項目管理中的政令分離探析

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摘要：在研發(fā)企業(yè)中一般設(shè)有行政崗位與技術(shù)崗位兩條線，但職責(zé)和權(quán)限的區(qū)分往往沒有非常明確的邊界，不同崗位的人員既參與職能工作也參與項目工作。這種前提背景下，在項目工作中會遇到一個困惑，試驗工程師應(yīng)該聽所屬行政上級的指令還是項目經(jīng)理的指令，當(dāng)行政上級與項目經(jīng)理的思路不同時，以誰的為準(zhǔn)。這種糾葛明顯是對聯(lián)合開發(fā)不利的，不管偏向哪一邊都會導(dǎo)致權(quán)力的過度集中，責(zé)任的模糊不清。因此我們在探索在項目管理中實施政令分離。

關(guān)鍵詞：項目管理；政令分離；分權(quán)機制

1項目管理中指揮鏈條的缺陷

以整車試驗為例，試驗有多種類型，比如耐久試驗、性能試驗、環(huán)境試驗、臺架試驗等，可視為整車試驗中的四大“軍種”。而耐久試驗中包含有驅(qū)動系耐久、制動系耐久、車身結(jié)構(gòu)耐久、底盤結(jié)構(gòu)耐久等，可視為耐久試驗中的四大“兵種”。作為研發(fā)企業(yè)，試驗部門需要融入到眾多的產(chǎn)品開發(fā)“戰(zhàn)區(qū)”中去。假設(shè)在職能工作中的角色：部長→科長→室長→工程師；在項目工作中的角色：總經(jīng)理→項目總監(jiān)→項目經(jīng)理→工程師?？梢姽こ處熯@個角色是處于被雙重領(lǐng)導(dǎo)的體制中的。如果工程師接收的指令取決于職能與項目協(xié)商一致的決策模式，很大程度上是妥協(xié)、折衷、相互遷就的結(jié)果，勢必降低了產(chǎn)品開發(fā)的工作效率與質(zhì)量。

2針對缺陷引出的改革思路

“軍種”的發(fā)展需要在“戰(zhàn)區(qū)”中獲得業(yè)績這是無可厚非的，然而“軍種”利益沖突卻是不可避免的，各“軍種”之間的競爭阻礙了一致意見的形成，削弱了項目線的指揮。實施改革需要突破口，由于產(chǎn)品開發(fā)的成敗直接關(guān)系到研發(fā)企業(yè)的存亡，為了體現(xiàn)企業(yè)利益高于部門利益、“戰(zhàn)區(qū)”利益大于“軍種”利益，逐漸削弱“軍種”的指揮權(quán)排除其對產(chǎn)品開發(fā)的干擾符合時展的要求?！败姺N”指揮權(quán)過大會削弱產(chǎn)品開發(fā)聯(lián)合作戰(zhàn)的能力，而聯(lián)合作戰(zhàn)是跨職能部門團隊理念（PDT）的基本形式，是產(chǎn)品成功的根本保證。從根本利益上來說，在產(chǎn)品開發(fā)中職能部門退出指揮鏈，才能使得項目組有真正的協(xié)調(diào)和聯(lián)合，成為“一損俱損、一榮俱榮”的整體，打破部門壁壘。部分研發(fā)企業(yè)甚至為之采取了強項目制的組織形式。

3分權(quán)機制保障設(shè)想

在產(chǎn)品開發(fā)中職能部門退出指揮鏈的意義在于“養(yǎng)兵”與“用兵”分離。職能部門負(fù)責(zé)“軍種”、“兵種”的組織、培訓(xùn)、設(shè)備、運營、指派、支援，“軍種”、“兵種”派出至產(chǎn)品開發(fā)項目后，對“軍種”、“兵種”無權(quán)指揮和主動調(diào)離直至項目結(jié)束。而項目組組建后，項目總監(jiān)統(tǒng)一行使開發(fā)計劃、策略指導(dǎo)、方案決策等。建立行政管理權(quán)和行動指揮權(quán)相對分立的兩個指揮鏈條，保證產(chǎn)品開發(fā)在這一體制下運行的高效性，實現(xiàn)真正的聯(lián)合開發(fā)，防止權(quán)力過于集中任何一側(cè)。項目組指揮權(quán)由項目總監(jiān)行使之余，為了保持各“戰(zhàn)區(qū)”步調(diào)一致，又設(shè)置了項目群管理，也就是產(chǎn)品線管理小組/總監(jiān)的職能。產(chǎn)品線管理小組掌握了各“戰(zhàn)區(qū)”所必需的特別高級專家/總師資源、后勤保障資源、行政服務(wù)資源、市場規(guī)劃信息情報資源等戰(zhàn)略支援力量，統(tǒng)分結(jié)合使這部分資源可以公平的運用。上述權(quán)限的設(shè)置，保障在聯(lián)合開發(fā)中各職能部門地位平等并享有公平的指揮，在下一節(jié)中講述通過任職機制來平衡職能部門利益的均等設(shè)置。

4任職機制保障設(shè)想

從以上陳述中，可能會有一種誤解，認(rèn)為職能部門的指揮權(quán)利都被剝奪，豈不淪為為項目總監(jiān)打工？項目總監(jiān)權(quán)利豈不一言堂？其實產(chǎn)品開發(fā)項目有很多，項目總監(jiān)并非專職人員，項目總監(jiān)的任命也是從職能部門中選取的，產(chǎn)品線管理小組的成員也是從各職能部門抽調(diào)的。在總監(jiān)任命時充分考慮平衡的因素，在不同特性的產(chǎn)品開發(fā)項目中選擇不同職能部門的人員來擔(dān)當(dāng)，產(chǎn)品SOP之后通過后評價來決定留任或者更換。產(chǎn)品線管理小組的成員除“一把手”是專職外，其余成員按照席位的設(shè)置規(guī)定占比，由職能部門人員競選并設(shè)置任期，最多不能超過2屆，因此保障了不同職能部門可以輪流擔(dān)任，“常委”不能來自同一部門。可見，職能部門并不會因為失去指揮權(quán)而喪失積極性，反而會激活，職能部門為了得到更大的發(fā)展，必須主動增值競爭席位運，充分運用每一個任期做出突出貢獻(xiàn)，并且做出好的產(chǎn)品才能獲得業(yè)績。

5程序沖突優(yōu)先機制保障設(shè)想

盡管有分權(quán)和任職機制，但在產(chǎn)品開發(fā)過程中還是會存在一些部門程序與項目程序的摩擦。因為企業(yè)利益高于部門利益，那么需要特別規(guī)定，當(dāng)部門程序與項目程序沖突時，均以項目程序為準(zhǔn)。對可能妨礙、干擾、制約協(xié)同開發(fā)的因素，都本著利于協(xié)同、提質(zhì)增效的原則統(tǒng)一思想，企業(yè)的利益至上。對于歷史遺留的較大沖突，先試行效果良好的變更原有程序，秉承PDCA原則不斷改善。

6產(chǎn)品線管理快速響應(yīng)機制

單個項目總監(jiān)在某些核心問題上，可能存在艱難推進(jìn)的困局，多個項目之間可能也會存在不一致的決策。為了解決這類問題，層級上升至產(chǎn)品線總監(jiān)來協(xié)調(diào)，為維護(hù)整個產(chǎn)品線的步調(diào)一致，產(chǎn)品線總監(jiān)有權(quán)設(shè)置了臨時、半臨時的攻關(guān)小組，成員指揮權(quán)移交給產(chǎn)品線，由于產(chǎn)品線總監(jiān)掌握高級專家/總師資源，在攻關(guān)問題上有著極大優(yōu)勢，單個項目均要執(zhí)行產(chǎn)品線的決議。以零部件通用化舉例，產(chǎn)品線決策有利于控制成本，也有利于平臺化的應(yīng)用。

7結(jié)束語

單項目管理向項目群管理轉(zhuǎn)變，直線式管理向矩陣式管理轉(zhuǎn)變，為了適應(yīng)這一變革中帶來的權(quán)責(zé)問題，解決多頭指揮存在的糾葛問題，效仿部隊軍改建立政令分離機制是一種思路。職能部門所派出的兵員，在產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)區(qū)中所取得的業(yè)績之和，結(jié)合到對行政領(lǐng)導(dǎo)的考核中，實現(xiàn)“兵好”即“將好”的激活，從整體上扭轉(zhuǎn)觀念格局，提高職能部門對聯(lián)合開發(fā)的意識和能力。席位機制也為鍛煉復(fù)合型聯(lián)合指揮人員奠定了基礎(chǔ)，實現(xiàn)“參戰(zhàn)”即“參訓(xùn)”的賦能，既懂團建也懂會戰(zhàn)，往更高層次沖擊。兵員指派后指揮權(quán)移交給項目，實現(xiàn)“來之即戰(zhàn)，用兵由你”的授權(quán)，戰(zhàn)力有目共睹自然成為每個項目都想要的王牌。

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作者：李輝  單位：廣州汽車集團股份有限公司汽車工程研究院試驗認(rèn)證部