工作目標(biāo)管理全文(5篇)

摘要:高等院校學(xué)生管理工作引入目標(biāo)責(zé)任制以來，取得了一定的積極效果。同時(shí)，也暴露出一些較為突出的問題。對這些問題進(jìn)行客觀的剖析，積極探求有效的對策，對于今后高校提升學(xué)生管理目標(biāo)責(zé)任制的運(yùn)用能力和實(shí)施效果，都有著極其重要的意義。

關(guān)鍵詞:高校;學(xué)生管理;目標(biāo)責(zé)任制;問題;基本內(nèi)涵;應(yīng)用策略

引言

目標(biāo)管理是以管理目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，從而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代企業(yè)管理方法。近年來，目標(biāo)管理被國內(nèi)高校普遍接受并引進(jìn)應(yīng)用，一定程度上取得了可觀的成效，也有利于順利實(shí)施高校學(xué)生管理目標(biāo)責(zé)任制。目前，學(xué)生管理工作過程中的管理理念、管理工作目標(biāo)、工作效率等諸多方面的問題和不足在很多高校都存在。因此，將目標(biāo)管理運(yùn)用到高等院校在校大學(xué)生的管理工作之中，對于提高高校學(xué)生管理效能，充分發(fā)揮高校師生的主觀能動性，促進(jìn)學(xué)生自我管理能力的提升，以及增強(qiáng)大學(xué)生自我約束意識等方面都有著積極的影響和作用［1］。雖然在實(shí)際運(yùn)用過程中出現(xiàn)了一些偏差和不足，但整體上是積極向上的，可以說目標(biāo)責(zé)任制的萌生和發(fā)展促進(jìn)了我國高校學(xué)生管理工作質(zhì)量的提升。然而，我們也不能忽視在實(shí)際操作中遇到的種種問題，比如在學(xué)生工作目標(biāo)管理責(zé)任制實(shí)施過程中所暴露出的“制度效率遞減”現(xiàn)象，以及目標(biāo)落實(shí)時(shí)產(chǎn)生的重心“漂移”或“偏移”，甚至還出現(xiàn)目標(biāo)角色的“缺位”等現(xiàn)象，這都會對今后我們實(shí)施和優(yōu)化目標(biāo)責(zé)任制產(chǎn)生不良的影響。要完善高校學(xué)生管理工作目標(biāo)責(zé)任制，院校應(yīng)該首先堅(jiān)持育人為本的基本原則，不斷探索和完善目標(biāo)考核與評價(jià)體系和標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化內(nèi)外的制度聯(lián)動，進(jìn)而加強(qiáng)對過程管理的把控，建立溝通機(jī)制實(shí)施動態(tài)管理。

一、高等院校學(xué)生管理工作存在的問題

如今，高校學(xué)生管理工作中的問題有很多，對這些問題進(jìn)行歸納和研究，有助于我們調(diào)整和優(yōu)化學(xué)生管理理念與方法、思路，積極探索適合本校學(xué)生發(fā)展的學(xué)生管理機(jī)制。首先，一些高校的學(xué)生管理理念相對保守、落后，不能夠與時(shí)俱進(jìn)。許多高等院校的學(xué)生管理工作，相對比較缺乏系統(tǒng)持續(xù)的先進(jìn)管理方法以及管理理念的融合與補(bǔ)充，仍然沿襲著幾十年前的傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ剑移涔ぷ鞣秶矁H局限于對在校學(xué)生日常事務(wù)的常規(guī)管理。管理方式上，單一制定相關(guān)的規(guī)章制度與行為規(guī)范，以此實(shí)現(xiàn)對學(xué)生行為的約束，這種模式忽視了學(xué)生的需求，談不上“以學(xué)生為中心”，也做不到“有的放矢”［2］。此外，高校輔導(dǎo)員是學(xué)生管理工作的主要承擔(dān)者，而國內(nèi)許多高校輔導(dǎo)員隊(duì)伍不夠壯大，一個(gè)輔導(dǎo)員往往負(fù)責(zé)多個(gè)班級的日常管理工作，因此沒有足夠的時(shí)間和精力去認(rèn)識學(xué)生、了解學(xué)生，認(rèn)真思考工作理念和時(shí)效性問題，導(dǎo)致工作方式和工作理念缺乏創(chuàng)新性，影響學(xué)生管理工作的效果。其次，一些高校的學(xué)生管理工作目標(biāo)制定不合理，亟待優(yōu)化。一是管理目標(biāo)存在一定的偏差。有些高等院校忽視了為學(xué)生服務(wù)是學(xué)生管理的本質(zhì)，而是主抓學(xué)生管理的權(quán)力，往往采取一些簡單粗暴的方式來進(jìn)行約束，導(dǎo)致學(xué)生的管理工作慢慢地發(fā)展成為單純地“管理”學(xué)生。二是管理目標(biāo)不明確。雖然各高等院校設(shè)定了學(xué)生管理的總體目標(biāo)，但沒有明確地細(xì)分到具體的部門和個(gè)人，容易出現(xiàn)任務(wù)不明確、權(quán)責(zé)不清晰、相互推諉等問題，使學(xué)生管理工作在具體的實(shí)際操作過程中定位不準(zhǔn)確，導(dǎo)致目標(biāo)出現(xiàn)混亂與偏離的現(xiàn)象，從而影響工作效率。再次，一些高校的學(xué)生管理工作效率偏低，無法起到積極作用。高等院校的學(xué)生管理工作非常煩瑣且復(fù)雜，不僅包括思想教育、班級管理、黨建工作等，還要負(fù)責(zé)宿舍管理、勤工儉學(xué)、心理健康輔導(dǎo)、就業(yè)指導(dǎo)等工作，工作內(nèi)容和職責(zé)范圍缺乏明確的界定，導(dǎo)致工作效率不高。高等院校的學(xué)生管理工作依次以學(xué)院、系、班級為單位進(jìn)行層層管理，下級都是根據(jù)上級的指示來開展工作，使管理工作缺乏創(chuàng)新性和自主性。

二、高校學(xué)生管理目標(biāo)責(zé)任制的基本內(nèi)涵

摘要：目標(biāo)管理不僅最大程度提高了企業(yè)生產(chǎn)力，而且有效提升了企業(yè)資源的利用率。企業(yè)生產(chǎn)管理不僅與企業(yè)生產(chǎn)成本、產(chǎn)品質(zhì)量以及生產(chǎn)效率有著直接關(guān)系，而且在一定程度上也決定了人力資源及設(shè)備資源的管理效果，進(jìn)而對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與社會效益產(chǎn)生極大的影響?，F(xiàn)代企業(yè)借助現(xiàn)代科技還能夠?qū)崿F(xiàn)管理從藝術(shù)到科學(xué)的最大化，從而使人力、財(cái)力及相關(guān)信息資源能夠得到有效利用，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效益最大化。目標(biāo)管理為目標(biāo)管理者指明了方向、預(yù)期目的，進(jìn)而對目標(biāo)實(shí)施者起到了極大的激勵(lì)作用。

關(guān)鍵詞：目標(biāo)管理；現(xiàn)代企業(yè)；經(jīng)濟(jì)效益

企業(yè)針對自身生產(chǎn)計(jì)劃，實(shí)施有組織的指揮，進(jìn)而達(dá)到企業(yè)協(xié)調(diào)控制的目的。企業(yè)管理不僅涉及經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會科學(xué)以及行為科學(xué)，而且還會涉及營銷學(xué)、心理學(xué)以及財(cái)務(wù)管理等很多內(nèi)容。由此可見，企業(yè)管理具有很強(qiáng)的綜合性?，F(xiàn)代企業(yè)管理還經(jīng)常借助現(xiàn)代科技下，使管理戰(zhàn)略與具體執(zhí)行得到良好的溝通與協(xié)調(diào)，進(jìn)而在最短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，使管理更加科學(xué)有效。同時(shí)，現(xiàn)代企業(yè)借助現(xiàn)代科技還能夠?qū)崿F(xiàn)管理從藝術(shù)到科學(xué)的最大化，從而使人力、財(cái)力及相關(guān)信息資源能夠得到有效利用，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效益最大化。企業(yè)生產(chǎn)管理不僅包括生產(chǎn)計(jì)劃管理、材料采購管理及庫房管理，而且也包括人員組織管理以及生產(chǎn)現(xiàn)場管理。因此，企業(yè)生產(chǎn)管理不僅與企業(yè)生產(chǎn)成本、產(chǎn)品質(zhì)量以及生產(chǎn)效率有著直接關(guān)系，而且在一定程度上也決定了人力資源及設(shè)備資源的管理效果，進(jìn)而對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與社會效益產(chǎn)生極大的影響。在此前提下，企業(yè)管理者不僅要具有一定的管理經(jīng)驗(yàn)，而且也應(yīng)具有一定的科研與經(jīng)營知識，才能夠?qū)ζ髽I(yè)管理予以綜合分析，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)的總體目標(biāo)。同時(shí)，企業(yè)管理也并不是遵循固定的規(guī)律，而是依據(jù)時(shí)間、環(huán)境、具體事件以及員工個(gè)體素質(zhì)等相關(guān)因素，實(shí)施科學(xué)合理的管理。這就要求，企業(yè)管理者不僅要具有綜合分析問題的能力，而且一定要對所負(fù)責(zé)的工作有整體了解與認(rèn)識。

一、目標(biāo)管理概述

目標(biāo)管理的概念最初來源于美國管理大師彼得•德魯克的《管理實(shí)踐》。彼得•德魯克認(rèn)為，目標(biāo)決定了工作，管理者應(yīng)借助目標(biāo)管理實(shí)現(xiàn)員工管理。企業(yè)在實(shí)施目標(biāo)管理過程中，只有制定了科學(xué)合理的目標(biāo)，才能夠?qū)崿F(xiàn)員工考核、評價(jià)及獎(jiǎng)懲。處于第二次世界大戰(zhàn)時(shí)期的美國，彼得•德魯克的目標(biāo)管理理論對提高企業(yè)競爭力以及調(diào)動企業(yè)員工積極性起到了非常積極的作用。同時(shí)，日本、西歐等很多國家紛紛效仿美國這種管理，并收到了顯著效果。

（一）目標(biāo)管理的內(nèi)涵及特點(diǎn)目標(biāo)管理也稱為“成果管理”。企業(yè)在實(shí)施目標(biāo)管理過程中，即使員工的崗位、工作性質(zhì)以及個(gè)性不同，員工的工作目標(biāo)卻與企業(yè)目標(biāo)是一致的。由此，企業(yè)在制定管理目標(biāo)過程中，經(jīng)常以員工為中心，把企業(yè)管理成果作為標(biāo)準(zhǔn)。這樣，企業(yè)與員工才能夠?qū)崿F(xiàn)共贏，企業(yè)也才能夠?qū)崿F(xiàn)效益最大化。這也是現(xiàn)代企業(yè)的管理方法?，F(xiàn)代企業(yè)在實(shí)施目標(biāo)管理過程中，經(jīng)常激勵(lì)員工能夠積極參與到企業(yè)目標(biāo)管理之中，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終目標(biāo)的目的。企業(yè)借助這種管理方法，不僅最大限度減少了員工自作主張情況的發(fā)生，而且能夠有效提高企業(yè)的凝聚力。目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理具有顯著不同。首先，目標(biāo)管理重視人的因素。目標(biāo)管理不僅體現(xiàn)了企業(yè)員工與管理者之間的平等、尊重以及相互依賴的關(guān)系，而且員工是積極、民主地參與到企業(yè)管理之中。其次，目標(biāo)管理構(gòu)建了目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。企業(yè)總體目標(biāo)通過目標(biāo)管理得到了科學(xué)的逐層分解。權(quán)、責(zé)、利三者之間的關(guān)系，不僅得到了詳細(xì)明確，而且形成了相互制約關(guān)系。員工個(gè)體目標(biāo)與企業(yè)總體目標(biāo)之間是相互依存的關(guān)系。最后，目標(biāo)管理更加重視成果。企業(yè)在目標(biāo)管理模式下，員工工作目標(biāo)完成情況，不僅是企業(yè)考核其依據(jù)，而且也是員工工作績效的標(biāo)志。企業(yè)不是對員工工作過程、途徑以及方法予以干預(yù)，而是員工對其自身行為不斷修正、對其不足予以不斷的對照總結(jié)，從而實(shí)現(xiàn)自我管理。

（二）目標(biāo)管理的設(shè)置和考核企業(yè)在實(shí)施目標(biāo)管理過程中，一般包括目標(biāo)的設(shè)置、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理、對取得的成果予以測定和評價(jià)等三個(gè)階段。（1）目標(biāo)設(shè)置階段。首先，企業(yè)管理者設(shè)定目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)的制定，不僅可以借助上級提出后予以制定，再與下級商定，也可以通過爭取下級建議予以制定后，報(bào)送上級批準(zhǔn)。同時(shí)，企業(yè)管理只有對企業(yè)客觀環(huán)境、所面臨的挑戰(zhàn)以及員工綜合素質(zhì)等予以綜合評估的基礎(chǔ)上，才能夠設(shè)定出科學(xué)合理的管理目標(biāo)。其次，合理劃分組織結(jié)構(gòu)及個(gè)人職責(zé)。企業(yè)管理者只有依據(jù)企業(yè)管理目標(biāo)對內(nèi)部人員的職責(zé)予以科學(xué)合理的調(diào)整，才能夠使責(zé)任主體得以明確。再次，明確下級目標(biāo)。企業(yè)管理者應(yīng)對下級的規(guī)劃與目標(biāo)予以明確。在這個(gè)過程中，企業(yè)管理者應(yīng)充分尊重下級的建議，與下級一起制定分目標(biāo)。員工個(gè)人分目標(biāo)應(yīng)與企業(yè)管理目標(biāo)保持一致，不僅要具有挑戰(zhàn)性、能夠合理量化、利于考核，而且應(yīng)具有實(shí)現(xiàn)的可能性。最后，制定科學(xué)合理的獎(jiǎng)懲制度。企業(yè)應(yīng)在充分尊重員工個(gè)體的基礎(chǔ)上，讓下級要具有運(yùn)用資源配置的權(quán)利，而且在下級實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后予以一定獎(jiǎng)勵(lì)。（2）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理階段。企業(yè)以及員工個(gè)體分別制定目標(biāo)后，員工個(gè)體應(yīng)積極發(fā)揮個(gè)人能力，不斷努力實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。同時(shí)，員工個(gè)體在實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)過程中，企業(yè)管理者不僅要定期或不定期的予以檢查，而且應(yīng)依據(jù)企業(yè)和員工個(gè)體制定的目標(biāo)進(jìn)度予以檢查。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)充分聽取員工個(gè)體匯報(bào)，進(jìn)而對員工個(gè)體予以有效指導(dǎo)，并對員工個(gè)體工作中存在的困難予以及時(shí)解決。只有這樣，企業(yè)總體管理目標(biāo)以及員工個(gè)體的目標(biāo)，才能夠在最短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)，企業(yè)也才能夠獲得良好的效益。（3）測定與評價(jià)所取得成果階段。企業(yè)運(yùn)行一段時(shí)間后，應(yīng)對目標(biāo)管理情況予以總結(jié)和評估。員工個(gè)體首先應(yīng)對自己工作情況予以科學(xué)的自我評估并做出書面報(bào)告；企業(yè)對員工個(gè)體的目標(biāo)完成情況予以科學(xué)評估，并公布出相關(guān)的獎(jiǎng)懲結(jié)果；對下一步工作目標(biāo)予以分析，并開始下一階段的工作。如果這一階段的目標(biāo)不能夠順利完成，應(yīng)對沒有完成的原因予以科學(xué)分析，并采取相關(guān)措施予以彌補(bǔ)。同時(shí)，員工如果不能夠完成目標(biāo)，一定不能夠相互指責(zé)，而要相互信任、相互鼓勵(lì)。

[摘要]該文回顧了該院《綜合目標(biāo)責(zé)任書》進(jìn)行制定和實(shí)施的具體過程，客觀地對于醫(yī)院所采取的“目標(biāo)管理”所獲得的成績進(jìn)行總結(jié)，同時(shí)結(jié)合當(dāng)?shù)墓ぷ髑闆r提出了對于“目標(biāo)管理”給予完善的相關(guān)建議。

[關(guān)鍵詞]目標(biāo)責(zé)任書；效果；研究

1醫(yī)療綜合目標(biāo)責(zé)任書

最近幾年我們國家不斷變革完善醫(yī)療體系，對于患者所進(jìn)行的醫(yī)療服務(wù)的管理形式也開始朝著安全和保質(zhì)的方向發(fā)展。可以說這種發(fā)展態(tài)勢已經(jīng)成為了醫(yī)療體系標(biāo)準(zhǔn)提升的核心內(nèi)容。其目的是能夠有效地應(yīng)對當(dāng)前醫(yī)改新的發(fā)展形勢與醫(yī)療環(huán)境上的不斷變化，使得質(zhì)量以及安全得到有效的提升，與此同時(shí)還能夠令企業(yè)的醫(yī)療管理水平與績效運(yùn)營能力得到保證。該院參照三級綜合醫(yī)院所制定的評審主題去對《綜合目標(biāo)責(zé)任書》進(jìn)行制定和執(zhí)行，通過綜合責(zé)任。當(dāng)前該院設(shè)置的《綜合目標(biāo)責(zé)任書》從多個(gè)角度去對每一年工作所需要達(dá)成的目標(biāo)給予設(shè)定，一般都是在年初進(jìn)行設(shè)定然后在年尾去對當(dāng)年設(shè)定目標(biāo)的執(zhí)行

2《綜合目標(biāo)責(zé)任書》的實(shí)施

2.1計(jì)劃階段

該院設(shè)置的《綜合目標(biāo)責(zé)任書》對于該院管理團(tuán)隊(duì)都按照相關(guān)的評審文件去制定發(fā)展目標(biāo)，并且在其中挑選出與綜合責(zé)任目標(biāo)書中所涉及到的內(nèi)容去制定符合醫(yī)院發(fā)展的《綜合目標(biāo)責(zé)任書》。構(gòu)建的過程中，堅(jiān)持管理指標(biāo)以及政府指令性指標(biāo)相互融合結(jié)合，整體上去對各科工作存在的普遍性以及特殊性給予考量，參照SMART原則提出的相關(guān)特性對考核內(nèi)容和所需要執(zhí)行的指標(biāo)進(jìn)行選擇。

摘要：近些年來，水力發(fā)電企業(yè)的外部環(huán)境一直在發(fā)生著變化，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營者的考評管理和薪酬管理還存在一定的問題，如果不能及時(shí)處理這些問題，很有可能給企業(yè)的后續(xù)經(jīng)營帶來巨大的影響。就新時(shí)代背景下水力發(fā)電企業(yè)經(jīng)營者考評和薪酬制度中存在的問題進(jìn)行分析，并提出與經(jīng)營目標(biāo)相結(jié)合的經(jīng)營者考評和薪酬機(jī)制的構(gòu)建策略。

關(guān)鍵詞：水力發(fā)電企業(yè)；經(jīng)營者；考評機(jī)制；薪酬機(jī)制

引言

水力發(fā)電企業(yè)經(jīng)營者的考評機(jī)制和薪酬機(jī)制支撐著企業(yè)的運(yùn)營，更是推動企業(yè)向前發(fā)展的最大保障，關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展前景，所以，完善當(dāng)下的經(jīng)營者考評和薪酬機(jī)制，對于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有著重大意義。但是，企業(yè)經(jīng)營者的薪酬和考評機(jī)制的構(gòu)建和完善是一個(gè)相當(dāng)困難且復(fù)雜的過程，因?yàn)楝F(xiàn)行的薪酬管理體系很難達(dá)到公平、合法和有效。企業(yè)的對薪酬管理的目標(biāo)越高，這方面受到的限制因素也就越多，除了企業(yè)的基本經(jīng)濟(jì)承受能力之外，還涉及企業(yè)在各個(gè)時(shí)期的具體經(jīng)營戰(zhàn)略和人才定位等因素，所以企業(yè)經(jīng)營者的考評和薪酬兌現(xiàn)時(shí)存在諸多變故，需要及時(shí)采取相應(yīng)措施。

一、水力發(fā)電企業(yè)面臨的主要問題

1.績效考評機(jī)制不完善。部分水力發(fā)電企業(yè)雖然建立了較好的績效考評機(jī)制，但是卻沒有獲得良好的成績和效果，這是企業(yè)缺乏重視度造成的，企業(yè)高層缺乏對部門運(yùn)營者績效考評的重視度，導(dǎo)致其在判定績效考評制度的過程中缺少合理的整體規(guī)劃，且績效考評機(jī)制的執(zhí)行力較弱，流于形式，難以解決運(yùn)營工作中遇到的實(shí)際問題。此外，由于績效考評的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)不合理，導(dǎo)致經(jīng)營人員散失工作積極性，沒有將考評的結(jié)果和運(yùn)營者的實(shí)際經(jīng)濟(jì)效益相結(jié)合，最終導(dǎo)致資源的浪費(fèi)。在薪酬激勵(lì)制度上面，當(dāng)下經(jīng)營人員獲得的實(shí)際薪酬并未同員工的實(shí)際技能和績效進(jìn)行結(jié)合，沒有體現(xiàn)出績效對于薪資的決定性作用，導(dǎo)致運(yùn)營者的工作積極性和主動性不高。

2.目標(biāo)管理理念較為落后。當(dāng)下水力發(fā)電企業(yè)的投入運(yùn)營者薪酬兌現(xiàn)、年度考核等方面還存在許多問題，這是由于在目標(biāo)管理方法上存在缺陷，部分部門還在沿用傳統(tǒng)的管理考評和薪酬機(jī)制，把舊的、過時(shí)的管理理念和年度績效評價(jià)方案運(yùn)用在現(xiàn)代化的企業(yè)管理中。水力發(fā)電企業(yè)高層大多是都是老齡化人員，他們對傳統(tǒng)管理體制觀念意識很強(qiáng)，導(dǎo)致其很難在企業(yè)實(shí)際運(yùn)營中采納一些具有創(chuàng)新思想的考評機(jī)制，嚴(yán)重缺乏戰(zhàn)略目光和遠(yuǎn)見。甚至還有部分高層人員會對創(chuàng)新考評模式產(chǎn)生抵觸心理，固執(zhí)己見，這對水力發(fā)電企業(yè)構(gòu)建出新的運(yùn)營者考評和薪酬機(jī)制造成了一定的阻礙。此外，目標(biāo)管理也存在一定的問題，目標(biāo)管理是一門系統(tǒng)科學(xué)，本身存在發(fā)展?jié)u進(jìn)的過程，需與時(shí)俱進(jìn)適應(yīng)其形勢變化，在探索實(shí)踐中不斷創(chuàng)新完善。原有的水利工程企業(yè)目標(biāo)管理模式相對粗放，不能適應(yīng)現(xiàn)在的發(fā)展需求。主要表現(xiàn)在：一是目標(biāo)的設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性。在目標(biāo)制定階段，以往的做法是將目標(biāo)制定的主動權(quán)交到各部門手中，由各部門根據(jù)部門情況制定目標(biāo)，這樣造成多數(shù)的目標(biāo)都是按照經(jīng)驗(yàn)來確定的，有的甚至固定不變。二是部分目標(biāo)的層級結(jié)構(gòu)不清晰，沒有形成相互支撐的目標(biāo)架構(gòu)體系。三是目標(biāo)的分解與展開缺乏關(guān)鍵影響因素支撐，分解則以“指令式分解法”的方式進(jìn)行，只是責(zé)任的分解，使得上下級參與的主動性和積極性不高，溝通不充分。四是目標(biāo)績效和部門工作績效結(jié)合度不夠，有時(shí)獎(jiǎng)懲不一定都能與目標(biāo)成果相配合，不能對各部門的工作進(jìn)行客觀的評價(jià)，造成評價(jià)的結(jié)果得不到認(rèn)可。

摘要：績效管理作為一種重要的管理手段，對于提升企業(yè)管理效率和管理效益具有重要意義。本文圍繞企業(yè)績效管理，介紹了相關(guān)概述，并分析了企業(yè)績效管理綜合模型的基本流程，圍繞如何強(qiáng)化企業(yè)績效管理提出了針對性的建議措施。

關(guān)鍵詞：企業(yè)績效管理；應(yīng)用

一、企業(yè)績效管理相關(guān)概述

企業(yè)績效管理綜合模型的建立是以目標(biāo)管理來作為基本的管理理念的，其基本框架也是圍繞企業(yè)目標(biāo)管理來展開的。這樣做既能夠?qū)⒖冃Ч芾碡灤┯谡麄€(gè)企業(yè)管理過程，同時(shí)也能夠體現(xiàn)績效管理的整體性以及系統(tǒng)性。作為一個(gè)管理過程，目標(biāo)管理能夠?qū)崿F(xiàn)組織內(nèi)部上級以及下級之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)，并結(jié)合整體需要制定出企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，對企業(yè)內(nèi)上下級的責(zé)任進(jìn)行合理劃分，確定好具體子目標(biāo)和整體目標(biāo)，將這些目標(biāo)作為績效評價(jià)考核的具體標(biāo)準(zhǔn)來加以落實(shí)。因此在制定企業(yè)績效管理綜合模型時(shí)應(yīng)當(dāng)結(jié)合管理實(shí)際，從企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)著手，合理確定企業(yè)長期、中期以及短期發(fā)展目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上對績效目標(biāo)進(jìn)行層層分解和細(xì)化，最終形成完善的績效管理目標(biāo)體系。與此同時(shí)，在管理目標(biāo)的設(shè)定上還應(yīng)當(dāng)確保目標(biāo)的可驗(yàn)證性以及可度量性，只有這樣才能夠?qū)⑦@些指標(biāo)作為企業(yè)績效管理的定量指標(biāo)來使用。在進(jìn)行績效管理時(shí)，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)明確關(guān)鍵性績效指標(biāo)，這是企業(yè)整體組織目標(biāo)跟企業(yè)員工具體職責(zé)之間進(jìn)行連接的橋梁，關(guān)鍵績效指標(biāo)的獲得應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)來源于職工的工作崗位。正是基于此，除了上述的企業(yè)職工個(gè)人工作目標(biāo)之外，還可以將其他的工作內(nèi)容作為可以定量的關(guān)鍵績效指標(biāo)。依靠職工工作崗位的分析對比來合理確定能夠?qū)ζ髽I(yè)組織目標(biāo)產(chǎn)生增值作用的職工工作產(chǎn)出，并將其作為定量指標(biāo)。同時(shí)，結(jié)合工作崗位分析，進(jìn)行職工崗位職能調(diào)查，實(shí)現(xiàn)對關(guān)鍵性職責(zé)的描述和定性，也可以獲得定性的關(guān)鍵性指標(biāo)。在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)績效管理的定量考核、定性考核的結(jié)合，能夠有效提升績效管理的時(shí)效性。在實(shí)施績效管理綜合模型的過程中，逐步融入企業(yè)關(guān)鍵性績效考核指標(biāo)能夠獲取可以量化、并反映出關(guān)鍵性績效因素指標(biāo)。從這個(gè)角度上講，這一操作方法能夠順利地解決績效管理中目標(biāo)管理設(shè)置指標(biāo)的問題。

二、企業(yè)績效管理綜合模型的構(gòu)建

建立企業(yè)績效管理綜合模型，就是要保證在實(shí)施過程中各項(xiàng)工作跟企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)之間具有高度的一致性，并且要兼顧到工作的具體內(nèi)容以及具體性質(zhì)等。具體來講，企業(yè)績效管理綜合模型的構(gòu)建分為以下四個(gè)階段，分別是準(zhǔn)備工作階段、設(shè)計(jì)實(shí)施階段、考核匯總階段、反饋改進(jìn)階段。在第一階段準(zhǔn)備工作階段中，要將目標(biāo)管理作為指導(dǎo)思想。一是要制定合理目標(biāo)。企業(yè)管理者確定好自身未來發(fā)展戰(zhàn)略之后，績效管理的任務(wù)就是合理設(shè)計(jì)各級部門的具體工作任務(wù)，而績效管理綜合模型可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略向著組織目標(biāo)進(jìn)行轉(zhuǎn)化。在確定好短中長期發(fā)展目標(biāo)之后，重點(diǎn)還是要合理確定企業(yè)的發(fā)展總目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行目標(biāo)細(xì)化，逐步推動企業(yè)管理各級組織建立層次性的發(fā)展目標(biāo)，確保目標(biāo)管理體系框架的科學(xué)合理。除此之外，在設(shè)計(jì)發(fā)展目標(biāo)時(shí)，還需要結(jié)合且有自身發(fā)展實(shí)際以及行業(yè)特點(diǎn)，制定切實(shí)可行的發(fā)展目標(biāo)。只有在職工個(gè)人目標(biāo)跟企業(yè)整體目標(biāo)相協(xié)調(diào)情況下，才能夠推動目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。二是工作崗位的分析。工作崗位分析設(shè)置是績效管理綜合模型流程設(shè)計(jì)中一個(gè)重要的環(huán)節(jié)。作為企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，工作崗位設(shè)計(jì)也是實(shí)施績效管理的基本前提。管理者要想實(shí)現(xiàn)績效指標(biāo)設(shè)置的合理性，就需要充分了解各個(gè)崗位的職責(zé)以及工作狀態(tài)，明確其在整個(gè)管理流程中的位置和作用。在績效管理綜合模型中，依靠對各個(gè)相關(guān)崗位的任務(wù)、流程以及上下級關(guān)系等信息的收集整理和分析，明確職責(zé)特征和指標(biāo)內(nèi)容，確定工作產(chǎn)出，完成定量關(guān)鍵性指標(biāo)的準(zhǔn)備工作。在第二階段設(shè)計(jì)實(shí)施階段，主要是完成指標(biāo)設(shè)置以及指標(biāo)權(quán)重設(shè)置?？冃Ч芾砭C合模型的定量指標(biāo)主要是來自于工作目標(biāo)以及工作產(chǎn)出。而定性指標(biāo)則主要是來自于職位調(diào)查等。管理者應(yīng)當(dāng)在明確工作產(chǎn)出以及工作目標(biāo)同時(shí)，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的初步方案，并與員工協(xié)商，最終合理設(shè)置指標(biāo)?？己酥笜?biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)則是為了突顯出某一指標(biāo)的重要性，并賦予這一指標(biāo)某一特征值。對于不同職業(yè)、不同層次的員工來講，績效管理指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計(jì)是不同的，應(yīng)當(dāng)結(jié)合工作內(nèi)容以及貢獻(xiàn)程度來合理設(shè)計(jì)權(quán)重指標(biāo)。在第三階段考核匯總階段，則主要是對員工既定時(shí)間內(nèi)貢獻(xiàn)程度進(jìn)行績效考核評價(jià)?？冃Ч芾砭C合模型對于員工的績效考核工作主要是采用分類設(shè)計(jì)方法，依靠360度績效管理原則，能夠?qū)υ饶繕?biāo)管理中考核渠道單一的情況進(jìn)行有效彌補(bǔ)。包含考核者的選取，考核周期的設(shè)計(jì)，考核結(jié)果的分析匯總以及績效診斷等。其中績效診斷是績效考核的管理的后續(xù)，依靠考核結(jié)果分析及時(shí)查找關(guān)鍵績效問題，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有資源確定企業(yè)后續(xù)績效管理的重點(diǎn)和方向。在第四個(gè)階段反饋改進(jìn)階段，則主要是及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并明確解決問題關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這既是績效管理綜合模型中最后的環(huán)節(jié)，同時(shí)也是模型中最重要的環(huán)節(jié)。主要包含反饋面談，年度檢討，績效輔導(dǎo)，解決績效爭端等。逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效管理目標(biāo)跟企業(yè)績效管理考核相關(guān)聯(lián)，將目標(biāo)責(zé)任落實(shí)到具體部門和具體人員，讓每一層管理者都能夠明確上一層管理部門的管理目標(biāo)，同時(shí)明確本部門的績效子目標(biāo)，只有這樣才能夠企業(yè)績效管理目標(biāo)在整個(gè)企業(yè)的貫徹落實(shí)，便于績效管理目標(biāo)的考核。

三、強(qiáng)化企業(yè)績效管理建議措施