房地產(chǎn)行業(yè)績效管理精選(九篇)

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第1篇：房地產(chǎn)行業(yè)績效管理范文

關(guān)鍵詞：中小型房地產(chǎn)企業(yè)；財務(wù)管理；問題

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）06-0-01

一、房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的特點

一是房地產(chǎn)企業(yè)上下產(chǎn)業(yè)鏈長、投資周期長、所需的資金量大、中間環(huán)節(jié)多等特點，決定了企業(yè)財務(wù)管理的復(fù)雜性和高難度。

二是房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營的不確定性和風(fēng)險性高，迫切需要財務(wù)管理人員提供科學(xué)、準確、及時的財務(wù)信息以滿足企業(yè)經(jīng)營決策的需要，最大限度地降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。

三是房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理需要處理與投資者、債權(quán)人、工商稅務(wù)部門、居民等之間的財務(wù)關(guān)系，任何一方的財務(wù)關(guān)系處理不當(dāng)，都會給企業(yè)的經(jīng)營帶來直接負面的影響，使財務(wù)管理的內(nèi)容更加復(fù)雜。

二、中小型房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的存在問題

（一）不重視財務(wù)管理，財務(wù)管理觀念和方法落后

由于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)集中統(tǒng)一，所有者直接負責(zé)經(jīng)營管理，管理效率低下。很多投資者是從包工頭發(fā)展過來的，缺乏現(xiàn)代的管理理念；或是學(xué)建筑專業(yè)的，重視開發(fā)與銷售，卻不重視財務(wù)管理，認為財務(wù)管理就是記賬、算賬，沒有充分發(fā)揮預(yù)測、決策、控制、分析等職能。

（二）財務(wù)管理制度不健全

財務(wù)管理制度缺乏科學(xué)性，流于形式，工作人員主觀臆斷性強，總體的經(jīng)營戰(zhàn)略不夠清晰；缺乏成長性目標，在選擇投資項目時只追求短期效益；缺乏可操作性，致財務(wù)工作的盲目性，項目實施前缺乏可行性分析等。

（三）投資決策缺乏科學(xué)性

投資不以市場為導(dǎo)向，在判斷一個項目是否具有可投資價值時，更多是依賴人的主觀判斷，缺乏科學(xué)的、完整的市場經(jīng)濟分析和可行性論證，即便對項目有可行性研究，也僅僅局限于單個項目，很少從整體上把握不同項目對企業(yè)的戰(zhàn)略意義。

（四）營運資金管理欠佳

在國家緊縮信貸政策和“限購令”的雙重影響下，很多房地產(chǎn)企業(yè)面臨銷售萎靡、資金回收困難的問題。還有些企業(yè)出于加快資金回籠、產(chǎn)品促銷的目的，隨意為客戶提供購房擔(dān)保，一旦客戶將來不能及時償還銀行貸款，企業(yè)則不得不承擔(dān)擔(dān)保責(zé)任，替客戶墊付銀行按揭款項，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)大量的長期應(yīng)收款掛賬，加劇了企業(yè)的資金困難。

（五）成本管理體系不完善

首先在土地使用權(quán)的競買過程中存在較多的非理性現(xiàn)象，甚至無視競買價格與其實際成本的嚴重偏離；其次，以低價作為選定設(shè)計方案的依據(jù)；再次，在項目開發(fā)過程中，只注重工程施工的造價控制，工程造價管理的各個階段相互脫節(jié)，沒有建立完善細致的工程成本管理體系。

三、加強財務(wù)管理的措施

（一）提高決策者和執(zhí)行者的財務(wù)管理意識

中小型房地產(chǎn)企業(yè)高層管理者要轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀，切實樹立財務(wù)管理是企業(yè)核心管理的理念，要把目光從“掙了多少錢”轉(zhuǎn)移到企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目標上來。管理者在增強自身財務(wù)管理意識的同時要加強財務(wù)從業(yè)人員的綜合素質(zhì)培養(yǎng)，強化專業(yè)水平測試，提升實踐運作能力，使財務(wù)人員的責(zé)任不能簡單地局限在記賬上，把重點放在財務(wù)分析、財務(wù)預(yù)測、成本控制等方面，同時也要加強財務(wù)人員思想道德素質(zhì)的提升，不做假賬、照章辦事，不徇私枉法，不。

（二）建立健全財務(wù)管理制度

一是引入科學(xué)項目決策制度。對中小型房地產(chǎn)企業(yè)來講，有時一個項目的成敗就決定了企業(yè)的生死存亡。投資項目的決策一定要嚴格按照程序作好可行性研究，只有在決策中引入科學(xué)的管理機制，慎重地進行可行性研究之后決策，才能避免損失。

二是健全日常財務(wù)工作制度。要按照財務(wù)制度的要求做好日常財務(wù)會計工作，按房地產(chǎn)行業(yè)會計要求做好稅務(wù)繳納和成本核算工作。嚴格工作權(quán)限，做到日常工作有分工，樣樣工作有專人負責(zé)。

三是完善內(nèi)部審計制度。要樹立內(nèi)部審計為公司業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)的觀念，提高企業(yè)管理層在觀念上對內(nèi)部審計工作的重要性認識，選拔具有專業(yè)知識的內(nèi)部審計人員。要保持內(nèi)部審計部門獨立性，由企業(yè)主要負責(zé)人來負責(zé)管理，以提升其權(quán)威性和操作獨立性。擴大審計的業(yè)務(wù)范圍，督促和幫助公司建立和健全內(nèi)部管理和監(jiān)督制度，定期對內(nèi)控制度執(zhí)行情況進行審計、監(jiān)督。

四是要引入競爭及獎懲機制。良好的激勵競爭制度鼓勵財務(wù)人員積極參與經(jīng)營管理，通過財務(wù)分析、財務(wù)預(yù)測、成本控制等方面為企業(yè)的發(fā)展獻計獻策。

（三）加強項目投資管理

可行性研究在房地產(chǎn)整個開發(fā)過程中至關(guān)重要，它要求企業(yè)以預(yù)測為前提，以投資效益為目的，對擬投資項目，從技術(shù)、經(jīng)濟、市場等角度進行全面的分析研究，并對其投產(chǎn)后的經(jīng)濟效果進行預(yù)測，以便最合理地利用資源，達到預(yù)定目的。中小型房地產(chǎn)企業(yè)的每一個投資項目，都應(yīng)該在慎重的可行性研究之后再作出決策，以避免出現(xiàn)決策失誤，造成資金損失。

（四）加強營運資金管理

要加強現(xiàn)金流管理，對建筑材料供貨商的貨款盡量采用賒購的方式，將付款時間與預(yù)售的應(yīng)收賬款時間協(xié)調(diào)一致，這樣就可以保證企業(yè)資金的收支時間一致，提高資金的使用效率。同時，在市場成交持續(xù)萎縮、購買觀望、營運資金壓力越來越大的情況下，應(yīng)該加大促銷力度、促進商品房的銷售，加快庫存的周轉(zhuǎn)，緩解資金壓力。

（五）充分改善成本控制措施，加強全面成本管理

首先，中小型房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)在競買土地使用權(quán)時保持理性，而在取得使用權(quán)后，積極與政府交涉，力爭在土地出讓金的支付比例及時間方面取得更多優(yōu)惠；其次，在選擇開發(fā)項目的設(shè)計方案時，應(yīng)對投資收益與方案成本進行綜合考慮，努力實現(xiàn)投資收益最大化；最后，應(yīng)以成本控制為目標，對中標企業(yè)合同條款的簽訂保持嚴謹和細致，防止因合同權(quán)責(zé)不清而造成雙方日后產(chǎn)生糾紛的可能，從而為企業(yè)自身贏得最大利益。

參考文獻：

[1]馮志艷.新形勢下中小房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理初探.企業(yè)家天地，2011（11）.

[2]王紅霞.中小房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題及對策分析.中國外資，2011（14）.

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第2篇：房地產(chǎn)行業(yè)績效管理范文

中國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展到今天，經(jīng)歷了一個較為曲折的發(fā)展歷程，從最初的粗放型發(fā)展逐步趨向于合理和成熟。房地產(chǎn)也是我國國民經(jīng)濟的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，在現(xiàn)代社會經(jīng)濟生活中有著舉足輕重的地位。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，中國房地產(chǎn)行業(yè)正處于向規(guī)模化、品牌化、規(guī)范運作的轉(zhuǎn)型時期，房地產(chǎn)業(yè)的增長方式正在由偏重速度規(guī)模向注重效益和市場細分的轉(zhuǎn)變，從主要靠政府政策調(diào)控向依靠市場和企業(yè)自身調(diào)節(jié)的方式轉(zhuǎn)變。

第一，區(qū)域性較強，企業(yè)競爭不完全。我國房地產(chǎn)呈現(xiàn)出地域分布不均衡性，房地產(chǎn)企業(yè)基本集中在北京、上海、江浙等地，而中西部地區(qū)房地產(chǎn)企業(yè)則比較少。另外我國房地產(chǎn)企業(yè)還呈現(xiàn)出較強的區(qū)域性，某一地區(qū)的市場，外地房地產(chǎn)企業(yè)很難打入。

第二，受土地、資金的高度制約。由于我國人口眾多，相對土地較少，房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展相當(dāng)迅速，所以不少地方出現(xiàn)了寸土寸金的情況。另外，我國大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)正處于發(fā)展階段，特別是民營房地產(chǎn)企業(yè)，可用于開發(fā)的資金相當(dāng)緊張，銀行貸款又受到一些政策的限制。所以，土地和資金就成了制約我國房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的因素之一。

第三，高負債、高風(fēng)險、波動性大。房地產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展時，往往要承擔(dān)很大的債務(wù)。而房地產(chǎn)業(yè)的市場競爭是相當(dāng)殘酷的，無數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的倒下已經(jīng)證明了這個行業(yè)的高風(fēng)險性。在這樣的市場環(huán)境下，我國的房地產(chǎn)企業(yè)往往是各領(lǐng)三五年，整個房地產(chǎn)業(yè)受到政策、市場等條件的影響，也是時而火爆、時而降溫。因此高負債、高風(fēng)險、波動性大也就是我國房地產(chǎn)業(yè)的又一大特點。

第四，與政府關(guān)系密切。過去長期計劃經(jīng)濟的影響和房地產(chǎn)行業(yè)的特殊性，決定了我國房地產(chǎn)行業(yè)與政府的關(guān)系密不可分?？v觀我國房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，每一個階段都與國家或地方出臺的一些政策有著密切的關(guān)系。同時房地產(chǎn)企業(yè)在自身發(fā)展的過程中，從項目的立項審批到工程結(jié)束的驗收，都不可避免地與政府相關(guān)部門發(fā)生種種聯(lián)系。房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營從土地獲取、三通一平、設(shè)計與前期準備、建筑安裝施工、銷售實現(xiàn)以及物業(yè)管理等活動中，無一不對房地產(chǎn)開發(fā)商的計劃、控制、組織和協(xié)調(diào)能力提出很高的要求。從行業(yè)特點來看，一方面，房地產(chǎn)業(yè)具有發(fā)展不平穩(wěn)、易受經(jīng)濟波動影響、開發(fā)周期長、資金投入量大、變現(xiàn)難度大、風(fēng)險高等特點;另一方面，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)又明顯具有社會責(zé)任重(居住條件等)、環(huán)境影響程度高(市容、市貌的反映等)、受政府政策影響程度高關(guān)行業(yè)聯(lián)動性強(房地產(chǎn)業(yè)的興衰關(guān)系眾多行業(yè)的興衰)等特點。而且，我國的房地產(chǎn)企業(yè)多數(shù)是以項目型為主，牽涉專業(yè)多、工程節(jié)點多、預(yù)決算體系效率低、工程周期長、工程過程變化多、價值創(chuàng)造難評估、庫存材料由于工程的原因計算難，造成成本評估困難，直接造成企業(yè)經(jīng)營績效難以衡量和把控。經(jīng)過近十年的發(fā)展，房地廣行業(yè)已經(jīng)度過了純粹的利潤追求階段，房地產(chǎn)企業(yè)開始了由“資金密集型”向“人才密集型”轉(zhuǎn)化的過程，長遠持續(xù)健康發(fā)展已經(jīng)成為了優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè)追求的目標。

3.1.2CW集團的發(fā)展概況

CW集團始創(chuàng)于1994年，當(dāng)時只是一個很小的搞裝演的一家公司，19%年進入房地產(chǎn)行業(yè)，開發(fā)了“Cw花園”項目。大規(guī)模進行房地產(chǎn)開發(fā)是從2001年拿下南京市江寧區(qū)將軍山下的一塊地開始的，良好的社區(qū)環(huán)境使CW集團在南京的房地產(chǎn)市場卜一舉成名，公司開發(fā)的別墅引領(lǐng)了南京的高端物業(yè)市場;接著，又相繼在南京江寧的祿口、蘇州、連云港、三亞、廣州、馬鞍山開發(fā)房地產(chǎn)項目，目前年開發(fā)量在60萬平方左右。

3.1.3CW集團的人力資源狀況

CW集團管理架構(gòu)為兩級管理體系，即集團、全資子公司，集團總部設(shè)產(chǎn)品研發(fā)中心、營銷管理中心、客戶管理中心、計劃財務(wù)中心、工程管理中心、人事行政中心等管理部門，下屬公司一般設(shè)工程部、設(shè)計部、營銷部、客服中心、前期部、計財部、人事行政部等部門。

從以上數(shù)據(jù)可以看出，CW集團目前人力資源的整體狀況是高學(xué)歷人刁‘集中在高層領(lǐng)導(dǎo)中(部分學(xué)歷為研修班取得的)，年輕的員工比較多，這樣的人員結(jié)構(gòu)會造成員工的離職率比較高，反映到績效管理上，怎么來用這一手段留住公司所需要的人刁，做到將目標績效管理用于提升員工的工作能力并使員工在企業(yè)中能夠得到發(fā)展。CW集團現(xiàn)有人力資源管理實行二級管理體系，即子公司除公司負責(zé)人以外的員工人力資源工作由子公司對應(yīng)人事部門進行，集團總部人力資源部負責(zé)集團總部管理人員以及子公司負責(zé)人的人力資源工作，包括招聘、培訓(xùn)、績效考核、基礎(chǔ)人事，同時對下屬子公司的人事政策、制度提供指導(dǎo)，保持集團和子公司人事政策的一致性。整體來講，CW集團的人力資源管理尚處在由傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理與開發(fā)過渡階段，基礎(chǔ)工作薄弱，人力資源管理體系不夠完善。公司于2000年將過去的人事部門改成了“人力資源部”，這一方面表明人力資源管理正日益受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注，但是另一方面卻仍沿用傳統(tǒng)的勞動人事管理，其管理思想沒有根本變化，管理上注重的是“安置人’，，管理的目的是“控制人”，把員工視為一種“工具”，關(guān)注的是成本、使用和控制，忽視了對員工的積極性、創(chuàng)造性的開發(fā)和系統(tǒng)管理。在人力資源幾個模塊中的操作上也不夠合理:一是崗位工作分析不科學(xué)。工作分析是開展人力資源管理工作的基礎(chǔ)，是人力資源管理的平臺。公司應(yīng)在建立起科學(xué)的組織機構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的實際需要進行科學(xué)的工作分析與職位設(shè)計，合理設(shè)置崗位并進行規(guī)范的分析描述，確定各個崗位的工作職責(zé)。公司于2004年編寫了崗位說明書，但崗位說明書的編寫過程中，即沒有進行相應(yīng)的工作調(diào)查，也沒有進行崗位需求分析，而是將現(xiàn)有員工現(xiàn)有的工作內(nèi)容按照固定的格式描述下來，就行成了所謂的崗位說明書。這種形似I(lJ非神似的崗位說明書對人力資源管理的其他工作基本沒有指導(dǎo)作用。二是招聘工作缺少前瞻性。由于房地產(chǎn)企業(yè)的人員流動性較一般企業(yè)要大得多，所以招聘工作往往會成為人力資源部的重頭戲。公司的招聘與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展不夠吻合，缺少長遠的人才培養(yǎng)體系。招聘需求不是根據(jù)崗位分析的結(jié)果，而是根據(jù)公司員工工作的疲憊程度和空缺崗位來決定什么時候招聘、多少數(shù)量等。人員顫選的指導(dǎo)思想不是根據(jù)崗位的需求尋找最合適的，而是經(jīng)常為“補缺”而應(yīng)急招人，結(jié)果許多優(yōu)秀的人才來了以后不能在合適的崗位發(fā)揮作用，很快就流失了。

三是培訓(xùn)的目的性不強。公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部己經(jīng)意識到了培訓(xùn)工作的重要性，在公司開展了一些培訓(xùn)工作，但培訓(xùn)的效果并不好。公司目前的培訓(xùn)工作還處于初級階段，沒有建立起一套科學(xué)的培訓(xùn)體系，培訓(xùn)開始階段沒有進行培訓(xùn)需求分析，培訓(xùn)對象的確定是由領(lǐng)導(dǎo)說了算，培訓(xùn)停留在短期行為，沒有一個長期的培U}}計劃，培訓(xùn)的方式單一，只用過兩種方式:一種方式就是集中組織聽外請的老師的講座，另一種方式就是參加培訓(xùn)機構(gòu)組織的課程。

四是薪資與員工績效關(guān)聯(lián)度不夠。員工的薪資主要由月度薪資和年終獎兩部分組成，而月度工資包括基本工資和考核工資兩部分，根據(jù)員工在公司的職務(wù)定級，相同級別的職務(wù)不管其崗位是否有差別工資是相同的。在實際考核工資的發(fā)放中幾乎是全部全額發(fā)放的，因此，所謂的績效工資實際上沒用任何意義。

第五，績效管理方面:本文在下一節(jié)將詳細介紹，這里不再重復(fù)。從上述現(xiàn)狀可以看到，Cw集團的人力資源管理工作己經(jīng)在許多環(huán)節(jié)展開，但水平比較低下，相互之間沒有聯(lián)系，缺乏一套完善的人力資源管理體系將各個模塊工作聯(lián)系起來，同時，每個模塊的工作不規(guī)范，缺乏具體的制度流程進行指導(dǎo)。

3.1.4CW集團人力資源管理戰(zhàn)略

人力資源戰(zhàn)略必須以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為指導(dǎo)，企業(yè)戰(zhàn)略是制定人力資源戰(zhàn)略的前提和基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)總體戰(zhàn)略的要求，確定一定時期人力資源開發(fā)利用的總目標、總美國著名管理學(xué)家伊查克·麥迪思提出在《企業(yè)生命周期》一書中，對企業(yè)的生命歷程及其面臨的問題進行了詳細論述，他將企業(yè)生命周期劃分為三個階段:成長階段、盛年階段、老化階段。結(jié)合中國企業(yè)的實際情況及人力資源管理的需要，筆者將企業(yè)生命周期劃分為四個階段:初創(chuàng)階段、成長階段、成熟階段和老化階段。根據(jù)前文對CW集團概況的介紹，可以看出公司目前的特征主要表現(xiàn)為:經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，開發(fā)項目不斷擴展并快速增長，各種資源全面緊張;企業(yè)組織形態(tài)走向正規(guī)化，機構(gòu)相對完善，企業(yè)規(guī)章制度開始不斷建立和健全，企業(yè)文化逐漸形成;企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的個人作用需要開始弱化更多地擔(dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的角色，職業(yè)經(jīng)理人需要開始進入企業(yè)并發(fā)揮關(guān)鍵作用?？梢钥闯?，CW集團目前正處于快速成長階段，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，在這一時期，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的重點是:確保企業(yè)快速發(fā)展對人力資源數(shù)量和質(zhì)量的需要;完善培訓(xùn)、績效管理和薪酬機制，充分調(diào)動全體員工的工作激情，加速企業(yè)發(fā)展;建立規(guī)范的人力資源管理體系，使企業(yè)人力資源管理工作逐步走上制度化的軌道。南京理工大學(xué)碩士學(xué)位論文CW房地產(chǎn)集團績效管理州}究為順利實現(xiàn)企業(yè)該階段的人力資源戰(zhàn)略重點，企業(yè)人力資源管理工作的主要策略是:進行人力資源需求預(yù)測，制定人力資源規(guī)劃。成長階段企業(yè)人力資源要求數(shù)量多，而且要得急，要求拿來即用，為應(yīng)對這種情況，企業(yè)人力資源管理要具有一定的前瞻性，通過人力資源需求預(yù)測，制定人力資源規(guī)劃可以較好地解決這一問題;開展工作分析，建立崗位規(guī)范標準，為企業(yè)人力資源的規(guī)范化管理奠定基礎(chǔ);通過與人力資源市場建立廣泛而靈活的聯(lián)系，通過多種渠道及時獲取企業(yè)所需要的人力資源;通過不斷的、多樣化的培訓(xùn)提高員工的崗位技能和素質(zhì)，滿足企業(yè)發(fā)展需要;完善企業(yè)人力資源管理制度，特別是培訓(xùn)制度、績效管理和薪酬激勵制度，充分調(diào)動廣大員工的工作積極性，保證企業(yè)快速發(fā)展。應(yīng)當(dāng)指出的是，在這個階段，特別是剛開始，企業(yè)人力資源管理工作會面臨很大的壓力，主要表現(xiàn)為工作量和工作難度迅速增加。企業(yè)人力資源管理部門的工作質(zhì)量成了影響企業(yè)快速發(fā)展的關(guān)鍵之一。因此，要完成好這一階段的工作，人力資源管理部門自身的建設(shè)也必須同步進行，甚至要優(yōu)先考慮。

3.2CW集團績效管理概況

3.2.1CW集團現(xiàn)有績效管理實施辦法

Cw集團在建立初期，沒有真正意義上的人力資源管理和開發(fā)的工作，而是由人事部負責(zé)公司的基礎(chǔ)人事工作，企業(yè)規(guī)模擴大后，公司認識到人力資源管理的重要性，改人事部為人力資源部，意圖加強人力資源管理工作，隨著績效管理這種人力資源管理工具和方法對于企業(yè)管理的重要性在我國逐漸被認識并流行以后，同時公司內(nèi)部員工在小企業(yè)環(huán)境下養(yǎng)成的一些習(xí)慣無法隨著公司性質(zhì)的改變而改變，人浮于事、得過且過的作風(fēng)在公司尤為嚴重，此外整個公司的管理水平低下，各管理人員基本上所做的都是事務(wù)性工作，在這種背景下，公司推出績效管理。CW集團現(xiàn)有的績效管理主要分兩個部分，一是針對集團下屬子公司的業(yè)績考核，主要是由集團領(lǐng)導(dǎo)班子對下屬子公司經(jīng)營者的業(yè)績考核，考核標準大多是財務(wù)指標，二是針對集團總部職能部門管理人員的。按照前文對績效管理概念的闡述以及比較績效考核和績效管理的區(qū)別，可以看出公司目前的對績效的衡量和控制主要處于績效考核階段，雖然公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部提出要實施績效管理，但從行為和方法來看主要還處于績效考核階段。下面先將公司績效考核情況做個介紹:集總部目前的績效的是由人力資源部牽頭實施的，其目的是為了規(guī)范企業(yè)中中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部的考核評價，發(fā)現(xiàn)員工工情況和本職工作要求、完成目標任務(wù)之間的差距，鼓勵員工奮發(fā)向上努力工作，使其工作的態(tài)度和能力與其擔(dān)任的職務(wù)要求相一致，同時，考核結(jié)果將成為對員工獎懲的依據(jù);通過考核，發(fā)現(xiàn)管理者在的能力，】7南京理工大學(xué)碩卜學(xué)位論文CW房地產(chǎn)集團績效管理訓(xùn)究適時加以培養(yǎng)，使公司能夠從內(nèi)部用好、發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)一批優(yōu)秀的經(jīng)營管理人員。具體實施的辦法如下:頻次:被考核者每月填寫《月度工作計劃表》(表3一l)，反映下月工作計劃情況，作為年度考核評價的資料積累;考核評價工作每年進行一次，必要時每半年進行一次?？己藰藴?任務(wù)說明書中所規(guī)定的職責(zé);當(dāng)年的公司經(jīng)營目標、公司計劃及對本部門目標和計劃中本人承擔(dān)的工作任務(wù)(包括總經(jīng)理臨時一安排的任務(wù));部門正職領(lǐng)導(dǎo)對本部門的業(yè)績負全責(zé);考核程序:首先由員工的直接上屬對《月度工作計劃表》上所定的工作計劃完成情況進行評價;由人力資源部對被考評人所在部門的業(yè)績、目標任務(wù)完成情況做出進行鑒證;相關(guān)部門進行考核打分;主管領(lǐng)導(dǎo)在“考核意見”上考核評分;人力資源部進行匯總分析，做出公司總體考評的意見;主管領(lǐng)導(dǎo)或人力資源部負責(zé)人與被考評者面談，交換意見，并最終確定考評結(jié)果;由人力資源部記錄考評結(jié)果，并進入被考評人的檔案中;公司領(lǐng)導(dǎo)成員討論決定相應(yīng)的獎懲、調(diào)動和處理方案。

第3篇：房地產(chǎn)行業(yè)績效管理范文

某公司是是中國大型房地產(chǎn)企業(yè)集團，目前在全國10大城市，北京、天津、重慶、濟南、長沙、武漢、沈陽、南寧、柳州、桂林實現(xiàn)了15個項目的成功開發(fā)，總面積逾700萬平方米，并以每年100萬平方米的建設(shè)速度在增長。公司的業(yè)務(wù)拓展，面向中國經(jīng)濟快速增長的中心城市，面向迅速成長的城市新興白領(lǐng)階層，建立全國品牌連鎖的發(fā)展戰(zhàn)略，成為中國最著名的房地產(chǎn)品牌之一。

2、行業(yè)背景

近年來，我國房地產(chǎn)行業(yè)蓬勃發(fā)展，同時也面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，市場化進程明顯加快，競爭空前激烈。隨著土地交易方式的變革和國家對房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控，房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了根本變化，房地產(chǎn)企業(yè)面臨著來自政策法規(guī)、客戶、競爭者等各方面的壓力。

經(jīng)營環(huán)境的變化對房地產(chǎn)企業(yè)的管理能力提出了更高要求，房地產(chǎn)企業(yè)的資金運作能力、業(yè)務(wù)流程管理能力、客戶服務(wù)能力、營銷能力、成本控制能力等已成為經(jīng)營的關(guān)鍵能力，管理理念與手段的創(chuàng)新不僅僅關(guān)系到某個地產(chǎn)項目的成敗，更關(guān)系到企業(yè)的整體品牌，關(guān)系到企業(yè)在整個市場格局中的競爭地位。企業(yè)如何將各種資源有效的整合起來，使之提升自己企業(yè)的競爭力，需要有有很強的執(zhí)行力，這是企業(yè)的核心競爭力。

3、面臨的主要問題

1)　 如何通過系統(tǒng)、規(guī)范的方法進行內(nèi)部運營管理？對外部資源如何進行有效利用？

2)　 如何解決公司規(guī)劃和員工行動脫節(jié)問題？

3)　 如何分清部門和關(guān)鍵崗位的責(zé)、權(quán)、利？如何解決業(yè)務(wù)流程脫節(jié)問題？

4)　 如何通過科學(xué)的方法公正、公平地考核與激勵員工？

5)　 如何建立一套有效的營銷管理系統(tǒng)？

4、解決思路

針對客戶公司執(zhí)行力差的主要問題，我們將以營銷部門為重點進行切入，通過建立一套以檢查與監(jiān)督為核心的制度與流程體系，來保證戰(zhàn)略的有效實施。

為了更好的明確客戶公司各部門的角色和職責(zé)，以及關(guān)鍵崗位的角色和職責(zé)，我們首先對客戶公司的核心業(yè)務(wù)流程進行了梳理和優(yōu)化。

1）業(yè)務(wù)流程梳理

一個公司的成功不僅要有合理的組織結(jié)構(gòu)還要有關(guān)鍵的管理及業(yè)務(wù)流程支持，及這些流程在組織結(jié)構(gòu)上的順利執(zhí)行，關(guān)鍵管理及業(yè)務(wù)流程定義了各部門及部門內(nèi)關(guān)鍵崗位的職責(zé)。

通過內(nèi)部調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，客戶公司尚未形成系統(tǒng)規(guī)范的業(yè)務(wù)和管理流程體系，企業(yè)尚未形成對流程管理的統(tǒng)一認識，這直接影響到人的行為，進而影響組織的文化。但同時，員工也已經(jīng)意識到在開發(fā)業(yè)務(wù)流程中的各個環(huán)節(jié)存在一定的不足，導(dǎo)致了各個部門之間的職責(zé)界定不清。

因此，根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點，我們從項目前期策劃、設(shè)計、施工、營銷與客戶服務(wù)等四個方面入手，選擇了計劃管理、項目策劃、項目施工等十多條涉及了公司各個業(yè)務(wù)部門的核心業(yè)務(wù)流程，進行梳理和優(yōu)化，建立以市場和客戶需求為導(dǎo)向的一級流程體系。并為營銷部門梳理了二級流程。

依據(jù)更為科學(xué)的組織架構(gòu)，我們對公司的一、二級流程進行了梳理優(yōu)化，并遵循了以下原則：

l　打破部門設(shè)置屏障，以價值增值為導(dǎo)向；

l　在業(yè)務(wù)全程中貫穿以客戶為導(dǎo)向的思想，根據(jù)市場變化、迅速把握客戶需求，立即作出反應(yīng)；

l　結(jié)合公司組織結(jié)構(gòu)和人力資源現(xiàn)狀；

l　關(guān)鍵運營活動每一步有章可循，責(zé)權(quán)清晰。

2）建立經(jīng)營計劃體系，將戰(zhàn)略規(guī)劃變成未來幾年可執(zhí)行的計劃并落實到部門與行動上。

計劃體系是營銷管理系統(tǒng)中的啟動系統(tǒng)，只有通過計劃和預(yù)算，才能讓員工和公司的步調(diào)保持一致。針對客戶公司“缺乏有針對性的營銷經(jīng)營計劃”這一問題，我們?yōu)槠湓O(shè)計了一套營銷年度計劃制定的模版，以告訴客戶如何更科學(xué)、更系統(tǒng)的制定計劃。將公司的戰(zhàn)略規(guī)劃變成可執(zhí)行的計劃并落實到部門與具體行動上，提高企業(yè)的執(zhí)行力。同時，我們還發(fā)現(xiàn)，客戶在進行營銷的時候，不知道誰是自己的目標客戶，也無法通過有效的渠道找到他們。針對這一情況，結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)的特點，我們?yōu)榭蛻粼O(shè)計了客戶細分和選擇模版，以幫助營銷人員有效的識別和獲取目標客戶，提高營銷效率，降低成本。

3）建立一個月度、季度、半年業(yè)績檢查、跟蹤體系，通過定期的進程匯報及指導(dǎo)會促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

我們?yōu)榭蛻粼O(shè)計了一套業(yè)績跟蹤（又稱質(zhì)詢）體系模版，旨在通過制度化，法制化的平臺，發(fā)現(xiàn)計劃執(zhí)行中存在的問題，并以營銷為導(dǎo)向，深入挖掘公司各個部門和各個環(huán)節(jié)所存在的、不適應(yīng)市場要求和企業(yè)發(fā)展要求的問題，以及各種突發(fā)事件。并找出根本原因，最終推動公司各部門齊心合力，從根本上將問題解決，同時形成制度化的企業(yè)執(zhí)行力。

營銷管理系統(tǒng)的核心在于建立起質(zhì)詢（閉環(huán)）系統(tǒng)，這個系統(tǒng)可以減少公司的“蹣跚”使它能夠在崎嶇的發(fā)展道路上順利達到預(yù)定目標。

4）通過嚴格科學(xué)的績效評估方法和激勵機制，將個人利益與公司戰(zhàn)略完全掛鉤。

績效管理是由公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動所構(gòu)成的一個完整管理體系，是有效提高公司績效，并順利完成組織目標的有效工具。目前缺乏一套完整且有效的績效管理體系，這是企業(yè)執(zhí)行能力弱的根本原因之一。

針對這一情況，結(jié)合客戶公司的實際情況，我們以營銷部門為主，為其設(shè)計了一套績效考核方案，將個人利益與公司利益更好的掛起鉤來，真正做到優(yōu)獎劣罰、能者上庸者下，起到有效的激勵作用。

績效考核方案的設(shè)計并遵循了以下原則：

．原則一：以績效管理驅(qū)動戰(zhàn)略，圍繞戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

．原則二：公開、公平、公正。

．原則三：考核的及時性、完整性、一致性、區(qū)別性、經(jīng)濟性。

．原則四：循序漸進，共同參與

五、執(zhí)行效果

在初步運行之后，取得了較為明顯的良好效果：

．優(yōu)化了營銷組織結(jié)構(gòu)，強化了營銷部門的重要性，建立了圍繞戰(zhàn)略目標實現(xiàn)、并以營銷為導(dǎo)向的新的經(jīng)營思路，初步扭轉(zhuǎn)了公司員工原來普遍存在的產(chǎn)品導(dǎo)向理念，增強了公司員工對于營銷功能的重視程度，提高了公司營銷管理水平。

．通過對流程的梳理和各部門、各崗位職責(zé)的明晰，明確了各部門、各崗位的責(zé)、權(quán)、利，大大減少了部門間的溝通及協(xié)調(diào)成本，有效避免了互相推諉的現(xiàn)象的發(fā)生，提高了工作效率和對責(zé)任主體的確定能力。

．通過系統(tǒng)科學(xué)的計劃制定體系，將公司戰(zhàn)略目標和年度計劃由上到下層層落實，逐步分解，使公司戰(zhàn)略目標與年度目標的結(jié)合，公司整體目標與個人目標的結(jié)合，提高了計劃的有效性和可執(zhí)行性，從而有效實現(xiàn)了公司執(zhí)行能力的提升。

第4篇：房地產(chǎn)行業(yè)績效管理范文

本文在總結(jié)績效考核及其常用方法的基礎(chǔ)上，結(jié)合關(guān)鍵績效指標法在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績效考核中的適用性和應(yīng)用框架，通過實例歸納關(guān)鍵績效指標法在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績效考核中的應(yīng)用過程。

一、績效考核及其常用方法

績效考核是通過應(yīng)用各種科學(xué)的方法對企業(yè)員工的工作行為、工作效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價的過程。

目前常用的績效考核方法可以分為結(jié)果導(dǎo)向考核法和過程導(dǎo)向考核法。結(jié)果導(dǎo)向考核法主要依據(jù)員工的工作結(jié)果進行判斷；過程導(dǎo)向考核法則主要依據(jù)員工在工作中的行為做出評判。

結(jié)果導(dǎo)向考核法主要包括評分表法、目標管理法、關(guān)鍵績效指標法、平衡記分卡等。其中，評分表法根據(jù)規(guī)定工作的質(zhì)量和數(shù)量等要素對員工的工作表現(xiàn)進行逐一評價、打分并匯總得到工作業(yè)績的最終成績；目標管理法是指由上下級共同決定并分解各階段應(yīng)達到的績效目標，且定期檢查目標完成情況的管理方式；關(guān)鍵績效指標法是將績效目標明確為關(guān)鍵指標，在確定關(guān)鍵指標標準的基礎(chǔ)上，將員工的表現(xiàn)與關(guān)鍵指標標準進行比較的考核方法；平衡記分卡是將企業(yè)的目標從財務(wù)維度、顧客維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)維度及學(xué)習(xí)與成長維度等不同緯度分解落實到員工層面，進而考核員工的業(yè)績表現(xiàn)的方式。

過程導(dǎo)向考核法主要包括關(guān)鍵事件法、行為觀察量表法、行為定位評分法、360度績效評估法等。關(guān)鍵事件法，通過對員工工作中最好或最差的事件及其形成過程進行認定評價的方法。行為觀察量表法是將觀察到的員工的每一項工作行為與評價標準進行比較評分的方法；行為定位評分法是對明確的、可觀測的工作行為中每一項職務(wù)指標做出評分量表，進而給出對應(yīng)行為等級的評價方式。360度考核法是從不同角度獲取員工行為表現(xiàn)的評價，然后對這些評價結(jié)果進行分析評估的方法。

二、關(guān)鍵績效指標法在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績效考核中的適用性

作為典型的結(jié)果導(dǎo)向性績效考核方法之一，關(guān)鍵績效指標法提煉了企業(yè)運作過程的關(guān)鍵要素，對其相應(yīng)運作流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，進而分析衡量績效表現(xiàn)。

與過程導(dǎo)向性績效考核方法相比，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)更適宜采用結(jié)果導(dǎo)向性績效考核方法。房地產(chǎn)行業(yè)的周期性特點決定了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)業(yè)績表現(xiàn)的季節(jié)性和波動性。為公平體現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)各部門各員工的業(yè)績，需要剔除不同周期階段和不同季節(jié)對各部門員工努力過程的影響，因此，結(jié)果導(dǎo)向性績效考核方法更適合用于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。

與其他結(jié)果導(dǎo)向性績效考核方法相比，關(guān)鍵績效指標法更適用于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的績效考核。一方面，以關(guān)鍵績效指標為核心的績效考核體系是實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營目標，增強房地產(chǎn)企業(yè)競爭力的有效方法。明確的關(guān)鍵績效指標有助于根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展目標計劃來確定部門或個人的業(yè)績指標、檢測與業(yè)績目標有關(guān)的運作過程、及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題和需要改進的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門和個人；另一方面，作為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，關(guān)鍵績效指標的確定為房地產(chǎn)績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)，可以幫助員工充分認識企業(yè)發(fā)展的最大驅(qū)動力。

三、關(guān)鍵績效指標法在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績效考核中的應(yīng)用框架

關(guān)鍵績效指標法的核心思想是將影響80%工作的20%關(guān)鍵行為進行量化，并將這些行為確定為具有可操作性的目標。

1.設(shè)置關(guān)鍵績效指標的原則

通常，關(guān)鍵績效指標的個數(shù)控制在5-12之間。在設(shè)置指標時，要遵循下列基本原則：

具體性原則，即關(guān)鍵績效指標要切定的工作實際并適度細化；

可度量性原則，即關(guān)鍵績效指標應(yīng)是可以數(shù)量化或可量測化的指標；

可實現(xiàn)性原則，即關(guān)鍵績效指標應(yīng)是員工在付出努力時可實現(xiàn)的指標；

現(xiàn)實性原則，即關(guān)鍵績效指標是可以觀察的、現(xiàn)實的指標；

時限性原則，即要設(shè)定完成關(guān)鍵績效指標的期限。

2.應(yīng)用關(guān)鍵績效指標法的流程

應(yīng)用關(guān)鍵績效指標法的流程如圖1所示。

由圖1可知，應(yīng)用關(guān)鍵績效指標法時，第一，要明確企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標；第二，要確定為達到總體戰(zhàn)略目標所需的支目標，確保企業(yè)各部門各員工的績效結(jié)果與企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標一致；第三，進行企業(yè)內(nèi)部流程的整合與分析，以提取影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素；第四，明確各部門的關(guān)鍵績效指標；第五，將各部門的關(guān)鍵績效指標層層分解，落實到員工個人，形成企業(yè)的關(guān)鍵績效指標體系。這樣，當(dāng)員工個人的工作目標達成時，其業(yè)績會支持和實現(xiàn)部門和企業(yè)的戰(zhàn)略目標，推動企業(yè)不斷發(fā)展。

四、關(guān)鍵績效指標法在某房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績效考核的應(yīng)用實例

成立于2001年的H集團是專業(yè)的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)和服務(wù)企業(yè)。目前，該集團的開發(fā)項目遍布全國的10多個城市如北京、天津、重慶、成都、貴陽、沈陽、唐山、西安、三亞、哈爾濱、長沙等。

H集團自2007年開始實行基于關(guān)鍵績效指標法的企業(yè)績效考核評價體系。經(jīng)過近5年的實踐，應(yīng)用效果良好且有力地促進了集團的發(fā)展壯大，年銷售額從評價初期的20億元提升到2012年的100億元左右。

這里，以H集團天津分公司工程管理部為例，總結(jié)關(guān)鍵績效指標法在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績效考核中的應(yīng)用過程。

根據(jù)H集團的總體戰(zhàn)略目標，天津分公司確定了為達到集團總體戰(zhàn)略目標所需的支目標，以提取影響分公司發(fā)展的關(guān)鍵要素，進而明確各部門的關(guān)鍵績效指標。其中，天津分公司從財務(wù)、客戶/市場、業(yè)務(wù)運營、內(nèi)部管理等4個維度為工程管理部設(shè)置了9個關(guān)鍵考核領(lǐng)域和11項關(guān)鍵績效指標，見表1所示。工程管理部據(jù)此整合部門內(nèi)部流程，并將指標分解到部門所屬的每一個員工，最終形成關(guān)鍵績效考核體系。

在這些設(shè)置合理、目標明確的關(guān)鍵績效指標引導(dǎo)下，H集團天津分公司工程管理部員工很好地完成了當(dāng)年的計劃和任務(wù)，為部門、分公司和集團公司的發(fā)展發(fā)揮了應(yīng)有的作用。

第5篇：房地產(chǎn)行業(yè)績效管理范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；流程；管理

中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A 文章編號：

一、房地產(chǎn)開發(fā)流程管理的意義

房地產(chǎn)企業(yè)本身就是為了創(chuàng)造利益，創(chuàng)造利益的途徑就是房地產(chǎn)開發(fā)流程。成功的企業(yè)必然有成功的流程,成功的流程又需要流程管理,以達到持續(xù)地改善和優(yōu)化。

1、流程能夠帶來價值。（1）每個流程都有輸入和輸出。（2）每個流程都有顧客（3）每個流程都有一個核心的處理對象,一個大的流程往往是實現(xiàn)一個對象的生命周期。（4）流程往往是跨職能部門的。表面上看,企業(yè)組織是以業(yè)務(wù)和職能部門來劃分的,但實際上起作用的是流程。

2、流程決定客戶滿意度。流程的起點和終點都是顧客,它運行的情況會直接影響客戶的滿意程度,流程運轉(zhuǎn)的是否通暢、快速、準確、靈活,直接決定了用戶是否可能滿意。

3、優(yōu)化的流程能夠提高競爭力。深入了解企業(yè)目前的運作流程,分析和進行流程的優(yōu)化,進行有效的監(jiān)控和管理,并在不斷的應(yīng)用中持續(xù)優(yōu)化和改進,使企業(yè)在持續(xù)的流程改進中獲得更多的效益。優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程,并從優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程中創(chuàng)造更多的效益。業(yè)務(wù)流程管理能使企業(yè)達成戰(zhàn)略目標。

二、以ISO9000質(zhì)量管理體系為工具為流程管理提供管理平臺

ISO9000體現(xiàn)了系統(tǒng)化管理的思想,ISO9000運用PDCA持續(xù)改進的管理循環(huán)為流程管理提供了一種有效的工具,通過ISO9000體系,使內(nèi)部的管理更加系統(tǒng)和相互協(xié)調(diào),為流程管理提供了一個基本的管理平臺。ISO9000強調(diào)過程管理的思想,通過對房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的全過程和管理活動進行分析,從市場調(diào)研、項目論證、項目策劃、規(guī)劃及方案設(shè)計、施工圖設(shè)計、項目建設(shè)過程管理、項目營銷推廣和銷售、合同管理、交付、入伙、售后服務(wù)等業(yè)務(wù)流程以及相關(guān)的關(guān)鍵性管理流程的分析;對原有流程進行梳理,分析研究流程中存在的問題,對流程進行優(yōu)化,對關(guān)鍵性流程,比如:規(guī)劃與設(shè)計、成本管理、供應(yīng)商的管理、銷售管理、房產(chǎn)辦證流程等實施流程再造,做到流程既合理高效,又切實控制有效,提高公司的效益,同時使運作流程更加清晰。

三、以績效管理、目標管理為基礎(chǔ)為流程管理提供保障

1、績效管理、目標管理及流程管理之間的關(guān)系?？冃Ч芾?、目標管理及流程管理之間有著很多聯(lián)系,它們之間互相作用、互相影響?？冃Ч芾硎紫刃枰_定目標,而目標又通過流程來實現(xiàn)。流程管理同樣需要確定流程的目標,而目標的實現(xiàn)程度又反映了流程本身的績效。因此績效管理、目標管理及流程管理實際上是相輔相成的?？冃Ч芾硎橇鞒坦芾淼幕颈Ｕ?流程管理是績效管理的基礎(chǔ)。

2、績效管理的意義。通過基于戰(zhàn)略的績效管理體系,可以衡量流程的效率,同時也為流程的有效運作、有效執(zhí)行提供了基本保障,進而確保企業(yè)的績效水平,使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢,保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。崗位責(zé)任體系是實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略及部門目標的基礎(chǔ)管理保障,其指導(dǎo)思想就是以引導(dǎo)并推動崗位工作沿公司戰(zhàn)略軌道前進為出發(fā)點,激勵崗位工作,體現(xiàn)崗位價值,促進崗位工作效率,提高工作效果。崗位績效考核就是保障崗位取得良好的績效,保障流程的有效執(zhí)行,通過理順流程來分清流程節(jié)點,確定工作流程流經(jīng)部門具體崗位,并由具體崗位來實現(xiàn)各流程節(jié)點的工作;通過界定流程節(jié)點來明確工作內(nèi)容。

3、實施績效管理時,應(yīng)與流程管理有效的緊密結(jié)合起來?？冃Ч芾磉^程中很重要的一項工作是要確定績效管理的目標,對企業(yè)確定企業(yè)的目標,對部門確定部門的目標,對流程要確定流程的目標,對員工要確定員工的目標,如何確定這些目標,以及如何將組織的目標有效地分解到各流程、部門及員工,以及如何確定目標的層次是績效管理中最關(guān)鍵的過程?；趹?zhàn)略的企業(yè)績效評價體系與流程有關(guān)的運行程序通常包括以下幾個步驟:(1)明確企業(yè)戰(zhàn)略目標。必須先確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,并由此確定企業(yè)的具體目標。 (2)明確各部門的工作使命,確定部門KPI。對公司的戰(zhàn)略、企業(yè)目標和年度計劃進行層層分解,形成部門的關(guān)鍵績效指標(KPI)。 (3)進行崗位分析,確定員工KPI。明確本部門每個職位的目的和使命,規(guī)定該職位的各項職責(zé)與任務(wù),明確各職位之間、各職位與部門之間的關(guān)系,以及各職位在部門中的地位和作用。

四、房地產(chǎn)開發(fā)運作流程

為規(guī)范公司房地產(chǎn)開發(fā)活動,完善和落實公司房地產(chǎn)開發(fā)矩陣式管理運作模式,制定了公司房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)流程管理辦法。本辦法適用于公司房地產(chǎn)項目的開發(fā)過程。整個房地產(chǎn)項目的開發(fā)管理,按照由四個中心與項目部共同參與的矩陣式管理流程來運作。

投資策劃中心負責(zé)項目的可行性研究、制定《項目整體計劃》、負責(zé)項目前期策劃、方案設(shè)計、經(jīng)濟技術(shù)初評、經(jīng)濟技術(shù)評估,參與初步設(shè)計和施工圖設(shè)計評審,對《項目贏利及成本目標》、項目建設(shè)中重大設(shè)計變更進行審核,提交《項目贏利成本分析報告》。工程管理中心參與項目可行性研究、前期策劃報告和方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計的評審,經(jīng)濟技術(shù)初評、經(jīng)濟技術(shù)評估,負責(zé)內(nèi)部組織的大額工程及采購項目招標,負責(zé)大額工程及采購項目的標底編制,對工程現(xiàn)場巡查,對《項目成本管理計劃》、《項目招標方案》、項目建設(shè)中重大設(shè)計變更進行審核,提交《項目工程報告》。房產(chǎn)營銷中心參與項目可行性研究、前期策劃報告和方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計的評審,負責(zé)制定《營銷推廣方案的細化和調(diào)整》,對項目定價、營銷費用、銷售實施方案等進行審核,了解銷售動態(tài),提交《項目營銷報告》?？蛻舴?wù)中心參與前期策劃報告和方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計的評審,負責(zé)物業(yè)管理公司的招投標,審核合同文本,對入伙和客戶服務(wù)工作進行指導(dǎo),了解客戶投訴處理情況,提交《客戶滿意度調(diào)查報告》。項目部參與項目前期策劃、方案設(shè)計,負責(zé)項目在當(dāng)?shù)亻_工建設(shè)所需的各項法律手續(xù),負責(zé)編制《項目建設(shè)工程實施計劃書》,負責(zé)初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、景觀設(shè)計,勘探測繪及監(jiān)理方的選擇和實施,負責(zé)擬定《項目贏利及成本目標》、《項目成本管理計劃》、《項目招標方案》,負責(zé)由政府組織的工程及采購項目招標、較小金額工程及采購項目招標、工程現(xiàn)場管理、工程結(jié)算、項目銷售、入伙、客戶服務(wù)等,提交《項目管理報告》。

五、加強房地產(chǎn)工程施工管理

1、加強工程施工質(zhì)量管理

工程施工質(zhì)量問題不僅關(guān)系到工程壽命和使用功能，給使用單位和人民生活帶來困難，而且也關(guān)系著人民群眾生命財產(chǎn)的安全。加強質(zhì)量管理：①應(yīng)建立合理可行的質(zhì)量保證體系，將工程的質(zhì)量工作落到實處；②加強人、材料和機械各個要素的管理。人是質(zhì)量控制的核心，要充分調(diào)動人的積極性，樹立工程質(zhì)量第一的觀念；施工材料作為建筑產(chǎn)品的主體，對材料質(zhì)量的控制是工程質(zhì)量控制的關(guān)鍵；工程施工的機械直接影響了施工項目的進度和質(zhì)量，選好用好工程機械設(shè)備非常重要。所以，應(yīng)該根據(jù)工程項目的具體特點，綜合考慮各種環(huán)境因素，實施有效的控制，為保證工程質(zhì)量及安全創(chuàng)造良好的外部條件。

2、加強工程施工安全管理

①要認真落實《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國安全生產(chǎn)法》和《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例》，以及單位安全生產(chǎn)責(zé)任制度和安全生產(chǎn)規(guī)章制度及操作規(guī)程；②要加強管理人員及施工人員的安全意識，加大對他們安全知識的培訓(xùn)力度，使他們不僅了解安全知識，而且能主動運用到實際工作中去。

3、加強工程施工進度計劃管理

工程施工過程中要對施工進展狀態(tài)進行觀測，掌握進展動態(tài)，對項目進展狀態(tài)的觀測通常采用日常觀測和定期觀測方法。日常觀測法是指隨著項目的進展，不斷觀測記錄每一項工作的實際開始時間、實際完成時間、實際進展時間、實際消耗的資源、目前狀況等內(nèi)容，以此作為進度控制的依據(jù)。定期觀測是指每隔一定時間對項目進度計劃執(zhí)行情況進行一次較為全面的觀測、檢測；檢查各工作之間邏輯關(guān)系的變化，檢查各工作的進度和關(guān)鍵路線的變化情況，以便更好地發(fā)掘潛力，調(diào)整或優(yōu)化資源。

六、結(jié)語

綜上所述，房地產(chǎn)開發(fā)是一項涉及多方面的復(fù)雜的工作，但是為了確保房地產(chǎn)開發(fā)的質(zhì)量，管理人員要做到事無巨細，嚴格按照各項規(guī)章制度對其流程實施管理，為企業(yè)的房地產(chǎn)項目順利開發(fā)做出自己的貢獻。

參考文獻：

第6篇：房地產(chǎn)行業(yè)績效管理范文

1．薪酬考核體系不科學(xué)?，F(xiàn)有薪酬考核體系的公平性遭到多數(shù)員工的質(zhì)疑。員工認為薪酬考核過程流于形式化，績效考核沒能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，公平性更是口頭上的承諾。據(jù)調(diào)查，很多員工都認為公司現(xiàn)有的薪酬制度代表了部分員工的利益，績效考核結(jié)果的分析也只是形式化，沒有真正做到公平、公正。所以，薪酬考核體系建立時，應(yīng)該細分工種，明確分工，不同的級別給予不同的工作待遇。

2．薪酬績效激勵體制不健全。全面薪酬績效激勵機制在我國房地產(chǎn)民營企業(yè)中還沒有得到廣泛應(yīng)用，尤其是浮動比例標準的欠缺，致使薪酬的激勵性基本喪失。而且績效考核指標與考核周期的設(shè)置不符合企業(yè)的發(fā)展需要，薪酬激勵帶有很強的隨機性，很難得到員工的認同。績效考核指標也難以收集，而無法對員工績效進行準確的衡量。房地產(chǎn)行業(yè)的特點是項目運作，而項目運作開發(fā)的建設(shè)周期長、地域跨度廣，有時也會多項目交叉運作，運營模式相對復(fù)雜。而且項目建設(shè)周期與企業(yè)會計核算周期不一致，造成了員工績效核算的困難。如果房地產(chǎn)項目策劃失敗，則更難量化考評員工績效，所以房地產(chǎn)業(yè)至今尚未建立一套完整的全面薪酬績效激勵機制。而全面薪酬績效激勵體制的建立與完善卻是當(dāng)前房地產(chǎn)民營企業(yè)績效管理與改革的方向與重點。

3．管理沒有與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤。據(jù)調(diào)查，部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)尚未認識到薪酬管理在企業(yè)人力資源管理中的重要作用，而且薪酬管理和工資調(diào)整不科學(xué)。調(diào)薪?jīng)]有固定標準，仍然采取人人都漲和主觀調(diào)薪的辦法，員工績效獎金與個人績效脫鉤，而且也沒有與企業(yè)的經(jīng)濟效益掛鉤。這樣的薪酬管理方式不僅不能激發(fā)員工的積極性，甚至?xí)斐伞叭烁∮谑隆钡膩y局。然而，現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展要求企業(yè)的薪酬管理與企業(yè)的綜合效益相掛鉤以適應(yīng)社會需求。

4．缺乏非經(jīng)濟性報酬。社會的進步促使人們對于薪酬的多樣性有了更高的要求，經(jīng)濟性報酬與非經(jīng)濟性報酬的有效結(jié)合才能在一定程度上滿足員工的需求。非經(jīng)濟性報酬是指員工對工作及其工作環(huán)境等外在條件的滿足感，具體包括工作的挑戰(zhàn)性和責(zé)任感及成就感、良好的工作環(huán)境、輕松愉悅的工作氛圍、員工個人價值的實現(xiàn)等［1］。但是房地產(chǎn)民營企業(yè)原有的薪資體系卻忽視了非經(jīng)濟報酬對不同層次員工需求的滿足程度，使得企業(yè)人員流失現(xiàn)象嚴重，尤其是中高層人員的流失。

5．薪酬管理人才的缺乏。目前，我國大部分民營房地產(chǎn)企業(yè)已然認識到薪酬管理對于人才吸引與保持的重要作用，但是由于薪酬管理人才的缺乏，先進的薪酬理論不能轉(zhuǎn)化為適合公司執(zhí)行的制度體系。而且薪酬管理人員的專業(yè)能力有限，專業(yè)素質(zhì)高，以及缺乏薪酬管理方面的專業(yè)技術(shù)，使得民營房地產(chǎn)企業(yè)在面對新的經(jīng)濟環(huán)境形勢和工作要求時無法適從。

6．企業(yè)文化建設(shè)不足。我國民營房地產(chǎn)企業(yè)的管理層多受傳統(tǒng)思想的影響，認為工資薪酬僅是生產(chǎn)結(jié)果的分配，而不是生產(chǎn)性投資。而且目前存在的“效益決定工資水平”現(xiàn)象導(dǎo)致工資水平并不能確切地反映勞動力供求，從而影響人力資源的有序流動，而無法進行優(yōu)化配置。不僅如此，房地產(chǎn)民營企業(yè)尚未形成一種有利于員工和企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)代薪酬理念和制度的企業(yè)文化，使得員工沒有歸屬感，員工對企業(yè)的依存度降低，人員流失現(xiàn)象嚴重。從以上分析可以看出，我國多數(shù)房地產(chǎn)民營企業(yè)仍實行著傳統(tǒng)的薪酬管理體系，依然依據(jù)既定的績效指標進行業(yè)績考核，注重短期效益，優(yōu)待銷售、公關(guān)等貢獻大的崗位，而忽視企業(yè)文化等內(nèi)在因素的長期激勵作用。這種不全面、不合理的薪酬體系阻礙著企業(yè)的進一步發(fā)展。為適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展要求，應(yīng)積極對薪酬管理體系進行改革。

二、我國房地產(chǎn)民營企業(yè)薪酬管理體系創(chuàng)新的對策

(一)加強人力資源開發(fā)

21世紀，企業(yè)競爭的焦點在于“人才的競爭”。因此，對于任何企業(yè)，無論是處于哪個行業(yè)，只有高素質(zhì)的專業(yè)人才能全面了解顧客的需求，在一定程度上全面滿足顧客的需求，進而擁有一批忠實、穩(wěn)定的顧客群，從而進一步提高企業(yè)的核心競爭力。故而，對房地產(chǎn)民營企業(yè)人力資源開發(fā)管理的監(jiān)督與管理就顯得尤為重要。其核心就是培育具有高素質(zhì)的專業(yè)人才，以最大限度實現(xiàn)業(yè)主價值。第一，塑造和培育企業(yè)家素質(zhì)。通過市場競爭建立健全企業(yè)家的優(yōu)選機制，加強監(jiān)督與約束;完善企業(yè)制度，充分發(fā)揮董事會、監(jiān)事會等職能機構(gòu)的作用;建立扁平式的組織結(jié)構(gòu)，加強、促進上下級之間的溝通;營造行業(yè)文化環(huán)境，為企業(yè)家的健康發(fā)展提供優(yōu)良土壤。第二，提高監(jiān)理人員素質(zhì)。相關(guān)部門應(yīng)加大對監(jiān)理人員資格的審查力度，并建立科學(xué)的監(jiān)理人員教育體系，在條件允許的大專院校設(shè)置監(jiān)理專業(yè)，使未來的監(jiān)理人員能夠經(jīng)過系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，提高監(jiān)理工程師的準入標準，更新豐富相關(guān)的考試內(nèi)容。第三，加大員工的培訓(xùn)力度。建立有效的員工培訓(xùn)激勵機制，使員工自覺、自愿地提升自身素質(zhì)，且有針對性地設(shè)置員工培訓(xùn)內(nèi)容，同時重點抓好總監(jiān)培訓(xùn)與團隊培訓(xùn)工作，以促使在企業(yè)內(nèi)部全方位、全過程地提升員工專業(yè)技能與綜合素質(zhì)。

(二)加強企業(yè)薪酬體系管理的創(chuàng)新

1．思想觀念的創(chuàng)新。我國房地產(chǎn)民營企業(yè)在進行薪酬管理改革時，應(yīng)注重突破陳舊的思想觀念，將薪酬的概念擴展到企業(yè)管理的各個方面，并與企業(yè)的價值觀念和組織觀念相適應(yīng)，與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成。站在薪酬戰(zhàn)略的高度，將其列為人力資源的重大投資，而不單單只是一種勞務(wù)支出。而如何有效利用這種投資，使得企業(yè)資源優(yōu)化重組，發(fā)揮出其最大潛能，才是企業(yè)真正應(yīng)該關(guān)注和投入心血的問題。我國房地產(chǎn)民營企業(yè)在進行薪酬管理改革時，要特別注意改革階段時遇到的諸多因素，使得薪酬改革效益最大化。同時，房地產(chǎn)民營企業(yè)應(yīng)對員工進行全方位的教育和感化，使其樹立工作績效與薪酬對等的內(nèi)部公平理念。

2．管理理念的創(chuàng)新。

(1)“雙木桶理論”的引進?！半p木桶理論”將本企業(yè)與標桿企業(yè)比喻成兩只木桶，其中一只木桶代表行業(yè)內(nèi)的頂尖企業(yè)，另一只木桶則代表了本企業(yè)，木桶上的木板長短不一，每一塊短板都影響著企業(yè)的整體水平。與標桿企業(yè)相比較，找出本企業(yè)的短板，通過學(xué)習(xí)標桿企業(yè)相同位置的“擋板”來填補自己的“短板”。在進行人力資源管理過程中，“雙木桶理論”的有效應(yīng)用，使企業(yè)能更有效提高自身競爭力。

(2)薪酬公平化的新思想?！翱杀刃詢r值”的理念深化了企業(yè)薪酬管理的內(nèi)涵。我國民營房地產(chǎn)企業(yè)將“可比性價值”融入公平付薪理論時，應(yīng)首先確立公平的薪酬基礎(chǔ)。薪酬公平性應(yīng)針對相似職位的績效評價，這樣才具有橫向可比性，企業(yè)更能靈活地進行薪酬管理，并且在執(zhí)行企業(yè)薪酬管理制度時也更具有可操作性。

(3)貫徹“以人為本”的觀念。馬斯洛需求層次理論表明:人的需求是有層次差異的。不同層次的人的需求層次是不同的。在溫飽線上掙扎的低收入人群或許更在意所獲薪金的多少，而對生活有更高要求的高收入水平人群，在脫離了溫飽線時，非經(jīng)濟性報酬更能起到激勵作用，因為他們會更多地考慮今后能否晉升以及晉升的空間大小、自我價值是否得以實現(xiàn)、職稱和頭銜是否授予、創(chuàng)新時是否給予獎勵以及工作是否自由、是否得到適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。而對于在惡劣的環(huán)境中進行高危作業(yè)的工作人員來說，最為關(guān)心的就是是否能確保人身安全，勞動保護條款的設(shè)立就更為迫切。因此，作業(yè)環(huán)境的改善、崗位津貼的增加、勞動保護條款的有效實施才能真正安撫這些工作人員。

3．薪酬制度結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。

(1)績點薪酬制?？凕c薪酬制是根據(jù)每位員工的職務(wù)、管理幅限、特定崗位工作年限等因素，確定其薪點數(shù)，根據(jù)公司業(yè)績確定基本薪酬率，兩者相乘即為每位員工每月的貨幣薪酬。通過這樣的方法，可以迅速實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的調(diào)整，同時可以提高員工的積極性，鼓勵員工不斷地更新知識體系，并在這個過程中，不斷地提高技能，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更大的價值和利潤。

(2)寬帶薪酬制度。寬帶薪酬是指組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有的數(shù)量較多的工資級別跨度范圍，消除工作之間的等級差別，引導(dǎo)員工重視個人技能的提高，利于職位的輪換和企業(yè)整體業(yè)績的提升。設(shè)計時應(yīng)確定寬帶的數(shù)量和寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍，做好任職資格及工資評比工作。一般來講，高新技術(shù)企業(yè)更適合采用寬帶薪酬模式，房地產(chǎn)民營企業(yè)可以參考制定寬帶薪酬制度。

(3)長期激勵的薪酬計劃。我國房地產(chǎn)民營企業(yè)應(yīng)制定薪酬政策，這些薪酬政策能在較長時期內(nèi)引導(dǎo)企業(yè)高層管理人員和高新技術(shù)人才自覺地關(guān)心企業(yè)的長遠利益，而不僅僅是一時一事。目前，一些規(guī)模較大的房地產(chǎn)民營企業(yè)多實行員工股票選擇計劃、資本積累項、股票增值權(quán)等類型的長期激勵薪酬計劃。

(三)建立專業(yè)的薪酬管理機構(gòu)

薪酬管理制度的制定需要隨著企業(yè)的性質(zhì)、發(fā)展階段以及規(guī)模的不同而對企業(yè)薪酬的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)進行相應(yīng)改變，工作繁瑣、復(fù)雜，人員、設(shè)施配備不到位，實施起來困難重重。為了保證薪酬管理制度深化改革的順利實施，我國民營房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)為其提供強有力的組織保障，建立健全薪酬管理領(lǐng)導(dǎo)班子、績效評審小組以及作業(yè)人員隊伍。薪酬管理改革機構(gòu)由人力資源部進行組織管理，和其他人力資源小組配合工作，以達到薪酬的合理配置。為保證薪酬分配的公平性，小組人員應(yīng)保持獨立性，同時應(yīng)具備豐富的企業(yè)管理知識和財務(wù)管理知識，不僅能站在企業(yè)整體的高度制定出符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬分配制度，又能滿足多數(shù)員工的現(xiàn)實需求且避免增加人力成本。

(四)對薪酬管理進行適當(dāng)?shù)目刂?/p>

企業(yè)要為付出勞動的員工提供勞務(wù)報酬，但是受資金流的限制，企業(yè)不能無限制地為員工提供薪資報酬，要考慮應(yīng)付職工薪酬的增長必須在企業(yè)的資金流限制之內(nèi)。同時要嚴格控制薪酬總額，針對不同工種簽訂不同的勞務(wù)合同，比如對于領(lǐng)取年薪的高層管理人員來說，更宜采用預(yù)支的形式發(fā)放薪酬。

三、結(jié)語

第7篇：房地產(chǎn)行業(yè)績效管理范文

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略績效評價；平衡記分卡；行業(yè)標桿

由于近幾年中國房地產(chǎn)市場的井噴式發(fā)展，房價的不斷攀升等因素使得各房地產(chǎn)企業(yè)近年來營業(yè)收入、凈利潤都保持了良好的增長態(tài)勢。房地產(chǎn)企業(yè)在品牌財務(wù)表現(xiàn)力得分均值為4.0059，一定程度上說明中國房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)表現(xiàn)良好，但效率因素和增長因素還處于較低水平。市場競爭表現(xiàn)力得分均值僅為1.7820，表明中國房地產(chǎn)企業(yè)在市場競爭力水平相對較弱。由財務(wù)規(guī)模主導(dǎo)的競爭思維向提升市場競爭力的效率優(yōu)先競爭思維的轉(zhuǎn)變是中國房地產(chǎn)行業(yè)未來的重要戰(zhàn)略走向。在當(dāng)前的市場態(tài)勢下，因為消費預(yù)期的影響，交易量在未來半年內(nèi)的階段性減少是必然的。在這段時間內(nèi)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以做相應(yīng)的階段性工作調(diào)整，如重新研究、制定年度計劃和目標，建立、健全管理制度等。而本文正是探討H公司的戰(zhàn)略性績效評價制度，來完善企業(yè)的人力資源管理工作，激勵并有效調(diào)動員工的工作積極性，是企業(yè)能否實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵，并在市場競爭環(huán)境下能立于一席之地。H公司是家香港上市公司，總資產(chǎn)超過960億港元，凈資產(chǎn)超過390億港元，土地儲備面積超過2210萬平方米，是中國地產(chǎn)行業(yè)規(guī)模最大、盈利能力最強的地產(chǎn)企業(yè)之一。截止到2010年3月，H公司已進入中國內(nèi)地25個城市，正在發(fā)展項目超過50個。H公司以“品質(zhì)給城市更多改變”為品牌理念，致力于達到行業(yè)內(nèi)客戶滿意度的領(lǐng)先水準，致力于在產(chǎn)品和服務(wù)上超越客戶預(yù)期，為客戶帶來生活方式的改變。致力于通過內(nèi)涵式的核心競爭力塑造和全國發(fā)展戰(zhàn)略，持續(xù)提升地產(chǎn)價值鏈生產(chǎn)力，成為中國地產(chǎn)行業(yè)中具競爭力和領(lǐng)導(dǎo)地位的公司。

一、戰(zhàn)略性績效評價方式的背景和思路

H公司在原有評價方式分為兩個階段：一為90年代后期以前，企業(yè)的績效評價主要側(cè)重于財務(wù)結(jié)果的評價。主要有這么幾個特點：沒有統(tǒng)一的評價標準，非量化打分為主，主要關(guān)注財務(wù)結(jié)果，財務(wù)的標準也不統(tǒng)一。二為90年代中后期到2000年代中，公司開始以內(nèi)部綜合評價，開始引入平衡記分卡，財務(wù)結(jié)果以量化指標為主，非量化指標為輔，關(guān)注預(yù)算比和歷史比，逐漸建立了一個統(tǒng)一的財務(wù)標準。

原有的評價體系有以下問題：（1）業(yè)績指標缺少動態(tài)調(diào)整。公司發(fā)展業(yè)務(wù)不斷發(fā)生變化和更新，崗位的工作職責(zé)和任務(wù)也出現(xiàn)新的變化。然而在業(yè)績指標上并沒能體現(xiàn)出來這種調(diào)整。（2）業(yè)績指標體系以財務(wù)指標為主。在對企業(yè)進行績效評價時，財務(wù)無疑是首要問題，但其他方面也應(yīng)有所顧及。在企業(yè)不同的發(fā)展階段，財務(wù)指標的權(quán)重應(yīng)有不同的區(qū)分。（3）公司短期盈利指標和中長期競爭力指標缺乏一致性。（4）業(yè)績指標和戰(zhàn)略目標聯(lián)系性不強，行業(yè)個性化不足。（5）缺少與行業(yè)領(lǐng)先指標的比較。2007年戰(zhàn)略管理部成立后，積極研究和建立戰(zhàn)略評價體系，加強評價體系的戰(zhàn)略導(dǎo)向。所謂戰(zhàn)略性績效評價是企業(yè)應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要，在綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)經(jīng)濟運行規(guī)律的基礎(chǔ)上，圍繞戰(zhàn)略目標通過一系列特定的指標將企業(yè)戰(zhàn)略，任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為企業(yè)各層次具體全面可操作的目標和指標，以溝通戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施并對實施過程和結(jié)果進行控制和評價的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。戰(zhàn)略績效評價與企業(yè)競爭力、管理績效、長遠發(fā)展規(guī)律聯(lián)系在一起，制約了企業(yè)經(jīng)營者追求短期利益而忽視長期利益的做法。

H公司在考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的情況下，自身的戰(zhàn)略績效評價的思路是：（1）引入行業(yè)標桿和行業(yè)排名。（2）強調(diào)與戰(zhàn)略的對應(yīng)和一致性。（3）強調(diào)最佳實踐分享。（4）引入商業(yè)計劃概念，淡化單純的預(yù)算概念。（5）統(tǒng)一行業(yè)標準。（6）與中長期激勵相結(jié)合。

二、基于BSC的戰(zhàn)略性績效評價的再設(shè)計

戰(zhàn)略績效評價是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，建立科學(xué)規(guī)范的績效評價體系，以戰(zhàn)略為中心牽引企業(yè)各項經(jīng)營活動。H公司可以通過建立平衡記分卡，依據(jù)公司的戰(zhàn)略來建立企業(yè)內(nèi)部的組織管理模式，要讓企業(yè)的核心流程聚集于企業(yè)的戰(zhàn)略實踐。

1．戰(zhàn)略分析并確定戰(zhàn)略目標。H公司通過年度回顧戰(zhàn)略目標的完成情況，列明偏差，找出原因。并對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境變化和發(fā)展趨勢做出分析，明確未來幾年的戰(zhàn)略主題，制定出自己的戰(zhàn)略?？傮w要求在未來三年要完成四個方面的轉(zhuǎn)變：一是經(jīng)營理念在產(chǎn)品經(jīng)營的基礎(chǔ)上向客戶導(dǎo)向和品牌經(jīng)營方向的轉(zhuǎn)變；二是總部管理方式由財務(wù)控股型向?qū)I(yè)管理型轉(zhuǎn)變；三是發(fā)展模式由集團資產(chǎn)注入擴張模式向依靠自身滾動開發(fā)模式轉(zhuǎn)變；四是打算成熟的、具有競爭力的“住宅開發(fā)+投資物業(yè)+增值物業(yè)”的生意模式，增長方式向規(guī)模推動型向規(guī)模效益型轉(zhuǎn)變。

2．建立評價指標庫和精選KPI。H公司通過梳理業(yè)務(wù)流程，對各業(yè)務(wù)板塊價值鏈分析，找出關(guān)鍵控制點，由利潤中心提出草案。集團提出戰(zhàn)略要求，經(jīng)過共同確認，重新確認指標庫。最后在指標庫中精選KPI，以平衡記分卡的方式來歸集指標。H公司就是借助BSC的思想，構(gòu)建驅(qū)動戰(zhàn)略執(zhí)行，實現(xiàn)價值創(chuàng)造和形成持久競爭力的業(yè)績評價指標庫。戰(zhàn)略指標體系依據(jù)H公司的三年戰(zhàn)略目標，在BSC的四個層面購置23個量化指標。流程層面圍繞開發(fā)業(yè)務(wù)“拿地-開發(fā)-銷售-裝修-竣工交房-物業(yè)管理”價值鏈環(huán)節(jié)選取指標。同時H公司還有非量化的評價指標。這包括戰(zhàn)略管理、基礎(chǔ)管理、組織創(chuàng)新、IT建設(shè)、生意模式、集團預(yù)算批復(fù)的要求等等來綜合進行評價。然后確定量化指標的權(quán)重，根據(jù)重要性原則，通常財務(wù)層面占50%的比重，顧客層面占10%的比重，流程層面占30%，學(xué)習(xí)與成長層面占10%。在各個維度中，對于戰(zhàn)略性指標給予較高的權(quán)重。

3．確定指標評估的標準。選擇評價標準的基本原則是，評價指標有行業(yè)公開數(shù)據(jù)的應(yīng)使用外部標準。如果沒有的就使用在戰(zhàn)略分解中的預(yù)算標準和歷史標準為準。通過尋找行業(yè)標桿，梳理出競爭對手的范圍，并對競爭對手的指標庫進行選擇，確定出指標的平均值和競爭值。對于具有行業(yè)客觀數(shù)據(jù)的指標，分別選取國內(nèi)國內(nèi)的房地產(chǎn)企業(yè)萬科、中海、富力、合生創(chuàng)展、綠城、世茂、招商地產(chǎn)、金地、保利等9家公司作為08年度行業(yè)樣本，按遞進平均法確定行業(yè)的業(yè)績標準，目標值可分為優(yōu)秀值（150分）、良好值、平均值（100分），分別代表行業(yè)的最高水平、較高水平、總體平均水平，其中將行業(yè)優(yōu)秀值確定為置地戰(zhàn)略評價體系的杠桿值。

4．構(gòu)建各層次的平衡計分卡。在完成公司層面的平衡記分卡的構(gòu)建工作后，即可組織相關(guān)人員進行部門平衡記分卡的構(gòu)建。這項工作的前提是檢查原有組織架構(gòu)設(shè)置是否存在問題并對其進行改進。同時分解時根據(jù)各個部門的職能對所分解的指標進行修正、補充。部門層面的平衡記分卡與績效計劃完成后，即可以開始構(gòu)建員工個人層面的平衡記分卡。個人編制平衡記分卡的編制前提是職位梳理、明確崗位的職責(zé)并建立任職資格體系。獲得崗位的KPI的指標后，組織個人平衡記分卡的填寫工作，并指導(dǎo)各級主管與員工編制學(xué)習(xí)發(fā)展計劃。員工個人平衡記分卡和學(xué)習(xí)發(fā)展計劃就構(gòu)成了個人績效計劃的主要內(nèi)容。

5．實施、反饋和修正。在平衡記分卡的實施過程中，需要進行實時監(jiān)控，不斷反饋其實施狀況，及時分析其對于戰(zhàn)略實現(xiàn)的促進力度，進而評估平衡記分卡的實施效果。根據(jù)反饋信息、發(fā)現(xiàn)問題和員工的意見對平衡記分卡中所涉及的指標體系進行修正和完善。

三、思考和啟示

H公司基于BSC的戰(zhàn)略性績效評價的實踐可見，由企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，對其戰(zhàn)略目標進行分解為平衡記分卡的四個層面：客戶、財務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和發(fā)展角度，可以促使公司實現(xiàn)戰(zhàn)略的顯式化管理。首先，促使企業(yè)在對自身的使命、價值觀和愿景進行檢討的基礎(chǔ)上設(shè)定明確的戰(zhàn)略目標；其次，明確了目標了之后，促使企業(yè)將行動計劃與指標聯(lián)系起來并配置資源。平衡記分卡與薪酬等人力資源政策的有效結(jié)合可以實現(xiàn)合理的績效回報，能激勵員工，提高員工的績效?；贐SC的戰(zhàn)略性績效評價，要處理好以下幾個方面：

（1）有明確的戰(zhàn)略。H公司每三年制定一次大的戰(zhàn)略目標，通過對自身的SWOT的分析，每年對戰(zhàn)略目標進行調(diào)整和更新。從整個公司的平衡記分卡分解到部門，再到員工，都是對企業(yè)戰(zhàn)略的逐層分解，因而企業(yè)明確的戰(zhàn)略是非常重要的。（2）高層管理者的承諾和支持。BSC是一個戰(zhàn)略管理工具，上升到戰(zhàn)略層面的話，就必須要求企業(yè)高層管理團隊對此有著充分的認可。在確定使用平衡記分卡的企業(yè)，高層管理層必須參與戰(zhàn)略的制定并推動戰(zhàn)略在基層的貫徹。H公司在2007年專門成立戰(zhàn)略管理部，績效評價體系是其中的一個重要部分，因而在進行BSC的工作推進中，就能起到很好的作用。（3）全員的參與和充分溝通。在進行BSC的分解轉(zhuǎn)換和實施過程中需要企業(yè)中的員工能了解到企業(yè)戰(zhàn)略的目標，部門目標和個人目標的關(guān)系。如果僅僅是高層對BSC投入精力但沒有逐層往下推進的話，這樣就起不到激勵作用。H公司主要是集團和各利潤中心進行研究和推進，最終制定出年度業(yè)績評價合同。在部門和人員的推進中，就要在分解目標中，有效的讓員工理解其工作對企業(yè)的戰(zhàn)略的意義。唯有如此，平衡記分卡的各個指標、各個層面之間的關(guān)系才能落實，才能有助于實現(xiàn)最終的長期戰(zhàn)略目標。（4）指標的調(diào)整和創(chuàng)新。企業(yè)要制定符合戰(zhàn)略發(fā)展要求的衡量指標，并使得衡量指標與平衡記分卡的目標建立因果聯(lián)系。由于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化和競爭對手的策略調(diào)整，因而管理人員在戰(zhàn)略實施的過程中同時也是衡量指標的反饋和修正的過程，這需要一定的創(chuàng)新能力來完成指標的改進。BSC不是一次性的測評項目，是在使用過程中不斷完善和不斷調(diào)整。H公司引入和行業(yè)標準，對其業(yè)界的標桿企業(yè)的各項數(shù)據(jù)和指標進行綜合分析，來獲得自身指標的衡量標準。這有助于企業(yè)在競爭的市場環(huán)境中知彼知己，獲得成功。

參考文獻

[1]楊世偉．中國房地產(chǎn)企業(yè)品牌競爭力報告[J]．中國社科院．2010

[2]周國強，周偉．基于戰(zhàn)略平衡記分卡績效評價系統(tǒng)的構(gòu)建[J]．財會通訊．2006（10）

第8篇：房地產(chǎn)行業(yè)績效管理范文

人力資源是企業(yè)最為重要的核心要素和戰(zhàn)略資源，任何企業(yè)的發(fā)展都離不開人力資源的有效管理，房地產(chǎn)企業(yè)更是如此。尋找人才、留住人才、發(fā)展人才，為企業(yè)保持強勁的生命力和競爭力，為實現(xiàn)企業(yè)的遠景及目標提供有力的人才支持，對國有房地產(chǎn)項目公司尤為重要。

2人力資源管理對項目公司的特殊意義

2.1激烈的房地產(chǎn)市場競爭的需要

隨著房地產(chǎn)市場競爭的加劇，項目公司面臨更多的機遇和挑戰(zhàn)，在上級集團公司授權(quán)下，可以直接參與市場競爭，但從可行性研究、前期規(guī)劃、工程管理、成本控制到銷售回款，每一個環(huán)節(jié)都需要有專業(yè)的人才來保證實施，都需要優(yōu)秀的人力資源管理來調(diào)配，否則遲早將被市場所淘汰。

2.2項目運行安全的保障

房地產(chǎn)行業(yè)作為高投入、高風(fēng)險的行業(yè)，存在著資金、質(zhì)量、安全等各方面的風(fēng)險隱患，只有在人力資源管理中做好人的工作，才能從源頭上規(guī)避這些潛在的風(fēng)險，保證項目公司的安全運行。

2.3企業(yè)戰(zhàn)略成功實施的前提

必須通過實施人力資源管理來確保項目公司經(jīng)營方針和年度目標的實現(xiàn)，從而保證整個房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成，使企業(yè)立于不敗之地。

3項目公司人力資源管理工作中存在的問題

大型國有房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)過前幾年房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展，下屬項目公司基本數(shù)量較多，但規(guī)模小、人數(shù)少，與大企業(yè)、外資企業(yè)相比，在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)都存在著不盡如人意的表現(xiàn)：

3.1優(yōu)秀人才引進難

困難集中體現(xiàn)在難以吸引、留住和合理運用優(yōu)秀的員工，項目公司的管理人員和核心人員基本是集團公司委派的，大部分員工都是外聘的，而外聘的優(yōu)秀員工始終無法進入企業(yè)的核心層，難以發(fā)揮其才能，從而造成大量的優(yōu)秀員工流失。

3.2人才結(jié)構(gòu)不合理

雖然房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)過近幾年快速發(fā)展過程，也引進了大批經(jīng)營管理和專業(yè)技術(shù)人才，但是相比于科技的進步和企業(yè)的需求，項目公司所需的高素質(zhì)管理人才和高水平科技人才仍無法得到滿足。引進人才雖然地緣相連、人緣相親、經(jīng)濟相容、文化相通，但由于企業(yè)性質(zhì)大都是從內(nèi)部施工企業(yè)管理崗位轉(zhuǎn)入，和房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的業(yè)務(wù)上相比存在較大差異。

3.3人才流動速度快

目前房地產(chǎn)人才市場上高端人才一部分流向海外，一部分流向國內(nèi)的大型外企。項目公司面臨著人才“選、用、育、留”難的問題，人才的缺乏已嚴重制約了項目公司的健康發(fā)展。

4項目公司人力資源管理工作開展不利的原因

4.1缺乏專業(yè)管理人員來開展人力資源管理工作

國有房地產(chǎn)項目公司一般都是單一項目，規(guī)模較小，沒有專門的人力資源管理部門和專業(yè)管理人員，在人力資源管理上，往往也只是根據(jù)上級集團公司的要求，按部就班地實施招聘、合同管理、考勤、薪酬、調(diào)動等工作，而在員工激勵、自主培訓(xùn)、企業(yè)文化建設(shè)等方面的工作基本沒有。

4.2項目公司市場地位低下，培訓(xùn)資金投入不足，制約著人力資源管理的發(fā)展

除參加上級集團公司組織的培訓(xùn)外，項目公司對骨干進行系統(tǒng)、長期培訓(xùn)的能力缺乏。一方面是每年用于員工的培訓(xùn)費用不足，另一方面缺乏專人組織培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)形式單一，培訓(xùn)計劃缺少規(guī)劃，嚴重制約了項目公司人力資源管理的發(fā)展。

4.3薪酬體系缺乏合理的激勵機制，給人力資源管理工作的開展帶來困難

（1）項目公司的薪酬體系一般參照集團公司標準，沒有與公司的實際結(jié)合起來，靈活性、透明性差。員工基本工資的等級較少，其調(diào)整除了職位的晉升外別無它法；

（2）薪酬沒有真正與績效掛鉤。雖然實行年終考核獎等績效管理手段，但員工年終考核結(jié)果還是以基層主管的主觀判斷為主，缺乏一定的科學(xué)性，且年終考核獎的檔次也沒有真正拉開，員工對考核的感受不深；

（3）福利機制不完善。外聘員工由于檔案、黨團關(guān)系不在公司內(nèi)，原就對企業(yè)的歸屬感不強，加之升職通道、高層次培訓(xùn)、職稱評定等其他激勵手段不足，無法提供人才干好事業(yè)的良好環(huán)境；

（4）缺乏對地域特點的區(qū)別。各項目公司所處的區(qū)域不同，各區(qū)域的經(jīng)濟發(fā)展狀況又有著極大的差異，一、二線經(jīng)濟發(fā)達城市的住房、消費、醫(yī)療、教育成本都遠遠高于其他城市，而集團公司對各項目公司的工資總額、崗位工資標準通常采取一刀切、平均主義的做法，給部分區(qū)域的項目公司增加了引進優(yōu)秀人才、留住優(yōu)秀人才的難度。

4.4對人才重使用輕開發(fā)

人力資源管理中人是核心，而有些項目公司對員工存在重使用、輕開發(fā)的現(xiàn)象。人應(yīng)該像蓄電池一樣，充足電后自然會放電，然后再進行充電循環(huán)使用，如果一味地過度使用，而不及時補充新的能量和知識，員工遲早會在高壓下選擇另謀出路，企業(yè)永遠無法留住人才。

5加強和完善項目公司人力資源管理的對策及建議

項目公司的人力資源管理，應(yīng)從選人、用人、育人及留人等方面著手，逐步建立起完善的人力資源管理體系。

5.1招聘人才的天平應(yīng)向無資歷有潛力的新手傾斜

招聘人才的天平應(yīng)向無資歷有潛力的新手傾斜，這是項目公司彌補外部挖掘人才弱勢的現(xiàn)實選擇。項目公司受自身各方面因素所限，無法吸引更多工作經(jīng)驗豐富的高素質(zhì)人才，而且即使引進了這樣的人才，也未必能長期留住，反而會給企業(yè)人力資源帶來不利影響。因此，項目公司要建立切實可行的人才儲備機制，在招聘時，要更關(guān)注應(yīng)聘者的學(xué)習(xí)能力、發(fā)展?jié)摿偷赖滦摒B(yǎng)，即使是沒有任何資歷的畢業(yè)生，也可以從一張白紙開始，根據(jù)企業(yè)的需要畫出最美的圖畫，同時還能培養(yǎng)員工對企業(yè)的感情和忠誠度。

5.2應(yīng)重在內(nèi)部培養(yǎng)為主

項目公司應(yīng)當(dāng)主動擔(dān)負起員工知識更新的責(zé)任，要立足自我培養(yǎng)為主、外部培訓(xùn)為輔，面向高級經(jīng)營管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和基層員工，建立健全以能力建設(shè)為核心的人才培養(yǎng)機制、內(nèi)外培訓(xùn)相結(jié)合的多層次、多渠道的教育培訓(xùn)體系和企業(yè)內(nèi)部的終生學(xué)習(xí)系統(tǒng)。不僅要有對專業(yè)知識、專業(yè)技能的培養(yǎng)，而且還必須要有對團隊精神、開拓創(chuàng)新、道德素養(yǎng)、政策理論水平的培養(yǎng)。

5.3加大培訓(xùn)投入，不斷促使企業(yè)人才輩出

項目公司通過各種專業(yè)技術(shù)、繼續(xù)教育、政治理論以及學(xué)歷深造等方面的培訓(xùn)，不僅提高員工的素質(zhì)和能力，提高公司的整體水平和工作效益，還能使員工真切感受到企業(yè)對自己的重視和企業(yè)未來的發(fā)展，從而產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感，改善工作動機，調(diào)動工作積極性。

5.4要重視情感管理

情感需求是人類需求的最高層次，正向的情感管理能從內(nèi)心深處激發(fā)每個員工的內(nèi)在潛力、主動性和創(chuàng)造精神，消除職工的消極情緒，就項目公司而言，其薪酬、福利、名氣、社會地位等可能不盡如人意，但“情”能補拙，通過雙向的情感交流和溝通，能使員工切身感受到被需要和被肯定，感受到自身價值得到了體現(xiàn)，從而激發(fā)員工的斗志，使個人目標與企業(yè)目標保持一致，形成良性循環(huán)。

5.5建立有效的激勵機制

（1）建立科學(xué)、合理、有效的薪酬制度。項目公司要根據(jù)德才兼?zhèn)涞囊螅⒔∪珝徫荒繕素?zé)任制，建立以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，由品德、知識、能力等要素構(gòu)成的各類人才評價指標體系，堅持效率優(yōu)先、兼顧公平。對績效薪酬的分配，要向一線基層崗位、關(guān)鍵管理崗位、有突出貢獻人才傾斜，適當(dāng)拉開收入差距；

（2）健全員工的職業(yè)發(fā)展通道。打破論資排輩的觀念和做法，通過內(nèi)部輪崗制度、末位淘汰制度及業(yè)績考核制度，使每個人都能發(fā)揮所長、人盡其用，引導(dǎo)員工多渠道成才，形成能上能下、能進能出、競爭充滿活力的選人用人機制；

（3）完善配套的激勵措施。項目公司除了制定出好的薪酬和晉升制度外，還應(yīng)該以企業(yè)的核心價值觀為導(dǎo)向，宣傳企業(yè)文化，在政治上、生活上關(guān)心員工，建立工會組織，加強工作保障、改善生活條件、解決實際困難，為所有員工提供一個沒有后顧之憂、能夠充分發(fā)揮自己才能的平臺。

6結(jié)語

第9篇：房地產(chǎn)行業(yè)績效管理范文

銷售工作計劃有哪些?本人認為不存在矛盾，而且同行間除了工作還可以享受生活，讓沙龍成為生活的一部份，讓工作在更快樂的環(huán)境下進行。共同閱讀銷售工作計劃2020最新精選【5篇】，請您閱讀!

銷售工作計劃1在公司的正確領(lǐng)導(dǎo)下，與各職能部門團結(jié)協(xié)作，努力完成公司制定的目標，具體如下：

1、近期完成桂花苑1#~3#樓的驗收工作;

2、加強對施工單位和監(jiān)理單位的溝通、協(xié)調(diào)和管理，確保工程質(zhì)量和進度，確保御龍灣1#、2#、5#、6#、7#、8#、9#、10#樓能夠在年底前竣工驗收，并在綠化等配套工程完成的情況下交付使用;3#樓酒店完成全部土建工作;

3、樹立樂富強品牌形象，處理好陽

光花園、桂花苑的客戶投訴、維修問題，盡可能的使客戶滿意。

工作建議：

1、加強品牌及人力資源管理

企業(yè)管理包括成本控制、質(zhì)量管理、進度控制、供應(yīng)商管理和投資管理，也包括營銷管理、品牌管理和人力資源管理。經(jīng)過這次全球經(jīng)濟振蕩，只有牢牢夯實品牌基礎(chǔ)并有一支拼搏進取、反應(yīng)靈敏和快捷的反應(yīng)系統(tǒng)，才能更快的走出當(dāng)前的危機。

2、加?a

href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽迸嘌滌胙?/p>結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，有針對性的對人員進行培養(yǎng)，造就一支精管理、懂技術(shù)、善經(jīng)營、高素質(zhì)的團隊，力爭做到人盡其才，才盡其用，并采取創(chuàng)造性的激勵辦法對人員進行考評，給員工創(chuàng)造各種鍛煉和學(xué)習(xí)機會。

隨著全國經(jīng)濟情況的好轉(zhuǎn)局勢，我們公司正邁著堅實的步伐，推行不斷滿足顧客要求并超越顧客的期望理念并建立顧客服務(wù)程序，以人為本，關(guān)注并認真落實顧客各階段的需求思想，進一步提升公司綜合管理平臺，公司開發(fā)規(guī)模不斷擴大，開發(fā)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，經(jīng)濟效益、綜合實力不斷增強。面對公司發(fā)展，工程部將積極推進以項目精細管理為核心的工作體制，將“精心”是態(tài)度、“精細”是過程、“精品”是結(jié)果融入到項目管理中。展望未來，工程部人員正以飽滿的精神、昂揚的斗志、十足的信心去迎接公司更新的發(fā)展與挑戰(zhàn)。

銷售工作計劃2以下是該軟件銷售工作計劃的具體內(nèi)容：

一、現(xiàn)狀分析：

從本月22日上班到現(xiàn)在已有一周的工作時長，就目前來看，我個人還處于對公司以及公司產(chǎn)品的認識階段，對公司以及公司產(chǎn)品還不夠深入的了解。從近期與客戶交流情況分析，我個人存在以下幾方面的不足(肯定不只這些，我水平有限只能發(fā)現(xiàn)以下缺點，如領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)我的缺點還望指點，我會悉心聽取教誨并努力該改正)：

1、我對公司以及公司產(chǎn)品沒有深入了解，對產(chǎn)品的操作流程以及報價還不是很清楚。

2、我對怎樣挖掘潛在客戶還沒有最好的方法，還處于摸索階段。

3、我對網(wǎng)站評估的相關(guān)工具，如百度指數(shù)、百度收容量，網(wǎng)站綜合排名等工具還不是很熟悉，對怎樣去評價一個網(wǎng)站是否屬于網(wǎng)絡(luò)營銷型網(wǎng)站還不是很了解。

4、我對判別一個網(wǎng)站是屬于哪一種類型欠缺了解。

5、我對客戶提出的問題有時不能給予及時的回復(fù)，原因是自己對某些問題根本就不了解。

6、我對房地產(chǎn)行業(yè)缺乏了解，知識面不廣。

7、我對百度推廣方面的認識還夠，缺乏相應(yīng)的學(xué)習(xí)。

8、我跟客戶的交流技巧還有待改善。

二、針對目前的現(xiàn)狀，特制定近期工作計劃：

1、爭取用3-5天的時間，全面、具體、詳細地了解公司及公司產(chǎn)品。

2、多看看對手怎么做，通過對比學(xué)習(xí)，從而提高自己。

3、多了解房地產(chǎn)行業(yè)的動態(tài)，深入學(xué)習(xí)房地產(chǎn)相關(guān)方面的知識，爭取每天寫1致3篇這方面的博客文章。

4、多學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)營銷方面的知識，提升為客戶服務(wù)的質(zhì)量。

5、每天完成加群、百度hi群(房地產(chǎn)相關(guān)方面的群)的任務(wù)數(shù)量，想盡一切辦法提高加群的進入度。

6、不斷摸索與客戶的交流技巧，不斷提高客戶的成交量。

7、每天挖掘至少20個潛在客戶。

8、定期/不定期的聯(lián)系有意向的客戶，回訪已成交的客戶。

9、每天工作后及時進行自我總結(jié)。

銷售工作計劃3本人在20__年度銷售的業(yè)績不是太理想，當(dāng)然這其中肯定有許多不足和需要改進、完善的地方。今年，我將一如既往地按照公司的要求，在去年的工作基礎(chǔ)上，本著“多溝通、多協(xié)調(diào)、積極主動、創(chuàng)造性地開展工作”的指導(dǎo)思想，確立工作目標，全面開展20__年度的工作?，F(xiàn)制定銷售工作計劃如下:

一、對于老客戶，和固定客戶，要經(jīng)常保持聯(lián)系，在有時間有條件的情況下，送一些小禮物或宴請客戶，好穩(wěn)定與客戶關(guān)系。

二、在擁有老客戶的同時還要不斷從各種渠道快速開發(fā)新客戶，推廣新產(chǎn)品。

三、要有好業(yè)績就得加強業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，開拓視野，豐富知識，采取多樣化形式，把學(xué)業(yè)務(wù)與交流技能相結(jié)合。

四、今年對自己有以下要求

1、每周要拜服4個以上的新客戶，還要有1到2個潛在客戶。

2、一周一小結(jié)，每月一大結(jié)，看看有哪些工作上的失誤，及時改正下次不要再犯。

3、見客戶之前要多了解客戶的狀態(tài)和需求，再做好準備工作才有可能與這個客戶合作。

4、對自己嚴格要求，學(xué)習(xí)亮劍精神，工作扎實細致，要不斷加強業(yè)務(wù)方面的學(xué)習(xí)，多看書及相關(guān)產(chǎn)品知識，上網(wǎng)查閱相關(guān)資料，與同行們交流，向他們學(xué)習(xí)更好的方式方法。

5、和公司其他員工要有良好的溝通，有團隊意識，多交流，多探討，才能不斷增長業(yè)務(wù)技能。

6、對所有客戶的工作態(tài)度都要一樣，加強產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)意識，為公司樹立更好的形象，讓客戶相信我們的工作實力，才能更好的完成任務(wù)。

7、為了今年的銷售任務(wù)每月我要努力完成1萬到2萬元的任務(wù)額，為公司創(chuàng)造利潤。

以上就是我20__年的工作計劃，工作中總會遇到難題，我會向領(lǐng)導(dǎo)請示，向同事探討，共同努力克服。為公司做出自己最大的貢獻。

銷售工作計劃4一個好的房地產(chǎn)營銷方案必須有一個好的計劃書，以在整體上把握整個營銷活動。

市場營銷計劃更注重產(chǎn)品與市場的關(guān)系，是指導(dǎo)和協(xié)調(diào)市場營銷努力的主要工具、房地產(chǎn)公司要想提高市場營銷效能，必須學(xué)會如何制訂和執(zhí)行正確的市場營銷計劃。

1.房地產(chǎn)營銷計劃的內(nèi)容

在房地產(chǎn)市場營銷中，制訂出銷計劃十分重要。一般來說，市場營銷計劃包括：

1.計劃概要：對擬議的計劃給予扼要的綜述，以便管理部分快速瀏覽。

2.市場營銷現(xiàn)狀：提供有關(guān)市場，產(chǎn)品、競爭、配銷渠道和宏觀環(huán)境等方面的背景資料。

3.機會與問題分析：綜合主要的機會與挑戰(zhàn)、優(yōu)劣勢、以及計劃必須涉及的產(chǎn)品所面臨的問題。

4.目標：確定計劃在銷售量、市場占有率和盈利等領(lǐng)域所完成的目標。

5.市場營銷策略：提供用于完成計劃目標的主要市場營銷方法。

6.行動方案：本方案回答將要做什么?誰去做?什么時候做?費用多少?

7.預(yù)計盈虧報表：綜述計劃預(yù)計的開支。

8.控制：講述計劃將如何監(jiān)控。

一、計劃概要

計劃書一開頭便應(yīng)對本計劃的主要目標和建議作一扼要的概述，計劃概要可讓高級主管很快掌握計劃的核心內(nèi)容，內(nèi)容目錄應(yīng)附在計劃概要之后。

二、市場營銷現(xiàn)狀

計劃的這個部分負責(zé)提供與市場、產(chǎn)品、競爭、配銷和宏觀環(huán)境有關(guān)的背景資料。

1.市場情勢

應(yīng)提供關(guān)于所服務(wù)的市場的資料，市場的規(guī)模與增長取決于過去幾年的總額，并按市場細分與地區(qū)細分來分別列出，而且還應(yīng)列出有關(guān)顧客需求、觀念和購買行為的趨勢。

2.產(chǎn)品情勢

應(yīng)列出過去幾年來產(chǎn)品線中各主要產(chǎn)品的銷售量、價格、差益額和純利潤等的資料。

3.競爭情勢

主要應(yīng)辨明主要的競爭者并就他們的規(guī)模、目標、市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、市場營銷策略以及任何有助于了解其意圖和行為的其他特征等方面加以闡述。

4.宏觀環(huán)境情勢

應(yīng)闡明影響房地產(chǎn)未來的重要的宏觀環(huán)境趨勢，即人口的、經(jīng)濟的、技術(shù)的、政治法律的、社會文化的趨向。

三、機會與問題分析

應(yīng)以描述市場營銷現(xiàn)狀資料為基礎(chǔ)，找出主要的機會與挑戰(zhàn)、優(yōu)勢與劣勢和整個營銷期間內(nèi)公司在此方案中面臨的問題等。

1.機會與挑戰(zhàn)分析

經(jīng)理應(yīng)找出公司所面臨的主要機會與挑戰(zhàn)指的是外部可能左右企業(yè)未來的因素。寫出這些因素是為了要建議一些可采取的行動，應(yīng)把機會和挑戰(zhàn)分出輕重急緩，以便使其中之重要者能受到特別的關(guān)注。

2.優(yōu)勢與劣勢分析

應(yīng)找出公司的優(yōu)劣勢，與機會和挑戰(zhàn)相反，優(yōu)勢和劣勢是內(nèi)在因素，前者為外在因素，公司的優(yōu)勢是指公司可以成功利用的某些策略，公司的劣勢則是公司要改正的東西。

3.問題分析

在這里，公司用機會與挑戰(zhàn)和優(yōu)勢與劣勢分析的研究結(jié)果來確定在計劃中必須強調(diào)的主要問題。對這些問題的決策將會導(dǎo)致隨后的目標，策略與戰(zhàn)術(shù)的確立。

四、目標

此時，公司已知道了問題所在，并要作為與目標有關(guān)的基本決策，這些目標將指導(dǎo)隨后的策略與行動方案的擬定。

有兩類目標-----財務(wù)目標和市場營銷目標需要確立。

1.財務(wù)目標

每個公司都會追求一定的財務(wù)目標，企業(yè)所有者將尋求一個穩(wěn)定的長期投資的蓋率，并想知道當(dāng)年可取得的利潤。

2.市場營銷目標

財務(wù)目標必須要轉(zhuǎn)化為市場營銷目標。例如，如果公司想得180萬元利潤，且其目標利潤率為銷售額的10%，那么，必須確定一個銷售收益為1800萬元的目標，如果公司確定每單元售價20萬元，則其必須售出90套房屋。

目標的確立應(yīng)符合一定的標準：

·各個目標應(yīng)以明確且可測度的形式來陳述，并有一定的完成期限。

·各個目標應(yīng)保持內(nèi)在的一致性。

·如果可能的話，目標應(yīng)分層次地加以說明，應(yīng)說明較低的目標是如何從較高的目標中引申出來。

五、市場營銷策略

應(yīng)在此列出主要的市場營銷策略綱要，或者稱之為”精心策劃的行動”。在制定營銷策略時往往會面對多種可能的選擇，每一目標可用若干種方法來實現(xiàn)。例如，增加10%的銷售收益的目標可以通過提高全部的房屋平均售價來取得，也可以通過增大房屋銷售量來實現(xiàn)。同樣，這些目標的每一目標同樣也可用多種方法取得。如促進房屋銷售可通過擴大市場提高市場占有率來獲得。對這些目標進行深入探討后，便可找出房屋營銷的主要策略。

策略陳述書可以如下所示：

目標市場：高收入家庭，特別注重于男性消費者及各公司，注重于外企。

產(chǎn)品定位：質(zhì)量高檔的外銷房。有商用、住家兩種。

價格：價格稍高于競爭廠家。

配銷渠道：主要通過各大著名房地產(chǎn)公司銷售。

服務(wù)：提供全面的物業(yè)管理。

廣告：針對市場定位策略的定位的目標市場，開展一個新的廣告活動，著重宣傳高價位、高舒適的特點，廣告預(yù)算增加30%。

研究與開發(fā)：增加25%的費用以根據(jù)顧客預(yù)購情況作及時的調(diào)整。使顧客能夠得到最大的滿足。

市場營銷研究：增加10%的費用來提高對消費者選擇過程的了解，并監(jiān)視競爭者的舉動。

六、行動方案

策略陳述書闡述的是用以達到企業(yè)目標的主要市場營銷推動力。而現(xiàn)在市場營銷策略的每一要素都應(yīng)經(jīng)過深思熟慮來作回答：將做什么?什么時候去做?誰去做?將花費多少?等等具體行動。

七、預(yù)計盈虧報表

行動方案可使經(jīng)理能編制一個支持該方案的預(yù)算，此預(yù)算基本上為一項預(yù)計盈虧報表。主管部門將審查這個預(yù)算并加以批準或修改。

八、控制

計劃的最后一部分為控制，用來控制整個計劃的進程。通常，目標和預(yù)算都是按月或季來制定的。這樣公司就能檢查各期間的成果并發(fā)現(xiàn)未能達到目標的部門。

有些計劃的控制部分還包括意外應(yīng)急計劃，簡明扼要地列出可能發(fā)生的某些不利的情況時公司應(yīng)采取的步驟。

銷售工作計劃5一、對銷售工作的認識

1.市場分析，根據(jù)市場容量和個人能力，客觀、科學(xué)的制定出銷售任務(wù)。

暫訂年任務(wù)：銷售額100萬元。

2.適時作出工作計劃，制定出月計劃和周計劃。

并定期與業(yè)務(wù)相關(guān)人員會議溝通，確保各專業(yè)負責(zé)人及時跟進。

3.注重績效管理，對績效計劃、績效執(zhí)行、績效評估進行全程的關(guān)注與跟蹤。

4.目標市場定位，區(qū)分大客戶與一般客戶，分別對待，加強對大客戶的溝通與合作，用相同的時間贏取最大的市場份額。

5.不斷學(xué)習(xí)行業(yè)新知識，新產(chǎn)品，為客戶帶來實用的資訊，更好為客戶服務(wù)。

并結(jié)識弱電各行業(yè)各檔次的優(yōu)秀產(chǎn)品提供商，以備工程商需要時能及時作好項目配合，并可以和同行分享行業(yè)人脈和項目信息，達到多贏。

6.先友后單，與客戶發(fā)展良好的友誼，處處為客戶著想，把客戶當(dāng)成自己的好朋友，達到思想和情感上的交融。

7.對客戶不能有隱瞞和欺騙，答應(yīng)客戶的承諾要及時兌現(xiàn)，講誠信不僅是經(jīng)商之本，也是為人之本。

8.努力保持和諧的同事關(guān)系，善待同事，確保各部門在項目實施中各項職能的順利執(zhí)行。

二、銷售工作具體量化任務(wù)

2.見客戶之前要多了解客戶的主營業(yè)務(wù)和潛在需求，最好先了解決策人的個人愛好，準備一些有對方感興趣的話題，并為客戶提供針對性的解決方案。

3、從招標網(wǎng)或其他渠道多搜集些項目信息供工程商投標參考，并為工程商出謀劃策，配合工程商技術(shù)和商務(wù)上的項目運作。

4、做好每天的工作記錄，以備遺忘重要事項，并標注重要未辦理事項。

5.填寫項目跟蹤表，根據(jù)項目進度：前期設(shè)計、投標、深化設(shè)計、備貨執(zhí)行、驗收等跟進，并完成各階段工作。

6、前期設(shè)計的項目重點跟進，至少一周回訪一次客戶，必要時配合工程商做業(yè)主的工作，其他階段跟蹤的項目至少二周回訪一次。

工程商投標日期及項目進展重要日期需謹記，并及時跟進和回訪。

7、前期設(shè)計階段主動爭取參與項目繪圖和方案設(shè)計，為工程商解決本專業(yè)的設(shè)計工作。

8.投標過程中，提前兩天整理好相應(yīng)的商務(wù)文件，快遞或送到工程商手上，以防止有任何遺漏和錯誤。

9.投標結(jié)束，及時回訪客戶，詢問投標結(jié)果。

中標后主動要求深化設(shè)計，幫工程商承擔(dān)全部或部份設(shè)計工作，準備施工所需圖紙(設(shè)備安裝圖及管線圖)。

10.爭取早日與工程商簽訂供貨合同，并收取預(yù)付款，提前安排備貨，以最快的供應(yīng)時間響應(yīng)工程商的需求，爭取早日回款。

11.貨到現(xiàn)場，等工程安裝完設(shè)備，申請技術(shù)部安排調(diào)試人員到現(xiàn)場調(diào)試。

12.提前準備驗收文檔，驗收完成后及時收款，保證良好的資金周轉(zhuǎn)率。

三、銷售與生活兼顧，快樂地工作

1.定期組織同行舉辦沙龍會，增進彼此友誼，更好的交流。

客戶、同行間雖然存在競爭，可也需要同行間互相學(xué)習(xí)和交流，本人也曾參加過類似的聚會，也詢問過客戶，都很愿意參加這樣的聚會，所以本人認為不存在矛盾，而且同行間除了工作還可以享受生活，讓沙龍成為生活的一部份，讓工作在更快樂的環(huán)境下進行。

2.對于老客戶和固定客戶，經(jīng)常保持聯(lián)系，在時間和條件允許時，送一些小禮物或宴請客戶，當(dāng)然宴請不是目的，重在溝通，可以增進彼此的感情，更好的交流。

3.利用下班時間和周末參加一些學(xué)習(xí)班，學(xué)習(xí)更多營銷和管理知識，不斷嘗試理論和實踐的結(jié)合，上網(wǎng)查本行業(yè)的最新資訊和產(chǎn)品，不斷提高自己的能力。