項目預(yù)算管理在軟件實施項目中的應(yīng)用

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摘要：近年來，隨著企業(yè)越來越重視業(yè)務(wù)的精細(xì)化、過程化管理，項目預(yù)算管理作為一項運營管理方法，逐漸被越來越多項目管理企業(yè)所重視。項目預(yù)算遵循了全面預(yù)算的基本思路，但其又不同于全面預(yù)算。項目預(yù)算管理使項目預(yù)算的編制、執(zhí)行控制和考核評價形成一個完成的體系，助力項目的有效運營。文章以軟件實施項目為例，闡述了項目預(yù)算管理的一般思路和管理中經(jīng)常存在的問題及應(yīng)對措施，為類似企業(yè)提供一些參考。

關(guān)鍵詞：項目預(yù)算；軟件實施；執(zhí)行；控制；考核

一、軟件實施項目及項目預(yù)算管理的概述

（一）軟件實施項目的含義及特點

軟件實施項目是指企業(yè)按照客戶的需求在一定的期間內(nèi)實施完成并驗收交付的過程。軟件實施項目是以項目啟動到最終成功交付為項目實施周期，一般涉及到項目啟動、上線、驗收、試運行等幾個關(guān)鍵節(jié)點。每一個軟件實施項目都具有獨特性，雖然可以借鑒同類項目的實施經(jīng)驗，但是不同用戶的部分需求是不一樣的，產(chǎn)品解決方案也要跟著用戶的需求來改變，這也導(dǎo)致項目實施周期的不確定。

（二）項目預(yù)算管理的介紹

項目預(yù)算管理就是根據(jù)項目計劃編制項目預(yù)算，并以項目預(yù)算為準(zhǔn)繩對項目實施過程進(jìn)行控制監(jiān)督，在項目結(jié)束后對其進(jìn)行評價考核的管理過程。項目預(yù)算管理和全面預(yù)算管理兩者并不沖突，項目預(yù)算管理屬于全面預(yù)算管理的一個重要組成部分。項目預(yù)算管理加強了項目的過程管理，可以使項目實施團(tuán)隊能及時地跟蹤、協(xié)調(diào)和解決實施過程中各種問題，在規(guī)定的時間內(nèi)，以合理的成本成功實施交付，并通過交付過程中與客戶的密切溝通，發(fā)掘二次或多次銷售機會，為客戶及時提供專業(yè)解決方案。盡管通過項目的預(yù)算管理不能保證每個項目都能達(dá)到期望的效果，但成本的可控性會越來越高、越來越穩(wěn)定，長時間的經(jīng)驗積累必將提高公司的管理水平，進(jìn)而提高公司效益。

二、項目預(yù)算管理中的預(yù)算編制

（一）項目預(yù)算編制存在的常見問題

1.對項目預(yù)算管理的認(rèn)識不足。由于在開展項目預(yù)算管理方面缺乏理論知識和實踐經(jīng)驗，因此無論是公司層面還是項目層面的管理者對于項目預(yù)算管理的認(rèn)識不足，對項目預(yù)算在整個項目實施過程中的重要作用缺乏足夠重視，平常只是為了執(zhí)行公司的要求“為預(yù)算而預(yù)算”，錯誤地認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)部門的事情，沒有真正的參與到預(yù)算編制中來，更沒有將預(yù)算作為項目管理的有效工具。2.預(yù)算編制參考數(shù)據(jù)缺失或不完整。很多企業(yè)項目管理沒有實施計劃，更沒有編制項目預(yù)算指導(dǎo)項目實施，因而平常工作中并未有意識的建立起項目管理過程的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，導(dǎo)致公司以往已實施完成的項目留存的有價值的數(shù)據(jù)信息缺失或不完整，對編制項目預(yù)算的準(zhǔn)確性產(chǎn)生一定影響。3.預(yù)算編制的時間問題。預(yù)算編制的時間問題包括預(yù)算編制的啟動時間較晚或啟動及時但編制期間較長、以及預(yù)算在極短的時間內(nèi)就完成了編制。一般情況下，在合同簽訂完成，并跟客戶確認(rèn)好實施需求后應(yīng)在合理時間內(nèi)完成項目預(yù)算的編制，但實際中不少企業(yè)項目預(yù)算是在項目實施了一段時間后才啟動預(yù)算編制工作，或者項目預(yù)算按時啟動編制，但預(yù)算編制的期間較長，以及預(yù)算編制啟動及時，編制時間卻很快，對預(yù)算的編制細(xì)節(jié)不重視，隨便拍幾個數(shù)據(jù)應(yīng)付了事，此等情況下的預(yù)算的控制和指導(dǎo)意義將大打折扣。

（二）項目預(yù)算編制的一般思路

1.建立合理的項目實施團(tuán)隊。預(yù)算的編制不是某一個人或某一個部門的事情，因此在項目預(yù)算編制前一定要建立項目團(tuán)隊，明確團(tuán)隊各崗位的職責(zé)。一般情況下，項目經(jīng)理是項目預(yù)算編制工作的第一負(fù)責(zé)人，財務(wù)部和其他部門提供支持配合。項目經(jīng)理不只是單純的任務(wù)執(zhí)行者，需要具備一定的經(jīng)營技巧，他們不僅要實施方案，還要處理好跟客戶的關(guān)系，并了解一定的財務(wù)知識、管理合同及實施文檔等各項工作，因此其綜合能力水平也是影響項目預(yù)算質(zhì)量的關(guān)鍵因素之一。2.制定項目實施計劃。項目經(jīng)理在制定實施計劃時應(yīng)該依據(jù)合同上的項目進(jìn)度要求劃分里程碑，將工作任務(wù)至少拆分到每月，管理經(jīng)驗豐富的項目組可以將工作量細(xì)化到每周。項目計劃的制定應(yīng)依據(jù)項目團(tuán)隊成員的實際情況，結(jié)合公司產(chǎn)品的完善度，考慮歷史項目實施過程中經(jīng)常出現(xiàn)的問題等因素綜合考慮后制定。不能一味的考慮趕工而減少實施周期，從而出現(xiàn)大量加班加點的情況，也不能任務(wù)工作量分布過低，工作不飽和，延長實施周期。3.編制項目預(yù)算。軟件實施項目的投入關(guān)鍵是人力投入，因此編制項目預(yù)算時，項目計劃中的人力投入的合理性至關(guān)重要。項目經(jīng)理依據(jù)項目計劃編制項目預(yù)算，將計劃中業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成財務(wù)數(shù)據(jù)。對于項目實施過程中涉及到其他業(yè)務(wù)支持部門的投入，項目經(jīng)理應(yīng)與相應(yīng)部門溝通確認(rèn)數(shù)據(jù)的合理性，只有相互間達(dá)成一致的數(shù)據(jù)，預(yù)算后續(xù)執(zhí)行上才具備可行性。對于項目預(yù)算中諸如差旅費、業(yè)務(wù)招待費等業(yè)務(wù)費用的預(yù)計，一般根據(jù)項目實施所在地、各項作業(yè)安排需要的出差頻率以及客戶關(guān)系維護(hù)等來預(yù)測。4.評審項目預(yù)算。項目預(yù)算編制完成后需要進(jìn)行評審，評審后的預(yù)算才可以用來作為項目實施控制標(biāo)準(zhǔn)。對于項目預(yù)算的評審人員的選擇，應(yīng)當(dāng)考慮獨立性和勝任能力原則，參與預(yù)算編制的相關(guān)人員不應(yīng)參與預(yù)算評審。評審時一般參照企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)、同類標(biāo)桿企業(yè)的可比相關(guān)數(shù)據(jù)以及評審人員的專業(yè)經(jīng)驗等。不少預(yù)算編制人員在編制預(yù)算時會將收入類指標(biāo)適當(dāng)縮小，成本費用類指標(biāo)適當(dāng)放大，以給后續(xù)的實際運營中留下空間及防范預(yù)算定的偏高或偏低對績效可能產(chǎn)生的不利影響，這實際上也是預(yù)算編制人員和評審人員之間的博弈。因此在評審預(yù)算時，預(yù)算編制人員針對預(yù)算的任何數(shù)據(jù)都要有合理的解釋，尤其對于一些關(guān)鍵數(shù)據(jù)都要有詳細(xì)的明細(xì)數(shù)據(jù)提供支撐，各種數(shù)據(jù)之間的勾稽關(guān)系要保持基本的合理性。

三、項目預(yù)算管理中的預(yù)算執(zhí)行、控制及調(diào)整

（一）嚴(yán)格執(zhí)行項目預(yù)算

預(yù)算執(zhí)行是把預(yù)算目標(biāo)變成行動的一種方式。項目預(yù)算一旦編制并審批通過后就應(yīng)該下達(dá)并嚴(yán)格執(zhí)行，而不應(yīng)只作為一種擺設(shè)。執(zhí)行項目預(yù)算并不意味著超過預(yù)算的事項就不能發(fā)生，預(yù)算內(nèi)的就都要全部用完或者剩余預(yù)算可順延到下期，以超預(yù)算為借口，延緩、簡化甚至省略一些實施內(nèi)容都是不合理的行為。在項目的實施過程中，應(yīng)當(dāng)做好預(yù)算的剛性控制和柔性控制相結(jié)合。

（二）加強過程控制管理

預(yù)算控制是通過過程監(jiān)督、信息反饋、預(yù)算調(diào)整等方法促進(jìn)預(yù)算執(zhí)行不偏離預(yù)算目標(biāo)。項目實施周期較長，不確定因素較多，在預(yù)算的實際執(zhí)行過程中經(jīng)常會出現(xiàn)偏離項目計劃的問題，因此預(yù)算的控制應(yīng)是全過程控制。項目預(yù)算包含了很多財務(wù)和非財務(wù)控制指標(biāo)，在有限的實施時間內(nèi)應(yīng)突出管理重點，沒必要做到面面俱到。預(yù)算控制的方式要做好當(dāng)期控制和累計控制相結(jié)合，單項控制和總體控制相結(jié)合，預(yù)算內(nèi)、超預(yù)算和預(yù)算外的審批控制相結(jié)合。1.全員參與控制。不少項目失敗的原因是成本的失控，即沒有有效地對項目進(jìn)行管理。項目的過程控制不僅是項目經(jīng)理和財務(wù)部門的事，項目預(yù)算管理的觀念應(yīng)該貫穿到項目團(tuán)隊所有成員，建立崗位責(zé)任觀念，只有全員參與控制，才能使項目的成本得到有效控制。2.建立有效的溝通及處置問題機制。在項目實施的過程中會遇到各種突發(fā)問題，建立有效的溝通和處置問題機制是非常必要的。項目實施成本增加的其中一個重要原因就是缺乏溝通導(dǎo)致的信息不對稱，相關(guān)人員不能及時的跟蹤處置導(dǎo)致實施周期延遲而產(chǎn)生不必要的成本。在項目管理過程中經(jīng)常會遇到的一種現(xiàn)象就是很多項目成員能夠發(fā)現(xiàn)問題，責(zé)任心稍好些的員工則將問題及問題可能面臨的風(fēng)險提出來供大家討論，但缺少后續(xù)跟蹤關(guān)閉的態(tài)度或能力。因此在項目的實施過程中，項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)合理安排各種定期或臨時會議，將項目實施過程中發(fā)現(xiàn)的實際偏離預(yù)算的情形或其他偏離計劃的特殊事項，一起認(rèn)真分析，探究是客戶原因還是自身管理原因，然后討論解決方案，及時將問題關(guān)閉，并總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，盡可能的減少或杜絕后續(xù)出現(xiàn)類似問題。3.建立準(zhǔn)確的、細(xì)化的核算體系并及時分析總結(jié)。實施項目預(yù)算管理離不開核算。核算既包括基本的會計核算，也包括其他業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的核算。針對項目管理的需要，財務(wù)和項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)該從不同維度細(xì)化項目的核算，只有建立詳細(xì)的項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，在項目管理的過程中才有可能做到更加詳細(xì)的分析，才有更多機會發(fā)現(xiàn)并改正問題。預(yù)算分析能夠加強項目的預(yù)算控制，為預(yù)算的準(zhǔn)確編制和預(yù)算的考核評價提供支持，為其他項目的有效實施提供借鑒經(jīng)驗。4.預(yù)算的調(diào)整。預(yù)算的調(diào)整跟客戶的需求變更密切相關(guān)，客戶的需求變更一般包括原合同需求內(nèi)容的變更或合同外的新需求。過于強調(diào)預(yù)算的剛性和預(yù)算的隨意調(diào)整都是不合理的行為，預(yù)算的調(diào)整應(yīng)結(jié)合項目實施的實際情況，重點放在預(yù)期執(zhí)行中出現(xiàn)的重大的、非正常的變動事項，只有通過調(diào)整預(yù)算才能滿足實施需要；預(yù)算調(diào)整應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎，調(diào)整頻率應(yīng)予以嚴(yán)格控制。針對實施過程中的客戶新需求，項目組應(yīng)測算新需求的投入情況，在保證項目盈利性的前提下及時簽訂相關(guān)變更或補充協(xié)議，并編制相應(yīng)的項目預(yù)算。預(yù)算的調(diào)整應(yīng)按照公司制度規(guī)定履行相應(yīng)的審批流程后執(zhí)行。

四、項目預(yù)算管理中的考核評價

對項目實施團(tuán)隊的預(yù)算完成結(jié)果進(jìn)行檢查、考核與評價，為企業(yè)實施獎懲和激勵提供依據(jù)，為改進(jìn)預(yù)算管理提供建議和意見，是企業(yè)進(jìn)行有效激勵與約束，提高企業(yè)績效的重要內(nèi)容。預(yù)算考核包括預(yù)算完成情況的考核和預(yù)算體系運行情況的考核，其中預(yù)算完成情況包含財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，而預(yù)算運行體系則包括預(yù)算編制的準(zhǔn)確性與及時性、預(yù)算調(diào)整是否按程序進(jìn)行、預(yù)算分析報告的質(zhì)量等。

（一）預(yù)算考核的原則

預(yù)算考核首先要遵循目標(biāo)性原則，考核的目的是為了更好的實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，所以在預(yù)算考核體系的設(shè)計中應(yīng)考慮實施團(tuán)隊各單位不能只顧局部利益不顧全局的行為。其次預(yù)算考核應(yīng)遵循可控性原則，各執(zhí)行單位以其責(zé)權(quán)范圍為限，對其可以控制的預(yù)算差異負(fù)責(zé)?？己说膭討B(tài)性原則，考核要講究時效性，企業(yè)可根據(jù)項目實施的關(guān)鍵里程碑來進(jìn)行考核，如果等項目實施完成再考核，會削弱預(yù)算考核的作用。考核的例外性原則，在項目實施的過程中，可能會出現(xiàn)一些不可控的例外事項，考核時應(yīng)對特殊情況做特殊處理?？己说墓_公平原則，公開包括考核標(biāo)準(zhǔn)和考核結(jié)果的公開，公正則指的是相同的績效要給予相同的評價。

（二）預(yù)算考核的現(xiàn)狀及解決方法

目前已經(jīng)開展項目預(yù)算管理的不少企業(yè)存在著考核不力或者根本沒有考核的現(xiàn)象。具體表現(xiàn)在考核項目團(tuán)隊、部門的職責(zé)不明確，考核內(nèi)容不具體，考核標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范，項目考核未能形成制度。只是編制項目預(yù)算而考核不力或缺少考核，將導(dǎo)致項目團(tuán)隊對預(yù)算編制的不重視，預(yù)算的質(zhì)量也大打折扣，從而也難以保證預(yù)算的全面落實。項目預(yù)算的考核，應(yīng)盡量設(shè)置一些可以量化的考核指標(biāo)，減少人為因素的評價影響。操作過程中將考核指標(biāo)盡可能落實到實施團(tuán)隊的每個成員，讓團(tuán)隊中每個人都有清楚自己的工作目標(biāo)和責(zé)任?？己瞬粦?yīng)只流于形式，過分關(guān)注預(yù)算成本費用的節(jié)約，片面認(rèn)為實行預(yù)算管理就是對成本費用實行控制，這種錯誤思想可能導(dǎo)致項目組會為了追求降本帶來的獎勵，而忽視了項目的實施質(zhì)量，這顯然違背了預(yù)算管理控制的目的。考核評價后的激勵應(yīng)及時兌現(xiàn)，以進(jìn)一步調(diào)動員工的工作積極性，對于評價較差的員工，按照考核制度將處罰落實到位。只獎不罰，使得員工缺少危機感；只罰不獎，員工缺少目標(biāo)，失去工作動力。

五、結(jié)論

企業(yè)開展項目預(yù)算是一個系統(tǒng)工程，是企業(yè)治理的重要組成部分，要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略想配合。為了保障項目預(yù)算的順利執(zhí)行，企業(yè)應(yīng)建立相應(yīng)的項目預(yù)算管理制度，從制度層面對項目預(yù)算的編制、執(zhí)行控制、考核評價等各環(huán)節(jié)予以規(guī)范化，讓項目團(tuán)隊成員在主觀上有明確的意識標(biāo)準(zhǔn)，避免在實際管理過程中的推諉、扯皮現(xiàn)象。

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作者:王開亮 單位:上海富捷信息技術(shù)有限公司