項(xiàng)目人力資源管理精選(九篇)

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第1篇：項(xiàng)目人力資源管理范文

【關(guān)鍵詞】人力資源管理 企業(yè)建設(shè) 房地產(chǎn)項(xiàng)目 探究 現(xiàn)狀

一、房地產(chǎn)項(xiàng)目的概念及特征

（一）房地產(chǎn)項(xiàng)目的概念

房地產(chǎn)項(xiàng)目是工程建設(shè)項(xiàng)目的其中一種。那么何為工程項(xiàng)目建設(shè)，其實(shí)就是指在一定的時間規(guī)定下，運(yùn)用相應(yīng)的資金，來完成有一定質(zhì)量要求的任務(wù)。房地產(chǎn)項(xiàng)目在工程完成之后，為成為一定的商品，來達(dá)到它的經(jīng)濟(jì)效益。

（二）房地產(chǎn)項(xiàng)目的特征

房地產(chǎn)項(xiàng)目相比于其它的建設(shè)項(xiàng)目，還是有其一定的特征的，總結(jié)一下，共有七大點(diǎn)，我們可以具體來看一下：

1.政策法規(guī)的多樣性。之所以房地產(chǎn)項(xiàng)目相關(guān)的政策法規(guī)會這么多樣性，主要原因還是在于房地產(chǎn)項(xiàng)目是一個一次性的項(xiàng)目。在項(xiàng)目啟動前，要以相應(yīng)的法規(guī)作為明確責(zé)任的劃分；在工程進(jìn)行的過程中，由于涉及面比較廣，加入了更多的法規(guī)來保證項(xiàng)目的順利運(yùn)行。

2.房地產(chǎn)項(xiàng)目的費(fèi)用目標(biāo)性強(qiáng)。一個房地產(chǎn)項(xiàng)目的實(shí)施，需要大量的資金投入，這也就決定了在項(xiàng)目進(jìn)行時，相應(yīng)的費(fèi)用必須用在相應(yīng)的環(huán)節(jié)上。

3.房地產(chǎn)項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)要求高。房地產(chǎn)項(xiàng)目由于資金投入量大，一般都需要投入幾千萬，甚至是上億。因此一旦投入，就不能終止，這樣一來，對項(xiàng)目質(zhì)量的要求也會格外地高。如果項(xiàng)目的質(zhì)量出現(xiàn)了問題，那將帶來非常嚴(yán)重的后果。這種嚴(yán)重的后果不僅僅體現(xiàn)在資金上，而且還可能威脅到人們的生命財產(chǎn)安全，是不容忽視的。

4.房地產(chǎn)項(xiàng)目的系統(tǒng)性較強(qiáng)。由于房地產(chǎn)項(xiàng)目本身涉及的方面比較多，有一定的復(fù)雜性，盡管如此，但各個方面卻是緊密相連的。

5.房地產(chǎn)項(xiàng)目組織的特殊性。房地產(chǎn)項(xiàng)目不是一個人或是一個部門，就能完成的，需要各個部門、各個單位進(jìn)行協(xié)調(diào)的，這也充分體現(xiàn)了它的組織特殊性。

6.房地產(chǎn)項(xiàng)目具有特定的程序性。房地產(chǎn)項(xiàng)目的實(shí)施，需要有相應(yīng)的程序，而且這些程序是有一定的順序的，是不可以任意提前或是滯后的，不然會影響整個房地產(chǎn)項(xiàng)目的進(jìn)行。

7.房地產(chǎn)項(xiàng)目的時間目標(biāo)限定性非常強(qiáng)。由于房地產(chǎn)項(xiàng)目投入的資金比較巨大，承擔(dān)的風(fēng)險相對來說也就很大。如果項(xiàng)目不能按照預(yù)定的時間完成，產(chǎn)品的原有功能就會過時，甚至可能造成房地產(chǎn)項(xiàng)目無人購買的困境。

二、房地產(chǎn)項(xiàng)目人力資源管理的特征

以上簡述了房地產(chǎn)項(xiàng)目的概念及特征，下面就要來說一說的情況。相比較而言，房地產(chǎn)項(xiàng)目的人力資源管理與一般企業(yè)的人力資源管理，還是有很大的不同的?？偨Y(jié)一個，也是有七大特征：

（一）管理的短期性

房地產(chǎn)項(xiàng)目人力資源管理只是針對某一個特定的項(xiàng)目而言，如果這個項(xiàng)目的周期結(jié)束，那么這個人力資源管理的工作也就隨之結(jié)束了，一切都是順應(yīng)這個工程的需要而產(chǎn)生的。

（二）工作強(qiáng)度的多樣性

在開展房地產(chǎn)項(xiàng)目的過程中，隨著工程進(jìn)度的變化，工程所需要配備的人員也會發(fā)生變化。那么理所當(dāng)然地，人力資源管理的方向也會發(fā)生一定的變化。這也說明了房地產(chǎn)項(xiàng)目的人力資源工作的多樣性。

（三）選聘與解聘的非常規(guī)性

第二點(diǎn)中提到，在開展房地產(chǎn)項(xiàng)目的過程中，隨著工程進(jìn)度的變化，工程所需要配備的人員也會發(fā)生變化。因此項(xiàng)目在不同階段需要的人員就會有所不同，所需要人員的數(shù)量也會不同，有的時候多，有的時候少，這也就使對人員的選聘與解聘，變得非常頻繁。

（四）績效考核的效果性

房地產(chǎn)項(xiàng)目的績效考核，不像一般企業(yè)，實(shí)行年度考核，而是實(shí)行的是短期考試方式。這樣可以促進(jìn)項(xiàng)目的建設(shè)與項(xiàng)目的質(zhì)量把控。

（五）激勵的偏物質(zhì)性

房地產(chǎn)項(xiàng)目的人力資源管理中，多數(shù)人員為臨時聘用，通常用天來計算他們的報酬，用物質(zhì)的獎勵，更容易激勵起他們的工作熱情與積極性。

（六）培訓(xùn)的具體性和針對性強(qiáng)

房地產(chǎn)項(xiàng)目的人員培訓(xùn)針對性比較強(qiáng)，負(fù)責(zé)不同工作內(nèi)容的人員會進(jìn)行不同內(nèi)容的培訓(xùn)，甚至具體到相對應(yīng)的工作方法。

（七）管理的復(fù)雜性

房地產(chǎn)項(xiàng)目人力資源管理，不像一般企業(yè)，主要是由人事行政部門來負(fù)責(zé)。它主要還是由項(xiàng)目經(jīng)理或是負(fù)責(zé)人來進(jìn)行的，當(dāng)然在管理的過程中，還是需要人事行政部門來相互協(xié)作的。而且由于人員流動性大，在管理上的要求也就越高。

三、房地產(chǎn)項(xiàng)目人力資源管理存在的問題

早在2008年時，我國建設(shè)部人力資源研究中心就與一些知名的網(wǎng)絡(luò)咨詢公司組成專門的調(diào)查小組，從300家企業(yè)中選取了比較優(yōu)秀的80家企業(yè)，進(jìn)行走訪，了解了這些的人力資源管理情況。經(jīng)過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)這些房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源管理存在著幾下幾個方面的問題：

（一）人力資源成為房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的瓶頸

根據(jù)調(diào)查結(jié)果，我們不難發(fā)現(xiàn)：一些設(shè)計規(guī)劃、地產(chǎn)商業(yè)管理、產(chǎn)品研發(fā)等人才處于供不應(yīng)求的狀態(tài)，國際投資管理等專業(yè)化的人才，更是一人難求，嚴(yán)重短缺。其中商業(yè)地產(chǎn)類短缺最大，達(dá)到了88.1%，其次設(shè)計研發(fā)人才也是達(dá)到了80%以上。

（二）人力資源管理基礎(chǔ)工作急須加強(qiáng)

經(jīng)過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)超過三分之一的企業(yè)，它們的人力資源管理制度是不完善的，達(dá)到完善程度的企業(yè)，只有不到20%。我們經(jīng)過調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在開展人力資源建設(shè)過程中，只有26%的企業(yè)分析過所存在的問題，28%左右的企業(yè)正意識到發(fā)生的問題，45%左右的企業(yè)還沒有意識到自身存在問題，甚至還有10%左右的企業(yè)根本不準(zhǔn)備進(jìn)行人力資源的建設(shè)，也不準(zhǔn)備發(fā)現(xiàn)自身存在的問題，這個數(shù)值是值得高度重視的。

（三）人力資源管理水平急待提高

在接受調(diào)查的企業(yè)中，有超過三分之二的企業(yè)，它們的人力資源管理水平處于中等，只有不到6%的企業(yè)，達(dá)到了比較高的水平，例如我們所熟知的萬科等。但是還有將近15%的企業(yè)，它們的人力資源管理水平只有處于初級，有些甚至沒有專門的人力資源管理部門，這個結(jié)果是讓人震驚的。

另外有一點(diǎn)，我們也發(fā)現(xiàn)一些用人部門在主觀意愿上，還是非常希望能招聘到專業(yè)的人員，但是由于薪酬激勵性不足、績效考核流于形式等一些主觀、客觀原因，并沒有得到理想的結(jié)果。

四、結(jié)論

人力資源管理，是企業(yè)建設(shè)中一個比較重要的環(huán)節(jié)，它連接著一個企業(yè)的質(zhì)量、進(jìn)度與成本等各個方面。房地產(chǎn)行業(yè)，也是我國近年來迅速崛起的一個行業(yè)，有著驚人的發(fā)展速度。它在國民經(jīng)濟(jì)中占有舉足輕重的地位。

本文著重對房地產(chǎn)項(xiàng)目的人力資源管理的各方面進(jìn)行探究，闡述了房地產(chǎn)項(xiàng)目人力資源精細(xì)化管理的特征及必要性，分析了現(xiàn)階段存在的問題與現(xiàn)狀，并提出了理想的房地產(chǎn)項(xiàng)目人力資源管理應(yīng)有的模式。

參考文獻(xiàn)

[1]趙曙明.《人力資源管理理論現(xiàn)狀分析》.外國經(jīng)濟(jì)與管理，2013-05.

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[3]譚術(shù)魁.《房地產(chǎn)項(xiàng)目管理》.機(jī)械工業(yè)出版社，2012-09.

第2篇：項(xiàng)目人力資源管理范文

1.1工資不斷上漲

石油物探行業(yè)競爭激烈，對勞務(wù)工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)很難統(tǒng)一，今年勞務(wù)工資源嚴(yán)重短缺，促使勞務(wù)工工資水平不斷上漲。不少勞務(wù)工熟悉物探行業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)，缺乏崗位責(zé)任意識，勞務(wù)工日勞動工作量標(biāo)準(zhǔn)不完善，他們存在靠天拿錢的思想，結(jié)果人工成本增加了卻不能保證生產(chǎn)效率和質(zhì)量。

1.2隊伍缺乏穩(wěn)定性

農(nóng)村勞動力是勞務(wù)工的主要來源，而現(xiàn)在的地震采集項(xiàng)目沒有季節(jié)性，農(nóng)作物收割期勞務(wù)工容易出現(xiàn)不穩(wěn)定的情況；地震隊缺乏健全的勞務(wù)工激勵機(jī)制，缺乏及時的管理溝通和人文關(guān)懷，了解他們的思想狀態(tài)和內(nèi)在需求，周期長的項(xiàng)目容易促使他們情緒波動和士氣低下，工作積極性受到嚴(yán)重影響。綜合上述特點(diǎn)，物探行業(yè)勞務(wù)工隊伍目前存在不成建制、招收困難、薪酬機(jī)制不完善、福利待遇不高等問題，盡管這樣，短期內(nèi)勞務(wù)工還將是地震生產(chǎn)的中堅力量，只有充分重視和認(rèn)真推進(jìn)勞務(wù)工管理，才能保證地震項(xiàng)目的施工效率和質(zhì)量。

2物探處好的做法和經(jīng)驗(yàn)

2.1提高他們的待遇

不管是哪里的勞務(wù)工，基層管理者必須對待他們一視同仁，從各方面給予絕對的尊重。尊重不同地域工人的習(xí)俗特點(diǎn)，尤其是少數(shù)民族勞務(wù)工更應(yīng)該小心，飲食起居習(xí)慣跟我們差距較大，處理不好就容易造成勞務(wù)工隊伍的不穩(wěn)定。持續(xù)加強(qiáng)營地后勤工作，冬天應(yīng)特別注意勞務(wù)工宿舍取暖，住宿條件不好通常是勞務(wù)工不穩(wěn)定的第一要素。食堂要多和勞務(wù)工方面溝通，如果沒有條件滿足各種地域工人的口味，則應(yīng)及時提供便利，讓勞務(wù)公司負(fù)責(zé)自己工人的飲食。關(guān)于生產(chǎn)方面的問題提前把要求標(biāo)準(zhǔn)貫徹下去，發(fā)現(xiàn)工作沒有做好的情況一定杜絕打罵現(xiàn)象，嚴(yán)格執(zhí)行獎懲制度。只有從內(nèi)心把勞務(wù)工當(dāng)自己人對待，才能激發(fā)勞務(wù)工的主人翁精神，才能充分發(fā)揮勞務(wù)工的積極性和創(chuàng)造性。

2.2注重人文關(guān)懷

基層管理者必須經(jīng)常性和勞務(wù)工負(fù)責(zé)人，勞務(wù)工骨干進(jìn)行溝通，沒事的時候和他們拉拉家常，了解勞務(wù)工的思想動態(tài)，比如什么時候家里收莊稼，下一步準(zhǔn)備去哪兒，什么時候走，生活方面的問題及時溝通化解，通過溝通同時也能把握勞務(wù)工的動向，及時做出調(diào)整，防止貽誤工期。工作中的也應(yīng)及時收集底下的信息，認(rèn)真聆聽他們關(guān)于工作方面的意見和建議，尤其是常年在各大探區(qū)從事物探服務(wù)的，關(guān)于地震生產(chǎn)有較豐富的經(jīng)驗(yàn)和思路，探討時容易提供出一些有利于生產(chǎn)管理的借鑒性意見。

2.3生產(chǎn)過程中規(guī)范管理，嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)獎懲制度

各項(xiàng)制度包括質(zhì)量方面，工作紀(jì)律方面，安全方面等，開工前集訓(xùn)時宣貫到位，生產(chǎn)期間在制度的執(zhí)行上絕不打折扣。對工地質(zhì)量檢查情況和物質(zhì)獎懲掛鉤，做得不好的直接罰款，放線速度最快而且檢查沒問題的直接現(xiàn)金獎勵，獎懲金額50-200元不等。通過在生產(chǎn)中開展勞動競賽，使整個勞務(wù)工隊伍形成一股比學(xué)趕幫超的干勁。

3管理對策及建議

3.1嚴(yán)把勞務(wù)工招收關(guān)口

現(xiàn)在的勞務(wù)工文化程度和作業(yè)水平參差不齊，隨著物探行業(yè)新形勢的發(fā)展，對物探勞務(wù)工提出了更高要求，包括讀寫能力，溝通能力，操作能力及安全質(zhì)量意識等方面，物探處要嚴(yán)把招收關(guān)口，進(jìn)行嚴(yán)厲考評，然后對合格者進(jìn)行全面培訓(xùn)才可以錄用。其次就是少數(shù)民族地區(qū)人員慎重錄用，和他們語言不通，溝通不便，管理起來困難，他們生活文化習(xí)慣比較特殊，易出現(xiàn)抱團(tuán)現(xiàn)象，有時易同其他人發(fā)生矛盾，稍有不慎出現(xiàn)民族問題不好解決。再次就是極力緩解勞務(wù)工招工難的問題，同一探區(qū)在條件允許的前提下，盡可能壓縮施工作業(yè)隊，或盡可能錯開地震隊的施工時段，這樣就能避免各物探地震隊之間不必要的惡性競爭。

3.2規(guī)范勞務(wù)工管理

物探勞務(wù)工成建制，才有利于組織管理和崗位配置。由物探處組建或指導(dǎo)組建正規(guī)的勞務(wù)工專業(yè)化公司，由它負(fù)責(zé)季節(jié)性用工的招收、管理、培訓(xùn)等工作，各基裝置設(shè)備中垂直接地體需要采用的材料為熱鍍鋅角鋼，規(guī)格是50×50×5mm，水平接地體選用的材料為熱鍍鋅扁鋼，規(guī)格為40×4mm，水平接地體與垂直接地體在地下的距離至少要距地面1m以上。為防直擊雷的危害建筑物的出入口的接地體距離和人行道要超過3m，加油加氣站采用平頂?shù)慕饘僬峙铮螤畈荒芴咭膊荒芴?，避雷網(wǎng)采取的措施應(yīng)該大于10×10m或者是大于12×8m。加氣加油站若是需要采用避雷針來進(jìn)行防雷措施就可以用金屬桿塔本身作為引下線。在建筑過程中一定要做好電氣連接，增加導(dǎo)體的面積來更好的分散雷電流，使得每根引下線的電流分布均勻，盡量減少感應(yīng)雷帶來的損害。在安裝引下線時若是需要外墻敷設(shè)來達(dá)到短路接地是，引下線的材料可以是鍍鋅圓鋼與鍍鋅扁鋼，規(guī)格分別是直徑大于10毫米，截面積大于80平方毫米。

3.2加油加氣站主要內(nèi)部防雷措施

目前我國科學(xué)技術(shù)得到快速發(fā)展，計算機(jī)被用到每一個角落，在加油加氣站內(nèi)所有系統(tǒng)裝置達(dá)到了自動化，在站內(nèi)有很多的電子產(chǎn)品和計算機(jī)設(shè)備，在雷電產(chǎn)生時，感應(yīng)雷會對歲有這些物品產(chǎn)生雷電電磁脈沖，進(jìn)而破壞這些設(shè)備，所以在加氣加油站一定要做好防雷電電磁脈沖措施。最要采取的措施是進(jìn)行信號屏蔽與等電位連接，而且好要安裝浪涌保護(hù)器。在對站內(nèi)進(jìn)行信號屏蔽時，所用的電聯(lián)需要穿鋼管埋地或者也可以直接埋地，長度要小于15m，同時在電纜的兩哦防靜電措施。地面上的輸氣輸油管道需要進(jìn)行聯(lián)合接地裝置，而且要保證總的電阻在10Ω以內(nèi)。感應(yīng)雷產(chǎn)生的電涌波形，也會對加油加氣站的供電線路寄一些底子信息傳輸線造成影響，為了更好地保護(hù)電子設(shè)備，一般是在信息系統(tǒng)的信號線首末端和普通電線的起始端設(shè)置SPD（浪涌保護(hù)器），至于SPD的設(shè)置等級可根據(jù)設(shè)備具體情況而定。SPD的導(dǎo)線要保持平直不彎曲，長度要小于0.5m。

在雷電對油加氣站帶來的危害中提到，防雷設(shè)施會因?yàn)楦袘?yīng)雷對周邊的物品產(chǎn)生影響，因此在建筑時一定要注意與周邊物品的距離。根據(jù)GB50057—2010《建筑物防雷設(shè)計規(guī)范》中安全距離的計算公式Sa=IRi/ER+（Lo•hx•di/dt）/EL式中Sa是指防雷設(shè)施與周邊物品的安全距離；I指的是雷電電流；Ri指的是接地裝置的電阻（單位歐姆，Ω）；ER指的是為500KμH/m；Lo是指單位長度引下線的電感，取1.5μH/m，hx是指周邊物品的高度（單位米，m）；di/dt指雷電流陡度（kA/μs）；EL指的是空氣擊穿強(qiáng)度，在這里取值為600（1+1/T1）（kV/m），其中T1是指波頭時間（單位為μs），可根據(jù)當(dāng)?shù)氐木唧w空氣擊穿強(qiáng)度與雷電流陡度來計算安全距離。

4結(jié)束語

第3篇：項(xiàng)目人力資源管理范文

關(guān)鍵詞：建設(shè)項(xiàng)目 人力資源 績效評估

在當(dāng)前電廠項(xiàng)目建設(shè)中，績效評估作為人力資源管理中的重要組成部分，對電廠的發(fā)展及人力資源部門的管理有著極其重要的作用。面對21實(shí)際市場經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，電廠在同行的競爭發(fā)展中，說到底就是對人才的競爭。再加上現(xiàn)階段各個企業(yè)行政控制手段的結(jié)果化、各項(xiàng)規(guī)章制度的簡化與企業(yè)職工自治的呼喚，都在很大程度上推動了人力資源管理的績效評估發(fā)展。在電廠的實(shí)際發(fā)展中，針對建設(shè)項(xiàng)目人員資源管理中績效評估的應(yīng)用，在提高電廠經(jīng)濟(jì)效益的同時，還完善了電廠項(xiàng)目建設(shè)管理，為其今后的發(fā)展做好了鋪墊。在此，本文從以下幾個方面出發(fā)，針對電廠建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理績效評估中存在的問題及完善途徑，做以下簡要分析。

一、績效評估

績效評估，又簡稱績效考核或是績效考評，其是對企業(yè)單位職工工作行為以及工作結(jié)果的科學(xué)地、全面地、量化地、系統(tǒng)地展開考察、分析以及反饋的全過程。從管理角度出發(fā)，績效評估作為管理人員提高員工工作能力、激發(fā)員工工作積極性的有效途徑，在考察員工日常工作能力及提高企業(yè)管理質(zhì)量中有著極其重要的作用。由此不難看出，績效評估作為一種管理手段，并非一成不變的，而是結(jié)合著企業(yè)的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行完善。一般而言，績效評估的主體對象為職工與日常工作情況。在具體評估過程中，首先，管理人員對員工的綜合能力及日常工作狀況進(jìn)行評估；其次，管理人員對員工的工作結(jié)果進(jìn)行評估，即結(jié)合著員工帶給企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與貢獻(xiàn)進(jìn)行評估。

二、建設(shè)項(xiàng)目績效評估中存在的問題

1.缺乏科學(xué)完善的績效評估指標(biāo)。在當(dāng)前項(xiàng)目建設(shè)中，由于缺乏科學(xué)、完善的績效評估指標(biāo)，導(dǎo)致人力資源部門在日常工作中，無法形成統(tǒng)一的工作方向。而電廠要想健康、全面地發(fā)展，必須有明確、合理的戰(zhàn)略方針與發(fā)展目標(biāo)，且發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及戰(zhàn)略方針的實(shí)施，離不開電廠每一位員工的努力。結(jié)合當(dāng)前我國電廠人力資源績效評估效果不難看出，多數(shù)電廠沒有從自身戰(zhàn)略角度出發(fā)對人力資源管理的績效評估進(jìn)行完善，導(dǎo)致收集到的考核指標(biāo)之間存在著較大的差異。

2.考評過程不完善。在績效評估的整體過程中，并非一方就能完成的，其作為企業(yè)管理人員與員工相互溝通、協(xié)調(diào)的行為方式之一，是構(gòu)建企業(yè)員工合作關(guān)系的核心紐帶。電廠項(xiàng)目建設(shè)在開展人力資源管理績效評估時，其核心在于實(shí)現(xiàn)電廠管理的人性化。然而在實(shí)際運(yùn)行中，由于缺乏完善的考評過程，導(dǎo)致電廠人力資源績效評估無法取得較好的效果，直接影響著電廠管理人員與工作人員的溝通。

三、完善建設(shè)項(xiàng)目績效評估的途徑

1.營造優(yōu)良的評估環(huán)境。優(yōu)良的評估環(huán)境，是確?？冃гu估順利進(jìn)行的重要前提。在營造優(yōu)良評估環(huán)境的過程中，主要包括以下幾個方面：首先，加強(qiáng)電廠內(nèi)部績效評估宣傳，提高電廠員工對績效評估的認(rèn)識?？冃гu估的主要作用在于激發(fā)電廠員工的工作積極性，使其與電廠領(lǐng)導(dǎo)之間進(jìn)行平等的溝通交流。只有良好的輿論環(huán)境，才能確?？冃гu估的順利進(jìn)行，才能克服溝通中存在的問題。其次，評估時間的充足性。電廠在實(shí)際發(fā)展中，部門多、人員雜，要想保證績效評估的全面性，就必須保證充足的評估時間，這就要求電廠能夠在開展績效評估時，做好相應(yīng)的時間及資金工作。最后，電廠應(yīng)制定相應(yīng)的制度，定期開展績效評估?？冃гu估應(yīng)與員工薪酬和晉升相掛鉤；評估制度還應(yīng)與企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)人事制度互相配套，要有明確的績效評估標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格按照程序進(jìn)行規(guī)范有序的評估。

2.選擇正確、合理的評估方式。在人力資源管理的績效評估中，評估結(jié)果有好也有壞，在一定程度上都會與員工的實(shí)際工程存在差異。面對存在異議的評估結(jié)果，電廠管理人員應(yīng)及時地與員工進(jìn)行溝通，以此來表示對員工工作業(yè)績的認(rèn)可，同時消除員工的消極情緒，以便雙方對考核結(jié)果達(dá)成一致。而針對確實(shí)存在問題的員工，管理人員應(yīng)指出其工作中存在的不足，使其在今后工作中積極完善，進(jìn)一步提高自己的工作業(yè)績。

綜上所述，在電廠項(xiàng)目建設(shè)中，人力資源管理績效評估的實(shí)施，需要人力資源管理部門結(jié)合著電廠項(xiàng)目的實(shí)際建設(shè)狀況，制定出科學(xué)完善的績效評估制度，并將其落實(shí)到電廠項(xiàng)目建設(shè)的各個環(huán)節(jié)中，在激發(fā)工作人員工作積極性的同時，還能進(jìn)一步推動電廠的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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第4篇：項(xiàng)目人力資源管理范文

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目；人力資源管理；現(xiàn)狀；建議

中圖分類號：F284文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1000-8772-（2016）03-0122-01

作者簡介：王桂彬（1981-），男，河北衡水人，本科，經(jīng)濟(jì)師。研究方向：我國工程項(xiàng)目人力資源管理現(xiàn)狀

隨著我國各領(lǐng)域高速發(fā)展，工程項(xiàng)目人力資源管理工作的實(shí)際水平不斷提升，但不得不認(rèn)識到，目前我國工程項(xiàng)目人力資源管理工作的現(xiàn)狀并不樂觀。因此，有必要進(jìn)一步探討我國工程項(xiàng)目人力資源管理工作的現(xiàn)狀及改善措施。

一、工程項(xiàng)目人力資源管理工作的特征

1.人員流動性較大。在工程項(xiàng)目的實(shí)際實(shí)施過程中，工作內(nèi)容不斷變化，同時項(xiàng)目對人員的需求也不斷變化。項(xiàng)目實(shí)施過程中的各項(xiàng)工作，需要由不同專業(yè)的人員來完成，這就導(dǎo)致人員流動性較大。另一方面，工程項(xiàng)目對人力資源的需求較大，招聘來的員工眾多，而員工的素質(zhì)又參差不齊，這就導(dǎo)致人力資源的招聘和解聘工作存在較強(qiáng)的權(quán)變性，增加了人員的流動性。

2.人力資源管理工作具有周期性。每一個工程項(xiàng)目，都具有自身的生命周期，工程項(xiàng)目的管理組織也具有一定的存在周期，人力資源管理工作也具有周期性，當(dāng)工程項(xiàng)目完成之后，就意味著人力資源管理工作結(jié)束了一個周期，當(dāng)新的工程項(xiàng)目開始實(shí)施，人力資源管理工作又將進(jìn)入了新的周期。

3.人力資源的需求具有不確定性。在工程項(xiàng)目的實(shí)施過程中，對人力資源的需求會不斷變化，在項(xiàng)目實(shí)施的不同階段，對人力資源質(zhì)量和數(shù)量的需求都存在很大差別，由此可見，人力資源的需求具有很強(qiáng)的不確定性，也正因如此，工程項(xiàng)目人力資源管理工作的難度通常較大。

二、我國工程項(xiàng)目人力資源管理工作的現(xiàn)狀

1.領(lǐng)導(dǎo)層對人力資源管理工作不夠重視。目前，大多數(shù)項(xiàng)目組織都已認(rèn)識到了人才的重要性，在一線的工作中，項(xiàng)目組織也很重視人才的培養(yǎng)。但就現(xiàn)階段來看，個別的上層領(lǐng)導(dǎo)對人力資源管理工作不夠重視，由于工作繁忙、對人力資源管理工作認(rèn)識不足等因素，致使一部分上層領(lǐng)導(dǎo)對新引進(jìn)人員的成長不夠重視，因此一些新引進(jìn)人員無法在企業(yè)中充分發(fā)揮自身價值，這樣就會導(dǎo)致員工對企業(yè)沒有歸屬感，久而久之就會導(dǎo)致員工流失。

2.人力資源管理部門職責(zé)缺失。在一些工程項(xiàng)目中，人力資源管理部門仍然在沿用傳統(tǒng)人事管理的工作方式，管理理念及管理方法都停留在傳統(tǒng)人事管理的層次上。在實(shí)際工作中，通常只注重“安置人”，而管理的目的往往只是“控制人”，這樣很難激發(fā)員工的創(chuàng)造性，更無法調(diào)動員工的工作積極性。另一方面，在員工的培訓(xùn)過程中，一些人力資源管理部門的培訓(xùn)目標(biāo)，都只是讓員工勝任現(xiàn)有工作，并沒有做出員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，也沒有開展針對性的培訓(xùn)，同時培訓(xùn)工作大多是崗前培訓(xùn)，在崗期間缺乏持續(xù)的學(xué)習(xí)機(jī)制，甚至有個別人力資源管理部門，開展培訓(xùn)工作僅僅是為了應(yīng)付檢查。上述這些問題，都屬于是人力資源管理部門職責(zé)的缺失，嚴(yán)重影響工程項(xiàng)目人力資源管理的實(shí)際效果。

3.績效管理不規(guī)范。目前，我國工程項(xiàng)目人力資源管理工作中，尚且缺乏系統(tǒng)性、完整性的績效管理機(jī)制。在一些工程項(xiàng)目中，雖然對員工進(jìn)行了考核，但事后對考核結(jié)果沒有進(jìn)一步分析，這樣一來，績效考核就失去了真正的意義，不能充分發(fā)揮考核的作用。

三、改善工程項(xiàng)目人力資源管理工作現(xiàn)狀的建議

1.領(lǐng)導(dǎo)層加強(qiáng)重視。想要提升工程項(xiàng)目人力資源管理工作的水平，首先領(lǐng)導(dǎo)層面一定要加強(qiáng)重視，上層領(lǐng)導(dǎo)一定要樹立現(xiàn)代人力資源管理理念，正確認(rèn)識員工的價值，要正確引導(dǎo)員工的心理和思想，調(diào)動員工的工作積極性，充分激發(fā)員工的潛能，應(yīng)做到人事相宜、人盡其才，這樣人力資源管理工作才能順利開展。

2.強(qiáng)化人力資源管理部門的智能。人力資源管理部門也一定要積極運(yùn)用現(xiàn)代化的管理理念，突破傳統(tǒng)人事管理的局限，應(yīng)立足于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，合理制定人力資源發(fā)展規(guī)劃，同時要使人力資源管理工作的工作模式更加規(guī)范化。在實(shí)際工作中，要善于調(diào)動員工的工作熱情，要通過物質(zhì)激勵及精神激勵等措施，激發(fā)員工的創(chuàng)造性。此外，員工的培訓(xùn)工作也要落實(shí)到位，而且培訓(xùn)工作要具有先見性和針對性。首先，要要根據(jù)企業(yè)未來發(fā)展需求制定培訓(xùn)目標(biāo)；其次，針對于不同的員工，合理制定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，針對不同員工的未來發(fā)展規(guī)劃，開展針對性的培訓(xùn)；另外，培訓(xùn)工作不能局限于崗前培訓(xùn)，員工在崗期間，人力資源管理部門要善于總結(jié)員工在工作中暴露的問題，進(jìn)而定期開展培訓(xùn)活動，提升員工的思想素質(zhì)和專業(yè)能力。

3.規(guī)范績效管理。在員工的績效考核中，不僅要具備完整、系統(tǒng)的考核指標(biāo)和考核方法，同時還要具備與考核制度相配套的激勵制度，從物質(zhì)激勵和精神激勵兩方面出發(fā)，對于優(yōu)秀的員工，要給予一定的精神鼓舞或物質(zhì)獎勵，增強(qiáng)員工的存在感，鼓勵優(yōu)秀的員工繼續(xù)用心工作，同時也可以促使其他員工努力工作。每次考核之后，人力資源管理部門要善于總結(jié)，優(yōu)秀的員工為什么優(yōu)秀，落后的員工為什么落后。進(jìn)而開展下一步工作，促使優(yōu)秀的員工更加優(yōu)秀，幫助落后的員工處理工作中的難題，使他們也能人盡其才。

四、結(jié)語

人力資源管理工作是否落實(shí)到位，直接關(guān)系到項(xiàng)目的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。雖然近年來我國各領(lǐng)域都加強(qiáng)了對人力資源管理工作的重視，但仍要認(rèn)識到，我國工程項(xiàng)目人力資源管理工作的現(xiàn)狀并不十分樂觀，本文在此剖析了我國工程項(xiàng)目人力資源工作的現(xiàn)狀，提出了幾點(diǎn)改善措施，旨在為相關(guān)工作開辟思路。

參考文獻(xiàn)：

第5篇：項(xiàng)目人力資源管理范文

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目 人力資源管理 對策探討

項(xiàng)目人力資源管理是工程項(xiàng)目管理的重要組成部分，人力資源管理的好與壞，制約著工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度以及成本，關(guān)系到項(xiàng)目的成敗。下面就項(xiàng)目人力資源管理中存在的幾個問題作初步的探討。

一、B類員工的管理

B類員工在人力資源管理上被定義為介于A類（優(yōu)秀）員工和C類（落后）員工之間的大部分員工，所占比例約為70%。他們的業(yè)績雖然不如A類員工突出，卻決定了團(tuán)隊的整體戰(zhàn)斗力，是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的中堅力量。

工程項(xiàng)目部的B類員工一般分為B1和B2兩類，B1類員工多為業(yè)務(wù)骨干、技術(shù)主管、部門負(fù)責(zé)人等，他們大多受過正規(guī)教育，業(yè)績較突出，具有發(fā)展?jié)摿Γ枪镜暮髠淙瞬?；B2為B類中的普通員工，工作中需要不斷幫助、指導(dǎo)，方可滿足本職工作要求。值得注意的是，因?yàn)槿肆Y源管理對象的特殊性及易變性，員工處于一個動態(tài)的發(fā)展變化中，因而對項(xiàng)目員工的A、B、C分類應(yīng)根據(jù)個人成長情況，每年進(jìn)行一次調(diào)整。

在項(xiàng)目人力資源管理中，通常對A類員工不斷地表揚(yáng)、獎勵，對C類員工不斷地批評、引導(dǎo)，可是針對于多數(shù)B類員工，管理措施卻相對較少。加強(qiáng)對多數(shù)B類員工的管理，創(chuàng)造條件激發(fā)其工作積極性，就成為項(xiàng)目人力資源管理的一項(xiàng)重要任務(wù)。

充分溝通，是有效管理B類員工的一個重要途徑。每位員工都希望領(lǐng)導(dǎo)重視自己，肯定自己的工作，而有效的溝通可以及時掌握員工的情緒波動。從心理學(xué)上講，員工在感覺自己總是被關(guān)懷和關(guān)注時，會認(rèn)為在領(lǐng)導(dǎo)眼里自己的工作非常重要，從而忠實(shí)于工作，忠誠于項(xiàng)目。因而要求管理者在培訓(xùn)、績效考核、薪酬管理、勞動關(guān)系等方面掌握一定的溝通技巧，建立起項(xiàng)目部良好的人際關(guān)系和組織氛圍，才能達(dá)到心往一處想，勁往一處使的溝通結(jié)果。

其次是培訓(xùn)。B1類員工渴望盡快加入A類的行列，B2類員工需要不斷提升專業(yè)技能，他們中大多數(shù)具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)動機(jī)。項(xiàng)目部應(yīng)根據(jù)其所掌握的知識和技能特點(diǎn)，進(jìn)行崗位技能培訓(xùn)，并調(diào)配具有挑戰(zhàn)性的工作崗位，有意識鍛煉他們的工作能力，提供一定的升遷機(jī)會，擴(kuò)大他們的自，使其聰明才智得到充分發(fā)揮。

此外應(yīng)幫助B類員工建立職業(yè)生涯發(fā)展的雙重通道，讓技術(shù)職務(wù)晉升與管理職位晉升并存。這部分員工因淡出了管理者的視野，在提薪、職務(wù)升遷等方面處于被忽略的境地，長期得不到提升或加薪機(jī)會時，他們會選擇離開項(xiàng)目。為優(yōu)秀的B類員工設(shè)計出雙向晉升的通道，使其通過專業(yè)技能的提升獲取較高的收入，可提高職業(yè)滿意度，降低員工流動率。

二、馬太效應(yīng)的影響

馬太效應(yīng)出自《新約?馬太福音》中的一句話：“凡有的，還要加給他，叫他多余；沒有的，連他所有的，也要奪過來”。著名社會學(xué)家羅伯特?莫頓在20世紀(jì)60年代將這一現(xiàn)象歸納為“馬太效應(yīng)”。馬太效應(yīng)延伸至工程項(xiàng)目人力資源管理中，即指對已經(jīng)取得或在某一方面有一定成績的員工，項(xiàng)目部給予的榮譽(yù)愈加增多，而對一貫勤奮努力、默默奉獻(xiàn)的普通員工，即使干出了同樣的成績，也經(jīng)常處于被忽略的境地。

這一現(xiàn)象在項(xiàng)目部的具體表現(xiàn)為：往往在領(lǐng)導(dǎo)頭腦中只有幾個突出的“知名”人物，杰出青年是他，科技標(biāo)兵是他，安全衛(wèi)士是他，職工代表是他，等等。一些踏踏實(shí)實(shí)的普通員工，盡管在本職崗位上做出了相同甚至更好的成績，也經(jīng)常不被重視或得不到承認(rèn)，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的腦海中想不到他，很難有機(jī)會脫穎而出，這是一種常見但不合理的現(xiàn)象。此即為馬太效應(yīng)所造成的誤差。

工程項(xiàng)目部是一個獨(dú)立的組織結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)法定代表人授權(quán)在工程項(xiàng)目上的委托人，全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目人員管理及其它各項(xiàng)經(jīng)營管理工作，因此項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)以尊重人才、開發(fā)人才為目的，力戒馬太效應(yīng)在人員管理上造成誤差。

一要打造與時俱進(jìn)的人才觀。管理者處在優(yōu)勢地位，其人才觀稍有偏差，會直接影響到員工隊伍素質(zhì)的高低，影響工程的順利進(jìn)行。在理論觀念、思維方式、工作方式上適時進(jìn)行變革，用新觀念去發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才和用好人才，才能盤活項(xiàng)目人才資源，讓無論是核心員工還是普通員工，都成為推動工程進(jìn)展的有用之才。

二要理性地認(rèn)識到，每個人都有自己的優(yōu)點(diǎn)或強(qiáng)項(xiàng)，管理者的腦海中不應(yīng)只裝著某幾個有成績的核心或知名員工，而忽視暫時無名卻有才華有潛力的員工。要善于發(fā)現(xiàn)每位員工的既有優(yōu)勢，激發(fā)潛在的才能，并揚(yáng)人所長，將每個人的優(yōu)勢有機(jī)融合，才能轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊優(yōu)勢，轉(zhuǎn)化為實(shí)際的業(yè)績。

三要尊重知識，尊重人才，徹底擺脫唯能人決定論的羈絆。因?yàn)槿魏螁挝豢磕硯讉€人，都不可能包打天下。日常工作中應(yīng)多關(guān)注有一定業(yè)績的其他員工，根據(jù)個人的實(shí)際能力，委以相應(yīng)的工作，或授以相應(yīng)的職務(wù)；在機(jī)會到來時，不搞榮譽(yù)追加，而是給所有勤勤懇懇工作的員工一個公正客觀的評價，尊重他們的工作成果，讓來之不易的桂冠得以公正地分配。

三、非正式組織的作用

非正式組織是人們在共同的工作中彼此往來、自然形成的因感情、喜好等情緒為基礎(chǔ)的一種沒有正式規(guī)定的群體。該組織沒有強(qiáng)制性，但對其成員的思想和行為發(fā)生重要的影響。非正式組織可起到協(xié)助管理、提高工作效率的積極作用，也會產(chǎn)生離心的消極作用。

項(xiàng)目部是一個團(tuán)隊，是一個正式組織，管理人員一般為30-50人不等，在人員相對較少的情況下，管理者應(yīng)特別注意“小團(tuán)伙”、“小圈子”也即非正式組織的作用。且在工程項(xiàng)目部內(nèi)部，有時不止一個非正式組織，它們之間如果互相拆臺，會破壞組織凝聚力，影響到項(xiàng)目部的整體效能。

利益一致性是非正式組織能否起到積極作用的重要因素。實(shí)際工作中，項(xiàng)目部的目的是為完成某項(xiàng)任務(wù)，而非正式組織成員希望通過完成這項(xiàng)任務(wù)達(dá)到獲取獎金、升職、獲得成就感等目的。在進(jìn)行工作權(quán)利和責(zé)任分配時，運(yùn)用管理技巧并采取合適的措施將二者利益有機(jī)地結(jié)合在一起，在利益趨同效應(yīng)的作用下，非正式組織自然會成為促進(jìn)管理的正向力量。

其次是通過正確宣傳項(xiàng)目文化影響非正式組織的亞文化。項(xiàng)目文化必須保持強(qiáng)文化的姿態(tài)，才可能影響非正式組織的行為與理念。非正式組織因基于感情因素的維系而存在，在傳遞信息方面有暢通的溝通渠道。有意識地進(jìn)行方向性的引導(dǎo)，使非正式組織的內(nèi)部凝聚力、行為規(guī)范和價值取向與項(xiàng)目文化融合，員工的歸屬感和主人翁責(zé)任感增加，從而成為支持目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的積極力量。

三是做好非正式組織中核心人物的工作。核心人物在非正式組織中有很高的威望和影響力，要特別重視在各個層面上進(jìn)行有效溝通，可授以適當(dāng)?shù)穆殑?wù)，強(qiáng)化核心人物在正式群體中的角色與作用，給予獲得較高層次滿足的機(jī)會等，使其對正式組織產(chǎn)生信任，在組織目標(biāo)達(dá)成中起到積極的作用，以帶動非正式組織成員更好地為正式組織服務(wù)。

另外，將非正式組織中的核心成員調(diào)離本項(xiàng)目，可減弱非正式組織的影響，遏制消極作用的發(fā)生。

成功的項(xiàng)目管理不僅僅在于“干一項(xiàng)工程、樹一座豐碑”的理念，更在于為企業(yè)實(shí)現(xiàn)“培養(yǎng)一批人才”的長遠(yuǎn)目標(biāo)。

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第6篇：項(xiàng)目人力資源管理范文

（一）勞動組織管理

傳統(tǒng)項(xiàng)目部、工程隊和工班組的管理模式，其直線職能式勞動組織結(jié)構(gòu)造成了職能層級多，勞動組織運(yùn)作成本高。另外，由于施工任務(wù)的不均衡性，造成了勞動力的供求矛盾。解決對策：成立勞務(wù)公司，管理層與作業(yè)層分離，減少管理層次，解決勞動力供求矛盾。轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)直線職能式的勞動組織結(jié)構(gòu)為扁平結(jié)構(gòu)，減少管理層次。勞動組織之間平等，橫向聯(lián)系密切，人員彈性變動。各類人員不以員工勞動關(guān)系為關(guān)鍵要素，而應(yīng)當(dāng)以項(xiàng)目工程需要為主。項(xiàng)目部與勞務(wù)公司簽訂勞務(wù)分包協(xié)議，改變項(xiàng)目部管理層和作業(yè)層之間的行政隸屬關(guān)系為經(jīng)濟(jì)契約關(guān)系。減少管理層次，經(jīng)濟(jì)上獨(dú)立核算，自主分配，自負(fù)盈虧。這樣，有利于項(xiàng)目管理層集中更多的精力和時間優(yōu)化施工組織設(shè)計、加強(qiáng)成本管理、控制安全質(zhì)量、加快工程進(jìn)度、提高合同履約能力。實(shí)現(xiàn)勞動力彈性供給，解決勞動力供求矛盾。由于施工任務(wù)不均衡，勞動力需求不穩(wěn)定，客觀上要求作業(yè)層應(yīng)有一個靈活多變的空間。成立勞務(wù)公司后管理層與作業(yè)層分離，項(xiàng)目部可以按照工程項(xiàng)目的內(nèi)在規(guī)律和施工需要有序地向勞務(wù)公司引進(jìn)樁基操作工班組、鋼筋工班組、架子工班組等，實(shí)現(xiàn)勞動力彈性供給。兩層分離后，作業(yè)層人員不但能夠在原主體企業(yè)獲得工作機(jī)會，還可以參與主體企業(yè)之外單位的工程項(xiàng)目，人力資源得到充分有效利用。

（二）勞動關(guān)系管理

因自有職工的勞動關(guān)系屬于公司管理，這里僅討論外聘人員和勞務(wù)人員勞動關(guān)系問題。由于鐵路施工企業(yè)工程一般地處偏遠(yuǎn)地區(qū)，自然氣候惡劣，工作時間長、工資待遇缺乏外部競爭性，導(dǎo)致人員流失較大。同時，由于鐵路施工單位項(xiàng)目基本都已經(jīng)完成向管理型項(xiàng)目的轉(zhuǎn)型，因此項(xiàng)目往往缺乏足夠的人力資源，上級人事部門也不一定能給予有力的支持。所以項(xiàng)目必須自籌對策，依靠熟人推薦和本地招募等。在招聘過程中會出現(xiàn)因不完全了解應(yīng)聘人品行情況，容易出現(xiàn)身體素質(zhì)、品德能力不符要求的情況，從而出現(xiàn)管理隱患。解決對策：加強(qiáng)人事背景調(diào)查，依法依規(guī)堅持原則。項(xiàng)目人資在招聘過程中必須進(jìn)行背景調(diào)查，特別是個人真實(shí)身份信息（年齡是否超標(biāo)、戶口及身份證信息是否偽造）、無犯罪記錄證明及介紹人對其品行的了解情況和提供擔(dān)保。因某些個人原因，項(xiàng)目員工會出現(xiàn)離職行為。在對待離職人員手續(xù)辦理方面，要做好相應(yīng)調(diào)查清理工作，包括離職原因、是否有欠款、是否有損害項(xiàng)目利益的行為，是否按審批程序辦事、是否手續(xù)齊全等；對于請長假或是不正常離崗情況要及時溝通掌握，待員工正式上崗或提出合理事由后按規(guī)定程序辦理相應(yīng)手續(xù)，以保證項(xiàng)目利益不受損害。建立班組勞務(wù)分包是中國中鐵近兩年采用的新型承包和管理模式，這就需要項(xiàng)目在實(shí)踐中摸索前進(jìn)、積累經(jīng)驗(yàn)。項(xiàng)目必須嚴(yán)格按照上級相應(yīng)文件規(guī)定辦理各項(xiàng)事務(wù)。必須要求勞務(wù)班組員工入場手續(xù)齊全、施工作業(yè)資格證件完備，對于特殊作業(yè)工種必須要求具備有效特種作業(yè)資格證，協(xié)助項(xiàng)目安質(zhì)部做好安全教育培訓(xùn)上崗工作。班組負(fù)責(zé)人需要及時提供所有員工真實(shí)身份信息，以便項(xiàng)目部為其建立工傷保險。項(xiàng)目人資需要定期抽查是否有工資拖欠等情況發(fā)生，做好資料收集和調(diào)查取證，必要時提請項(xiàng)目部采取嚴(yán)厲措施以保證工人工資的順利發(fā)放。項(xiàng)目要樹立正確的管理觀念，嚴(yán)禁以包代管、以罰代管，將班組勞務(wù)職工當(dāng)作自有職工來管理，切實(shí)做好各項(xiàng)保障工作，避免勞務(wù)糾紛和工傷事件。班組勞務(wù)職工的工傷保險必須強(qiáng)制建立并按期足額繳納，一旦發(fā)生工傷事故必須及時治療并申報理賠，最大限度地保證職工人身權(quán)益和企業(yè)的利益不受損失。另外，班組勞務(wù)結(jié)算需按照正規(guī)程序辦理，杜絕因中間環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題而產(chǎn)生損失。

（三）人工成本控制

項(xiàng)目從投標(biāo)降造、征地拆遷、自然災(zāi)害及業(yè)主提前工期等多重因素影響，人工成本管控往往壓力巨大。對策：項(xiàng)目應(yīng)結(jié)合工程實(shí)際，適時調(diào)整人工費(fèi)指標(biāo)，動態(tài)控制人工成本。定期進(jìn)行人工成本預(yù)測及分析，按照項(xiàng)目部的要求組織人工費(fèi)成本統(tǒng)計和預(yù)測，分析問題原因并調(diào)整和制定下一步的人工費(fèi)發(fā)放計劃。尋找人工費(fèi)超支的彌補(bǔ)辦法：1.組織相關(guān)資料向業(yè)主方索賠因工期拖延等發(fā)生的人工成本；2.依據(jù)上級相關(guān)政策爭取調(diào)整人工費(fèi)指標(biāo)；3.根據(jù)上級政策采用部分業(yè)主獎勵來彌補(bǔ)人工費(fèi)成本缺口。根據(jù)工程進(jìn)度情況及時督促上級人事部門調(diào)離富余人員以節(jié)約人工成本，科學(xué)合理分配項(xiàng)目人力資源。根據(jù)相應(yīng)管理規(guī)定考核人工費(fèi)超支部門的相關(guān)責(zé)任人。

（四）績效考核管理

項(xiàng)目當(dāng)前主要存在著績效考核目的定位偏差，業(yè)績指標(biāo)與項(xiàng)目施工生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo)不相一致，缺少績效溝通與反饋等問題。解決對策：明確項(xiàng)目績效考核的目的，促使項(xiàng)目整體績效循環(huán)提升。準(zhǔn)確定位項(xiàng)目績效考核的目的。把項(xiàng)目員工薪酬、培訓(xùn)和晉升與績效考核結(jié)合起來，只是保證績效考核能起作用的重要手段，而不是績效考核的目的。提高員工的素質(zhì)和能力，幫助員工改進(jìn)工作績效，進(jìn)而達(dá)到提升項(xiàng)目整體績效，才是績效考核的真正目的。因此，對于員工的績效考核應(yīng)該把關(guān)注考核結(jié)果的重心轉(zhuǎn)移到關(guān)注績效的形成過程。作為績效考核主體的人資主管應(yīng)隨時觀察和提醒員工績效出現(xiàn)了什么問題，如何糾正。只有人資主管切實(shí)地關(guān)注績效的持續(xù)改進(jìn)，才能保證項(xiàng)目績效的循環(huán)提升。業(yè)績指標(biāo)應(yīng)與項(xiàng)目的施工生產(chǎn)目標(biāo)相一致。績效考核的最終目的是提升項(xiàng)目整體績效，這就決定了績效考核應(yīng)該關(guān)注項(xiàng)目的本身，業(yè)績指標(biāo)應(yīng)與項(xiàng)目的施工生產(chǎn)任務(wù)相一致。在業(yè)績指標(biāo)的擬定過程中，應(yīng)將項(xiàng)目的施工生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo)逐層分解到部門，再由部門分解到各個職位，使項(xiàng)目中每個職位被賦予施工生產(chǎn)的必要崗位職責(zé)。這就要求每個部門主管針對部門不同崗位的員工建立個性化的業(yè)績指標(biāo)，承擔(dān)項(xiàng)目施工生產(chǎn)任務(wù)相關(guān)部分的責(zé)任，將員工的行為引向項(xiàng)目施工生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo)方向。只有當(dāng)員工努力的方向與項(xiàng)目施工生產(chǎn)目標(biāo)一致時，項(xiàng)目的整體業(yè)績才可能提高，才能體現(xiàn)出績效考核的價值。健全績效溝通和反饋機(jī)制?？冃Э己酥笜?biāo)的制定，需要與員工進(jìn)行溝通討論，使員工能夠接受并達(dá)成共識；績效改進(jìn)過程應(yīng)該隨時進(jìn)行，上級主管一旦發(fā)現(xiàn)員工績效出現(xiàn)問題，就應(yīng)該及時與員工溝通討論，追溯問題存在的根源，不斷進(jìn)行階段性的績效改進(jìn)，讓員工個人的能力隨著績效考核的推行而不斷得到提高；考核結(jié)果要及時反饋，這樣，被考核者可以清楚地看到自身在工作中存在的問題，了解自己的長處和不足，并在未來的工作中揚(yáng)長避短，使績效循環(huán)提升。

（五）員工培訓(xùn)

項(xiàng)目施工生產(chǎn)任務(wù)繁重，往往僅滿足于持證上崗需求。員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。多數(shù)對項(xiàng)目員工培訓(xùn)僅限于崗位培訓(xùn)，滿足于項(xiàng)目業(yè)主驗(yàn)收的需要，沒有給員工提供多樣的培訓(xùn)機(jī)會，更不用說將培訓(xùn)貫穿于項(xiàng)目的整個過程，導(dǎo)致員工自身素質(zhì)不能適應(yīng)項(xiàng)目的施工生產(chǎn)的需求。解決對策：組織多樣化的項(xiàng)目員工培訓(xùn)形式，提高員工的知識與技能。培訓(xùn)既是加強(qiáng)員工對項(xiàng)目施工生產(chǎn)任務(wù)了解，提高員工素質(zhì)，增強(qiáng)業(yè)務(wù)能力，開發(fā)員工潛在能力，積極儲備人才，增強(qiáng)鐵路施工企業(yè)未來競爭實(shí)力的重要手段。項(xiàng)目應(yīng)有計劃、有組織、多層次、多渠道地組織員工培訓(xùn)。多舉辦各類專業(yè)培訓(xùn)，切實(shí)保證廣大專業(yè)技術(shù)人員不斷更新知識。由項(xiàng)目各職能部門業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行授課，以互動形式，將項(xiàng)目工程施工期間存在的問題進(jìn)行深入探討；推廣應(yīng)用新技術(shù)、新工藝、新材料、新產(chǎn)品，達(dá)到節(jié)約工程成本、提高施工質(zhì)量，并積極鼓勵企業(yè)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員參加社會注冊類或職稱類考試，取得職稱、資格的管理和技術(shù)人員給予發(fā)放津貼。促進(jìn)項(xiàng)目員工學(xué)業(yè)務(wù)、學(xué)技術(shù)、拿證書的積極性，形成一種良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣。通過以上各種形式的培訓(xùn)，充實(shí)員工的知識儲備，提高員工的綜合能力。

（六）項(xiàng)目員工隊伍建設(shè)及文化塑造

項(xiàng)目是鐵路施工企業(yè)的基層陣地，項(xiàng)目人資文化亦是企業(yè)文化的有機(jī)組成部分。員工隊伍是否凝心聚力、互助互愛將決定項(xiàng)目的成敗。這些都不是項(xiàng)目有形化建設(shè)精致的裝飾品或口號，而是應(yīng)當(dāng)給予足夠重視的重要課題。由于以前項(xiàng)目重施工生產(chǎn)任務(wù)完成，對員工自我實(shí)現(xiàn)需求的關(guān)注還不夠，導(dǎo)致人才流失嚴(yán)重，員工的歸屬感不強(qiáng)。解決對策：建立長效機(jī)制，激發(fā)項(xiàng)目員工的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任感。物質(zhì)激勵。薪酬對員工極為重要，它不僅是員工的一種謀生手段，而且它還能滿足員工的價值感。項(xiàng)目應(yīng)按照本工程的實(shí)際效益情況，制定出對員工有激勵性的薪酬。一是合理拉開薪酬差距，要既能體現(xiàn)按勞分配、多勞多得的分配原則，又能體現(xiàn)崗位職責(zé)權(quán)限高低、承擔(dān)風(fēng)險和責(zé)任大小的原則。二是關(guān)注生產(chǎn)一線和任務(wù)重、環(huán)境差的工作崗位，薪酬政策向這些崗位傾斜，使員工愿意到苦、臟、累的崗位工作。三是將績效考核與薪酬掛鉤，做到獎懲分明。精神激勵。物質(zhì)激勵雖然是一種十分有效的激勵手段，但隨著社會的發(fā)展，員工對自我價值實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)也有所改變，特別是項(xiàng)目一些骨干工程技術(shù)人員，僅靠物質(zhì)激勵手段已經(jīng)難以滿足他們的需要，他們更注重社會、集體的認(rèn)同感以及精神上的滿足。因此鐵路施工企業(yè)應(yīng)注意從其他方面對項(xiàng)目員工進(jìn)行激勵。具體可采取參與激勵、認(rèn)同激勵和關(guān)心激勵等方式。讓有作為的青年人才去領(lǐng)導(dǎo)一個項(xiàng)目、一個部門、一個團(tuán)隊，提升他們的成就感，使他們對未來充滿信心和希望。對取得一級注冊建造師資格的工程技術(shù)人員要盡量把他們安排到大型工程和重點(diǎn)工程上去，逐步給他們壓擔(dān)子、交重任，大膽讓他們獨(dú)擋一面，給他們鍛煉和施展才華的舞臺和機(jī)會。通過開座談會、個別談心等形式，了解他們的思想動態(tài)，做到在工作上、學(xué)習(xí)上和生活上關(guān)心他們，盡力為他們辦實(shí)事、做好事，幫助他們排憂解難，使他們感受到企業(yè)這一大家庭的溫暖，從而增強(qiáng)事業(yè)心和責(zé)任感。

二、結(jié)語

第7篇：項(xiàng)目人力資源管理范文

關(guān)鍵詞:工程項(xiàng)目管理;人力資源管理;現(xiàn)狀;聯(lián)系;措施

一、工程項(xiàng)目管理中人力資源管理的現(xiàn)狀

1.領(lǐng)導(dǎo)層對人力資源缺乏足夠的重視

雖然,在工程項(xiàng)目管理中,人才對項(xiàng)目至關(guān)重要的作用以及其對企業(yè)發(fā)展的意義已經(jīng)被組織所認(rèn)識到,并且也十分重視對工作在一線上的員工進(jìn)行各方面的培養(yǎng)。但是,組織的管理階層中,對新進(jìn)人員的培養(yǎng)情況卻被忽視掉了,這就使得新進(jìn)人員不能對自己在公司的位置和價值進(jìn)行合理地確定,導(dǎo)致新進(jìn)人員缺乏對組織的歸屬感,極易造成人才的流失,不利于組織和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2.人力資源管理部門職責(zé)的缺失

目前,在我國的工程項(xiàng)目管理中,無論是企業(yè)的管理組織還是企業(yè),大都對人力資源管理的觀念仍舊停留在人事管理的層次上。人力資源管理部門的職責(zé)、管理觀念、管理思想以及管理方法都還沒有轉(zhuǎn)變過來。對員工的積極性和創(chuàng)造性的開發(fā)沒有給予足夠的重視,更沒有進(jìn)行系統(tǒng)的管理,沒有對員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的培訓(xùn),而是注重對員工的控制、工作上的安置、技能上的培訓(xùn),致使人力資源管理部門責(zé)任缺失,導(dǎo)致對人力資源的管理僅僅停留在業(yè)務(wù)層面,更沒有上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度。

3.效果評估浮于形式

現(xiàn)如今,大多數(shù)企業(yè)和組織的培訓(xùn)僅僅流于形式,在培訓(xùn)時和培訓(xùn)后沒有對培訓(xùn)交過進(jìn)行評估,即使進(jìn)行了評估,其評估方法也不科學(xué)、不系統(tǒng),不能達(dá)到培訓(xùn)真正的目的。

4.績效管理尚不規(guī)范

在我國,完整、系統(tǒng)的績效掛了機(jī)制在工程項(xiàng)目的人力資源管理制度中海處于缺失的狀態(tài),即使對績效進(jìn)行了考核也沒有對考核結(jié)果進(jìn)行科學(xué)的分析,甚至沒有對考核進(jìn)過進(jìn)行分析,使績效考核不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用,失去了其真正的意義;

二、工程項(xiàng)目管理與人力資源管理的聯(lián)系

1.工程項(xiàng)目中人力資源管理有重要作用

在工程項(xiàng)目中,人力資源的因素可以在工程項(xiàng)目的成本、質(zhì)量和工期這三大要素間架起一座橋梁,為保證工程的低成本、快速度、高質(zhì)量而發(fā)揮重要的整合作用。在西方管理學(xué)中,把項(xiàng)目管理劃分為:范圍管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、采購管理等9個知識領(lǐng)域,其中人力資源管理對時間管理、成本管理、質(zhì)量管理等其他領(lǐng)域,都起到協(xié)調(diào)和影響作用。因此,在工程管理中,明確工程人員的職責(zé),選取恰當(dāng)?shù)墓芾砟Ｊ?將有助于提高工程項(xiàng)目的運(yùn)行效率。

2.工程項(xiàng)目人力資源管理強(qiáng)調(diào)高效快捷

高效快捷主要體現(xiàn)在項(xiàng)目團(tuán)隊成員的選拔和培訓(xùn)上,項(xiàng)目團(tuán)隊成員的選拔和培訓(xùn)通常是針對完成項(xiàng)目任務(wù)所需的知識和技能進(jìn)行的,而且,項(xiàng)目團(tuán)隊成員也要具有挑戰(zhàn)精神,敢于承擔(dān)責(zé)任。對于項(xiàng)目團(tuán)隊成員的激勵也要強(qiáng)調(diào)高效性和及時性,因此,工程項(xiàng)目人力資源管理中所使用的激勵手段一般是以短期激勵效果為主,如物質(zhì)激勵等。

3.工程項(xiàng)目人力資源管理強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊建設(shè)

工程項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要一個跨職能團(tuán)隊的共同努力才能完成,它是工程項(xiàng)目人力資源管理的中心任務(wù)。這不但要求工程項(xiàng)目人力資源管理中的項(xiàng)目團(tuán)隊成員尤其是項(xiàng)目經(jīng)理的挑選和確定考慮項(xiàng)目團(tuán)隊建設(shè)的需要,而且要求在工作業(yè)績的評價、員工激勵和項(xiàng)目問題或沖突解決方式等方面也要考慮項(xiàng)目團(tuán)隊建設(shè)的需要。

三、優(yōu)化工程項(xiàng)目管理中人力資源管理的措施

1.樹立人力資本和以人為本的理念

以人為本理念強(qiáng)調(diào)的是在社會生產(chǎn)的最基本要素或基本資源即人力和物力中,人力資源作為技術(shù)的創(chuàng)造者、發(fā)明者、傳播者和使用者,已成為當(dāng)代科技進(jìn)步與經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的第一資源。當(dāng)前隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來,各行各業(yè)的知識型員工增多。這就要求工程項(xiàng)目人力資源管理要逐步適應(yīng)這種時代的要求,改變過去那種認(rèn)為人力資源是其他生產(chǎn)資源的附屬物,擯棄人事管理的不科學(xué)的做法,把人力資本和以人為本理念引入工程項(xiàng)目人力資源優(yōu)化配置中來,既體現(xiàn)于工程項(xiàng)目組織與員工之間的目標(biāo)兼容、共進(jìn)雙贏、雙滿意的管理之中,也體現(xiàn)于尊重管理、關(guān)心管理、參與管理、自主管理、柔性管理以及工作再設(shè)計的各種管理行為之中。

2.搞好人力資源配置計劃

人力資源配置計劃,作為人力資源優(yōu)化配置的前提,它的好與壞對建筑姓名的實(shí)施進(jìn)程有著直接的影響。在對人力資源計劃進(jìn)行制訂時,我們要達(dá)到以下目的:

第一、角色和職責(zé)分配;

第二、人員配備管理計劃;

第三、搞好人才預(yù)測;

第四、按照項(xiàng)目管理手冊的要求,對整個項(xiàng)目的各類專業(yè)人員進(jìn)行配置。

3.多渠道招募人員

在確定了工程項(xiàng)目組需要的人員數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn)后,就需要通過各種渠道和手段獲得這些人員,這是實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目人力資源優(yōu)化配置的重要工作。招募人員需要根據(jù)人員配備管理計劃以及組織當(dāng)前的人員情況和招聘的慣例來進(jìn)行。項(xiàng)目中有些人員是在項(xiàng)目計劃前就明確下來的,但有些人員需要和組織進(jìn)行談判才能夠獲得,特別是對于一些短缺或特殊的資源,可能每個工程項(xiàng)目組中都希望得到,如何使你的項(xiàng)目組能夠順利得到,就需要通過談判來實(shí)現(xiàn)。談判的對象可能包括職能經(jīng)理和其他項(xiàng)目組的成員。另外有些人員可能組織中沒有或無法提供,這種情況下就需要通過招聘來獲得。

參考文獻(xiàn):

[1] 譚勝,蔡燕緯:建筑工程項(xiàng)目人力資源管理優(yōu)化的機(jī)制與對策解析 [J] 全國商情(經(jīng)濟(jì)理論研究),2008,(08) .

[2] 陳萬明,張曄林:項(xiàng)目管理中的人力資源管理 [J] 現(xiàn)代管理科學(xué),2004,(08)

第8篇：項(xiàng)目人力資源管理范文

關(guān)鍵詞:工程項(xiàng)目管理;人力資源管理;現(xiàn)狀;聯(lián)系;措施

中圖分類號： D035.2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

人力資源在工程項(xiàng)目中是最活躍、最不易把握的因素，對人力資源管理的好壞，直接影響到工程項(xiàng)目中其他資源利用的情況，并最終影響到工程項(xiàng)目的成本、質(zhì)量和進(jìn)度等目標(biāo)。因此，必須對工程項(xiàng)目中的人力資源進(jìn)行科學(xué)合理的管理。

一、工程項(xiàng)目人力資源管理概況

人力資源與物力資源、財力資源和信息資源一起構(gòu)成當(dāng)今世界的四大資源。其中，人力資源最具有能動性，最難于控制，也是起主導(dǎo)性的資源。與物質(zhì)資源和其他資源相比，人力資源具有生物性、能動性、時效性、智力性、再生性、社會性等特點(diǎn)。

工程項(xiàng)目的人力資源是對工程項(xiàng)目效益和社會發(fā)展具有積極作用的勞動能力的總和。人力資源管理是運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與物力相結(jié)合的一定人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織與調(diào)配，使人力經(jīng)常保持最佳比例。工程項(xiàng)目組織要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須重視人力資源管理工作，提高人力資源管理的水平，這是增強(qiáng)企業(yè)競爭力，使工程項(xiàng)目取得成功的關(guān)鍵所在。由于工程項(xiàng)目的特定性、不可逆性、條件的約束性及一定的生命周期等特點(diǎn)，與企業(yè)一般的人力資源管理相比，工程項(xiàng)目的人力資源管理有自己的特殊性：

（一）人員的流動性大。由于項(xiàng)目是“為提供某項(xiàng)獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的臨時性努力”，決定了項(xiàng)目對人員的需求是在不斷的變動中進(jìn)行。另外，工程項(xiàng)目具體工作內(nèi)容在其生命周期中處于不斷地變化之中，這些具體的工作內(nèi)容需要由不同的專業(yè)人員來完成，又加上所招聘人員的個體素質(zhì)等差異，這使得工程項(xiàng)目人力資源的招聘與解聘有很大的權(quán)變性。

（二）管理的周期性。工程項(xiàng)目的特定性及其特定的生命周期決定工程項(xiàng)目管理組織具有一定的存在周期，項(xiàng)目的結(jié)束意味著工程項(xiàng)目管理工作進(jìn)入下一個循環(huán)，工程項(xiàng)目的人力資源管理周期對應(yīng)著一個項(xiàng)目周期。

（三）人力資源需求的不確定性。在工程項(xiàng)目的進(jìn)展過程中，不同階段對人力資源需求的數(shù)量、質(zhì)量差異很大，這給人力資源管理工作帶來了一定的難度。

（四）考核的明確性。工程項(xiàng)目在一定的約束條件下具有明確的目標(biāo)，其績效的考核針對性明確，重視短期考核。

（五）培訓(xùn)的針對性強(qiáng)。根據(jù)工程項(xiàng)目具體要求和對特定人員的需求，在項(xiàng)目中對人員的培訓(xùn)有很強(qiáng)的目的性和針對性。

二、工程項(xiàng)目人力資源管理現(xiàn)狀

我國改革開放以來，通過引入西方人力資源管理理念和方法，使國內(nèi)企業(yè)確實(shí)收到了一定成效。然而，縱觀中國人力資源20多年的艱辛歷程，原本我們可以通過有效的人力資源管理取得更大成就，但卻因我們未能采取一種科學(xué)有效的人力資源管理模式，尤其在工程領(lǐng)域，一般人力資源管理未能與工程項(xiàng)目有效地結(jié)合，給我們留下了很多遺憾。

（一）領(lǐng)導(dǎo)層對人力資源缺乏足夠的重視。雖然工程項(xiàng)目組織意識到人才對項(xiàng)目能否取得成功以及企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，在工作一線也非常重視對引進(jìn)人員各方面的培養(yǎng)。但在上層的領(lǐng)導(dǎo)中，卻忽略了新引進(jìn)人員的成長，使他們沒有確立自己在公司合適的位置和價值，缺乏歸屬感，這容易造成人才的流失，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展不利。

（二）人力資源管理部門職責(zé)的缺失。建筑企業(yè)的人力資源管理部門，其職責(zé)大部分仍停留在人事管理的層次上，其管理觀念、管理思想和管理方式?jīng)]有根本變化。在管理上注重“安置人”，管理的目的注重“控制人”，忽視對員工積極性、創(chuàng)造性的開發(fā)和系統(tǒng)管理，缺乏對員工在職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等方面的培訓(xùn)，而且其培訓(xùn)的主要動機(jī)是提高員工技能以適應(yīng)現(xiàn)有工作的要求，從而停留在業(yè)務(wù)層面上，沒有提升到保障企業(yè)戰(zhàn)略的高度。而其培訓(xùn)的方式也主要集中在崗前培訓(xùn)，缺乏持續(xù)學(xué)習(xí)的機(jī)制。

（三）效果評估浮于形式。目前，很多建筑企業(yè)往往為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，甚至是為了應(yīng)付檢查而“走過場”，沒有正確評估培訓(xùn)、開發(fā)的效果，且大多數(shù)企業(yè)對效果評估沒有形成科學(xué)的方法體系。

（四）績效管理尚不規(guī)范。一方面我國工程項(xiàng)目人力資源管理制度中缺少完整、系統(tǒng)的績效管理機(jī)制，或者只考核不分析，失去了績效考核的真正意義；另一方面缺少項(xiàng)目的人力資源績效評估指標(biāo)體系，績效的考核沒有真正體現(xiàn)員工的個人價值，考核結(jié)果亦沒有和激勵機(jī)制結(jié)合起來，做好做壞一個樣，因而打擊了員工的工作熱情。

（五）未突出企業(yè)文化對員工的影響。一個企業(yè)的文化包括精神文化、制度行為文化和物質(zhì)文化。建筑企業(yè)往往重視資質(zhì)、重視所獲獎項(xiàng)，而忽略了企業(yè)精神文化對員工的潛在影響，甚至沒有建立起自己的企業(yè)文化，這不利于員工樹立對企業(yè)的核心價值觀念。

三、提高工程項(xiàng)目人力資源管理水平

（一）重塑上層領(lǐng)導(dǎo)對基層管理人員的認(rèn)識。企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)要樹立現(xiàn)代人力資源管理的理念，從資源的角度重新審視員工的價值，對員工的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜。要想使人力資源管理取得成效，就必須取得上層領(lǐng)導(dǎo)者的支持。

（二）強(qiáng)化人力資源管理部門的職能。建筑企業(yè)的人力資源管理部門應(yīng)運(yùn)用新的人力資源管理理論與管理方法，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變。從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，制定人力資源發(fā)展規(guī)劃，規(guī)范人力資源管理模式，對他們進(jìn)行特殊的培訓(xùn)和開發(fā)，強(qiáng)化人力資源開發(fā)動機(jī)，形成持續(xù)學(xué)習(xí)機(jī)制。

（三）落實(shí)人力資源開發(fā)效果評估。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對人力資源開發(fā)過程的監(jiān)督檢查，通過人力資源效果評估，發(fā)揮事適其人，人盡其才，才盡其用，人事相配，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用，促進(jìn)工程項(xiàng)目持續(xù)、穩(wěn)定地推進(jìn)。

（四）規(guī)范績效管理?？冃Ч芾硎且环N正式的員工評價制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。通過績效管理，提升項(xiàng)目中員工的工作能力和管理人員的管理水平，協(xié)調(diào)員工關(guān)系，提高項(xiàng)目的團(tuán)隊精神，極大地釋放員工的潛力。同時，績效管理必須和激勵機(jī)制有效結(jié)合，激勵項(xiàng)目員工在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，使其在項(xiàng)目生命周期過程中保持高度的積極性和創(chuàng)造性。

（五）建立企業(yè)文化。企業(yè)文化對人力資源管理的作用主要是指企業(yè)價值觀念和思維方式的導(dǎo)向作用，以企業(yè)文化為向?qū)?，將其融入到工程?xiàng)目的人力資源管理中，會促進(jìn)項(xiàng)目管理與人力資源管理的良性互動，從而取得項(xiàng)目的成功和員工的個人發(fā)展，并有利于企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展。

總之，工程項(xiàng)目人力資源管理在項(xiàng)目管理中具有重要的意義。工程項(xiàng)目管理歸根結(jié)底是人的管理，只要注重人的素質(zhì)提高，并增強(qiáng)成本意識，則工程項(xiàng)目成本控制就容易得多。為此，要充分發(fā)揮人的主觀能動性，改進(jìn)工作方法和管理方式，科學(xué)合理地管理人力資源。

在確定了工程項(xiàng)目組需要的人員數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn)后,就需要通過各種渠道和手段獲得這些人員,這是實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目人力資源優(yōu)化配置的重要工作。招募人員需要根據(jù)人員配備管理計劃以及組織當(dāng)前的人員情況和招聘的慣例來進(jìn)行。項(xiàng)目中有些人員是在項(xiàng)目計劃前就明確下來的,但有些人員需要和組織進(jìn)行談判才能夠獲得,特別是對于一些短缺或特殊的資源,可能每個工程項(xiàng)目組中都希望得到,如何使你的項(xiàng)目組能夠順利得到,就需要通過談判來實(shí)現(xiàn)。談判的對象可能包括職能經(jīng)理和其他項(xiàng)目組的成員。另外有些人員可能組織中沒有或無法提供,這種情況下就需要通過招聘來獲得。

參考文獻(xiàn):

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[2] 陳萬明,張曄林:項(xiàng)目管理中的人力資源管理 [J] 現(xiàn)代管理科學(xué),2004,(08)

第9篇：項(xiàng)目人力資源管理范文

    (一)工程建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理的含義

    工程建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理是指與工程建設(shè)項(xiàng)目有關(guān)參與方為提高項(xiàng)目工作效率、高質(zhì)量地完成客戶委托的任務(wù),科學(xué)合理地分配人力資源,實(shí)現(xiàn)人力資源與工作任務(wù)之間的優(yōu)化配置,調(diào)動其積極性,對工程建設(shè)項(xiàng)目人力資源進(jìn)行計劃、獲取和發(fā)展的管理過程。

    (二)工程建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理的特征

    工程建設(shè)項(xiàng)目的人力資源管理是組織人力資源管理的具體運(yùn)用。一般企業(yè)組織的存在是相對長期穩(wěn)定的,而工程建設(shè)項(xiàng)目具有相對臨時性、突發(fā)性、獨(dú)特和短期的特性。因此,工程建設(shè)項(xiàng)目組織的人力資源管理具有如下特點(diǎn):

    (1)管理的周期性。工程建設(shè)項(xiàng)目的人力資源管理,具有一定的生命周期,表現(xiàn)為滿足工程項(xiàng)目的需要。

    (2)環(huán)境相對封閉性。對于大多數(shù)的工程項(xiàng)目,施工地點(diǎn)一般都是遠(yuǎn)離人員集中地,即使是處于鬧市區(qū)的項(xiàng)目其對于外部也是封閉的,其管理模式自然也是采用相對封閉的模式。

    (3)管理的不可間斷性。工程項(xiàng)目施工的對象相比企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品有著自己的特殊性,同時施工項(xiàng)目還要受進(jìn)度、成本、工程質(zhì)量及技術(shù)實(shí)施等因素的制約,因此施工管理具有不可間斷性。

    (4)人力資源需求的波動性。同一個施工項(xiàng)目對人力資源的需求是隨著建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度變化著的,不同階段對人力資源需求的數(shù)量、質(zhì)量差異很大。這種波動性,給人力資源管理工作帶來了一定的難度。

    (5)績效考核的效果性?？冃Э己司哂忻鞔_的成果性,強(qiáng)調(diào)短期考核。

    (6)激勵的偏物質(zhì)性。對一般的工程建設(shè)項(xiàng)目人力資源,往往是臨時聘用,缺乏應(yīng)有的忠誠度,物質(zhì)激勵的效果更為直接有效。

    (7)培訓(xùn)的具體性和針對性。對于工程建設(shè)項(xiàng)目人力資源的培訓(xùn),主要針對工程建設(shè)項(xiàng)目的具體要求,進(jìn)行特定的工作方法與管理制度的培訓(xùn)。

    人力資源是最具有能動性資源,在各類資源當(dāng)中發(fā)揮著主導(dǎo)性的作用。因此,在工程建設(shè)項(xiàng)目中,人力資源的因素可以在工程項(xiàng)目的成本、質(zhì)量和工期這三大目標(biāo)間架起一座協(xié)同一致的橋梁,為保證工程的低成本、快速度、高質(zhì)量而發(fā)揮著重要的整合作用。

    二、我國工程建設(shè)項(xiàng)目中人力資源管理的現(xiàn)狀

    加入WTO之后,伴隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化,我國工程建設(shè)項(xiàng)目的發(fā)展正面臨著市場環(huán)境變化的嚴(yán)峻考驗(yàn)。不僅要面對國內(nèi)外建筑企業(yè)的挑戰(zhàn);而且在工程招投標(biāo)過程中壓標(biāo)壓價,企業(yè)降低成本的壓力越來越大;同時歷來建筑施工企業(yè)兩層分離(管理層和操作層分離)問題嚴(yán)重,操作層分離艱難,并且伴隨著專業(yè)技術(shù)人才流失嚴(yán)重。

    在這樣的環(huán)境下,我國工程建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理正處于向建立現(xiàn)代人力資源管理制度過渡時期,在這種改革蛻變時期,工程建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理暴露出其在工程建設(shè)項(xiàng)目管理中地位不高的現(xiàn)狀?，F(xiàn)有的項(xiàng)目管理研究往往把人力資源作為一個職能領(lǐng)域。其涉及的內(nèi)容主要僅限于內(nèi)部人力資源成本管理方面,如員工工資、福利,同時也簡單的涉及到了引導(dǎo)和激勵。實(shí)踐中,項(xiàng)目管理中的人力資源管理更多的是控制和命令,嚴(yán)重地,甚至把項(xiàng)目員工當(dāng)作如期完成合同任務(wù)的工具,項(xiàng)目中的人力資源管理的地位遠(yuǎn)次于時間、成本、質(zhì)量管理的地位,呈明顯的三層次劃分。工程建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理未受到應(yīng)有的重視,具體表現(xiàn)在工程建設(shè)項(xiàng)目部人力資源管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的缺失及職能的缺失。

    三、我國工程建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理存在的問題及原因

    (一)我國工程建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理存在問題的分析

    工程建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理是工程建設(shè)項(xiàng)目管理和人力資源管理之間新興的交叉領(lǐng)域,由于對此領(lǐng)域缺乏了解,以及工程建設(shè)項(xiàng)目在我國發(fā)展的客觀歷史原因,我國目前對于工程建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理的研究及實(shí)踐存在很多問題。

    (1)工程建設(shè)企業(yè)人力資源的開發(fā)力度不夠,導(dǎo)致人才難以為繼

    當(dāng)前狀況來看,施工企業(yè)人力資源的培訓(xùn)和使用未實(shí)現(xiàn)制度化和規(guī)范化,尤其是對人才的開發(fā)上力度不夠,重使用不重培訓(xùn),重經(jīng)驗(yàn)不重潛力,造成員工個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展需要不能形成統(tǒng)一整體,從而導(dǎo)致人才成長慢,國有施工企業(yè)人才難以為繼。

    (2)企業(yè)的工程項(xiàng)目組織對人力資源管理的重視程度不夠

    突出表現(xiàn)在重視項(xiàng)目財務(wù)管理,忽視項(xiàng)目人力資源管理。目前,我國的項(xiàng)目管理往往把成本控制放在首位,不少項(xiàng)目部只設(shè)有財務(wù)管理部。有的項(xiàng)目部雖然設(shè)有專門的人力資源部,但僅僅視之為“發(fā)工資、發(fā)獎金、發(fā)福利”的傳統(tǒng)人事部門,缺乏對于項(xiàng)目人力資源部的人力資源規(guī)劃、工作分析等常規(guī)人力資源管理工作及其他高層次人力資源管理工作的認(rèn)識。

    (3)管理理念落后,管理方式弊端多

    ①重視個人責(zé)任,忽視團(tuán)隊建設(shè)。目前許多項(xiàng)目部對于責(zé)任人怎樣管理自己的團(tuán)隊缺乏具體考核標(biāo)準(zhǔn),導(dǎo)致不少項(xiàng)目質(zhì)量“因人而異”,進(jìn)度參差不齊。不僅影響整個項(xiàng)目的進(jìn)度,還導(dǎo)致內(nèi)部溝通不暢,工程質(zhì)量良莠不齊,出現(xiàn)團(tuán)隊責(zé)任真空等諸多問題。

    ②重視人際關(guān)系,忽視組織架構(gòu)。不少工程項(xiàng)目部根據(jù)人際關(guān)系的親疏,采取“一個蘿卜一個坑”的人力資源選擇方法,忽視項(xiàng)目管理對專業(yè)知識體系、功能設(shè)置、具體管理崗位的要求,這樣必然會降低效率或者難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營。

    ③管理方式靜態(tài)化。工程建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理缺少遠(yuǎn)期目標(biāo)和長遠(yuǎn)利益的設(shè)計,仍然停留在傳統(tǒng)的人事管理水平上的一種日常工作行為,還沒有上升到對人力資源的咨詢技術(shù)的應(yīng)用和開發(fā)等管理層次上,是一種僅設(shè)法滿足本業(yè)務(wù)需要的靜態(tài)行為。

    ④工程項(xiàng)目人力配置方案弊端多。集中表現(xiàn)為缺乏人力資源規(guī)劃、人力資源配置體系不健全、人力資源專業(yè)化分工不強(qiáng)、企業(yè)內(nèi)部沒有形成項(xiàng)目管理層、人力資源配置與管理脫節(jié)。

    (二)我國工程建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理問題產(chǎn)生的原因分析

    我國工程建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理存在上述問題,其主要原因有:一是由于項(xiàng)目人力資源管理在我國起步較晚,致使許多企業(yè)上層對其重視不夠,導(dǎo)致工程建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理發(fā)展緩慢;二是客觀歷史原因。由于我國許多企業(yè)項(xiàng)目大多采取分包式經(jīng)營,且我國文化注重家族親情、人際關(guān)系,使許多企業(yè)在用人方面以親疏來選擇團(tuán)隊成員,而忽視了科學(xué)的人力資源管理及其團(tuán)隊建設(shè);三是項(xiàng)目經(jīng)理管理觀念滯后。他們往往認(rèn)為抓項(xiàng)目就是抓成本與工程進(jìn)度,常常見物不見人,因而忽視了項(xiàng)目人力資源管理。

    四、工程建設(shè)項(xiàng)目管理中有效應(yīng)用人力資源的對策

    (一)科學(xué)地進(jìn)行人力資源組織規(guī)劃和人員招聘是工程建設(shè)項(xiàng)目開展的起點(diǎn)

    (1)任命高素質(zhì)的項(xiàng)目經(jīng)理

    工程項(xiàng)目經(jīng)理在組織中任期最長,項(xiàng)目經(jīng)理的人選是工程項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。對項(xiàng)目經(jīng)理的要求除了通常意義上要有工程技術(shù)方面的管理經(jīng)驗(yàn),熟悉常用的合同技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和工程招投標(biāo)文件要求等,還要結(jié)合工程的特點(diǎn),具備人力資源方面的管理能力,這樣才能組織人員招聘,加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)。

    (2)選擇適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目成員

    選擇和配置合適的工作人員是工程開展的基礎(chǔ)。項(xiàng)目經(jīng)理的作用是至關(guān)重要的,但也必須有得力的助手輔佐完成各項(xiàng)具體的工作。因此,還需合理配備相關(guān)的工作人員。由于各工程項(xiàng)目規(guī)模大小及工程特點(diǎn)不盡相同,而且在項(xiàng)目進(jìn)展過程中也會適當(dāng)調(diào)整人員配備和工作內(nèi)容。因此,工程項(xiàng)目中的人員配置有相當(dāng)?shù)膹椥?同時還要注意保持一定的人員儲備,以便隨時調(diào)整不能勝任的人員,使工程團(tuán)隊保持動態(tài)的穩(wěn)定性。

    (二)建立健全各種規(guī)章制度是工程建設(shè)項(xiàng)目順利開展的保障

    工程項(xiàng)目人員選定后,根據(jù)工程目標(biāo)的要求,以規(guī)章制度的形式制訂的各種崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)流程,把責(zé)任、權(quán)力和利益落實(shí)到部門和個人,并加強(qiáng)溝通。只有給員工提供一個制度性的行為規(guī)范來執(zhí)行,才能公平公正的衡量員工是否各負(fù)其責(zé),使每位員工都能在明確授權(quán)的范圍內(nèi)充分發(fā)揮自己的聰明才智和業(yè)務(wù)水平,從而以此來參考衡量一個工程的優(yōu)劣。比如規(guī)定合同文本、工程執(zhí)行進(jìn)度表和技術(shù)文本等規(guī)范性管理。

    (三)加強(qiáng)崗位培訓(xùn)是工程建設(shè)項(xiàng)目順利完成的有效支持

    工程執(zhí)行過程中,情況千變?nèi)f化,如果不能做好充分的崗前培訓(xùn)和各項(xiàng)技能培訓(xùn),就不能及時了解并適應(yīng)各種變化的新情況。因此,在工程項(xiàng)目中自始至終要堅持員工的培訓(xùn)工作。首先在崗前培訓(xùn)中,組織學(xué)習(xí)各種規(guī)章制度,讓員工清楚組織的關(guān)系,明確自己的職責(zé);其次是持之以恒地向員工強(qiáng)調(diào)良好的職業(yè)道德和敬業(yè)精神。工作前充分做好技術(shù)交底工作,能使員工重點(diǎn)了解工程特點(diǎn)、工程任務(wù)、技術(shù)要求和施工方案等,讓員工充分認(rèn)識工程的整體要求,為工程的順利開展奠定基礎(chǔ)。

    (四)重視團(tuán)隊建設(shè)、注重目標(biāo)導(dǎo)向是工程建設(shè)項(xiàng)目的重要環(huán)節(jié)

    (1)溝通管理是團(tuán)隊建設(shè)的助推器

    溝通管理是人力資源管理中的一個重要內(nèi)容,要科學(xué)的組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制工程的運(yùn)行,必須進(jìn)行有效的溝通。與一般企業(yè)組織的人力資源管理相比,由于工程建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理有臨時性、突發(fā)性、獨(dú)特和短期的特點(diǎn),因此更要重視溝通管理,激發(fā)員工的工作熱情,構(gòu)建積極有序的人力資源氛圍。

    (2)注重目標(biāo)導(dǎo)向有利于提高項(xiàng)目效率