供應鏈采購管理的概念精選(九篇)

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第1篇：供應鏈采購管理的概念范文

[關鍵詞]業(yè)主；項目；多項目管理；資源；供應鏈；研究

中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）01-0390-01

相對國外來說，項目管理在我國的起步時間比較晚，但從開始到現(xiàn)在，我國項目管理也在近半個世紀的發(fā)展中得到了不斷的改進和完善，并且在管理實踐中取得了較好的成績。而隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的建立和不斷深入，我國項目管理模式逐漸向多項目管理方向發(fā)展。截止目前，多項目管理已經(jīng)成為我國當前統(tǒng)一的，并得到廣泛認可和應用的一種項目管理模式。在多項目管理中，其管理的核心內(nèi)容是業(yè)主方項目管理；管理研究的重點是社會現(xiàn)有資源的整合與獲取，將兩者融合一起，可認為：多項目管理中，業(yè)主方如何發(fā)揮其外部組織作用，對資源進行合理、科學的整合與分配，選擇一條符合多項目管理需求的外部組織資源供應鏈是保證多項目管理目標實現(xiàn)的一種重要手段，同時也是獲得最佳管理效果的關鍵。

1 多項目管理的概念

所謂多項目管理，其實際意思是指，在某個組織活動的開展過程中，相關單位對活動中多個項目作同時的，全壽命周期內(nèi)的管理。多項目管理在當前已成為項目管理的主要發(fā)展趨勢，其存在基礎是建立在項目管理之上的，是一種在項目管理基礎上發(fā)展起來的管理模式。多項目管理區(qū)別于一般的項目管理，主要表現(xiàn)在：一，多項目管理比一般性項目管理更具戰(zhàn)略性，它是站在企業(yè)決策層的角度，來對企業(yè)內(nèi)部所開展的所有項目活動進行評估和控制；二，多項目管理是一個動態(tài)性管理過程，它在管理過程中能夠根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境的變化，而改變原有的管理戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略需求以及戰(zhàn)略方式等；三，多項目管理崇尚資源的最佳配置和利益的最大化，它可通過協(xié)調(diào)和分派現(xiàn)有項目資源的方式，來獲得最佳的項目資源配置組合，實現(xiàn)效益的最大化。

多項目管理中有一核心管理內(nèi)容，即業(yè)主方項目管理。從其定義上來說，業(yè)主方項目管理的服務主體是業(yè)主，基于業(yè)主方項目管理中的所有工作的開展都是為了滿足業(yè)主的需求，包括項目設計準備工作、項目設計施工工作以及施工完成后的項目保修，項目建設全過程中，所開展的一切管理工作都是站在業(yè)主的角度，為業(yè)主利益提供服務的。下面對業(yè)主方項目管理的具體工作內(nèi)容作詳細介紹。

2 物資采購管理和供應鏈管理

在企業(yè)經(jīng)營管理活動中，物資采購管理在管理工作中占據(jù)著核心地位。對于企業(yè)來說，其經(jīng)營活動主要是指物資與經(jīng)費之間的平等交易。因此，任何企業(yè)來進行經(jīng)營活動時，都需要安排企業(yè)內(nèi)部專門的采購部門來執(zhí)行對外采購和對內(nèi)配置工作，將采購所得的資源作合理的整合、獲取以及分配，這便是企業(yè)在經(jīng)營管理活動中所涉及到的物資采購管理。

供應鏈管理，主要是指通過對企業(yè)內(nèi)外部信息流、物流、資金流等因素的控制，做好企業(yè)原材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)制作以及銷售等每個環(huán)節(jié)的工作，在企業(yè)產(chǎn)品的制作、銷售的全過程中，供應商、制造商、零售商以及用戶等共同組成了一個線性的整體，從結構上看類似于一條網(wǎng)鏈，所以將這樣的管理模式稱作供應鏈管理?，F(xiàn)階段，供應鏈管理的質(zhì)量和效果已經(jīng)成為了制約組織或企業(yè)經(jīng)營管理活動正常開展的重要因素，同時也間接阻礙了組織和企業(yè)的發(fā)展。

物資采購管理和供應鏈管理之間的關系是屬于和被屬于關系，在企業(yè)經(jīng)營管理中，物資采購管理隸屬于企業(yè)的供應鏈管理，并且是其管理中必不可少的一環(huán)。重要性主要體現(xiàn)在：

1）從業(yè)主方項目管理中的物資采購管理角度分析，企業(yè)或組織在設計物資采購方案時，方案的設計規(guī)格、設計內(nèi)容以及設計文件等都需要按照業(yè)主方的要求來進行設計；設計單位要向業(yè)主方索要明確的采購物資規(guī)格和數(shù)量。而在明確了物資采購數(shù)量、規(guī)格等相關采購要求之后，緊接下來的采購管理便成了基于業(yè)主方多項目資源管理中的一個管理難點。物資采購管理作為組織或企業(yè)供應鏈管理中的首要環(huán)節(jié)，其對組織戰(zhàn)略的制定和實施起著重要的決策作用。

2）在物資采購管理中，其管理模式的選擇取決于業(yè)主方和參建機構的合作方式，物資采購管理模式正式確定之后，在某種程度上會影響并改變業(yè)主方以及各個參建機構的發(fā)展戰(zhàn)略目標。而采購管理模式的選擇、對業(yè)主方發(fā)展戰(zhàn)略的影響等內(nèi)容都屬于供應鏈的管理范疇，所以我們說，物資采購管理是供應鏈管理的核心。

3 多項目業(yè)主采購和承包商采購的區(qū)別

3.1核心采購組織由承包商轉(zhuǎn)移到業(yè)主

現(xiàn)行一般的工程項目物資采購，是以承包商作為核心組織的采購，在特定的條件下，以承包商為中心進行采購和供應；而業(yè)主采購，則以項目業(yè)主作為核心的采購組織，可將采購納入業(yè)主方組織戰(zhàn)略的高度，考慮將多項目物資采購納入組織戰(zhàn)略的范疇。

3.2采購范圍不同

工程承包商的物資采購，一般為中標承包工程范圍內(nèi)的采購，由于管理水平方面的原因，目前很難實現(xiàn)承包商企業(yè)范圍內(nèi)的多個中標項目的集采，屬于單項目采購的范圍。

4 業(yè)主方基于多項目的組織外部供應鏈研究

4.1非業(yè)主核心

現(xiàn)行的整個多項目系統(tǒng)供應鏈，從多項目參與方相互關聯(lián)緊密程度的角度上看，由于業(yè)主方與相關工程物資供應商之間的基本不關聯(lián)或較低的關聯(lián)程度，因此認為一般情況下是以承包商作為核心組織來建立多個供應鏈，從業(yè)主方多項目系統(tǒng)范圍內(nèi)看這多個供應鏈是十分松散的。

4.2多項目供應鏈戰(zhàn)略

在現(xiàn)行的供應鏈系統(tǒng)中，業(yè)主只是簡單的用戶，被動地接受供應鏈的各種要求，除了能提出質(zhì)量、工期等相關要求外，基本處于多項目的輔助地位。業(yè)主方想要改變這一現(xiàn)狀，必須調(diào)整組織的多項目管理戰(zhàn)略，建立新的、以業(yè)主方為核心組織的供應鏈系統(tǒng)。

5 結束語

綜上所述，在組織的多項目管理，或者說在組織的供應鏈管理中，物資采購是其管理的首要環(huán)節(jié)，對組織戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起著一定的決策作用。21世紀以來，隨著市場經(jīng)濟體制的不斷改革與深入，業(yè)主方多項目資源管理模式已得到了廣泛的應用和推廣，相信在未來的一段時間里，基于業(yè)主方的多項目管理模式仍然會得到長遠的發(fā)展。

參考文獻

[1] 王兵，徐小斌，鄭洪帖. 基于供應鏈的采購管理[J]. 商業(yè)研究. 2002（10）.

第2篇：供應鏈采購管理的概念范文

關鍵詞：精益供應鏈 電力生產(chǎn) 采購管理 供應商

1.引 言

最近一項關于供應鏈和企業(yè)財務表現(xiàn)之間聯(lián)系的研究表明：成功企業(yè)競爭戰(zhàn)略的核心是為企業(yè)提供有競爭優(yōu)勢的供應鏈戰(zhàn)略。由此我想到了公司近期倡導的精益管理理念和行動綱領。

面對國內(nèi)電力市場日趨飽和的慘烈競爭和經(jīng)濟全球化的加快的局面，現(xiàn)在任何企業(yè)都難以單打獨斗地存活于供應鏈網(wǎng)絡之外，企業(yè)間競爭更多地表現(xiàn)為供應鏈之間的競爭。打造具有快速響應能力的精益供應鏈，是企業(yè)謀求更大的生命力和競爭力的有利手段之一。

2.精益供應鏈的概念和特征

精益供應鏈就是將從產(chǎn)品設計到顧客得到產(chǎn)品，整個過程所必需的步驟和合作伙伴整合起來，快速響應顧客多變的需求，其核心就是用盡可能少的資源最大程度地滿足客戶需求。

精益供應鏈具有以下特征：

2.1面向訂單的供應鏈模式；實現(xiàn)“一個流供應，一個流生產(chǎn)，一個流分銷”（參見MBA經(jīng)典教材《六西格瑪物流》）。

2.2結構體系簡單

生產(chǎn)和經(jīng)營過程更加透明；非創(chuàng)造價值的活動減少到最低限度；定單處理周期和生產(chǎn)周期縮短。

2.3動態(tài)聯(lián)盟的組織形式

它是建立在“強-強”聯(lián)合思想之上，使企業(yè)從“公司制”變成“聯(lián)邦制”，使企業(yè)以最小的組織實現(xiàn)最大的權能。

2.4有著特殊性質(zhì)的供應商管理體系；

首先供應商的數(shù)量將不斷減少；其次供應商行業(yè)的結構以不同的層面聯(lián)系起來；最后供應商獲得競爭優(yōu)勢仍將以實現(xiàn)最優(yōu)作業(yè)、世界級制造能力、將新技術和實際運用相結合、持續(xù)改善為前提。

2.5企業(yè)信息系統(tǒng)的開放式

集成化的供應鏈模式，企業(yè)之間要求有較好的信息透明度，供應商、制造商、分銷商之間應保持較好的溝通和聯(lián)系，達到信息共享，使供應鏈達到并行化、同步化。

3.精益供應鏈采購模式的設計

基于電力生產(chǎn)企業(yè)自身的特殊性以及國家控制性、政策性比較強的特質(zhì)，使得他不可能像一般企業(yè)一樣；電力企業(yè)生產(chǎn)是一種“倒逼”模式；因此有必要建立有效的供應鏈管理模式，以降低企業(yè)生產(chǎn)成本。

3.1基本思路

首先企業(yè)需要整合內(nèi)部資源，貫穿起各個業(yè)務環(huán)節(jié)來提高效率。其次在提高企業(yè)內(nèi)部效率的同時，注重對企業(yè)外部資源，進而組成一個企業(yè)的供應鏈；實現(xiàn)某種程度的精益供應鏈的敏捷制造。

3.2精益供應鏈采購模式

在精益管理系統(tǒng)的環(huán)境下，實現(xiàn)供應鏈管理的采購除了基本的采購業(yè)務，還提供了對供應鏈管理的相關支持。如下圖所示，主要功能模塊如下：

3.2.1供應商計劃

它記錄供應商的各種信息，包括供應商的供貨范圍、供貨能力、供貨質(zhì)量，以及本企業(yè)合作關系的歷史記錄。幫助企業(yè)根據(jù)供應商本身條件和本企業(yè)的合作記錄，確立合作伙伴，整合企業(yè)供應鏈。

最后，供應商計劃在基本合作伙伴不能滿足采購要求時，能夠幫助企業(yè)找到特定的供應商組成臨時性的供應鏈，適應這種變化的需求。

3.2.2訂單驅(qū)動

供應鏈采購計劃根據(jù)公司訂單驅(qū)動模塊提出的采購要求，而不是傾向于構造于龐大的集中采購中心或供應鏈模式，以最小的組織形式實現(xiàn)最大的權能。

3.2.3電子商務

采購應付款通過電子銀行實現(xiàn)網(wǎng)絡收付，并同時提供于財務系統(tǒng)，建立對應的數(shù)據(jù)接口。其中的核算工作由財務系統(tǒng)完成。

4.展 望

基于公司目前的財務管理軟件，尋找最佳的精益供應鏈采購管理模式、數(shù)據(jù)庫機構、操作功能入口最后設計出適用、有效的功能模塊。

用戶通過設計的功能模塊錄入原始數(shù)據(jù)、處理各種相關單據(jù)，完成各項事務。不同用戶賦予不同的操作權限，輸入的原始數(shù)據(jù)直接更新對應的數(shù)據(jù)庫。采購的各種信息一部分由用戶設置，一部分根據(jù)采購業(yè)務進行情況更新。設置供應商信息接口獲取這些信息并根據(jù)要求反饋相應的數(shù)據(jù)給供應鏈組合和供應商選擇。供應商信息接口是提供對供應商信息訪問的統(tǒng)一接口。一方面定制了一些常用條件下的檢索，例如所在地區(qū)、供貨范圍等；另一方面提供用戶自定義檢索條件的功能。

很多公司都在不斷進行持續(xù)改善，很多公司在精益生產(chǎn)的實施上已取得了不錯的成績，但是精益生產(chǎn)的價值挖掘不僅僅是來自對自身生產(chǎn)工廠的改善，更多的是來自與供應商進行一體化的供應鏈優(yōu)化和持續(xù)改善。在整個供應網(wǎng)絡里，每個公司有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，但總體的戰(zhàn)略方向應該是一致的。在建立起精益供應鏈系統(tǒng)后，企業(yè)才具有了抵抗行業(yè)風險的競爭力。

參考文獻：

第3篇：供應鏈采購管理的概念范文

電子商務技術物資供應管理創(chuàng)新

隨著因特網(wǎng)的迅速發(fā)展，風起云涌的網(wǎng)站在炒足了“概念”之后，都紛紛轉(zhuǎn)向了“務實”，而“務實”比較鮮明的特點之一就是絕大多數(shù)的網(wǎng)站都在試圖做實實在在的“電子商務”。人們利用電子商務，就可以不用面對面的、看著實實在在的貨物、靠紙介質(zhì)單據(jù)進行買賣交易。而是通過網(wǎng)絡，網(wǎng)上琳瑯滿目的商品信息、完善的物流配送系統(tǒng)和方便安全的資金結算系統(tǒng)進行交易。

一、企業(yè)物資供應管理中的電子商務的應用

物資供應管理，是指為保障企業(yè)物資供應而對企業(yè)采購、倉儲活動進行的管理，是對企業(yè)采購、倉儲活動計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等活動；其職能主要是供應、管理、服務、經(jīng)營等；目標是以最低的成本最優(yōu)的服務為企業(yè)提供物資和服務。

（一）電子商務在企業(yè)物資采購管理中的作用

采購管理師對企業(yè)采購活動計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動，是管理活動。采購管理的使命就是要保證企業(yè)的物資供應。也就是說，采購管理就是指為保障企業(yè)物資供應而對企業(yè)采購進貨活動進行的管理活動。

企業(yè)采購的目的只有一個：節(jié)省成本。一方面，企業(yè)通過采購控制，可以把原材料的成本維持到一個比較合理的較低水平。另一方面，企業(yè)通過采購控制，使企業(yè)的生產(chǎn)有一個持續(xù)的原材料供應和原材料質(zhì)量的保障。但是前者而言，原材料的價格是節(jié)流的關鍵，也是節(jié)流的目標，而為了達到節(jié)流的目的，必須要開源，也就是說，通過擴大供應商范圍，促進競爭，使得供應商供貨的價格維持在相對合理的低水平。對于后者，就是要把企業(yè)的生產(chǎn)過程、物流體系與采購過程緊密地結合起來，有機地互動。首先，電子商務技術可以縮短企業(yè)的采購周期。因為有了電子商務平臺，企業(yè)可以直接聯(lián)系供貨商、工廠、分銷商和客戶。這不僅加快了訂單處理和產(chǎn)品的發(fā)送，而且還縮短了商品的循環(huán)周期，節(jié)約了用于產(chǎn)品設計的時間，以及與供貨商溝通的時間。其次，電子商務技術可節(jié)約成本。電子采購管理平臺之所以倍受青睞，是因為他在改變了傳統(tǒng)的面對面直接交易的方式。與傳統(tǒng)商務活動比較具有明顯的優(yōu)勢，它是集采購管理理念、采購管理軟件、采購資源和管理咨詢服務等內(nèi)容為一體的電子商務平臺。

（二）電子商務在企業(yè)倉儲管理中的作用

庫存管理師物資管理中的一個核心問題，如何實施正確的庫存管理模式和策略，達到高效庫存管理，是企業(yè)繼續(xù)解決的問題。庫存管理的最佳狀態(tài)是：既按指、按量、按品種規(guī)格并及時成套地供應生產(chǎn)所需的貨品，做到客戶滿意，又要保證庫存資金為最小，達到數(shù)量控制，質(zhì)量控制和成本控制的目的，這完全是一個多因素的科學動態(tài)管理過程。所謂的高效庫存管理，就是既要保證企業(yè)生產(chǎn)不間斷、有節(jié)奏地進行，又要及時補充不斷消耗掉得貨品儲備量。因此，通過電子商務技術，對庫存進行有效管理不僅僅能提高客戶的滿意度，而且能降低經(jīng)營成本。

二、建立基于電子商務之上的現(xiàn)代企業(yè)物資供應

（一）供應鏈的管理

所謂供應鏈，是指由原材料供應商、分銷商、零售商、運輸商等一系列企業(yè)組成的價值增值鏈。原材料依次通過供應鏈中的每一個企業(yè)，逐步變成產(chǎn)品，交付到最終用戶的手中，這一系列活動即構成一個完整的供應鏈的全部過程。

供應鏈管理是對跨越多個企業(yè)的供應鏈的設計、選擇、優(yōu)化和管理的過程。供應鏈將多個企業(yè)連接成—個有共同利益的集合體，每個企業(yè)都不必承擔過大的投資風險，而又可以實現(xiàn)產(chǎn)品從原材料到加工成品的全過程。通過供應鏈，企業(yè)可以形成如下優(yōu)勢：1.企業(yè)可以實現(xiàn)信息共享，全方位地對上下游市場信息作出快速反應，減少物流流通時問；2.供應鏈企業(yè)之間的協(xié)調(diào)與合作，可以最大限度的減少庫行；3.企業(yè)容易集中力量，形成核心能力，提高產(chǎn)品和服務質(zhì)量。

（二）電子商務環(huán)境下的現(xiàn)代網(wǎng)絡供應鏈管理理念

隨著網(wǎng)絡信息技術的發(fā)展，Intemet、交互式Web應用以及電子商務的出現(xiàn)，改變了傳統(tǒng)的商業(yè)方式，也帶來了供應鏈結構的變革，傳統(tǒng)意義上的經(jīng)銷商功能逐步為電子商務所取代?；陔娮由虅窄h(huán)境下的現(xiàn)代網(wǎng)絡供應鏈對煤炭企業(yè)供應管理的創(chuàng)新表現(xiàn)在以下幾個方面：1.企業(yè)價值鏈變革。隨著電子商務的運用，面向職能部門的管理模式逐漸被以客戶為中心、面向過程的管理方法所代替，從而提高了對市場的反應速度，消除了煤炭企業(yè)內(nèi)部的重復環(huán)節(jié)，降低了成本，提高了效率，實現(xiàn)企業(yè)價值鏈的變革。2.企業(yè)供應鏈的變革。電子商務在煤炭企業(yè)中的應用，彌補了傳統(tǒng)供應鏈的不足，它不僅局限于煤炭企業(yè)內(nèi)部，而是延伸到供應商和客戶，甚至供應商的供應商和客戶的客戶，建立的是一種跨企業(yè)的協(xié)作，覆蓋了從產(chǎn)品設計、需求預測、外協(xié)和外購、制造、分銷、儲運和客戶服務等全過程。3.電子采購。電子商務與全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展，煤炭企業(yè)只有不斷降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、準時交付產(chǎn)品和服務，并及時響應市場需求才能取得競爭優(yōu)勢。

三、總結

在全球經(jīng)濟一體化和信息技術全球化的今天，電子商務技術已經(jīng)成為了企業(yè)供應管理中的重要手段。它的出現(xiàn)促進了企業(yè)物資供應管理方式的更新，充分地利用電子商務技術，促進電子商務在企業(yè)物資供應管理中的應用，并創(chuàng)新電子商務技術，可以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。

第4篇：供應鏈采購管理的概念范文

關鍵詞：企業(yè)采購管理；供應鏈集成化；發(fā)展趨勢

企業(yè)采購包含很多方面的內(nèi)容，像原材料、生產(chǎn)或銷售所需要的設備設施等。由于通過壓縮采購成本節(jié)省下來的資金可以直接轉(zhuǎn)化為利潤，采購管理在企業(yè)管理中的重要作用漸漸突顯出來，得到了更多的關注和重視。作為供應鏈管理中的重要環(huán)節(jié)，供應鏈集成化下的采購管理需要解決供應鏈中核心企業(yè)與眾多供應商之間的聯(lián)系問題[1]。提高采購管理效率，打破原有傳統(tǒng)的供需模式，成為新形勢下企業(yè)采購管理發(fā)展的新趨勢。

1.企業(yè)采購管理發(fā)展現(xiàn)狀

1.1發(fā)展現(xiàn)狀

本篇文章提到的企業(yè)采購是指狹義的采購定義，是指為以營利為目的的企業(yè)公司生產(chǎn)最終產(chǎn)品和服務提供生產(chǎn)原料的活動。

制定合理、適當?shù)牟少從繕耸遣少徆芾淼年P鍵步驟。首先是對供應商的選擇，供應商的合適與否與企業(yè)的生產(chǎn)銷售關系緊密，需要通過多方面、多角度對供應商的實力、信譽、行業(yè)評價等方面進行分析比較，選擇適合企業(yè)發(fā)展的供應商，建立合作、共贏、穩(wěn)定的合作關系，以防止供應商惡意抬高原材料價格、產(chǎn)品生產(chǎn)偷工減料、延長交貨期限等現(xiàn)象發(fā)生。目前，企業(yè)的采購重點一般放在供應商所品的價格上，采購部門在選擇供應商的問題上考慮價格因素會多于其他像供應商信譽、實力、產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期限、售后服務等因素。有些企業(yè)對采購時間把握不夠準確，無法保證合理的庫存。有時候過早采購，造成倉庫積壓，浪費空間；有時候采購滯后，影響生產(chǎn)的連續(xù)性，企業(yè)生產(chǎn)線被迫停工。這些都是目前企業(yè)在采購中經(jīng)常發(fā)生的問題。

1.2存在的問題

1.2.1缺乏重視

當前，超過百分之八十的企業(yè)都將銷售板塊作為管理的重點。更多的關注在如何將企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售出去，集中大量的資金、人力、物力在產(chǎn)品的宣傳推廣上，而對采購環(huán)節(jié)卻缺少應有的關注和重視，往往忽視采購對產(chǎn)銷的直接作用，把“采購”這一前期保障與后期銷售不能同等對待。

1.2.2盲目采購

在我國的企業(yè)，特別是以產(chǎn)品原材料為主要采購內(nèi)容的工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)來說，存在著一種較為普遍的現(xiàn)象――灰色采購。采購人員在利益的驅(qū)使下，盲目地選擇供應商，直接造成采購主體的經(jīng)濟損失，使得一些以次充好的原材料應用到生產(chǎn)當中，對生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量造成了直接影響，給企業(yè)的聲譽帶來損失。近年來，各地頻頻發(fā)生的安全事故、食品事故等多是源于采購的原材料存在質(zhì)量問題。

1.2.3打壓供應商

企業(yè)采購活動的主要參與對象是采購人員和供應商。采購人員為了降低企業(yè)運營成本，在購買材料的過程中會對供應商給出的價格進行議價、還價、壓價，一味地追求顯性的價格最低化，而忽視隱性的綜合成本最低化。針對行業(yè)內(nèi)的大型企業(yè)而言，規(guī)模大，需求量大無疑是企業(yè)的生存優(yōu)勢。采購人員也比較善于利用這些買方優(yōu)勢條件一再壓低供應商的價格[2]。另一方面，供應商為了維持合作關系，處于劣勢的境地只得降低報價，但是這也為兩者間長期穩(wěn)定合作埋下隱患。企業(yè)拖欠供應商貨款的事件也時有發(fā)生，特別是在國內(nèi)的知名企業(yè)，例如沃爾瑪集團在中國各地都存在拖欠供貨商貨款的問題，而在美國本土這種情況則是不會發(fā)生的，因為拖欠貨款會產(chǎn)生一筆高額的賠償金。

1.2.4采購效率低下

采購環(huán)節(jié)效率低下嚴重影響了企業(yè)的效益，企業(yè)內(nèi)部管理、運營制度不健全，導致在采購審批過程中花費大量的時間和人力，不能對供應商及時下單，原料就會延遲發(fā)送，最終影響生產(chǎn)。缺少監(jiān)督機制是企業(yè)采購效率低下的另一個原因，企業(yè)用于采購的專項資金被人挪用甚至占為己有，會直接導致采購活動無法進行。

2.供應鏈集成化

2.1供應鏈集成化概述

在傳統(tǒng)的概念當中供應鏈就是指原材料的轉(zhuǎn)運，現(xiàn)今，供應鏈有了更豐富的內(nèi)涵。供應鏈是聯(lián)系原材料、產(chǎn)品、客戶三者之間的網(wǎng)絡。供應鏈內(nèi)各成員為了實現(xiàn)整體績效，進行信息、資源的協(xié)調(diào)整合。集成過程在企業(yè)內(nèi)部會經(jīng)歷三個步驟：（1）初始階段、（2）功能集成階段、（3）內(nèi)部集成；供應鏈集成主要集中表現(xiàn)在外部集成階段。供應鏈集成化由顧客化需求-集成化計劃-業(yè)務流程重組-面向?qū)ο筮^程控制組合成作業(yè)回路；顧客化策略-信息共享-調(diào)整適應性-創(chuàng)造性團隊組成策略回路；作業(yè)回路形成每個作業(yè)性能評價與提高回路，供應鏈集成化就是圍繞著三個回路展開，形成一個相互作用的整體。

2.2供應鏈集成化的實施應用

由于市場經(jīng)濟的發(fā)展，“買方市場”已經(jīng)取代了“賣方市場”。角色的轉(zhuǎn)變，也改變了生產(chǎn)者與消費者之間的關系，買方主體對商品或者服務的要求更加多樣化。為了適應新變化、在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地，企業(yè)不斷改進自身產(chǎn)品的質(zhì)量，縮短產(chǎn)品更新周期。供應鏈集成化則可以將企業(yè)之間以及外部的采購協(xié)同組合起來，提高供應商的應變能力，同時可以及時反映消費者的個性需求。

3.供應鏈集成化下的采購管理

3.1重視信息技術應用

企業(yè)的采購人員在供應鏈集成化條件下，首先要對供應商進行尋找鑒別，為企業(yè)選擇長期、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展的商家建立合作關系。解決采購效率低下的問題，必須依靠信息技術。企業(yè)與供應商就所需采購產(chǎn)品的價格、數(shù)量、質(zhì)量、到貨期、售后服務等信息進行協(xié)商確定后，及時將采購清單發(fā)送給企業(yè)各部門和供應商，方便企業(yè)對生產(chǎn)和庫存的安排。

3.2轉(zhuǎn)變采購思想

擺脫傳統(tǒng)的以補充庫存為目的的采購思想，采購部門應該針對生產(chǎn)的進度和對原材料的要求制定相適應的采購計劃。增強采購的主動性，參考或使用準時化采購模式能夠有效避免因庫存過剩而導致的企業(yè)儲存成本的增加。

3.3轉(zhuǎn)變合作關系

企業(yè)與供應商之間由一般的合作買賣關系上升為戰(zhàn)略合作關系，兩者之間優(yōu)勢互補，互通有無。利用供應鏈集成化的優(yōu)勢，增強競爭力，共同發(fā)展。要想轉(zhuǎn)變企業(yè)與供應商之間的合作關系，企業(yè)首先要拋開自身的單一利己思想，消除無條件對供應商價格的打壓、拖欠貨款等行為，以合作共贏的態(tài)度看待與供應商的合作。這樣，一方面供應商可以擁有穩(wěn)定重組的市場需求；另一方面企業(yè)也可以在保障產(chǎn)品質(zhì)量的條件下降低采購成本、減少庫存積壓的風險。作為企業(yè)，可以對建立戰(zhàn)略合作伙伴關系的供應商在資金資源、技術等方面給予援助，使供應商在與企業(yè)的合作中提升自身在眾多供應商之間的實力，與企業(yè)一起達到“強強聯(lián)合”的效果。

3.4強化激勵政策

無論是對供應商，還是企業(yè)內(nèi)部的采購員工，都需要實施行之有效的激勵制度，企業(yè)通過樹立積極向上的企業(yè)文化，使員工認同企業(yè)文化，認識到自己企業(yè)的重要性，從主觀意識上加強采購部門員工的工作熱情；企業(yè)采取獎金、帶薪假期等福利政策激勵采購部門員工提高采購效率，獲得更多的利潤[3]。對于供應商，能夠確保持續(xù)高效的訂單就是對供應商最大的激勵，企業(yè)可以對長期合作、信用較好的供應商分配更多的訂單，實現(xiàn)結構優(yōu)化配置[4]。

4.總結

供應鏈集成化順應了經(jīng)濟全球化的發(fā)展，企業(yè)采購管理在供應鏈集成化條件下，也向著科學化、人性化、系統(tǒng)化趨勢發(fā)展。企業(yè)采購部門從內(nèi)部、外部兩個方面尋求改進措施，結合運用新的管理技術手段，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思想，促進企業(yè)同供應商之間“黑暗時代”的終結，與供應商建立互利共贏為宗旨的戰(zhàn)略合作伙伴關系。采購管理的新變化勢必會從長遠和宏觀的層面上促進企業(yè)發(fā)展壯大，從而使企業(yè)實現(xiàn)利益最大化的追求目標。

參考文獻：

[1]薛嶺，蔣馥.供應鏈的模式與協(xié)調(diào)研究[J]，系統(tǒng)工程理論方法應用，2008，7（3）：34-36.

[2]陳志祥，馬士華.供應鏈中的企業(yè)關系[J]，南開管理評論，2001，2（3）：56-59.

第5篇：供應鏈采購管理的概念范文

[關鍵詞]電子采購；供應鏈；采購模式

[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 043

1 電子采購的基本概念

電子采購是一種無須交易雙方見面，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺尋找合格的供應商或采購商，最終實現(xiàn)一對多、多對一、多對多采購的交易方式。電子采購可以優(yōu)化采購流程，幫助供求雙方降低成本，有效地整合企業(yè)的資源，提高企業(yè)的競爭力，從而達到優(yōu)化整個供應鏈的作用。[1]據(jù)調(diào)查，在2014年，全世界400家企業(yè)中，85%的企業(yè)都在應用電子采購方案，電子采購已經(jīng)在全世界得到了廣泛運用。

2 電子采購的模式

賣方模式是指供應商在互聯(lián)網(wǎng)上其產(chǎn)品的在線目錄，采購商通過瀏覽供應商的網(wǎng)站來取得所需的商品信息，以做出采購行動的一種電子采購模式。賣方模式的主體是供應商，客體是采購商，這種模式的搭建工作簡單，投資小，但是使用不方便，很多公司會把商品信息模塊簡單的內(nèi)嵌到公司網(wǎng)頁中，后期的交易和傳統(tǒng)采購并無區(qū)別。

買方模式是指采購商在互聯(lián)網(wǎng)上所需采購產(chǎn)品的信息，供應商在采購商的網(wǎng)站上登錄自己的產(chǎn)品信息，供采購商評估，并通過采購商網(wǎng)站，雙方進行進一步的信息溝通，完成采購業(yè)務的全過程。[2]買方模式下的電子采購主體是采購商，客體是供應商，這種模式搭建工作復雜，與后臺系統(tǒng)的集成性好，使用方便，但投資較大。很多大企業(yè)都擁有電子采購系統(tǒng)，與現(xiàn)有的信息系統(tǒng)有著很好的集成性，信息傳遞通暢。大企業(yè)往往處于所在供應鏈的核心地位，與少數(shù)幾個供應商已結成了戰(zhàn)略合作伙伴關系，有足夠的能力負擔建立、維護和更新產(chǎn)品目錄的工作。[3]

市場模式是指供應商和采購方通過第三方平臺進行采購業(yè)務的過程。在這種模式里，采購平臺是一個中介，供應商和采購商都可以在網(wǎng)站上并描述自己提供或需要的產(chǎn)品信息，第三方平臺負責產(chǎn)品信息的歸納和整理，以便于用戶使用，而使用市場模式的企業(yè)需要支付給第三方一定的使用費用，很多中小型企業(yè)或個體比較偏好這種模式。

3 買方模式的電子采購在企業(yè)中的應用分析

建華管樁集團創(chuàng)建于1993年，是建筑基礎工程材料――預應力高強混凝土管樁的專業(yè)生產(chǎn)廠家，經(jīng)過22年的發(fā)展，公司從單一的管樁生產(chǎn)銷售商轉(zhuǎn)型成混凝土制品與技術綜合服務商。目前，建華建材的管樁年生產(chǎn)能力超1. 8億米，預應力混凝土管樁銷量在中國的市場占有率達30%以上，建華建材連續(xù)17年穩(wěn)居全國同行業(yè)銷售冠軍，是中國預應力高強混凝土管樁龍頭企業(yè)。

截至2015年，建華集團在全國已經(jīng)成立并投產(chǎn)了36處生產(chǎn)基地，隨著公司的壯大，各種問題也開始突顯，建材制造行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)處于成熟階段，由于核心技術并不復雜，準入門檻低，因此市場競爭力特別大，利潤空間卻越來越小。在這樣的情況下，只有從內(nèi)部管理入手，整合資源，降低成本，才能提高公司的競爭力，而采購環(huán)節(jié)成為一個重要突破點。建華集團推出了電子采購平臺，來實現(xiàn)從采購申請到投標定標、合同簽訂、訂單下達、對賬付款的采購全程電子化，以達到提高采購效率、節(jié)約成本目的。

3. 1 電子采購系統(tǒng)流程

采購部門需要根據(jù)市場部的銷售數(shù)據(jù)和市場情況，以及生產(chǎn)部的生產(chǎn)計劃計算出物料需求，結合庫存信息制訂采購計劃，選擇合適的采購方式：詢價，競價或者招標，并將相關信息到采購平臺上；供應商通過平臺訪問采購數(shù)據(jù)庫，獲取采購信息，按照要求提供有競爭力的產(chǎn)品或服務；公司結合以往的采購記錄和供應商評價，按照合適的供應商選擇策略確定供應商，簽訂合同；供應商按合同進行供貨，貨物驗收合格，登記入庫后將付款申請傳至ERP，財務部核對賬單付款。當采購任務完成以后，電子采購系統(tǒng)還會自動將本次采購活動的各種相關數(shù)據(jù)存入采購數(shù)據(jù)庫。具體采購流程如下圖所示。

建華集團電子采購系統(tǒng)的流程

3. 2 電子采購優(yōu)勢

（1）優(yōu)化供應鏈，提高采購的靈活度。電子采購使企業(yè)和供應商能夠快速及時地了解采購信息并進行合作交流，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺上的大量供應商的比較、篩選，有利于對供應商的資源進行有效整合，使得企業(yè)能夠?qū)ふ业礁训膬r格與質(zhì)量的結合點，提高了采購的靈活度，從而優(yōu)化供應鏈管理，改善供應鏈績效。[4]

（2）降低企業(yè)的運作成本，提高效率。采購系統(tǒng)的標準化設計使全部采購工作流程自動化，消除了多余環(huán)節(jié)，節(jié)省了時間和交易成本。以往分公司的采購部標配是六個人，實行電子采購之后，只需要四個人（包括部門經(jīng)理在內(nèi)），36家分公司就節(jié)約了一大筆人力費用。電子采購使可選供應商數(shù)量更多，可以做到貨比多家，降低了采購成本。

（3）改善供應商關系。建華集團在全國建有36家生產(chǎn)基地，常規(guī)供應商遍布全國，合計有1500多家，這對于供應商的整體管理來說有很大的難度。電子采購為供應商提供了一個與集團總部和分公司溝通的平臺，使供求雙方及時了解各自的信息，改善了供需雙方的關系。

3. 3 實施電子采購過程中出現(xiàn)的問題

（1）建華經(jīng)過二十多年的發(fā)展，企業(yè)的信息化程度不斷提高，但是基層員工仍保持著傳統(tǒng)習慣，沒有形成系統(tǒng)的電子化供應鏈思想?；鶎硬少徣藛T的工作依舊是按照原來的采購流程，只不過多了一個網(wǎng)上錄入的過程，這樣不僅達不到提升采購效率的目的，反而會增加更多時間和人力的浪費。

（2）員工對電子采購的效果缺乏信心。通過一系列的宣傳和學習，員工能認識到電子采購的價值，但并不認為能夠?qū)崿F(xiàn)這個目標，學習過程也只是以能夠通過考核為目的。在這樣的氛圍中，電子采購雖然得以施行，但是要發(fā)揮出應有效用，提升集團整體供應鏈效率還有很大差距。

（3）供應商配合度不夠。采購系統(tǒng)上線以來，淘汰的原有供應商里只有很少是不合格的，那些淘汰的合格供應商們不希望在采購平臺上與其他商家競價，認為會損害自己的利益。

3. 4 一些建議

電子采購作為整個電子化供應鏈中的一個環(huán)節(jié)，并不是孤立的，要與上下游的其他環(huán)節(jié)緊密合作，才能使整個供應鏈高效運轉(zhuǎn)。隨著信息技術與供應鏈中各節(jié)點的緊密應用結合，會有更多類似的打破傳統(tǒng)的變革，電子采購不是開始，也不會是結束，企業(yè)和員工要以發(fā)展變革的眼光來看待新事物，保持積極向上的學習熱情，與時俱進，才能始終立于不敗之地。

參考文獻：

[1]錢芝網(wǎng)，姜丹. 采購管理實務[M].北京：中國時代經(jīng)濟出版社，2008.

[2]林魯生. 電子化采購優(yōu)勢分析及實施電子采購策略[J].物流與采購研究，2009（2）.

第6篇：供應鏈采購管理的概念范文

關鍵詞：精益供應鏈；訂單型；瓶頸

中圖分類號：TM30 文獻標識碼：A

1 概述

當前，公司所處的內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境錯綜復雜，各種不穩(wěn)定因素、不確定因素較多。一方面外部需求持續(xù)疲軟，內(nèi)部增長緩慢；另一方面，能源、原材料價格運行高位，融資成本上升。未來市場的競爭不單單是企業(yè)和企業(yè)的競爭，更是供應鏈與供應鏈之間的競爭，對像我公司這樣的處在供應鏈最中間的制造企業(yè)在成本、質(zhì)量方面提出了更嚴格的要求，傳統(tǒng)的采購管理模式已完全不能適應現(xiàn)化企業(yè)的發(fā)展要求，必將成為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的“瓶頸”和“短板”。采購部以主產(chǎn)品供應鏈優(yōu)化為切入點，按照南車集團“找短板、查瓶頸、抓關鍵、求突破、上臺階”的方針，積極開展采購管理與供應鏈建設活動，為公司持續(xù)快速健康發(fā)展提供有力支撐。

2 精益供應鏈理論

隨著精益管理思想在制造領域的應用，理論界也將精益思想延伸到了供應鏈領，從而出現(xiàn)了精益供應鏈的概念。精益供應鏈，英文稱為Lean Supply Chains，精益供應鏈即以減少供應鏈的不必要環(huán)節(jié)（浪費），以提高供應鏈效率為目標建立起的“拉式”供應鏈模式。精益供應鏈理論的出現(xiàn)，有效地幫助企業(yè)在整個供應鏈上減少浪費、降低成本、提高質(zhì)量、優(yōu)化服務，從而向客戶提供更有競爭力和價值的產(chǎn)品與服務。

借鑒國內(nèi)外相關學者的研究，我對精益供應鏈的認知歸結為五點：一是客戶導向原則，從顧客的角度出發(fā)，而不是從企業(yè)內(nèi)部角度來研究什么可以產(chǎn)生價值。二是價值導向原則，精益供應鏈的關鍵就在于整個供應鏈流程的所有活動都是可以向客戶提供價值，換言之，供應鏈要以價值流為導向。三是價值流有效流動原則，通過消滅浪費，形成沒有中斷，沒有對流迂回，沒有停滯等待，沒有丟失和損毀的物流活動來為用戶創(chuàng)造增值條件。四是恰到其時原則（JIT），供應鏈的一切活動，都要根據(jù)客戶需求來進行，準確地理解客戶需求是關鍵，通過調(diào)和總成本最小化，客戶服務最優(yōu)化，總庫存最少化，總周期時間最短化以及物流質(zhì)量最優(yōu)化實現(xiàn)供應鏈績效最大化。五是持續(xù)改進原則，供應鏈的規(guī)劃和管理，要根據(jù)客戶的需求改變，不斷地優(yōu)化供應鏈，持續(xù)改進，是個永不停滯的過程。

3 南車株洲電機有限公司供應鏈建設存在的主要問題

3.1 南車株洲電機有限公司采購基本情況介紹

南車株洲電機有限公司（以下簡稱南車電機）采購業(yè)務分為三大模塊：國內(nèi)采購業(yè)務模塊，主要負責軌道交通電機、變壓器所用的且產(chǎn)地在國內(nèi)的原材料、配件、工量具采購；海外采購業(yè)務模塊，主要負責公司進口材料及配件采購；路外采購業(yè)務模塊，主要負責民用電機所用且產(chǎn)地在國內(nèi)的原材料、配件采購。公司主要以訂單型采購模式為主，即根據(jù)公司營銷計劃，生產(chǎn)需求計劃進行采購，其中又可分為少品種批量性采購（如9600KW、7200KW、動車、永磁風電等）和多品種小批量的訂單采購（特種電機、高壓電機，項目多）。2011年公司采購額約20億，采購物料多達上千項。公司注冊供應商有一千多家，其中南車集團內(nèi)部供應商53家，與南車集團關聯(lián)方單位104家。

3.2 存在的主要問題

3.2.1 供應鏈管理體系尚未真正建立

雖然對供應鏈建設開始重視，但對供應鏈建設，建立什么模式的供應鏈，本企業(yè)處于供應鏈的哪部分，以及當前抓的重點是什么，還處于一個相對模糊的狀態(tài)，且供應商管理的考核機制不完善，量化依據(jù)偏少。

3.2.2 戰(zhàn)略伙伴關系未統(tǒng)一

供應鏈上的企業(yè)，絕大部分只考慮本企業(yè)的當前利益為主，未考慮到整條供應鏈的整體利益，對供應鏈的長遠利益考慮得也比較少。每年供應鏈上以降價來降低成本的企業(yè)很多，最終上游企業(yè)受壓榨的程度很大，導致產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務、交貨期等受到影響。上游企業(yè)與下游企業(yè)之間簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議、年度采購框架協(xié)議的不多。

3.3 供應商的綜合實力參差不齊

納入到公司注冊供應商名錄中的供應商數(shù)量比較多，且綜合實力相差很大，有國際知名的大企業(yè)，也有國內(nèi)實力較強的國有企業(yè)，還有一些發(fā)展迅猛，理念先進的民營企業(yè)，但也有一些實力薄弱的個體企業(yè)，以作坊式的方式在生產(chǎn)，成為整條供應鏈的頸瓶，在供應鏈與供應鏈的競爭中會落下鋒。

4 南車株洲電機有限公司供應鏈建設的思路與策略

針對以上主要問題，南車電機采購部以主產(chǎn)品供應鏈優(yōu)化為切入點，按照“找短板、查瓶頸、抓關鍵、求突破、上臺階”的方針，采購部圍繞深入開展以精益管理為主線，編制了可行的實施計劃，并開展了如下活動：

4.1 針對供應鏈管理體系不夠完善，采購部對原有的供應商商務評價與考核管理辦法進行修訂，原有商務評價只有三個檔次的分數(shù)，原來同一產(chǎn)品的供應商評分在同一檔次上就很難區(qū)別好壞，進行修訂后，打分更加細化，在同一檔次的供應商分數(shù)也有高低。原來對供應商的評價只憑主觀打分，現(xiàn)根據(jù)供應商商務考核管理辦法每月部門都會統(tǒng)計考核情況，為評價打分提供了客觀依據(jù)。

4.2 原來每個項目物料的采購招標以價格為決定因素，現(xiàn)把質(zhì)量、售后和交貨期都納入到評標的主要因素，如把前期供應貨的及時性和產(chǎn)品的合格率作為能否中標的重要因素，并通過量化的方法把相關指標折合成分數(shù)，與價格進行相關，最后的分數(shù)決定評標結果。

4.3 為了提升供應鏈的綜合實力，今年7-9月采購部牽頭組織相關部門對一分部供應商重新進行現(xiàn)場評估，對不完全達標的提出整改，對完全不達要求的取消息供應商資格。

結語

精益供應鏈建設要根據(jù)客戶的需求改變，不斷地優(yōu)化，持續(xù)改進，是個永不停滯的過程，是一項長期的工作。在企業(yè)市場競爭地位相對優(yōu)勢的情況下，企業(yè)內(nèi)部的很多問題，都會因此而掩藏，往往無法回避的問題僅僅是產(chǎn)能不足或者交付不利這類“甜蜜的負擔”，但是又缺乏有效的手段去有效應對，但是通過對精益理念的實施，可以幫助企業(yè)增加生產(chǎn)柔性，更好的滿足客戶需求和提升交付表現(xiàn)，而且最大限度的挖掘產(chǎn)能潛力，這能幫助企業(yè)在良好市場下“錦上添花”。

參考文獻

[1]關于印發(fā)《中國南車采購管理提升活動實施方案》的通知[N].2012.

第7篇：供應鏈采購管理的概念范文

在市場經(jīng)濟特別繁榮的現(xiàn)代社會，企業(yè)的物資管理工作也越來越重要，其是企業(yè)經(jīng)營管理必不可少的重要組成部分，對企業(yè)的發(fā)展起著關鍵性的作用。為此，企業(yè)應采取積極有效的措施對企業(yè)物資采購管理開展有計劃和組織的活動，合理保證采購價格和質(zhì)量。企業(yè)若想在市場中占據(jù)一席之地就必須建立自身的物資采購管理模式，并逐步優(yōu)化。為了幫助廣大同行更好的管理物資采購工作，筆者根據(jù)多年采購經(jīng)歷對物資采購存在的問題進行了研究，同時提出了對應的解決措施。

二、企業(yè)物資采購的概況

1.企業(yè)物資采購的重要性。企業(yè)物質(zhì)采購的重要性有三點，一個是有利于加強對采購成本的控制。有資料顯示企業(yè)物資采購成本在總成本中的比例范圍是30%-90%，因此，對物資采購成本進行控制可以控制企業(yè)的總成本。另一個是有利于提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平。與供應商之間建立親密的合作關系，這樣能夠擴大企業(yè)對供應商的利用范圍。最后一個是有利于進一步完善項目管理。任意一個工程項目都需要物資采購，如果在采購環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，則會降低項目的收益。因此，加強企業(yè)的物資采購的管理工作意義重大。

2.物資采購管理的概念。企業(yè)管理最重要的內(nèi)容就是物資管理，其是企業(yè)對生產(chǎn)過程中涉及到的各種物資進行有計劃的、組織的控制管理活動。物資采購管理最基本的工作任務就是結合各種經(jīng)營活動對物資的需求狀況，以價格最優(yōu)、性能價格比最優(yōu)，物資全生命周期總成本最低的原則，按時按量的進行采購，以此來保證各項經(jīng)營活動的順利進行。物資采購管理模式是在采購制度化、流程化、標準化、電子化、公開化等的指導下建立起來的，由方法、工具、制度等構建的具有較為完整的管理體系，是企業(yè)一項非常重要的經(jīng)濟管理活動。

三、企業(yè)物資采購管理存在的問題

1.仍沿用傳統(tǒng)采購方式。受傳統(tǒng)觀念的長期影響，企業(yè)在進行物資采購過程中仍舊沿用落后的采購方式。有些企業(yè)忽視管理工作，管理觀念的創(chuàng)新意識缺乏，總體管理上缺乏科學性和合理性，導致企業(yè)的成本無法降低，經(jīng)濟收益無法提升。除此之外，還有一些企業(yè)的管理人員沒有將采購部分當做企業(yè)關鍵的部門，在日常管理上有疏忽，同時也忽視對采購工作人員的配置工作。

2.企業(yè)物資采購人員的素質(zhì)低下。有一些企業(yè)將采購環(huán)節(jié)看成是一項沒有技術含量的工作，因此，企業(yè)在采購管理方面忽略對采購人員的管理和重視，導致招用的采購人員素質(zhì)低下，缺乏最基礎的專業(yè)采購知識和操作技能。同時，企業(yè)也忽視對采購人員的培訓工作和管理工作，采購人員日常工作中表現(xiàn)散漫，工作效率低，影響了企業(yè)的整體采購計劃。

3.物資采購計劃不夠完善。有些企業(yè)在物資采購過程中，存在物資采購計劃不完善的現(xiàn)象，主要是：一個是在原材料準備上缺乏計劃，通常只是簡單的計算各部門的物資使用情況，缺少實際調(diào)查，盲目采購，導致了庫存的積壓，影響了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。另外一個是采購數(shù)量不明確，無法結合市場的變動而制定出合理的采購數(shù)量，使得企業(yè)總體利潤只降不升。

4.企業(yè)對物資供應商的管理不善。企業(yè)對物資供應商的管理范圍是多方面的，從挑選供應商到供應商資質(zhì)評估等多項工作，而這些工作都是不能忽略的。而在現(xiàn)實管理中，一些企業(yè)很容易忽視這一項工作，對物資供應商的管理不善，單從價格上進行考核，而對其質(zhì)量、售后等方面均沒有評價，使得生產(chǎn)的產(chǎn)品無法滿足客戶的需求，企業(yè)的經(jīng)濟利益受損。

四、企業(yè)物資采購管理的創(chuàng)新

1.引進電子商務采購。與傳統(tǒng)的采購模式不同，電子商務采購模式面對的是整個金融市場，其可以打破傳統(tǒng)的很多局限，改變了采購信息相對封閉的狀況。采購人員無論身處何地，只要接受互聯(lián)網(wǎng)，即可操作業(yè)務、查詢信息、完成信息傳遞，實現(xiàn)信息共享。通過多家詢價，從價格、質(zhì)量和售后上選出最優(yōu)的供應商，進而在保證質(zhì)量的前提下，大幅度的降低采購成本。利用電子商務易實現(xiàn)規(guī)模化采購，引入競爭資源，節(jié)省差旅費、電話費、實現(xiàn)無紙化辦公，提高了采購效率。另外通過電子商務網(wǎng)絡平臺數(shù)據(jù)庫的支持，如“長城e采”、“1688”等采購交易平臺方便了企業(yè)管理人員提出采購決策。在電子商務模式下，采購的驅(qū)動方式由原先的庫存驅(qū)動轉(zhuǎn)變成訂單驅(qū)動。通過用戶需求訂單的驅(qū)動而展開采購活動，可以及時滿足用戶的需要，降低庫存的成本，提升物流的周轉(zhuǎn)率。

2.加強對采購人員的管理，提高其整體素質(zhì)。在企業(yè)的整個物資采購環(huán)節(jié)中最關鍵的執(zhí)行人員就是采購人員，加強采購人員的整體素質(zhì)對企業(yè)物質(zhì)采購的質(zhì)量和效率有著很大的影響。單憑一個采購人員的力量是沒有辦法完成任務的，必須形成采購團隊，發(fā)揮出整體的力量。所以，加強對采購人員的管理意義重大。一方面，作為企業(yè)管理人員應意識到采購工作的重要性，從而在挑選采購人員時應盡量選擇知識水平和操作技能較高的人員從事該崗位工作。另一方面，企業(yè)應該通過加強采購人員的培訓力度，企業(yè)要制定《采購人才培訓方案》讓采購人員從培訓中獲取更多的采購知識和操作技能，在今后的實際采購工作中充分運用起來學以致用。

3.招標采購管理模式的集中。與分散招標采購模式不同，集中招標采購能夠充分發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，吸引更多的供應商參與競價，通過招標、詢價手段取得最優(yōu)價格。集中招標采購模式則以其規(guī)范化、高效率、低成本等優(yōu)勢被企業(yè)廣泛的使用。集中招標采購模式中的招標機構可以采集到所有供應商、設備、交易記錄等方面的信息。執(zhí)行集中招標采購后，企業(yè)的庫存有了顯著的變化。執(zhí)行統(tǒng)一訂購，從整體考慮調(diào)整和優(yōu)化交付順序，按照先進先出和零庫存的概念，將庫存存在供應商，結合實際需求，靈活調(diào)動，避免了庫存的閑置或信息溝通不暢等問題。執(zhí)行集中招標采購管理模式需要企業(yè)管理人員和各部室統(tǒng)一意見，充分運用信息技術，建立招標管理系統(tǒng)和招標評價系統(tǒng)，更加有效的降低采購成本。

4.供應鏈ERP下的采購及庫存管理。ERP是一種先進的企業(yè)資源管理理念，其將信息流分布到每一個部室，實現(xiàn)了資源的高度共享、合理整合和充分利用，是提升企業(yè)經(jīng)濟效益、降低企業(yè)生產(chǎn)成本的有效管理工具。從供應鏈的角度來說,采購部門處于企業(yè)內(nèi)部和供應商的連接界面,它為供應鏈上的企業(yè)之間溝通生產(chǎn)需求與物資供應。在供應鏈ERP環(huán)境下，通過采購管理和庫存管理，可以幫助采購人員對采購一系列流程進行全面、動態(tài)的管理。根據(jù)采購清單和企業(yè)實際物資需求，在保證庫存數(shù)量能夠滿足企業(yè)需求的同時還不會占用過多的庫存。通過ERP管理模式，可以很詳細的記錄企業(yè)的所有資源信息，提高了采購信息的完整性和精確性。

五、結語

第8篇：供應鏈采購管理的概念范文

從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實踐的角度以及企業(yè)內(nèi)外部供應與需求之間的關系演變來研究物資管理，可以將其發(fā)展歷程大體分為分為三個階段，而這三個正是物流整合進化全過程的具體體現(xiàn)。

完全的職能獨立階段。傳統(tǒng)的物流管理體系是按職能分為供應物流、生產(chǎn)物流和銷售物流。每個職能是相互獨立的，各負其責、各行其是，出現(xiàn)問題互相推諉，極易形成各部門“各人自掃門前雪，不管他人瓦上霜”的局面，忽視企業(yè)整體的運行效率。

內(nèi)部整合階段。隨著市場競爭的加劇，利潤空間縮小，企業(yè)開始內(nèi)部挖潛，從管理中要效益，打破原有部門界限，將內(nèi)部資源整合優(yōu)化，建立貫穿于供應、生產(chǎn)、銷售全過程的計劃框架，使得企業(yè)內(nèi)部得以實現(xiàn)一體化，從而加快了企業(yè)內(nèi)部物流整體進度。

外部整合階段。為了更好的實現(xiàn)企業(yè)與外部聯(lián)系和協(xié)調(diào)，企業(yè)的管理活動進一步向外部延伸擴展，通過共享需求信息和庫存水平，降低和消除鏈節(jié)之間的緩沖庫存，從而達到低成本、高柔性、整體提高供應鏈競爭力的目的。在外部整合階段，物資供應鏈管理模式是利用計算機網(wǎng)絡技術，全面規(guī)劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。它把整個供應鏈看成一個單一的實體，而不再是一個個孤立的組織機構單元，用系統(tǒng)的觀點進行優(yōu)化，以提高競爭優(yōu)勢。這是目前企業(yè)物資供應管理的進化目標。在系統(tǒng)論、信息論和控制論的基礎上，推行“以實現(xiàn)客戶滿意為第一目標、以企業(yè)整體最優(yōu)為目的、以信息為中心、重效率更重效果”供應新理念。強調(diào)的是鏈上的所有節(jié)點企業(yè)的“雙贏（Win-Win）”。在供應鏈管理過程中，需求是拉動商流、物流、信息流、資金流的源泉。

二、當前燃料供應管理所處的階段

目前，絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)意識到傳統(tǒng)管理模式的局限，隨著市場競爭的加劇，利潤空間縮小，企業(yè)開始內(nèi)部挖潛，從管理中要效益，打破原有部門界限，將內(nèi)部資源整合優(yōu)化，建立貫穿于供應、生產(chǎn)、銷售全過程的計劃框架，使得企業(yè)內(nèi)部得以實現(xiàn)一體化，從而加快了企業(yè)內(nèi)部物流整體進度。但是，由于上下游企業(yè)之間自身利益的不平衡，以及地位的不平等，及至今日對燃料供應來講，僅止步于內(nèi)部整合階段，遠未達到外部整合并向供應鏈管理邁進的高度。這一階段主要的特點及存在問題：

庫存管理水平有了顯著提高，但是，尚未實現(xiàn)零庫存管理。需要確定安全生產(chǎn)需求量，并在此基礎上，依照經(jīng)驗或生產(chǎn)客觀實際乘以保險系數(shù)，以求以最小的代價，保持最經(jīng)濟的大庫存，以滿足生產(chǎn)需要和管理要求。

已經(jīng)認識到戰(zhàn)略合作伙伴的重要性，但是，距離戰(zhàn)略高度尚有差距，仍存在短期行為。

信息系統(tǒng)初具規(guī)模，但是，并不完善。各種模塊之間、數(shù)據(jù)之間并未建立有機的聯(lián)動反應機制，需要管理者分別提取、自行分析、使用，管理仍處在相對粗放的“人治”階段。而且，這些信息系統(tǒng)普遍不具備“市場最新動態(tài)”信息的采集和分析功能，不能及時全面的獲取市場信息，以供管理者參考。

管理模式相對陳舊，企業(yè)監(jiān)督機制尚不完善，缺乏對采購過程有效監(jiān)控的手段。

三、內(nèi)部整合階段燃料供應管理所應采取的創(chuàng)新管理模式

處于內(nèi)部整合階段的燃料供應管理，必須采取創(chuàng)新管理模式，努力將管理觸角向外部延伸。創(chuàng)新采購管理模式應包括兩部分：即集中式戰(zhàn)略采購模式和JIT采購模式。

作為生產(chǎn)主要耗費材料的燃料，不管是燃油，還是煤炭，都具有所占成本比重大、采購和消耗量大、要求供應連續(xù)平穩(wěn)等特點。這些特點要求對燃料采購供應必須采用集中式戰(zhàn)略采購模式。介于企業(yè)管理所處的內(nèi)部整合階段，企業(yè)仍存在諸多獨立的管理職能部門，其管理認識和步調(diào)很難為了一個共同的目標而變得步調(diào)一致，因此，企業(yè)對于燃料的采購供應管理，必須設立由主管領導負責專管的、跨部門的“燃料采購領導小組”，專門分析、應對、協(xié)調(diào)燃料的采購、供應和管理。這樣，既有利于加強與供應商的戰(zhàn)略合作伙伴關系，也有利于內(nèi)部信息的進一步整合，使得所制定的采購目標和采購計劃能夠因應企業(yè)要求和需要以及市場變化而變得切實可行。內(nèi)部整合的結果，必然加強企業(yè)在談判中的地位、提高反應速度和能力，也可減少部門人為的自行其是而對整個采購供應環(huán)節(jié)的影響。并且，使得燃料的采購變得透明化和公開化，有利于監(jiān)管部門行使職責。從而，實現(xiàn)企業(yè)的競爭力得到最大限度地提高、實現(xiàn)成本節(jié)降，保證企業(yè)安全平穩(wěn)運行。因此，建立以集中式戰(zhàn)略采購模式為核心的創(chuàng)新管理，是一種內(nèi)部保障機制再塑造；而作為創(chuàng)新管理模式的另一個核心的JIT采購，則屬于實施這個采購供應理念的技術范疇。

針對燃料采購供應管理所實施的JIT采購，必須注意兩個管理重點的平衡：

必須實行零庫存管理。所謂零庫存管理，是指在生產(chǎn)領域與流通領域按照JIT方式組織物資供應，使整個過程庫存量最小化的總稱，體現(xiàn)了企業(yè)的綜合管理實力。零庫存是個特殊概念，也是當今經(jīng)濟社會庫存管理的理想狀態(tài)，其旨在實現(xiàn)庫存的最小化，絕非指儲存量為零。實行零庫存管理策略就是采用JIT采購模式，幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中提升競爭力并保持其競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)利潤達到最大化。零庫存管理要求企業(yè)在生產(chǎn)鏈上能夠順利進行，否則其帶給企業(yè)的風險不容忽視。

實行零庫存管理的前提是必須確保安全生產(chǎn)需求量。舍棄企業(yè)安全連續(xù)生產(chǎn)的剛性要求，而去研究零庫存管理，是毫無意義的。

發(fā)電企業(yè)為了保證發(fā)電正常進行，貯備一定數(shù)量規(guī)模的燃料，是必須的。過去電力工業(yè)資金是統(tǒng)籌統(tǒng)支，燃料能貯備多少，資金就給多少。一般作法是夏天盡量貯備，冬季耗用。隨著經(jīng)營機制的變化，電力燃料貯備多少才合適己引起人們的關注。貯量過大，不僅積壓燃料，增加熱值損失，而且占用大量流動資金，影響企業(yè)資金周轉(zhuǎn)和企業(yè)經(jīng)濟效益；貯量過少，又很難保證發(fā)電，甚至造成停機限電，損失更大。加強燃料貯備管理，做到貯量適當，即保證安全發(fā)電所需要的適當貯備，又要盡量減少流動資金的占用率以及燃料貯備損耗，對提高電力企業(yè)經(jīng)濟效益具有重大意義。

建立內(nèi)外部信息溝通平臺。生產(chǎn)需要什么燃料、需要多少，市場行情如何，供應商是誰、供應商能力如何，供應商從哪里發(fā)貨、發(fā)了多少，什么時間到貨、到貨地點，入廠數(shù)量質(zhì)量驗收的情況，車間卸載的情況，加工消耗的情況，庫存情況，警戒線設置，反應措施，經(jīng)濟性分析評價結果，供應商的反映等等，一系列有關燃料供應的信息，如果，沒有一個統(tǒng)一的信息平臺來管理，那么，要想做到供應鏈管理，如期將管理觸角前置，靈敏的跟上生產(chǎn)和市場節(jié)奏，成功地以最低成本保障安全連續(xù)生產(chǎn)所需的燃料供應，是絕對不可能。因此，構建管理信息平臺，是供應鏈管理的核心硬件，必須進行。

第9篇：供應鏈采購管理的概念范文

關鍵詞：供應鏈采購；質(zhì)量控制；傳統(tǒng)采購模式

資料顯示，目前中國制造企業(yè)的產(chǎn)品銷售成本中有近六成的采購成本，可見采購管理對企業(yè)總收益影響的重要程度。隨著全球經(jīng)濟一體化進程的不斷加快，市場競爭日益激烈，傳統(tǒng)的采購模式已經(jīng)不能快速響應市場需求。企業(yè)間的競爭已經(jīng)由生產(chǎn)領域延伸到了供鏈之間的競爭。采購管理是供應鏈管理的重要一環(huán)，提升采購質(zhì)量控制水平，對提高整個供應鏈的競爭力，具有重要意義。

一、傳統(tǒng)采購模式存在的問題

傳統(tǒng)采購將重點放在與供應商的交易活動上，看重交易價格，而對于貨物質(zhì)量、交貨期都是通過事后控制把關的。供應商與采購部門之間需要針對價格進行頻繁談判，供應雙方溝通不暢。供應商的選擇機制不合理，對供應商的選擇多是通過招標和商務談判來完成[1]。因此，需方為了通過供應商的多頭競爭，從中選擇合適的供應商，會保留一部分信息。同樣，供應商贏得得更大市場份額，獲取競爭優(yōu)勢，也會隱瞞自己的真實信息。由于供需雙方均不能進行有效的信息溝通，很少披露乃至不披露有效信息，導致供需雙方交易成本較大[2]。采購一方很難參與供應商的生產(chǎn)組織過程和有關質(zhì)量控制活動，相互工作不透明，對供應商所品未給予及時有效的信息反饋和技術支持，對供應商的質(zhì)量控制通過簽訂合同、按標準條款驗收、到貨復檢、事后質(zhì)量驗證等方法進行事后把關，致使制造企業(yè)生產(chǎn)不合格品的概率增大。

二、供應鏈采購的概念

供應鏈采購是指供應鏈內(nèi)部企業(yè)之間的采購。供應鏈內(nèi)部的需求企業(yè)向供應商企業(yè)采購訂貨，供應商企業(yè)將貨物供應給需求企業(yè)[1]。

供應鏈購是根據(jù)客戶需求向供應商發(fā)出采購訂單的，所以非常注重對原材料質(zhì)量的控制，要求供應商按照需求方的規(guī)定的在合適的時間、地點交出適當數(shù)量與質(zhì)量的物料。制造企業(yè)采購部門應充分考慮供應鏈模式的特點，定期或不定期的對供應商進行資格審查和能力評估，優(yōu)化采購合同，及時進行收貨檢驗，確定驗收標準，并建立供應商激勵機制，與供應商保持良好的溝通合作，建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關系。

三、采購過程質(zhì)量控制提升策略

（一）強化供應商資格審查和能力評估

對供應商進行充分有效的資格審查是保證原材料質(zhì)量的前提。具體做法包括以下兩點：一是要建立起與供應商的良好聯(lián)系，及時掌握供應商資質(zhì)信息變化情況，原材料購之前，通過與供應商談判方式獲取所需供貨商的資質(zhì)條件，并通知候選供貨商對是否能夠提供該制造企業(yè)所需設備進行自我評價。二是加強內(nèi)審。對供應商資質(zhì)的變動，購部門應當通過內(nèi)部評審進行核查。核心企業(yè)的采購部門應當制定更為詳實的供貨商評定指標體系，對供貨商自我評價中提供的資質(zhì)信息進行反復核查。

制造企業(yè)在強化供應商的資格審查后，還應注意對供應商進行定期或不定期的能力評估。對供應商的能力評估包括財務、生產(chǎn)能力和設備、人力資源、質(zhì)量、生產(chǎn)表現(xiàn)、營銷、環(huán)境保護和信息技術幾個方面。具體測評指標有A 來料批次合格率=合格來料批次/來料總批次*100%；B來料抽檢缺陷率=來料抽檢缺陷總數(shù)/抽檢樣品總數(shù)*100%；C來料在線報廢率=來料總報廢數(shù)量（含生產(chǎn)時報廢）/來料總數(shù)*100%；D 來料免檢率=來料免檢的種類數(shù)/供應商供應的商品總種類數(shù)*100%；E成本指標：如價格水平、報價的及時性和客觀性等；F供應指標：交貨及時率。交貨及時率=某供應商及時交付貨物總金額/該供應商提供貨物總金額。

（二）改善采購合同管理

首先，確保合同文本中對質(zhì)量標準的規(guī)定具有明確性。這要求技術組應當對所要購設備的技術指標有一個詳細的數(shù)量、數(shù)值規(guī)定，并在招投標文件中明確地描述出來，同時要求采購部門在制定采購合同的時候，將最后的合同文本與技術組進行商定，確保合同的履行過程中供應商與制造企業(yè)技術組在理解質(zhì)量標準上是一致的。

其次，加強對驗收條款的具體化，保證可實施性。由于驗收是由現(xiàn)場部負責的，但是設備的驗收應當配合有設備技術性能的分析和檢測，因此，應當配合技術組，由技術組與現(xiàn)場部共同完成驗收，確保單體設備的質(zhì)量情況以及各設備之間的銜接情況。

最后，必須預見到可能出現(xiàn)的任何問題。合同中應約定的事項必須要齊全，不能因擔心影響與供應商關系而回避可能出現(xiàn)的質(zhì)量問題，防止事故發(fā)生時無法有效地溝通解決，受制于供應商給企業(yè)造成不必要的損失

（三）完善進貨檢驗

制造商進行進貨檢驗時對于不同的供應商應區(qū)別對待，采取有針對性的策略。例如，對于戰(zhàn)略供應商和優(yōu)秀供應商應當建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關系，不僅要定期或不定期到供應商的工廠進行監(jiān)督檢查，并要求供應商及時報告生產(chǎn)條件或生產(chǎn)方式的重大變更情況。對制造商生產(chǎn)經(jīng)營影響不大的供應商，制造商對其的進貨檢驗相對放松，有時可以憑供貨質(zhì)量證明文件驗收。

本研究認為制造商應當制定標準化的進料認證規(guī)范，提升供應商對制造商要求的理解程度?？梢葬槍Ω黜椷M料制定一份獨立的檢驗標準，實現(xiàn)針對每一個原材料有一個編號和一份標準，形成一個進貨認證檢查單。貨品驗收可依據(jù)的標準有：A采購合同或訂購單所規(guī)定的條件；B采購談判時合格樣品。C采購合同中的規(guī)格或圖解。D各種產(chǎn)品的國家質(zhì)量標準。

（四）建立供應商激勵機制

具體激勵措施實施情況如下：

訂單激勵：訂單激勵措施是指高級別的供應商可以多得到比它低一級供應商訂單額的30%，例如，A公司有兩個供應商，且二者的供應商能力處于同一級別，即都為合格供應商，那么它們獲得A公司訂單比例各50%。若其中一個供應商為戰(zhàn)略供應商，一個為優(yōu)秀供應商，那么前者獲得A公司70%的訂單，后者只有30%。

免檢激勵：如果某供應商提供的原材料在質(zhì)量上一貫保持較高的水平，為了維持持續(xù)穩(wěn)定良好的供應關系，也為了彰顯對供應方的信任，可以對這些供應商實行免檢激勵。簡便做法可以將戰(zhàn)略供應商和評分超過80分的優(yōu)秀供應商直接列入免檢供應商清單中。

新產(chǎn)品的參與激勵：供應鏈核心企業(yè)可以邀請戰(zhàn)略供應商和優(yōu)秀供應商加入到新產(chǎn)品的開發(fā)項目中去，使其更了解產(chǎn)品信息，使得供應商能夠提供更符合要求的原材料。

商譽激勵：為提供優(yōu)質(zhì)原材料的供應商頒發(fā)“最佳質(zhì)量獎”，對供貨質(zhì)量顯著提升的供應商頒發(fā)“最佳進步獎”，并將獲獎供應商名單公布于眾，使得這些優(yōu)秀供應商獲得更高的商譽和市場地位，同時也有利于鞏固雙方良好的供應關系。（作者單位：蘭州理工大學）

參考文獻：

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