市場(chǎng)戰(zhàn)略方案精選(九篇)

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第1篇：市場(chǎng)戰(zhàn)略方案范文

一、傳統(tǒng)評(píng)價(jià)方法的缺陷

價(jià)值最大化是企業(yè)管理的基本要求，戰(zhàn)略方案的價(jià)值評(píng)估是戰(zhàn)略選擇的主要依據(jù)。一般的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法基本上都是基于財(cái)務(wù)上的折現(xiàn)現(xiàn)金流（DCF）技術(shù)，當(dāng)預(yù)期未來某一時(shí)期的現(xiàn)金流入大于現(xiàn)金流出時(shí)，凈現(xiàn)值大于零，企業(yè)的價(jià)值增加；反之則企業(yè)的價(jià)值下降。DCF技術(shù)已經(jīng)被廣泛接受和運(yùn)用。但是實(shí)踐證明，在對(duì)創(chuàng)新性的戰(zhàn)略方案進(jìn)行評(píng)估時(shí)，它還存在著一些明顯的缺陷。

1．DCF技術(shù)在理論上的缺陷

DCF技術(shù)的運(yùn)用隱含著這樣的假設(shè)前提，即未來的收益是可以清晰界定的，管理人員用不著在未來變動(dòng)的環(huán)境條件下發(fā)揮積極的能動(dòng)作用。這個(gè)假設(shè)前提不夠辯證，缺乏理論支撐。事實(shí)上不確定性是企業(yè)戰(zhàn)略管理不可回避的問題，預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性是相對(duì)的，不準(zhǔn)確性是絕對(duì)的。在DCF的運(yùn)用過程中，對(duì)不確定性的處理通常是確定一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)β，用風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬來予以彌補(bǔ)。風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)的確定依據(jù)是過去的經(jīng)驗(yàn)和統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。問題是，創(chuàng)新性的戰(zhàn)略方案很難在過去找到相似的類型，經(jīng)驗(yàn)和統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)難以反映未來的變化和機(jī)會(huì)，因此，β系數(shù)的確定具有很大的隨意性。與此同時(shí)，加上風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)和無風(fēng)險(xiǎn)利率以后的折現(xiàn)率成為一道高不可攀的門檻，很多創(chuàng)新性的戰(zhàn)略方案被無情地?fù)踉诹碎T外。而實(shí)際上，風(fēng)險(xiǎn)越高，機(jī)會(huì)也就越大，戰(zhàn)略方案的價(jià)值可能也就越高。

管理人員既是戰(zhàn)略的制訂者和決策者，也是戰(zhàn)略的執(zhí)行者。在戰(zhàn)略決策過程中，限于當(dāng)時(shí)的認(rèn)識(shí)水平和有限的信息，戰(zhàn)略方案常常難以準(zhǔn)確預(yù)見未來。在戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，管理人員可以根據(jù)環(huán)境條件的變化對(duì)戰(zhàn)略方案進(jìn)行必要的修改和調(diào)整，使原有的方案動(dòng)態(tài)地適應(yīng)變化了的環(huán)境條件，從而大大增加戰(zhàn)略的價(jià)值。管理人員積極的能動(dòng)作用是戰(zhàn)略價(jià)值不可分割的組成部分。在制訂戰(zhàn)略價(jià)值評(píng)價(jià)方案時(shí)，不可忽視管理人員的主觀能動(dòng)性。運(yùn)動(dòng)和變化是事物發(fā)展的常態(tài)，尤其在技術(shù)飛速發(fā)展、市場(chǎng)變化莫測(cè)、知識(shí)和信息更新與傳播越來越快的今天，不承認(rèn)、不發(fā)揮管理人員的能動(dòng)作用，任何既定的戰(zhàn)略都可能一錢不值。

2．DCF技術(shù)在操作過程中可能存在的缺陷

（1）既有思維模式的影響。既有思維模式是指管理者原有的心智模式和選擇性感知，是管理者根據(jù)原有經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)對(duì)企業(yè)、市場(chǎng)和社會(huì)中復(fù)雜關(guān)系的一種簡(jiǎn)化的思考分析框架。它對(duì)信息的組合與利用方式產(chǎn)生重要影響。在DCF分析中，與管理者原有的思維模式不一致的信息將被有意無意地遺漏或者忽視，所得到的結(jié)果不能充分反映當(dāng)時(shí)信息的全部?jī)?nèi)涵。

（2）機(jī)會(huì)主義行為。如果某種戰(zhàn)略方案被認(rèn)為只是組織的最優(yōu)選擇，而不是某些個(gè)人的最優(yōu)選擇時(shí)，機(jī)會(huì)主義行為就可能產(chǎn)生。這樣，信息傳遞受到限制，預(yù)測(cè)被人為操縱。而且，大多數(shù)部門及其專業(yè)人員都擁有一定的技巧和手段編制對(duì)自己部門或職位有利的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。這樣，戰(zhàn)略決策常常被人為誤導(dǎo)，給企業(yè)造成巨大的損害。

（3）比較的基準(zhǔn)問題。在戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)過程中，評(píng)價(jià)的參照物往往是企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的執(zhí)行狀態(tài)。而且，這往往被假設(shè)為是一種可持續(xù)的狀態(tài)。當(dāng)考慮到市場(chǎng)日益變化的需求、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手咄咄逼人的攻勢(shì)以及越來越短的產(chǎn)品生命周期時(shí)，這幾乎總是一個(gè)有缺陷的假設(shè)。以現(xiàn)狀作為比較基準(zhǔn)，有可能出現(xiàn)這樣的結(jié)果，即新的戰(zhàn)略方案所產(chǎn)生的累積現(xiàn)金流不足以證明它的合理性。但是，當(dāng)繼續(xù)執(zhí)行當(dāng)前戰(zhàn)略所產(chǎn)生的現(xiàn)金流預(yù)計(jì)出現(xiàn)停滯和下降時(shí)，新戰(zhàn)略應(yīng)該是更有吸引力的。

二、戰(zhàn)略期權(quán)價(jià)值的來源

1．未來的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。產(chǎn)品開發(fā)是企業(yè)保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要環(huán)節(jié)。產(chǎn)品開發(fā)可以是存續(xù)產(chǎn)品的深度開發(fā)，也可以是全新產(chǎn)品的開發(fā)。由于存續(xù)產(chǎn)品開發(fā)是建立在原有技術(shù)、產(chǎn)品、市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，可以共享企業(yè)原有的核心技術(shù)、設(shè)備、員工技能以及營銷網(wǎng)絡(luò)等，用DCF技術(shù)進(jìn)行分析，這樣的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略方案顯然比較容易獲得通過。而全新產(chǎn)品開發(fā)不具有這些共享的資源，成本費(fèi)用和面臨的風(fēng)險(xiǎn)都很高，以DCF分析的結(jié)果常常難以得到?jīng)Q策者的支持。但是，全新產(chǎn)品的開發(fā)常常為企業(yè)開發(fā)一個(gè)新的產(chǎn)品系列搭建平臺(tái)，使之獲得巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。在全新產(chǎn)品開發(fā)上進(jìn)行投資可能是企業(yè)購買的一種最具價(jià)值的期權(quán)。最大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)在最初的時(shí)候并不是顯而易見的，很多時(shí)候，不相關(guān)的開創(chuàng)性的產(chǎn)品開發(fā)是原始的，其意圖在于一個(gè)特定的細(xì)分市場(chǎng)，而最重要的用途并不是人們當(dāng)初所想像的，僅僅基于DCF分析來證明這種戰(zhàn)略方案的合理性是非常困難的。日本佳能公司在開發(fā)光學(xué)產(chǎn)品新技術(shù)時(shí)并沒有預(yù)測(cè)到復(fù)印機(jī)市場(chǎng)的巨大機(jī)會(huì)，這一開發(fā)戰(zhàn)略本質(zhì)上是佳能公司購買了一種利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)的期權(quán)。

2．延期決策與管理人員的能動(dòng)性。管理人員把握和適應(yīng)不可預(yù)測(cè)的市場(chǎng)變化的能力是難以用靜態(tài)的DCF分析來反映的。豐田公司一直用開發(fā)大量的原型產(chǎn)品和延期決策來保持其長期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種表面上過大的前期開發(fā)實(shí)際上是購買一種期權(quán)，它促使豐田公司能夠在它的產(chǎn)品開發(fā)決策中綜合大量經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和各種最新的信息。當(dāng)最終決定把產(chǎn)品推向市場(chǎng)時(shí)，執(zhí)行這種期權(quán)，從而使它的汽車比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地適應(yīng)市場(chǎng)需要，進(jìn)而擴(kuò)大了市場(chǎng)份額。索尼、三菱和松下等公司新產(chǎn)品開發(fā)的成功，也應(yīng)歸功于其積極從事大量低成本的市場(chǎng)實(shí)驗(yàn)，使它們?cè)谧罱K決定把某種產(chǎn)品推入市場(chǎng)時(shí)積累并能夠運(yùn)用大量有價(jià)值的信息和經(jīng)驗(yàn)。這些實(shí)驗(yàn)是一種低成本的期權(quán)，其積累的信息和經(jīng)驗(yàn)最終為這些投資帶來豐厚的回報(bào)。與進(jìn)行精確的長期預(yù)測(cè)不同，這些公司能夠?qū)Τ霈F(xiàn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)作出迅速反應(yīng)，并加以充分利用。

轉(zhuǎn)貼于 3．階段性審查。把一個(gè)戰(zhàn)略方案劃分為幾個(gè)不連續(xù)的階段，在每一個(gè)階段結(jié)束以后，根據(jù)所獲得的最新信息，對(duì)戰(zhàn)略的前提假設(shè)和實(shí)施情況進(jìn)行審查。審查的結(jié)果有以下幾種情況：一是環(huán)境條件已經(jīng)發(fā)生根本性的變化，戰(zhàn)略已經(jīng)失去了繼續(xù)實(shí)施的必要，期權(quán)看跌，停止投資，出售和處理資產(chǎn)；二是環(huán)境條件正如先前所預(yù)計(jì)的一樣，戰(zhàn)略方案繼續(xù)在原有的規(guī)模上實(shí)施；三是環(huán)境條件比預(yù)計(jì)的還好，應(yīng)該加大投資、強(qiáng)化戰(zhàn)略，以充分利用巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。戰(zhàn)略的每一個(gè)階段應(yīng)該被看作是下一個(gè)階段的期權(quán)，具有明顯階段性的長期戰(zhàn)略方案比短期戰(zhàn)略方案具有更大的期權(quán)價(jià)值。

4．合作或合資。合作或者合資企業(yè)的出現(xiàn)不外乎這樣的原因：一方企業(yè)預(yù)計(jì)到了伴隨著巨大不確定性的某一市場(chǎng)機(jī)會(huì)，但是，自身在資源、能力上存在著難以克服的困難。通過與自己具有互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)合作或者合資，共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而獲得這一市場(chǎng)的看漲期權(quán)。改革開放之初，境外企業(yè)通常都以合作或者合資的形式在中國境內(nèi)建立企業(yè)。在企業(yè)的運(yùn)營過程中，它們通過合作伙伴逐步學(xué)習(xí)和熟悉中國的社會(huì)和市場(chǎng)環(huán)境，并等待形勢(shì)和政策的進(jìn)一步明朗。事實(shí)證明，它們是以不多的資金購買了一種具有巨大價(jià)值的期權(quán)。近幾年來，先期進(jìn)入中國的外資企業(yè)越來越多地以獨(dú)資的形式進(jìn)行經(jīng)營，并加大對(duì)中國的投資，這既是它們執(zhí)行以前合作或合資的期權(quán)，又是在購買另一種看漲期權(quán)。

5．靈活性。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)面臨的一個(gè)巨大困難是預(yù)測(cè)市場(chǎng)的需求。在新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的決策中，保持生產(chǎn)系統(tǒng)的靈活性，將可以獲得由此帶來的期權(quán)。如果市場(chǎng)形勢(shì)比預(yù)計(jì)的好，企業(yè)就擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模；反之，市場(chǎng)形勢(shì)不利就縮小生產(chǎn)規(guī)模。在新產(chǎn)品生命周期的早期階段，企業(yè)應(yīng)該盡量利用高度熟練的工人、通用的工具設(shè)備和較少的自動(dòng)化，使靈活性達(dá)到最大。另一種選擇是，運(yùn)用基于計(jì)算機(jī)技術(shù)的柔性制造系統(tǒng)來提高組織的靈活性，通過改變軟件而不是昂貴的硬件，生產(chǎn)數(shù)量較少但品種較多的零部件或產(chǎn)品。生產(chǎn)系統(tǒng)的靈活性使企業(yè)具有適應(yīng)眾多產(chǎn)品品種生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)，盡管這樣可能比高度專業(yè)化的制造系統(tǒng)的投資更大，但是，在靈活性方面增加的投資將大大提高管理人員在當(dāng)今變化莫測(cè)的環(huán)境中的適應(yīng)能力。可見，以上兩種靈活性獲得了低成本或高效率期權(quán)。

三、結(jié)論

第2篇：市場(chǎng)戰(zhàn)略方案范文

在筆者管轄的國產(chǎn)葡萄酒區(qū)域市場(chǎng)上，同品類的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手常年在打價(jià)格戰(zhàn)，尤其是主流的幾款品項(xiàng)，比如原汁系列、爽口系列，多年來競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)從區(qū)域市場(chǎng)上成功分流掉很大一部分經(jīng)銷商資源，終端網(wǎng)絡(luò)資源和消費(fèi)群體，對(duì)于A國產(chǎn)葡萄酒企來講，不能再無視這種公司常年處于被動(dòng)的局面持續(xù)下去，必須要采取“以戰(zhàn)應(yīng)戰(zhàn)”的策略，以區(qū)域市場(chǎng)上的主流品項(xiàng)作為戰(zhàn)斗型產(chǎn)品，奪回已失去多年的優(yōu)勢(shì)地位，甚至把其培育成超級(jí)大單品，在階段性考慮“量?jī)r(jià)利”如何平衡的基礎(chǔ)上，進(jìn)而形成“高端、中端、低端”全部覆蓋、有效互補(bǔ)的戰(zhàn)略核心大單品組合群。

鑒于此，筆者在2014年針對(duì)市場(chǎng)這種產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，推行了打造“一高一低”核心戰(zhàn)略大單品的策略。主要考慮和權(quán)衡產(chǎn)品銷售的“量?jī)r(jià)利”問題，低端產(chǎn)品作為核心大單品角色，能夠有效化解同品類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的持續(xù)沖擊，進(jìn)而增強(qiáng)渠道體系的信心，擴(kuò)大銷量規(guī)模。但同時(shí)也要考慮到公司利潤營收多寡的問題，費(fèi)用資源配置過大，低端產(chǎn)品的利潤空間不足以支撐，那靠什么來填補(bǔ)公司流失掉的利潤？那就是在確定低端產(chǎn)品作為核心大單品的同時(shí)，再確定一款銷量潛在規(guī)模大、消費(fèi)群體認(rèn)知度高的利潤型高端產(chǎn)品作為核心大單品來進(jìn)行組合互補(bǔ)。

更重要的是，筆者的這一策略想法和時(shí)任營運(yùn)總經(jīng)理力主推行的“俱樂部O2O微終端模式”不謀而合，這也為2014年在筆者所轄區(qū)域市場(chǎng)推行打造“一高一低”核心大單品策略提供了一個(gè)戰(zhàn)略指引方向。

二、打造核心戰(zhàn)略大單品的營銷指導(dǎo)方法

在營銷實(shí)戰(zhàn)中，筆者一直和營銷團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)，做一線營銷工作，必須要學(xué)會(huì)在營銷工作中抓主線，找方法、控時(shí)間。在推行打造核心戰(zhàn)略大單品的工作中，不同的區(qū)域市場(chǎng)，各區(qū)域市場(chǎng)負(fù)責(zé)人和核心經(jīng)銷商都在思考幾個(gè)問題：在所轄區(qū)域市場(chǎng)，什么樣的單品可以定位為核心戰(zhàn)略大單品，需要什么樣的資源配置和策略方法組合，才能成功完成其角色轉(zhuǎn)換和真正承擔(dān)起這個(gè)角色重任？在何時(shí)需要達(dá)到什么樣的結(jié)果？

那又如何做到這場(chǎng)營銷戰(zhàn)的首戰(zhàn)必勝，最終在區(qū)域市場(chǎng)全面打贏這一場(chǎng)戰(zhàn)役？除了想清楚上述的所有問題外，筆者進(jìn)一步探索更為穩(wěn)妥的戰(zhàn)術(shù)方法是：先考慮選擇在兩個(gè)不同的小區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行試點(diǎn)，根據(jù)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)資源、經(jīng)營能力、資金狀況、隊(duì)伍建設(shè)等基礎(chǔ)要素指標(biāo)進(jìn)行全面評(píng)估，再根據(jù)評(píng)估結(jié)果分別確定打造核心戰(zhàn)略大單品的高、低端的角色定位問題，最后快速進(jìn)入實(shí)際操作，快速總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、快速提煉戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)方法階段，再據(jù)此進(jìn)一步指導(dǎo)在各核心區(qū)域市場(chǎng)滾動(dòng)復(fù)制、系統(tǒng)化發(fā)展、逐步影響滲透更廣泛的市場(chǎng)、更多的經(jīng)銷商和消費(fèi)人群，以達(dá)到各區(qū)域核心市場(chǎng)“點(diǎn)線成面，全面破局“的目的。筆者對(duì)所轄區(qū)域市場(chǎng)做好這項(xiàng)工作的基本要求就是四個(gè)統(tǒng)一：統(tǒng)一基本操作思想、統(tǒng)一基本行動(dòng)方法，統(tǒng)一基本工作要求，統(tǒng)一達(dá)成時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

按照上述諸多想法，針對(duì)B區(qū)域市場(chǎng)打造“一高一低”核心戰(zhàn)略大單品策略和在兩個(gè)不同的小區(qū)域市場(chǎng)，兩個(gè)不同經(jīng)銷商參與的針對(duì)打造核心戰(zhàn)略大單品的實(shí)戰(zhàn)操作和經(jīng)驗(yàn)方法的總結(jié)提煉，筆者擬定了一份針對(duì)B區(qū)域市場(chǎng)下發(fā)執(zhí)行的分時(shí)間、分品項(xiàng)、分系統(tǒng)、分策略的營銷工作基本指導(dǎo)方案：《關(guān)于5月、6月份兩大核心戰(zhàn)略大單品的市場(chǎng)操作基本指導(dǎo)思想及工作開展的基本要求》，具體如下：

根據(jù)筆者擬定的《2014年B市場(chǎng)的年度營銷規(guī)劃》和《B區(qū)域市場(chǎng)A國產(chǎn)酒系列產(chǎn)品的價(jià)格帶梳理及發(fā)展思路》，結(jié)合公司營運(yùn)總經(jīng)理金總提出的“俱樂部O2O微終端模式”，經(jīng)過前期的細(xì)致調(diào)研和分析各品項(xiàng)產(chǎn)品在B各區(qū)域市場(chǎng)的發(fā)展?fàn)顩r后，分析認(rèn)為，在當(dāng)下不確定的、動(dòng)蕩不安的市場(chǎng)環(huán)境下，B市場(chǎng)要想完成預(yù)期的業(yè)績(jī)指標(biāo)挑戰(zhàn)巨大?；谶@樣的現(xiàn)狀，B市場(chǎng)特提出“打造戰(zhàn)略核心大單品”計(jì)劃，擬在不同的階段，不同的區(qū)域市場(chǎng)，通過聚焦戰(zhàn)略單品的經(jīng)營，探索出一條“戰(zhàn)略單品核變”的品牌模式。第一個(gè)階段的核心戰(zhàn)略單品主要聚焦在“一高一低”，高端產(chǎn)品確定為Y酒，走俱樂部O2O路線；低端產(chǎn)品確定為G酒，走社區(qū)便利店微終端O2O路線。也意在進(jìn)一步探索出兩個(gè)不同“圈層”運(yùn)作的商業(yè)模式。

具體工作指引如下：1、關(guān)于5、6月份確定開展“G”酒為社區(qū)便利店系統(tǒng)的核心戰(zhàn)略大單品工作基本指導(dǎo)及工作開展基本要求：

1.1:，基本指導(dǎo)思想：

把x市場(chǎng)、xx市場(chǎng)的G產(chǎn)品確定為在社區(qū)便利店、便利連鎖店、名煙名酒店系統(tǒng)的核心戰(zhàn)略大單品，進(jìn)行重點(diǎn)培育。通過把此項(xiàng)單品做為布局此系統(tǒng)的核心品項(xiàng)，實(shí)施兩個(gè)核心市場(chǎng)的“千店攻堅(jiān)”計(jì)劃。通過此項(xiàng)計(jì)劃，進(jìn)行各區(qū)域市場(chǎng)的微終端系統(tǒng)的構(gòu)建、優(yōu)化、生動(dòng)化建設(shè)和O2O微終端認(rèn)證等系列工作，為下一個(gè)階段實(shí)施社區(qū)營銷模式和區(qū)域化O2O模式構(gòu)建一個(gè)基礎(chǔ)性的支撐平臺(tái)，力爭(zhēng)計(jì)劃在年度內(nèi)此項(xiàng)單品突破年銷售回款xxx萬至xxx萬的規(guī)模。

1.2、工作開展基本要求：

A、在G做為核心戰(zhàn)略大單品的地位基本確定下來后，5、6月份，兩大市場(chǎng)的負(fù)責(zé)人，一方面，要和經(jīng)銷商溝通確定切實(shí)可行的鋪貨活動(dòng)計(jì)劃和后續(xù)的動(dòng)銷方案，要在最短的時(shí)間內(nèi)，通過采取多種策略手段，例如，鋪市進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)、陳列有獎(jiǎng)、消費(fèi)者買贈(zèng)活動(dòng)等去拉動(dòng)產(chǎn)品形成動(dòng)銷局面，開局就把“勢(shì)”做足，一鼓作氣，為旺季形成旺銷態(tài)勢(shì)做好基礎(chǔ)鋪墊。在此基礎(chǔ)上，確定樣板市場(chǎng)、樣板街和樣板店的規(guī)劃事宜。5月30日前兩大市場(chǎng)需要形成系統(tǒng)的、切實(shí)可行的鋪市動(dòng)銷方案，報(bào)公司及我處備案。

B、同時(shí)，要視此項(xiàng)工作推進(jìn)順利與否的情況，需要和經(jīng)銷商滲透”通過做大、做活“G”這一單品，把此品項(xiàng)為做為核心紐帶，逐步豐富和完善目前現(xiàn)有G系列產(chǎn)品的四個(gè)細(xì)分價(jià)格帶上的全線布局工作，最終形成既要有規(guī)模走量的產(chǎn)品、又要有給公司和經(jīng)銷商帶來規(guī)模性利潤的產(chǎn)品，還要有形象產(chǎn)品來烘托的產(chǎn)品線布局，為未來的此系統(tǒng)內(nèi)的A國產(chǎn)葡萄酒系列產(chǎn)品升級(jí)換代做好基礎(chǔ)鋪墊工作。在經(jīng)銷商進(jìn)行第二輪進(jìn)貨時(shí)，需要兩大區(qū)域市場(chǎng)的負(fù)責(zé)人考慮此系列產(chǎn)品的組合經(jīng)銷問題。

C、在5月30日前，兩大區(qū)域市場(chǎng)的負(fù)責(zé)人需要把參與此項(xiàng)攻堅(jiān)計(jì)劃的經(jīng)銷商所轄的社區(qū)便利店、便利連鎖店、名煙名酒店系統(tǒng)的終端基礎(chǔ)資料收集完畢，報(bào)公司及我處備案。

D、其他區(qū)域市場(chǎng)，凡是具備基礎(chǔ)終端網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)、銷售隊(duì)伍規(guī)模優(yōu)勢(shì)和資金、物流配送優(yōu)勢(shì)的現(xiàn)有經(jīng)銷商和其他潛在的、待開發(fā)的意向經(jīng)銷商均可參加此項(xiàng)“千店攻堅(jiān)計(jì)劃”的活動(dòng)，可享受同等的政策投入力度。

E、此項(xiàng)政策資源的使用，要求各區(qū)域業(yè)務(wù)人員做好監(jiān)督工作，不得挪作其他渠道的資源使用。

2、關(guān)于5、6月份Y產(chǎn)品確定為核心戰(zhàn)略大單品的市場(chǎng)開發(fā)策略基本指導(dǎo)思想及工作開展的基本要求：

2.1、基本指導(dǎo)思想：

Y作為A國產(chǎn)葡萄酒產(chǎn)品體系中的核心高端產(chǎn)品，一方面，作為金字塔尖層面的基礎(chǔ)角色，必須進(jìn)行深度夯實(shí)，做牢A酒高端產(chǎn)品體系中的核心支撐點(diǎn)，做大核心消費(fèi)群體的影響面，做好推動(dòng)A品牌價(jià)值成長的主要成員。另一方面，作為A公司的利潤貢獻(xiàn)產(chǎn)品，通過公關(guān)活動(dòng)、品鑒體驗(yàn)等進(jìn)一步做大影響，形成規(guī)模上量，成為業(yè)績(jī)成長和利潤來源的重要保障。鑒于Y在x市場(chǎng)具備一定的品牌影響力，在局部市場(chǎng)具有規(guī)模上量的基礎(chǔ)條件，擬計(jì)劃把“Y”作為B市場(chǎng)A高端產(chǎn)品體系中的核心戰(zhàn)略大單品進(jìn)行培育，以此帶動(dòng)其他系列冰酒產(chǎn)品的發(fā)展。

2.2、目標(biāo)任務(wù)：B地區(qū)2014年x系列產(chǎn)品的基礎(chǔ)任務(wù)量為：xxx萬，爭(zhēng)取量xxx萬，沖刺量xxx萬，與2013年度相比，同比增長至少在200%。第二季度：x-x月份力爭(zhēng)突破銷售回款：xxx萬，爭(zhēng)取量xxx，沖刺量xxx萬。（注：本月已回款xxx萬）

2.3、工作開展基本要求：

A、 重點(diǎn)突破的區(qū)域和挖潛市場(chǎng)的布局：重點(diǎn)突破的三大區(qū)域?yàn)镾市場(chǎng)、T市場(chǎng)、H

市場(chǎng)。挖潛市場(chǎng)為：D市場(chǎng)、P市場(chǎng)、F市場(chǎng)、DD市場(chǎng)等。三大區(qū)域市場(chǎng)的負(fù)責(zé)人要把此項(xiàng)產(chǎn)品做為5月、6月份招商布局、現(xiàn)有經(jīng)銷商的產(chǎn)品線優(yōu)化和具體市場(chǎng)運(yùn)作規(guī)劃的核心突破品項(xiàng)，必須要落實(shí)到具體業(yè)績(jī)體現(xiàn)上。x市場(chǎng)、x市場(chǎng)在5月30日前需確定有能力參與此項(xiàng)產(chǎn)品的“核心戰(zhàn)略大單品”戰(zhàn)略活動(dòng)計(jì)劃的經(jīng)銷商，并初步形成細(xì)化的合作方案，報(bào)公司及我處備案。

B、 x地區(qū)的x市場(chǎng)、x市場(chǎng)，x地區(qū)的x市場(chǎng)以及x地區(qū)的x市場(chǎng)的區(qū)域負(fù)責(zé)人，要本著“有

正確資源的經(jīng)銷商做正確的事”的原則，仔細(xì)研究當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的現(xiàn)有經(jīng)銷商資源是否有能力、信心和公司一起把此項(xiàng)產(chǎn)品的銷售規(guī)模做大，對(duì)于過去冰酒銷售表現(xiàn)好的市場(chǎng)，各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人需要和經(jīng)銷商一起找到重新激活市場(chǎng)的突破點(diǎn)，進(jìn)行重新規(guī)劃布局。x市場(chǎng)經(jīng)銷商冰酒的庫存比較大，當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人必須要協(xié)助經(jīng)銷商，一起探討出切實(shí)可行的庫存消化解決方案，5月30日前要形成方案，報(bào)公司及我處備案。

C、 此項(xiàng)政策資源，要求各區(qū)域業(yè)務(wù)人員做好監(jiān)督工作，不得挪作其他渠道的資源使用。

3、工作排期及責(zé)任人：

5、6月份主要工作內(nèi)容 完成時(shí)間 責(zé)任人

x市場(chǎng)1000家便利店終端的鋪市動(dòng)銷方案 5月30日前

x市場(chǎng)合作經(jīng)銷商最終確定及1000家便利終端的鋪市動(dòng)銷方案 5月30日前

x市場(chǎng)的Y酒品牌體驗(yàn)活動(dòng)及團(tuán)購分銷方案 5月30日前

x市場(chǎng)Y酒戰(zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)銷商篩選、確定及細(xì)化合作方案 5月30日前

x市場(chǎng)Y酒戰(zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)銷商篩選、確定及細(xì)化合作方案 5月30日前

x市場(chǎng)、x市場(chǎng)G酒經(jīng)銷商篩選、確定及細(xì)化合作方案；x市場(chǎng)Y酒庫存消化解決方案 5月30日前

x市場(chǎng)G酒經(jīng)銷商篩選、確定及細(xì)化合作方案 5月30日前

x市場(chǎng)G酒戰(zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)銷商篩選、確定及細(xì)化合作方案 5月30日前

各區(qū)域市場(chǎng)終端網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)資料統(tǒng)計(jì)完善并上報(bào) 5月30日前

樣板街、樣板店規(guī)劃的確定和執(zhí)行 三個(gè)月

以上所述的兩大核心戰(zhàn)略大單品市場(chǎng)操作基本指導(dǎo)思想及工作開展的基本要求，請(qǐng)全體業(yè)務(wù)人員認(rèn)真學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)，并按照工作排期認(rèn)真落實(shí)每個(gè)階段主要的工作內(nèi)容，各項(xiàng)工作內(nèi)容的負(fù)責(zé)人需做好各自所轄區(qū)域總體工作的統(tǒng)籌安排事宜。

三、為核心經(jīng)銷商提供打造核心戰(zhàn)略大單品的解決方案：

在實(shí)際執(zhí)行打造核心戰(zhàn)略大單品的過程中，我們都知道，在經(jīng)銷商層面，不同區(qū)域市場(chǎng)的經(jīng)銷商所掌控的網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)勢(shì)是不一樣的。有些經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)勢(shì)在商超系統(tǒng)、KA系統(tǒng)或者社區(qū)便利店系統(tǒng)，有些經(jīng)銷商資源優(yōu)勢(shì)側(cè)重于團(tuán)購系統(tǒng)，有些經(jīng)銷商的資源優(yōu)勢(shì)在于流通渠道系統(tǒng)。大多數(shù)情況下，各區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)銷商的經(jīng)營能力、資源優(yōu)勢(shì)不能覆蓋全部渠道系統(tǒng)、不能滿足公司打造“一高一低”核心戰(zhàn)略大單品的所涉及到的全部?jī)r(jià)格帶和戰(zhàn)略部署要求。在這種情況下，筆者要求各區(qū)域市場(chǎng)業(yè)務(wù)人員采取了“分渠道、分品項(xiàng)、費(fèi)效比統(tǒng)籌平衡”的策略。比如，在某省的H市場(chǎng)，確定三家經(jīng)銷商作為執(zhí)行此策略的聯(lián)盟合作伙伴，一家主要負(fù)責(zé)商超、KA系統(tǒng)，一家主要負(fù)責(zé)社區(qū)便利店系統(tǒng)和郊區(qū)縣市場(chǎng)，一家主要負(fù)責(zé)團(tuán)購系統(tǒng)。做好渠道定位分工后，劃分確定出每家主營的品項(xiàng)及數(shù)量，對(duì)于負(fù)責(zé)每個(gè)系統(tǒng)的經(jīng)銷商，筆者要求業(yè)務(wù)人員和核心經(jīng)銷商必須按照約定的年度目標(biāo)任務(wù)，分別制定出針對(duì)每家經(jīng)銷商的年度營銷策略規(guī)劃，并要求策略的實(shí)施和資源的配置要細(xì)化到每一個(gè)階段，公司分階段進(jìn)行與銷量對(duì)應(yīng)的費(fèi)用投放或有側(cè)重的進(jìn)行費(fèi)用前置使用，二次進(jìn)貨進(jìn)行平衡。

其實(shí)，H市場(chǎng)是公司市場(chǎng)費(fèi)用遺留問題和渠道沖突問題都非常嚴(yán)重的市場(chǎng)之一，2012年-2013年公司所在區(qū)域市場(chǎng)的負(fù)責(zé)人都沒有找到有效的方法予以解決，其中，N經(jīng)銷商是費(fèi)用遺留問題最嚴(yán)重的，也是怨言和意見最多的經(jīng)銷商，已經(jīng)把A國產(chǎn)葡萄酒的經(jīng)營業(yè)務(wù)置于其邊緣性的地帶，銷量下滑極為嚴(yán)重。那為什么我們還要選市場(chǎng)遺留問題最多的H市場(chǎng)、N經(jīng)銷商作為公司打造核心戰(zhàn)略大單品的試點(diǎn)市場(chǎng)和對(duì)象之一呢，此經(jīng)銷商又為什么會(huì)接受呢?過程雖艱難但有成就感：筆者和此經(jīng)銷商進(jìn)行了三天時(shí)間的艱難談判，最后為此核心經(jīng)銷提供了一套讓其能夠接受的、有利潤故事可描述的打造核心戰(zhàn)略大單品的解決方案，這也是公司堅(jiān)持的作為為其解決其歷史市場(chǎng)遺留費(fèi)用問題的重要附加條件，視為一并解決完畢。

下面，筆者把給此核心經(jīng)銷商提供的打造核心戰(zhàn)略大單品的解決方案中的部分內(nèi)容摘錄出來，想告訴一線營銷人員：方法總比問題多，只要我們用心去發(fā)現(xiàn)問題表象背后的本質(zhì)，探求有效的解決方案，設(shè)計(jì)好利潤故事，即使有再大市場(chǎng)遺留問題的市場(chǎng)，也一定會(huì)有反轉(zhuǎn)的局面出現(xiàn)。

1、本市場(chǎng)解決市場(chǎng)遺留問題的基本出發(fā)點(diǎn)：

N經(jīng)銷商是茅臺(tái)的經(jīng)銷大戶，也是法國卡斯特酒的一級(jí)經(jīng)銷商，擁有有豐富的各種類型的團(tuán)購渠道資源，特別是具備高端白酒、葡萄酒銷售的渠道屬性，在H市場(chǎng)，此經(jīng)銷商具有極強(qiáng)的號(hào)召力和影響力，針對(duì)上述考慮，結(jié)合本人提出的B、H市場(chǎng)打造核心戰(zhàn)略大單品的計(jì)劃，擬考慮把此經(jīng)銷商作為H市A國產(chǎn)葡萄酒高端市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)布局的首選核心對(duì)象，重新激活經(jīng)銷商把經(jīng)銷A酒作為核心業(yè)務(wù)的信心，給予其把A酒在H市場(chǎng)的銷售規(guī)模做大的底氣和相應(yīng)支撐的合理資源，為未來的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)布局、本地化俱樂部O2O模式的發(fā)展做好開局，把基礎(chǔ)工作做夯實(shí)，把在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的X冰酒的品牌影響力做深、做大。

基于上述想法，就本人提出的B、H市場(chǎng)在4-6月份推行打造“一高一低”的核心戰(zhàn)略大單品計(jì)劃，與經(jīng)銷商進(jìn)行了充分的溝通，此經(jīng)銷商經(jīng)銷信心大增，有決心配合公司的戰(zhàn)略，在高端市場(chǎng)上，把X冰酒這一單品的銷售規(guī)模和品牌影響，通過自身的圈子資源，做到最佳，從而帶動(dòng)A酒X冰酒系列甚至是A品牌全品系的聯(lián)動(dòng)發(fā)展。

2、本市場(chǎng)解決市場(chǎng)遺留問題的具體操作要求：

經(jīng)過多方采信，公司同意在本次一次性處理上述市場(chǎng)遺留費(fèi)用問題（此項(xiàng)不得重復(fù)計(jì)算市場(chǎng)投入費(fèi)用，可計(jì)入年度銷量指標(biāo)，享受完成任務(wù)后的返利政策），同時(shí)，在此基礎(chǔ)上對(duì)此經(jīng)銷商做如下附加要求：

（1）、上述三筆X萬的市場(chǎng)遺留費(fèi)用處理，根據(jù)當(dāng)時(shí)的政策內(nèi)容和經(jīng)銷商的要求，給予貨補(bǔ)核銷，以XX和XX、XX系列為主。

（2）、要求此經(jīng)銷商參與到公司B、H市場(chǎng)打造核心戰(zhàn)略大單品的計(jì)劃中來，要求以X冰

白、冰紅為核心，逐步豐富經(jīng)營其他價(jià)格帶上的金、銀X兩個(gè)冰酒品項(xiàng)，同時(shí)附加兩個(gè)高端品項(xiàng)：XX和XX，逐步占據(jù)H市場(chǎng)國產(chǎn)冰酒市場(chǎng)的主導(dǎo)地位。

（3）、六個(gè)品項(xiàng)的年度目標(biāo)基礎(chǔ)銷量和分階段銷量執(zhí)行要求：

截止到2014年12月25日，XX冰白、冰紅的年度目標(biāo)基礎(chǔ)任務(wù)量需要完成XXX箱，按X元/箱打款，計(jì)：XXX萬。分三個(gè)階段完成：第一個(gè)階段：5月份執(zhí)行XXX箱的進(jìn)貨計(jì)劃，計(jì)：XX萬。第二個(gè)階段：8-9月份中秋節(jié)前執(zhí)行XXX箱的進(jìn)貨計(jì)劃，計(jì)XX萬。第三個(gè)階段：11-12月25日前，執(zhí)行XXX箱的進(jìn)貨計(jì)劃，計(jì)XX萬。

市場(chǎng)政策支持說明：總體X%+X%，以貨補(bǔ)形式體現(xiàn)。首批進(jìn)貨公司一次性給與X%的市場(chǎng)支持，以支持經(jīng)銷商的核心消費(fèi)群體贈(zèng)酒及小品會(huì)。第二批、第三批的每批次進(jìn)貨，隨貨配給X%市場(chǎng)支持，以補(bǔ)貨形式體現(xiàn)，余下的X%在下批次發(fā)貨時(shí)給予補(bǔ)足，以補(bǔ)貨形式體現(xiàn)。以此類推。

截止到2014年12月25日，XX酒的年度目標(biāo)任務(wù)量需要完成XXX箱，按XXX元/箱打款，計(jì)：XX萬。分三個(gè)階段執(zhí)行：第一個(gè)階段：5月份執(zhí)行XXX箱的進(jìn)貨計(jì)劃，計(jì)XX萬。第二個(gè)階段：8-9月份執(zhí)行XX箱的進(jìn)貨計(jì)劃，計(jì)XX萬。第三個(gè)階段：11-12月25日前，執(zhí)行XX箱的進(jìn)貨計(jì)劃，計(jì)XX萬。

市場(chǎng)政策支持說明：總體X%+X%+X%，以貨補(bǔ)形式體現(xiàn)。首批進(jìn)貨給與核心消費(fèi)群贈(zèng)酒追加X%，共計(jì)XX%支持，以貨補(bǔ)形式體現(xiàn)。第二批、第三批每批次進(jìn)貨，隨貨配給XX%市場(chǎng)支持，以補(bǔ)貨形式體現(xiàn)，余下的XX%在下批次發(fā)貨時(shí)給予補(bǔ)足，以補(bǔ)貨形式體現(xiàn)。以此類推。

截止到2014年12月25日，XX酒的年度目標(biāo)任務(wù)量需要完成XXX箱，按XXX元/箱打款，計(jì)：XX萬。分三個(gè)階段完成，按上述平均到每各階段平均執(zhí)行進(jìn)貨計(jì)劃要求，首批執(zhí)行XXX萬。

市場(chǎng)政策支持說明：總體X%+X%+X%，以貨補(bǔ)形式體現(xiàn)。首批進(jìn)貨隨貨配給X%市場(chǎng)支持，以補(bǔ)貨形式體現(xiàn)，第二批、第三批隨貨按X%配給，余下的X%在下批次發(fā)貨時(shí)給予補(bǔ)足，以補(bǔ)貨形式體現(xiàn)。以此類推。

公司要求經(jīng)銷商在保留合理利潤的同時(shí)，要把公司給予的政策資源投入到“大型品鑒會(huì)”、“小品會(huì)”、“小型客情贈(zèng)酒”、“培育核心消費(fèi)者、發(fā)展品鑒顧問及VIP贈(zèng)酒”、“XXX冰酒之旅”、“會(huì)議贈(zèng)酒”等活動(dòng)的開展上來，公司將會(huì)定期派市場(chǎng)督察部人員核查費(fèi)用的使用情況，若未按規(guī)劃要求進(jìn)行市場(chǎng)投入，公司將會(huì)終止此模式的合作，取消此專項(xiàng)投入費(fèi)用。具體操作細(xì)案，在初步合作意向達(dá)成后，廠商雙方在充分調(diào)研、溝通達(dá)成一致的行動(dòng)計(jì)劃后另行擬定。

（4）、以上三項(xiàng)單品，5月25日前執(zhí)行首批打款：XX冰白、冰紅XX萬+X酒XX萬+X酒XX萬=XXX萬。其他兩個(gè)階段進(jìn)貨計(jì)劃也要求嚴(yán)格按照本條款3里的小條款3約定的執(zhí)行時(shí)間來落實(shí)到位。

5、截止到2014年12月25日，以核心戰(zhàn)略大單品XX冰酒為主的六項(xiàng)單品銷售目標(biāo)量合計(jì)完成XXX萬。

3、 按此方式處理此問題的弊與利分析：

（1）、D公司未接盤A企之前之前遺留的X萬費(fèi)用，公司給予解決是擔(dān)當(dāng)，說明對(duì)合作伙伴負(fù)責(zé)任，著眼于長遠(yuǎn)利益，顧全大局；不解決也屬正常，公司也沒有完全的義務(wù)去處理大量未接盤之前的歷史遺留問題。但，本人建議公司仍要以企業(yè)擔(dān)當(dāng)為己任，把公司提出的打造A酒的“公信力”不折不扣的予以落實(shí)到位。

（2）、按照上述合作模式給予經(jīng)銷商一次性解決這些問題，短期看是增加了公司的費(fèi)用支出負(fù)擔(dān)，但從長遠(yuǎn)看，讓經(jīng)銷商改變了對(duì)A酒企業(yè)諸多負(fù)面的看法，能與企業(yè)一起同舟共濟(jì)、共同發(fā)展，最終達(dá)到共贏的局面！

（3）、按照上述合作模式操作，在消除經(jīng)銷商疑慮、調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商積極性的同時(shí)，企業(yè)可充分借助此經(jīng)銷商的資金優(yōu)勢(shì)、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)、人脈優(yōu)勢(shì)以及物流配送的優(yōu)勢(shì)，找到重新激活H市市場(chǎng)乃至HH市場(chǎng)新的破局之路，也為把此經(jīng)銷商培養(yǎng)成公司未來的核心大商奠定好的合作基礎(chǔ)，符合公司眼下以及未來以“俱樂部O2O模式”為主導(dǎo)，推動(dòng)企業(yè)核心業(yè)務(wù)成長的根本需要。

截止到2014年12月底，此經(jīng)銷商的銷售業(yè)績(jī)與歷史同期銷售數(shù)據(jù)相比實(shí)現(xiàn)了將近200%的逆勢(shì)增長，提前超額完成年度任務(wù)指標(biāo)，其中作為核心戰(zhàn)略大單品來主推的X冰酒占總體銷售收入指標(biāo)的90%以上。

第3篇：市場(chǎng)戰(zhàn)略方案范文

關(guān)鍵詞 經(jīng)營使命 戰(zhàn)略管理 實(shí)施措施

中圖分類號(hào)：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

1實(shí)施以經(jīng)營使命為指導(dǎo)的戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展和走向成功的關(guān)鍵

1.1戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展的需要和走向成功的關(guān)鍵

國內(nèi)外成功的企業(yè)，由于制定和實(shí)施了正確有效的戰(zhàn)略，均獲得了較快的發(fā)展并提高了市場(chǎng)占有率。有沒有明確的戰(zhàn)略已成為衡量企業(yè)是否成功的標(biāo)志之一，制定出正確的發(fā)展戰(zhàn)略，則可以在一定程度上防止不理智的行為。而有的企業(yè)由于沒有自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，一味逐潮流。主要表現(xiàn)在以下方面：在投資方面，看到房地產(chǎn)市場(chǎng)、股票市場(chǎng)火熱，即投資房地產(chǎn)和股票市場(chǎng)，主業(yè)方面因投資不足，人力分散，目標(biāo)分散而不能形成或保持優(yōu)勢(shì)，一旦房地產(chǎn)市場(chǎng)冷卻或股市轉(zhuǎn)為熊市，則大量資金被套牢，企業(yè)經(jīng)營面臨困境。在管理和運(yùn)行機(jī)制方面，不考慮自身的基礎(chǔ)，不著力于加強(qiáng)管理，追求“一股就靈”或某些管理熱潮，費(fèi)時(shí)費(fèi)力而達(dá)不到應(yīng)有的效果。因此，企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系到企業(yè)未來的發(fā)展方向、發(fā)展道路、發(fā)展行動(dòng)等。

1.2以經(jīng)營使命確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)的經(jīng)營使命要考慮自身的事業(yè)、面對(duì)的顧客、企業(yè)的職工和股東等方面的期望，并且通過經(jīng)營使命使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、職工、顧客和社會(huì)公眾都能共享所帶來的機(jī)會(huì)、方向、宗旨與成就感。因此，它需要明確：一是事業(yè)的范圍是什么，在競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)中應(yīng)達(dá)到何種地位，在顧客、社會(huì)公眾中形成什么樣的印象；二是提供給顧客的產(chǎn)品和服務(wù)要求，提供給股東的信任，以及與此相適應(yīng)的企業(yè)特點(diǎn)、風(fēng)格、產(chǎn)品和形象；三是組織內(nèi)部樹立基本信念；四是組織應(yīng)具有的敏銳性、責(zé)任感和實(shí)現(xiàn)事業(yè)的意志力、能力。

在實(shí)現(xiàn)經(jīng)營使命過程中要排除無謂干擾，控制一切可以控制的因素。如海爾集團(tuán)排除家電行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)等影響，堅(jiān)持品牌戰(zhàn)略，以高質(zhì)量的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)作為占領(lǐng)市場(chǎng)的基本策略，以技術(shù)開發(fā)、管理創(chuàng)新、企業(yè)內(nèi)部活力的創(chuàng)造作為維護(hù)產(chǎn)品形象的后盾，不僅贏得了顧客，而且確保了企業(yè)的盈利，進(jìn)一步提高了競(jìng)爭(zhēng)能力。

2影響企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)制定與實(shí)施的因素分析

企業(yè)能夠利用的經(jīng)營性資源是稀缺的、有限的，如果采用與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同樣的方式經(jīng)營企業(yè)，顯然不會(huì)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以，企業(yè)經(jīng)營者要通過調(diào)查和分析，剖析內(nèi)在和外在的復(fù)雜因素，尋找盈利和虧損的關(guān)鍵因素，然后確定正確的戰(zhàn)略。

2.1行業(yè)結(jié)構(gòu)分析――明確市場(chǎng)定位

（1）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析。指行業(yè)市場(chǎng)上已經(jīng)存在或可能存在的產(chǎn)品及其組成。進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析，有利于企業(yè)集中資源，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可以使企業(yè)進(jìn)行明確的市場(chǎng)定位，有針對(duì)性地制定產(chǎn)品戰(zhàn)略，并在企業(yè)需要向新的領(lǐng)域開發(fā)時(shí)，能夠針對(duì)具體的產(chǎn)品進(jìn)行論證，對(duì)相應(yīng)的資源進(jìn)行重新評(píng)估和組合。

（2）顧客偏好和需求分析。企業(yè)只有集中注意力鑒別和滿足現(xiàn)在與未來的顧客需求，才可能進(jìn)一步思考將來市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。為識(shí)別顧客偏好和需求，企業(yè)必須識(shí)別顧客的群體及特征，通過市場(chǎng)調(diào)查、服務(wù)過程等手段，掌握、積累和分析顧客的信息，形成完備的顧客信息收集、分析、反饋、轉(zhuǎn)化、測(cè)量和再反饋的系統(tǒng)，同時(shí)注意不同顧客群體的不同要求。

（3）市場(chǎng)進(jìn)入壁壘分析。高壁壘行業(yè)是指那些社會(huì)雖有需求，但因?yàn)橥度氪蟆⒁娦?、難度高等讓商家望而卻步的行業(yè)，低壁壘的行業(yè)則相反。如紡織業(yè)進(jìn)入壁壘低，所以不斷有新的紡織企業(yè)加入競(jìng)爭(zhēng)，以至于國家不得不通過壓錠來進(jìn)行行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。建筑業(yè)也是勞動(dòng)密集、技術(shù)壁壘極低的行業(yè)，農(nóng)村勞動(dòng)力流向城市時(shí)有近1/4的人員進(jìn)入該行業(yè)。市場(chǎng)進(jìn)入壁壘高低決定了競(jìng)爭(zhēng)的程度，往往壁壘越低，競(jìng)爭(zhēng)越激烈，但各行業(yè)的市場(chǎng)進(jìn)入壁壘也不是一成不變，有作為的、有實(shí)力的企業(yè)通過創(chuàng)新，不斷地占領(lǐng)高壁壘領(lǐng)域，引領(lǐng)行業(yè)消費(fèi)潮流。

（4）行業(yè)前景和盈利能力分析。企業(yè)除了使用各種競(jìng)爭(zhēng)手段提高競(jìng)爭(zhēng)能力及市場(chǎng)份額外，還必須考慮行業(yè)整體的發(fā)展前景及盈利能力。再好的企業(yè)都有可能因?yàn)樾袠I(yè)的限制而難以獲得高額利潤。行業(yè)前景在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中動(dòng)態(tài)地變化著，現(xiàn)在贏利的行業(yè)將來不一定有利可圖。行業(yè)前景分析有利于企業(yè)采取適當(dāng)?shù)耐顿Y與經(jīng)營策略，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

（5）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度分析。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的威脅對(duì)所有企業(yè)而言時(shí)刻存在，產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不斷地將資本收益率壓低到競(jìng)爭(zhēng)平衡保底水平，即完全競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)所能獲取的收益。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)過程中，競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)如顧客、供應(yīng)商、企業(yè)成本等不斷變化，企業(yè)應(yīng)不斷轉(zhuǎn)變觀念，適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的不同需要。

2.2競(jìng)爭(zhēng)者分析――制定自身的競(jìng)爭(zhēng)策略

競(jìng)爭(zhēng)總是在均衡與非均衡狀態(tài)下不斷變化的，即使在壟斷性市場(chǎng)條件下，競(jìng)爭(zhēng)的威脅也時(shí)時(shí)存在。每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的生存都有其合理性，也有其自身特色，企業(yè)所要分析的是經(jīng)營同類產(chǎn)品的主要競(jìng)爭(zhēng)力量，他們可能與本企業(yè)在細(xì)分市場(chǎng)、經(jīng)營區(qū)域有著共同之處，對(duì)本企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、市場(chǎng)占有率和潛在市場(chǎng)的開發(fā)有著一定程度的影響。

2.2.1了解并分析競(jìng)爭(zhēng)者的經(jīng)營情況

經(jīng)營情況包括：競(jìng)爭(zhēng)者當(dāng)前經(jīng)營實(shí)力和盈利水平，如經(jīng)營規(guī)模、各細(xì)分市場(chǎng)的市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)聲譽(yù)、利潤水平；企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)潛力，如組織構(gòu)架、經(jīng)營和服務(wù)方式、產(chǎn)品質(zhì)量水準(zhǔn)、技術(shù)開發(fā)能力，是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵因素。

2.2.2了解并分析競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)策略

了解競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)策略，做到知己知彼，形成自身的戰(zhàn)略構(gòu)想。第一，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)形成成本優(yōu)勢(shì)，或通過降低成本，實(shí)施成本和管理費(fèi)用的控制，減少生產(chǎn)、服務(wù)、銷售與廣告的成本開支，使企業(yè)獲得高于產(chǎn)業(yè)平均水平的收益，在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。第二，創(chuàng)新戰(zhàn)略。在企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)上作出改進(jìn)和創(chuàng)新，形成產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)所特有的東西。不要完全被動(dòng)地接受業(yè)主指令，要善于將自身更好的想法、更好的設(shè)計(jì)與業(yè)主進(jìn)行溝通，站在投資者的角度盡量為業(yè)主節(jié)省開支。第三，目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。主攻特定的顧客群、細(xì)分市場(chǎng)或地區(qū)市場(chǎng)，集中資源做好一項(xiàng)產(chǎn)品，以達(dá)到更高的效率。

2.3內(nèi)部資源分析――形成并發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì)

企業(yè)經(jīng)營的過程就是資源的運(yùn)用和調(diào)配過程。企業(yè)集合了優(yōu)良的資源并非等于擁有了資源優(yōu)勢(shì)，還要進(jìn)一步看企業(yè)資源的組合方式和運(yùn)用手段，不僅要考慮到企業(yè)有形的資源，還要考慮到無形的資源，包括市場(chǎng)聲譽(yù)和企業(yè)核心的凝聚力等。

（1）人力資源分析。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施與實(shí)現(xiàn)需要由具體的人員來進(jìn)行，經(jīng)營層和職工能否接受戰(zhàn)略方案中所提出的創(chuàng)新要求，是否具有與之相適應(yīng)的新思維、素質(zhì)與技能要求，都會(huì)影響到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)在制定戰(zhàn)略方案時(shí)，最好制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，進(jìn)行人力資源的教育與培訓(xùn)，引入新鮮血液，以此激發(fā)企業(yè)員工實(shí)施戰(zhàn)略的決心。

（2）技術(shù)資源分析。技術(shù)是對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的強(qiáng)大支撐，企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)還要進(jìn)一步與戰(zhàn)略的要求相對(duì)比，找出差距，制定出使企業(yè)技術(shù)能力提高的計(jì)劃。企業(yè)在擁有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的前提下，在制定和實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)充分圍繞它并將其有效發(fā)揮。

（3）市場(chǎng)聲譽(yù)分析。市場(chǎng)聲譽(yù)是企業(yè)的無形資產(chǎn)，市場(chǎng)聲譽(yù)好的企業(yè)更能贏得顧客的信任，而聲譽(yù)不高的企業(yè)應(yīng)在戰(zhàn)略的制定上考慮通過廣告、公益活動(dòng)等適當(dāng)予以提高。對(duì)企業(yè)聲譽(yù)的分析要根據(jù)所經(jīng)營的區(qū)域市場(chǎng)分別進(jìn)行，同時(shí)考慮其內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性。

2.4企業(yè)文化分析――凝聚職工向心力的共有價(jià)值體系

企業(yè)文化是影響企業(yè)行為的共有價(jià)值體系，所要分析的是對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施有著一定影響的文化特色。（1）風(fēng)險(xiǎn)承受度，企業(yè)鼓勵(lì)員工進(jìn)取、革新和敢冒風(fēng)險(xiǎn)的程度。（2）開放性，企業(yè)掌握外界環(huán)境變化并及時(shí)對(duì)這些變化作出反應(yīng)的程度。（3）協(xié)作性，員工與企業(yè)整體保持一致的程度，而不是只體現(xiàn)出他們的工作類型或?qū)I(yè)領(lǐng)域的特殊性。（4）對(duì)人的關(guān)注度，各項(xiàng)措施的制定和實(shí)施應(yīng)考慮其結(jié)果對(duì)人的影響程度，如在多大程度上關(guān)心顧客決定著企業(yè)對(duì)顧客變化了的需求作出反應(yīng)的速度。

3實(shí)施以經(jīng)營使命為指導(dǎo)的企業(yè)戰(zhàn)略管理的舉措

3.1要有觀念的創(chuàng)新和超常的思維方式

當(dāng)前部分國有企業(yè)受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，市場(chǎng)適應(yīng)能力不強(qiáng)，經(jīng)營手段落后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有真正站在全局、整體的高度作出戰(zhàn)略籌劃，不僅市場(chǎng)的機(jī)會(huì)把握不住，企業(yè)內(nèi)部的問題也由于找不到突破口而長期得不到解決。因此，企業(yè)除要有掌握日常生產(chǎn)經(jīng)營所需的知識(shí)和技能的經(jīng)營者外，還應(yīng)有一批知識(shí)廣博、具有超常謀劃能力的人員從事發(fā)展策劃工作，從事內(nèi)外環(huán)境的系統(tǒng)分析與研究，推進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理。

3.2運(yùn)用系統(tǒng)分析的方法進(jìn)行戰(zhàn)略策劃

對(duì)于重大而復(fù)雜的問題，系統(tǒng)分析方法提供了行之有效的解決方法。通過它可以對(duì)根本性問題進(jìn)行分析比較，提出解決的目標(biāo)和方案，比較其結(jié)果，使系統(tǒng)整體的效果達(dá)到最優(yōu)。運(yùn)用系統(tǒng)分析時(shí)，要考慮內(nèi)外條件的結(jié)合、當(dāng)前利益與長遠(yuǎn)利益的結(jié)合，并運(yùn)用定量和定性分析的手段。在目標(biāo)和方案制定之后，企業(yè)有必要組織專家進(jìn)行論證和判斷，以幫助企業(yè)決策者選擇行動(dòng)方案。

3.3分解細(xì)化“戰(zhàn)略”目標(biāo)為“戰(zhàn)術(shù)”目標(biāo)和實(shí)施方案

要使戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，必須把戰(zhàn)略分解，從而形成戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)和實(shí)施方案。使每一個(gè)員工都明確自己在戰(zhàn)略中的地位，明確自身的責(zé)任。在進(jìn)行戰(zhàn)略分解時(shí)，要考慮階段性目標(biāo)的確定，各項(xiàng)任務(wù)和措施的連貫性，當(dāng)現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)不足以承擔(dān)戰(zhàn)略管理的任務(wù)時(shí)，還須對(duì)組織機(jī)構(gòu)和管理體制進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。在目標(biāo)確定以后，企業(yè)應(yīng)利用一切條件，動(dòng)員一切力量實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，并在實(shí)施過程中對(duì)企業(yè)內(nèi)部條件進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)、改造。

3.4通過反饋、評(píng)價(jià)和比較進(jìn)行目標(biāo)診斷

將預(yù)定的目標(biāo)同反饋回來的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行比較，檢測(cè)偏差程度，看其是否符合原定目標(biāo)和要求，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)采取措施處理。其中目標(biāo)的偏差有可能是實(shí)施中的不理想問題，也可能是戰(zhàn)略方案的預(yù)測(cè)或與變化了的環(huán)境不相適應(yīng)的問題，兩方面的情況都應(yīng)考慮，出現(xiàn)后者時(shí)則應(yīng)檢驗(yàn)、修訂和優(yōu)化原訂方案。如果偏差較大，則需要對(duì)戰(zhàn)略方案和總體發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行重新評(píng)價(jià)。

綜上所述，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的層次越高，企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略管理的需要也越強(qiáng)烈，實(shí)施戰(zhàn)略管理成為企業(yè)的客觀需要。在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)國際化、世界經(jīng)濟(jì)一體化的時(shí)代，企業(yè)面臨著更趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，運(yùn)用戰(zhàn)略管理來發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì)，捕捉發(fā)展時(shí)機(jī)并提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力更有必要。

參考文獻(xiàn)

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[2] 韋樂平.增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力支撐企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型[J].電信科學(xué)，2007（1）.

第4篇：市場(chǎng)戰(zhàn)略方案范文

2008年，恰逢三星成立70年。

如此高齡的三星開始在中國 “二次創(chuàng)業(yè)”，宣布進(jìn)軍中國商用市場(chǎng)。3月25日，中國三星首次攜全線商用新品及解決方案亮相北京，正式宣布進(jìn)入中國商用市場(chǎng)，并立志用3～5年的時(shí)間，躋身中國商用領(lǐng)域?qū)I(yè)提供商前三。

數(shù)日前，三星全球總部還在德國CeBIT展會(huì)上高調(diào)宣布“以商用戰(zhàn)略產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)向世界頂級(jí)IT企業(yè)的飛躍”。

迎接三星的當(dāng)然不只是掌聲。在中國IT企業(yè)級(jí)市場(chǎng)上，其他國際品牌與無數(shù)國內(nèi)品牌經(jīng)過多年拼殺形成的市場(chǎng)格局，已經(jīng)延續(xù)多年。

三星可以改變這一切嗎？它又依靠什么？

“一體化”切入

IDC數(shù)字顯示，2007年，個(gè)人PC銷售增長了19%，而商用PC的銷售只增長了11.7%。過去，個(gè)人PC在整個(gè)PC銷售中所占的份額僅為1/3，現(xiàn)在，這一比例已經(jīng)上升到了41%。IDC也曾經(jīng)因?yàn)槠髽I(yè)采購進(jìn)度緩慢而調(diào)低了2008年美國中期的市場(chǎng)預(yù)測(cè)。

個(gè)人產(chǎn)品銷售的特點(diǎn)就是分散化，與其形成鮮明對(duì)照的是，商用市場(chǎng)的“一體化”趨勢(shì)越來越明顯。以辦公市場(chǎng)為例，以打印兼復(fù)印、傳真和掃描等功能的多功能一體機(jī)，以其“功能集成”的理念越來越吸引用戶。

在經(jīng)過幾年摸索之后，首次進(jìn)入的中國三星順應(yīng)這種趨勢(shì)，對(duì)自己的定位進(jìn)行了全新的闡釋，即“整體終端設(shè)備解決方案提供商”。

什么是“整體終端設(shè)備解決方案提供商”？

3月25日，在三星高調(diào)進(jìn)軍中國企業(yè)級(jí)市場(chǎng)的會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，三星直白地展示了自己的身份特征，二代身份證識(shí)別打印解決方案、移動(dòng)營業(yè)廳解決方案、智能監(jiān)控及預(yù)警系統(tǒng)等終端解決方案，橫跨了IT、家電、數(shù)碼、無線通信等領(lǐng)域。在目前活躍在中國IT企業(yè)級(jí)市場(chǎng)的廠商中，還沒有哪個(gè)廠商能提供全部自有品牌的從電腦到攝像、從無線設(shè)備到空調(diào)這樣的一體化方案。

三星電子大中華區(qū)營銷副總裁曲敬東這樣解釋三星目前的定位，“整體終端設(shè)備解決方案提供商主要包含兩層含義：一是豐富的終端產(chǎn)品線，從數(shù)碼延伸到家電，這不是每個(gè)廠商都能做到的。二是針對(duì)客戶的特定需求提供整體解決方案，把最適合的產(chǎn)品提供給最適合的客戶?！?/p>

然而，大打解決方案牌的并不只有三星一家，事實(shí)上，隨著中國商用市場(chǎng)第一輪攻城略地的結(jié)束，各大廠商已由大舉進(jìn)入變成向縱深推進(jìn)。

IBM無疑是最早的“方案提供商”，進(jìn)入中國20年，IBM始終聚焦在行業(yè)解決方案上，特別是2005年出售PC業(yè)務(wù)后，IBM更專注于“隨需應(yīng)變”的行業(yè)策略，并在金融等高端行業(yè)取得絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

另一方面，惠普在2004年也通過收購著名的鋼鐵軟件咨詢公司德國漢思，改變了只專注于硬件設(shè)備的路線，為鋼鐵行業(yè)提供從底層硬件基礎(chǔ)設(shè)施到上層應(yīng)用實(shí)施的“一站式”解決方案。2006年，惠普提出“引領(lǐng)商用個(gè)性之道”的全新商用策略，也包括臺(tái)式機(jī)、工作站等多線產(chǎn)品在內(nèi)的企業(yè)解決方案。

三者抗衡，各有千秋。但在各大IT廠商早已進(jìn)入“一體化”的解決方案時(shí)代，新進(jìn)入的三星又將如何立足？

邁開“第二條腿”

能否在企業(yè)級(jí)市場(chǎng)獲得成功，主要將取決于三星的商用市場(chǎng)戰(zhàn)略能否落地中國。

其實(shí)，在3月25日中國三星正式亮相商用市場(chǎng)之前，曲敬東就已“空降”三星一年之久，成為中國三星職位最高的中國人。剛到三星時(shí)，有著20多年?duì)I銷經(jīng)驗(yàn)的曲敬東很快發(fā)現(xiàn)，B2B業(yè)務(wù)的軟肋并不在于營銷，而是混雜在B2C體系下，缺乏整體戰(zhàn)略規(guī)劃。

“B2B與B2C業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈上每一個(gè)環(huán)節(jié)都不一樣，絕不能混同在一個(gè)體系下展開?！鼻礀|說。

2006年，三星電子整體營業(yè)規(guī)模突破1000億美元，躋身全球電子行業(yè)前三強(qiáng)。而在整體營收中，消費(fèi)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了大部分，來自商用市場(chǎng)的銷售額不足百億美元。正因?yàn)槿绱耍?008年，三星全球瞄準(zhǔn)商用市場(chǎng)發(fā)力。

為了適應(yīng)這種變化，在2007年，中國三星對(duì)內(nèi)部組織、渠道管理等做出了重大變革。在組織架構(gòu)上，三星將B2B業(yè)務(wù)從原有的B2C體系下獨(dú)立出來，中國三星社長樸根熙形象地將其稱為“第二條腿”。這一條腿的出現(xiàn)，使得三星從集團(tuán)層面對(duì)自身的資源進(jìn)行了重新梳理。在商用產(chǎn)品線方面，三星推出行業(yè)信息化終端產(chǎn)品和解決方案;而在客戶細(xì)分方面，則把客戶分為消費(fèi)客戶和商用客戶兩大類，并對(duì)商用客戶進(jìn)行再細(xì)分，面向政府、醫(yī)療、金融、能源、廣電、教育等行業(yè)，提供個(gè)性化的產(chǎn)品、解決方案及售后服務(wù)。

此外，三星還建立了客戶導(dǎo)向型的組織架構(gòu)?，F(xiàn)在，三星目標(biāo)管理的績(jī)效考核完全與業(yè)績(jī)掛鉤，銷售人員的業(yè)績(jī)好壞直接決定獎(jiǎng)金的多少，這也是三星電子B2B部門獨(dú)有的考核方式。

而在渠道調(diào)整上，三星在總部與分部以及合作伙伴間建立了矩陣式的渠道管理模式，在原有的渠道基礎(chǔ)上進(jìn)行細(xì)分與優(yōu)化，使針對(duì)客戶細(xì)分后的產(chǎn)品線，在不同的渠道平臺(tái)上運(yùn)作和管理，并建立專業(yè)的電話銷售團(tuán)隊(duì)。

三星花了一年的時(shí)間制定戰(zhàn)略，然而，戰(zhàn)略不是空中樓閣，如何將其落到實(shí)處？

晚到的成功者？

在會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，記者注意到，三星提出的“終端產(chǎn)品解決方案”可以是適合任何行業(yè)的，這與之前惠普、IBM，以及聯(lián)想在中國的做法都有不同。

曲敬東坦承了自己的想法?！拔矣幸粋€(gè)時(shí)間表，2007年，三星主要著力于商用市場(chǎng)的戰(zhàn)略規(guī)劃；2008年，以終端產(chǎn)品解決方案切入客戶，讓客戶了解三星、接受三星。”他表示，三星把2009年定為大舉發(fā)力的一年，在那時(shí)會(huì)進(jìn)軍細(xì)分行業(yè)客戶，并發(fā)揮三星強(qiáng)大的研發(fā)實(shí)力，實(shí)現(xiàn)客戶的定制化服務(wù)。

“當(dāng)然，現(xiàn)在，一切還是要從最基本的工作做起，要讓客戶了解我們。”曲敬東說。

在過去的企業(yè)成長史上，三星始終在扮演著追尋者的角色，但有趣的是，三星似乎又善于成為“晚到的領(lǐng)先者”。在通訊業(yè)務(wù)上，三星曾經(jīng)比諾基亞遲了122年，比摩托羅拉晚了60年，然而，2007年，三星已經(jīng)超越摩托羅拉，成為世界第二大手機(jī)廠商。在家電業(yè)務(wù)上，三星比松下晚了51年，現(xiàn)在三星的液晶電視等產(chǎn)品均居世界領(lǐng)先地位。究其原因，逐漸樹立的品牌和技術(shù)研發(fā)能力是三星屢屢趕超的重型武器。2007年，三星全球用于研發(fā)的費(fèi)用已超過90億美元，接近韓國政府一年的國家科研費(fèi)用（104億美元）。

第5篇：市場(chǎng)戰(zhàn)略方案范文

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡 商業(yè)模式 市場(chǎng)與戰(zhàn)略績(jī)效管理體系

前 言

隨著清潔能源事業(yè)的蓬勃發(fā)展，新奧面對(duì)的市場(chǎng)供求關(guān)系發(fā)生變化，競(jìng)爭(zhēng)日趨加劇，客戶需求也不斷多樣化，管理層深刻意識(shí)到要讓戰(zhàn)略深入實(shí)施，企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，就必須完善現(xiàn)行市場(chǎng)體系，且體系要符合戰(zhàn)略落地與商業(yè)模式不斷創(chuàng)新的需求，而優(yōu)秀企業(yè)的領(lǐng)先實(shí)踐證明績(jī)效管理是完善市場(chǎng)體系的重要手段之一，同時(shí)，通過強(qiáng)化市場(chǎng)與客戶導(dǎo)向完善現(xiàn)有戰(zhàn)略管理機(jī)制也是現(xiàn)實(shí)需求?；诖?，新奧于2010年攜手IBM啟動(dòng)市場(chǎng)體系建設(shè)項(xiàng)目，提出市場(chǎng)與戰(zhàn)略績(jī)效管理體系這一新概念，這是新奧戰(zhàn)略績(jī)效管理的又一次創(chuàng)新。如何理解和構(gòu)建市場(chǎng)與戰(zhàn)略績(jī)效管理體系，如何前瞻性地洞察、快速傳導(dǎo)和響應(yīng)客戶需求，新奧正在積極探索，并不斷取得成果。

一、新奧現(xiàn)行的戰(zhàn)略績(jī)效管理體系概述

    2006年，新奧集團(tuán)攜手博意門咨詢公司開展了戰(zhàn)略績(jī)效管理體系建設(shè)項(xiàng)目，成功引入平衡計(jì)分卡，基于對(duì)平衡計(jì)分卡原理的深刻理解，新奧將其與原有的績(jī)效體系融合，建立了特色的戰(zhàn)略績(jī)效管理體系，實(shí)現(xiàn)了從戰(zhàn)略到績(jī)效、從組織到個(gè)人的兩個(gè)完整循環(huán)，保證了戰(zhàn)略的快速傳導(dǎo)和有效執(zhí)行。

    1.融合原有績(jī)效體系與平衡計(jì)分卡，搭建從戰(zhàn)略到績(jī)效的循環(huán)。

引入平衡計(jì)分卡前，新奧建立了一些體系，如戰(zhàn)略編制、戰(zhàn)略年會(huì)等，還有三一計(jì)劃、績(jī)效檢討、績(jī)效考核，但這些過程缺少一條從上到下的貫通主線。引入半年后，新奧實(shí)現(xiàn)原有績(jī)效體系與平衡計(jì)分卡體系的無縫對(duì)接，相互取長補(bǔ)短，通過戰(zhàn)略圖、計(jì)分卡清晰地描述戰(zhàn)略，借助圖卡實(shí)現(xiàn)了各層面內(nèi)部及相互間的順暢溝通；同時(shí)，衡量指標(biāo)、行動(dòng)方案實(shí)現(xiàn)了對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的衡量及價(jià)值創(chuàng)造過程，從而形成從戰(zhàn)略到績(jī)效的完整循環(huán)：

①戰(zhàn)略制定或更新階段，即戰(zhàn)略的溝通，明確戰(zhàn)略路徑；

②戰(zhàn)略目標(biāo)傳導(dǎo)與分解，把集團(tuán)戰(zhàn)略溝通和傳導(dǎo)到每一個(gè)層級(jí)予以落實(shí)；

③制定工作計(jì)劃階段，明確各層級(jí)的資源配置，包括年度計(jì)劃預(yù)算和實(shí)施計(jì)劃，并一直落實(shí)到季度和月份；

④執(zhí)行過程監(jiān)控與溝通階段，該環(huán)節(jié)包括兩個(gè)環(huán)節(jié)：一是戰(zhàn)略回顧會(huì)，把戰(zhàn)略圖、衡量指標(biāo)和行動(dòng)方案當(dāng)季度的完成情況用紅綠燈顯示出來，團(tuán)隊(duì)通過會(huì)議共同研究找出差距、分析原因、解決問題；二是績(jī)效考評(píng)與激勵(lì)，紅綠燈不作為考核，考核重在對(duì)衡量指標(biāo)完成與行動(dòng)方案里程碑達(dá)成情況予以評(píng)價(jià)。

2.創(chuàng)新性地開發(fā)應(yīng)用個(gè)人平衡計(jì)分卡，實(shí)現(xiàn)從組織到個(gè)人的循環(huán)。

把組織目標(biāo)分解到每一個(gè)企業(yè)、部門后，尚未實(shí)現(xiàn)目標(biāo)到人，以此為起點(diǎn)，新奧根據(jù)崗位職責(zé)和戰(zhàn)略的要求，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每一個(gè)人，并將人的能力和職業(yè)發(fā)展與此配套，為此，新奧組織開發(fā)個(gè)人的三年戰(zhàn)略圖，并通過一年計(jì)分卡、績(jī)效考核表和工作執(zhí)行表落實(shí)到季度和月度工作計(jì)劃，落實(shí)后開展執(zhí)行回顧，包括考評(píng)和溝通兩環(huán)節(jié)，重在績(jī)效溝通。該循環(huán)與組織的戰(zhàn)略循環(huán)過程一樣，從目標(biāo)的分解計(jì)劃到執(zhí)行的溝通，不同在于增加了考評(píng)的激勵(lì)。

此外，新奧配套建立了包括整個(gè)流程、制度的保障、IT的保障和組織的保障，有效地支撐了戰(zhàn)略績(jī)效管理體系落地。

二、新奧現(xiàn)有戰(zhàn)略績(jī)效體系優(yōu)化的必要性及其方向

    從平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)與成長四個(gè)層面的支撐關(guān)系來看，為達(dá)成財(cái)務(wù)層面戰(zhàn)略目標(biāo)，首先落實(shí)到客戶層面，客戶層面包括客戶滿意度、迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額和提升品牌影響力等目標(biāo)，從支撐關(guān)系的角度，市場(chǎng)和客戶應(yīng)作為非常重要的環(huán)節(jié)看待，但實(shí)際運(yùn)作過程中卻存在諸多不足：

1.客戶層面戰(zhàn)略目標(biāo)未能有效分解。

因新奧的主業(yè)是城市燃?xì)?，屬壟斷性?jīng)營，對(duì)客戶層面的戰(zhàn)略目標(biāo)重視不夠，對(duì)“提升客戶滿意度”目標(biāo)的分解未真正落實(shí)到目標(biāo)客戶及客戶需求的分析上；系統(tǒng)的客戶滿意度測(cè)評(píng)體系尚未建立，對(duì)“擴(kuò)大市場(chǎng)份額”的分解未針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)優(yōu)化產(chǎn)品與服務(wù)組合。

2.戰(zhàn)略規(guī)劃與市場(chǎng)調(diào)研脫節(jié)。

戰(zhàn)略規(guī)劃未以系統(tǒng)的市場(chǎng)調(diào)研及市場(chǎng)研究作為基礎(chǔ)，而更多地是從愿景、發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，三一計(jì)劃制定前缺乏根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃而進(jìn)行的深入市場(chǎng)規(guī)劃。

3.戰(zhàn)略執(zhí)行缺乏對(duì)客戶需求的快速分析與響應(yīng)。

戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略回顧對(duì)客戶層面的分析不足，缺少對(duì)前一時(shí)期客戶需求響應(yīng)情況、客戶現(xiàn)實(shí)及潛在需求的系統(tǒng)分析，導(dǎo)致難以及時(shí)優(yōu)化市場(chǎng)策略，提升響應(yīng)速度。

4.績(jī)效考核合理性有待提升。

績(jī)效考核重財(cái)務(wù)類指標(biāo)，輕管理類指標(biāo)。如銷售收入、利潤占有較高的考核權(quán)重，而客戶服務(wù)、品牌美譽(yù)度、員工能力等軟性指標(biāo)尚未落地，缺乏統(tǒng)一、權(quán)威、公正的測(cè)評(píng)數(shù)據(jù)，導(dǎo)致缺乏科學(xué)的測(cè)評(píng)與分析方法，考核流于形式。

5.戰(zhàn)略執(zhí)行過程監(jiān)控不能及時(shí)糾偏。

因戰(zhàn)略回顧是以季度為周期，戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正客戶需求響應(yīng)不到位的偏差，導(dǎo)致客戶輕則抱怨、投訴，重則悄然流失，從而對(duì)市場(chǎng)占有率提升和企業(yè)形象造成負(fù)面影響。

因此，為解決現(xiàn)存問題，必須強(qiáng)調(diào)和落實(shí)市場(chǎng)導(dǎo)向、客戶為中心，戰(zhàn)略績(jī)效管理的再一次優(yōu)化就是實(shí)現(xiàn)與市場(chǎng)體系的無縫對(duì)接，戰(zhàn)略績(jī)效管理以市場(chǎng)為目標(biāo)和基礎(chǔ)。

三、市場(chǎng)與戰(zhàn)略績(jī)效體系建設(shè)策略

新奧要建立符合清潔能源戰(zhàn)略落地與商業(yè)模式創(chuàng)新的市場(chǎng)體系，要從觀念、意識(shí)改變、管理機(jī)制構(gòu)建等多個(gè)角度出發(fā)，推進(jìn)市場(chǎng)體系建設(shè)，具體策略如下：

1.強(qiáng)化市場(chǎng)服務(wù)意識(shí)。

能源與環(huán)境的雙重危機(jī)為清潔能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展帶來機(jī)遇與挑戰(zhàn)，外部環(huán)境的變化推動(dòng)新奧清潔能源業(yè)務(wù)正經(jīng)歷著從單一產(chǎn)品銷售到清潔能源整體解決方案，從資源依賴向能力驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)型。有鑒于此，新奧必須強(qiáng)化市場(chǎng)和服務(wù)意識(shí)，洞察、引導(dǎo)和快速響應(yīng)客戶需求，真正把客戶為尊理念落實(shí)到市場(chǎng)運(yùn)作的每一個(gè)環(huán)節(jié)，提供超值服務(wù)，把品牌行為轉(zhuǎn)化成客戶體驗(yàn)，從而提升客戶滿意度。

2.構(gòu)建市場(chǎng)績(jī)效機(jī)制。

    提升市場(chǎng)服務(wù)能力的關(guān)鍵在于前瞻性地洞察客戶需求，高效地傳遞客戶需求至相應(yīng)的組織、個(gè)人，快速響應(yīng)客戶需求。實(shí)踐證明，從為客戶提供清潔能源整體解決方案的商業(yè)模式出發(fā)， 必須形成各事業(yè)單元自主運(yùn)轉(zhuǎn)且相互有效協(xié)同的機(jī)制，高效協(xié)同機(jī)制的建立包括文化、市場(chǎng)和績(jī)效三種機(jī)制，其中績(jī)效機(jī)制是最重要的驅(qū)動(dòng)力之一，為此，要建立以市場(chǎng)為主線的戰(zhàn)略績(jī)效機(jī)制，即市場(chǎng)績(jī)效機(jī)制。

    3.推進(jìn)市場(chǎng)體系建設(shè)。

通過對(duì)市場(chǎng)體系現(xiàn)狀全面調(diào)研分析，并根據(jù)戰(zhàn)略落地與商業(yè)模式創(chuàng)新的要求，新奧需重新規(guī)劃客戶覆蓋、市場(chǎng)通路，形成規(guī)范的銷售方法，統(tǒng)一市場(chǎng)管理語言，并重點(diǎn)推進(jìn)、分步實(shí)施體系變革。同時(shí)，根據(jù)為客戶提供清潔能源整體解決方案商業(yè)模式的需求，找差距，采取有力措施，快速提升銷售業(yè)務(wù)與市場(chǎng)管理能力，從根本上提升客戶滿意度。據(jù)研究，市場(chǎng)體系建設(shè)的內(nèi)容包括營銷、銷售、服務(wù)三大功能以及策略與計(jì)劃、管理與流程、組織與人員、工具與技術(shù)四大要素。

 

四、市場(chǎng)與戰(zhàn)略績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)想

市場(chǎng)與戰(zhàn)略績(jī)效體系（Market-led Strategic Performance System）融市場(chǎng)體系與戰(zhàn)略績(jī)效體系為一體，是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶需求為核心，以客戶滿意為追求，以績(jī)效為手段，以市場(chǎng)為目標(biāo)而創(chuàng)新的管理機(jī)制。其意義在于把企業(yè)一切經(jīng)營、職能活動(dòng)歸根于企業(yè)的本源，即順應(yīng)市場(chǎng)變化，快速響應(yīng)客戶需求，從而推進(jìn)戰(zhàn)略落地與商業(yè)模式創(chuàng)新。由此，市場(chǎng)與戰(zhàn)略績(jī)效管理機(jī)制將成為具有新奧特色、富于創(chuàng)新的管理機(jī)制，市場(chǎng)與戰(zhàn)略績(jī)效管理體系優(yōu)化表現(xiàn)在以下方面：

1.市場(chǎng)導(dǎo)向：以市場(chǎng)落實(shí)戰(zhàn)略，以市場(chǎng)為導(dǎo)向推進(jìn)戰(zhàn)略落地及戰(zhàn)略優(yōu)化與變革；

2.客戶為尊：主動(dòng)洞察、引導(dǎo)客戶需求，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值主張，構(gòu)建客戶中心型組織，快速傳導(dǎo)和響應(yīng)客戶需求；

3.戰(zhàn)略索引：戰(zhàn)略管理與市場(chǎng)運(yùn)營無縫對(duì)接，戰(zhàn)略目標(biāo)分解、衡量指標(biāo)的設(shè)定、行動(dòng)方案的確定一切以市場(chǎng)為依據(jù)；

4.績(jī)效驅(qū)動(dòng)：讓客戶考核績(jī)效，把考核權(quán)交給客戶，以績(jī)效為手段，以市場(chǎng)為目標(biāo)，推進(jìn)市場(chǎng)協(xié)同，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力；

5.過程監(jiān)控：通過營銷業(yè)務(wù)督導(dǎo)保證市場(chǎng)體系的有序運(yùn)作與客戶需求的快速響應(yīng)，通過市場(chǎng)信息系統(tǒng)監(jiān)控客戶服務(wù)流程；

6.信息支撐：建立市場(chǎng)信息系統(tǒng)，客戶服務(wù)流程一目了然，構(gòu)建信息渠道，快速傳導(dǎo)市場(chǎng)變化和客戶需求；

7.能力保障：通過對(duì)市場(chǎng)變化和客戶需求的傳導(dǎo)，明確市場(chǎng)對(duì)組織能力的需求，根據(jù)市場(chǎng)需求提升員工能力。

總之，市場(chǎng)與戰(zhàn)略績(jī)效管理體系優(yōu)化的主要內(nèi)容是市場(chǎng)與戰(zhàn)略績(jī)效主線優(yōu)化，市場(chǎng)活動(dòng)與戰(zhàn)略績(jī)效管理活動(dòng)融為一體。

參考文獻(xiàn)：

[1]魏秀忠、、張孟懷，試析平衡計(jì)分卡在新奧集團(tuán)的具體運(yùn)用——從戰(zhàn)略到績(jī)效的完整循環(huán)，中國總會(huì)計(jì)師，2009年6期；

[2]羅伯特·卡普蘭、大衛(wèi)·諾頓，平衡計(jì)分卡—化戰(zhàn)略為行動(dòng)，廣東經(jīng)濟(jì)出版社；

第6篇：市場(chǎng)戰(zhàn)略方案范文

如果將十年作為一個(gè)發(fā)展的跨度，在下一個(gè)十年發(fā)展的伊始，威創(chuàng)的舉動(dòng)無疑牽動(dòng)了整個(gè)行業(yè)的目光。

戰(zhàn)略升級(jí)，做控制室解決方案全球領(lǐng)導(dǎo)者

2012年，威創(chuàng)明確了向解決方案提供商升級(jí)的戰(zhàn)略思想，通過價(jià)值鏈的延伸，提升客戶的運(yùn)營效率和價(jià)值。

這一戰(zhàn)略思想的提出，是威創(chuàng)基于行業(yè)和市場(chǎng)重新做出的審視和判斷。對(duì)未來十年的發(fā)展，威創(chuàng)的戰(zhàn)略意圖非常明顯，那就是要跨入百億產(chǎn)值的序列。而在威創(chuàng)現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)之下，要達(dá)成這一目標(biāo)并不容易。對(duì)此，威創(chuàng)股份解決方案部副總經(jīng)理唐偉新指出：威創(chuàng)已經(jīng)明確了內(nèi)生性和外延性兩個(gè)增長方向，未來十年會(huì)在這兩個(gè)方向上做大量的投入和新的市場(chǎng)建設(shè)。

首先，威創(chuàng)未來的發(fā)展要基于自身過去存在的基礎(chǔ)。唐偉新表示，“十年來，威創(chuàng)積累了超過一萬的優(yōu)質(zhì)客戶群，并構(gòu)建了強(qiáng)大的銷售和服務(wù)渠道。如何經(jīng)營原有的這些戰(zhàn)略資產(chǎn)，并使之增值，就是其中的一個(gè)增長方向。這就要求威創(chuàng)在原有的大屏產(chǎn)業(yè)上繼續(xù)做縱深，做差異化?！?/p>

這固然是要繼續(xù)做的，但是僅僅憑借拼接墻產(chǎn)品本身并不足以產(chǎn)出百億的能量。因此，在基于原有產(chǎn)品的內(nèi)生性增長之外，尋求外延性增長就成了威創(chuàng)理所當(dāng)然的選擇。

唐偉新指出，“威創(chuàng)通過深入分析客戶顯示應(yīng)用的各個(gè)層面，從數(shù)據(jù)的搜集、整理、存儲(chǔ)、處理及其與大屏幕的關(guān)系上，找到了一個(gè)支撐的層面。也就是圍繞屏幕這一核心，將客戶的數(shù)據(jù)與其業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接，附入硬件、軟件等新的價(jià)值點(diǎn)，通過可視化手段呈現(xiàn)出來，幫助用戶打通原本獨(dú)立的信息孤島，用直觀的可視化手段呈現(xiàn)各種信息的調(diào)用和分析，輔助用戶進(jìn)行決策。

事實(shí)上，隨著客戶信息化水平的不斷提升，其需求已不僅僅滿足于基礎(chǔ)的功能性應(yīng)用，而逐步發(fā)展為高分辨率顯控平臺(tái)與業(yè)務(wù)信息相結(jié)合，達(dá)到實(shí)時(shí)、集中、交互、聯(lián)動(dòng)的綜合智能顯示應(yīng)用。而正是基于此，“從戰(zhàn)略上分析自身能力以及在產(chǎn)業(yè)鏈上所扮演的角色，打通產(chǎn)業(yè)縱深的各個(gè)層面，威創(chuàng)提出了由‘面子工程’到‘里子工程’的項(xiàng)目發(fā)展思路。通過挖掘客戶深層次的顯示需求，把客戶業(yè)務(wù)系統(tǒng)的各種信息有效關(guān)聯(lián)起來，并動(dòng)態(tài)地表現(xiàn)在客戶的分析與決策過程中，將拼接墻升級(jí)成為真正能夠提升用戶管理、決策效率和能力的解決方案。”唐偉新表示。

規(guī)范市場(chǎng)，重新定義行業(yè)門檻

產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型是很多大公司在發(fā)展到一定階段之后必然面臨的選擇。而導(dǎo)致威創(chuàng)產(chǎn)生進(jìn)行戰(zhàn)略升級(jí)的意愿，主要是來自于市場(chǎng)的變化。唐偉新分析說，目前的拼接墻市場(chǎng)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，而威創(chuàng)要突破目前在行業(yè)內(nèi)已取得的三分之一強(qiáng)市場(chǎng)份額的成績(jī)也面臨一定的壓力。

“只有不斷創(chuàng)新，才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本！所以，威創(chuàng)希望在未來的行業(yè)市場(chǎng)中制定新的游戲規(guī)則，進(jìn)一步鞏固對(duì)后續(xù)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者地位。對(duì)大屏系統(tǒng)的應(yīng)用，做出示范性規(guī)范，引導(dǎo)市場(chǎng)走向；面對(duì)現(xiàn)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，持核心技術(shù)的廠家有責(zé)任和義務(wù)帶領(lǐng)行業(yè)走向更具有附加值的藍(lán)海市場(chǎng)。這樣勢(shì)必對(duì)一些只具備OEM能力，或者集成性質(zhì)的品牌造成壓力，促使他們也要走創(chuàng)新的路，不能再走‘拿來主義’的老路子，進(jìn)一步推動(dòng)大屏拼接行業(yè)有序、健康和持續(xù)增長地發(fā)展，擺脫掉進(jìn)紅海的困境。”唐偉新擲地有聲地說。

威創(chuàng)無疑是行業(yè)內(nèi)少數(shù)具備技術(shù)壁壘的企業(yè)之一，唐偉新的底氣便來自于威創(chuàng)深植于其血液中的創(chuàng)新基因以及對(duì)研發(fā)一貫的高投入。據(jù)他介紹：威創(chuàng)是國內(nèi)唯一全面掌握整個(gè)拼接顯示系統(tǒng)核心技術(shù)的企業(yè)，并擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的品牌，每年都將10%的營收用來做研發(fā)投入，2012年公司用于研發(fā)的金額超過1億元人民幣；截止到2012年底，威創(chuàng)股份已擁有和申請(qǐng)已獲受理的專利共計(jì)近千件，其中50%以上是發(fā)明專利；所收獲的獎(jiǎng)項(xiàng)和榮譽(yù)更是不勝枚舉。

除了技術(shù)壁壘，已經(jīng)成為行業(yè)佼佼者的威創(chuàng)對(duì)于未來十年發(fā)展目標(biāo)的追求以及精準(zhǔn)的戰(zhàn)略定位也成為今后引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的砝碼。就其出發(fā)點(diǎn)，唐偉新坦言：除了追求股東利益，還為了行業(yè)有序化，不浪費(fèi)消費(fèi)者的投資，讓拼接墻成為真正的“里子工程”。

“里子工程”的表述并不是唐偉新第一次談起，實(shí)際上，威創(chuàng)上下都在講“里子工程”，這已經(jīng)成為了整個(gè)威創(chuàng)項(xiàng)目應(yīng)用中所遵循的核心標(biāo)準(zhǔn)。而由產(chǎn)品向解決方案轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略升級(jí)理念的提出，更是將這一表述進(jìn)行了更加深入的剖析并落到實(shí)處。

落到實(shí)處，戰(zhàn)略升級(jí)不是空話

戰(zhàn)略升級(jí)更不是一句空話，整個(gè)威創(chuàng)都在行為。無論從產(chǎn)品、研發(fā)、銷售以及服務(wù)上，還是從人員調(diào)配、運(yùn)營管理等層面，都密切配合了戰(zhàn)略升級(jí)的構(gòu)想。

據(jù)唐偉新介紹，威創(chuàng)首先在組織架構(gòu)上有了明確的變化，從今年開始，威創(chuàng)將解決方案進(jìn)行產(chǎn)品化，新成立了解決方案部；組織架構(gòu)的變化，管理上相應(yīng)就有了跟進(jìn)，人員結(jié)構(gòu)、資源投入的動(dòng)作也非常明顯，而唐偉新本人也正是從今年開始從原DLP產(chǎn)品負(fù)責(zé)人被賦予了構(gòu)建解決方案部這一新的部門的重任；新投入使用的產(chǎn)業(yè)園新的演示廳也緊密配合產(chǎn)業(yè)升級(jí)，模擬客戶的使用場(chǎng)景、使用價(jià)值，使前來參觀的客戶能明確了解所演示產(chǎn)品與自身需求的契合程度，解決方案的路徑十分清晰；從產(chǎn)品上，威創(chuàng)也新推出了一系列的針對(duì)解決方案的可視化產(chǎn)品，如今的針對(duì)智慧城市的解決方案就是其中的典型。

針對(duì)智慧城市，威創(chuàng)還在業(yè)內(nèi)第一個(gè)提出了“智慧之眼”的概念。

唐偉新認(rèn)為，“智慧城市最終是要通過管理的智慧，來體現(xiàn)出城市的智能。老百姓最終體會(huì)到的是衣食住行的各個(gè)方面的便捷，對(duì)于管理者來說體現(xiàn)的則是創(chuàng)造這種便捷的管理手段的智能化?！?他指出，客戶的智慧管理需要大量的數(shù)據(jù)采集、存儲(chǔ)、分析判斷，最終需要一個(gè)管理體系來完成，在這套管理體系中，一個(gè)“集中管控”的區(qū)域不可或缺，而與威創(chuàng)相關(guān)的業(yè)務(wù)正在于此。“智慧之眼”也即智慧城市集中管控的窗口。這個(gè)窗口將數(shù)據(jù)信息有邏輯地――管理邏輯、業(yè)務(wù)處理邏輯、應(yīng)急預(yù)案邏輯――一一呈現(xiàn)出來，智能輔助管理者教學(xué)分析和決策。同時(shí)，還可以通過不同的授權(quán)級(jí)別，把各種信息發(fā)送給相關(guān)不同的人，通過“互聯(lián)屏”技術(shù)（即實(shí)現(xiàn)在拼接墻、IDB產(chǎn)品以及智能手機(jī)與平板之間的互聯(lián)關(guān)系），便能夠看到被授權(quán)的信息，并能夠在屏幕上進(jìn)行相關(guān)操作，極大地增強(qiáng)信息內(nèi)容的可操作性和交互性。

第7篇：市場(chǎng)戰(zhàn)略方案范文

【關(guān)鍵詞】發(fā)展戰(zhàn)略；數(shù)碼噴墨；紡織品

經(jīng)過40多年的演進(jìn)和發(fā)展，戰(zhàn)略管理理論體系以及構(gòu)筑起來，形成許多有代表行的理論，如過程論、產(chǎn)業(yè)論、資源論、能力論、博弈論、風(fēng)險(xiǎn)論、環(huán)境論、競(jìng)合論、生態(tài)論等具體內(nèi)容、技術(shù)與研究方法隨著時(shí)間的推移和環(huán)境的變化不斷被擴(kuò)充和更新。其實(shí)不論是哪種類型的學(xué)派或者理論，都把獲得高于平均水平的投資收益率和創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)作為制訂和實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的兩個(gè)基本目的。

在這一背景下，對(duì)戰(zhàn)略管理理論的了解和分析就顯得非常有必要。中國企業(yè)要有效地分析外部環(huán)境和自身?xiàng)l件，及時(shí)把握機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)，堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)與合作的觀點(diǎn)，建設(shè)良好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，發(fā)展核心能力，獲取長期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

本文結(jié)合目前數(shù)碼噴墨市場(chǎng)的現(xiàn)狀和發(fā)展前景，在對(duì)戰(zhàn)略管理的相關(guān)理論進(jìn)行闡述的基礎(chǔ)上，提出本文的研究課題和方向，隨后結(jié)合IW公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，從IW公司的發(fā)展歷程實(shí)際出發(fā)，分析IW公司目前的整體運(yùn)營狀況，公司的優(yōu)勢(shì)和所面臨的困境，并找出問題所在的原因，在對(duì)IW公司的整體戰(zhàn)略分析中，為了保證企業(yè)今后高速發(fā)展擴(kuò)張的需要，選擇適合的發(fā)展戰(zhàn)略是至關(guān)重要的。并結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，提出有效的發(fā)展戰(zhàn)略方案，對(duì)IW公司的戰(zhàn)略管理能夠有效的實(shí)施提出解決方案。因此，研究“IW公司發(fā)展戰(zhàn)略”這一課題具有現(xiàn)實(shí)意義。

一、IW公司內(nèi)外部因素分析

1.外部環(huán)境分析

（1）傳統(tǒng)紡織業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

紡織工業(yè)作為我國國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)和重要的民生產(chǎn)業(yè)，在過去得到快速發(fā)展的同時(shí)，其資源消耗和環(huán)境污染也日益引起人們的關(guān)注，特別是紡織印染行業(yè)，其污染物排放量占整個(gè)紡織行業(yè)的80%以上，加之國內(nèi)印染行業(yè)創(chuàng)新性不夠，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，產(chǎn)品附加值低，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，傳統(tǒng)印染行業(yè)急切需要轉(zhuǎn)型升級(jí)。

（2）紡織品數(shù)碼噴墨印花市場(chǎng)的前景分析；

隨著紡織品印花市場(chǎng)需求的變化，提高印花生產(chǎn)的靈活性并降低傳統(tǒng)印花所需制版成本，已成為影響目前印染企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。采用數(shù)碼噴墨印花，即使印花批量小到5米，也可以維持一個(gè)較低的生產(chǎn)成本，而生產(chǎn)效率的大幅提高幾乎可以真正做到“所見即所得”。預(yù)計(jì)數(shù)碼噴墨印花在今后5年內(nèi)有可能占到全部印花紡織品產(chǎn)量的10%，這很有可能意味著一個(gè)接近200億美元/年規(guī)模的龐大印花紡織品消費(fèi)市場(chǎng)正在逐漸形成。中國和鄰國印度目前是世界上最大的2個(gè)紡織品印染大國，在我國周邊也聚集了諸如越南、泰國、老撾、柬埔寨、韓國、土耳其等印花服裝企業(yè)集中的市場(chǎng)。

（3）紡織品數(shù)碼噴墨印花市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力分析

紡織品數(shù)碼噴墨印花技術(shù)盡管已有多年的研究開發(fā)歷史，但由于作為加工對(duì)象的紡織品，其纖維組成、織物組織結(jié)構(gòu)及印花前后道處理工藝復(fù)雜，要求噴墨印花系統(tǒng)必須高效集成硬件、軟件、精細(xì)化工以及各種輔助設(shè)備，方能協(xié)調(diào)好印花過程中的各種變量以最大程度體現(xiàn)數(shù)碼噴墨印花效果。國外數(shù)碼噴墨印花設(shè)備和墨水也處于產(chǎn)品性能完善和小規(guī)模市場(chǎng)化應(yīng)用過程中，還未完全成熟。專家指出，目前我國的數(shù)碼噴墨印花技術(shù)與國外處于同一起跑線，如果能夠率先實(shí)現(xiàn)這一技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化，將大力推動(dòng)紡織印染行業(yè)產(chǎn)品升級(jí)換代，搶占這一領(lǐng)域在國際市場(chǎng)上的發(fā)展先機(jī)，提高我國紡織產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

2.內(nèi)部因素分析

（1）IW公司內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)分析

①IW公司應(yīng)數(shù)字化印刷產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展而成立，針對(duì)目前國內(nèi)印染行業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)整升級(jí)，在研發(fā)上進(jìn)行大量的投入，在數(shù)碼噴墨印花技術(shù)上取得了突破性的進(jìn)展。數(shù)碼噴墨印花技術(shù)是一種全新的紡織品印花方式，它掘棄了傳統(tǒng)印花需要制版這一環(huán)節(jié)，在紡織品上直接噴印或者轉(zhuǎn)移印花，可實(shí)現(xiàn)快速、小批量、多品種、多花色印花。該技術(shù)的應(yīng)用與不斷完善，給我國傳統(tǒng)紡織印染業(yè)帶來了一個(gè)前所未有的發(fā)展機(jī)遇，它將改變目前紡織印染業(yè)“高耗能、高污染、高排放、低附加值”的尷尬局面。

②IW公司通過原始創(chuàng)新和集成創(chuàng)新，開發(fā)整套以產(chǎn)業(yè)化推廣為目標(biāo)的紡織品數(shù)碼噴墨印花系統(tǒng)，力爭(zhēng)在低成本高穩(wěn)定性數(shù)碼噴墨印花墨水、模塊化噴墨印花裝備、紡織品前后道處理工藝等方面重點(diǎn)突破并形成自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，面向海內(nèi)外市場(chǎng)推廣數(shù)碼噴墨印花系統(tǒng)解決方案。提高我國印染行業(yè)的技術(shù)水平和參與國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力。

（2）IW公司內(nèi)部劣勢(shì)分析

IW噴墨公司的產(chǎn)品定位是全球市場(chǎng)，但是IW公司屬于中小企業(yè)類型，在戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀存在諸多問題，如企業(yè)的基層員工幾乎參與不到企業(yè)的戰(zhàn)略定位，財(cái)務(wù)管理不健全，缺乏戰(zhàn)略思想，短期行為嚴(yán)重，缺乏戰(zhàn)略制定和執(zhí)行方面的技能，定位不準(zhǔn)、脫離實(shí)際等問題，這和參與國際競(jìng)爭(zhēng)的能力差異很大，也對(duì)自身發(fā)展戰(zhàn)略提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

二、IW公司整理運(yùn)營狀況分析：

IW公司作為成千上萬的中小型企業(yè)，同樣面臨著同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，在數(shù)碼印花噴墨行業(yè)上運(yùn)作過程中，必然受IW公司領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗(yàn)，個(gè)人價(jià)值觀影響企業(yè)戰(zhàn)略定位，在很多方面存在局限性。因此IW公司的戰(zhàn)略管理還處于比較低的水平。戰(zhàn)略決策一般是非正式的，隱形的、非明確的，僅僅作為應(yīng)急措施而制定。戰(zhàn)略制訂的決策人員在戰(zhàn)略決策過程中，通常是靠自己的直覺，或?qū)﹂L遠(yuǎn)戰(zhàn)略的大致設(shè)想做出決策的。同時(shí)決策人員又是公司經(jīng)營者和利益相關(guān)者，幾乎很少采納員工的建議和考慮其利益，戰(zhàn)略管理的變化程度較大，戰(zhàn)略制定期限一般較短，管理過程也僅僅局限于數(shù)碼印花行業(yè)的某個(gè)領(lǐng)域或產(chǎn)品。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.IW公司有5家全資子公司，由于其組織機(jī)構(gòu)劃分不清，人員素質(zhì)偏低，信息在企業(yè)經(jīng)營決策中很難充分發(fā)揮作用，導(dǎo)致管理不健全；

2.IW公司的最高決策層沒有意識(shí)到戰(zhàn)略定位的重要性，其成立和運(yùn)行僅出于對(duì)眼前信息的即使利用和短期出現(xiàn)的市場(chǎng)需求而制定戰(zhàn)略決策，缺乏長遠(yuǎn)的目標(biāo)，無法清楚在同行業(yè)中所處的地位，更無法確定往哪個(gè)方向發(fā)展；

3.由于IW公司的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)什么是戰(zhàn)略、戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)有什么價(jià)值認(rèn)識(shí)不足，認(rèn)為戰(zhàn)略太虛幻，無法落到實(shí)處，因此短期決策行為嚴(yán)重，缺乏長遠(yuǎn)目標(biāo)。雖然在發(fā)展過程中，最高決策人員在頻繁的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中自身認(rèn)識(shí)不斷提高，在某些方面已經(jīng)意識(shí)到戰(zhàn)略管理的重要性，但是決策人員由于自身能力的原因，對(duì)制定什么樣的戰(zhàn)略、如何制定戰(zhàn)略以及怎樣有效的執(zhí)行戰(zhàn)略都缺乏正確的認(rèn)識(shí)；

4.IW公司從初期創(chuàng)業(yè)到發(fā)展到參與國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)過了7年多的時(shí)間，但是仍然無法明確自己的定位，總是跟在規(guī)模較大的企業(yè)后面，結(jié)果一直處于被動(dòng)的局面。雖然在一定程度上制定了發(fā)展戰(zhàn)略，但這也僅僅是通過主觀想象制定戰(zhàn)略方案，結(jié)果其定位總是偏離企業(yè)自身的實(shí)際，難以對(duì)公司的發(fā)展起到真正的指導(dǎo)作用。

三、制定發(fā)展戰(zhàn)略方案

為了使IW公司在新興的數(shù)碼紡織印花市場(chǎng)占有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，需要制定長期并且行之有效的戰(zhàn)略管理方案；通過紡織行業(yè)的現(xiàn)狀和前景的分析，以及IW公司的內(nèi)外部因素分析，實(shí)施戰(zhàn)略管理的研究和探索，從而制定出適應(yīng)于IW公司的戰(zhàn)略管理方案。

主要實(shí)施方案如下：

1.加強(qiáng)IW公司決策人員的培訓(xùn)，提高其自身能力。

IW公司作為中小型企業(yè)，雖然通過10年的經(jīng)營，但由于公司把90%以上的人力和物力投入到了銷售部門，在銷售業(yè)績(jī)不斷提高的同時(shí)，其他部門人員發(fā)展萎縮，幾乎沒有晉升空間，造成了優(yōu)秀的人才逐步流失，在職人員素質(zhì)偏低。對(duì)于公司制定的戰(zhàn)略規(guī)劃很難執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)。

首先要加強(qiáng)決策人員的培訓(xùn)，建立起一套完善的培訓(xùn)體系，讓決策人員真正理解戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與執(zhí)行要符合公司實(shí)際情況，在制定戰(zhàn)略管理過程中，不斷提高自身能力，增強(qiáng)部門之間的溝通與合作，讓員工充分明白和理解公司戰(zhàn)略管理的目標(biāo)，并按照戰(zhàn)略規(guī)劃的方向邁進(jìn)。

其次，對(duì)新員工有全面的培訓(xùn)計(jì)劃，尤其對(duì)銷售等部門進(jìn)行特殊培訓(xùn)項(xiàng)目，對(duì)所有員工都有持續(xù)不斷的培訓(xùn)。

2.公司決策層不再居于信息傳播中心，普通員工可以有更多機(jī)會(huì)理解企業(yè)的戰(zhàn)略制定。

為了能夠讓員工有更多的機(jī)會(huì)接觸和理解公司的戰(zhàn)略制定，可以從以下幾點(diǎn)做起：（1）開放的溝通；IW公司可以把公司絕大部分信息向員工開放，或與供應(yīng)商和客戶共享，充分發(fā)揮信息互動(dòng)的作用，使其公司信息能夠提高透明度，信息共享為充分交流創(chuàng)造機(jī)會(huì)。當(dāng)然，誰有權(quán)閱讀何種信息，都要有明確的規(guī)范。（2）充分授權(quán)；IW公司在工作上應(yīng)有很大的自由度，這樣可以提高員工積極主動(dòng)的工作，用更有效的方式來完成工作。同時(shí)，充分授權(quán)不僅可以提高公司流程的順利進(jìn)行，還能夠讓員工更靈活地處理和解決問題。（3）團(tuán)隊(duì)合作；在當(dāng)今社會(huì)，只有依靠團(tuán)隊(duì)精神和通力合作才能取得成功。IW公司應(yīng)強(qiáng)調(diào)組織上下團(tuán)隊(duì)協(xié)作，同時(shí)也要注重個(gè)人成功的獲得。

3.尋找差異化市場(chǎng)戰(zhàn)略，制定特色經(jīng)營戰(zhàn)略。

IW公司的決策層制定的戰(zhàn)略方案更多的是為了完成銷售業(yè)績(jī)而制定的，因此偏離了戰(zhàn)略定位的意義，戰(zhàn)略方案變成了銷售目標(biāo)，讓公司員工認(rèn)為公司的戰(zhàn)略發(fā)展就是銷售的發(fā)展，銷售業(yè)績(jī)的達(dá)成就成為公司發(fā)展的唯一目的。

因此，要正確理解戰(zhàn)略管理，并制定多元化的戰(zhàn)略方案。依據(jù)行業(yè)發(fā)展和本公司自身優(yōu)劣勢(shì)分析，應(yīng)制定差異化的戰(zhàn)略方案，即在新興的數(shù)碼紡織行業(yè)的市場(chǎng)中以發(fā)展創(chuàng)新的高速度起到重要作用，公司的競(jìng)爭(zhēng)策略在于不斷的開發(fā)新產(chǎn)品和高新技術(shù)，從而在數(shù)碼印花行業(yè)異軍突起，快速占領(lǐng)市場(chǎng)先機(jī)。

4.加強(qiáng)公司的人力資源管理，改變管理人員滯后的管理理念建立正確的人才觀，重視員工的個(gè)人發(fā)展等。

四、結(jié)論

本文通過對(duì)數(shù)碼紡織行業(yè)的現(xiàn)狀和前景分析，同時(shí)對(duì)IW公司內(nèi)外部因素和競(jìng)爭(zhēng)力的分析，以及對(duì)IW公司發(fā)展的戰(zhàn)略管理進(jìn)行研究，得出如下結(jié)論：

1.從新興紡織行業(yè)來看，IW公司從研發(fā)，市場(chǎng)營銷，產(chǎn)品定位等充分說明了具備較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，由于目前來自外部的競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)較少，但依然要保持警惕，隨時(shí)準(zhǔn)備面臨著來自同行業(yè)各方面巨大的挑戰(zhàn)。只有不斷適應(yīng)市場(chǎng)變化而調(diào)整自身管理，才能在未來激烈的國際競(jìng)爭(zhēng)中利于不敗之地。

2.IW公司采取的企業(yè)戰(zhàn)略是實(shí)施差異化戰(zhàn)略，才采用技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略和市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略方面已取得進(jìn)展，要使差異化的戰(zhàn)略能夠持續(xù)成功，IW公司應(yīng)不斷地升級(jí)顧客重視的獨(dú)特性，不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和營銷創(chuàng)新，以抗衡競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在該市場(chǎng)產(chǎn)品同質(zhì)化的努力。同時(shí)必須抓住發(fā)展空間很大的數(shù)碼紡織行業(yè)的新興市場(chǎng)。

3.任何一家在行業(yè)發(fā)展成功的公司都實(shí)施了成功的戰(zhàn)略管理，但是要立足于對(duì)本公司的競(jìng)爭(zhēng)力的充分認(rèn)識(shí)，包括公司在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境當(dāng)中所具備的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、發(fā)展機(jī)遇、以及挑戰(zhàn)等。充分發(fā)揮公司的優(yōu)勢(shì)、揚(yáng)長避短，抓住發(fā)展的機(jī)遇，沉著應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)，是公司戰(zhàn)略管理的核心環(huán)節(jié)。

本文主要是從IW公司發(fā)展戰(zhàn)略中的數(shù)碼紡織行業(yè)分析其在戰(zhàn)略上的優(yōu)劣勢(shì)，通過分析制定相應(yīng)的戰(zhàn)略方案，對(duì)于數(shù)碼紡織行業(yè)的制造商來說也有一定的借鑒意義。

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[3]馮曉青.企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略管理研究[J].科技與法律，2008，5總第75期.

第8篇：市場(chǎng)戰(zhàn)略方案范文

網(wǎng)絡(luò)營銷策劃書范文

營銷策劃的基本框架：

一、分析營銷機(jī)會(huì)

1、管理營銷信息與衡量市場(chǎng)需求

（1）、營銷情報(bào)與調(diào)研

（2）、預(yù)測(cè)概述和需求衡量

2、評(píng)估營銷環(huán)境

（1）、分析宏觀環(huán)境的需要和趨勢(shì)

（2）、對(duì)主要宏觀環(huán)境因素的辨認(rèn)和反應(yīng)（包括人文統(tǒng)計(jì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、自然環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、政治法律環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境）

3、分析消費(fèi)者市場(chǎng)和購買行為

（1）、消費(fèi)者購買行為模式

（2）、影響消費(fèi)者購買行為的主要因素（包括文化因素、社會(huì)因素、個(gè)人因素、心理因素等）

（3）、購買過程（包括參與購買的角色，購買行為，購買決策中的各階段）

4、分析團(tuán)購市場(chǎng)與團(tuán)購購買行為（包括團(tuán)購市場(chǎng)與消費(fèi)市場(chǎng)的對(duì)比，團(tuán)購購買過程的參與者，機(jī)構(gòu)與政府市場(chǎng)）

5、分析行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)者

（1）、識(shí)別公司競(jìng)爭(zhēng)者（行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)觀念，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念）

（2）、辨別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略

（3）、判定競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)

（4）、評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)

（5）、評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式

（6）、選擇競(jìng)爭(zhēng)者以便進(jìn)攻和回避

（7）、在顧客導(dǎo)向和競(jìng)爭(zhēng)者導(dǎo)向中進(jìn)行平衡

6、確定細(xì)分市場(chǎng)和選擇目標(biāo)市場(chǎng)

（1）、確定細(xì)分市場(chǎng)的層次，模式，程序，細(xì)分消費(fèi)者市場(chǎng)的基礎(chǔ)，細(xì)分業(yè)務(wù)市場(chǎng)的基礎(chǔ)，有效細(xì)分的要求；

（2）、目標(biāo)市場(chǎng)的選定，評(píng)估細(xì)分市場(chǎng)，選擇細(xì)分市場(chǎng)

二、開發(fā)營銷戰(zhàn)略

1、營銷差異化與定位

（1）、產(chǎn)品差異化、服務(wù)差異化、渠道差異化、形象差異化

（2）、開發(fā)定位戰(zhàn)略——推出多少差異，推出那種差異

（3）、傳播公司的定位

2、開發(fā)新產(chǎn)品

（1）、新產(chǎn)品開發(fā)的挑戰(zhàn)，包括外部環(huán)境分析（機(jī)會(huì)與威脅分析）

（2）、有效的組織安排，架構(gòu)設(shè)計(jì)

（3）、管理新產(chǎn)品開發(fā)過程，包括營銷戰(zhàn)略發(fā)展，商業(yè)分析，市場(chǎng)測(cè)試，商品化

3、管理生命周期戰(zhàn)略

（1）、產(chǎn)品生命周期包括需求、技術(shù)生命周期，產(chǎn)品生命周期的各個(gè)階段

（2）、產(chǎn)品生命周期中的營銷戰(zhàn)略，引入階段、成長階段、成熟階段、衰退階段，產(chǎn)品生命周期概念的歸納和評(píng)論

4、自身定位——為市場(chǎng)領(lǐng)先者、挑戰(zhàn)者、追隨者和補(bǔ)缺者設(shè)計(jì)營銷戰(zhàn)略

（1）、市場(chǎng)領(lǐng)先者戰(zhàn)略，包括擴(kuò)大總市場(chǎng)，保護(hù)市場(chǎng)份額與擴(kuò)大市場(chǎng)份額

（2）、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略，確定戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，選擇一個(gè)進(jìn)攻戰(zhàn)略，選擇特定的進(jìn)攻戰(zhàn)略

（3）、市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略

（4）、市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略

5、設(shè)計(jì)和管理全球營銷戰(zhàn)略

（1）、關(guān)于是否進(jìn)入國際市場(chǎng)的決策

（2）、關(guān)于進(jìn)入哪些市場(chǎng)的決策

（3）、關(guān)于如何進(jìn)入該市場(chǎng)的決策，包括直接出口，間接出口，許可證貿(mào)易，合資企業(yè)直接投資，國際化進(jìn)程

（4）、關(guān)于營銷方案的決策（4P）

三、營銷方案

1、管理產(chǎn)品線、品牌和包裝

（1）、產(chǎn)品線組合決策

（2）、產(chǎn)品線決策，包括產(chǎn)品線分析、產(chǎn)品線長度、產(chǎn)品線現(xiàn)代化、產(chǎn)品線特色化、產(chǎn)品線削減

（3）、品牌決策

（4）、包裝和標(biāo)簽決策

2、設(shè)計(jì)定價(jià)策略與方案

（1）、制定價(jià)格包括選擇定價(jià)目標(biāo)，確定需求，估算成本，分析競(jìng)爭(zhēng)者成本、價(jià)格和提供物、選擇定價(jià)法，選定最終價(jià)格

（2）、修訂價(jià)格，地理定價(jià)，價(jià)格折扣和折讓，促銷定價(jià)，差別定價(jià)，產(chǎn)品組合定價(jià)

3、選擇和管理營銷渠道

（1）、渠道設(shè)計(jì)決策

（2）渠道管理決策

（3）、渠道動(dòng)態(tài)

（4）、渠道的合作、沖突和競(jìng)爭(zhēng)

4、設(shè)計(jì)和管理整合營銷傳播（開發(fā)有效傳播，包括確定目標(biāo)受眾，確定傳播目標(biāo)，設(shè)計(jì)信息，選擇傳播渠道，編制總促銷預(yù)算，管理和協(xié)調(diào)整合營銷傳播）

5、管理廣告，銷售促進(jìn)和公共關(guān)系

（1）、開發(fā)和管理廣告計(jì)劃，包括確定廣告目標(biāo)，廣告預(yù)算決策，廣告信息選擇，媒體決策，評(píng)價(jià)廣告效果

（2）、銷售促進(jìn)

（3）、公共關(guān)系

6、管理銷售隊(duì)伍

（1）、銷售隊(duì)伍的設(shè)計(jì)，包括銷售隊(duì)伍目標(biāo)，銷售隊(duì)伍戰(zhàn)略，銷售隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，銷售隊(duì)伍規(guī)模，銷售隊(duì)伍報(bào)酬）

（2）、銷售隊(duì)伍管理，包括招牌和挑選銷售代表，銷售代表培訓(xùn)，銷售代表的監(jiān)督，銷售代表的極力，銷售代表的評(píng)價(jià)

四、管理營銷

1、營銷組織，營銷部門的演進(jìn)，組織營銷部門的方法，營銷部門與其他部門的關(guān)系，建立

全公司營銷導(dǎo)向的戰(zhàn)略

2、營銷執(zhí)行監(jiān)控以保證營銷的有效性

3、控制營銷活動(dòng)，年度計(jì)劃控制，盈利能力控制，效率控制

4、根據(jù)營銷部門的信息來進(jìn)行戰(zhàn)略控制

中美合資北京萊軟電子科技有限公司開發(fā)研制的“天翼全景多媒體教學(xué)系列軟件”將在2001年全面推向市場(chǎng)，為使該產(chǎn)品成功導(dǎo)入，特委托北京智誠友邦信息咨詢公司（友邦顧問公司）為其制定市場(chǎng)營銷策劃方案。策劃方案對(duì)教學(xué)軟件市場(chǎng)環(huán)境和市場(chǎng)機(jī)會(huì)進(jìn)行分析，對(duì)天翼軟件的目標(biāo)市場(chǎng)、目標(biāo)消費(fèi)者等進(jìn)行定位，并提出2001年年度營銷計(jì)劃。

早在1999年5月受萊軟公司委托，友邦顧問公司對(duì)教育軟件渠道市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)行了深入的調(diào)查研究，本策劃方案是在借鑒前期研究的基礎(chǔ)上制定產(chǎn)品營銷策略及市場(chǎng)推廣策略。

一個(gè)案例：萊軟教育軟件營銷策劃案

市場(chǎng)環(huán)境

2000年全國電腦年銷售量達(dá)到800萬臺(tái)左右，年平均增長率為 60％。目前，我國的社會(huì)電腦擁有量1500萬臺(tái)以上，其中銷售量的半數(shù)以上步入家庭，家庭電腦擁有量約為600-700萬臺(tái)。全國70萬所中小學(xué)中，目前有6萬所學(xué)校大約擁有100萬臺(tái)電腦?？梢婟嫶蟮募彝ル娔X的擁有量給天翼軟件保證了充足的市場(chǎng)空間。

市場(chǎng)銷售的教育軟件，目前大約在1000種（套）以上，若對(duì)應(yīng)于中小學(xué)教材一冊(cè)書的一張光盤定義為一種教育軟件，目前研制開發(fā)出的教育軟件，大約在3000種以上，據(jù)估計(jì)，在3～5年內(nèi)，教育軟件將發(fā)展至5000種左右，至2010年將達(dá)到1萬種。

2000年我國軟件銷售額為150億元人民幣，其中應(yīng)用軟件占軟件市場(chǎng)的61.4%，估算教育軟件約占軟件總銷售額的12％約17億人民幣，而針對(duì)學(xué)生學(xué)習(xí)的教學(xué)軟件市場(chǎng)約有2-3億元。

教育軟件的內(nèi)容和制造都較為簡(jiǎn)單。絕大多數(shù)教育軟件沒有發(fā)揮出多媒體技術(shù)的作用，相當(dāng)一部分是課本的翻版，習(xí)題成為了電子題庫，把課堂的“人為灌輸”，變成為“電腦灌輸”；個(gè)別的甚至還出現(xiàn)了不當(dāng)或錯(cuò)誤；教育軟件的制造水平粗糙，缺乏創(chuàng)新。天翼軟件徹底克服了上述的不足，開創(chuàng)了軟件精品新天地。

從教育軟件市場(chǎng)說，基本上處于一種無序的狀態(tài)。由于教育軟件帶有強(qiáng)烈的意識(shí)形態(tài)特色，其研制開發(fā)和出版發(fā)行屬于國家行為。特別是與中小學(xué)教材相配套的教育軟件，更要經(jīng)過嚴(yán)

格的審定，才可以進(jìn)入學(xué)校和市場(chǎng)流通。然而，現(xiàn)在市場(chǎng)上出售的教育軟件，絕大多數(shù)沒有經(jīng)過有關(guān)教育部門的審定，造成了市場(chǎng)秩序混亂。

從教育軟件產(chǎn)業(yè)說，經(jīng)營上的短期行為甚為突出，自吹自擂的標(biāo)榜性的廣告給消費(fèi)者帶來誤導(dǎo)；個(gè)別教育軟件開發(fā)的指導(dǎo)思想，甚至與現(xiàn)行的教育政策相違背；脫離工薪階層不切實(shí)際的高價(jià)，盲目地追求高利潤?；蛘?，為了排除異己，惡意價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)造成市場(chǎng)混亂。

我國有小學(xué)生約1.4億人，初中生約5300萬人，高中生約850萬人，全國中小學(xué)約70萬所。為這些中小學(xué)生服務(wù)的教育軟件，面臨著一個(gè)巨大的市場(chǎng)，可以說是全世界獨(dú)一無二。 我國是發(fā)展中國家，大部分的中小學(xué)處在農(nóng)村，電腦還未普及，對(duì)教育軟件的需求也不很大。但應(yīng)該看到，就我國大城市及東部發(fā)達(dá)地區(qū)的中小城市來說，對(duì)教育軟件的需求也是巨大的。而且隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中西部地區(qū)的社會(huì)進(jìn)步，全國各類地區(qū)對(duì)教育軟件的巨大需求，將逐步地顯著地表現(xiàn)出來，形成教育軟件發(fā)展的強(qiáng)大拉動(dòng)力。

產(chǎn)品市場(chǎng)分析表明，教育軟件的發(fā)展過程可以明顯地劃分為三代，以“題庫”、“習(xí)題訓(xùn)練”為核心內(nèi)容的教育軟件基本上是第一代教育軟件。目前，一些以認(rèn)知學(xué)習(xí)理論為指導(dǎo)的教育軟件（如大量的以復(fù)習(xí)輔導(dǎo)為主要內(nèi)容的軟件）屬于第二代教育軟件，是教育軟件的主流和各個(gè)教育軟件開發(fā)實(shí)體努力的方向。

第一、第二代教育軟件已不能適應(yīng)時(shí)代改革的需要，不能滿足教育軟件發(fā)展的新形勢(shì)，不能滿足信息時(shí)代對(duì)教育改革的要求，大部分軟件還是為應(yīng)試服務(wù)的；不能滿足“以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)”，軟件基本上還是試題的呈現(xiàn)，書本和課堂的搬家，沒有充分發(fā)揮計(jì)算機(jī)認(rèn)知工具的作用；沒有運(yùn)用最新的心理科學(xué)研究成果。

九十年代末期，多媒體技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用日臻成熟，家用電腦日益普及人們對(duì)知識(shí)的需求更趨強(qiáng)烈，為教育軟件市場(chǎng)營造了更為優(yōu)越的市場(chǎng)環(huán)境。但教育軟件的市場(chǎng)不僅沒有獲得爆發(fā)性的增長，反而處于停滯甚至萎縮狀態(tài)，為何市場(chǎng)存在的強(qiáng)烈需求的產(chǎn)品得不到用戶的認(rèn)可呢？綜合起來，原因主要有以下幾點(diǎn)：

(1) 對(duì)教育軟件認(rèn)識(shí)不深刻，將教育軟件作為電子教材和題庫，對(duì)學(xué)科教育模式及學(xué)生努力的培養(yǎng)不夠重視。

(2) 沒有體現(xiàn)計(jì)算機(jī)輔助教育在交互性與個(gè)性化教學(xué)的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)前的教育軟件并沒有發(fā)揮計(jì)算機(jī)輔助教育的優(yōu)勢(shì)，基本上沒有交互性功能，更談不上個(gè)性化教育，不能滿足教育的現(xiàn)實(shí)需求。

(3)教育軟件的開發(fā)缺乏規(guī)范而行之有效的運(yùn)行機(jī)制，造成教育軟件缺乏權(quán)威性、科學(xué)性與實(shí)用性。

天翼產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)“天翼”數(shù)理化系列教學(xué)軟件采用了目前世界上最先進(jìn)的計(jì)算機(jī)軟件技術(shù)、制作技術(shù)和教學(xué)平臺(tái)，保證了該系列軟件的先進(jìn)性、交互性和擴(kuò)展性，該教學(xué)軟件運(yùn)行穩(wěn)定、操作簡(jiǎn)單、智能化程度高、交互性強(qiáng)，突破了國內(nèi)教育軟件市場(chǎng)“電子題庫”、“課本翻版”的模式，其綜合水平已經(jīng)達(dá)到了國內(nèi)一流水準(zhǔn)，特點(diǎn)分析如下：

（1）全三維動(dòng)畫講解知識(shí)點(diǎn)

（2）獨(dú)特的智能化人機(jī)交互練習(xí)

（3）科學(xué)的知識(shí)結(jié)構(gòu)圖設(shè)計(jì)，智能化查漏補(bǔ)缺

（4）課程設(shè)計(jì)和素材加工功能

（5）天翼軟件結(jié)構(gòu)內(nèi)容豐富、風(fēng)格獨(dú)特、操作簡(jiǎn)單

目標(biāo)消費(fèi)者定位“天翼全景多媒體教學(xué)軟件”是適用于教師課堂教學(xué)，學(xué)生在家預(yù)習(xí)、復(fù)習(xí)使用的特殊產(chǎn)品，針對(duì)人群特征比較明顯，根據(jù)天翼的產(chǎn)品特征，我們認(rèn)為其目標(biāo)用戶市場(chǎng)為：

（1）高中生及家長

— 直接消費(fèi)者和消費(fèi)行為的決策者

（2）中學(xué)校長或分管信息化教學(xué)的負(fù)責(zé)人

— 消費(fèi)行為的引導(dǎo)者

（3）高中數(shù)理化任課教師

— 消費(fèi)行為引導(dǎo)者和產(chǎn)品推薦人

區(qū)域市場(chǎng)定位在確認(rèn)目標(biāo)區(qū)域市場(chǎng)時(shí)，我們考慮如下因素：

（1）選擇經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)。教學(xué)軟件是運(yùn)行在計(jì)算機(jī)上的一種學(xué)習(xí)工具，現(xiàn)在市場(chǎng)上銷售的教學(xué)軟件其價(jià)格對(duì)于大多數(shù)工薪家庭而言還屬高檔消費(fèi)，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)家用PC普遍，消費(fèi)能力強(qiáng)。

（2）選擇高考競(jìng)爭(zhēng)激烈的地區(qū)。

（3）選擇各地區(qū)的中心城市。

（4）目標(biāo)一級(jí)市場(chǎng)是：北京、上海、天津、廣州、鄭州、濟(jì)南、青島、西安、成都、重慶 營銷策略制定

（1）2001上半年是萊軟“探市場(chǎng)、入市場(chǎng)”的時(shí)機(jī)，首先采用“市場(chǎng)跟隨者”策略；在完成如下2001年?duì)I銷目標(biāo)后，2002年萊軟可由“跟隨者”策略轉(zhuǎn)為“挑戰(zhàn)者”策略，在產(chǎn)品占有率不斷提升的情況下，2003年由“挑戰(zhàn)者”策略轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦I(lǐng)導(dǎo)者”策略。

（2）實(shí)施整合營銷策略。利用綜合優(yōu)勢(shì)開展橫向一體化(渠道策略－市場(chǎng)拓展策略－服務(wù)策略)的市場(chǎng)拓展策略。

（3）迅速建立銷售網(wǎng)絡(luò)體系，以直銷模式為主，以分銷渠道為輔，在1-2年的時(shí)間里，采用雙模型共存的形式。

（4）努力塑造“萊軟”公司形象和“天翼”產(chǎn)品形象。充分利用公共關(guān)系和媒體宣傳，創(chuàng)造市場(chǎng)需求，引導(dǎo)消費(fèi)。

（5）完成（完善）產(chǎn)品的CIS策劃，為市場(chǎng)拓展作好視覺形象方面的準(zhǔn)備。

（6）建立一只組織健全的銷售隊(duì)伍，完善銷售隊(duì)伍的管理機(jī)制、培訓(xùn)機(jī)制、獎(jiǎng)罰機(jī)制等。 廣告策略制定廣告目標(biāo)

(1) 宣傳企業(yè)形象和產(chǎn)品形象。到2001年底使天翼軟件的知名度提升到40%；

(2) 拓展銷售渠道，穩(wěn)定銷售網(wǎng)絡(luò)。

(3) 聯(lián)絡(luò)公共關(guān)系，創(chuàng)造銷售社會(huì)環(huán)境。

廣告訴求對(duì)象：

直接對(duì)象：天翼軟件的直接使用者及對(duì)購買行為起決策作用者

（1）在校高中學(xué)生及其家長

（2）高中數(shù)理化任課教師

（3）主管教育的學(xué)校負(fù)責(zé)人

可知對(duì)象：公共關(guān)系的主要目標(biāo)對(duì)象

（1）相關(guān)行業(yè)的政府官員及管理者

（2）軟件銷售的經(jīng)銷商

（3）業(yè)內(nèi)人士（包括教育軟件行業(yè)及相關(guān)行業(yè)，需求合作機(jī)會(huì)）

（4）媒體

未知對(duì)象：對(duì)公司經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生影響的目標(biāo)人群

（1）關(guān)注教育事業(yè)發(fā)展的公眾人物

（2）熱衷于投資教育事業(yè)的投資商

廣告產(chǎn)品訴求：

(1)素質(zhì)教育的新產(chǎn)品；

(2)產(chǎn)品權(quán)威形象（國家火炬計(jì)劃產(chǎn)品，中美合作的結(jié)晶，美國著名設(shè)計(jì)師的杰作，PCSHOPPER中小學(xué)軟件評(píng)比第一名等）；

(3)直觀生動(dòng)的三維動(dòng)畫效果；

(4)獨(dú)特的智能化人機(jī)交換練習(xí)功能。

廣告語

（1）天翼讓學(xué)習(xí)更輕松

（2）天翼讓學(xué)習(xí)插上翅膀

廣告表現(xiàn)手法：

（1）媒體選擇主要以報(bào)紙為主：大眾媒體和行業(yè)媒體；

（2）表現(xiàn)主題：天翼讓學(xué)習(xí)更輕松；

（3）表現(xiàn)類型：產(chǎn)品形象+企業(yè)形象組合、觀念傳播以及信譽(yù)招商三種廣告；

（4）時(shí)段性媒體。

公關(guān)策略制定公關(guān)策略

（1）公關(guān)活動(dòng)的形式應(yīng)符合目標(biāo)群體的特征；

（2）商務(wù)公關(guān)活動(dòng)與公益活動(dòng)相結(jié)合；

（3）公關(guān)活動(dòng)與媒體相結(jié)合。

公關(guān)活動(dòng)的任務(wù)

（1）提高企業(yè)知名度及產(chǎn)品知名度；

（2）借助宣傳攻勢(shì)，引起商、批發(fā)商、零售商的關(guān)注與興趣，依此推進(jìn)市場(chǎng)營銷渠道系統(tǒng)的建設(shè)；

（3）通過持續(xù)不斷的概念炒做，引導(dǎo)、鼓勵(lì)和促進(jìn)消費(fèi)者完成購買行為，推進(jìn)產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售；

（4）為發(fā)展公共關(guān)系，產(chǎn)生社會(huì)影響等提供信息渠道；

（5）引起業(yè)內(nèi)人士的關(guān)注，尋求市場(chǎng)合作，增加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

公關(guān)活動(dòng)的設(shè)計(jì)

活動(dòng)方案一：天翼軟件500所中學(xué)演示會(huì)

活動(dòng)方案二：“天翼杯”中學(xué)生數(shù)理化知識(shí)競(jìng)賽

活動(dòng)方案三：軟媒宣傳

活動(dòng)方案四：千名優(yōu)秀中學(xué)生獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)

第9篇：市場(chǎng)戰(zhàn)略方案范文

面對(duì)大數(shù)據(jù)時(shí)代愈加復(fù)雜的應(yīng)用環(huán)境和特點(diǎn)，同有科技針對(duì)不同的用戶需求和市場(chǎng)，率先提出“應(yīng)用定義存儲(chǔ)”和“定制”兩大革命性戰(zhàn)略。通過專業(yè)、高效的產(chǎn)品及解決方案，幫助各行業(yè)用戶積極應(yīng)對(duì)大數(shù)據(jù)時(shí)代新興應(yīng)用的挑戰(zhàn)，在業(yè)界掀起了一場(chǎng)新型數(shù)據(jù)中心變革的熱潮。

EDC引領(lǐng)中高端市場(chǎng)新變革

大數(shù)據(jù)時(shí)代，各種具備大數(shù)據(jù)特征的新興應(yīng)用需求逐漸增多，中高端用戶對(duì)數(shù)據(jù)中心的性能、效率、安全等各方面的需求都有了革命性的變化。針對(duì)新型需求，同有科技提出劃時(shí)代的“數(shù)據(jù)改變未來，應(yīng)用定義存儲(chǔ)”戰(zhàn)略，對(duì)數(shù)據(jù)中心存儲(chǔ)架構(gòu)進(jìn)行了重新定義。通過一系列“E”型產(chǎn)品和“E”型解決方案，幫助用戶構(gòu)建EDC（Efficient Data Center）高效能數(shù)據(jù)中心，滿足大數(shù)據(jù)時(shí)代各種新應(yīng)用對(duì)數(shù)據(jù)中心存儲(chǔ)的不同需求。

與傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)中心不同，同有科技EDC高效能數(shù)據(jù)中心，對(duì)數(shù)據(jù)中心存儲(chǔ)架構(gòu)進(jìn)行重新規(guī)劃、設(shè)計(jì)與定位。它涵蓋產(chǎn)品、解決方案、咨詢與服務(wù)三個(gè)層面，為用戶規(guī)劃了先進(jìn)的產(chǎn)品和貼近應(yīng)用的解決方案，幫助用戶構(gòu)建高效能大數(shù)據(jù)存儲(chǔ)架構(gòu)。

通過全系列 “E”型產(chǎn)品和方案，同有科技EDC為用戶部署的高效能數(shù)據(jù)中心，能讓數(shù)據(jù)中心擁有極高的IT資源、存儲(chǔ)資源利用率；NCS虛擬交換技術(shù)和固態(tài)存儲(chǔ)系統(tǒng)，保證數(shù)據(jù)中心整體性能無瓶頸；物理機(jī)與虛擬機(jī)之間的自動(dòng)漂移技術(shù)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)無縫閃電接管；深度條帶技術(shù)，讓數(shù)據(jù)中心具備超強(qiáng)自愈功能。

EDC理念為用戶構(gòu)建新型數(shù)據(jù)中心提供了全新的思路，在市場(chǎng)應(yīng)用以來，受到了眾多用戶的青睞，引發(fā)了新一輪中高端存儲(chǔ)用戶在大數(shù)據(jù)時(shí)代數(shù)據(jù)中心建設(shè)的革新熱潮。

定制化引爆中小存儲(chǔ)新理念

大數(shù)據(jù)時(shí)代，作為中國存儲(chǔ)行業(yè)最具成長性的領(lǐng)域，中小存儲(chǔ)市場(chǎng)迎來了爆發(fā)增長期，傳統(tǒng)的單一產(chǎn)品和方案已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足用戶需求。作為同有科技專為中小存儲(chǔ)市場(chǎng)和安防市場(chǎng)打造的獨(dú)立子品牌，存儲(chǔ)小金剛了劃時(shí)代的“存儲(chǔ)，從定制開始”戰(zhàn)略。通過“定制”的產(chǎn)品及解決方案、渠道政策、供應(yīng)鏈管理和服務(wù)政策，滿足各行業(yè)用戶的個(gè)性化需求，全面開啟定制時(shí)代。

全面區(qū)別于業(yè)界單一產(chǎn)品行天下的模式，存儲(chǔ)小金剛針對(duì)中小存儲(chǔ)市場(chǎng)和安防監(jiān)控市場(chǎng)的不同行業(yè)與應(yīng)用，為用戶打造量身定制的產(chǎn)品及解決方案；根據(jù)業(yè)務(wù)模式、市場(chǎng)拓展、培訓(xùn)支持、價(jià)格體系等方面的不同需求，為合作伙伴提供定制的渠道政策；同時(shí)，更為不同類型的用戶及合作伙伴，定制不同的供應(yīng)鏈管理和服務(wù)政策，滿足不同行業(yè)、不同應(yīng)用的個(gè)性化需求。

目前，存儲(chǔ)小金剛已經(jīng)成功為政府、教育、醫(yī)療、企業(yè)以及安防行業(yè)等用戶提供定制的存儲(chǔ)服務(wù)，成為了中小存儲(chǔ)市場(chǎng)和安防市場(chǎng)當(dāng)仁不讓的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

堅(jiān)持自主創(chuàng)新 推動(dòng)國產(chǎn)化