集團企業(yè)資金管理現(xiàn)狀及優(yōu)化策略

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引言

資金管理作為企業(yè)管理的主要內(nèi)容，資金管理系統(tǒng)成為企業(yè)生存及發(fā)展的根基。強化資金管理有利于企業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，令企業(yè)資金循環(huán)正常，創(chuàng)建企業(yè)財務安全，令財務風險降低，確保企業(yè)持續(xù)經(jīng)營，提升企業(yè)競爭力。在當前日趨競爭的環(huán)境中，只有令集團企業(yè)獲取長遠的發(fā)展，加強資金管理，通過良好的管理方式，才可保障資金鏈的穩(wěn)妥，令企業(yè)具備競爭能力。集團企業(yè)通常運用資金集中管理令成員企業(yè)資金得以管理。

一、集團企業(yè)資金管理模式

1.財務公司

作為獨立于集團企業(yè)的法人企業(yè)，掌管部分銀行業(yè)務，令集團的所有成員公司的債權(quán)獨立，集團經(jīng)營人員對其現(xiàn)金的應用間接進行干預。具體的職能主要表現(xiàn)于透過發(fā)放股票、買賣證券、債券等形式為集團企業(yè)進行融資。為集團企業(yè)所有成員公司給予咨詢服務、擔保及信息服務。在集團內(nèi)部進行轉(zhuǎn)賬或結(jié)算等業(yè)務，提升資金的周轉(zhuǎn)率。通過閑置資金投資可以形成較高的經(jīng)營收益產(chǎn)業(yè)，提升資金利用率。

2.結(jié)算中心

將企業(yè)中所有分公司閑置資金進行集中，提升資金使用率，以免資金閑置，有效展現(xiàn)集團企業(yè)的資金管理優(yōu)勢，加強企業(yè)集團內(nèi)部成員資金往來結(jié)算的管理。結(jié)算核心的職能包含了將所有成員公司資金往來結(jié)算進行集中管理，將所有成員公司申請的業(yè)務資金撥款進行集中，統(tǒng)一所有成員公司預留的現(xiàn)金余額規(guī)定的準則，統(tǒng)一分配由于所有成員公司現(xiàn)金收入超過預留現(xiàn)金時的多余現(xiàn)金結(jié)算中心，統(tǒng)一籌資保障令所有成員公司所需的資金均可獲得滿足。

3.內(nèi)部銀行

作為企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行模擬的銀行與企業(yè)關(guān)系的資金管理形勢，具有發(fā)行貨幣、貸款、結(jié)算等職能，具體職能為發(fā)行企業(yè)內(nèi)部所有成員公司相互間能夠流轉(zhuǎn)運用的貨幣與支票，為所有成員公司進行貸款發(fā)放，通過企業(yè)整體運營狀況由內(nèi)部銀行對外統(tǒng)一籌資，向所有成員公司提供資金流通的情況。

二、集團企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀

1.集團企業(yè)融資渠道過于有限

當前我國集團企業(yè)的財務公司資產(chǎn)負債情況均不容樂觀，因為集團負債是集團企業(yè)大部分的來源，只有較少部分真正源于投資人。而企業(yè)集團負債中大多數(shù)又源自于集團下屬企業(yè)的存款資產(chǎn)，大部分為流動負債，此類負債結(jié)構(gòu)格外不具備合理性，急需協(xié)調(diào)。集團企業(yè)融資大多源自于成員公司的存款，也就是內(nèi)源性融資。企業(yè)融資渠道的單一性也令財務公司不具備較強的償還能力，這也變成了我國當前時期集團企業(yè)財務公司資金管理的主要問題。當前財務公司經(jīng)營范圍過于狹窄，大部分束縛在集團企業(yè)內(nèi)部，欠缺豐富的業(yè)務形式，制約財務公司的發(fā)展力度。

2.資金預算管理如同虛設(shè)

資金預算源于資金管理目標，依照企業(yè)未來發(fā)展計劃，透過有效分析資金收支影響因素，有效評估企業(yè)未來相應階段資金收支情況，并對預期收支差別采取控制。資金預算管理對企業(yè)規(guī)劃與控制未來資金收支活動而言尤為重要，是強化資金事前管理的主要方式。雖然大多企業(yè)在每年經(jīng)營規(guī)劃中均具有資金預算，可是編制完后并未嚴格執(zhí)行，令年初預算落空，資金預算管理最終趨于形式。

3.權(quán)力過于集中，影響成員公司積極性

所有成員公司在集團中不但需獨立發(fā)展，自負盈虧，還需將集團傳達的所有經(jīng)營指標完成，成員公司管理層壓力較大，令其對資金自主支配權(quán)具有較強的要求。可是成員公司由于集團企業(yè)采取資金集中管理后，運用資金的隨意度大大降低，成員公司并不急于支持，并且會避免受到集團控制，這則令資金集中管理較難執(zhí)行。再者，集團執(zhí)行資金集中管理并未通過基層調(diào)查，僅依照集團領(lǐng)導層理念執(zhí)行，成員公司不可將自身的想法告知集團領(lǐng)導層，在某種程度中打消了成員公司的參與熱情，令資金集中管理無法順利執(zhí)行[1]。

4.資金風險控制能力不高

集團內(nèi)的所有成員企業(yè)為了提高本身的能力以及進行更多的業(yè)務持續(xù)提高投資，擴大資金需求量，將資金采取集中管理后，成員企業(yè)會向集團借款?？墒羌瘓F企業(yè)并未如銀行般制定信用管理體系，對貸款的成員單位需求較低，也未對單位的還貸力度進行分析，較多狀況下為有求必應。集團將資金借出后，并未采取還款優(yōu)惠政策或采取跟蹤還款進度等方式，這令成員企業(yè)借款后通常會延遲還款日期，從而產(chǎn)生不良貸款，對集團的所有日常工作造成影響，令集團的財務風險不斷提高。

5.信息化管理方式欠佳

我國集團的網(wǎng)絡化發(fā)展較慢，較難完成集團對成員企業(yè)資金賬戶以及資金流向全面監(jiān)控，空間與時間的束縛令集團與成員企業(yè)容易構(gòu)成單獨獨立體，造成相互間信息傳輸?shù)淖璧K。集團與成員企業(yè)相互間如果發(fā)生信息不對等，集團總體資金協(xié)調(diào)和設(shè)定將脫離成本，成員企業(yè)相互間也較易產(chǎn)生存貸雙高情況。所以，只有通過信息技術(shù)，完成遠程集中式管理以及在線動態(tài)管理，才可令集團企業(yè)內(nèi)的所有獨立資金進行集中。

三、集團企業(yè)資金管理優(yōu)化方式

1.轉(zhuǎn)變財務公司的融資形式

不僅要將金融政策與市場環(huán)境給予完善，還需及時將財務公司當前的融資形式給予改進。財務公司需不再束縛于傳統(tǒng)單一企業(yè)內(nèi)部融資形式，經(jīng)由并購其他金融機構(gòu)等不同形式獲取運營資金。發(fā)行債券及股票成為我國財務公司長期融資的形式，因為當前我國財務公司并未具備上市融資的許可，債券發(fā)行變成財務公司獲得資金的主要途徑，并且財務公司也可透過商業(yè)票據(jù)、債券交易等不同形式進行融資。財務公司必須確保盈利，才可確保公司的整體發(fā)展。優(yōu)化營運資金管理，財務公司依照實際狀況對資金采取收回或投放，確保利潤的穩(wěn)定性，以此確保財務公司的償債能力。財務公司對營運資金的管理包含了資產(chǎn)負債管理以及零營運資金管理，在實際狀況中需有效運用好這兩種方式，確保在最低風險下實現(xiàn)資金最大利用率。

2.資金預算執(zhí)行管理制度不斷完善

集團企業(yè)需建立專門的監(jiān)管部門擔負起資金預算實際執(zhí)行的管理。令所有成員企業(yè)指派專人監(jiān)管預算工作。在執(zhí)行工作中，監(jiān)管負責人需及時向集團上報管理狀況，令集團能夠隨時掌握成員企業(yè)的預算執(zhí)行狀況，有利于此后對預算及實際差異進行分析，隨時改正偏差，保障企業(yè)戰(zhàn)略順利執(zhí)行。預算監(jiān)管部門需定期考評成員企業(yè)預算執(zhí)行狀況，讓所有負責人清楚考評會與自身工資結(jié)合，如此則會令所有負責人在此后的工作內(nèi)自發(fā)協(xié)調(diào)并束縛自身行為[2]。

3.以分權(quán)為基礎(chǔ)進行集權(quán)，展現(xiàn)集團資源整合特點

參考國外大型企業(yè)的相關(guān)管理經(jīng)驗，事權(quán)可分散，但財權(quán)需集中。將資金進行良好控制的最好辦法，則為構(gòu)成高度集中的資金管理指揮體系，將資金運用、分配、管理、收回相結(jié)合。成員企業(yè)需拋棄局部思想，建立全局理念，通過協(xié)同效應追尋集團公司資金綜合效應，自發(fā)依照集團公司資金管理體系，結(jié)合資金集中調(diào)度與管理，保障資金在集團公司內(nèi)部有效運轉(zhuǎn)，展現(xiàn)資金的總體聚合效益。

4.創(chuàng)建資金風險防控體系

集團企業(yè)需建立資金風險理念，加強資金風險防控體系的建立。建立專門的資金風險管理機構(gòu)，通過預測、分析、處理、監(jiān)控資金風險，以解決資金管理中出現(xiàn)的風險問題。風險管理中加強企業(yè)治理與內(nèi)部控制體系建設(shè)相融合。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不健全，內(nèi)部控制不完善，成為資金風險的主要來源。創(chuàng)建資金風險管理文化，促進集團企業(yè)資金風險管理，領(lǐng)導層對集團資金管理的制度、策略具有主要責任。集團領(lǐng)導層關(guān)于資金風險管理的意識對員工具有較大的影響。加強風險雙重屬性，掌握風險與收益平衡。

5.提高信息技術(shù)在資金集中管理內(nèi)的效果

集團企業(yè)需運用先進信息技術(shù)，在集團內(nèi)部創(chuàng)建反應快速的信息網(wǎng)絡，提升信息溝通效率。強化集團企業(yè)在資金方面的自動化、信息化、網(wǎng)絡化建設(shè)，需先對內(nèi)部財務數(shù)據(jù)集成進行處理，令財務數(shù)據(jù)處理的自動化得以完成。并且需在集團內(nèi)部乃至集團與成員公司之間，做好資金流與業(yè)務流的搭配，加快推動財務與業(yè)務相結(jié)合的管理方式，創(chuàng)建集團內(nèi)部信息循環(huán)。通過集團內(nèi)部信息系統(tǒng)與外部銀行信息系統(tǒng)相結(jié)合，采取網(wǎng)上銀行或銀企直連等形式強化資金查詢、結(jié)算或轉(zhuǎn)賬等能力，強化集團對成員企業(yè)的資金監(jiān)管[3]。

四、結(jié)束語

總而言之，對于集團企業(yè)而言，執(zhí)行資金集中管理，能夠提升融資能力，減少銀行手續(xù)費，資金集中管理成為集團企業(yè)管理不可欠缺的內(nèi)容，其能夠提升集團總體資金能力，提高資金配置率。這些特征對集團企業(yè)而言尤為珍貴，可其也具有相應問題，需集團持續(xù)管理，并提出完善的制度，加強人才的應用及激勵，如此才可令集團企業(yè)的發(fā)展更加美好。

作者：董華鋒 單位：杭州濱江房產(chǎn)集團股份有限公司