談水力發(fā)電企業(yè)經(jīng)營者考評薪酬機制

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摘要：近些年來，水力發(fā)電企業(yè)的外部環(huán)境一直在發(fā)生著變化，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營者的考評管理和薪酬管理還存在一定的問題，如果不能及時處理這些問題，很有可能給企業(yè)的后續(xù)經(jīng)營帶來巨大的影響。就新時代背景下水力發(fā)電企業(yè)經(jīng)營者考評和薪酬制度中存在的問題進行分析，并提出與經(jīng)營目標(biāo)相結(jié)合的經(jīng)營者考評和薪酬機制的構(gòu)建策略。

關(guān)鍵詞：水力發(fā)電企業(yè)；經(jīng)營者；考評機制；薪酬機制

引言

水力發(fā)電企業(yè)經(jīng)營者的考評機制和薪酬機制支撐著企業(yè)的運營，更是推動企業(yè)向前發(fā)展的最大保障，關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展前景，所以，完善當(dāng)下的經(jīng)營者考評和薪酬機制，對于實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有著重大意義。但是，企業(yè)經(jīng)營者的薪酬和考評機制的構(gòu)建和完善是一個相當(dāng)困難且復(fù)雜的過程，因為現(xiàn)行的薪酬管理體系很難達到公平、合法和有效。企業(yè)的對薪酬管理的目標(biāo)越高，這方面受到的限制因素也就越多，除了企業(yè)的基本經(jīng)濟承受能力之外，還涉及企業(yè)在各個時期的具體經(jīng)營戰(zhàn)略和人才定位等因素，所以企業(yè)經(jīng)營者的考評和薪酬兌現(xiàn)時存在諸多變故，需要及時采取相應(yīng)措施。

一、水力發(fā)電企業(yè)面臨的主要問題

1.績效考評機制不完善。部分水力發(fā)電企業(yè)雖然建立了較好的績效考評機制，但是卻沒有獲得良好的成績和效果，這是企業(yè)缺乏重視度造成的，企業(yè)高層缺乏對部門運營者績效考評的重視度，導(dǎo)致其在判定績效考評制度的過程中缺少合理的整體規(guī)劃，且績效考評機制的執(zhí)行力較弱，流于形式，難以解決運營工作中遇到的實際問題。此外，由于績效考評的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)不合理，導(dǎo)致經(jīng)營人員散失工作積極性，沒有將考評的結(jié)果和運營者的實際經(jīng)濟效益相結(jié)合，最終導(dǎo)致資源的浪費。在薪酬激勵制度上面，當(dāng)下經(jīng)營人員獲得的實際薪酬并未同員工的實際技能和績效進行結(jié)合，沒有體現(xiàn)出績效對于薪資的決定性作用，導(dǎo)致運營者的工作積極性和主動性不高。

2.目標(biāo)管理理念較為落后。當(dāng)下水力發(fā)電企業(yè)的投入運營者薪酬兌現(xiàn)、年度考核等方面還存在許多問題，這是由于在目標(biāo)管理方法上存在缺陷，部分部門還在沿用傳統(tǒng)的管理考評和薪酬機制，把舊的、過時的管理理念和年度績效評價方案運用在現(xiàn)代化的企業(yè)管理中。水力發(fā)電企業(yè)高層大多是都是老齡化人員，他們對傳統(tǒng)管理體制觀念意識很強，導(dǎo)致其很難在企業(yè)實際運營中采納一些具有創(chuàng)新思想的考評機制，嚴重缺乏戰(zhàn)略目光和遠見。甚至還有部分高層人員會對創(chuàng)新考評模式產(chǎn)生抵觸心理，固執(zhí)己見，這對水力發(fā)電企業(yè)構(gòu)建出新的運營者考評和薪酬機制造成了一定的阻礙。此外，目標(biāo)管理也存在一定的問題，目標(biāo)管理是一門系統(tǒng)科學(xué)，本身存在發(fā)展?jié)u進的過程，需與時俱進適應(yīng)其形勢變化，在探索實踐中不斷創(chuàng)新完善。原有的水利工程企業(yè)目標(biāo)管理模式相對粗放，不能適應(yīng)現(xiàn)在的發(fā)展需求。主要表現(xiàn)在：一是目標(biāo)的設(shè)計缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性。在目標(biāo)制定階段，以往的做法是將目標(biāo)制定的主動權(quán)交到各部門手中，由各部門根據(jù)部門情況制定目標(biāo)，這樣造成多數(shù)的目標(biāo)都是按照經(jīng)驗來確定的，有的甚至固定不變。二是部分目標(biāo)的層級結(jié)構(gòu)不清晰，沒有形成相互支撐的目標(biāo)架構(gòu)體系。三是目標(biāo)的分解與展開缺乏關(guān)鍵影響因素支撐，分解則以“指令式分解法”的方式進行，只是責(zé)任的分解，使得上下級參與的主動性和積極性不高，溝通不充分。四是目標(biāo)績效和部門工作績效結(jié)合度不夠，有時獎懲不一定都能與目標(biāo)成果相配合，不能對各部門的工作進行客觀的評價，造成評價的結(jié)果得不到認可。

3.考核方式流于形式。企業(yè)對年度目標(biāo)考核重視度不足，在迎接檢查之前，一些運營者集中人力和花費大量時間堆砌相關(guān)文件資料，粗糙應(yīng)付監(jiān)察，一些部門的月度考核僅僅是和銷售指標(biāo)掛鉤，導(dǎo)致部門月度考核缺乏實效性。其次，部分運營者對企業(yè)考評的理解也十分片面，一味地認為企業(yè)考評僅僅由牽頭部門和單位相關(guān)負責(zé)人負責(zé)，企業(yè)運營者沒有廣泛參與到企業(yè)考評中去，其考評體系缺乏科學(xué)性，既存在工作指向和考評標(biāo)準(zhǔn)不明確，也存在聯(lián)系實際不緊密，總體暴露出的問題較多。再次，關(guān)于薪酬機制調(diào)度問題，企業(yè)的薪酬制度應(yīng)盡量保持穩(wěn)定，不能由于企業(yè)內(nèi)部原因過度調(diào)動評價機制和薪酬機制，但與此同時，也需要定期對薪酬制度進行微調(diào)，薪酬的調(diào)整情況要按照企業(yè)的實際情況開展，且薪酬的發(fā)放要與員工的績效直接關(guān)聯(lián)。最后，水電企業(yè)的薪酬公平也是一大困境，由于企業(yè)對經(jīng)營者欠缺合理的考評，導(dǎo)致經(jīng)營人員的實際付出和獲得酬勞不匹配，最終引發(fā)強烈的企業(yè)內(nèi)部反響，對企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展帶來極大的威脅。

二、水力發(fā)電企業(yè)經(jīng)營者考評和薪酬機制的構(gòu)建策略

1.注重策略共享。在信息化大時代背景下，國內(nèi)發(fā)電企業(yè)也可以通過互聯(lián)網(wǎng)與其他發(fā)達企業(yè)進行交流，找出自身存在的問題，并結(jié)合實際情況微調(diào)薪酬策略。如發(fā)電企業(yè)在考評體系方面比較欠缺，就可以注重網(wǎng)上資料搜尋，制定出更加完善的、適應(yīng)自身情況的薪酬管理體制。此外，水電企業(yè)還要加大對國內(nèi)薪酬制度調(diào)整的關(guān)注度，以便及時采取相應(yīng)措施，完善相關(guān)制度。

2.建立考評工作小組。水電企業(yè)要組建專門的考評工作小組，這些小組的主要工作就是對企業(yè)當(dāng)下薪酬機制存在的問題進行分析，并根據(jù)分析的結(jié)果制定下一階段的應(yīng)對措施。其次，為了能夠更好地留住高端經(jīng)營人才，不讓人員跳槽，企業(yè)在根據(jù)大環(huán)境進行薪酬調(diào)整時，還要根據(jù)本企業(yè)的自身情況做出適當(dāng)?shù)母淖儯匾闆r下，對一些優(yōu)秀的經(jīng)營者給予適當(dāng)?shù)难a貼。而且為了營造出更好的企業(yè)氛圍，企業(yè)也可以建立企業(yè)論壇和QQ群等來促進企業(yè)內(nèi)部之間的交流，員工可以向企業(yè)考評和薪酬機制提出一些意見和建議。3.建立獎罰制度。水電企業(yè)管理層也要時刻進行溝通，對于積極向上的經(jīng)營人員，公司也要給予其一定的鼓勵和獎勵，讓他在以后的工作中更加積極。學(xué)會總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，讓企業(yè)能夠更好地應(yīng)對內(nèi)外部出現(xiàn)的環(huán)境變化，在以后的薪酬兌現(xiàn)中，嚴格遵守相關(guān)法律法規(guī)，避免類似的情況再次發(fā)生，給企業(yè)帶來不必要的損失。為了能夠全面解決企業(yè)薪酬機制中存在的問題，需要企業(yè)根據(jù)各部門之間的特征，建立高效有序的績效管理體系。在薪資方面，要根據(jù)實際的績效和相關(guān)的參考數(shù)據(jù)作為決策依據(jù)。并且，企業(yè)要開展有效的績效互動和交流，讓企業(yè)的管理人員了解到經(jīng)營者的思想動態(tài)，找出當(dāng)下企業(yè)運營中存在的問題，全面提升和強化薪酬機制的實效性。

3.將目標(biāo)的管控與績效考核并重。水電企業(yè)月度工作目標(biāo)的制定、實施，是保證年度目標(biāo)達成的途徑和重要保障。為改變以往月度工作目標(biāo)與年度工作目標(biāo)缺乏關(guān)聯(lián)和相互支撐的狀況，企業(yè)需要重新對月度目標(biāo)報送表進行設(shè)計，要求每個部門圍繞著年初目標(biāo)措施進行目標(biāo)分解，將目標(biāo)分解的措施融入月度工作目標(biāo)中。以月度工作計劃來保證年度目標(biāo)的完成。對目標(biāo)的實現(xiàn)情況的監(jiān)視和測量，除按照策劃的周期進行監(jiān)視測量外，增加了職能部門的月度監(jiān)督考核、目標(biāo)績效考評組季度抽審等措施，實現(xiàn)目標(biāo)推進全程動態(tài)監(jiān)控。對未達成目標(biāo)的，制定改進措施加以實施驗證。通過策劃、實施、檢查、改進的持續(xù)循環(huán)過程，動態(tài)提升企業(yè)目標(biāo)水平。在績效考核方面，依據(jù)精準(zhǔn)考核驅(qū)動目標(biāo)實現(xiàn)，促使績效管理向“精細、精準(zhǔn)”轉(zhuǎn)變。明確績效考核結(jié)果應(yīng)用分配的范圍和比重，形成以目標(biāo)績效為主，其他專項考核為輔的分配模式。在月度績效考核時，邀請部分部門參加績效評審會，監(jiān)督目標(biāo)績效考核組進行月度綜合評價，以保證考核過程的規(guī)范，對考核結(jié)果進行公示，確?？己私Y(jié)果的準(zhǔn)確、公平、公正。重視年度目標(biāo)策劃，建立精細目標(biāo)。年度目標(biāo)既是戰(zhàn)略規(guī)劃中的里程碑，又是企業(yè)績效的具體考量指標(biāo)。從目標(biāo)指標(biāo)中，可以審視目標(biāo)指標(biāo)是否能夠反映出其對企業(yè)發(fā)展的貢獻，主要的工作業(yè)績能否被測量，是否具有長期的可比較性，是否能客觀地進行評價。因此，在策劃年度目標(biāo)時，水電企業(yè)需要在目標(biāo)策劃與分解的層級和邏輯關(guān)系上下功夫。一是將目標(biāo)的策劃與措施的策劃相配套。在策劃目標(biāo)的時，同時策劃實現(xiàn)目標(biāo)的具體對策，并將主責(zé)部門和配合部門的責(zé)任一一對應(yīng)，既明確了重點工作措施要達到的效果和目標(biāo)，又能使目標(biāo)過程的實現(xiàn)有措施保障。在年度目標(biāo)的實現(xiàn)過程中，有針對性地評價措施的有效性和目標(biāo)實現(xiàn)的可能性。二是突出目標(biāo)的引領(lǐng)性。將國家局創(chuàng)優(yōu)對標(biāo)指標(biāo)、水電企業(yè)關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃指標(biāo)、公司下達目標(biāo)納入年度目標(biāo)中，并運用“精益管理”理念，設(shè)置責(zé)任目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)、跨越目標(biāo)，提升標(biāo)桿，確立趕超的目標(biāo)，引領(lǐng)各部門不斷實現(xiàn)自我，超越自我。三是引入課題制管理。梳理和制定出年度工作重點，將圍繞水電企業(yè)生產(chǎn)管理中的薄弱環(huán)節(jié)、應(yīng)重點解決的關(guān)鍵性目標(biāo)指標(biāo)作為課題納入目標(biāo)管理。

結(jié)語

隨著我國互聯(lián)網(wǎng)和市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，水電企業(yè)經(jīng)營者考評和薪酬機制在企業(yè)發(fā)展中起著至關(guān)重要的作用。然而就當(dāng)下企業(yè)的薪酬管理情況來看，還存在績效考評機制不完善、考評模式流于形式的問題。針對這些較為突出的薪酬管理問題，本文提出了公開發(fā)放薪資和建立完善的獎金福利制度等一系列解決措施，并將薪酬機制和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合起來，采用現(xiàn)代化的方式創(chuàng)新和改革，改善薪酬的管理制度，全面實現(xiàn)水力發(fā)電企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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作者：李鵬 單位：中建交通建設(shè)集團南分公司