供應(yīng)鏈管理價值精選(九篇)

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第1篇：供應(yīng)鏈管理價值范文

供應(yīng)鏈管理是人們在認(rèn)識和掌握供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的內(nèi)在規(guī)律和相互聯(lián)系的基礎(chǔ)上，利用管理的計劃、組織、協(xié)調(diào)、激勵等職能，對產(chǎn)品生產(chǎn)和流通中各環(huán)節(jié)涉及的物流、信息流、資金流、價值流和業(yè)務(wù)流進行的合理調(diào)控，以期達(dá)到最佳組合，發(fā)揮最大效率，以最小成本為客戶提供最大附加值。

供應(yīng)鏈管理對中小企業(yè)帶來的轉(zhuǎn)變主要體現(xiàn)在五個方面：從功能管理向過程管理的轉(zhuǎn)變、從利潤管理向贏利性管理轉(zhuǎn)變、從產(chǎn)品管理向顧客管理轉(zhuǎn)變、從交易管理向關(guān)系管理轉(zhuǎn)變、從庫存管理向信息管理轉(zhuǎn)變?！拔鍌€轉(zhuǎn)變”對中小企業(yè)戰(zhàn)略價值的提升帶來了深遠(yuǎn)的影響。

供應(yīng)鏈管理對中小企業(yè)的戰(zhàn)略價值

促進現(xiàn)代流通方式的創(chuàng)新和變革。傳統(tǒng)的流通方式一般反映為批發(fā)和零售，電子商務(wù)條件下的批發(fā)被稱為BtoB，零售稱為BtoC或CtoC。BtoB在社會商品流通中占較大份額，對社會資源配置起到巨大作用。供應(yīng)鏈管理是現(xiàn)代流通方式的創(chuàng)新，也是企業(yè)新的利潤源。供應(yīng)鏈上下游企業(yè)間形成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，關(guān)系相對穩(wěn)定，利用供應(yīng)鏈信息共享，形成雙贏關(guān)系，從而實現(xiàn)社會資源的最佳配置，有效降低企業(yè)總成本。

加速現(xiàn)代生產(chǎn)方式的產(chǎn)生和發(fā)展。供應(yīng)鏈管理作為現(xiàn)代流通方式新的管理辦法，其水平的不斷提升和完善，加速了現(xiàn)代生產(chǎn)方式的發(fā)展。以現(xiàn)代信息技術(shù)為手段, 以塑造企業(yè)核心競爭力為中心, 實現(xiàn)全球化的采購、生產(chǎn)和銷售。供應(yīng)鏈管理成為現(xiàn)代生產(chǎn)和現(xiàn)代物流的有力工具。

改變現(xiàn)代社會競爭的方式和格局?，F(xiàn)代供應(yīng)鏈管理促進了社會競爭方式的轉(zhuǎn)變，從企業(yè)間競爭轉(zhuǎn)為供應(yīng)鏈之間的競爭，企業(yè)間的競爭由你死我活到互助共贏的根本轉(zhuǎn)變。而在傳統(tǒng)生產(chǎn)和流通中，競爭方式主要存在于企業(yè)間和同業(yè)間的競爭格局將被打破。

優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)并對供應(yīng)鏈進行重構(gòu)。企業(yè)內(nèi)部重構(gòu)要敢于沖破“大而全”、“小而全”的傳統(tǒng)生產(chǎn)和流通方式, 以提升企業(yè)核心競爭力為指導(dǎo)。企業(yè)外部的供應(yīng)鏈重構(gòu)要優(yōu)先選擇和確定好企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴，規(guī)范聯(lián)盟間的程序和技術(shù), 并對風(fēng)險和利益進行合理評估、分配。

加快現(xiàn)代信息技術(shù)在企業(yè)中的應(yīng)用。在供應(yīng)鏈管理的主要方法ECR和QR中, 廣泛運用了EDI、POS、自動補貨(CAO)、預(yù)先發(fā)貨通知(ASN)、廠家管理庫存(VMI)等信息技術(shù)，促進了供應(yīng)鏈管理的成熟和發(fā)展。

供應(yīng)鏈管理對中小企業(yè)的戰(zhàn)略提升

加快中小企業(yè)供應(yīng)鏈整合，促進產(chǎn)業(yè)升級。對中小企業(yè)供應(yīng)鏈整合，主要是對業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，并通過現(xiàn)代信息技術(shù)加強對企業(yè)的管理，不斷加強核心業(yè)務(wù),將非核心業(yè)務(wù)外包，使企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈外化，提高企業(yè)核心競爭力。

第2篇：供應(yīng)鏈管理價值范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈協(xié)作管理價值 供應(yīng)鏈協(xié)作途徑

隨著供應(yīng)鏈管理的不斷完善，供應(yīng)鏈已經(jīng)跨越了企業(yè)的圍墻，建立了一種跨企業(yè)的協(xié)作，供應(yīng)鏈管理覆蓋了從外購、制造、爭銷、庫存管理、運輸、倉儲、客戶服務(wù)等全過程的管理。

英國著名供應(yīng)鏈管理專家Martin Christopher說：“21世紀(jì)的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭”，“市場上將只有供應(yīng)鏈沒有企業(yè)”。隨著市場的發(fā)展，市場由產(chǎn)品導(dǎo)向朝客戶導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，競爭變得越來越激烈。單靠一個企業(yè)進行競爭畢竟勢單力薄，而通過供應(yīng)鏈把各個企業(yè)聚合在一起形成整體協(xié)作，必將打造整體的競爭優(yōu)勢，提高整體的競爭力。

供應(yīng)鏈協(xié)作管理的價值

（一）快速反應(yīng)

通過對供應(yīng)鏈上各個成員的協(xié)調(diào)和優(yōu)化管理，使之間形成良好的相互關(guān)系，使產(chǎn)品、信息的流通路線達(dá)到最短，從而可以使生產(chǎn)商對顧客的需求作出快速的反應(yīng)，縮短新產(chǎn)品的開發(fā)周期。高效的供應(yīng)鏈管理可以快速響應(yīng)消費者需求，開發(fā)出更多符合消費者需求的產(chǎn)品，提高了及時交貨率、訂單滿足率，從而提高了顧客的滿意度。

（二）促進管理提升

在供應(yīng)鏈管理中，信息技術(shù)的廣泛使用是成功的關(guān)鍵。在供應(yīng)鏈中為使全程供應(yīng)鏈整體成本最小，供應(yīng)鏈中的物質(zhì)流、資金流、信息流必須暢通無阻，這就要求供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)都必須采用先進的技術(shù)、設(shè)備及科學(xué)的管理方法，為客戶企業(yè)采用信息化技術(shù)，提升企業(yè)的管理水平。

（三）降低成本

供應(yīng)鏈管理要求各環(huán)節(jié)都達(dá)到最優(yōu)，并建立良好的相互關(guān)系，采用先進的設(shè)備，產(chǎn)品和信息在網(wǎng)鏈間迅速流動，減少了庫存量，避免了浪費，減少了資金占用，提高了資金的利用率，降低了成本。供應(yīng)鏈除去了中間不必要的流通環(huán)節(jié)，大大縮短了流通路線，從而減少了流通費用，大大降低了整條供應(yīng)鏈的成本。

由于供應(yīng)鏈中不同成員存在著不同的甚至相互沖突的目標(biāo)（如供應(yīng)商一般希望制造商進行穩(wěn)定數(shù)量的大量采購，而交貨期可靈活變動，制造商則由于顧客需求的不確定性而希望供應(yīng)商可以根據(jù)自己的需求隨時供貨），從而給供應(yīng)鏈的協(xié)作造成一定的難度。為消除供應(yīng)鏈的不穩(wěn)定狀態(tài)和各成員之間利益的不統(tǒng)一，供應(yīng)鏈各節(jié)點上的企業(yè)必須站在全程供應(yīng)鏈的角度思考問題，供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)（即生產(chǎn)商）必須考慮整條供應(yīng)鏈的協(xié)作，使全程供應(yīng)鏈的績效達(dá)到最優(yōu)。

供應(yīng)鏈協(xié)作的途徑

很多公司已經(jīng)充分認(rèn)識到應(yīng)該集中力量從事自己最擅長的業(yè)務(wù)。因此，明確自己企業(yè)的核心競爭力，慎重選擇供應(yīng)鏈上下游企業(yè)，加強協(xié)作，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，從而加強企業(yè)的核心競爭力是目前大型企業(yè)進行供應(yīng)鏈管理的核心。供應(yīng)鏈得益于合作伙伴之間的密切協(xié)作，每個伙伴都是各自領(lǐng)域內(nèi)的專家，所有伙伴均秉承快速和高靈活性的運營宗旨。整合供應(yīng)鏈、建立供應(yīng)鏈協(xié)作可以通過以下途徑：

（一）擴大采購范圍

一些大型跨國企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到采購是供應(yīng)鏈管理上的重要一環(huán)。全球管理咨詢公司科爾尼公司在275個跨國公司展開了迄今為止最廣泛的全球采購調(diào)查，調(diào)查顯示：到2009年，72%的公司將會從中國采購原材料，遠(yuǎn)大于他們從加拿大、墨西哥和西歐的采購數(shù)量，而在1999年，只有30%的公司會這么做。由此可見，進行跨國采購，與供應(yīng)商進行協(xié)作是跨國企業(yè)提高企業(yè)競爭力的有效手段之一。

目前跨國公司的采購管理有兩個特點：一是采購管理模式的轉(zhuǎn)換。從以庫存平衡點為出發(fā)點進行采購，向以訂單為基礎(chǔ)進行采購轉(zhuǎn)變，進而減少庫存，加快流轉(zhuǎn)速度。二是從對采購商品的管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷?yīng)商的管理，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成供應(yīng)鏈協(xié)作。

中國PC行業(yè)目前已經(jīng)開始了與供應(yīng)商的協(xié)作，聯(lián)想電腦目前已經(jīng)建立了比較完善的全球采購。聯(lián)想電腦的原材料成本已經(jīng)占銷售價格的70%以上，而其他活動成本占銷售價格的8%（利潤＝總價值－從事各種活動的總成本）。從20/80原則來看，在保持總價值不變的情況下，如果能從采購環(huán)節(jié)將原材料成本降低1%，至少會給公司增加11.1%的贏利。因此，除了與國內(nèi)的采購供應(yīng)商進行合作伙伴式的協(xié)作外，聯(lián)想的供應(yīng)商還涉及到了美國、新加坡、馬來西亞、韓國等國家，使公司能夠在全球范圍內(nèi)取得性價比最好的原材料。

轉(zhuǎn)貼于

（二）加強公司內(nèi)部運營管理

為了供應(yīng)鏈各協(xié)作伙伴的整體利益，公司必須建立一套嚴(yán)謹(jǐn)而又高效的運營管理流程。這套管理流程由四大模塊組成：需求預(yù)測。由銷售、市場部門根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)，分析當(dāng)前市場狀況，并結(jié)合公司市場營銷方案的預(yù)期影響，作出一套部門內(nèi)部認(rèn)可的需求預(yù)測；供應(yīng)分析。由生產(chǎn)部門和物流中心根據(jù)生產(chǎn)狀況和庫存情況，建立一套生產(chǎn)能力狀況和庫存供應(yīng)的預(yù)測分析；運營計劃。在這一模塊中將會協(xié)調(diào)需求和供應(yīng)兩方面的差異，并在無法完全消除差異的情況下，作出不同的備選解決方案；管理層決策。最終由公司管理層根據(jù)協(xié)調(diào)后的需求供應(yīng)分析和不同備選解決方案決定下一運營周期內(nèi)最終的生產(chǎn)計劃和需求計劃。同時，供應(yīng)鏈協(xié)作要以公司整體戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，一個公司必須鎖定自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，并制定供應(yīng)鏈策略來支持這個戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）建立以網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)為基礎(chǔ)的支持系統(tǒng)

供應(yīng)鏈之間的協(xié)作，特別是全球采購策略的實施，勢必要求企業(yè)提供適應(yīng)此策略的支持系統(tǒng)——互聯(lián)網(wǎng)?；ヂ?lián)網(wǎng)對全球競爭和供應(yīng)商選擇的影響已經(jīng)成功地將客戶變?yōu)楣?yīng)鏈的驅(qū)動力。按照客戶需求組織供應(yīng)鏈成為互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟關(guān)鍵的管理理念。在供應(yīng)鏈中，信息的交流是最重要的，對整個供應(yīng)鏈的效率具有很大的影響。而在供應(yīng)鏈的管理中，有些信息利用人力是很難捕捉到的，必須采用編碼技術(shù)，因此必須利用信息技術(shù)手段，實現(xiàn)供應(yīng)鏈上各節(jié)點之間的信息共享。作為供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，特別是實施全球采購和網(wǎng)絡(luò)銷售的企業(yè)，應(yīng)建立一個網(wǎng)絡(luò)平臺，讓供應(yīng)商、企業(yè)自身和客戶可以在此平臺上進行信息傳遞。通過這種方式，企業(yè)把供應(yīng)商和客戶納入自己的價值鏈中，弱化了企業(yè)與企業(yè)之間的邊界，從而產(chǎn)生強大的協(xié)作優(yōu)勢。由于網(wǎng)絡(luò)化的供應(yīng)鏈管理，供應(yīng)鏈成員能夠作為一個整體進行動作，供應(yīng)鏈內(nèi)部減少了流程冗余，提高了執(zhí)行效率，因而可以幫助供應(yīng)鏈內(nèi)部公司直接溝通各種信息，把庫存積壓降到最低水平，維持品質(zhì)，創(chuàng)造利潤。此外，借助供應(yīng)商和客戶之間的協(xié)作，網(wǎng)絡(luò)化的供應(yīng)鏈大大縮短了產(chǎn)品和服務(wù)的時間，提高了效率。

圖1為聯(lián)想電腦網(wǎng)絡(luò)化的供應(yīng)鏈管理圖。聯(lián)想通過網(wǎng)絡(luò)化的供應(yīng)鏈管理和ERP使得企業(yè)的競爭力得到了提高。庫存周轉(zhuǎn)速度提高；積壓損失率降低；應(yīng)收賬周轉(zhuǎn)期縮短；應(yīng)收賬壞賬率、辦公用品費用大幅降低。可見，供應(yīng)鏈協(xié)作擴大了企業(yè)間的合作范圍，實現(xiàn)了資源的高效配置，使得資源在供應(yīng)鏈中形成良性流動，降低了總成本，進而提升了企業(yè)的競爭力。

參考文獻(xiàn)：

1.米歇爾·R·利恩德斯.采購與供應(yīng)管理[M].北京：機械工業(yè)出版社，2003

第3篇：供應(yīng)鏈管理價值范文

[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)鏈 價值鏈 訂單生產(chǎn) 庫存管理 成本控制

一、引言

伴隨著全球經(jīng)濟一體化和信息技術(shù)的快速發(fā)展，企業(yè)供應(yīng)鏈的時間長度和空間的廣度都有了前所未有的擴展，企業(yè)既面臨更加激烈的市場競爭，同時也有爭取更大利潤空間的前景。在此背景下，現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭已經(jīng)轉(zhuǎn)變成供應(yīng)鏈之間的競爭。判斷供應(yīng)鏈競爭力的強弱，不僅要有定性分析，更要有定量分析，為此應(yīng)將供應(yīng)鏈和價值鏈結(jié)合起來分析，來判斷供應(yīng)鏈績效大小。

二、供應(yīng)鏈及價值鏈管理的涵義

1.供應(yīng)鏈

供應(yīng)鏈?zhǔn)峭ㄟ^前饋的物流和反饋的信息流把包括原材料供應(yīng)商、產(chǎn)品制造商、分銷商和客戶等部分連接起來的系統(tǒng)。

2.供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理是集成從最終用戶到最初供應(yīng)商的商業(yè)流程，以向客戶以及其他相關(guān)者提品、服務(wù)、信息，達(dá)到增值的目的。

3.整合供應(yīng)鏈

在供應(yīng)鏈中的每個企業(yè)都有充分的最終需求信息。

4.價值鏈

價值鏈:價值鏈就是從原材料加工到產(chǎn)品成品到達(dá)最終用戶手中的過程中，“所有增加價值的步驟”所組成的全部有組織的一系列活動。

5.價值鏈管理

價值鏈管理是創(chuàng)造一個價值鏈戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略是為了達(dá)成鏈中成員的充分的無縫整合，為了滿足和超越客戶的需要和欲望，為客戶創(chuàng)造最大的價值。

6.企業(yè)競爭優(yōu)勢

波特的“價值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈和供應(yīng)鏈的競爭，而整個價值鏈或供應(yīng)鏈的綜合競爭力則決定企業(yè)的競爭力。尤其是價值鏈或供應(yīng)鏈中核心企業(yè)的競爭力。為此，對供應(yīng)鏈進行重組，盡量減少甚至消除供應(yīng)鏈中不增值或增值不大的環(huán)節(jié)或者將起轉(zhuǎn)嫁給其他人，同時盡量增加供應(yīng)鏈中增值環(huán)節(jié)和增值部分，并將其掌控在自己手里，使整個供應(yīng)鏈能為客戶帶來最大的價值。

三、整合供應(yīng)鏈管理對生產(chǎn)型企業(yè)的重要作用

1.信息整合

需求的信息，供應(yīng)的信息，產(chǎn)品的信息，設(shè)計的信息，計劃的信息，庫存的信息及生產(chǎn)成本信息等，供應(yīng)鏈中的企業(yè)彼此越充分了解其它相關(guān)企業(yè)上述信息，供應(yīng)鏈中的企業(yè)就越可能以最低的成本，來最大限度地滿足相關(guān)企業(yè)的需求。同時最大限度地減少非增值的環(huán)節(jié)和時間，為整個供應(yīng)鏈帶來最大的增值，從而增強整個供應(yīng)鏈的競爭力。

2.管理整合

供應(yīng)鏈中的企業(yè)彼此越充分了解其它相關(guān)企業(yè)管理風(fēng)格及信息，在管理模式上相互協(xié)調(diào)一致，就越能使本企業(yè)的管理和生產(chǎn)計劃確定化，從而降低企業(yè)管理的不確定性，降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險及成本，使自己產(chǎn)品的價格更有競爭力，最終增強整個供應(yīng)鏈的競爭力。

3.庫存整合

在供應(yīng)鏈中，上游企業(yè)的產(chǎn)品庫存恰恰可能是下游企業(yè)的原料庫存。一個企業(yè)越了解所有下游企業(yè)的原料庫存及所有上游企業(yè)產(chǎn)品庫存，就越能夠確定自己的生產(chǎn)計劃，也就越能夠確定自己的原料及產(chǎn)品庫存水平，從而為降低庫存水平和保持客戶服務(wù)水平之間達(dá)至最佳平衡。

4.成本整合

供應(yīng)鏈中，上游企業(yè)的原料采購成本加上其它生產(chǎn)經(jīng)營成本加上利潤即為下游企業(yè)的原料采購成本，以此類推，成本一直累加，形成供應(yīng)鏈末端生產(chǎn)企業(yè)的(常常是供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)）產(chǎn)品銷售價格賣給最終消費者。因此供應(yīng)鏈同時也是價值鏈，企業(yè)為了生存，不斷購買其它企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品的價值，同時對其加工，使其增值。在供應(yīng)鏈中,往往是核心企業(yè)增值的潛力和空間最大，供應(yīng)鏈核心企業(yè)的增值能力往往決定整個供應(yīng)鏈的競爭力。因此，供應(yīng)鏈中的其它所有上游企業(yè)都應(yīng)將他們的產(chǎn)品成本進行詳細(xì)的分析，盡量降低上游企業(yè)產(chǎn)品成本占下游企業(yè)產(chǎn)品成本的比重，并分析它們在最終產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)組成，為最終消費產(chǎn)品的價格優(yōu)勢作出自己的一份貢獻(xiàn)。從而增強整個供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢。

5.利益整合

供應(yīng)鏈中的所有企業(yè)都是命運共同體。一方面供應(yīng)鏈中的所有上游企業(yè)要為最終產(chǎn)品的高質(zhì)量和低成本作出自己貢獻(xiàn)。另一方面，供應(yīng)鏈的末端生產(chǎn)企業(yè)往往也是核心企業(yè)，要考慮到供應(yīng)鏈上游企業(yè)的生存和發(fā)展。在各個方面為上游企業(yè)提供協(xié)助和有關(guān)信息。同時在對整個供應(yīng)鏈及價值鏈最大限度的增值基礎(chǔ)上形成利益分享機制。

四、如何實行供應(yīng)鏈整合以及價值鏈增值以取得市場競爭優(yōu)勢

戴爾案例

1.戴爾某型號個人電腦生產(chǎn)銷售供應(yīng)鏈和價值鏈圖

Supply chain: Suppliers RM assemble to order

Value chain :USD300+USD200 +

direct sales profit customers

USD200 + USD300= USD1,000

2.康柏克同等性能個人電腦生產(chǎn)銷售供應(yīng)鏈和價值鏈圖

Supply chain: Suppliers RM make to stock

Value chain: USD400 +USD200+

Distribution retailers profit customers

USD100 +USD200 +USD100=USD1,000

3.戴爾打敗康柏克的途徑

途徑之一：戴爾直接降價

價格戰(zhàn)是企業(yè)競爭的最直接和最強有力武器。當(dāng)戴爾將個人電腦降到800美元時,如果康柏克為為了和戴爾爭奪市場份額，也采取同樣降價手段，則結(jié)果是戴爾每生產(chǎn)一臺電腦還能盈利100美元，而康柏克每生產(chǎn)一臺電腦卻要虧損100美元。

途徑之二：戴爾采用高性價比方法擊敗康柏克

個人電腦價格不變，但電腦的性能提升，諸如運算速度，儲存容量升級，同樣可以打敗康柏克。

4.康柏克被戴爾擊敗的原因

(1)康柏克是采用make to stock來生產(chǎn)，是根據(jù)銷售預(yù)測來生產(chǎn)，難免產(chǎn)生庫存過多或缺貨。而且由于電腦行業(yè)的特殊性，產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度特別快，更易產(chǎn)生大量積壓庫存，由此造成大量虧損。

(2)康柏克采用分銷模式來銷售,只有生產(chǎn)利潤,貨款回收慢。

(3)戴爾是根據(jù)assemble to order來生產(chǎn)，中國戴爾公司的供應(yīng)商在戴爾公司的第三方物流商伯靈頓公司組織下，在戴爾公司所在地旁邊建設(shè)第三方物流配送中心，對戴爾產(chǎn)品的原材料實施供應(yīng)商管理庫存，實行即時配送。由此戴爾將原料庫存降到最低點，從接到客戶訂單到將產(chǎn)品送到客戶手里需要7天～10天時間。而戴爾即時將原材料需求信息通過專用網(wǎng)絡(luò)傳送給原材料供應(yīng)商，以便供應(yīng)商及時組織自己原材料的采購、產(chǎn)品的生產(chǎn)和配送。

(4)戴爾是采用直銷模式來銷售，因此戴爾不僅有生產(chǎn)利潤，也有銷售利潤，而且戴爾控制著銷售渠道，現(xiàn)金流充足。由此戴爾將在個人電腦生產(chǎn)銷售的供應(yīng)鏈中大部分增值份額囊括其中，并且將生產(chǎn)信息管理和銷售信息管理整合在一起，以銷定產(chǎn)，以銷定購，將產(chǎn)品送貨的時間推遲到接到訂單后的7天～10天。以便戴爾能夠在這段時間比較順利地組織生產(chǎn)。從而大幅度降低生產(chǎn)和銷售成本，為大幅度降低銷售價格奠定了基礎(chǔ)。

總之，戴爾通過訂單生產(chǎn)、直銷模式和供應(yīng)鏈整合，降低庫存以控制成本，將整個供應(yīng)鏈及價值鏈最具增值的部分置于自己的掌控之下，同時將整個供應(yīng)鏈的非增值環(huán)節(jié)和部分減少到最低限度或轉(zhuǎn)嫁給其他人，由此戴爾的供應(yīng)鏈的績效遠(yuǎn)勝于康柏克的供應(yīng)鏈，以此擊敗了原來的全球個人電腦行業(yè)的老大康柏克，成為全球個人電腦行業(yè)的新老大。

參考文獻(xiàn):

[1]周德科:物流案例與實踐[M].高等教育出版社. 2005

[2]The Institute of Logistics and Transport:庫存管理[M]北京中交協(xié)物流人力資源培訓(xùn)中心.2002

第4篇：供應(yīng)鏈管理價值范文

每一個企業(yè)都是用來進行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨，以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。所有這些活動都可以用價值鏈表示出來（Michael. E. Porter，1985）。價值鏈?zhǔn)且云髽I(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的基本活動的連接為主線，輔助活動為其運行提供支持，所形成的生產(chǎn)要素價值轉(zhuǎn)移和價值增殖的有序作業(yè)集合。價值鏈管理就是企業(yè)為了滿足企業(yè)成本領(lǐng)先、標(biāo)新立異和目標(biāo)集聚等競爭戰(zhàn)略目標(biāo)的需要，利用價值鏈分析工具，通過優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程，提升企業(yè)的市場競爭力，從而增加企業(yè)價值的一種管理方法。價值鏈概念的提出以及價值鏈管理理論體系的建立是現(xiàn)代企業(yè)管理理論的一座里程碑，它使管理分析和戰(zhàn)略研究的視線深入到生產(chǎn)經(jīng)營活動的各項作業(yè)上。價值鏈分析工具對于優(yōu)化作業(yè)程序、增加企業(yè)價值起到很大的促進作用。因此，價值鏈理論的創(chuàng)始人波特（1985）認(rèn)為使用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)的所有活動及其相互作用對于分析競爭優(yōu)勢的各種資源是十分必要的。

價值鏈管理理論在其誕生后的短短二十多年間得到了迅猛的發(fā)展。John Shank 和Vijay Govindarajan (1993)將企業(yè)價值鏈研究的視野擴大到整個行業(yè)。邁天（1997）將波特的價值鏈概念拓展為網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的價值流。價值鏈與電子信息、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的結(jié)合產(chǎn)生了網(wǎng)絡(luò)價值鏈理論。價值鏈理論為管理會計提供了新的分析工具。閻達(dá)五教授（2002）正式提出了價值鏈會計的概念。傅元略（2004）在價值鏈、虛擬價值鏈和價值流等概念的基礎(chǔ)上，提出了網(wǎng)絡(luò)價值流概念，認(rèn)為未來的戰(zhàn)略管理會計是基于網(wǎng)絡(luò)價值流的戰(zhàn)略管理會計集成系統(tǒng)。

波特及其隨后的研究者的研究有一個共同的特征，就是將價值鏈整合工作放在一個理想的環(huán)境背景中，即企業(yè)的經(jīng)營者與其他利益相關(guān)者的價值取向是一致的，企業(yè)經(jīng)營管理活動的目標(biāo)定位于追求企業(yè)價值最大化。而在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中這一理想假設(shè)條件往往難以滿足，因此，公司治理結(jié)構(gòu)狀況對價值鏈的整合和管理有很大的影響。本文擬就公司治理結(jié)構(gòu)與價值鏈管理之間的關(guān)系加以分析，并針對我國目前上市公司中由于治理結(jié)構(gòu)不健全而導(dǎo)致的價值鏈次優(yōu)化問題提出相應(yīng)的政策建議。

二、價值鏈整合――基于公司治理結(jié)構(gòu)的一個分析框架

1.公司治理結(jié)構(gòu)與價值鏈整合：命題的提出

按照波特的觀點，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動由基本活動和輔助活動構(gòu)成，其中，基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售以及服務(wù)，它們直接實現(xiàn)價值的轉(zhuǎn)移與創(chuàng)造；輔助活動則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，它們對單個基本活動或整個價值鏈的運轉(zhuǎn)起輔助支持作用。這些活動并不是孤立的，企業(yè)從事的生產(chǎn)經(jīng)營活動就是將它們有機地組織起來，將企業(yè)投入的各項資源轉(zhuǎn)化為滿足最終消費者需要的商品或服務(wù)。價值鏈整合就是根據(jù)企業(yè)掌握的資源情況和生產(chǎn)經(jīng)營的特點，結(jié)合企業(yè)競爭戰(zhàn)略的需要，將各項基本活動和輔助活動有機地組合在一起，以降低生產(chǎn)經(jīng)營成本和組織成本，或?qū)崿F(xiàn)標(biāo)新立異，以提高企業(yè)整體價值。價值鏈整合與價值鏈管理屬于企業(yè)管理的范疇，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要分析工具之一。

公司治理的對象就是現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)利益相關(guān)者之間的關(guān)系。企業(yè)作為一組合約的組合，其間的委托關(guān)系錯綜復(fù)雜，既有所有者與經(jīng)營者之間的委托關(guān)系，也有所有者、經(jīng)營者與債權(quán)人之間的委托關(guān)系，還有企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營者與各級雇員之間的雙向委托關(guān)系。因為進入企業(yè)的契約是不完備的，未來世界是不確定的，簽約時不可能將所有事項都寫入契約（張維迎，1999），另外，由于信息不對稱以及人類固有機會主義特征，人侵害委托人利益的事項很容易發(fā)生，因此，在企業(yè)內(nèi)部和外部建立一套以對人進行控制和激勵為主要內(nèi)容的公司治理機制成為必要。當(dāng)前，理論界比較關(guān)注的公司治理的內(nèi)部治理機制主要包括股東大會、董事會與監(jiān)事會之間權(quán)力制衡與監(jiān)督機制、高管人員報酬激勵機制、債權(quán)人的相機治理機制以及大股東與中小股東的利益協(xié)調(diào)機制等。實踐中，在多數(shù)已實行現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)中，上述公司治理機制已經(jīng)逐步建立和健全。但是，由于各方當(dāng)事人固有的有限理性，尤其是經(jīng)營者、大股東的機會主義價值取向，使得企業(yè)的最佳剩余控制權(quán)和剩余收益索取權(quán)制度安排往往停留在理論上。在現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)中處于優(yōu)勢地位的經(jīng)營者和大股東追求的是自身利益最大化，并不是企業(yè)價值最大化或其他各方利益最大，而是很可能降低其他當(dāng)事人的效用。企業(yè)經(jīng)營者或控股股東利用公司治理機制缺陷侵害其他當(dāng)事人利益的行為往往體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略制訂以及執(zhí)行過程中的管理活動中。企業(yè)在價值鏈整合、管理時也不可避免地面臨這個問題。

2.企業(yè)戰(zhàn)略――公司治理結(jié)構(gòu)與價值鏈之間的橋梁

企業(yè)價值鏈整合屬于企業(yè)管理的范疇，它是怎樣與公司治理產(chǎn)生聯(lián)系的呢？我們知道，企業(yè)的管理活動是在特定的治理結(jié)構(gòu)框架內(nèi)進行的。公司治理結(jié)構(gòu)作為企業(yè)經(jīng)營管理的環(huán)境因素之一，必然對企業(yè)經(jīng)營管理產(chǎn)生重大影響。公司治理的核心是對企業(yè)所有權(quán)的分配，包括對企業(yè)的剩余控制權(quán)和相應(yīng)收益索取權(quán)的分配，其中，剩余控制權(quán)是企業(yè)所有權(quán)的核心，而剩余控制權(quán)的核心又是企業(yè)重大事項決策權(quán)以及日常生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)的分配，其具體的實現(xiàn)形式就是企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃和全面預(yù)算。而企業(yè)管理則是在戰(zhàn)略、預(yù)算實施過程中的組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)和考核。因此，可以說企業(yè)戰(zhàn)略是連接公司治理結(jié)構(gòu)與企業(yè)價值鏈兩者之間的橋梁。因此，在談到同行業(yè)中不同企業(yè)之間價值鏈存在較大差異的原因時，波特（1985）認(rèn)為造成不同企業(yè)間價值鏈差異的主要因素是每個企業(yè)的歷史、戰(zhàn)略及其實施情況。其中，一個企業(yè)的歷史和戰(zhàn)略都是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的因變量。戰(zhàn)略一詞本來是一個軍事學(xué)術(shù)語，是指基于對戰(zhàn)爭全局的分析而作出的謀劃。在企業(yè)的經(jīng)營管理中，戰(zhàn)略一詞用來描述一個組織計劃如何實現(xiàn)其目標(biāo)和使命，是企業(yè)面對激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃，具有全局性、長遠(yuǎn)性、風(fēng)險性、社會性等特征。企業(yè)戰(zhàn)略由財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略組成。一方面，企業(yè)戰(zhàn)略制定往往涉及到企業(yè)的資本預(yù)算、資本結(jié)構(gòu)、市場定位、技術(shù)水平和產(chǎn)品研發(fā)能力、價值鏈設(shè)計、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、管理模式以及企業(yè)文化等多個方面。另一方面，公司治理結(jié)構(gòu)的變化又會對以上這幾個方面的歷史和現(xiàn)狀產(chǎn)生路徑依賴。此外，以上幾個要素之間還存在一定的交互作用，例如，企業(yè)價值鏈的整合離不開產(chǎn)品市場和組織資源的支持，必須與企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、管理模式、企業(yè)文化相適應(yīng)。公司治理結(jié)構(gòu)決定了公司治理機制，公司各項治理機制單獨或共同作用于企業(yè)戰(zhàn)略，而企業(yè)根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略的需要，結(jié)合財務(wù)戰(zhàn)略及財務(wù)狀況，確定企業(yè)的價值鏈。而現(xiàn)存的價值鏈狀態(tài)又會對公司治理結(jié)構(gòu)形成以及未來企業(yè)戰(zhàn)略的制定起到一定的引導(dǎo)作用。

3.我國上市公司資產(chǎn)重組過程中價值鏈整合的形式

一般說來，企業(yè)價值鏈整合或價值鏈管理的目的應(yīng)該是充分利用現(xiàn)有資源，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，增加企業(yè)價值。但是，在我國企業(yè)上市前進行的資產(chǎn)重組過程中，背離這一目標(biāo)的情況比較普遍。其原因主要在于相應(yīng)的公司治理機制不健全，發(fā)起人進行企業(yè)“包裝”上市的目的不是為了優(yōu)化價值鏈，提高資金的使用效率，而是為了更多地籌集資金。我國多數(shù)上市公司在上市之前進行資產(chǎn)重組過程中，出于提高擬上市部分資產(chǎn)的業(yè)績、保持關(guān)聯(lián)交易、公司控制等目的，進行的資產(chǎn)重組往往對原有的價值鏈進行了重構(gòu)，有意保持一定的關(guān)聯(lián)交易。上市后，通過價值鏈關(guān)系，操縱股價繼續(xù)圈錢，或轉(zhuǎn)移利潤，掏空上市公司。因此，分析一個企業(yè)的價值鏈，不能忽視公司治理結(jié)構(gòu)這個框架因素。影響企業(yè)價值鏈整合效率的公司治理的相關(guān)方除了控股股東以外，主要涉及到經(jīng)營者。企業(yè)經(jīng)營者在價值鏈整合過程中存在的道德風(fēng)險體現(xiàn)在兩個方面：一是追求個人帝國傾向。部分經(jīng)理人為了提高自身社會地位和報酬水平，盲目追求大而全、小而全，劣化了價值鏈，降低了生產(chǎn)經(jīng)營的效率。二是損公肥私。當(dāng)前，在企業(yè)采購和銷售等業(yè)務(wù)活動中，企業(yè)部分高管人員吃回扣的現(xiàn)象比較普遍，結(jié)果，他們中飽了私囊，但企業(yè)的價值鏈卻被劣化。

從價值鏈整合的內(nèi)容來看，控股股東的人為操縱主要集中在基本活動的內(nèi)部后勤和外部后勤兩個環(huán)節(jié)，因為它們是企業(yè)價值鏈條與外部價值鏈環(huán)節(jié)對接的部分，控股股東通過充當(dāng)上游供應(yīng)商或下游渠道完成價值轉(zhuǎn)移。此外，在輔助活動中的財務(wù)支持、研究開發(fā)等方面，控股股東往往通過資金統(tǒng)一調(diào)配、控制關(guān)鍵技術(shù)等手段實現(xiàn)對上市公司價值鏈的控制。例如，某著名的摩托車生產(chǎn)企業(yè)，資產(chǎn)重組時將原來集團公司的一部分――發(fā)動機廠剝離出來，包裝后上市。長期以來，該公司在經(jīng)營上、財務(wù)上缺乏獨立性，零部件由集團公司供應(yīng)，產(chǎn)品銷售給集團公司，資金由集團公司統(tǒng)一調(diào)配使用。結(jié)果，在集團公司的操縱下，該上市公司在完成圈錢任務(wù)后，連續(xù)多年嚴(yán)重虧損?？梢哉f，該上市公司成立之時也就預(yù)示著它失敗的到來，因為其出發(fā)點是錯誤的，集團公司僅僅就是把它當(dāng)作從資本市場上圈錢的工具。整個集團的價值鏈并未發(fā)生很大變化，沒有得到優(yōu)化，不會由此增加上市公司和集團公司的價值。在國有資產(chǎn)人集團公司一股獨大的治理結(jié)構(gòu)下，犧牲上市公司利益，保全母公司是它的必然選擇。

三、規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)――為優(yōu)化價值鏈提供制度保障

從總體上說，公司治理結(jié)構(gòu)與價值鏈整合互為因果關(guān)系，但是，二者之間公司治理結(jié)構(gòu)更處于主導(dǎo)地位。而且，在所有影響企業(yè)價值鏈效率的因素中，公司治理結(jié)構(gòu)是前提性的。因此，優(yōu)化企業(yè)價值鏈，首先應(yīng)該規(guī)范完善公司治理結(jié)構(gòu)。針對以上分析的現(xiàn)存問題，筆者建議從以下幾個方面著手。

1.加強對企業(yè)經(jīng)營者的監(jiān)督機制

企業(yè)經(jīng)營者機會主義行為產(chǎn)生的原因主要是兩個方面：一公司缺乏相應(yīng)的治理機制，對經(jīng)營者缺乏正確的激勵、約束，誘使經(jīng)營者采取不正當(dāng)?shù)氖侄沃\求自身利益；二是股權(quán)分散導(dǎo)致的伯利-米恩斯現(xiàn)象以及我國國有企業(yè)特有的所有者缺位現(xiàn)象，使得經(jīng)營者權(quán)力越位。針對這些問題，企業(yè)首先應(yīng)該建立健全科學(xué)的治理機制，在加強對經(jīng)營者監(jiān)控的同時，根據(jù)經(jīng)營者的工作成果，給予合理的報酬激勵；其次，擴大機構(gòu)投資者的規(guī)模，增加對經(jīng)營者的監(jiān)督。關(guān)于國有資本所有者缺位的問題，應(yīng)該在國有資產(chǎn)管理部門中建立類似于企業(yè)的治理機制，強化責(zé)任，明確利益。

2.增加對大股東的制約機制

大股東在公司治理中的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在董事會的席位上以及由此產(chǎn)生的決策權(quán)。增加對大股東的制約，可以從兩方面進行：一是類似目前醞釀中流通股與非流通股分類表決制度，采用控股股東與非控股股東的分類表決制度；二是的加強證券市場建設(shè)，使分散的中小股東能夠更加迅速地了解公司的財務(wù)信息，能夠低成本地用腳投票以表達(dá)自己的意見。

3.建立企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理專家委員會制度

企業(yè)價值鏈整合涉及到工程技術(shù)、管理、財務(wù)等多個領(lǐng)域的知識和經(jīng)驗，居于企業(yè)外部的利益相關(guān)者很難同時具備所有必需的知識來監(jiān)督經(jīng)營者的行為。對此，不妨在公司治理機制中增加一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理專家委員會制度。在企業(yè)董事會中，設(shè)立由企業(yè)內(nèi)部的和外部聘任的專家、學(xué)者組成生產(chǎn)經(jīng)營管理委員會，對包括價值鏈整合在內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營決策進行事先評價，供其他利益相關(guān)者參考。

4.明確、細(xì)化會計政策選擇條件

第5篇：供應(yīng)鏈管理價值范文

關(guān)鍵詞：食品質(zhì)量安全 供應(yīng)鏈 管理對策

中圖分類號：F274；F203 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-5336（2014）10-0044-02

食品供應(yīng)鏈涉及食品從田間走向餐桌的整個過程，我們?nèi)粘ＯM的瓜果蔬菜、零食飲料等等無不處于復(fù)雜的食品供應(yīng)鏈中。隨著我國從農(nóng)業(yè)大國發(fā)展成為經(jīng)濟大國，食品貿(mào)易增長迅速，食品供應(yīng)鏈進一步延長，食品質(zhì)量安全供應(yīng)鏈管理難度進一步加大。在這樣的背景下，只有將食品技術(shù)管理和組織管理相結(jié)合，抓好從源頭到整個食品質(zhì)量安全鏈條的監(jiān)督管理，實現(xiàn)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的整合，才能保障食品質(zhì)量安全。

1 加強全程控制系統(tǒng)及可追溯體系的建設(shè)

建設(shè)全程控制系統(tǒng)需貫穿從食品生產(chǎn)到銷售的整個過程，提取消費者關(guān)心的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，并在此基礎(chǔ)上建立食品安全信息數(shù)據(jù)庫，食品安全一旦出現(xiàn)問題，便能通過這一體系溯本追遠(yuǎn)，進而達(dá)到從整體上掌控的效果。

以美國為例，在他們的食品外包裝上都有一個編號，這個編號就如同產(chǎn)品的身份證明，包含產(chǎn)品的相關(guān)信息，包括原料生產(chǎn)地、生產(chǎn)廠家等。一旦出現(xiàn)食品安全問題，就能通過食品上記載的信息找到問題所在。我國國情決定了我國食品行業(yè)存在生產(chǎn)經(jīng)營者文化程度較低，生產(chǎn)經(jīng)營單位規(guī)模小，數(shù)量多、分布散的特點，因此導(dǎo)致了監(jiān)管難度大。為確保食品安全，在此背景下建立可追溯體系需與基層組織建立緊密聯(lián)系，要求生產(chǎn)經(jīng)營單位做好生產(chǎn)記錄、運輸記錄和銷售記錄，實現(xiàn)農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)、流通環(huán)節(jié)質(zhì)量安全狀況的可監(jiān)控，逐步形成食品質(zhì)量安全追溯的信息網(wǎng)絡(luò)，消費者可以上網(wǎng)查詢相關(guān)食品的安全資料。

2 抓好源頭監(jiān)管

農(nóng)產(chǎn)品種植、養(yǎng)殖的整個過程對食品質(zhì)量安全產(chǎn)生最直接的影響，是食品供應(yīng)鏈的源頭所在。隨著城市工業(yè)化程度、開發(fā)力度加大，工業(yè)“三廢”、城市生活垃圾對農(nóng)業(yè)生態(tài)環(huán)境造成了巨大影響，土地重金屬超標(biāo)、水源質(zhì)量惡化，農(nóng)藥、化學(xué)激素濫用等現(xiàn)象屢見不鮮。農(nóng)民嚴(yán)格按照各項農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)推廣是做好農(nóng)產(chǎn)品源頭監(jiān)管的關(guān)鍵?？赏ㄟ^扶持農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)，農(nóng)業(yè)合作社等，充分發(fā)揮龍頭企業(yè)的帶動作用，建立標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)示范區(qū)，規(guī)范種植、養(yǎng)殖行為，并逐步健全產(chǎn)品原料、農(nóng)業(yè)投入品、生產(chǎn)過程操作等的記錄，推進標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和加工。

只有嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)使用農(nóng)資產(chǎn)品才能保障農(nóng)產(chǎn)品的安全。一方面要加強農(nóng)資產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)管，多進村試點，嚴(yán)格農(nóng)業(yè)投入品管理，加強對農(nóng)民的培訓(xùn)指導(dǎo)，提高農(nóng)民選購和使用農(nóng)資的水平。另一方面，要在農(nóng)產(chǎn)品流通過程中進行快速檢測，可在生產(chǎn)面積較大的基地或大型批發(fā)市場設(shè)立監(jiān)測點，一旦發(fā)現(xiàn)不符合標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品即刻停止流通。

3 加強對食品供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)進行整合

質(zhì)量管理是整合供應(yīng)鏈所有工作過程與合作主體關(guān)聯(lián)性的系統(tǒng)環(huán)節(jié)，一項關(guān)于影響我國豬肉加工企業(yè)績效的研究也發(fā)現(xiàn)，通過強化豬肉鏈的整合有利于提高企業(yè)肉制品的質(zhì)量安全水平。具體來說，可通過與上、下游食品企業(yè)之間實現(xiàn)縱向或橫向合作、聯(lián)合或合并等途徑，建立長效聯(lián)動機制的橫向聯(lián)合方式，有效控制或解決食品質(zhì)量鏈上不確定性因素及其負(fù)面影響。

福斯特（Foster）在前人研究基礎(chǔ)上提出，在供應(yīng)鏈快速發(fā)展的時代，應(yīng)該在采購、財務(wù)、會計、運營、人力資源、戰(zhàn)略、工程等學(xué)科中，充分融會質(zhì)量管理思想，消除組織中存在的質(zhì)量感知差異，實現(xiàn)質(zhì)量管理職能在供應(yīng)鏈上的完全分配。[1]通過對供應(yīng)鏈涉及的各相關(guān)學(xué)科、國內(nèi)國際的食品質(zhì)量安全體系、評判標(biāo)準(zhǔn)等進行整合，可有效控制和降低風(fēng)險。目前，世界范圍內(nèi)食品質(zhì)量安全體系名目繁多，只有具體問題具體分析，通過科學(xué)整合，才能取得最佳管理效果。

4 堅持社會共治

全球食品供應(yīng)鏈?zhǔn)寝r(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)資料商、農(nóng)戶或農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)、加工商、分銷商、零售商及消費者組成的自上而下的供需網(wǎng)絡(luò)。[2]涉及農(nóng)業(yè)、動物科學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、商業(yè)管理、加算機技術(shù)、食品科學(xué)等諸多專業(yè)學(xué)科知識。在美國，政府相關(guān)部門地方衛(wèi)生局的許多部門都雇用流行病學(xué)專家、微生物學(xué)家、食品檢查員以及其他食品科研專家，采取雇用食品檢查員、食品科研專家、生物學(xué)家等相關(guān)人員進工廠，全面監(jiān)督食品生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，構(gòu)建了覆蓋全國的監(jiān)管體系。

在我國，食品安全供應(yīng)鏈安全環(huán)節(jié)越來越多，安全范圍越來越廣，食品安全問題復(fù)雜，處理食品安全突發(fā)事件采用地方向中央層層上報的形式，導(dǎo)致了“處理速度慢”，“欺上瞞下”等情況的出現(xiàn)。對此，相關(guān)部門應(yīng)建立健全預(yù)警體系，明確食品安全突發(fā)事件的等級標(biāo)準(zhǔn)，提高預(yù)警和應(yīng)急能力，并充分發(fā)揮電視、網(wǎng)絡(luò)媒體及消費者對食品質(zhì)量安全管理的監(jiān)督，發(fā)揮行業(yè)協(xié)會的紐帶作用，使其做到及時、準(zhǔn)確反映食品行業(yè)的呼聲，為政府開展食品安全工作提供決策依據(jù)，實現(xiàn)“社會共治”。

近年來，消費者更為關(guān)注食品安全問題，與此同時，誤傳、錯傳食品安全問題的現(xiàn)象也有所增多，相關(guān)部門在鼓勵群眾積極參與食品質(zhì)量安全監(jiān)督工作的同時，還應(yīng)培養(yǎng)科學(xué)的方法和觀念，減少外界干擾。消費者辨別產(chǎn)品真?zhèn)未蠖家揽扛泄俸徒?jīng)驗，關(guān)于科學(xué)的鑒別方法了解甚少?！吧V法”是科學(xué)的鑒定方法之一，必要時可求助與專業(yè)機構(gòu)，對產(chǎn)品真?zhèn)芜M行鑒定。譬如，國內(nèi)某享有高知名度的名品折扣平臺涉嫌出售假貨，有消費者為證實這一猜想，分別從網(wǎng)站和原生產(chǎn)廠家購買了同等數(shù)量的產(chǎn)品，之后尋求專業(yè)機構(gòu)幫助，通過高效液相色譜法對產(chǎn)品進行分離和檢測，然后對色譜圖進行對比，從而證實了猜想。

由于食品安全涉及的環(huán)節(jié)和因素很多，單純依賴公共政策法規(guī)解決生產(chǎn)企業(yè)的食品安全問題并不能取得很好的效果，我們應(yīng)該不僅從政策法規(guī)上對食品質(zhì)量安全問題進行監(jiān)督，還應(yīng)該從整個行業(yè)、整個食品供應(yīng)鏈上去落實食品安全監(jiān)管問題，使得企業(yè)自覺建立健全自身食品安全體系，同時進一步調(diào)動消費者、媒體平臺等進行公眾監(jiān)督，綜合施策，共建良好的食品安全環(huán)境。

參考文獻(xiàn)

第6篇：供應(yīng)鏈管理價值范文

【關(guān)鍵詞】 循證護理；顳頜關(guān)節(jié)強直；功能鍛煉；療效

外傷時造成顳頜關(guān)節(jié)強直的主要原因， 顳頜關(guān)節(jié)、肌肉及毗鄰組織損傷可造成出血、炎癥反應(yīng)， 久之可導(dǎo)致活動受限[1]。顳頜關(guān)節(jié)強直患者進行功能鍛煉， 能夠明顯改善患者的預(yù)后質(zhì)量， 這也是康復(fù)護理的一個重要內(nèi)容。本研究中， 2008年3月至2013年3月期間， 安陽市第六人民醫(yī)院診治的顳頜關(guān)節(jié)強直患者， 循證護理應(yīng)用于后期功能鍛煉中， 取得了較好的臨床效果， 現(xiàn)將結(jié)果匯報如下。

1 資料與方法

1. 1 一般資料 2008年3月至2013年3月期間， 本院診治的44例顳頜關(guān)節(jié)強直患者， 根據(jù)隨機數(shù)字法， 將其分為對照組（常規(guī)護理）和觀察組（循證護理）， 每組各22例。22例對照組患者中， 男14例、女8例， 年齡15.0～62.0歲， 平均年齡（36.0±5.0）歲， 其中單側(cè)病變16例、雙側(cè)病變6例；22例觀察組患者中， 男13例、女9例， 年齡16.0～63.0歲， 平均年齡（36.5±5.0）歲， 其中單側(cè)病變17例、雙側(cè)病變5例。兩組性別、年齡、病變類型比較， 差異沒有統(tǒng)計學(xué)意義， （P>0.05）， 具有可比性。

1. 2 治療方法 兩組均給予顳頜關(guān)節(jié)重建術(shù)、組織粘連松解術(shù)， 后期進行功能訓(xùn)練。

1. 3 護理方法 對照組采用常規(guī)護理， 觀察組給予循證護理[2]：指導(dǎo)患者功能鍛煉， 對疾病相關(guān)知識進行宣教工作， 解答患者對疾病的相關(guān)疑問， 同時及時給予心理疏導(dǎo)， 使其保持良好心態(tài)， 積極面對治療和護理， 增強戰(zhàn)勝疾病的信心。針對潛在護理問題， 查證解決。針對并發(fā)癥， 制定預(yù)防性護理措施。對于發(fā)現(xiàn)的問題， 通過多種方式查證， 采用查證方式處理。

1. 4 觀察指標(biāo) 對兩組治療依從性、鍛煉認(rèn)知度、患者滿意度， 以及生活質(zhì)量， 進行觀察和比較。生活質(zhì)量從生理、心理、社會、環(huán)境因素， 對生活質(zhì)量進行評估， 每項單獨積分， 分值越高， 生活質(zhì)量越高。

1. 5 統(tǒng)計學(xué)方法 采用SPSS17.0統(tǒng)計學(xué)軟件， 進行分析和處理， 計量資料以（x-±s）表示， 組間比較采用t檢驗， 計數(shù)資料率的比較， 采用卡方檢驗， P

2 結(jié)果

2. 1 兩組治療依從性、鍛煉認(rèn)知度、患者滿意度比較 與對照組相比， 觀察組治療依從性、鍛煉認(rèn)知度、患者滿意度均明顯提高， P

2. 2 兩組生活質(zhì)量比較 與對照組相比， 觀察組生活質(zhì)量得到了明顯改善， P

3 討論

顳頜關(guān)節(jié)強直多以手術(shù)治療為主， 雖然成型手術(shù)本身的效果不錯， 但術(shù)后容易復(fù)發(fā)， 術(shù)后復(fù)發(fā)率相對較高， 一定程度上影響著整體療效。但是通過后期功能鍛煉， 能夠明顯降低并發(fā)癥的發(fā)生率， 減少術(shù)后復(fù)發(fā)。所以， 術(shù)后功能鍛煉對于患者的預(yù)后質(zhì)量， 具有非常重要的臨床意義[2]。

循證護理是近年來的新型護理模式， 從整體出發(fā)， 根據(jù)患者的心理、生理特點， 制定個性化的護理方案， 滿足患者的正當(dāng)需求， 對潛在問題進行預(yù)防干預(yù)[3]。功能鍛煉中及時發(fā)現(xiàn)不正確方法， 通過查證， 給予相應(yīng)糾正， 對于不能堅持鍛煉的問題， 也通過查證， 尋求解決方法， 將堅持鍛煉的意義及不堅持鍛煉的危害性詳細(xì)講述給患者， 提高患者對治療的依從性， 樹立戰(zhàn)勝疾病的信心。顳頜關(guān)節(jié)強直的發(fā)生機制、后期功能鍛煉的相關(guān)知識， 通過健康宣教方式， 講述給患者及其家屬， 并解答相關(guān)疑問， 增強患者對疾病的認(rèn)知度， 使其積極配合治療和護理[4]。

本研究中， 與對照組相比， 觀察組治療依從性、鍛煉認(rèn)知度、患者滿意度均明顯提高， 生活質(zhì)量得到了明顯改善， P

參考文獻(xiàn)

[1] 鄒敬才. 關(guān)節(jié)成型術(shù)后顳頜關(guān)節(jié)強直小頜畸形的矯治. 中國美容醫(yī)學(xué)， 2009，15（12）：1400.

[2] 胡沛. 顳頜關(guān)節(jié)強直合并小頜畸形的一期整形治療. 組織工程與重建外科雜志， 2010，6（4）：216.

第7篇：供應(yīng)鏈管理價值范文

【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈管理

一、國內(nèi)外對供應(yīng)鏈概念的研究

供應(yīng)鏈這一名詞直接譯自英文的Supply Chain，最早出現(xiàn)在20世紀(jì)80年代左右，目前尚未形成統(tǒng)一的定義。隨著人們對這一概念逐漸的認(rèn)識，許多學(xué)者給出了不同的定義。

最初，供應(yīng)鏈僅被視為企業(yè)內(nèi)部的一個物流過程，它所涉及的主要是物料采購、庫存、生產(chǎn)和分銷諸部門的職能協(xié)調(diào)問題，最終目的是為了優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，降低物流成本，從而提高經(jīng)營效率。這種傳統(tǒng)的觀念局限于企業(yè)的內(nèi)部操作層，注重企業(yè)的自身資源利用目標(biāo)。

之后，人們對供應(yīng)鏈的認(rèn)識從企業(yè)內(nèi)部擴展到企業(yè)之間，將供應(yīng)商納入供應(yīng)鏈的范疇，把供應(yīng)鏈的概念與采購、供應(yīng)管理相關(guān)聯(lián)，用來表示與供應(yīng)商之間的關(guān)系。還有些學(xué)者將分銷商等分銷渠道中的實體納入供應(yīng)鏈的概念。如《英漢物流管理大辭典》中：供應(yīng)鏈?zhǔn)钱a(chǎn)品從生產(chǎn)者到消費者的整個流通過程，供應(yīng)鏈亦稱銷售鏈，如果較強調(diào)客戶則稱需求鏈。這種觀點僅僅局限于制造商和供應(yīng)商之間、制造商和分銷商之間的關(guān)系和各企業(yè)的獨立運作，忽略了與外部供應(yīng)鏈成員企業(yè)的聯(lián)系，往往造成企業(yè)間的目標(biāo)沖突。

其后發(fā)展起來的供應(yīng)鏈管理概念注意了與其他企業(yè)的聯(lián)系，注意了供應(yīng)鏈企業(yè)的外部環(huán)境，并將用戶、消費者納入供應(yīng)鏈的范圍，認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€涵蓋了整個產(chǎn)品“運動”過程的范疇。這是更大范圍、更為系統(tǒng)的概念。Handfield & Niches（1998）認(rèn)為，供應(yīng)鏈包括了從原材料階段一直到最終產(chǎn)品送到最終顧客手中與物品流動以及伴隨的信息流動有關(guān)的所有活動。史迪文斯（Stevens，1999）認(rèn)為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶的流就是供應(yīng)鏈，它開始于供應(yīng)的源點結(jié)束于消費的終點”。陳國權(quán)（1999）認(rèn)為：“企業(yè)從原料和零部件采購、運輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的這一過程被看成是一個環(huán)環(huán)相扣的鏈條，這就是供應(yīng)鏈?！边@些定義注重了供應(yīng)鏈的完整性，考慮了供應(yīng)鏈中所有成員操作的一致性。

最近，供應(yīng)鏈的概念更加注重圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關(guān)系，對供應(yīng)鏈的認(rèn)識從線性的“單鏈”轉(zhuǎn)向非線性的“網(wǎng)鏈”，形成了一個網(wǎng)鏈的概念。哈里森（Harrison，1999）將供應(yīng)鏈定義為：“供應(yīng)鏈?zhǔn)菆?zhí)行采購原材料，將它們轉(zhuǎn)換為中間產(chǎn)品和成品，并且將成品銷售到用戶的功能網(wǎng)鏈?！瘪R士華（2000）：“供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)?！痹谖覈?001年發(fā)表的物流術(shù)語國家標(biāo)準(zhǔn)中，對供應(yīng)鏈的定義是：“生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品和服務(wù)提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)”。

以上的概念是從研究對象的范圍來劃分的。隨著人們對供應(yīng)鏈認(rèn)識加深、擴廣，供應(yīng)鏈的長度從企業(yè)內(nèi)部延伸到企業(yè)外部，從單個企業(yè)一方面向上延伸到供應(yīng)商以及供應(yīng)商的供應(yīng)商，另一方面向下延伸到顧客以及顧客的顧客直到最終的消費者；供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)則從“單鏈”擴展到“網(wǎng)鏈”。

還有的學(xué)者從其它角度給出了供應(yīng)鏈的定義，主要有以下幾種：（1）價值鏈。馬士華（2005）認(rèn)為它不僅是一條聯(lián)接供應(yīng)商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運輸?shù)冗^程而增加價值，給相關(guān)企業(yè)都帶來收益。王金圣認(rèn)為，供應(yīng)鏈雖沒有形成完全統(tǒng)一的定義，但可以肯定的是供應(yīng)鏈不僅是一條聯(lián)接供應(yīng)商到用戶的物料鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應(yīng)鏈上因加工、運輸?shù)冗^程而增加其價值。（2）業(yè)務(wù)流程。沈厚才（2000）認(rèn)為，供應(yīng)鏈實際上是一種業(yè)務(wù)流程模型，它是指由原材料和零部件供應(yīng)商、產(chǎn)品的制造商、分銷商和零售商到最終用戶的價值鏈組成，完成由顧客需求開始到提供給顧客以所需要的產(chǎn)品與服務(wù)的整個過程。（3）合作伙伴關(guān)系。陳功玉（2003）企業(yè)與其供應(yīng)商、分銷商、零售商、用戶之間的關(guān)系已不再是過去那種簡單的業(yè)務(wù)往來關(guān)系，而是結(jié)成了一種全面合作、利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這種戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系被稱為“供應(yīng)鏈”。

二、國內(nèi)外對供應(yīng)鏈管理概念的研究

供應(yīng)鏈?zhǔn)枪?yīng)鏈管理的客體。對供應(yīng)鏈不同范圍、不同角度的認(rèn)識決定了供應(yīng)鏈管理的范圍和角度，也由于人們對供應(yīng)鏈有不同認(rèn)識，相應(yīng)地對供應(yīng)鏈管理的概念也沒有統(tǒng)一的說法。

供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management，SCM）作為一種新的學(xué)術(shù)概念首先在西方被提出來，但對這一概念的起源并不清楚。Gordon Stewart，Mike Adhajanian認(rèn)為供應(yīng)鏈管理理論的起源可以追溯到19世紀(jì)末期大衛(wèi)?布萊納（David Bremner）于1869年出版的《蘇格蘭工業(yè)》。Simon Croom & Pietro Romano認(rèn)為，從Forrester（1961）的著作中，可以看出供應(yīng)鏈管理的發(fā)展源于使用工業(yè)動力技術(shù)的分銷和運輸。還有些學(xué)者認(rèn)為供應(yīng)鏈管理起源于后勤學(xué)，因此早期的供應(yīng)鏈管理的觀點主要集中于物流管理。

其后發(fā)展的供應(yīng)鏈管理的概念范圍更為廣闊，可以分為以下幾類。

第一，供應(yīng)鏈管理作為一種管理理念和哲學(xué)。供應(yīng)鏈管理的理念強調(diào)了它的系統(tǒng)觀、戰(zhàn)略觀、合作觀、顧客導(dǎo)向觀、價值的創(chuàng)造、集成的思想。Houlihan（1988）認(rèn)為供應(yīng)鏈管理是一個統(tǒng)一的過程，強調(diào)戰(zhàn)略決策，是一種新系統(tǒng)方法―整合而不是接口連接。Dornier（1998）認(rèn)為供應(yīng)鏈管理本質(zhì)就是在追求企業(yè)合作的效率，以較少的產(chǎn)品前置時間與營運成本的最佳，來獲取企業(yè)營運的競爭優(yōu)勢。Fisher（1997）等認(rèn)為應(yīng)圍繞市場產(chǎn)品需求設(shè)計供應(yīng)鏈，以滿足用戶需求為目標(biāo)。馬丁?克里斯托弗（2006）對供應(yīng)鏈管理的定義：供應(yīng)鏈管理是從供應(yīng)鏈整體出發(fā)，管理上游供應(yīng)商和下游客戶，以更低的成本傳遞給客戶更多的價值。馬士華（2006）認(rèn)為供應(yīng)鏈管理的核心思想是“系統(tǒng)”思維觀和“流”思維觀，對供應(yīng)鏈中的一切活動的優(yōu)化要以整體最有為目標(biāo)，對各個環(huán)節(jié)的運作管理要實現(xiàn)小河流水般的順暢。

第二，供應(yīng)鏈管理是一種具體性的管理方法體系，體現(xiàn)了管理的職能包括計劃、控制、協(xié)調(diào)、決策。伊文斯（Evens）認(rèn)為：“供應(yīng)鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的管理模式”。1986年，美國物流管理委員會（Council of Logistics Management，CLM）將供應(yīng)鏈管理定義為在企業(yè)組織之外的包括消費者和供應(yīng)商在內(nèi)的物流活動。1998年，CLM對供應(yīng)鏈管理的概念進行了重新定位，認(rèn)為供應(yīng)鏈管理不僅包括物流，還包括對物品、服務(wù)、信息進行從起始點到消費點的計劃、實施、控制，以滿足最終用戶需求的全部過程。趙先德（1999）認(rèn)為，供應(yīng)鏈管理就是對整個供應(yīng)鏈進行管理，即對供應(yīng)商、制造商、運輸商、分銷商、客戶和最終消費者之間的物流和信息流進行計劃、協(xié)調(diào)和控制等。陳國權(quán)（1999）認(rèn)為，供應(yīng)鏈管理是指對整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行計劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化。

第三，供應(yīng)鏈管理作為一種流程管理。Lalonde（1997）明確提出了供應(yīng)鏈管理的流程思想，認(rèn)為供應(yīng)鏈管理所管理的是伙伴關(guān)系、信息和物料流的流程，該流程超出了企業(yè)的邊界。Rhonda R. Lummus & Robert J.Vokurka（1999）認(rèn)為供應(yīng)鏈管理將所有供應(yīng)鏈中的活動整合并集成為一條無縫連接的流程。馬士華（2005）在研究分析的基礎(chǔ)上，給出了一個供應(yīng)鏈管理的定義：供應(yīng)鏈管理就是使供應(yīng)鏈運作達(dá)到最優(yōu)化，以最少的成本，令供應(yīng)鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等均高效率地操作，把合適的產(chǎn)品以合理的價格，及時準(zhǔn)確地送到消費者手上。

第四，供應(yīng)鏈管理作為一種關(guān)系管理。Harland（1996）將供應(yīng)鏈管理描述為對商業(yè)活動和關(guān)系的管理：組織內(nèi)部，直接的供應(yīng)商，供應(yīng)鏈中一級和二級供應(yīng)商與顧客，整個供應(yīng)鏈。陳功玉（2003）認(rèn)為，如何建立企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系并建立一種長期有效的運行機制，被稱之為“供應(yīng)鏈管理”。

三、結(jié)論

通過以上的分析可以看出，國內(nèi)外學(xué)者對于供應(yīng)鏈以及供應(yīng)鏈管理沒有統(tǒng)一的概念。綜合以上對供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的觀點，供應(yīng)鏈管理主要包括以下幾個基本要素：供應(yīng)鏈管理的主體：核心企業(yè)。供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，核心企業(yè)相對于鏈中的其它企業(yè)或?qū)嶓w具有一定的優(yōu)勢，必定由其擔(dān)當(dāng)起實施供應(yīng)鏈管理、執(zhí)行管理職能的責(zé)任。供應(yīng)鏈管理的客體：供應(yīng)鏈即一種功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，主要包括三個方面：實體，包括供應(yīng)商的供應(yīng)商、供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、運輸商等。流，包括物（包括物質(zhì)、非物質(zhì)）流、信息流和資金流和流程，將供應(yīng)鏈中各個實體實際連接起來的是流或流程。合作關(guān)系，是與流和流程相對應(yīng)的將供應(yīng)鏈中的實體聯(lián)系起來的虛線連接。供應(yīng)鏈能夠正常運轉(zhuǎn)的精髓在于企業(yè)間的合作。供應(yīng)鏈管理的拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)：網(wǎng)鏈。供應(yīng)鏈管理的思想，是供應(yīng)鏈中的靈魂，貫穿于整個供應(yīng)鏈之中，包括系統(tǒng)觀、戰(zhàn)略觀、集成觀、顧客導(dǎo)向、價值的創(chuàng)造和網(wǎng)絡(luò)關(guān)系管理。供應(yīng)鏈管理的方法，應(yīng)體現(xiàn)管理的職能包括決策、計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和領(lǐng)導(dǎo)。而這些要素中的基礎(chǔ)是合作關(guān)系，關(guān)鍵是管理思想和理念。

【參考文獻(xiàn)】

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[2] 陳功玉：論中國企業(yè)的供應(yīng)鏈管理[J]. 中山大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2003（6）.

[3] 劉剛：供應(yīng)鏈管理――交易費用與決策優(yōu)化研究[M].北京：經(jīng)濟管理出版社，2005.

第8篇：供應(yīng)鏈管理價值范文

關(guān)鍵詞：網(wǎng)絡(luò)技術(shù)；汽車行業(yè)；供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)；供應(yīng)商價值鏈；企業(yè)價值鏈 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

中圖分類號：TP391 文章編號：1009-2374（2017）11-0084-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2017.11.043

1 汽車供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的含義

1.1 汽車供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)

汽車供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)主要分為供應(yīng)商價值鏈、企業(yè)價值鏈、銷售渠道價值鏈、顧客價值鏈。供應(yīng)商價值鏈即上游的價值鏈、企業(yè)價值鏈即企業(yè)的價值鏈、銷售渠道價值鏈和顧客價值即鏈下游價值鏈。因此可以認(rèn)為汽車物流是集原料的配送、現(xiàn)代運輸、倉儲、保管、搬運產(chǎn)品、包裝產(chǎn)品、產(chǎn)品流通和物流信息共享為一體的綜合性管理，這是現(xiàn)今的汽車物流概念及現(xiàn)行摸式。供應(yīng)鏈?zhǔn)菍⑺M行的項目活動或服務(wù)活動提供給最終消費者的活動過程。這些活動的綜合一體化可以使消費者接受到更加便利有效的服務(wù)。這些活動的本身就是上下游之間相互交流溝通的方式過程。而汽車供應(yīng)鏈管理就是指人們在了解并掌握了供應(yīng)鏈之間各環(huán)節(jié)的內(nèi)在規(guī)律和相互聯(lián)系后所總結(jié)出的，其利用管理的目的籌劃、組織、指揮、相互協(xié)調(diào)、控制和激勵對產(chǎn)品的生產(chǎn)以及協(xié)調(diào)流通過程中的所涉及到的物流、信息流、價值流、資金流和業(yè)務(wù)流之間的合理的調(diào)控來促進供應(yīng)鏈管理的有效合理的發(fā)展，用來達(dá)到最佳的組合，發(fā)揮最大的效率，獲得小成本所疊加的附加值來賺錢取最大的利益。

1.2 網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在汽車供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中的意義

隨著時代的發(fā)展網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用無處不在，電子商務(wù)也隨之發(fā)展。電子供應(yīng)鏈管理模型在各個領(lǐng)域都有較大的發(fā)展如百貨業(yè)、IT工業(yè)、船舶工業(yè)以及汽車制造業(yè)。隨著我國經(jīng)濟的迅速發(fā)展汽車制造業(yè)的發(fā)展是不可忽視的，汽車制造業(yè)在科技以及經(jīng)濟的迅速發(fā)展下網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的運用是極為重要的。購買、運輸、儲存、調(diào)配、安裝、整合以及到最后的售后服務(wù)，其復(fù)雜零散的部件、繁復(fù)的程序、復(fù)雜的結(jié)構(gòu)，都需要合理有效的調(diào)配。那么供應(yīng)鏈中的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用則刻不容緩，否則將會被高速運轉(zhuǎn)的市場所淘汰。這種網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在汽車行業(yè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的運用有利于提高企業(yè)效率迎合新興的市場經(jīng)濟。網(wǎng)絡(luò)科技的使用也可以幫助汽車廠家和提供商兩者的長期持久高效的合作伙伴關(guān)系。其更快更有效地分享設(shè)計思路，制定更有效的雙方獲利服務(wù)。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的運用促進雙邊合作關(guān)系更進一步的發(fā)展。

2 汽車行業(yè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)以及特點

2.1 汽車行業(yè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)

在早期的汽車供應(yīng)鏈管理的生產(chǎn)發(fā)展過程中，汽車行業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)怯刹煌a(chǎn)廠家以不同的車間流水線的方式構(gòu)成，部分生產(chǎn)并安裝成整車，是由局部到整體的生產(chǎn)方式，其包括售前、售時、售后服務(wù)維修全權(quán)負(fù)責(zé)。對于傳統(tǒng)的汽車行業(yè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，一家廠商所負(fù)責(zé)的工程量巨大，與此同時所存在的系統(tǒng)漏洞也會有著較大的體現(xiàn)。為了適應(yīng)社會的發(fā)展及市場需求，為了汽車市場供應(yīng)鏈獲得更高的利益，其供應(yīng)鏈內(nèi)部關(guān)系就必須有所調(diào)整。在汽車行業(yè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中，業(yè)務(wù)流內(nèi)部關(guān)系調(diào)整應(yīng)該更加細(xì)化與復(fù)雜，明細(xì)的分工有利于生產(chǎn)的便利。業(yè)務(wù)流可分為多級供應(yīng)商，當(dāng)今市場大致分為四級供應(yīng)商售時以及售后的服務(wù)商當(dāng)然必不可少。那么它們的職能大致這樣分配：一級供應(yīng)商的職能是提供傳動系統(tǒng)和內(nèi)飾系統(tǒng)等整套的系統(tǒng)，二級供應(yīng)商的職能是進行系統(tǒng)組裝與市場供應(yīng)，三級供應(yīng)商的職能主要是為二級供應(yīng)商提供零部件，四級供應(yīng)商則是為三級供應(yīng)商提供最基本的原料和基本輔料的供應(yīng)商，當(dāng)然還有售賣商、售后服務(wù)商以及消費者等。

2.2 汽車行業(yè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)以及特點

首先，以汽車制造企業(yè)為供應(yīng)鏈系統(tǒng)主要的核心。汽車制造業(yè)是整個供應(yīng)鏈管理中最為關(guān)鍵的，大都為整車配置為調(diào)度，信息的交流共享，整車的產(chǎn)品設(shè)計、制造、裝配等方面擁有著較大的前景，是協(xié)調(diào)產(chǎn)、售、售后的重要關(guān)系樞紐。汽車制造企業(yè)對供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)有著不可替代的作用；其次，汽車供應(yīng)鏈的重點在于制定、協(xié)調(diào)打造優(yōu)質(zhì)的汽車供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。核心企業(yè)對供應(yīng)鏈的整合、調(diào)配，可持續(xù)發(fā)展伙伴關(guān)系的建立，隨著時代的發(fā)展供應(yīng)鏈系統(tǒng)的管理要不斷的更新，以便更好地適應(yīng)時代的發(fā)展需求。供應(yīng)商與分銷商的相互協(xié)調(diào)與管理，促進生產(chǎn)、供應(yīng)，銷售關(guān)系的協(xié)調(diào)與控制等；再次，供應(yīng)鏈上各個產(chǎn)業(yè)之間的供需關(guān)系十分密切并有所協(xié)調(diào)。汽車供應(yīng)商和銷售商之間形成信息共享共同開發(fā)產(chǎn)品的組織，形成了互利共贏的雙邊可持續(xù)發(fā)展的關(guān)系。持久的合作有利于設(shè)計思路，制作過程的發(fā)展。然后，物流配送功能的專業(yè)化，采購和生產(chǎn)的全球化。通過從訂單計劃環(huán)節(jié)到銷售環(huán)節(jié)的集成管理，汽車生產(chǎn)與市場形成較為良好的關(guān)系，雙方基本能保持一致。物流配送更加快捷專業(yè)；最后，汽車的零部件為汽車的主要成本，其采的全球化有利于降低汽車成本，是汽車制造業(yè)的一大重大改變。利用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的全面策劃汽車供應(yīng)鏈中的物流、商流、信息流、資金流。構(gòu)建各種商務(wù)信息平臺，促進各個商務(wù)鏈中的成員更加有效地了解信息并及時做出相應(yīng)的反應(yīng)來滿足客戶的需求。

3 網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在汽車行業(yè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中的應(yīng)用

3.1 Intranet/Intranet技術(shù)及Extranet技術(shù)

企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)是Intranet/Intranet技術(shù)的別名，又叫內(nèi)部網(wǎng)、內(nèi)聯(lián)網(wǎng)、內(nèi)網(wǎng)。顧名思義，Intranet技術(shù)是企業(yè)運行的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)站，它最核心科技則是基于Web的計算再次重新整合的科技。它通常建立于企業(yè)各成員或組織內(nèi)部成員并為其成員提供信息交流共享平臺和文件傳輸平臺，例如內(nèi)部的文件傳輸、電子郵件。建立內(nèi)部防火墻，可以形成一個獨立的網(wǎng)絡(luò)體系。在供應(yīng)鏈中Intranet/Intranet技術(shù)可以保護供應(yīng)鏈內(nèi)部的文件使各成員更加放心的信息交流。

Extranet――外聯(lián)網(wǎng)其具體定義還在討論中，但人們大都能接受的定義是：Extranet是一個使用Internet/Intranet技術(shù)使各企業(yè)成員與各企業(yè)成員的客戶和其他企業(yè)相連來完成其共同目標(biāo)的合作網(wǎng)絡(luò)。如果說Intranet技術(shù)是內(nèi)部聯(lián)系網(wǎng)站，那么Extranet技術(shù)則是外部相互交流聯(lián)系的網(wǎng)站。這種電子商務(wù)經(jīng)濟的發(fā)展有利于和諧共贏加快企業(yè)之間的共同發(fā)展。

3.2 網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在汽車行業(yè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中應(yīng)用

在21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)信息化快速變革的時代里，Internet/Intranet技g與Extranet技術(shù)的運用非常重要。汽車供應(yīng)鏈在一般情況下具有供應(yīng)商、制造商、銷售商以及消費者。供應(yīng)商提供零部件的硬件設(shè)備和設(shè)計思路的軟件設(shè)備。制造商是將提供商所提供的零部件按照既定的設(shè)計思路整合并保管運輸至銷售商。在整個汽車行業(yè)供應(yīng)鏈中汽車制造商占領(lǐng)著核心地位，掌握著核心技術(shù)。核心技術(shù)為汽車制造的四大工藝即沖壓、焊接、總裝和涂裝。在這整個的流程中Internet/Intranet技術(shù)則負(fù)責(zé)從供應(yīng)商到消費者之間的聯(lián)系，即上游到下游之間的聯(lián)系交流與資源信息共享。而Extranet技術(shù)則是企業(yè)內(nèi)部與外部之間的聯(lián)系交流。通過Internet/Intranet技術(shù)和Extranet技術(shù)的運用可以使各企業(yè)內(nèi)部之間的交流合作具有更加穩(wěn)固的持久性，各企業(yè)與外部之間的聯(lián)系具有良好的交流互通的合作平臺，如圖1所示。

3.3 “大數(shù)據(jù)”在汽車行業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的應(yīng)用及實例

“大數(shù)據(jù)”在對于汽車行業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)至關(guān)重要，同時它又與“云計算”密不可分，應(yīng)用“大數(shù)據(jù)”對在汽車行業(yè)供應(yīng)鏈進行精準(zhǔn)的評估與營銷，分析鏈條中的故障，并及時地分析解決，為行業(yè)節(jié)約大量成本。如今通過“大數(shù)據(jù)”與“云計算”相結(jié)合，實時的大型數(shù)據(jù)集分析需要像MapReduce一樣的框架來向數(shù)十、數(shù)百甚至數(shù)千的電腦分配工作，而以上的技術(shù)正在使網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，在汽車行業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的應(yīng)用發(fā)揮著越來越大的作用。

“大數(shù)據(jù)”在汽車行業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的實例，例如采用了Z2 EE技術(shù)手段和數(shù)據(jù)庫技術(shù)手段，就是基于大數(shù)據(jù)技術(shù)?；凇按髷?shù)據(jù)”的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)新型的汽車行業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)，對于過去較為單一的系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的運用，極大地適應(yīng)了快速發(fā)展的社會市場。新型汽車供應(yīng)鏈信息集成系統(tǒng)包括系統(tǒng)信息的管理、各會員的信息管理即各企業(yè)的信息管理、產(chǎn)品信息的管理、供應(yīng)信息平臺的管理以及信息的共享與監(jiān)控。最后形成一個完整的系統(tǒng)化的新型汽車產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈。如圖2所示：

4 結(jié)語

網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在汽車行業(yè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的運用促進汽車行業(yè)的系統(tǒng)化的發(fā)展，使汽車行業(yè)更加適應(yīng)快速發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)化社會。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有利于其成員內(nèi)部的共同協(xié)作，同時也促進與外部成員的溝通，提高了工作效率，降低了供應(yīng)鏈管理成本。該研究為汽車供應(yīng)鏈的發(fā)展提供參考。

參考文獻(xiàn)

第9篇：供應(yīng)鏈管理價值范文

[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略

一、對幾個有關(guān)概念的界定

1.供應(yīng)鏈

供應(yīng)鏈（Supply Chain）的概念，早在20世紀(jì)80年代就已經(jīng)提出，但至今還沒有一個統(tǒng)一的、公認(rèn)的定義。它最早的出處是源于哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾?波特（Michael Porter）在 1980年出版的《競爭優(yōu)勢》一書第二章中關(guān)于“價值鏈”的概念。

我們可以把供應(yīng)鏈定義為:供應(yīng)鏈?zhǔn)侵赣扇齻€或更多的參與產(chǎn)品、服務(wù)、財務(wù)和信息等在供應(yīng)商與顧客之間雙向流動的實體（ 組織或個人）組成的集合。

對這一定義進行深入分析，我們可以確定供應(yīng)鏈復(fù)雜性的三種水平:簡單供應(yīng)鏈，擴展供應(yīng)鏈與復(fù)雜供應(yīng)鏈。簡單供應(yīng)鏈，由一個企業(yè)、一個供應(yīng)商和一個消費者組成，共同參與上游和（或）下游產(chǎn)品、服務(wù)、財務(wù)和（或）信息流動；擴展供應(yīng)鏈，還包括直接供應(yīng)商和直接顧客對上述活動的參與；復(fù)雜供應(yīng)鏈，包括從最初供應(yīng)商到最終消費者之間所有實體對上述活動的參與。

2.供應(yīng)鏈管理

凱吉?彼得（Kraljic Peter）和夏皮羅?羅伊（Shapiro Roy D）分別于1983年和1984年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的文章中首先使用了供應(yīng)管理這一說法，但并沒有給它明確的定義，后來，供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management，SCM）的概念、基本思想和相關(guān)理論在美國迅速發(fā)展。1986年物流管理委員會（CLM） 對SCM做了定義，即SCM是一種關(guān)于企業(yè)外部顧客和供應(yīng)商的物流管理。在這一定義中，將供應(yīng)鏈管理視為物流管理的一種形式，可能是由于物流管理也是企業(yè)的一個功能模塊，它也有關(guān)于資源和信息流管理的因素，這些都和供應(yīng)鏈交織著。

目前，供應(yīng)鏈管理的定義最主要的有以下幾種：

第一，供應(yīng)鏈管理是一種管理哲學(xué)。作為一種哲學(xué)，供應(yīng)鏈管理并不是把供應(yīng)鏈看作是一組互相獨立的、執(zhí)行各自功能的環(huán)節(jié)的集合，而是采用系統(tǒng)方法把供應(yīng)鏈視為統(tǒng)一的整體。因此，供應(yīng)鏈管理是一組理念，即供應(yīng)鏈包含的每一個企業(yè)的經(jīng)濟行為都會直接和間接地影響到鏈上其他企業(yè)，最終會影響到供應(yīng)鏈的整體績效。

第二，供應(yīng)鏈管理是一系列執(zhí)行管理哲學(xué)的活動。這些活動包括:共享信息；共同承擔(dān)風(fēng)險和分享收益；開展合作；樹立共同目標(biāo)，都以滿足顧客需求為核心理念；整合流程；建立和維護長期伙伴關(guān)系，等等。

第三，供應(yīng)鏈管理是一系列管理流程。例如，1998年日本學(xué)術(shù)團體SCM研究會從顧客的角度出發(fā)，對供應(yīng)鏈管理做了如下定義：它是將整個供應(yīng)鏈上各個環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)看作一個完整的、集成的流程，以抬高產(chǎn)品和服務(wù)的顧客價值為目標(biāo)，跨越企業(yè)邊界所使用的流程整體優(yōu)化的管理方法的總稱。

雖然針對“供應(yīng)鏈管理”這一概念已經(jīng)有了許多不同的定義，我們?nèi)匀徽J(rèn)為可以對它下一個比較完整且具有概括性的定義。供應(yīng)鏈管理涵蓋了多個企業(yè)、多種商業(yè)活動，以及這些商業(yè)活動在供應(yīng)鏈內(nèi)部進行的跨部門、跨企業(yè)的協(xié)調(diào)過程，因此我們可以把它定義為:供應(yīng)鏈管理，是為了提高企業(yè)個體和供應(yīng)鏈整體的長期績效，對供應(yīng)鏈內(nèi)某一企業(yè)內(nèi)部與跨企業(yè)之間的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)職能和跨越這些職能所采取的合作策略，進行系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性的協(xié)調(diào)。

二、供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略

1.供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的含義與實施這一戰(zhàn)略的必要性

一般來說，供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略是一個企業(yè)特別是核心企業(yè)在供應(yīng)鏈管理最重大問題上的選擇取舍。一個企業(yè)是供應(yīng)鏈上的一環(huán)，如果它擁有這個供應(yīng)鏈上最稀缺的資源，那么它就是這個供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)。對一個企業(yè)特別是核心企業(yè)來說，制定、實施正確的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略具有必要性。雖然通過供應(yīng)鏈的有機整合,企業(yè)能夠顯著地降低成本和提高服務(wù)水平,但是在日常的運作過程中,供應(yīng)鏈管理的完全整合仍然是非常困難的。這主要因為:首先,供應(yīng)鏈中生存著許多不同類型的成員,其目標(biāo)和利益是有差異的,甚至是相互沖突的,如何有效地集成這些成員是一個難題；其次，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€動態(tài)的系統(tǒng)，隨時間而不斷地變化,不僅顧客需求和供應(yīng)商能力會隨時間而變化,而且供應(yīng)鏈成員之間的關(guān)系也會隨時間而變化。因此，要充分發(fā)揮供應(yīng)鏈的作用，就應(yīng)制定和實施供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略,提升整個供應(yīng)鏈的競爭力,實現(xiàn)雙贏甚至多贏。而且，從我國加入WTO有關(guān)服務(wù)方面的承諾可以看出,我國企業(yè)面臨著全方位開放與動態(tài)開放的壓力。企業(yè)要在這種環(huán)境下生存,繼而發(fā)展壯大，就必須制定和實施供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略,積極適應(yīng)激烈的市場競爭和企業(yè)持續(xù)發(fā)展的要求。

2.供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的主要內(nèi)容及其實施

（1）競爭戰(zhàn)略。隨著IT（InformationTechnology）技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)面臨的競爭是以全球企業(yè)為平臺的市場競爭。而且，現(xiàn)在信息傳遞無障礙、無時滯，使響應(yīng)時間成為十分重要的競爭要素。另外，企業(yè)面臨資源獲取難度加大，社會利益的壓力例如環(huán)保要求，客戶在產(chǎn)品的個性化、及時化和便利化等方面消費需求的變化等一系列問題，這對企業(yè)供應(yīng)鏈管理提出了更高的要求。供應(yīng)鏈管理必須建立一個具有快速反應(yīng)能力和以客戶需求為基礎(chǔ)的系統(tǒng)，能充分體現(xiàn)信息技術(shù)在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)中的作用，提高供應(yīng)鏈的效率，從而降低整個供應(yīng)鏈的物資儲備、產(chǎn)品庫存等方面的成本，滿足客戶的各種需求。

市場經(jīng)濟的本質(zhì)是競爭，核心競爭力是持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。核心競爭力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手仿效的能帶來超額利潤的獨特的能力。一個企業(yè)如果擁有核心競爭力，就能獲得豐厚的長期回報，就能生機勃勃、不斷發(fā)展。核心競爭力是企業(yè)贏得競爭的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。對供應(yīng)鏈管理來說，加強企業(yè)特別是核心企業(yè)的核心競爭力的培養(yǎng)，尤為重要。要培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力，就要集中企業(yè)資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營，在這一過程中逐步形成自己在經(jīng)營管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售、服務(wù)等諸多方面與同行的差異。在發(fā)展自己與他人上述諸多方面的差異中，就可能逐步形成自己獨特的可以提高消費者特殊效用的技術(shù)、方式、方法等，而這些有可能構(gòu)成今后企業(yè)核心競爭力的要素。

（2）協(xié)調(diào)戰(zhàn)略。它包括如下主要內(nèi)容：

第一，關(guān)系協(xié)調(diào)戰(zhàn)略。其目的是建立互信互利的伙伴關(guān)系。為了建立這種關(guān)系，供應(yīng)鏈上各企業(yè)在合作的不同階段，應(yīng)采取必要的措施實現(xiàn)彼此關(guān)系的協(xié)調(diào)。

在最初合作階段，要增進互惠互利的基礎(chǔ)。這時，雙方相互承諾的交易，應(yīng)該是清晰的、現(xiàn)實的；雙方都有能力完成這一交易；交易對雙方都必須是有利的；在關(guān)系建立前還應(yīng)當(dāng)仔細(xì)研究有關(guān)法律和制度，并以之作為這種關(guān)系的有力保障。另外，雙方達(dá)成的協(xié)議應(yīng)該形成比較詳細(xì)的書面合同。

在合作過程中，要妥善解決各種沖突，尤其要發(fā)揮核心企業(yè)在解決沖突中的重要作用。供應(yīng)鏈需要以某一企業(yè)為核心，核心企業(yè)應(yīng)承擔(dān)起供應(yīng)鏈管理包括解決沖突的主要職責(zé)。解決沖突的主要方法是及時溝通、磋商，按程序辦事等。

在深化合作階段，要增強相互認(rèn)同。供應(yīng)鏈上各企業(yè)由于制度、規(guī)模、所在地域不同等原因，會導(dǎo)致經(jīng)營思想、價值觀念、工作風(fēng)格、管理方式等方面的差異。因此，供應(yīng)鏈上各企業(yè)需要相互認(rèn)同，以增強彼此之間的親合度，有效地消除各種摩擦。

第二，利益協(xié)調(diào)戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈上的企業(yè)是利益共同創(chuàng)造和合理分配，但企業(yè)間也存在著利益沖突，有意或無意的損害供應(yīng)鏈整體價值的創(chuàng)造。供應(yīng)鏈管理中的協(xié)調(diào)，能夠有針對性的解決供應(yīng)鏈管理的上述難題，以供應(yīng)鏈整體價值的創(chuàng)造和合理分配為核心，構(gòu)建供應(yīng)鏈的利益共同體。實施這一戰(zhàn)略，要以效率優(yōu)先兼顧公平為原則。

第三，信息協(xié)調(diào)戰(zhàn)略。電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)與國際互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用，使供應(yīng)鏈效率的提高更多的取決于信息管理技術(shù)水平。信息技術(shù)不僅改變著企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程和組織管理流程，而且改變著企業(yè)間的聯(lián)系。因此，應(yīng)當(dāng)建立基于供應(yīng)鏈管理的信息共享系統(tǒng)。通過共享信息,使供應(yīng)鏈上的企業(yè)及時做出或調(diào)整他們的生產(chǎn)經(jīng)營策略,實現(xiàn)鏈上企業(yè)現(xiàn)有資源的高效整合、優(yōu)化配置，實現(xiàn)其價值最大化。

第四，運作協(xié)調(diào)戰(zhàn)略。為了增強了解、加強合作，應(yīng)該在供應(yīng)鏈企業(yè)之間進行定期集中交流。其交流的重要方式可以是建立供需協(xié)調(diào)小組并開展活動。供需協(xié)調(diào)小組在必要時做一些組織協(xié)調(diào)工作，在日本企業(yè)中是很常見的。歐美的一些企業(yè)也非常重視這種跨企業(yè)的協(xié)調(diào)小組活動。但是，據(jù)調(diào)查目前我國企業(yè)供需雙方對建立這種小組的熱情并不高，大約只有百分之十幾的企業(yè)建立此種組織并開展活動。今后，我國供應(yīng)鏈企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視這一問題。

（3)集群文化戰(zhàn)略。這里所說的集群文化，也可以稱為供應(yīng)鏈文化，是指供應(yīng)鏈企業(yè)在長期交往中逐漸形成的共同信念，它包括價值觀、經(jīng)營哲學(xué)、道德準(zhǔn)則、管理制度、員工心態(tài)，以及由此表現(xiàn)出來的企業(yè)共同的風(fēng)范和精神。它所倡導(dǎo)的信任與合作精神、商業(yè)理念和行為規(guī)范、積極創(chuàng)新和奮發(fā)向上的事業(yè)態(tài)度，是供應(yīng)鏈運行機制的文化基礎(chǔ)。如果供應(yīng)鏈沒有一個共同的文化基礎(chǔ)，各節(jié)點企業(yè)的文化便會互相沖突和抵觸，從而影響供應(yīng)鏈管理的效果。因此，必須對供應(yīng)鏈中各節(jié)點企業(yè)的文化進行系統(tǒng)整合，增強它們之間的親合度，以便有效地消除供應(yīng)鏈中各種文化的摩擦，以及由此導(dǎo)致的系統(tǒng)內(nèi)耗。

當(dāng)前，制定和實施集群文化戰(zhàn)略特別要做好以下幾方面的工作:

第一，培養(yǎng)合作共贏意識。在供應(yīng)鏈中企業(yè)之間的經(jīng)營關(guān)系不再是零和博弈關(guān)系，而是一種正和博弈的雙贏關(guān)系。因此，供應(yīng)鏈上的每個企業(yè)都應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)共贏意識。在合作中，既要考慮自身利益，還必須考慮供應(yīng)鏈上其他企業(yè)的利益。

第二，確立整體優(yōu)化思想。在供應(yīng)鏈中，客觀上存在著企業(yè)個體利益之間、個體利益與整體利益之間的沖突。要解決這種沖突，必須有相應(yīng)的制度與辦法。但是，這些制度辦法的實施，需要一定的思想基礎(chǔ)即供應(yīng)鏈上的企業(yè)都要有整體優(yōu)化思想。所以，確立整體優(yōu)化思想對供應(yīng)鏈管理十分必要。

第三，提倡相互信任精神。美國學(xué)者戴明曾經(jīng)指出:“一個系統(tǒng)要想實現(xiàn)效率最大化，信任是必不可少的。如果沒有信任，人員、團隊、部門，以及分公司之間就不可能合作。如果沒有信任，每一個成員都將致力于保護自己的眼前利益， 這將會對自身，以及整個系統(tǒng)造成長期的損害”。在供應(yīng)鏈管理中，要把提倡供應(yīng)鏈成員的彼此信任，作為實施管理的重要環(huán)節(jié)。

第四，培育風(fēng)險共擔(dān)理念。在供應(yīng)鏈運作過程中，存在著預(yù)測不準(zhǔn)、需求不明、供給不穩(wěn)定等現(xiàn)象，甚至形成“牛鞭效應(yīng)”（即需求朝著供應(yīng)鏈上游方向被逐級放大的現(xiàn)象）。這一效應(yīng)會增加供應(yīng)鏈上一些企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營控制難度，導(dǎo)致生產(chǎn)過剩危機。而且，鏈上企業(yè)對自身利益的本能追求，使合作自始至終都存在著道德風(fēng)險。因此，在供應(yīng)鏈管理中要培育利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的理念并把它變?yōu)楝F(xiàn)實。

參考文獻(xiàn):