勵等政策。
2009年，聯(lián)營體又悄然開始了升級，即分出了黃金級、白金級、鉆石級三級煙酒店，這一招又超越了跟隨者板城燒鍋與山莊老酒。升級版的核心煙酒店聯(lián)營體叫做99財富俱樂部，即只發(fā)展99家，名額鎖定，在區(qū)域內做動態(tài)考核與淘汰。
與第一次聯(lián)營體不同的是，這些煙酒店在網(wǎng)絡公關與銷售規(guī)模方面都是王者，享受的分配辦法里，除了原有的分配方案之外，在提高銷售產(chǎn)品檔次、銷售量的硬門檻之下，多享受了預期利潤分配與股權激勵機制，還有榮譽職工及俱樂部未來管理委員會輪職會長的機會。正是兩級聯(lián)營模式的互鎖，使得十八酒坊在河北中高端市場無其他地產(chǎn)品牌能敵，煙酒店的銷售貢獻占到了整體的70%以上，如果持續(xù)推進，這種模式很可能與瀘州老窖2006年實行的經(jīng)銷商股權定向增發(fā)的合作模式相似。
六、品牌顧問團模式
2007年8月24日至26日，由五糧液集團牽頭組織，國內23家白酒的龍頭經(jīng)銷商低調聚會四川宜賓研討中國高端白酒調走勢，并形成決議：23家白酒經(jīng)銷商和五糧液結成品牌運營聯(lián)盟，成立“五糧液品牌運營商顧問團"，定位為“團結、共贏、合作"。
當年，五糧液的這一動作立即引起白酒業(yè)界的廣泛關注。因為由企業(yè)牽頭成立品牌運營商顧問團，這在白酒行業(yè)還是第一家。而更加吸引業(yè)界眼球的是，這23家白酒經(jīng)銷商都是各省白酒營銷的“重量級人物"，年銷售總額超過200億元，占據(jù)中國白酒市場的十分之一份額，其中五糧液的銷售總額則超過30億元。五糧液品牌運營聯(lián)盟模式無論是對五糧液的戰(zhàn)略發(fā)展來說，還是對白酒行業(yè)營銷創(chuàng)新與發(fā)展來說，都必將產(chǎn)生深遠的影響。
五糧液品牌運營聯(lián)盟的建立最大限度地整合了廠商營銷資源，重新構建了一個新的營銷平臺和廠商價值鏈，使五糧液和經(jīng)銷商從單純買賣關系轉化為深度合作的戰(zhàn)略伙伴關系，廠商關系從交易型轉化為戰(zhàn)略聯(lián)盟型。這種新型廠商關系是基于戰(zhàn)略合作，優(yōu)勢互補，資源共享，品牌共有，長遠發(fā)展的高度，建立更加緊密的利益共同體，實現(xiàn)廠商深度的資源共享、利益共享，從而實現(xiàn)更加緊密的合作。
七、 商學院模式
在白酒行業(yè)，營銷學院這個詞并不新鮮，新鮮的是三得利居然將一個虛似的名詞辦成了一個聯(lián)接經(jīng)銷商的實體機構。
三得利試圖以打造一種強勢文化價值來串聯(lián)起渠道商，對于學習型經(jīng)銷商十分有效，但對知識文化層次不高和淺層次經(jīng)銷商吸引力不夠，畢竟智力游戲不是誰都有資格玩的。
2009年，三得利公司正式劃撥了數(shù)百萬資金掛牌成立三得利營銷學院，在師資隊伍方面，采用內部培養(yǎng)與外部招聘相結合，有20多名名優(yōu)師資力量，學院通過自主課程開發(fā)、合作研發(fā)及直接買課等模式講學，開辟了心態(tài)勵志、經(jīng)營管理、營銷技巧等內容，成為了行業(yè)名副其實的營銷學院。
三得利營銷學院的授課對象，主要是企業(yè)內部員工與經(jīng)銷商，具體內容分為在職員工提升、晉職員工強化、經(jīng)銷商下屬業(yè)務一線人員及經(jīng)銷商本人的帶隊管理培訓等。
三得利營銷學院不帶功利性，完全是導入人性化的課程，系統(tǒng)而生動，基于廠商價值一體化的理念辦學，經(jīng)銷商不需付費。營銷學院從辦學之初就定位很高，不拘泥于自己，而是以一種大格局與胸懷來辦學的，以打造一種強勢文化來構建經(jīng)銷商的內心世界。如果在學習之后，經(jīng)銷商仍然不與三得利合作，三得利認為既然留不住他的心，那他也就不符合他們的價值觀。
據(jù)介紹，通過將倡導的價值觀長期以培訓的方式不斷累積最終形成固化，培訓之后的學員明顯改善了與三得利的合作態(tài)度與形式，打款積極了，投入主動了，對三得利方面更加信任，愿景也更加一致。
八、 配送式營銷模式
配送式銷售體制首先開創(chuàng)于伊利冰淇淋，伊利通過精細的三級調控和管理的模式為伊利取得了巨大的成功，為其渠道的掌控、銷量的攀升、新品的推廣以及行業(yè)地位的提升等等帶來了功不可沒的成效。
這種銷售模式采用營銷網(wǎng)絡通路整合方案來優(yōu)化銷售渠道，將經(jīng)銷商，變?yōu)榕渌蜕?，實行“一級調控、二級配送、服務終端”的科學分銷模式。即以市場為導向，重新定義客戶概念，對渠道進行優(yōu)化，實行調控配送和服務為一體的科學分銷模式。作為廠家，通過借助現(xiàn)有經(jīng)銷商的物流配送平臺，打造跨區(qū)域的物流配送體系，將對于廠商雙方共贏有著非同尋常的意義。它一方面可以彌補廠商雙方日益縮水的利潤，同時也可以借助經(jīng)銷商的配送力量，有助于企業(yè)整合和優(yōu)化運力資源，提高產(chǎn)品配送速度，有利于廠商雙方更好地參與市場競爭，有效地打擊和擠壓競爭對手； 另一方面廠家通過給予經(jīng)銷商一定的補貼及獎勵，通過對配送商的考核，對他們給予不超出行業(yè)及企業(yè)標準的物流配送費用，對于表現(xiàn)優(yōu)異的，給予額外獎勵，借此激發(fā)經(jīng)銷商的參與熱情，不斷地增強其盈利能力。
伊利在全國500多個地級以上城市建立了產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡，一改過去85％的伊利冰淇淋銷售是通過總經(jīng)銷商來完成的，現(xiàn)在90％的冰淇淋產(chǎn)品是通過自己的網(wǎng)絡來完成，縮短了企業(yè)與消費者的距離，加強了二級網(wǎng)絡和終端的控制能力和配送服務功能。如今，伊利的新產(chǎn)品，3天內便可送達95％以上的市場。
在冰淇淋市場日益細分化的競爭領域，銷售環(huán)節(jié)的作用越發(fā)重要，市場競爭在另一個層面上反應出來的就是銷售渠道的比拼。針對鎖定的消費群不同，冰淇淋廠家在不同的市場上展開了新一輪激戰(zhàn)。對于目前冰淇淋廠家的渠道戰(zhàn)，僅僅只是表面現(xiàn)象，其本質在于更好地貼近客戶，要在這個日益細化的競爭領域占有更大的份額，就必須重視服務。
對伊利本身而言，其目的其實是很清楚的，就是要把傳統(tǒng)意義上的經(jīng)銷商變成配送商，以降低中間銷售成本。伊利還投入重金向超市和商場送貨，大量增加冰柜投放量。包括伊利在內的冰淇淋企業(yè)今年的一個銷售新動向是將銷售目標瞄準了小量批發(fā)者和家庭消費者。
這樣，不僅縮短了企業(yè)和消費者的距離，而且形成了規(guī)范有序的規(guī)模經(jīng)營、加強了對二級網(wǎng)絡和終端的控制能力和配送服務功能，在很大程度上掌握了市場的主動權。過去，85%的伊利冰淇淋是通過總經(jīng)銷商來完成的，現(xiàn)在90%的冰淇淋產(chǎn)品是通過自己的網(wǎng)絡完成的。如今的新產(chǎn)品，伊利在三天內便可送達95%以上的市場！而事實是，這種整合，是一種雙贏整合！對于經(jīng)銷商而言，將經(jīng)銷商轉化為配送商也無疑是一件高興的事。
雖然這種模式意味著伊利就將承擔更多的經(jīng)營風險，更要保證合作伙伴的既得利益。作為配送商，每配送一件產(chǎn)品就可取得一份配送費，雖然配送費比經(jīng)銷制下每件貨加價收入低，但是除車輛外不需要投入許多人力和倉儲費，沒有經(jīng)營風險，實質上是一種無風險回報。正以為如此，各地大街小巷雨后春筍般地出現(xiàn)了伊利的冰淇淋配送站。大樹底下好乘涼，伊利提供的品牌服務物超所值。
