新形勢(shì)下的建筑企業(yè)資金管控

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摘要:無(wú)論企業(yè)的性質(zhì)如何，資金對(duì)于企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展舉足輕重，建筑企業(yè)也不例外，尤其是在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提高的空間被逐漸壓縮，與其他企業(yè)相比，建筑企業(yè)的資金投入量大并且資金回籠周期較長(zhǎng)，無(wú)形當(dāng)中就提高了資金的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，同時(shí)還能有效弱化企業(yè)的財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)其資金管理水平。盡管如此，建筑企業(yè)在資金管理和控制方面存在諸多不足，進(jìn)而對(duì)自身自己管控的有效性產(chǎn)生不利影響。

關(guān)鍵詞:建筑企業(yè);資金管控;財(cái)務(wù)內(nèi)控

提高企業(yè)價(jià)值是其經(jīng)營(yíng)管理的主要目標(biāo)，而資金管控是提高企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵所在，伴隨著國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化發(fā)展，加之我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制的革新，在這種雙重形勢(shì)的影響下，建筑企業(yè)在自身資金管控特點(diǎn)方面面臨著新的瓶頸，因此，加強(qiáng)資金管理和控制是非常重要的。

一、建筑企業(yè)資金管控的特點(diǎn)

(一)資金使用量大對(duì)于建筑企業(yè)而言，任何一項(xiàng)工程項(xiàng)目都需要大量資金，就算是小型項(xiàng)目也是動(dòng)輒幾百萬(wàn)，并且在項(xiàng)目施工過(guò)程中對(duì)資金的需求量也比較大，例如，材料款、工人工資等，因此，需要提前準(zhǔn)備好資金。

(二)資金流動(dòng)性較強(qiáng)從建筑企業(yè)的角度來(lái)說(shuō)，其下游企業(yè)就是材料供應(yīng)商、分包公司、勞務(wù)公司等，在購(gòu)買(mǎi)建筑材料的時(shí)候，通常情況下收到貨款后才會(huì)發(fā)貨，就算那些合作時(shí)間較長(zhǎng)的供貨商在賒購(gòu)一定金額的材料款之后也要求交付貨款后再發(fā)貨，特別是那些農(nóng)民工的勞務(wù)費(fèi)用更是不能拖欠，加之相關(guān)管理部門(mén)對(duì)農(nóng)民工的上訪十分重視，建筑企業(yè)針對(duì)農(nóng)民工應(yīng)該進(jìn)行實(shí)名制管理，遵循“誰(shuí)用工，誰(shuí)管理”的原則，分包公司設(shè)立專門(mén)戶頭由建筑企業(yè)發(fā)放民工工資，因此，需要建筑企業(yè)資金具備較強(qiáng)的流動(dòng)性，否則施工項(xiàng)目將不能正常進(jìn)行，建筑企業(yè)也就無(wú)法正常經(jīng)營(yíng)。

(三)資金周轉(zhuǎn)時(shí)間長(zhǎng)通常情況下，一項(xiàng)工程項(xiàng)目從一開(kāi)始的墊資到所有工程款全部回籠大概需要3～5年的時(shí)間，那些規(guī)模較大的工程則需要10年，甚至10年以上的時(shí)間工程資金才能完全回籠，資金周轉(zhuǎn)時(shí)間較長(zhǎng)，因此，建筑企業(yè)對(duì)資金需求量較大。

二、新形勢(shì)下，建筑企業(yè)資金管控存在的問(wèn)題

(一)資金占用較為分散，集中管理程度不高建筑企業(yè)為了將內(nèi)部成員公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性充分調(diào)動(dòng)起來(lái)，往往對(duì)企業(yè)的資金進(jìn)行分散管理，內(nèi)部成員單位具備一定的獨(dú)立采購(gòu)權(quán)、融資權(quán)以及資金支配權(quán)，盡管這種資金管理方式具備一定的優(yōu)勢(shì)，但是在管理過(guò)程中存在的弊端也逐漸彰顯出來(lái)。由于建筑企業(yè)的工程項(xiàng)目比較多，并且地區(qū)分散比較廣泛，要對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理有一定的難度，進(jìn)而造成建筑企業(yè)資金閑置以及資金不足的問(wèn)題越來(lái)越明顯。另外，建筑企業(yè)資金管理意識(shí)較為匱乏，未對(duì)資金管理工作進(jìn)行全面統(tǒng)籌、規(guī)劃，這樣一來(lái)也就不能真正意義上實(shí)現(xiàn)資金集中管理和使用。

(二)資金預(yù)算管理不健全眾所周知，建筑企業(yè)對(duì)資金的需求量比較大，并且屬于資金密集型企業(yè)，再加上項(xiàng)目眾多且較為分散，需要對(duì)資金進(jìn)行科學(xué)調(diào)配及統(tǒng)一管理，故而對(duì)資金進(jìn)行預(yù)算編制及管理是建筑企業(yè)對(duì)資金進(jìn)行有效管控的前提條件。然而，就當(dāng)前情況而言，建筑企業(yè)的預(yù)算管理工作的執(zhí)行力度不高，針對(duì)不同工程項(xiàng)目未進(jìn)行充分調(diào)研就進(jìn)行預(yù)算編制，最終造成預(yù)算金額缺乏科學(xué)性，對(duì)資金需求預(yù)估的準(zhǔn)確性較差，造成資金與工程進(jìn)度不吻合，資金浪費(fèi)現(xiàn)象層出不窮。另外，在進(jìn)行預(yù)算編制的時(shí)候，沒(méi)有從項(xiàng)目整體角度出發(fā)，未對(duì)資金投入及回籠情況進(jìn)行全面考慮，造成資金占用過(guò)多或者回籠不及時(shí)問(wèn)題的出現(xiàn)，無(wú)形當(dāng)中就增加了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

(三)對(duì)資金管理缺乏有效監(jiān)督盡管絕大多數(shù)建筑企業(yè)越來(lái)越重視對(duì)資金的管理，但是與之相配套的制度及監(jiān)督機(jī)制存在一定缺陷，造成資金管控工作不到位，也就不能最大限度地將其價(jià)值發(fā)揮出來(lái)。一旦對(duì)建筑企業(yè)的資金管控工作缺少監(jiān)督和評(píng)價(jià)，就在造成相關(guān)規(guī)章制度流于形式，執(zhí)行工作不到位，各種各樣的資金問(wèn)題接踵而來(lái)。不但不能很好地了解并掌控企業(yè)資金實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)狀況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題不能及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，同時(shí)，由于未進(jìn)行有效監(jiān)督和評(píng)價(jià)，也就不能確保資金管理工作達(dá)到預(yù)期效果，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)資金管控存在的問(wèn)題及風(fēng)險(xiǎn)，造成資金財(cái)務(wù)問(wèn)題越來(lái)越嚴(yán)重，根深蒂固。

三、提高建筑企業(yè)資金管控水平的有效路徑

(一)構(gòu)建資金結(jié)算中心，對(duì)資金進(jìn)行合理調(diào)配，充分發(fā)揮其價(jià)值對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一集中管理是建筑企業(yè)發(fā)展的模式，對(duì)于建筑企業(yè)來(lái)說(shuō)，資金集中管理的模式主要有兩種，分別為結(jié)算中心模式以及內(nèi)部銀行模式，無(wú)論哪種集中管理模式對(duì)企業(yè)權(quán)利的分配均采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的方式，只有這樣才能充分調(diào)動(dòng)成員企業(yè)工作人員的積極性和主動(dòng)性。其中階段中心方式就是在建筑企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)建結(jié)算中心，由結(jié)算中心來(lái)辦理成員企業(yè)的資金結(jié)算業(yè)務(wù)，并在此基礎(chǔ)上對(duì)收入和支出實(shí)施分線管理。內(nèi)部銀行模式就是將商業(yè)銀行信貸及結(jié)算功能引進(jìn)到企業(yè)當(dāng)中，進(jìn)一步健全企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)核算方法，一般內(nèi)部銀行模式適用于那些責(zé)任中心較多的建筑企業(yè)。建筑企業(yè)可依據(jù)自身規(guī)模及成員企業(yè)的性能選擇與自身相適應(yīng)的資金集中管理方式。

(二)加大資金預(yù)算管理力度第一，做好資金預(yù)算編制工作，為資金預(yù)算管理夯實(shí)基礎(chǔ)。應(yīng)該自下而上對(duì)資金預(yù)算進(jìn)行編制和管理，同時(shí)，對(duì)不同工程項(xiàng)目的資金需求進(jìn)行全面透徹分析，然后編制資金預(yù)算，由于資金預(yù)算工作牽涉的內(nèi)容比較廣泛，例如財(cái)務(wù)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算及成本預(yù)算等等，因此，要做好不同環(huán)節(jié)資金的預(yù)算編制工作，盡可能做好全面和健全。第二，提高預(yù)算執(zhí)行力度，資金預(yù)算只有全面貫徹落實(shí)，才能發(fā)揮其效用。對(duì)于建筑企業(yè)來(lái)說(shuō)，在工程項(xiàng)目施工過(guò)程中所使用的每筆資金都應(yīng)該根據(jù)預(yù)算編制嚴(yán)格執(zhí)行，針對(duì)那些超出預(yù)算或者與實(shí)際相背離的情況應(yīng)該及時(shí)上報(bào)相關(guān)部門(mén)，在進(jìn)行全面調(diào)查和分析之后對(duì)資金預(yù)算進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。第三，對(duì)企業(yè)資金預(yù)算的執(zhí)行狀況進(jìn)行有效監(jiān)督和考核，以便確保資金預(yù)算管理工作的順利進(jìn)行，因此，建筑企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建完善的監(jiān)督機(jī)制及考核體系，對(duì)不同部門(mén)資金預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全程監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)資金預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中存在的問(wèn)題，并根據(jù)實(shí)際狀況進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，確保資金使用率。另外，創(chuàng)建完善的考核體系，確保各個(gè)工程項(xiàng)目及成員企業(yè)按照相關(guān)規(guī)定合理使用資金，增強(qiáng)資金使用的規(guī)范性及使用率，有效規(guī)避資金浪費(fèi)狀況的發(fā)生。

(三)進(jìn)一步完善資金管控制度無(wú)論建筑企業(yè)采取資金集中管理還是分散管理，要想通過(guò)資金管控推動(dòng)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，就應(yīng)該進(jìn)一步完善現(xiàn)有的資金管控制度。其中首要任務(wù)就是健全資金管理內(nèi)部控制制度，根據(jù)各項(xiàng)工作流程，明確不同環(huán)節(jié)應(yīng)該遵守的規(guī)章制度，并按照規(guī)章制度的要求嚴(yán)格執(zhí)行。針對(duì)企業(yè)資金的撥付、數(shù)額較大資金的使用審批工作都應(yīng)該進(jìn)行明確規(guī)定，明確不同環(huán)節(jié)相關(guān)人員所行使的職權(quán)以及應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，勢(shì)必要做好賞罰分明。通過(guò)制定嚴(yán)格的內(nèi)控制度對(duì)資金管控工作產(chǎn)生相應(yīng)的約束力，確保任意一項(xiàng)資金使用都要經(jīng)過(guò)層層審批，對(duì)資金的流向和回籠進(jìn)行有效控制。

四、結(jié)語(yǔ)

確保資金充足及流動(dòng)性是推動(dòng)建筑企業(yè)健康穩(wěn)定運(yùn)行的前提，只有提高資金管控力度及成效才能確保資金滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需求，盡可能規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。建筑企業(yè)倘若要想資金管控達(dá)到預(yù)期成效就應(yīng)該及時(shí)發(fā)現(xiàn)資金管控工作存在的問(wèn)題及缺陷，并依據(jù)自身需求，采取與之相適應(yīng)的資金管理模式，加強(qiáng)資金預(yù)算管理力度并進(jìn)一步完善資金管控制度，確保資金高效運(yùn)轉(zhuǎn)，有效規(guī)避資金不足或資金鏈斷裂狀況的發(fā)生，推動(dòng)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

［1］張釗溟．試論資金管控對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要性［J］．中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會(huì)計(jì)，2020(2):54－55．

［2］袁瑞苓．新形勢(shì)下建筑企業(yè)資金管控的探究［J］．中國(guó)市場(chǎng)，2019(35):80－81．

作者：丁剛 單位：金昌建設(shè)有限公司