項目合同管理對費(fèi)用控制的影響

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摘要：國內(nèi)石化企業(yè)在海外市場項目執(zhí)行的過程中，常由于合同管理的缺失而導(dǎo)致項目費(fèi)用控制出現(xiàn)困難。結(jié)合真實(shí)海外項目案例，梳理了總包商在境外EPC項目中可能遇到的各類型合同，以及各類合同易產(chǎn)生的管理缺陷和給費(fèi)用控制工作帶來的影響，并針對具體問題提出了相應(yīng)的解決措施。旨在提醒項目管理者應(yīng)在境外項目前期更加重視合同管理的作用。

關(guān)鍵詞：境外項目;合同管理;費(fèi)用控制

近年來，國家對于石油化工行業(yè)市場的供給側(cè)改革要求越來越明確，由此導(dǎo)致國內(nèi)石化行業(yè)的市場競爭日益激烈。同時，為了響應(yīng)“一帶一路”的建設(shè)號召，多家大型石化企業(yè)開始大力開拓海外市場。但是，在承接情況復(fù)雜的海外項目時，各企業(yè)也會由于對項目所在地的法律、政治、經(jīng)濟(jì)情況不夠了解而遇到諸多挑戰(zhàn)。

1問題闡述

由于缺乏專門的境外項目管理團(tuán)隊，大型石化企業(yè)在進(jìn)駐海外項目時，常將國內(nèi)EPC項目的管理模式照搬到境外項目中去。然而對于國內(nèi)項目而言，合同管理并非管理者的關(guān)注重點(diǎn)。一方面，這是由于合同雙方主體對于國內(nèi)項目通用合同文本的理解已經(jīng)非常深入，形成了固定的管理模式；另一方面，由于合同主體雙方對于本國的法律政策較為熟悉，對于一些合同中可能涉及的法律糾紛，雙方能夠做到未雨綢繆，提出相應(yīng)預(yù)防措施，從而很好地應(yīng)對合同漏洞帶來的風(fēng)險。但是，在境外項目的執(zhí)行過程中，當(dāng)EPC總包商面臨一個相對陌生的市場環(huán)境，且對項目所在國的法律和政策了解不夠深入，又急于依靠中標(biāo)來打開市場的情況，合同管理的缺陷則可能給項目執(zhí)行帶來很大不確定性。正因如此，近年來，越來越多的項目管理者以及相關(guān)領(lǐng)域研究人員已經(jīng)意識到，在境外項目的管理模式中，合同管理對于執(zhí)行項目的進(jìn)度控制、費(fèi)用控制、質(zhì)量控制和風(fēng)險控制都起到了至關(guān)重要的作用，專家們甚至把合同管理放在了以上控制的中心的位置[1-2]?；谝陨嫌^點(diǎn)，本文通過分析一個典型EPC案例合同管理中出現(xiàn)的問題，闡述合同管理對于費(fèi)用控制工作的影響，以及如何在項目前期關(guān)注合同管理的問題，盡可能減少執(zhí)行過程中遇到不必要的爭端，為境外總包項目管理提供思路。

2一般合同管理陷阱

本文選取的案例項目G，是一個地處中東沿海地區(qū)的新建項目，合同形式是總價EPC合同。該項目報價時間短，且EPC總包商對于該類型的項目經(jīng)驗較少。不僅如此，該項目的難點(diǎn)在于沒有前端工程設(shè)計（FEED）資料，項目的基礎(chǔ)設(shè)計和詳細(xì)設(shè)計都是在EPC總包商中標(biāo)以后一起完成。本文主要分析業(yè)主與EPC總包合同，以及EPC總包和專利供應(yīng)商合同中的3個案例。2.1業(yè)主在合同中設(shè)置陷阱。本案中，總包報價時基于業(yè)主的招標(biāo)文件（ITB）資料包中提供的土壤初勘資料進(jìn)行設(shè)計：設(shè)備基礎(chǔ)下采用鉆孔灌注樁，樁截面直徑600mm，深度15m能夠符合設(shè)備承載力的需求。待中標(biāo)以后，EPC總包商通過詳勘發(fā)現(xiàn)土層過于松軟，截面直徑600mm的樁需要達(dá)到30m才能達(dá)到之前設(shè)計的承載力要求。雖然詳勘和初勘報告均出自同一家土地勘測分包商，但該分包商對于前后土質(zhì)差異給出的解釋是，前期取點(diǎn)較少，且位置分散，覆蓋面積也不夠，所以導(dǎo)致差異較大，并不承擔(dān)前后差異造成的后果。從費(fèi)用角度來看，由于本案樁數(shù)較多，且前后費(fèi)用翻倍，如果無法得到業(yè)主的賠償，將讓項目產(chǎn)生上百萬美金的損失。一般情況下出現(xiàn)這樣的問題時，EPC總包商索賠理由是非常充分的，根據(jù)FIDIC銀皮書（EPC合同條件）第5部分，設(shè)計5.1業(yè)主一般責(zé)任包括，（d）除合同另有說明外，承包商不能核實(shí)的部分、數(shù)據(jù)和資料。顯然，對于該項目來說，由于報價時間緊張，且業(yè)主工廠方對于現(xiàn)場的嚴(yán)格管理，在報價階段，任何一個投標(biāo)人都沒有進(jìn)入現(xiàn)場進(jìn)行詳勘的可能性，所以屬于承包商不能核實(shí)的數(shù)據(jù)和資料，如果產(chǎn)生了變化，這部分責(zé)任應(yīng)該完全由業(yè)主承擔(dān)。遺憾的是，本案的主合同并非基于FIDIC合同模板，因此沒有類似關(guān)于業(yè)主應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任條款，且作為合同附件中的相關(guān)內(nèi)容措辭也模糊不清。由此，業(yè)主咬定EPC總包商已經(jīng)將風(fēng)險費(fèi)用考慮在了lump-sum總報價中，堅稱上述問題的責(zé)任應(yīng)該由總包商自己承擔(dān)，并拒絕賠償相應(yīng)的費(fèi)用。這種情況下，業(yè)主占據(jù)了該索賠事件的主動權(quán)，駁回了總包商的索賠申請，合理的費(fèi)用和工期索賠變得異常困難。通過這個案例可見，在EPC合同簽訂前期，總包商應(yīng)該努力爭取以下合同條款：如果總承包商在詳勘中發(fā)現(xiàn)，或者在施工過程中遇到，與業(yè)主在ITB中提供的初勘報告不相符合的地質(zhì)情況，那么總包商有權(quán)就該差異得到工期和費(fèi)用的補(bǔ)償。因此，該條款在項目前期一定要得到足夠重視。2.2業(yè)主在合同中設(shè)置不平等條款。本案中，業(yè)主在主合同中加入了一條不合理的條款，摘錄如下：在日后合同執(zhí)行過程中，如果承包商提出了某項不影響項目安全和正常運(yùn)營的設(shè)計修改，這項修改能夠節(jié)省項目初期投資或者是運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)成本，且業(yè)主同意了該修改，那么這項修改所節(jié)省的初期投資費(fèi)用中應(yīng)該有2/3歸業(yè)主所有；業(yè)主會在項目運(yùn)行的頭一年預(yù)估項目的運(yùn)營費(fèi)用，在保證項目標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范都能滿足要求的前提下，給承包商1/2的當(dāng)年運(yùn)營費(fèi)用作為運(yùn)營費(fèi)用獎勵。如果該項修改會增加初期成本，但是會在將來的運(yùn)營階段產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，那么承包商也不能因此獲得任何初期費(fèi)用增加的補(bǔ)償。EPC總包方在合同簽訂階段接受了該條款，這表明后期如果業(yè)主一旦發(fā)現(xiàn)任何可能的由于承包商選擇了技術(shù)提高而產(chǎn)生的費(fèi)用上的收益，都要和業(yè)主分享其中利潤。不僅如此，該條款還為項目未來費(fèi)用控制帶來以下影響：1）由于EPC總包商的報價中所包含的風(fēng)險不僅是負(fù)面的，也有可能是正面的潛在盈利機(jī)會。但這個條款讓總包商失去了部分的盈利可能，也讓承包商在后期費(fèi)用控制的過程中有更多不可確定性。即使后期有可能得到運(yùn)營費(fèi)用的獎勵，也存在資金回籠滯后的問題，且具體的費(fèi)用仍由業(yè)主來判斷。由此導(dǎo)致總包商對于修改更合理設(shè)計方案的做法并不積極，甚至有可能會引導(dǎo)總包商采用其他辦法來減少修改方案。2）對于該項目來說，基礎(chǔ)設(shè)計和詳細(xì)設(shè)計是同步進(jìn)行的，必然涉及很多設(shè)計方案的調(diào)整和修改，在此過程中，如何界定哪些設(shè)計變更屬于該條款的范圍，如何在設(shè)計過程中考慮費(fèi)用的控制，都將成為后期費(fèi)用控制中難以避免的風(fēng)險點(diǎn)。一般來說在投標(biāo)及合同簽訂階段，業(yè)主占優(yōu)勢地位，會在合同中增加上一些不平等條件。此時，如果總承包商沒有透徹地研究合同條款，或者為了中標(biāo)考慮，被動或主動地接受了業(yè)主對于合同文本中不合理的條款。那么一旦合同簽訂，業(yè)主就可以根據(jù)合同條款，將這部分內(nèi)容解讀為，EPC總包商的報價中已經(jīng)包含了某些不平等條件下的風(fēng)險費(fèi)用，并能夠從其他地方得到費(fèi)用的彌補(bǔ)。2.3總包對于專利分包的合同管理欠缺。對于該項目來說，EPC總包內(nèi)的最大的分包是一家德國專利商，專利商負(fù)責(zé)提供全部的專利設(shè)備和大型壓縮機(jī)等重要長周期設(shè)備，總包商和專利商所簽的合同是在專利商提供的合同模板基礎(chǔ)上達(dá)成一致的。在項目執(zhí)行階段，總包商遇到以下問題：1）在該分包合同中，設(shè)計部分進(jìn)度款的支付沒有明確專利商需要提供的證明文件，導(dǎo)致專利商在自己認(rèn)為設(shè)計已經(jīng)達(dá)到節(jié)點(diǎn)的情況下直接找總包商請款。但此時，EPC總包商由于無法向業(yè)主提交對等的證明文件，而難以從業(yè)主處獲得相應(yīng)的進(jìn)度款，在協(xié)商的過程中，專利商則以合同中并未規(guī)定為由多次推諉。2）該分包合同中，采購部分進(jìn)度款的支付是根據(jù)設(shè)備采購節(jié)點(diǎn)進(jìn)行付款，而總包商與業(yè)主合同是按采購進(jìn)度百分比來支付，這種情況下可能導(dǎo)致的風(fēng)險是，一些關(guān)鍵且費(fèi)用高的設(shè)備下訂單以及到現(xiàn)場時間較早，而總承包商的請款可能會滯后于專利商向總包商的請款時間，在一定程度上影響項目的現(xiàn)金流。由于總包商和專利商簽訂的是總價合同，且該分包合同金額占項目總費(fèi)用比例約1/3，該合同的付款會在很大程度上影響項目費(fèi)用控制。所以在前期合同談判階段，對于重大分包合同價款和付款方式的管理需要結(jié)合EPC總包商和業(yè)主的主合同付款方式和節(jié)點(diǎn)，綜合考慮項目資金流向，盡量在合同簽訂前期約定一個對EPC總包方有利的付款方式，避免未來項目中可能出現(xiàn)的現(xiàn)金流風(fēng)險。

3問題分析及建議

為了更加系統(tǒng)地梳理合同管理對于費(fèi)用控制的影響，列舉EPC項目的幾種典型合同進(jìn)行分析。作為石油化工行業(yè)的大型EPC總包商，較常見的是為業(yè)主提供設(shè)計以及采購服務(wù)和部分施工管理服務(wù)，由此，這類總包在項目中常面臨的合同類型主要有：和業(yè)主的主合同，和采購供應(yīng)商的分包合同，和施工方的分包合同。特殊情況下，由于設(shè)備的專利性等問題，總包也常需要和特定專利商簽訂專利采購合同，這類合同的特點(diǎn)是金額較大，但管理方式和采購合同相似，本文把這類合同歸類為EPC總包和采購供應(yīng)商的合同類型。在不同的合同中，由于合同主體雙方地位不平等，合同條款對于費(fèi)用影響的風(fēng)險點(diǎn)也不同，不同類型合同管理常見問題見表1。3.1業(yè)主和EPC總包的合同在合同雙方中，EPC總承包商一般處于弱勢地位。這常導(dǎo)致所簽合同中雙方權(quán)利義務(wù)不一致，風(fēng)險點(diǎn)如表1總結(jié)的內(nèi)容所示，其中合同條款不。平等包括不能索賠的條約，不恰當(dāng)?shù)男阅鼙ＷC等；合同陷阱體現(xiàn)在業(yè)主在某些肯定會發(fā)生額外費(fèi)用的點(diǎn)故意在合同中留下不能索賠的條款，而沒有經(jīng)驗的總承包商無法在項目前期發(fā)現(xiàn)等，這些都為EPC項目總包的費(fèi)用控制工作帶來風(fēng)險，針對這些問題，提出以下建議：1）主合同根據(jù)國際標(biāo)準(zhǔn)的合同模板（如FIDIC）進(jìn)行修改，因為這些一般國際項目的通用合同模板，其條款經(jīng)過多年的修改和完善，雙方的權(quán)利義務(wù)都相對比較公平。不僅如此，合同管理人員應(yīng)該對于不同項目的一般合同模板的內(nèi)容（如FIDIC紅皮書，銀皮書等）了熟于心，并清楚意識到合同中雙方一般需要承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。2）合同簽訂前應(yīng)由合同管理人員以及有經(jīng)驗的費(fèi)用控制人員對合同進(jìn)行全面且仔細(xì)的審核，盡量避免后期花費(fèi)大量的人力在和業(yè)主進(jìn)行索賠的糾纏上，同時，在合同簽訂階段盡量避免簽署E工程管理EngineeringBusinessManagement一些明顯的不平等條款。3）在項目進(jìn)行過程中，需要做好索賠事件同期記錄，尤其是合同依據(jù)條款，保證索賠記錄及時找到，在索賠中有理有據(jù)，并且能及時返回到索賠依據(jù)的合同條款。3.2EPC總包和采購供應(yīng)商的合同。對于采購合同，尤其是金額較高的采購分包合同來說，EPC總包最關(guān)心的問題在于供應(yīng)商違約責(zé)任。這是由于采購訂單是項目前期的重要工作，一旦供應(yīng)商出現(xiàn)違約，則會影響到項目后期貨到現(xiàn)場甚至施工進(jìn)度。由此，對于供應(yīng)商的管理是采購合同管理中的重中之重。針對在采購分包合同中可能遇到的費(fèi)用風(fēng)險，項目相關(guān)人員應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注以下內(nèi)容：1）在和分包商簽訂合同的付款條款時，需要額外關(guān)注其中的付款節(jié)點(diǎn)，最好能夠形成一套付款節(jié)點(diǎn)規(guī)范，如果難以實(shí)現(xiàn)，則在付款流程和機(jī)制上應(yīng)該盡量和業(yè)主的主合同保持同步。2）對于由于運(yùn)輸和質(zhì)量檢測的要求達(dá)不到合同要求的供應(yīng)商，設(shè)置相應(yīng)的罰則，明確到采購分包合同中去。3）及時了解進(jìn)出口國家的稅收政策，并在合同條款中反應(yīng)出來，防止出現(xiàn)由于公司資質(zhì)，國家法律等原因而造成無法退稅的情況。4）在和分包商簽訂合同之前還需要額外注意業(yè)主合同對于分包商的特殊要求，比如必須在合格供應(yīng)商名錄（AVL）中選擇供應(yīng)商等，防止由于設(shè)備材料被業(yè)主拒絕而對項目費(fèi)用產(chǎn)生的浪費(fèi)。3.3EPC總包和施工分包商的合同對于大型石化項目來說，相較于采購合同量多的特點(diǎn)，施工分包的特點(diǎn)是量少但所占金額較大；同時，由于現(xiàn)場條件限制，設(shè)計變更等原因產(chǎn)生索賠的情況也較為常見，由此對于這類合同的管理主要應(yīng)考慮以下內(nèi)容：1）分包招標(biāo)過程中應(yīng)盡量理清各個施工分包的工作界面和工作范圍，對于不確定的工作也盡可能以選項報價形式提供單價依據(jù)，防止日后分包商高價索賠。2）關(guān)于分包商的索賠和變更，盡可能與業(yè)主合同達(dá)到背靠背，即在項目進(jìn)度允許情況下，確認(rèn)施工方案變更會得到業(yè)主賠償才允許分包商變更。3）施工進(jìn)度款付款節(jié)點(diǎn)要嚴(yán)格在主合同付款之后，防止提前付款造成項目現(xiàn)金流出現(xiàn)問題。

4結(jié)語

結(jié)合當(dāng)前越來越多大型石化企業(yè)開始承包海外EPC項目的情況，合同管理在項目控制中的作用需要得到項目管理者們充分重視。通過對真實(shí)海外案例進(jìn)行分析總結(jié)，并結(jié)合境外項目管理經(jīng)驗詳細(xì)分析了當(dāng)面臨各情況復(fù)雜的境外項目合同問題時，EPC項目中總承包的管理者應(yīng)如何應(yīng)對，才能更好地為項目的控制工作保駕護(hù)航。

參考文獻(xiàn)

[1]余榮星．海外總承包項目中合同管理對費(fèi)用控制的作用[J]．項目管理技術(shù)，2018，16（1）：88–92.

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作者:張霄 單位:中石化上海工程有限公司