項目工程總承包施工管理探討
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一、工程總承包商項目施工管理存在的主要問題
工程總承包商要執(zhí)行好已經簽訂的合同，獲得項目利潤，取得優(yōu)良的業(yè)績。工程總承包商在項目開工后往往也出現(xiàn)進度、質量問題等;在竣工結算過程中，出現(xiàn)項目不能按計劃完成竣工驗收和交接，導致項目無法關門以及與業(yè)主無法完成結算;性能考核過程中指標不能達到合同要求而被反索賠的案例也時有出現(xiàn)。
1.1施工管理存在的質量問題
(1)施工存在對圖樣理解不清，未經各專業(yè)會審盲目施工造成的質量問題。這些質量問題包括基礎定位偏差，地腳螺栓或預埋孔不符合設備安裝要求，結構尺寸問題，專業(yè)間設備與管路干涉，基礎不均勻沉降等。(2)施工存在未按圖施工導致的質量問題。按圖施工是施工工作的重要原則，然而這一原則的實施問題在一些項目中仍然存在。有些項目仍然出現(xiàn)施工單位擅自更換施工材料等問題。(3)施工存在各施工承包商間工序交接過程的質量問題。有些項目出現(xiàn)焊接、起重等作業(yè)的質量問題。這些質量問題包括土建向安裝交接的標高和尺寸問題，土建與安裝配合的灌漿質量問題等。
1.2施工管理存在的進度問題
(1)項目施工進度管理手段相對欠缺。工程總承包商對項目施工采取比較粗放的進度管理方式，進度計劃編制和控制手段欠缺。盡管項目部都制訂了項目施工網(wǎng)絡進度計劃，但多數(shù)項目進度管理并沒有應用網(wǎng)絡計劃技術，實際上仍然是靜態(tài)橫道圖。有些工程總承包商仍沒有使用統(tǒng)一的項目計劃編制軟件，各項目部使用不同的軟件編制進度計劃，甚至存在用CAD、EXCEL、手工繪制網(wǎng)絡圖的現(xiàn)象。(2)在進度管理上工程總承包商缺少對施工承包商的制約。雖有施工進度計劃，但很多時候施工承包商并不按施工進度計劃執(zhí)行，使得進度計劃成為“掛起來”的計劃。施工承包商拖了工期也沒有考核，使得施工承包商執(zhí)行進度計劃沒有壓力，影響工程進度。(3)施工也存在施工方法和資源選擇不當，施工工序安排不合理，導致施工拖延。
1.3施工管理存在的職業(yè)健康安全/環(huán)境問題
(1)施工安全管理存在重視有余，措施不足的問題。雖然每個項目一般都設有專職安全員，但安全管理停留在表面上，工程總承包商缺少對施工承包商施工過程的危險源進行有效控制，沒有做到管生產同時管安全，對施工承包商的組織和安全管理相脫節(jié)。(2)項目往往都有環(huán)境的指標要求，比如常見的排放含塵濃度，污水處理指標等。這些指標若不能達到，則將導致工程不能驗收。一些項目因投產后的環(huán)境指標達不到要求而得不到驗收，甚至直接導致項目無法生產。
1.4施工管理存在的費用問題
(1)有些工程總承包商在不具備條件的情況下仍偏好施工采用總價包死的方式，施工承包商過度預估風險導致施工分包合同總價偏高。施工過程中工程總承包商對設計變更的管控不力，沒有制定工程變更流程和工程變更的確認方式，造成工程變更處于無序控制狀態(tài)，施工承包商在項目結算時大量索賠。(2)有些工程總承包商缺少對項目現(xiàn)金流的管理，增加了財務費用甚至影響項目執(zhí)行。
二、工程總承包商項目施工管理的改進
2.1注重整合管理，有效整合目標和資源
整合管理是項目管理的核心，只有做好整合，才能使項目各要素相互協(xié)調，實現(xiàn)整體最優(yōu)。由于整個工程項目通過外包來獲得施工資源，因此，施工過程就是一個整合過程。(1)設計階段，工程總承包商確定設計方案時需提前考慮施工的需要和可行性，必要時征求施工組的意見。在形成設計文件前，需進行交底會審，避免設計完成卻被施工承包商認為不可行。因此，可以把設計工作延伸到施工過程。施工前由設計組組織設計工程師對施工承包商進行技術交底，使施工承包商領會設計意圖。施工開始后，設計工程師及時進行現(xiàn)場服務，對于設計的問題及時發(fā)放變更通知單，確保施工符合設計要求，保證交工資料齊全。(2)采購階段，采購的每一項設備最終均會通過現(xiàn)場施工形成工程實體。設備供貨商提供的現(xiàn)場服務和設備文件是施工的重要資料，其交貨進度直接影響施工的設備材料管理和施工范圍。因此，工程總承包商應該把采購工作延伸到施工階段，按照施工進度計劃組織設備的采購、監(jiān)制和催交，及時組織相關制造商到現(xiàn)場進行安裝交底和調試技術指導。(3)施工管理階段需整合多家施工承包商的資源和目標，統(tǒng)一規(guī)范、工序交接和交叉施工是重要整合點。施工過程中，施工承包商需統(tǒng)一施工計劃和過程文件報表，做好工序交接，做好交叉施工的安排，并以例會和專題會議等方式進行整合。同時對設計和設備服務人員進行管理，使現(xiàn)場服務工作與施工工作統(tǒng)一協(xié)調。
2.2關注施工規(guī)劃，做好施工組織設計
施工規(guī)劃，也稱為施工組織設計(以下簡稱施組設計)，是項目質量、進度、費用、職業(yè)健康安全與環(huán)境總體目標在施工方面的體現(xiàn)。施組設計包括施工部署、技術組織措施、施工進度計劃、人材機供應計劃等。EPC總承包項目施組設計與傳統(tǒng)模式施工管理不同，不僅有施工承包商的施組設計，還應有工程總承包商的施組設計。3.2.1優(yōu)化施工資源獲取方案項目前期工程總承包商對項目所在地的自然地理、政治政策、經濟、法律法規(guī)、稅收、社會治安等進行調研，初步確定適宜的組織手段、施工方法及主要施工資源獲取方案。國內工程總承包商可根據(jù)項目和區(qū)域特點，采取有利于施工的標段劃分;國外項目要明確哪些資源可當?shù)靥峁?，哪些資源需要進口和勞務輸入，確保其國內施工管理優(yōu)勢，確保施工方法與本地資源相結合。
2.2.2工程總承包商施組設計
(1)工程總承包商的施組設計始于其向業(yè)主方投標或提交項目建議書，本階段除了提交設計方案、設備供應方案外，一般同時也要提交施組設計方案。施組設計要避免中標后施工不可實施，同時也要成為準確核算成本、確定工期的基礎。(2)施組設計形成于施工招標階段，工程總承包商根據(jù)工程特點、現(xiàn)場條件、項目經驗、施工方能力確定施工分包招標的標段劃分方案，施工承包合同價款等。在標段劃分方案的基礎上將施工總體目標分解到各標段施工目標上來，形成對各標段投標人的項目目標要求。(3)在評標階段，工程總承包商就各標段投標人提交的標段施組設計進行審核評價，判斷實現(xiàn)施工目標的可行性和可靠性。確定中標人后對施工承包商的施組設計進行整合，最終形成供實施用的工程總承包商施組設計文件。
2.2.3施組設計的重點
(1)施工總平面布置是確定各工序施工場地、施工大臨布置的基礎。對工業(yè)建設項目而言，施工場地是保證施工有序進行的必備條件，也是稀缺資源，只有高效分配平面資源，并針對施工不同階段對總平面進行動態(tài)管理，方能保證施工期內各施工承包商工作的有序開展，保證項目總目標的實現(xiàn)。(2)施組設計的重點是解決群體工程間的施工程序、空間劃分、時間排序、專業(yè)穿插和銜接。工業(yè)建設項目中，施工程序一般應根據(jù)項目特點進行分區(qū)施工，采取平行作業(yè)的方式，同時應突出重點，確保工期長的或受未來資源制約大的施工如期完成。
2.3重視計劃監(jiān)控，加強施工過程控制
2.3.1做好施工過程進度管理
(1)充分認識并控制影響進度的因素。對于工程總承包商來說，影響進度的首要因素是資金，工程總承包商須根據(jù)項目預算資金平衡各施工承包商付款方式和進度，保證資金鏈正常運轉。(2)改善進度管理技術手段，將網(wǎng)絡技術切實應用到施工進度管理中，科學編制項目進度計劃，加強人員培訓，實現(xiàn)項目間信息共享，避免重復工作。(3)開工前，施工進度計劃由施工經理、土建施工單位和設備安裝單位組織編制，上報項目經理批準實施。編制計劃時需要考慮業(yè)主公司限制、施工速度以及氣侯對施工活動的影響。另外，需要特別注意的是設備到貨時間需要結合土建施工進度，以免出現(xiàn)安裝工程的窩工(如機電設備到貨的車間，土建沒有完工)影響總進度。(4)在項目實施過程中要注意監(jiān)控，當實際進度與計劃進度出現(xiàn)偏差時，一般應調整后續(xù)進度，壓縮后道工序工期，以保證進度總目標的實現(xiàn)。但是，如發(fā)現(xiàn)原進度總目標已無法實現(xiàn)時，也要理性面對，及時對進度總目標進行調整。(5)進度管理應走出一次性編制全部詳細計劃的誤區(qū)，運用滾動式計劃，實時進行管控，隨著項目的開展，逐步細化后續(xù)工作的進度計劃，推進項目目標的實現(xiàn)。
3.3.2做好施工過程質量管理
(1)做好設計交底工作，確保施工單位了解設計意圖，避免因為對設計圖樣的理解偏差導致質量問題。施工過程中嚴格報驗制度，做到施工工作的精細化管理。(2)做好施工過程的質量控制。保證分項(部)工程按規(guī)范和程序在受控狀態(tài)下進行。明確控制重點，對于那些不能通過產品檢驗以及施工后無法測量的特殊工序，由作業(yè)層編制特殊過程作業(yè)指導書和質量控制措施。對特殊過程，如壓力容器的焊接、酸洗、脫脂、工業(yè)爐砌筑、易燃易爆、環(huán)境保護工程等，由具備操作資格的操作者完成。采取措施確保正確使用并科學維修施工機械設備，提高其完好率和利用率，保證公司持續(xù)的施工能力。(3)做好施工過程報驗和竣工驗收工作。國內工程實行監(jiān)理制度和竣工驗收制度，按過程報驗是完成竣工驗收的前提條件。在施工的全過程做到報驗資料與施工進度同步。
2.3.3完善工程例會和專題會議
建立健全項目進度檢查、控制和預測機制，在本部和現(xiàn)場都要重視并建立項目周例會制度，必要時召開有關質量、進度、協(xié)調事項的專題會議。其中的重要工作內容之一就是檢查項目進展情況，限時整改;各部門負責人及時傳閱項目進展情況報告，在下一個周例會上提出補救措施;當項目進展到一定階段后，及時地進行趨勢分析。
2.4做好項目質量/職業(yè)健康安全/環(huán)境管理
質量/職業(yè)健康安全/環(huán)境管理體系基于相同的原理，具有相似的邏輯和運行模式，因此總承包商施工管理可建立質量、職業(yè)健康安全和環(huán)境“三位一體”的管理體系，施工管理始終貫徹質量/安全/環(huán)境方針，本著管生產同時管質量、管安全、管環(huán)境的原則開展工作，賦予安全管理一票否決權。項目初期，根據(jù)項目特點和業(yè)主要求，由項目經理組織編制項目管理手冊。在這一過程中做好項目所在地質量、職業(yè)健康安全和環(huán)境的法律法規(guī)的研究，做好危險源的識別工作，將相關內容編寫進項目管理手冊。建立明確的目標保證體系，科學組織施工，實行全面的質量管理。堅持安全生產，注重環(huán)境保護和文明施工，確保工程的經濟效益和社會效益。工程總承包商應對質量、職業(yè)健康安全和環(huán)境管理進行檢查、監(jiān)督和指導。簽訂合同前對其施工承包商的營業(yè)執(zhí)照、資質證書、管理體系認證，經營手冊、安全生產許可證、項目經理資質證書和安全考核證書、安全生產管理人員考核證書等資料進行嚴格的審核，規(guī)范分包合同、安全協(xié)議、消防治安責任書等資料，在簽訂分包合同時，同時簽訂安全管理協(xié)議，明確雙方的安全責任。
2.5做好組織過程資產的積累與應用
施工的標準、指南、模板、方案、工法以及相關的經驗教訓和歷史信息都是以后項目可以利用的資產。做好項目施工管理資料歸檔，加強施工過程中各項工作的記錄，并及時總結經驗教訓，形成組織過程資產。組織過程資產的積累和應用將有助于提升工程總承包商的施工管理能力。
三、結語
工程總承包商主要由設備成套公司、設計院、制造廠、施工單位發(fā)展而來，其中由設備成套公司、設計院發(fā)展而來的工程總承包商是當前市場主體。從這兩類承包商項目管理組織模式和施工管理現(xiàn)狀出發(fā)，歸納出工程總承包商項目施工管理主要存在質量、進度、職業(yè)健康安全/環(huán)境、費用四個方面的問題。本文基于對以上問題的分析，提出了改進思路和對策，即:在項目全過程注重整合管理，有效整合目標和資源;關注施工規(guī)劃，通過優(yōu)化資源獲取方案等做好施組設計;重視計劃監(jiān)控，加強施工過程的進度、質量控制，并完善工程會議;做好項目質量/職業(yè)健康安全/環(huán)境管理;通過做好組織過程資產的積累和應用以提升總承包商項目施工管理能力。
作者：董達 金鋒 單位：中鋼設備股份有限公司
