市場化商業(yè)模式精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的市場化商業(yè)模式主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：市場化商業(yè)模式范文
文章編號：1005-913X（2015）11-0167-02
商業(yè)銀行的盈利模式能夠直接體現(xiàn)其盈利能力，伴隨著商業(yè)銀行業(yè)務(wù)上的區(qū)別，盈利模式也不盡相同。隨著利率市場化的逐步推進，受到社會體制、科學(xué)技術(shù)和人才等多種因素的限制，城市商業(yè)銀行的盈利模式受到了極大的沖擊。[1]為了降低其不利影響，本文對目前商業(yè)銀行的盈利模式受到的影響進行了分析，并總結(jié)了有效的應(yīng)對措施，促進盈利模式的轉(zhuǎn)變，不斷提高其盈利能力。
一、城市商業(yè)銀行的盈利模式概述
1997年，我國首家城市商業(yè)銀行――深圳市商業(yè)銀行成立，完善了我國的金融體系。經(jīng)過十幾年的努力，商業(yè)銀行取得了巨大的發(fā)展，包括發(fā)展的速度、業(yè)務(wù)的規(guī)模和經(jīng)濟效益等多方面的內(nèi)容，而且已經(jīng)成為推動我國社會經(jīng)濟發(fā)展的巨大動力。
以某行為例，從2009年到2010年，中間業(yè)務(wù)的發(fā)展速度迅速，不管是從手續(xù)費，還是從傭金收入的絕對值來看，都呈現(xiàn)出良好的增長趨勢。但是經(jīng)過數(shù)據(jù)統(tǒng)計可知，該行的收入仍然以利息的凈收入為主，并沒有徹底的改變傳統(tǒng)的盈利模式和結(jié)構(gòu)。
二、利率市場化對城市商業(yè)銀行盈利模式的影響分析
我國的金融產(chǎn)業(yè)實行的經(jīng)營模式是分業(yè)經(jīng)營。在這種經(jīng)營模式的影響下，我國商業(yè)銀行的資金來源比較少，而且途徑和方式也比較單一，主要的業(yè)務(wù)還是儲蓄和貸款，存在明顯的利差收入。過去，利率是由國家進行管制的，所以基本沒有較大的波動，相對比較平穩(wěn)，所以商業(yè)銀行的成本和收益也相對比較穩(wěn)定，受資產(chǎn)負(fù)債的影響較小。但是隨著我國改革開放的不斷深入，社會各項生產(chǎn)資料的配置也逐漸向市場化轉(zhuǎn)變，其中利率是社會資源市場化配置的關(guān)鍵要素，所以也開始出現(xiàn)市場化的發(fā)展趨勢。再加上存貸市場同質(zhì)化帶來的激烈競爭，城市商業(yè)銀行的利差空間會被不斷壓縮。因此，對利率市場化給城市商業(yè)銀行盈利模式帶來的影響進行分析是必要的，對于促進其盈利模式的創(chuàng)新和盈利能力的提高具有重要意義。
（一）利率市場化對城市商業(yè)銀行盈利模式的有利影響
利率市場化對城市商業(yè)銀行盈利模式的有利影響體現(xiàn)在如下三個方面：一是有利于促進商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變。商業(yè)銀行傳統(tǒng)的盈利模式就是充分利用存貸業(yè)務(wù)中高額的利率差異。在利率市場化的背景下，存貸業(yè)務(wù)之間的利率差會大幅度縮小，會降低商業(yè)銀行的盈利。如果商業(yè)銀行想要繼續(xù)獲取高額盈利，就需要加快業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的速度，大力發(fā)展主流的中間業(yè)務(wù)。[2]二是有助于提高商業(yè)銀行規(guī)避利率風(fēng)險的能力，減少風(fēng)險損失。所謂利率風(fēng)險，就是利率市場化過程中會導(dǎo)致的最有可能產(chǎn)生的問題，主要涉及到利率敏感性缺口、利率結(jié)構(gòu)和客戶選擇利率三大風(fēng)險。[3]
（二）利率市場化對城市商業(yè)銀行盈利模式的不利影響
1.城市商業(yè)銀行的盈利空間被壓縮，收入不斷減少
一方面，隨著存款增長放緩趨勢的日益明顯，我國已處于負(fù)利率環(huán)境。[4]再加上存款利率的剛性化，存款利率下調(diào)的幅度變窄，但是資金成本可能不減反增。這樣能夠從中小企業(yè)業(yè)務(wù)中獲得更多收益。另一方面，商業(yè)銀行可以對中小型的客戶自行定價，這一政策可以使其從中小型的企業(yè)中獲取更多的利益。但是從當(dāng)前的實際情況來看，城市商業(yè)銀行的貸款均以中大型的業(yè)務(wù)群為主，給中小型企業(yè)的貸款數(shù)量相對較少。以某行為例，至2010年底，位于前10名的貸款余額未為121.6億，約占貸款總額的18.24%左右。因此某行的貸款利率只能在很小的范圍內(nèi)進行調(diào)整，不利于商業(yè)銀行獲取更多的利潤，給當(dāng)前的經(jīng)營模式造成了一定的影響。因為在這一經(jīng)營模式之下，貸款的利差仍然是商業(yè)銀行的主要收入，會給銀行的持續(xù)發(fā)展增加較大的壓力。
2.利率的變動會增加商業(yè)銀行的經(jīng)營風(fēng)險
利率市場化會導(dǎo)致利率經(jīng)常發(fā)生變化，不具有穩(wěn)定性，所以會使商業(yè)銀行的經(jīng)營風(fēng)險增加。在利率市場化的背景下，它的主動權(quán)是由市場決定的，利率的波動可能會為城市商業(yè)銀行帶來很多如道德、流動性和逆向選擇等多種風(fēng)險。[5]利率市場化會促進銀行同行間進行價格競爭，都為各自能吸收更多存款，可能會使得資金流失的風(fēng)險性增大。大型的銀行機構(gòu)可以通過技術(shù)、網(wǎng)點機構(gòu)等方式來大幅度的增加存款的利率，搶占市場，使中小銀行面臨更嚴(yán)峻的市場挑戰(zhàn)。同時，城市商業(yè)銀行也會面臨道德風(fēng)險，例如資金的流失，流動性風(fēng)險的增加等情況，增加了商業(yè)銀行進行流動性管理的難度。另外，道德風(fēng)險產(chǎn)生的另一重要因素就是高利率的貸款，它除了會增加商業(yè)銀行進行逆向選擇的風(fēng)險之外，還可能會導(dǎo)致貸款違約，使信貸質(zhì)量下降。而且，如果選擇提高貸款的利率，一些風(fēng)險較低的低收益業(yè)務(wù)就會在高額貸款利率的影響下選擇放棄貸款，這樣以來，很多具有高額收益的高風(fēng)險業(yè)務(wù)就可以在獲取高額利潤的同時，承擔(dān)更多的風(fēng)險。因此，目前的貸款市場以高利率貸款為主，存在較大的風(fēng)險，不利于信貸資產(chǎn)質(zhì)量的提升。
三、城市商業(yè)銀行應(yīng)對利率市場化對盈利模式不利影響的策略
（一）提高商業(yè)銀行的資產(chǎn)重組能力
一是對至到期類的投資比重進行下調(diào)。根據(jù)某行2011的年度報告顯示，該行在當(dāng)年持有的至到期類投資的總額為30億，占所有資產(chǎn)比重的9%，和2010年29.5億的比重12.1%來說，略有下降。二是國家可以為銀行投資類別的多樣化提供政策支持。通過對各大商業(yè)銀行投資證券種類進行分析可知，排除重族類的證券投資之外，都是以政府債券為主。三是上調(diào)商業(yè)銀行中交易類投資的比重。由該行的統(tǒng)計數(shù)據(jù)可知，在2012年底產(chǎn)生的交易性資產(chǎn)為5.6億，占所有投資總額的1.07%。從國內(nèi)商業(yè)銀行的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，這部分投資的比例大多小于5%。所以，為了促進商業(yè)銀行盈利模式的轉(zhuǎn)變，首先就應(yīng)該提高其資產(chǎn)重組能力和自主投資能力，加大交易類證券投資的力度。
（二）大力發(fā)展代客交易業(yè)務(wù)的力度
因為代客交易具有低風(fēng)險的特點，所以是商業(yè)銀行發(fā)展中間業(yè)務(wù)最主要的經(jīng)濟來源，也是金融市場中發(fā)展業(yè)務(wù)的重點。目前，代客結(jié)售匯、代客債券買賣、外匯買賣、代課衍生品交易、代客黃金交易和理財產(chǎn)品等是我國商業(yè)銀行代客交易的幾種主要類型?；谠擁椊鹑跇I(yè)務(wù)的重要性，商業(yè)銀行可以從如下三點進行調(diào)整和改進。第一點：商業(yè)銀行要對代客交易業(yè)務(wù)發(fā)展的市場前景進行準(zhǔn)確判斷，不能因為追求創(chuàng)新業(yè)務(wù)和高額的經(jīng)濟效益而盲目增加代客交易類型的種類，否則很容易增加銀行的經(jīng)濟負(fù)擔(dān)。因此，在發(fā)展代客交易之前，一定要綜合分析其利弊。第二點：增強商業(yè)銀行的風(fēng)險預(yù)警機制。在市場競爭中，銀行不能采用非法手段來減少客戶提供的保證金或者其他的擔(dān)保資料。有時，他們也會簡單占用授信額度的方法，這樣大大提高了代客交易的風(fēng)險。第三點：努力提升銀行自身及工作人員對風(fēng)險的判斷能力。
（三）提高銀行產(chǎn)品的創(chuàng)新和定價能力
從我國商業(yè)銀行目前發(fā)展金融衍生品的能力來看，導(dǎo)致其擴展能力不足的主要限制因素就是銀行缺乏足夠的自主定價和評估能力，所以很多具有一定復(fù)雜性的金融衍生產(chǎn)品都需要參考國外定價。這就導(dǎo)致了我國商業(yè)銀行和客戶之間的交易是按照國外價格完成的，最終所獲得的收益和銀行要承擔(dān)的風(fēng)險并不成正比。為了盡量降低利率市場化對商業(yè)銀行盈利造成的不利影響，提高有利影響，國內(nèi)的商業(yè)銀行需要積極學(xué)習(xí)金融市場和客戶研究以及正確評估金融衍生品的價值等內(nèi)容，逐步縮小和國外銀行的差距。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，我國的商業(yè)銀行必須不斷積累管理經(jīng)驗，提高自身的管理水平，增強應(yīng)對各種金融風(fēng)險的能力，積極和國際的外匯市場和黃金市場并軌。
第2篇：市場化商業(yè)模式范文
關(guān)鍵詞 政府商業(yè)性信息 信息獲取與利用 信息資源開發(fā) 市場化模式 分類號 G250
政府信息資源不僅具有重要的社會價值，而且也蘊含了巨大的商業(yè)效益和市場開發(fā)價值。促進政府商業(yè)性信息資源獲取與利用，不僅是實現(xiàn)政府信息資源的資產(chǎn)價值的重要途徑，而且還可以激活現(xiàn)有政府信息資源管理體制，推動政府與社會在公共信息資源開發(fā)建設(shè)上的彼此合作與相互促進。
1 政府商業(yè)性信息資源的內(nèi)涵
站在現(xiàn)代社會政治、經(jīng)濟與社會三分法的角度，可將政府信息資源劃分為政府行政性信息資源、政府公益性信息資源以及政府商業(yè)性信息資源，所分別對應(yīng)的運行空間依次為政治意識形態(tài)及其所屬的國家事務(wù)管理、教科文衛(wèi)等社會公共生活與公民自治空間以及市場機制發(fā)揮作用影響的經(jīng)營空間。所謂政府商業(yè)性信息資源是政府信息與經(jīng)營性空間的統(tǒng)一體，是對政府信息活動中商業(yè)行為的描述以及政府信息開發(fā)利用中商業(yè)性活動的綜合反映，簡而言之，指具有一定經(jīng)濟價值和市場開發(fā)前景的可經(jīng)營性政府信息，其內(nèi)涵包括：①政府商業(yè)性信息資源是政府信息資源的重要組成部分，具有滿足公眾信息需求、維護公共信息利益，提高政府信息價值等基本公共物品屬性。②在特定時間和區(qū)域范圍內(nèi)，借助現(xiàn)代信息技術(shù)的作用，政府商業(yè)性信息資源還具有直接受益人的可計量性、供給主體的多元性以及有限公共性等特殊屬性。③外部效益突出，可在不同環(huán)節(jié)進行加工處理等形式各異的市場開發(fā)，具有一定的增值潛力并能夠帶來可觀的經(jīng)濟效益。據(jù)調(diào)查，英國政府每年從公共信息的銷售、許可中可以得到大約3.4億英鎊的稅收，每年公共信息總的市場價值大約有5.9億英鎊。
為深化對概念的理解，有必要澄清以下兩組概念：
其一，政府增值信息、政府信息再利用與政府商業(yè)性信息。通常泛指的政府信息是政府部門及其相關(guān)機構(gòu)出于行政目標(biāo)的完成而對所收集掌握的原始數(shù)據(jù)進行整理加工以便行政部門直接利用的信息，也就是各國政府信息公開法律條例中規(guī)定的應(yīng)公開的信息；而政府增值信息是由政府以及其他機構(gòu)等主體對上述政府原始數(shù)據(jù)和信息進行多種形式的價值增值，如信息組織形式的有序化和信息內(nèi)容的編輯重組、對比分析、深入挖掘以及綜合各種因素而進行的知識創(chuàng)造等。其中，政府信息增值的范圍既包括政府商業(yè)性信息，也包括政府行政性信息和公益性信息；按照英國《公共信息再利用準(zhǔn)則》以及歐盟《公共部門信息再利用指令》的定義，所謂的政府信息再利用是指非政府部門的機構(gòu)與個人對各種政府信息的商業(yè)性與非商業(yè)性開發(fā)利用?？梢姡咧g有一定關(guān)聯(lián)，但并不重合，如圖1所示：
其二，政府商業(yè)性、行政性、公益性信息資源的劃分界限。從內(nèi)容屬性以及獲取與利用機制等多重角度甄別，除了那些直接反映社會經(jīng)濟活動、主要為企業(yè)經(jīng)營行為服務(wù)的政府經(jīng)濟信息外，政府商業(yè)性信息資源的外延還包括其他具有市場增值空間并能夠進行市場經(jīng)營的非公益性政府信息，如圍繞特定用戶對統(tǒng)計信息、氣象信息、水文地理信息、交通信息等與公眾生活密切相關(guān)信息的深加工及出售。其中，政府公益性信息與商業(yè)性信息的根本區(qū)別在于兩者迥然不同的目標(biāo)取向，政府公益性信息以追求公眾信息利益最大化和普遍社會福利為宗旨，而政府商業(yè)性信息則以個體利益和市場利潤最大化為主要驅(qū)動力。
2 政府商業(yè)性信息資源市場化獲取與利用的影響要素分析
政府信息資源管理的最終目的是為任何人、任何組織在任何時間和任何地點提供有效的政府信息獲取利用路徑，而市場化的價值是借助市場激勵調(diào)動社會力量實現(xiàn)政府信息資源生產(chǎn)與消費、成本與收益、權(quán)利與義務(wù)的統(tǒng)一。但市場化的運行需要借助以下因素：
2.1 信息價值情況
信息產(chǎn)品價值量的大小決定了各主體的參與程度，盡管政府部門最先收集和傳播信息的目的并不是市場開發(fā)，但其潛在價值意味著商業(yè)化運作的可能。除較高的社會效益外，政府商業(yè)性信息資源不可估量的潛在經(jīng)濟效益和市場利用前景吸引了來自政府和其他機構(gòu)的廣泛參與和投入。
2.2 稀缺性程度
人們需要的并不是難以計數(shù)的原始信息，而是有限的增值信息。經(jīng)過分類組織、深入挖掘、主題索引等多種手段的增值處理，政府商業(yè)性信息資源服務(wù)對象的針對性、適用性更強，不僅需求廣泛，而且有限的供給能力還進一步加劇了市場競爭程度。
2.3 用戶需求規(guī)模
對于用戶而言，信息獲取與利用的前提就是信息的可用性與消費的可負(fù)擔(dān)性。一方面，需求規(guī)模會左右市場作用空間，信息數(shù)量的激增導(dǎo)致用戶找不到信息的現(xiàn)象越來越普遍；另一方面，隨著用戶群體層次性、個性化特征的凸現(xiàn)，單一的普遍性信息提供難以滿足所有用戶需求。
2.4 信息技術(shù)水平
信息技術(shù)的發(fā)展使信息獲取不斷受到可應(yīng)用的技術(shù)控制，政府信息的利用便從非排他轉(zhuǎn)向排他，信息公共獲取與市場獲取的界限不斷模糊，如網(wǎng)絡(luò)加密技術(shù)的應(yīng)用將普通的網(wǎng)絡(luò)用戶與自愿注冊另行付費的定制用戶區(qū)別開來，并可通過用戶付費的模式收回成本。
2.5 弱公共性特征
相比行政性、公益性信息資源，政府商業(yè)性信息資源的獲取利用對于個體有較高收益，而社會收益有限，如圖2所示：
許多企業(yè)將其作為組織生產(chǎn)的重要要素，英國的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有44％的企業(yè)將政府信息視為產(chǎn)品生產(chǎn)不可或缺的輸入要素，如利用政府商業(yè)信息制成有廣闊市場前景的音像出版物、民用交通衛(wèi)星導(dǎo)航系統(tǒng)等。
2.6 信息市場發(fā)育程度
信息的商品化和信息產(chǎn)品交易的市場化是信息市場發(fā)育的前提，政府商業(yè)性信息資源的商品性與可經(jīng)營性特征不僅奠定了市場化基礎(chǔ)，而且其獲取利用狀況也與信息市場競爭水平相關(guān)，在競爭充分、信息經(jīng)營主體可自由進出、市場有序的環(huán)境下，社會對政府增值信息的需求也越旺盛，政府商業(yè)性信息資源開發(fā)利用的空間也就越大。
2.7 生產(chǎn)與供給分離情況
如果政府集信息生產(chǎn)者與供給者為一體，則在客觀上鞏固其壟斷地位，使得信息的獲取與利用機制傾向于一體化的單邊治理模式。而生產(chǎn)與供給的分離則為政府商業(yè)性信息資源和公益性信息資源的開發(fā)帶來了多主體共同參與的平臺，市場利潤的內(nèi)驅(qū)力使得不同主體為鞏固和贏得更大的市場優(yōu)勢積極開展產(chǎn)品更新與技術(shù)創(chuàng)新。
2.8 獲取利用形式與手段
信息產(chǎn)品存在形式與傳播方式的豐富性為市場介入提供了可能。文獻出版物、圖紙膠片、電子文件、光
盤等不同的信息載體以及不同的主題內(nèi)容所耗費的成本及產(chǎn)生的效益千差萬別，商業(yè)化模式在細(xì)分市場、精細(xì)服務(wù)上更有作為。
3 市場化模式在政府商業(yè)性信息資源獲取與利用中的應(yīng)用及功效
政府信息資源潛在的商業(yè)價值已經(jīng)為越來越多的企業(yè)和各類組織所關(guān)注，英國公平貿(mào)易辦公室指出公共信息對英國經(jīng)濟的貢獻達到7.3億歐元，美國能源部測算，25％的國民生產(chǎn)總值受政府氣象信息的影響，如農(nóng)業(yè)、旅游以及能源等?！昂苊黠@，政府不可能擁有所有資源去建立所需要的基礎(chǔ)設(shè)施。因此，研究一套適當(dāng)?shù)呐c私人企業(yè)、賣主和非政府組織合作的商業(yè)模型顯得尤為重要”。20世紀(jì)80年代初，西方國家開始了對政府商業(yè)性信息資源市場化開發(fā)利用的實踐：
1983年，英國信息技術(shù)咨詢小組建議把政府擁有的部分可公開信息以交易的方式提供給私營信息部門開發(fā)利用。
2000年歐洲委員會《歐洲公共信息的商業(yè)開發(fā)》報告就歐洲公共信息的市場規(guī)模、商業(yè)化開發(fā)所遇到的障礙以及應(yīng)對策略等提出了建議。
2003年歐盟《公共部門信息再利用指令》對公共信息再利用的原則、申請、格式、收費及目標(biāo)范圍等予以規(guī)定，英國、德國、法國、丹麥等廣泛利用市場手段開發(fā)政府商業(yè)性信息資源并在短期內(nèi)初見成效。
2006年，英國公平貿(mào)易辦公室的報告《公共信息商業(yè)化利用的市場研究》指出，英國政府及其所屬公共部門原始信息的效益尚未充分開發(fā)，建議在信息公開、許可發(fā)放以及價格制定等方面采取對策以實現(xiàn)最大程度地政府信息市場化開發(fā)。
在澳大利亞，空間信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展由政府、私人企業(yè)、學(xué)術(shù)機構(gòu)在統(tǒng)一的政策框架下分工負(fù)責(zé)，私人機構(gòu)的主要作用是開拓信息市場、研發(fā)增值信息產(chǎn)品、提升新型信息服務(wù)等。
從市場化手段來看，各國通行的做法主要有三種：①信息速遞，即私人部門等通過對政府信息的及時提供因時間成本的節(jié)省帶來了新的信息經(jīng)營商機；②信息改裝，即通過信息組織、載體形式等信息包裝方法的重組來迎合市場需求；③內(nèi)容增值，針對特定用戶需求對有市場開發(fā)前景的政府信息資源進行內(nèi)容上的提煉、加工以及知識創(chuàng)造。其中，前兩者主要是政府信息獲取利用形式的創(chuàng)新，后者則是內(nèi)容的整合。從政府在市場化過程中的作用方式來看，政府商業(yè)性信息資源的獲取與利用途徑可劃分為以下三種：
政府部門不直接參與市場運作，但鼓勵和扶持私人企業(yè)開展政府信息資源開發(fā)建設(shè)。如美國堪薩斯信息網(wǎng)由一個私營的、盈利性的信息社團所管理，但網(wǎng)站上80％的信息都是免費獲取的，剩下的信息僅需支付每年50美元的年費外加一個交易費即可獲取。
政府部門直接參與信息市場經(jīng)營，如英國將許多政府?dāng)?shù)據(jù)部門改為“半自立”的政府基金部門，明確這些政府機構(gòu)不僅有銷售政府原始數(shù)據(jù)的特權(quán)和增值信息的權(quán)力，而且還有權(quán)力保留和使用政府信息服務(wù)收入，并盡量依靠用戶的信息消費收入維持機構(gòu)運轉(zhuǎn)，但須按照運營成本抵消運營費用。
政府部門通過特許經(jīng)營授權(quán)的方式間接參與信息市場運作，一般情況下，國有信息企業(yè)往往會憑借行政隸屬關(guān)系和專業(yè)化優(yōu)勢開展市場化政府信息的增值服務(wù)，如受氣象廳委托成立的日本氣象信息股份有限公司主要立足于氣象廳信息服務(wù)不能滿足的特殊需求用戶和防災(zāi)信息提供服務(wù)，每年的營業(yè)額都高達70億日元以上。
正如國外學(xué)者所言：“沒有任何信息提供者設(shè)計出的現(xiàn)代信息產(chǎn)品能夠滿足所有用戶的需要，相反，市場力量和企業(yè)家的能力對于了解用戶需求、為滿足公眾需求所使用不同的分配和市場技術(shù)以及增值特點服務(wù)是至關(guān)重要的”。目前，政府商業(yè)性信息資源的開發(fā)已經(jīng)成為新的商業(yè)機會和市場盈利空間，市場化模式不僅能夠清晰界定信息獲取與利用性質(zhì)、優(yōu)化政府信息資源配置、減輕政府財政壓力、滿足用戶群體個性化信息需求、培育和繁榮信息市場，而且“私人公司進行增值信息活動可以提高數(shù)據(jù)利用質(zhì)量，如統(tǒng)一信息形式、連接其它數(shù)據(jù)、擴大信息覆蓋面、改進信息品質(zhì)特點、增加數(shù)據(jù)獲取路徑等”。
4 政府商業(yè)性信息資源市場化獲取與利用的邊界、存在的問題及對策
1998年加拿大安大略省在其報告“管理、傳播、定價政府信息”中指出：“可基于商業(yè)目的開發(fā)政府增值信息，但在下列情況下定價必須降低甚至完全放棄：涉及公共利益、對于公共健康、安全有重大影響、政府具體項目需要”?？梢?，盡管政府商業(yè)性信息資源具有一定的市場經(jīng)營屬性，但市場檢驗原則在涉及社會信息公平、公共信息利益以及政府工作需要等問題時必須讓步。
第3篇：市場化商業(yè)模式范文
摘 要 商業(yè)模式是企業(yè)進行賴以生存的業(yè)務(wù)活動的方法，決定了企業(yè)在價值鏈中的位置，棗礦集團在在發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)的進程中，就要逐漸擺脫對煤炭資源的依賴，去適應(yīng)區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展，繼而獲取足夠的發(fā)展空間，要推進商業(yè)、人機、目標(biāo)、效益、采場市場五個協(xié)同。
關(guān)鍵詞 商業(yè)模式 創(chuàng)新 協(xié)同
商業(yè)模式就是企業(yè)或公司是以什么樣的方式來盈利和賺錢的。構(gòu)成賺錢的這些服務(wù)和產(chǎn)品的整個體系稱之為商業(yè)模式。換而言之，商業(yè)模式是企業(yè)進行賴以生存的業(yè)務(wù)活動的方法，決定了企業(yè)在價值鏈中的位置。若使企業(yè)的商業(yè)模式順暢有效，就必須要與本地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展有機融合起來。
以棗礦集團為例，棗礦集團是棗莊經(jīng)濟的第一大支柱企業(yè)，是地方主要財源。然而，棗礦集團在棗莊境內(nèi)的礦井大多面臨資源枯竭的窘境，這些衰老礦井的生存和發(fā)展就不能緊緊依賴于煤炭主業(yè)，在發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)的進程中，其商業(yè)模式就要逐漸擺脫對煤炭資源的依賴，去適應(yīng)區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展，繼而獲取足夠的發(fā)展空間。
目前棗莊新型替代產(chǎn)業(yè)尚不成氣候，當(dāng)前發(fā)展上項目、完成原始積累還離不開煤炭，至少在今后若干年內(nèi)以煤炭為原料的工業(yè)仍然是棗莊市的支柱產(chǎn)業(yè)，這是其一；棗莊地處兗州、徐州兩大國家能源基地之間，這一特點一定程度上決定了棗莊與周邊地區(qū)不存在資源互補，相反存在同行業(yè)優(yōu)勝劣汰的市場競爭，雙向制約了城市的持續(xù)發(fā)展，也導(dǎo)致煤炭開采成本高、市場競爭力弱這是其二；資源面臨枯竭和產(chǎn)業(yè)接續(xù)難是威脅棗莊煤炭礦井生產(chǎn)、礦工就業(yè)和全市經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的最大障礙，需要有效地利用好越來越少的煤炭資源，并不斷挖掘新的產(chǎn)業(yè)潛力，實現(xiàn)經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型，這是其三。
未來很長一段時期，國際經(jīng)濟形勢依然錯綜復(fù)雜、充滿變數(shù)，供給側(cè)改革面臨重大調(diào)整，企業(yè)間的競爭壓力與日俱增，棗礦集團很多企業(yè)存有規(guī)模小、競爭力不強的問題，企業(yè)發(fā)展中面臨的難題不可回避，需要堅持“以煤為基、適度多元”，走出了一條上下游合作、產(chǎn)業(yè)鏈連接、變傳統(tǒng)能源供應(yīng)者為經(jīng)濟合作共生共贏的商業(yè)模式創(chuàng)新新路子，要將商業(yè)模式創(chuàng)新理念融入煤炭生產(chǎn)、銷售全過程，充分發(fā)揮協(xié)同運作和系統(tǒng)優(yōu)勢。
第4篇：市場化商業(yè)模式范文
[關(guān)鍵詞]新創(chuàng)企業(yè)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型環(huán)境
一、引言
隨著中國轉(zhuǎn)型經(jīng)濟的不斷深化。市場機制的不斷完善，新創(chuàng)企業(yè)(new venture)面臨的更加激烈的競爭環(huán)境。新創(chuàng)企業(yè)的生存面臨著更大的威脅和挑戰(zhàn)。在這情形下，新創(chuàng)企業(yè)如何進行商業(yè)模式創(chuàng)新，并探索一條適合自己發(fā)展的商業(yè)之路。成為決定新創(chuàng)企業(yè)生存發(fā)展和競爭優(yōu)勢的重要問題。
現(xiàn)有的理論研究，一方面強調(diào)了新創(chuàng)企業(yè)通過資源整合、獲取和利用等手段實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的提升；另一方面強調(diào)了如何通過技術(shù)創(chuàng)新來開辟新的商業(yè)模式，快速占領(lǐng)市場。而在技術(shù)波動性較強的轉(zhuǎn)型經(jīng)濟環(huán)境中。這兩種途徑并沒有對新創(chuàng)企業(yè)帶來明顯的效果。事實上，新創(chuàng)企業(yè)盡管資源稀缺、規(guī)模較小，但是仍然可以根據(jù)其自身的現(xiàn)有社會網(wǎng)絡(luò)和資源，優(yōu)化現(xiàn)有經(jīng)營范圍，整合現(xiàn)有商業(yè)模式，從而完成原始資本的積累，穩(wěn)定其生存地位。然而，很少地研究探索和分析了新創(chuàng)企業(yè)如何通過整合集成現(xiàn)有商業(yè)模式來完成競爭優(yōu)勢的建立和財務(wù)收益的積累。本文以LH公司為例，將分析研究該新創(chuàng)企業(yè)的集成整合商業(yè)模式轉(zhuǎn)型過程以及思路。通過新創(chuàng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的設(shè)計分析，為更多的新創(chuàng)企業(yè)管理者提供新的市場競爭思路，并彌補現(xiàn)有理論研究的不足。
二、LH公司的戰(zhàn)略概述
1.公司簡介
LH公司成立于2005年，是一家由國企、外資、民營三方出資_的保潔公司。該公司現(xiàn)有員7_53人，目前，公司業(yè)務(wù)范圍主要包括樓宇保潔、環(huán)境綠化、場區(qū)環(huán)衛(wèi)、綠化工程實施。公司資產(chǎn)總額131.6萬元，資產(chǎn)負(fù)債率6.84％，財務(wù)狀況良好。LH公司正處于業(yè)務(wù)發(fā)展的增長階段，但是由于市場競爭的激烈性，該公司在綠色保潔技術(shù)方面已經(jīng)不存在優(yōu)勢，同時客戶資源也逐漸平穩(wěn)，發(fā)展新客戶難度逐漸增大。公司高層管理者意識到必須開辟新的經(jīng)營管理思路。提升企業(yè)績效和競爭優(yōu)勢。
2.LH的SWOT分析
企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略必須結(jié)合自身的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境以及競爭優(yōu)勢制定而成。這樣才能夠客觀、現(xiàn)實、科學(xué)地根據(jù)自身現(xiàn)狀完成戰(zhàn)略目標(biāo)，并有效指導(dǎo)企業(yè)管理實踐。我們使用SWOT分析方法，從優(yōu)勢(strength)、劣勢(Weakness)、機會(0pportunity)和威脅(Threat)四個方面分析本公司的經(jīng)營環(huán)境和競爭優(yōu)勢。
(1)內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境及優(yōu)勢分析
隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，我公司在不斷構(gòu)建公司資源組合及培育公司核心能力的過程中形成了公司賴以生存和發(fā)展的競爭優(yōu)勢。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：①LH公司依托了一些實力雄厚，資源豐富，品牌影響力高的客戶，為自身贏得更多的競爭實力和項目機會，同時可以借助于客戶獲取更有價值的其他稀缺資源等。②財務(wù)狀況良好，成長趨勢明顯。公司雖然業(yè)務(wù)收入的利潤率并不高，但總收入呈現(xiàn)快速增長曲線，這表現(xiàn)出公司具備非常好的成長價值或成長性，具有相當(dāng)?shù)陌l(fā)展?jié)摿?，具備長期發(fā)展所需的基本生存保障。③具有相當(dāng)?shù)木G化工程業(yè)務(wù)經(jīng)驗和基礎(chǔ)。公司自成立至今，先后承攬了多個大中型綠化項目，積累了豐富的業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗并提升了業(yè)務(wù)技能水平。這對公司未來的業(yè)務(wù)擴張?zhí)峁┝酥匾膶嵺`保障。④業(yè)務(wù)呈現(xiàn)多元化趨勢。公司已經(jīng)從單一機樓宇保潔業(yè)務(wù)擴展到多方面環(huán)境工程業(yè)務(wù)，例如環(huán)境綠化管護、場區(qū)環(huán)衛(wèi)、綠化工程實施、物業(yè)管理等。公司業(yè)務(wù)已經(jīng)呈現(xiàn)多元化，價值鏈得到延伸。⑤經(jīng)營業(yè)務(wù)及區(qū)域特征明顯，當(dāng)前業(yè)務(wù)區(qū)域主要在西北地區(qū)開展。公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴展明顯。覆蓋率增加，業(yè)務(wù)跨度適宜，都屬于環(huán)保工程范疇。這使得公司可以充分發(fā)揮以往的技術(shù)、服務(wù)、工程實施等經(jīng)驗。
(2)內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境及劣勢分析
盡管公司具備一定的競爭優(yōu)勢，具有良好的成長性和發(fā)展基礎(chǔ)，但在經(jīng)營管理過程中仍然存在許多劣勢，阻礙了公司的全面擴張和發(fā)展。主要劣勢有：①戰(zhàn)略規(guī)劃不明晰，公司管理者始終未能就公司的戰(zhàn)略定位形成共識，導(dǎo)致中長期發(fā)展規(guī)劃缺失。各業(yè)務(wù)模塊發(fā)展受到阻礙?，F(xiàn)有利潤率較低的問題仍然在未來很難得到改善，很可能使得公司喪失歷史性的發(fā)展機遇。②公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的投資回報率不高。公司當(dāng)前大部分資源和投入都是針對以陜西內(nèi)部市場項目為主，而且大多數(shù)是保潔業(yè)務(wù)。這些業(yè)務(wù)所涉及的內(nèi)部市場資源獲利能力差，且屬于勞動密集型，因而項目收入較高但利潤率較低。③內(nèi)部管理效率較低。由于公司逐漸走出去，開展多元化業(yè)務(wù)，發(fā)展水平呈現(xiàn)上升趨勢，此時管理效率較低。無法適應(yīng)快速的企業(yè)發(fā)展需要。公司的激勵系統(tǒng)不完善、組織結(jié)構(gòu)不清晰、管理制度不健全，使得人才流動性大，人才質(zhì)量不高，這就進一步阻礙新的業(yè)務(wù)模塊順暢開展甚至新的戰(zhàn)略規(guī)劃有序執(zhí)行。④承接綠化工程資質(zhì)不夠。盡管公司已經(jīng)具備相當(dāng)?shù)木G化工程業(yè)務(wù)經(jīng)驗。但是由于公司自身注冊資本不足1000萬，年度承接工程量不足申請資質(zhì)要求，導(dǎo)致公司目前仍無法加大承接外部市場綠化工程項目。
(3)外部經(jīng)營環(huán)境及機會分析
公司的發(fā)展過程中面臨著動態(tài)多變的復(fù)雜外部環(huán)境影響。但是這些外部環(huán)境也為公司發(fā)展提供了諸多的潛在商機。首先，國家宏觀政策對“環(huán)境保護”活動具有相當(dāng)?shù)姆龀趾投愂諆?yōu)惠，這為公司提供了宏觀產(chǎn)業(yè)政策方面的契機。其次，
“城市綠化”已經(jīng)被許多城市政府所重視，并成為城市“政績”的衡量指標(biāo)。這為公司擴展綠化工程項目提供了很多的機遇。最后，隨著人們生活水平和質(zhì)量的提高，社區(qū)和寫字樓的物業(yè)管理已經(jīng)成為人們對生活環(huán)境質(zhì)量的一大需求。公司目前具備樓宇保潔、一般物業(yè)管理、綠化等項目經(jīng)驗，這為公司大力拓展高質(zhì)量物業(yè)管理奠定了技能和經(jīng)驗基礎(chǔ)。也是公司開展“物業(yè)管理”這一新業(yè)務(wù)模塊或者說綜合性業(yè)務(wù)模塊提供了契機。
(4)外部經(jīng)營環(huán)境及威脅分析
“市場化運作”模式對公司來說意味著巨大的來自外部市場競爭對手的激烈競爭。一方面，公司在擴展外部市場業(yè)務(wù)時，將面臨規(guī)模大、實力強、外部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)豐富的企業(yè)的競爭威脅，尤其在承接大型物業(yè)管理項目和綠化工程項目時受到成本、品牌、經(jīng)驗、管理效率等方面的制約；另一方面，高度的“市場化運作”可能導(dǎo)致外部競爭對手?jǐn)z入現(xiàn)有的集團內(nèi)部市場競爭。很可能使公司喪失原有的內(nèi)部市場項目的資源獲取優(yōu)勢，從而影響了基于內(nèi)部市場的財務(wù)績效的穩(wěn)定性。
3.LH公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與定位
通過SWOT分析，可以看出。公司目前的業(yè)務(wù)多元化較為明顯，主要是由于自身的社會資源和網(wǎng)絡(luò)而形成的格局。同時，t公司是一家新創(chuàng)企業(yè)，以利潤增長為目標(biāo)，并可能輕易剝離某類業(yè)務(wù)。因而，在這種情況下，如何設(shè)計新的戰(zhàn)略模式和管理創(chuàng)新成為決定LH公司生存和發(fā)展的重要問題。鑒于此，公司管理者提出了新的
戰(zhàn)略目標(biāo)和定位，以跨層面綜合集成的模式形成了新的戰(zhàn)略規(guī)劃框架(見圖1)。
三、LH公司的集成整合商業(yè)模式分析
在新的戰(zhàn)略目標(biāo)和定位框架下，LH公司將從上面圖中的幾部分入手，加強管理和商業(yè)模式創(chuàng)新，進一步提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。具體地講，包括以下幾個方面：
1.強化本地市場優(yōu)勢，深度開發(fā)外部市場
LH公司的本地市場一直是我公司財務(wù)收益的基本保障，對公司的生存和發(fā)展提供了重要的資金保障。隨著公司市場化的深入，將迎來外部市場激烈的資源和項目競爭，為了保證公司利益和降低經(jīng)營成本，公司應(yīng)當(dāng)大力強化本地市場的業(yè)務(wù)能力，穩(wěn)固內(nèi)部市場，積累更多的技能技術(shù)、項目經(jīng)驗，提升服務(wù)管理質(zhì)量，從而提升和確保深度開發(fā)外部市場的核心能力。
2.以樓宇保潔為切八點，推動外部市場物業(yè)管理業(yè)務(wù)發(fā)展
綜合來看，LH公司面臨的環(huán)境機遇蘊藏，優(yōu)勢凸顯，有能力通過樓宇保潔獲取外部市場資源和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，具備了向物業(yè)管理公司過渡轉(zhuǎn)型的基本條件。物業(yè)管理公司未來將利用物業(yè)管理業(yè)務(wù)專攻建立一定的品牌影響力，并通過此平臺集成現(xiàn)有業(yè)務(wù)能力(如保潔、綠化、物業(yè)管理等)發(fā)揮集成優(yōu)勢，拓展各大公寓樓物業(yè)管理業(yè)務(wù)，為股東帶來較大的利潤回報。
3.加大綠化工程項目業(yè)務(wù)開發(fā)力度，延長相關(guān)價值鏈
綠化工程項目將成為LH公司非常具有利潤潛力的主要業(yè)務(wù)之一，它將整合公司業(yè)務(wù)能力，延長公司價值鏈。綠化工程項目具有高附加值，可以為公司獲取更高的投資回報率。但是目前由于注冊資本的不足，影響公司年度工程量總額，使得公司綠化資質(zhì)一直難以獲取，無法大量承接外部市場的工程項目。這就需要相關(guān)的支持活動來輔助開拓外部市場，并通過對“綠化資質(zhì)”的獲取投入，獲得不同價值環(huán)節(jié)的利潤回報。
4.提升經(jīng)營管理能力，建立財務(wù)管理策略，增加公司收益利潤盥
除了公司商業(yè)模式或外部業(yè)務(wù)規(guī)劃外，公司內(nèi)部經(jīng)營管理能力也需要進行規(guī)劃和模式創(chuàng)新。當(dāng)前公司管理者隊伍的綜合管理水平與發(fā)展形勢的要求不相適應(yīng)，公司職員整體素質(zhì)不高，這制約了公司的管理服務(wù)水平和質(zhì)量。公司要在人力資源開發(fā)工作上，樹立戰(zhàn)略眼光，不要斤斤計較眼前得失，而要從企業(yè)長遠發(fā)展考慮，舍得投入必要的人力、物力、財力。首先，堅持以人為本原則，使用人制度公平透明開放，工作報酬合理，物質(zhì)環(huán)境平等公開，企業(yè)文化公正；其次，建立學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機制(包括知識、技能、思維、觀念、心理等)，調(diào)動管理者以及各業(yè)務(wù)部門員工接受培訓(xùn)和開發(fā)的積極性，促使其主動參與，極大地激發(fā)人力資本的潛能并使之成為組織發(fā)展的內(nèi)在動力；最后，建立績效評估體系，制定適合公司以及不同業(yè)務(wù)員工的激勵性、競爭性的薪酬體系。
通過上述的戰(zhàn)略規(guī)劃描述，LH逐漸形成了較為清晰的商業(yè)模式創(chuàng)新思路，形成了支撐新的戰(zhàn)略目標(biāo)和定位的集成整合商業(yè)模式創(chuàng)新體系。LH公司力爭在未來3-5年內(nèi)實施新的戰(zhàn)略規(guī)劃方案。確保公司的資產(chǎn)得到重組和優(yōu)化，并形成良性循環(huán)的集成商業(yè)模式，整合公司自身的價值鏈，增強了公司經(jīng)營獲利能力。最終在以企業(yè)基礎(chǔ)(品牌、社會關(guān)系等)、人力資源管理(招聘、考核、激勵)、財務(wù)資產(chǎn)管理(重組、融資、預(yù)算等)、工程業(yè)務(wù)(設(shè)計、施工、開發(fā))為輔，設(shè)計調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，延長提升價值鏈為主的集成整合商業(yè)模式上得到全新的效果體現(xiàn)，具體如圖2所示。
四、集成整合商業(yè)模式的保障措施與策略
基于集成整合商業(yè)模式戰(zhàn)略的形成，我們可以看出新的戰(zhàn)略規(guī)劃實施有助于創(chuàng)造高附加值的利潤，更能以最大效率給股東高額利益回報。但是新的戰(zhàn)略方案具體操作實施的過程中仍然將受到許多因素制約，以至于無法順利實施戰(zhàn)略方案所提出的各種建議及措施。因而，為了確保上述思路得到貫徹落實，使得公司能夠持續(xù)健康發(fā)展，LH必須設(shè)計相應(yīng)的保障措施和策略。
首先，公司針對本地市場可以完全由“保潔公司”進行業(yè)務(wù)模塊整包，既幫助公司節(jié)省成本，提高管理效率，又可以加快業(yè)務(wù)水平提升。另一方面。公司內(nèi)部應(yīng)當(dāng)減少職能交叉，明晰業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，實施扁平化管理，分離市場拓展與保障服務(wù)職能，提升自身經(jīng)營管理能力和效率。
其次。建議LH公司許可成立物業(yè)管理公司，建立新的物業(yè)管理業(yè)務(wù)模塊，將樓宇保潔劃歸為物業(yè)管理公司，統(tǒng)一到物業(yè)管理業(yè)務(wù)模塊中進行市場化管理。物業(yè)管理公司可以通過增資擴股，進行融資再投資管理。成立后的物業(yè)管理公司將主要負(fù)責(zé)物業(yè)管理業(yè)務(wù)的市場開發(fā)和經(jīng)營，主要通過樓宇保潔業(yè)務(wù)逐步深入到各樓字、社區(qū)的物業(yè)管理業(yè)務(wù)。另一方面，新的物業(yè)管理公司可以與綠化工程業(yè)務(wù)進行合作，幫助保潔公司或者相關(guān)綠化工程公司承接綠化工程項目，共贏獲利，增加投資回報率。
再次，LH公司可以采用融資方式，增資擴股。加大綠化工程項目的設(shè)計、拖工資質(zhì)獲取的投入。具體地講，LH公司擬通過融資資金全資成立綠化工程公司，或吸引新的股東持股投資共同合資建立專業(yè)化綠化工程公司。新成立的綠化工程公司將主要承接外部市場中的“城市綠化工程項目”，這些項目產(chǎn)品附加值高，投資回報率高。通過增資擴股，使得注冊資本得到增加，綠化資質(zhì)將容易獲取到，這將大大提升保潔公司控股下的綠化工程公司承接綠化工程項目的能力和總量。
最后，建立完善的人力資源系統(tǒng)(如招聘、培訓(xùn)、薪酬考核等體系)，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提升業(yè)務(wù)技能水平。對公司經(jīng)營管理者提供更大的能力發(fā)揮空間，使業(yè)務(wù)拓展和公司運作更加靈活有效，并能夠及時調(diào)整運作策略，提高決策效率。除此之外，由于新創(chuàng)企業(yè)資金一直是公司發(fā)展的受限因素，因而LH公司必須投入資金搭建財務(wù)計劃管理平臺，使財務(wù)更加透明化、科學(xué)化地進行管理，有效地分配公司各類財務(wù)和非財務(wù)資源，提升資金利用率和收益率。
第5篇：市場化商業(yè)模式范文
幾種新聞客戶端比較
說起并讀新聞，筆者眼前浮現(xiàn)出幾個具有類似屬性的產(chǎn)品，浙江新聞、澎湃、網(wǎng)易新聞、今日頭條，筆者嘗試用圖將這兒個產(chǎn)品的運作邏輯展示如下：
對這些產(chǎn)品進行區(qū)分的標(biāo)準(zhǔn)大致有兩個維度，其一是產(chǎn)品的基本屬性，其二是技術(shù)實現(xiàn)的基本方法。基本屬性層面，主要看其內(nèi)容選擇上，是媒體新聞內(nèi)容更重還是生活資汛內(nèi)容更重，更傾向于媒體產(chǎn)品還是資訊類信息產(chǎn)品，或者說是媒介屬性更重，還是平臺屬性更強；基本方法層面，主要看其以堅持傳統(tǒng)的媒體生產(chǎn)方法為主還是更多使用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，來實現(xiàn)新聞信息的生產(chǎn)和傳播。通過比較，我們能夠清楚看到這幾個產(chǎn)品在定位上的細(xì)分差異，媒體屬性最強的是浙江新聞，最弱的是今口頭條；浙江新聞更多繼承原有媒體產(chǎn)品的生產(chǎn)流程和方法，包括內(nèi)容生產(chǎn)模式以及推廣方式等，而今日頭條則完全是互聯(lián)網(wǎng)手法，通過技術(shù)手段實現(xiàn)內(nèi)容的聚合。澎湃從自身媒體屬性出發(fā)，將自己的內(nèi)容生產(chǎn)能力通過一個新的渠道傳播出去，建立傳統(tǒng)傳播介質(zhì)和渠道之外的一個出口；而并讀新聞則是根據(jù)市場上泛用戶的資訊消費需求，通過技術(shù)手段聚合整理并推送信息。
并讀新聞是什么
透過并讀新聞主管方領(lǐng)導(dǎo)、南方報業(yè)傳媒集團副總編輯曹軻接受記者采訪時的談話，我們可以總結(jié)出并讀新聞的基本定位邏輯是：以泛用戶為中心，提供滿足用戶資訊信息消費需求的平臺級產(chǎn)品。其核心的內(nèi)容出發(fā)點是以用戶需要的內(nèi)容為首選，通過技術(shù)手段進行新聞資訊的聚合。
雖然并讀新聞的投資方有傳統(tǒng)媒體背景的南方都市報（以下簡稱“南都”），但南都只作為投資方，作為其內(nèi)容供應(yīng)的一部分而非全部，其定位絕非一個成熟媒體的官方客戶端產(chǎn)品。并讀新聞與南都內(nèi)部的南都APP也存在巨大的差異：前者是基于用戶中心資訊需求的平臺級產(chǎn)品，后者是基于傳統(tǒng)媒體內(nèi)容的新介質(zhì)和新渠道。
如果說南都APP是一個航行在內(nèi)河的運砂船，那么，并讀新聞更像是航行在公海上的遠洋貨輪。
這種定位是清晰可見的，我們從產(chǎn)品的外部表現(xiàn)就能夠清晰感知到，然而在表象對位之外，并讀新聞還需要承載另外一個重任，一個與本源定位沒有沖突卻更加艱巨的任務(wù)，那就是成為南都作為傳統(tǒng)媒體在全新媒體生態(tài)卜融合轉(zhuǎn)型的承載平臺。
在全新的媒體生態(tài)中，雖然媒體功能需求依然存在，但是以紙作為核心介質(zhì)進行信息傳播的需求在迅速減少。曹軻先生也曾坦言，他很多時候都在思考一個問題，如果有一天南部不冉印刷報紙，那么曾經(jīng)優(yōu)秀的媒體內(nèi)容生產(chǎn)人員、媒體運營人員將如何繼續(xù)實現(xiàn)其自身的價值。
報紙沒有了，人還在，人去向何方，這是傳統(tǒng)媒體主政者需要思考的問題。微博、微信這種較輕的產(chǎn)品無法承載如此厚重的傳統(tǒng)媒體運營團隊的生產(chǎn)能力，傳統(tǒng)PC互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)不再是用戶消費和時間留存的主要平臺，基于這兩點事實，一條全新的路徑選擇逐漸浮出水面。于是，新聞客戶端兒乎成為所有傳統(tǒng)媒體融合轉(zhuǎn)型首選的承載平臺。
并讀新聞如何創(chuàng)新運作模式
多數(shù)人都清楚一個移動端的客戶端產(chǎn)品是目前承載傳統(tǒng)媒體原有生產(chǎn)能力和商業(yè)模式存量的最好載體，然而如何實現(xiàn)這樣一個產(chǎn)品的研發(fā)和建設(shè)，如何將這樣一個平臺級產(chǎn)品打造出來并與原有的體系有效銜接是一個難題。
經(jīng)歷了之前以PC互聯(lián)網(wǎng)為核心平臺的傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型和融合的1.0時代，多少內(nèi)部的變革阻力以及離心力，特別是體制機制的限制以及技術(shù)運營能力的匱乏等，都導(dǎo)致了融合轉(zhuǎn)型嘗試的失敗。
如今，如何通過一種新型的運作模式，包括在體制機制上的創(chuàng)新，來實現(xiàn)融合轉(zhuǎn)型新平臺的建設(shè)，成為媒體人必須面對的問題。并讀新聞雖然保持了傳統(tǒng)媒體主導(dǎo)的一些特性，但在實際運作過程中擁有諸多創(chuàng)新性。
首先，并讀新聞的運作主體與南都是資本合作關(guān)系，雙方身份是合資公司的股東，雖然辦公場所在報社大院，但并讀新聞所在公司南華智聞公司是獨立法人，特別是擁有獨立的運營團隊、完整的技術(shù)團隊和獨立的董事會。
其次，并讀新聞的運營完全按照市場化方式進行，在人才招聘以及薪酬體系設(shè)計方面也區(qū)別于傳統(tǒng)媒體的技術(shù)部門和業(yè)務(wù)部門，完全去除了行政化的色彩。特別是在并讀新聞上線推廣過程中，選擇了直接用錢來換裝機量的市場化手法，而非通過傳統(tǒng)報紙版面印二維碼推廣的方式，在推廣渠道選擇上也完全選擇主流的應(yīng)用推廣渠道，包括百度應(yīng)用、騰訊應(yīng)用寶、360應(yīng)用商店等渠道。
再次，戰(zhàn)略布局層面、產(chǎn)品層面的核心決策權(quán)完全在南華智聞公司自身，其與南都之間的業(yè)務(wù)溝通通過行政手段的協(xié)調(diào)，最終落實到市場化的操作方式。南都只在內(nèi)容方向上嚴(yán)格把關(guān)，該管的管起來，該放手的都放手。
最后，在具體業(yè)務(wù)層面，采取對等的業(yè)務(wù)互助方式，而非絕對的從屬關(guān)系。南都的內(nèi)容團隊保持優(yōu)質(zhì)內(nèi)容向并讀新聞的輸出，并讀新聞會將用戶的反饋信息，包括閱讀行為數(shù)據(jù)等互聯(lián)網(wǎng)化信息反饋給南都采編團隊，增強了傳統(tǒng)媒體內(nèi)容生產(chǎn)與市場需求的接軌，從根本上提升了傳統(tǒng)媒體的內(nèi)容生產(chǎn)效率。
此外，并讀新聞作為承載南都媒體融合轉(zhuǎn)型的核心平臺產(chǎn)品，其工作機制效仿了國內(nèi)一些公司成功的模式，通過與市場化機構(gòu)合資合作，建立起與內(nèi)部團隊擁有一定業(yè)務(wù)合作關(guān)系的獨立法人實體，并進行獨立產(chǎn)品開發(fā)和業(yè)務(wù)運營，再通過傳統(tǒng)媒體資源和業(yè)務(wù)的合作和導(dǎo)人方式，實現(xiàn)漸進式的媒體融合，而非完全從傳統(tǒng)媒體體系內(nèi)部進行所謂的創(chuàng)新。
先異地新建新規(guī)則、新生態(tài)模式下的新業(yè)務(wù)產(chǎn)品，再將老業(yè)務(wù)的人和資源漸進式地注入到新業(yè)務(wù)中，這才是當(dāng)下靠譜的媒體融合路徑。
并讀新聞的核心競爭力和想象空間
并讀新聞的核心競爭力還在于其平臺級產(chǎn)品屬性以及社交平臺的特征，在營銷模式上采用了顛覆式的讀賺天下模式，打破傳統(tǒng)廣告商業(yè)模式的利益分配格局，通過南都的媒體背景進行增值背書，最終商業(yè)模式的實現(xiàn)完全基于并友社群的爆發(fā)。其想象空間和商業(yè)模式的設(shè)計源自傳統(tǒng)媒體的廣告商業(yè)模式，卻又高于一般意義上的廣告商業(yè)模式，最終回歸到社群經(jīng)濟商業(yè)模式的體系之中。
讀賺天下
“讀賺天下”是并讀新聞一個賣點，通過分享產(chǎn)品廣告收入的方式，吸引用戶的參與互動，最終顛覆式地改變傳統(tǒng)媒體廣告商業(yè)模式中的利益分配機制，改變支撐這一商業(yè)模式根基的普通用戶無法直接獲益的痛點，通過廣告收入二次分配、利益共享模式，最終實現(xiàn)普通用戶權(quán)利的提升，使用戶的主人翁意識更加強烈。
互聯(lián)網(wǎng)改變我們生活的根源，在于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進步對于社會個體的賦權(quán)。傳統(tǒng)媒體的廣告商業(yè)模式中，普通用戶貢獻點擊，卻不能直接受益，免費為媒體打工的局面在互聯(lián)網(wǎng)賦權(quán)的大背景下是無法繼續(xù)維持的。因此，順應(yīng)這種形勢變化的“讀賺天下”模式具有顛覆性的創(chuàng)新價值。
目前，“讀賺天下”模式雖然也受到了諸多批評，包括能否持續(xù)下去，能否提高現(xiàn)金分成的額度以及兌換商城產(chǎn)品種類太少等，但這種充滿了互聯(lián)網(wǎng)精神的營銷手法，具有明顯顛覆式創(chuàng)新的營銷模式，已經(jīng)被更為廣泛的用戶所接納，兩個月不到，近500萬的下載量和近乎于40%的日活率已經(jīng)說明了這一點。
南都背書
南都的背書，雖然在內(nèi)容供應(yīng)量、技術(shù)實現(xiàn)支撐等方面對于并讀新聞的直接貢獻看起來還微不足道，但是媒體背景的存在，完成了并讀新聞技術(shù)驅(qū)動、UGC為主、PGC背書的資訊信息生產(chǎn)和服務(wù)提供的能力，也為其在資本市場上的溢價提供了強有力的保障。未來，南都傳統(tǒng)采編力量轉(zhuǎn)型完成之后的支撐力量，是并讀新聞開拓區(qū)域市場，進行信息和服務(wù)落地的重要實踐主體。
并友“發(fā)并”
廣告商業(yè)模式只是一個切人口，而真正的商業(yè)價值實現(xiàn)需要的是并讀新聞完成平臺級產(chǎn)品打造，實現(xiàn)資訊服務(wù)平臺的產(chǎn)品定位之后，讓社交屬性明顯的用戶――并友在并友圈進行全新的商業(yè)模式嘗試，讓并友“發(fā)并”才是真正意義上的互聯(lián)網(wǎng)玩法。
在曹軻先生看來，真正能夠?qū)崿F(xiàn)并讀新聞未來商業(yè)價值的，除了目前能支撐其大部分運營成本開支的廣告收入之外，平臺級產(chǎn)品之上的并友社群的建立，基于并友社群之上商業(yè)模式的開發(fā)和挖掘，成為潛力無限的發(fā)展方向。
綜觀并讀新聞的整體戰(zhàn)略布局，基于用戶（而非傳統(tǒng)媒體的存量讀者）資訊消費需求的滿足是產(chǎn)品的入口，讀賺模式利益共享機制是重要的營銷手段和核心競爭力之一，基于用戶資訊提供和營銷而建立起來的平臺級產(chǎn)品是重要的支撐，最終并友“發(fā)并”網(wǎng)聚人的力量才是核心商業(yè)模式實現(xiàn)的終點。
在曹軻先生眼中，當(dāng)并友真正“發(fā)并”那天，并讀新聞可以很快實現(xiàn)眾籌等模式，可以讓并友在短時間內(nèi)眾籌建立一所希望小學(xué)，眾籌一件大型家電，并在并友圈進行二次分配，基于并友圈細(xì)分用戶需求的挖掘和運營又帶來無限的想象空間。
傳統(tǒng)媒體廣告商業(yè)模式的承載平臺只是一個起點，基于并友社群“發(fā)并”的社群經(jīng)濟基礎(chǔ)上的商業(yè)模式創(chuàng)新，才是并讀新聞發(fā)展的最終歸宿。
展望并讀
“讀賺天下”火了一把之后，后續(xù)并讀新聞1.2版本將全面接入南都的原創(chuàng)內(nèi)容，這種以并讀平臺為核心內(nèi)容輸出渠道的模式，改變微博、微信簡訊搶先、報紙在后的工作機制，而是所有南都的內(nèi)容生產(chǎn)和輸出都以并讀為第一平臺，再基于對用戶反饋數(shù)據(jù)信息的加工，形成微博、微信以及報紙版面符合其目標(biāo)用戶定位的內(nèi)容輸出。此舉也將真正改變傳統(tǒng)媒體內(nèi)容采編生產(chǎn)的固有流程?；谀隙济襟w背書以及并友圈的再次升級，并讀新聞在1.2版本中將真正開始其商業(yè)模式的探索之路，并讀新聞的真正面目也會逐步浮出水面。
第6篇：市場化商業(yè)模式范文
眾多CMMB產(chǎn)品制造商和內(nèi)容運營商也很委屈。作為一個市場商業(yè)化的產(chǎn)物，要想推動CMMB產(chǎn)品的快速普及和長期發(fā)展，必須要建立一套完善的盈利體系。天下永遠沒有免費的午餐，如何通過收費后進一步完善產(chǎn)品內(nèi)容和商業(yè)模式，吸引更多的企業(yè)和商家參與進來，讓消費者享受到更多CMMB帶來的樂趣，“從長遠來看，從免費向收費是CMMB產(chǎn)品快速做大必經(jīng)的一道檻?！币晃黄髽I(yè)負(fù)責(zé)人說。
另有消息稱，CMMB移動廣播衛(wèi)星發(fā)射計劃將再度推后，發(fā)射時間表尚無明確。這無疑給原本就不被人們看好的CMMB手持電視雪上加霜。肩負(fù)中國“自主知識產(chǎn)權(quán)標(biāo)準(zhǔn)”市場化運營重任的CMMB，如何在當(dāng)前商業(yè)環(huán)境下找到成熟的商業(yè)模式，已成為CMMB當(dāng)前發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。
行業(yè)觀察家指出，在今后3—5年內(nèi)，如果CMMB手持電視還無法形成大規(guī)模的市場化銷售，找不到明確的商業(yè)模式，極有可能被市場淘汰，成為像小靈通一樣的類短命產(chǎn)品。
盈利模式之痛
CMMB，又稱中國移動多媒體廣播，是由我國自主研發(fā)的面向手機、MP4、數(shù)碼相機、筆記本電腦、PDA等移動終端的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)。2006年，國家廣電總局正式頒布了中國移動多媒體廣播(又稱手持電視)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，確定采用我國自主研發(fā)的移動多媒體廣播標(biāo)準(zhǔn)。
去年，北京奧運會的成功召開無疑為CMMB手持電視的發(fā)展打開了一扇市場化推廣的窗口。在國家廣電總局的大力推動下，坐擁眾多電視節(jié)目資源的CMMB手持電視開始進入市場化推廣階段。
記者獲悉，為了集中各項資源在短期內(nèi)快速推動這一新產(chǎn)品的市場銷售，國家廣電總局還專門成立了中廣衛(wèi)星移動廣播有限公司，負(fù)責(zé)圍繞CMMB手持電視的各項運營工作。在市場層面上，中廣傳播統(tǒng)一了CMMB的產(chǎn)品標(biāo)識、技術(shù)授權(quán)和商業(yè)化推廣等多項業(yè)務(wù)。
頗為尷尬的是，由于長期以來我國廣電系統(tǒng)內(nèi)部因利益分割問題，在中央廣電、省級廣電、市級廣電體系下均建立獨立運營的公司，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)仉娨暪?jié)目的運營和網(wǎng)絡(luò)維護。在公司架構(gòu)上，國家、省市廣電網(wǎng)絡(luò)公司之間并不存在直接的上下級關(guān)系，各地廣電公司均以商業(yè)化模式為前提，參與和推動一些新產(chǎn)品，自負(fù)盈虧。
據(jù)了解，在CMMB手持電視的推廣中，中廣傳播及相關(guān)產(chǎn)品制造商在很大程度上受制于各地開通CMMB信號和電視節(jié)目內(nèi)容的速度。同時，一些地區(qū)性的廣電公司在前期完成基戰(zhàn)建設(shè)等投入后，必然會展開收費等盈利項目。
行業(yè)觀察家馮洪江指出，在手持電視上，國內(nèi)企業(yè)還沒有找到一條好的盈利模式。內(nèi)容收費后，直接將各地廣電公司與產(chǎn)品制造商置于對立面上。一方面，各地廣電公司雖然可通過內(nèi)容收費來盈利，但如果這一產(chǎn)品的市場化規(guī)模小，那收費就會變成雞肋；另一方面，免費且隨時隨時收看電視節(jié)目，是眾多手持電視制造商推廣產(chǎn)品的最大賣點。一旦收費，這一賣點的吸引力就大減。如何推動這一產(chǎn)品面向更多人群的普及，還需要尋找新賣點。
跳出困境找機會
記者注意到，當(dāng)前CMMB手持電視最大的市場化應(yīng)用，主要集中在與手機企業(yè)的合作、在手機中嵌入CMMB的功能模塊、巧妙地切入到在中國消費人群占據(jù)最多的領(lǐng)域。同時，還有一些MP4數(shù)碼企業(yè)，也在推動CMMB手持電視的發(fā)展。
不過，現(xiàn)階段CMMB手持電視的市場化仍處在初級階段，特別是在手機電視融合上，目前的合作企業(yè)只有海信、聯(lián)想等國內(nèi)企業(yè)，占據(jù)中國手機市場半壁江山的諾基亞、三星、摩托羅拉等企業(yè)，并沒有參與。此外，戴爾、惠普、佳能、索尼等外資電腦巨頭，現(xiàn)階段也沒有針對CMMB標(biāo)準(zhǔn)推出相應(yīng)的功能和產(chǎn)品。
業(yè)內(nèi)人士透露，由于CMMB是中國自主研發(fā)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，短期內(nèi)還沒有得到這些外資手機通訊、電腦數(shù)碼等企業(yè)的參與和響應(yīng)。如果外資企業(yè)不參與CMMB產(chǎn)品的推廣與應(yīng)用，將極大制約這一市場快速普及。
除了產(chǎn)品制造商和推廣者隊伍少，來自于上游的節(jié)目內(nèi)容也不完善。目前，全國主要城市的CMMB基站建設(shè)以及相關(guān)電視節(jié)目內(nèi)容的開放和推廣，都處在發(fā)展初期。由于網(wǎng)絡(luò)不完全，許多地區(qū)的消費者根本不會購買這一產(chǎn)品。而一部分已經(jīng)可以收看移動廣播電視的城市，由于節(jié)目內(nèi)容源少，也無法吸引更多的人群。
第7篇：市場化商業(yè)模式范文
關(guān)鍵詞：零售業(yè) 商業(yè)模式 創(chuàng)新 驅(qū)動力
引言
商業(yè)模式及創(chuàng)新日益受到業(yè)界與學(xué)術(shù)界的重視。2011年12月《哈弗商業(yè)評論》研究報告指出，在20世紀(jì)后四分之一時間跨度內(nèi)，新入圍世界財富500強的27家企業(yè)中，有11家是通過商業(yè)模式的創(chuàng)新來實現(xiàn)的（Mark W，2008）?，F(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克認(rèn)為，當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭（Deruker.P.E，1998）。
在對商業(yè)模式的研究中，有關(guān)商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動力的研究是該領(lǐng)域的熱點。目前，關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動力的研究，國外學(xué)者主要可以分為四大學(xué)派：一是技術(shù)推動學(xué)派，代表人物有Christensen與McGahan；二是競爭壓力學(xué)派，代表人物有Maihota和Sosna；三是市場與需求機會學(xué)派，代表人物有l(wèi)indgardt；四是企業(yè)高管學(xué)派，代表人物有Linder、Govindarajan和Cantrell。這四大學(xué)派的研究初步形成了有關(guān)商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動力的研究架構(gòu)。但這些研究普遍存在的不足有：一是僅指出了商業(yè)模式創(chuàng)新過程中的驅(qū)動因素，并沒有說明這些驅(qū)動因素對商業(yè)模式創(chuàng)新的影響程度；二是這些研究多是從宏觀角度對商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動因素進行分析，忽略了不同行業(yè)的商業(yè)模式各不相同而致使驅(qū)動因素可能存在差異這一現(xiàn)實；三是這些國外研究缺少實證分析，故其研究結(jié)論在我國的適應(yīng)性值得商榷。
本研究以國內(nèi)零售業(yè)為研究背景，以上述商業(yè)模式研究領(lǐng)域四大學(xué)派的研究成果為基礎(chǔ)，通過結(jié)構(gòu)方程模型構(gòu)建有關(guān)我國零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動因素的理論架構(gòu)，運用AMOS對調(diào)研數(shù)據(jù)進行假設(shè)檢驗和模型擬合度分析。從實證角度分析國內(nèi)零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動因素，以推動我國零售企業(yè)的競爭力的提高及零售業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級。
研究假設(shè)
（一）市場機會與商業(yè)模式創(chuàng)新
商業(yè)模式創(chuàng)新有時是為了抓住特定的市場機會而進行的。Lindgardt等（2009）認(rèn)為，那些在經(jīng)濟倒退時期表現(xiàn)出色的公司都是利用危機提供的機會重新煥發(fā)生機。Matthew（2011）通過長期分析一些跨國公司在新興國家的子公司的不同發(fā)展結(jié)果，發(fā)現(xiàn)那些在新興國家能夠扎下根來、發(fā)展良好的子公司，往往是那些善于發(fā)現(xiàn)市場機會并對母公司的商業(yè)模式進行本土化創(chuàng)新的公司。隨后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）等學(xué)者的研究也表明，在更廣泛的IT和ICT領(lǐng)域，產(chǎn)業(yè)模塊化和產(chǎn)業(yè)融合等技術(shù)變化推動了包括大量美國、歐洲國家和日本相關(guān)企業(yè)在內(nèi)的商業(yè)模式創(chuàng)新；而且，商業(yè)模式創(chuàng)新反過來又強化了企業(yè)在更大程度上獲得技術(shù)變化所帶來的收益。這些國外研究表明，市場機會與商業(yè)模式創(chuàng)新之間確實存在某種關(guān)系?；诖耍狙芯刻岢黾僭O(shè)H1：市場機會驅(qū)動零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。
（二）新技術(shù)與商業(yè)模式創(chuàng)新
技術(shù)推動學(xué)派認(rèn)為，新技術(shù)是商業(yè)模式創(chuàng)新的重要動力之一。Gambardella 和McGahan（2009）以生物制藥企業(yè)為例對此進行了佐證。Timmers（1998）、Amit等（2001）早期研究者認(rèn)為，以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為代表的新技術(shù)是商業(yè)模式創(chuàng)新的主要動力。隨后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）學(xué)者的研究也表明，在更廣泛的IT和ICT領(lǐng)域，產(chǎn)業(yè)模塊化和產(chǎn)業(yè)融合等技術(shù)變化推動了包括大量美國、歐洲國家和日本相關(guān)企業(yè)在內(nèi)的商業(yè)模式創(chuàng)新；而且，商業(yè)模式創(chuàng)新反過來又強化了企業(yè)在更大程度上獲得技術(shù)變化所帶來的收益。此外，Willemstein等（2007）的研究也證實了企業(yè)內(nèi)部技術(shù)的提升是推動生物制藥企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的動力之一的觀點。作為全球零售業(yè)的標(biāo)桿，沃爾瑪卓越商業(yè)模式的背后，新技術(shù)尤其是信息通訊技術(shù)的應(yīng)用對其商業(yè)模式的進化和創(chuàng)新確實功不可沒?？梢姡录夹g(shù)驅(qū)動商業(yè)模式的創(chuàng)新在多個領(lǐng)域可以得到證實。基于此，本研究提出假設(shè)H2：新技術(shù)推動零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。
（三）競爭與商業(yè)模式創(chuàng)新
競爭加劇會攤薄原有模式下的利潤率，從而迫使企業(yè)不得不對原有商業(yè)模式進行創(chuàng)新。2006年IBM對世界范圍內(nèi)765個公司高管進行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)約40%的高管擔(dān)心競爭對手的商業(yè)模式創(chuàng)新可能從根本上改變行業(yè)前景。因此，他們希望自己的公司能夠參與并掌控這種創(chuàng)新（George Pohle et al.，2006）。Venkatraman和Henderson（2008）深入研究了競爭對商業(yè)模式創(chuàng)新的作用方式，發(fā)現(xiàn)競爭會給企業(yè)帶來壓力，當(dāng)這種壓力累積到一定程度時，企業(yè)就會產(chǎn)生商業(yè)模式創(chuàng)新的需要；后續(xù)研究者Sosna等（2010）的研究也得到了上述類似結(jié)論?；诖?，本研究提出假設(shè)H3：競爭驅(qū)動零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。
（四）企業(yè)高管與商業(yè)模式創(chuàng)新
商業(yè)模式的創(chuàng)新離不開企業(yè)高管的支持和參與。通過對70名企業(yè)高管的訪談和對二手資料的整理，Linder和Cantrell（2000）的研究表明，企業(yè)高管是推動企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的重要動力，接受調(diào)查的70名高管把他們30%左右的創(chuàng)新努力放在了商業(yè)模式創(chuàng)新上，有些甚至把商業(yè)模式創(chuàng)新放在傳統(tǒng)創(chuàng)新之前。2005年經(jīng)濟學(xué)人EIU的研究報告指出，超過50%的CEO認(rèn)為商業(yè)模式創(chuàng)新要比產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新重要。2006年，IBM對全球765家公司主要部門領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，65%的受訪者認(rèn)為未來1-2年內(nèi)他們會對目前的商業(yè)模式進行創(chuàng)新；他們還認(rèn)為，由于產(chǎn)品和服務(wù)的易復(fù)制性，只有商業(yè)模式才是競爭優(yōu)勢的根源（Edlward Giesen et al.，2007）。2008年，IBM針對CEO的調(diào)查再次證明了上述觀點，幾乎所有受訪的CEO都認(rèn)為應(yīng)該調(diào)整他們所在公司的商業(yè)模式，甚至有超過三分之二的受訪者認(rèn)為目前的商業(yè)模式需要更深層次優(yōu)化。2009年，這一比例更高達70%和98%。Vijay Govindarajan et al.（2011）的研究表明，公司CEO的參與和支持是商業(yè)模式創(chuàng)新成功的必要條件之一。這些研究表明，企業(yè)高管對商業(yè)模式的創(chuàng)新具有一定的影響作用?；诖?，本研究提出假設(shè)H4：企業(yè)高管推動零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。
根據(jù)上述四個假設(shè)，構(gòu)建零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新與驅(qū)動力關(guān)系的理論框架（見圖1）。圖1所示的零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新與驅(qū)動力關(guān)系的理論框架中，包含四個外潛變量—市場機會、新技術(shù)、競爭和企業(yè)高管和一個內(nèi)潛變量—商業(yè)模式創(chuàng)新。這五個潛變量是不能被直接觀測的變量，需要進一步通過其觀測變量進行量化處理。
為檢驗?zāi)Ｐ偷暮侠硇耘c有效性，需要對模型的適配程度進行評估，即檢核模型的擬合優(yōu)度。適配度指標(biāo)是評價假設(shè)的路徑分析模型圖與搜集的數(shù)據(jù)是否相互適配。由于判斷假設(shè)模型與觀測數(shù)據(jù)是否適配的指標(biāo)很多，不同指標(biāo)對模型的評估可能對模型支持與否不盡一致。研究者應(yīng)根據(jù)多元準(zhǔn)則，對模型適配度做出整體判斷。
研究樣本與模型擬合
（一）研究樣本
為獲得上述觀測變量的數(shù)據(jù)，本研究設(shè)計了里克特5點量表問卷，從2012年10至2012年11月對上海的聯(lián)華與農(nóng)工商、鄭州大商與丹尼斯及鄭州百貨、濰坊三聯(lián)家電與濰坊百貨共計3市7家大型零售企業(yè)的中高層管理人員就上述問題進行了電子郵件/紙質(zhì)問卷的調(diào)研。本次調(diào)研共發(fā)出問卷103份，回收問卷78份，去除填寫不全的無效問卷13份，共回收有效問卷65份，有效問卷回收率為63.1%。量表信度的克隆巴赫α系數(shù)檢驗結(jié)果顯示量表的總體α系數(shù)大于0.75，各觀測變量的α系數(shù)也都大于0.75，量表的信度可以接受。
（二）模型擬合
初始模型的參數(shù)估計中，沒有出現(xiàn)負(fù)的誤差，且四個外潛變量對內(nèi)潛變量的路徑系數(shù)均為正數(shù)，這說明外潛變量對內(nèi)潛變量均有正向作用，這與前文構(gòu)建的四個理論假設(shè)的符號相同。通過AMOS標(biāo)準(zhǔn)化估計的處理，得到初始模型的標(biāo)準(zhǔn)化路徑系數(shù)（見圖2）。
研究結(jié)果分析
根據(jù)模型擬合結(jié)果對假設(shè)進行驗證，標(biāo)準(zhǔn)化路徑系數(shù)如表1所示。標(biāo)準(zhǔn)化路徑系數(shù)最小的為2.73，說明標(biāo)準(zhǔn)化路徑系數(shù)都達到顯著性水平，上述四個假設(shè)全部獲得通過。從驅(qū)動效應(yīng)來看，對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的四個基本因素中，市場機會對商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動效應(yīng)（MOBMI）最大，影響系數(shù)為0.53；其次是市場競爭（MCBMI）為0.36，再次是技術(shù)進步（TECHBMI）為0.15；而企業(yè)高管對商業(yè)模式創(chuàng)新（SEBMI）的驅(qū)動作用最小，系數(shù)僅為0.07。
（一）新技術(shù)對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新具有一定的驅(qū)動作用
新技術(shù)對商業(yè)模式創(chuàng)新路徑系數(shù)為0.15，說明新技術(shù)對國內(nèi)零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新具有一定的驅(qū)動效應(yīng)，但驅(qū)動效應(yīng)較小，表明新技術(shù)并不是零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的必要條件。這與國外商業(yè)模式創(chuàng)新技術(shù)推動論有較大出入?？梢姡录夹g(shù)在我國零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新過程中并沒有那么重要。這也驗證了IBM的首席信息官邁克兒·鄧恩和Bob Higgins關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新的非技術(shù)主張論。
（二）市場機會對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新具有很強的驅(qū)動作用
市場機會對商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑系數(shù)為0.53，說明國內(nèi)零售業(yè)在商業(yè)模式的創(chuàng)新過程中最重視對市場機會的把握。零售企業(yè)更傾向于通過市場細(xì)分和對客戶價值主張的識別，深度開發(fā)和挖掘市場機會以實現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。
市場機會往往就是隱藏在現(xiàn)有商業(yè)模式下未被發(fā)現(xiàn)或滿足的客戶需求。當(dāng)市場份額足夠大、市場競爭不夠激烈時，這種市場機會往往被忽視或不值得深度挖掘；隨著競爭的加劇，市場份額會逐漸減少，這時市場機會就會被識別和挖掘出來，從而推動企業(yè)開發(fā)新的商業(yè)模式以滿足市場需求。蘋果“iPod+iTune”就是很好的例證。它通過將設(shè)計時尚的視聽設(shè)備與在線下載的完美組合很好地滿足了視聽娛樂這一市場空白。印度TaTa也是通過捕捉市場機會實現(xiàn)了商業(yè)模式的創(chuàng)新，從而在印度獲得了極大成功。類似的例子還有很多，如建筑設(shè)備供應(yīng)商Hilti，通過提供建筑設(shè)備服務(wù)而不是銷售建筑設(shè)備來滿足了客戶需求，從而成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊；Ryanair航空通過僅提供必要服務(wù)來降低顧客成本，極大地滿足了那些對票價非常敏感的低端市場空白點，從而在航空業(yè)創(chuàng)造了奇跡；Facebook、Dell、Caterpillar、Dow Corning及Netflix等也是通過對市場機會的深度挖掘和識別，成為商業(yè)模式創(chuàng)新的成功典范。
（三）競爭對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新具有較強的驅(qū)動作用
競爭對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑系數(shù)為0.36，在四個驅(qū)動因素中位列第二，僅次于市場機會。這說明，競爭有利于零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的推進。世界上大部分的新商業(yè)模式通常源于美國，因為美國是一個高度市場化和競爭最激烈國家。相比之下，很少有哪種優(yōu)秀的商業(yè)模式發(fā)端于那些市場不發(fā)達、行政色彩強烈、競爭不激烈的國家。
（四）企業(yè)高管對零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新作用不明顯
企業(yè)高管對商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑系數(shù)最小，僅為0.07?？梢娖髽I(yè)高管在零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新這個問題上是比較慎重的。商業(yè)模式創(chuàng)新雖然伴隨著誘人的前景，但同時也面臨預(yù)期收益的不確定性、高風(fēng)險，以及由此需要付出的時間、精力等成本。對于身處高位的管理人員，尤其是那些厭惡風(fēng)險、惰性成疾、能力平平、即將離任的企業(yè)高管，在面臨確定的既得利益與不確定的未來收益的選擇時，他們因為對商業(yè)模式創(chuàng)新并無多大動機和能力而可能更傾向于選擇前者；甚至，他們會為了維護既得利益而阻礙商業(yè)模式的變革與創(chuàng)新。這一研究發(fā)現(xiàn)與國外學(xué)者如Linder、Govindarajan和Cantrell等關(guān)于企業(yè)高管是商業(yè)模式創(chuàng)新重要驅(qū)動力的研究結(jié)論有較大出入。
研究結(jié)論、建議及展望
在國外商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動力研究成果的基礎(chǔ)上，本文就國內(nèi)零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動因素進行了實證分析。研究發(fā)現(xiàn)，國外關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動因素的研究結(jié)論，并非全部適應(yīng)于我國零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的情形。其中，市場機會及競爭對商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動作用的國內(nèi)外研究結(jié)論比較一致；但技術(shù)在我國零售業(yè)商業(yè)模式中的作用較小，尤其是高管對我國零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的作用不明顯。
針對上述研究結(jié)論，從實踐角度對我國零售業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新提出以下幾點建議：一是企業(yè)應(yīng)正確看待技術(shù)進步與商業(yè)模式創(chuàng)新之間的關(guān)系，在進行商業(yè)模式創(chuàng)新時一定要結(jié)合企業(yè)自身的性質(zhì)，切勿盲目相信“技術(shù)推動論”；二是商業(yè)模式的創(chuàng)新重點應(yīng)該放在基于市場或客戶需求的角度，通過識別和深度挖掘未被滿足的市場需求空白點，以“顧客價值主張”為核心，通過對關(guān)鍵業(yè)務(wù)、流通渠道、客戶細(xì)分、客戶關(guān)系、核心資源、關(guān)鍵流程、收入與成本結(jié)構(gòu)等優(yōu)化組合或重新設(shè)計，以實現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新；三是鑒于競爭對商業(yè)模式創(chuàng)新的較大推動作用，國家、行業(yè)、企業(yè)應(yīng)該聯(lián)手共同創(chuàng)造一個開放度更高、競爭更激烈的市場機制或環(huán)境，以促進商業(yè)模式的創(chuàng)新；四是鑒于高管與商業(yè)模式創(chuàng)新之間的微弱關(guān)系，企業(yè)在進行商業(yè)模式創(chuàng)新時，要充分考慮管理人員的特質(zhì)如教育背景、風(fēng)險態(tài)度、個人經(jīng)歷等，審慎選擇商業(yè)模式創(chuàng)新過程中的相關(guān)管理人員，盡量避免那些厭惡風(fēng)險、惰性成疾、能力平平、即將離任的企業(yè)高管。
“商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動力”是一個非常具有現(xiàn)實意義的研究命題。后續(xù)研究應(yīng)拓寬對商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動因素與行業(yè)之間關(guān)系的實證分析，以促進對商業(yè)模式創(chuàng)新路徑或規(guī)律的歸納與總結(jié)；此外，除了從競爭、市場機會、技術(shù)及高管四因素對商業(yè)模式創(chuàng)新的研究之外，還應(yīng)從更多視角諸如市場結(jié)構(gòu)、組織形式等對商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動作用進行研究。這些多角度的拓寬分析，將有利于推動商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動因素領(lǐng)域的深化研究。
參考文獻：
1.Mark W. Johnson et al. Reinventing Your Business Model[J]. Harvard Business Review， 2008（12）
2.Deruker.P.F. The coming of the new organization[J]. Harvard Business Review， 1998（9）
3.Lindgadt. Z et al. Business model innovation-When the game gets tough，change the game[J]. The Boston Consulting Group， 2009（9）
4.Matthew J. Eyring et al. New Business Models In Emerging Markets[J]. Harvard Business Review， 2011（1-2）
5.Alfonso Gambardella， Anita M. McGahan. Business model innovation： General purpose technologies and their implications for industry structure[J]. Long Range Planning， 2009 （9）
6.Timmers. P. Business models for electronic markets[J]. Journal on Electronic Markets， 1998，8（2）
7.Amit. R and Zott.C. Value creation in e-business[J]. Strategic Management Journal， 2001， 22 （6-7）
8.George Pohle et al. IBM`s global CEO report 2006： business model innovation matters[J]. Strategy & Leadership. 2006， vol. 34 No. 5
9.Venkatraman.N et al. Four vectors of business model innovation： Value capture in a network era[A]. Berlin： Springer， 2008
10.Linder.J and Cantrell. Changing business models： Surveying the landscape[R]. Accenture Institute for Strategic Change， 2000
第8篇：市場化商業(yè)模式范文
自國內(nèi)光伏電站開建以來，融資難題便如影隨形，并逐漸成為光伏電站開發(fā)的主要限制因素之一。目前，光伏企業(yè)建設(shè)光伏電站，主要通過銀行貸款的方式來進行融資。
“光伏電站資金占用比較大，且回收期長，目前中國只有少數(shù)幾個銀行能夠提供十年甚至十五年以上長期貸款，民間資本不愿進入?！敝袊稍偕茉磳W(xué)會副理事長孟憲淦告訴《能源》記者，“貸款利率比較高，增加了企業(yè)的融資成本。再加上銀行貸款門檻高，需要對貸款額提供等額擔(dān)保，加大了融資的困難程度?！?/p>
而且，中國整體的融資環(huán)境不佳，融資結(jié)構(gòu)也不合理。中國能源經(jīng)濟研究院光伏研究中心主任紅煒分析道：“在目前的產(chǎn)業(yè)環(huán)境以及現(xiàn)行的金融監(jiān)管政策下，在銀行貸款之外，多種融資形式如股權(quán)融資和債券融資，都已不具備可操作的前提?！?/p>
相較于國有企業(yè)來說，民營企業(yè)融資的難度更大?！敖?jīng)過這幾年的產(chǎn)業(yè)整合，民營企業(yè)可用于抵押的資產(chǎn)包括一些擔(dān)保都已經(jīng)用完了?！奔t煒解釋說。
針對融資難題，今年3月以來，國家陸續(xù)出臺了一系列支持政策，尤其是8月出臺的《關(guān)于支持分布式光伏發(fā)電融資服務(wù)的意見》，在貸款年限和利率上都給予了優(yōu)惠措施。融資情況正在好轉(zhuǎn)，但困境猶存。
新模式
據(jù)《能源》雜志記者了解，通常情況下，融資都是在電站建設(shè)完成之后才進行的，目前正在探索中的新融資模式也大多如此，如資產(chǎn)證券化和融資租賃模式。
紅煒介紹道：“國內(nèi)光伏電站的資產(chǎn)證券化融資就是把已建成的光伏電站作為基礎(chǔ)資產(chǎn)（既有資產(chǎn)），把光伏電站的未來收益做成資產(chǎn)包，在融資市場上進行出售來獲取資金，再進行下一個光伏電站的投資建設(shè)。這是一種滾動式發(fā)展方式。”紅煒還補充說，做資產(chǎn)證券化的前提是必須有基礎(chǔ)資產(chǎn)，即光伏電站，而且該光伏電站必須是沒抵押的。目前這種模式正在探討之中。
與資產(chǎn)證券化融資模式相似的還有融資租賃模式。這種模式將已建成電站的未來收益作為抵押，從銀行或者投資公司獲取電站建設(shè)所需的貸款。
國電光伏市場與規(guī)劃發(fā)展中心項目經(jīng)理朱亞楠說，國內(nèi)的融資租賃模式是通過借鑒國外經(jīng)驗而產(chǎn)生的，但實際上它與國外融資租賃的方法、模式還不是完全統(tǒng)一，或者可以稱之為中國式的融資租賃模式。
這種融資模式以前往往是針對金太陽工程項目來說的，在金太陽項目里用得比較多。當(dāng)前階段國內(nèi)分布式發(fā)電項目還沒有大面積展開，分布式電站將采用何種融資方式尚在摸索中。
目前，國電光伏正在嘗試另外一種融資模式?！笆紫?，光伏電站要具備建設(shè)施工條件，即拿到了路條，并且經(jīng)過詳細(xì)測算電站能夠擁有的收益率，等待開工建設(shè)，企業(yè)就可以邀請第三方進行融資，或者第三方參與建設(shè)，等于是BT（建設(shè)-轉(zhuǎn)讓）或BOT（建設(shè)-運營-轉(zhuǎn)讓）模式的延續(xù)?！边@種融資模式被稱為第三方融資模式。
朱亞楠說，“如果投資方投資額度達到一定程度，將來電站可以直接由投資方持有，也可以建設(shè)企業(yè)代為運營。如果建設(shè)企業(yè)投資一部分，第三方投資一部分的話，就可以采取這種形式。例如，電站前幾年的運營期歸建設(shè)方所有，建設(shè)企業(yè)收回預(yù)期收益資金，再把電站轉(zhuǎn)給第三方投資商?！边@里需要強調(diào)的是，第三方融資模式并非僅限于中小型分布式光伏發(fā)電項目，大型光伏地面電站也可以采用，只不過后者會要求投資商的背景實力雄厚一些。
有相關(guān)業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，其實光伏融資模式與商業(yè)模式之間并沒有一條很清晰的界限，有些模式是商業(yè)模式，但細(xì)究里面資金融通情況的話，它又可以算是融資模式。
據(jù)本刊記者最新了解到的消息，目前已出現(xiàn)一種新型融資（合作）模式，它不需要去尋找融資渠道，而是通過光伏合作組織或聯(lián)盟內(nèi)部多家企業(yè)的合作，直接利用企業(yè)各自擁有的產(chǎn)品、技術(shù)，共同參與電站建設(shè)。
實際上，這種融資（合作）模式并沒有真正進行資金融通，相當(dāng)于光伏電站建設(shè)所需資金是由多家企業(yè)墊付的，各企業(yè)有產(chǎn)品的出產(chǎn)品，有技術(shù)的出技術(shù)，聯(lián)合起來建設(shè)光伏電站。比如，有企業(yè)負(fù)責(zé)地勘及施工建設(shè)，有企業(yè)負(fù)責(zé)組件和EPC建設(shè)，也有企業(yè)負(fù)責(zé)逆變器、監(jiān)控設(shè)備等電站的輔助耗材。幾家企業(yè)聯(lián)合把電站建設(shè)起來之后，由投資企業(yè)收購電站，把電站拿到交易平臺上賣掉。這種模式充分發(fā)揮了企業(yè)各自的優(yōu)勢，可以縮短電站建設(shè)及銷售的周期，也減少了企業(yè)投資光伏電站的資金壓力和風(fēng)險成本。
規(guī)?；系K
據(jù)《能源》雜志記者多方了解得知，盡管有多種新融資模式逐漸進入人們視線，但是，在國內(nèi)創(chuàng)新發(fā)展新型融資模式面臨的風(fēng)險很多，難度較大。
目前光伏企業(yè)、投資者對光伏產(chǎn)業(yè)本身的認(rèn)識便有所偏差。孟憲淦認(rèn)為，國內(nèi)光伏發(fā)電要先規(guī)模化，再市場化，最后達到商品化?！艾F(xiàn)在政府做光伏發(fā)電，第一考慮的是先規(guī)模化，只有規(guī)?；瞬拍茏尨蠹铱吹较Ｍ?，覺得它還是有發(fā)展前景的。只有到了規(guī)?；?，我們下一步才能做政策推動的市場化，在市場化過程中逐漸擴大應(yīng)用范圍，由現(xiàn)在集中的工業(yè)園區(qū)、開發(fā)區(qū)發(fā)展到機關(guān)、事業(yè)、單位、學(xué)校、醫(yī)院、農(nóng)村、家庭等等，然后在市場化的過程中不斷依靠科技進步來降低成本，直到平價了不要補貼了，這個時候才進入到第三個階段，就是商品化了?！?/p>
按照孟憲淦的三個階段理論，國內(nèi)光伏業(yè)剛剛起步，正處于初級規(guī)?；A段，市場尚未成熟，規(guī)模小，價格高；且目前國內(nèi)對光伏的定位還是戰(zhàn)略性的新興產(chǎn)業(yè)，處于培育發(fā)展的階段，還要靠政策來推動，所以，“各方是否看好光伏業(yè)的發(fā)展還存在著很大的分歧和爭議。在投資融資方面存在的問題，應(yīng)該再深入加強調(diào)查研究，找到比較好的、適合中國國情的融資模式?！泵蠎椾普f。
而且，此前國內(nèi)光伏業(yè)的負(fù)面報道較多，比如說惡性競爭、產(chǎn)品質(zhì)量不好、龍頭企業(yè)資金鏈斷裂等等，尤其歐盟“雙反”后關(guān)于光伏企業(yè)的負(fù)面新聞很多，致使一些沒有涉足新能源行業(yè)、不了解新能源的投資方對光伏產(chǎn)業(yè)沒有一個清晰的認(rèn)識，產(chǎn)生了觀望態(tài)度，對新能源的信心不是很足，投資熱情不是很高漲，一定程度上限制了融資模式的創(chuàng)新。
另外，金融機構(gòu)與投資方對國企與民企的態(tài)度區(qū)別，也是新融資模式難以推廣的原因之一。以第三方融資模式為例，它對國企、央企十分友好，而民企則基本上不大可行。因為中國光伏企業(yè)的壽命大概在十年左右，投資方會對企業(yè)是否會倒閉，或者項目能否建成等問題存有顧慮。而國營性的企業(yè)即使倒閉，還有上家公司可以追究，投資方的顧慮會少很多。
第9篇：市場化商業(yè)模式范文
那么什么是商業(yè)模式？商業(yè)模式是一種包含了一系列經(jīng)營要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明企業(yè)在經(jīng)營管理上的商業(yè)邏輯，或者說為客戶創(chuàng)造價值的商業(yè)邏輯。從這一概念可以看出，商業(yè)模式具有以下四個特點：
一是整體性。即一種商業(yè)模式需要產(chǎn)品、價格、渠道、促銷、服務(wù)等諸多要素來支撐，而并非某一要素單獨構(gòu)成；二是系統(tǒng)性。商業(yè)模式是一個商業(yè)體系，這個體系既體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略，又體現(xiàn)企業(yè)運營特色，還體現(xiàn)利潤實現(xiàn)途徑；三是主題性。商業(yè)模式應(yīng)該具有一定特色與主題，并且簡單可提煉，諸如IT行業(yè)零售商宏圖三胞的“WDM模式”借鑒和融合了沃爾瑪?shù)囊?guī)模采購與平價銷售形式、 Dell電腦的專業(yè)定制生產(chǎn)和直銷模式以及麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，初步形成了自身的特點和優(yōu)勢；四是關(guān)聯(lián)性。商業(yè)模式的各組成部分之間必須有內(nèi)在聯(lián)系，這個內(nèi)在聯(lián)系把各組成部分有機地關(guān)聯(lián)起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環(huán)，并確保實現(xiàn)企業(yè)的價值主張。
為什么一些強勢品牌或者頗具規(guī)模的企業(yè)也會失??？拋開非經(jīng)營性因素，就是因為在企業(yè)發(fā)展到一定階段后，不知道去尋找、創(chuàng)新商業(yè)模式，還在延續(xù)老的商業(yè)模式。有專家在談到企業(yè)創(chuàng)新時說了這樣一句話：“在競爭對手毀滅你之前，先自行毀滅”，實際上這也是筆者所要強調(diào)的觀點，即企業(yè)要善于進攻自己，如果不被自己打敗，就一定為會為競爭對手打敗。不斷地進行商業(yè)模式創(chuàng)新，是一個品牌持續(xù)成長的必要條件。
我們都知道惠普，這家公司提出了針對企業(yè)發(fā)展的“動成長理論”，即“動成長所反映的是一個企業(yè)如何在不斷變化的生態(tài)環(huán)境中主動適應(yīng)并做出改變的機制”。無疑這對于一個挑戰(zhàn)品牌具有重要意義，當(dāng)強勢品牌的一種商業(yè)模式老化之時，就是挑戰(zhàn)品牌以一種新模式進攻的最佳時機。
商業(yè)模式就是生產(chǎn)力，是企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動力。商業(yè)模式的競爭力在于其創(chuàng)造了一種差異于競爭對手的生活方式或生產(chǎn)方式，并且這種方式更具挑戰(zhàn)性與先進性，對于消費品來說是生活方式，對于工業(yè)品來說則是一種生產(chǎn)方式。其實這很好理解，如今賣品牌就是賣生活方式或生產(chǎn)方式已為業(yè)界所認(rèn)可，但是要知道一種品牌產(chǎn)品或服務(wù)只有在特定的商業(yè)模式下才能把這種生活方式或生產(chǎn)方式的魅力發(fā)揮到極致。諸如在百貨商場與超級市場賣相同的商品帶給消費者的生活方式是不同的，為客戶創(chuàng)造的價值也有所差異，盡管賣的可能是相同的產(chǎn)品。
商業(yè)模式競爭是一場“系統(tǒng)戰(zhàn)”
在此筆者強調(diào)過一個觀點：商業(yè)模式的客戶價值是其成功的關(guān)鍵。為了實現(xiàn)為客戶提供預(yù)期的生活方式或生產(chǎn)方式，必須通過商業(yè)模式把各種經(jīng)營管理要素整合到特定的“環(huán)境“之中，這個“環(huán)境”就是“客戶價值”，即各種經(jīng)營要素要向客戶價值回歸（如圖1）。
商業(yè)模式競爭離不開產(chǎn)品創(chuàng)新
商業(yè)模式創(chuàng)新的基礎(chǔ)是產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新，因為對任何一種新的生活方式或生產(chǎn)方式而言，其物質(zhì)功能都要由產(chǎn)品或服務(wù)來實現(xiàn)。說到這兒讀者可能要問，盡管傳統(tǒng)百貨業(yè)態(tài)做不過超級市場、購物中心，但他們賣的不都是一樣的東西嗎？其實他們賣的已經(jīng)不是一樣的東西了，諸如在銷售環(huán)境、銷售方式、銷售價格、延伸服務(wù)等方面已經(jīng)存在著很大的差異。實際上產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新往往能為商業(yè)模式創(chuàng)新創(chuàng)造很大便利，也能為顛覆競爭對手增加砝碼，諸如超級市場中的量販店以“大量批發(fā)、低價銷售、自助消費”為特征，這就需要從商品上進行配合，即采取大包裝產(chǎn)品，放棄小包裝產(chǎn)品或者單包包裝產(chǎn)品。
在過去，許許多多的企業(yè)吃虧之處就在于謀求在營銷上的快速成功，但卻立足于產(chǎn)品或服務(wù)差異化不足甚至同質(zhì)化的基礎(chǔ)之上去謀求通過短期刺激或過度投入資源的方法來獲得市場的成功，結(jié)果成功往往是短暫的，并沒有得到企業(yè)所預(yù)期的長期利益，實際上這是“殺雞取卵”式的自殺式營銷。企業(yè)為獲得長久的競爭利益，應(yīng)該謀求在產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新前提下的商業(yè)模式化創(chuàng)新，這才是長久之計。我們知道，戴爾的成功就是能夠提供差異化產(chǎn)品的定制模式，再與其高效的直銷模式結(jié)合起來，做到了客戶價值（好品質(zhì)、低成本、優(yōu)服務(wù)、高效率）最大化，結(jié)果才長期在PC市場獨領(lǐng)。
圖1
客戶價值是商業(yè)模式成功的關(guān)鍵
一種優(yōu)秀的商業(yè)模式，首先考慮的不應(yīng)是能給企業(yè)帶來什么，而是能給客戶帶來什么。很多企業(yè)在經(jīng)營上張口閉口必言“市場導(dǎo)向”，可“市場導(dǎo)向”是一個很模糊的概念，準(zhǔn)確地講應(yīng)該是“客戶需求導(dǎo)向”。實際上，一種商業(yè)模式所提供的生活方式或生產(chǎn)方式能否得到客戶響應(yīng)，關(guān)鍵在于其是否符合客戶價值。
那么什么是客戶價值？可以理解為客戶在你提供的商業(yè)模式下為獲得這種生活方式或生產(chǎn)方式所產(chǎn)生的投入產(chǎn)出比。還有一個更為確切的概念即客戶讓渡價值，就是客戶所獲得的“價值產(chǎn)出”與“成本投入”的差值。對于挑戰(zhàn)品牌來說，如果能夠比其他品牌創(chuàng)造更大的客戶讓渡價值，實際上就擁有了成功的資本。
在IBM與惠普的分銷模式下，計算機為客戶提供的是功能價值，即計算機能夠提供運算、文字處理、辦公自動化等強大的功能；而在戴爾一對一的直銷模式下，計算機為用戶提供的卻是用戶價值本身：不同的用戶有著不同的需求，戴爾的銷售人員所做的無非就是對用戶個性化價值的理解與把握，從而能夠把這些不同的需求挖掘出來，這就是其商業(yè)模式最獨到的地方。對于移動通信行業(yè)，由于基本服務(wù)的差距越來越小，中國聯(lián)通與中國移動之間的比拼已經(jīng)集中于兩點：增值服務(wù)與細(xì)分服務(wù)。對于增值服務(wù)，實際上就是在比拼客戶價值；對于細(xì)分服務(wù)，則是在比拼價值，通過更為個性化的服務(wù)，讓客戶得到最大化滿足。
可見，一個品牌只有在設(shè)計、生產(chǎn)和提品時以顧客為導(dǎo)向，為客戶提供超越競爭對手的價值，把客戶從競爭對手及領(lǐng)導(dǎo)品牌那里“解放”出來，才能夠獲取持久的競爭優(yōu)勢，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。所以，客戶價值是企業(yè)競爭優(yōu)勢的新來源。最后請大家記住“一點點”，在為客戶的價值創(chuàng)造上一定要比競爭對手多那么“一點點”！
商業(yè)模式要能克服競爭對手的弱點
挑戰(zhàn)品牌如果與領(lǐng)導(dǎo)品牌的商業(yè)模式一致就很難顛覆領(lǐng)導(dǎo)品牌，除非領(lǐng)導(dǎo)品牌在經(jīng)營上犯了大錯誤，實際上競爭對手的最大弱點就在于其與客戶相脫節(jié)之處或者客戶需求沒有被滿足之處。那些成功的企業(yè)總是善于尋找挑戰(zhàn)、打擊競爭對手的角度，諸如競爭對手的產(chǎn)品線“短缺”（即產(chǎn)品線深度、寬度都不夠）、競爭對手高價營銷束縛了消費潛力、競爭對手的渠道便利程度不高、競爭對手的客戶服務(wù)效率低下……
在設(shè)計商業(yè)模式時就應(yīng)該把競爭對手的問題都考慮在里面，正如前時代華納CEO邁克爾?鄧恩所說：“在經(jīng)營企業(yè)過程當(dāng)中，商業(yè)模式比高技術(shù)更重要，因為前者是企業(yè)能夠立足的先決條件?！币粋€成功的商業(yè)模式不一定是在技術(shù)上的突破，而是在某一個環(huán)節(jié)的改進或是對原有模式的重組、創(chuàng)新，甚至是對整個原有的經(jīng)營規(guī)則的顛覆。商業(yè)模式的創(chuàng)新形式貫穿于企業(yè)經(jīng)營的整個過程，貫穿于企業(yè)資源開發(fā)、研發(fā)模式、制造方式、營銷體系、市場流通等各個環(huán)節(jié)，也就是說在企業(yè)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)上的創(chuàng)新都可能變成一種成功的商業(yè)模式。
我們都知道攜程網(wǎng)，正是因為它的存在讓很多旅行社失去了價值！攜程旅行網(wǎng)現(xiàn)已發(fā)展成為中國最大的集賓館預(yù)訂、機票預(yù)訂、度假產(chǎn)品預(yù)訂、旅游信息查詢及特約商戶服務(wù)為一體的綜合性旅行服務(wù)網(wǎng)絡(luò)公司，現(xiàn)為目前中國最大的賓館分銷商，提供可供預(yù)訂的國內(nèi)外星級酒店多達2100多家，遍布國內(nèi)外二百余個城市。攜程還建成了目前中國最大的機票預(yù)訂服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，覆蓋中國的35個大中城市。此外，攜程推出的以“機票加酒店”為主的度假游業(yè)務(wù)為中國旅游行業(yè)的發(fā)展開辟了新的思路。
然而攜程不是做經(jīng)銷，而是提供信息服務(wù)，它所提供的信息服務(wù)一方面使全國的旅行者能及時找到所需要的酒店，能獲得最低的客房價格；另一方面又能使遍布全國各地的賓館、酒店能得到應(yīng)有的消費者，而攜程公司也獲得了巨大的經(jīng)濟效益。攜程未來商業(yè)模式是提供旅游、機票和酒店的一站式服務(wù)，其業(yè)務(wù)是最傳統(tǒng)的旅游服務(wù)業(yè)，靠收費作為經(jīng)濟增長點。
偉大的科學(xué)家牛頓曾經(jīng)說過這樣一句話：“如果說我能看的更遠一些，那是因為我站在巨人的肩膀上。”如果一個企業(yè)能夠站在競爭對手的肩膀上去設(shè)計商業(yè)模式，那就能比競爭對手看得更遠，走得也會更遠。既然有領(lǐng)導(dǎo)品牌這個標(biāo)桿與參照物，為何不充分利用呢？
商業(yè)模式市場化需要戰(zhàn)略保駕護航
商學(xué)大師邁克爾?波特指出：“戰(zhàn)略的主要目標(biāo)應(yīng)該是從投資中獲得回報?！崩麧櫴枪緫?zhàn)略的基石，以利潤為前提才能保證公司戰(zhàn)略的有效。商業(yè)模式也可以理解為企業(yè)的賺錢方式，包括企業(yè)獨特的戰(zhàn)略定位、獨特的市場營銷方式和獨特的競爭策略等，商業(yè)模式所要解決的是企業(yè)贏利問題，簡單地說就是賺錢，所以其戰(zhàn)略主要通過商業(yè)模式來實現(xiàn)，而商業(yè)模式需要戰(zhàn)略來保駕護航，需要在核心上的堅持。
