新收入準(zhǔn)則論文精選(九篇)

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第1篇：新收入準(zhǔn)則論文范文

這樣一來，對被并購的股東、期權(quán)持有人及投資者來說雖是好消息，可以輕松套現(xiàn)，但對于員工來說，則是壞消息。很快員工會發(fā)現(xiàn)自己處于一個極度缺氧的官僚環(huán)境中，那些初創(chuàng)公司的客戶，最終也在困惑中不得不結(jié)束合作，抑或被遺棄成為孤兒。而從收購公司的角度看，這一切本來就是那么順理成章，這也正是他們所追求的，加強核心優(yōu)勢―獲得新產(chǎn)品、進入新市場或新區(qū)域、市場份額的增加、業(yè)績增長的速度都遠遠超過單純的自然增長以及經(jīng)濟規(guī)模的增長速度―這些確實很難實現(xiàn)。

筆者曾參與過多次并購交易，擔(dān)任不同的角色。筆者曾將自己創(chuàng)立的公司賣給上市公司，也曾作為買方并購其他公司；曾擔(dān)任過企業(yè)的管理層、董事會的董事，或作為收購業(yè)務(wù)的顧問。這些交易，有些非常出色，有些則業(yè)績平平，當(dāng)然也不乏有一些滅頂之災(zāi)的交易。鑒于筆者歷任并購交易中的各種角色，以下總結(jié)的是六大關(guān)鍵要素―為什么并購交易無法成功，你又能做些什么呢？

1.錯誤判斷企業(yè)戰(zhàn)略的匹配度

如果被收購的業(yè)務(wù)距離母公司的核心業(yè)務(wù)差距過大，交易往往達不到預(yù)期。例如，公司銷售給其商業(yè)客戶的產(chǎn)品服務(wù)主要是通過產(chǎn)品目錄和互聯(lián)網(wǎng)銷售，他們對于直銷公司的并購就應(yīng)該非常謹慎，盡管廣義地說，他們的產(chǎn)品屬于相同的行業(yè)。同樣，如果公司的傳統(tǒng)優(yōu)勢在于銷售產(chǎn)品給商業(yè)客戶，那么他們在進軍以消費者為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)之前，必須三思而后行。

咨詢公司如果需要收購某家軟件公司，通常他們會基于這樣的基本理論―母公司的客戶需要使用該類型的軟件應(yīng)用，并且這家軟件公司的產(chǎn)品覆蓋領(lǐng)域也正是咨詢公司所擅長的行業(yè)。盡管如此，他們最終會發(fā)現(xiàn)，銷售B2B應(yīng)用與管理咨詢服務(wù)從性質(zhì)到方式完全不同。一個真實可靠的收購前審計會則提供了必要的答案：不要逾越自己的核心競爭力，而且要判斷目標(biāo)公司是否符合你的戰(zhàn)略、你的運營模式，以及你的分銷渠道。

2.交易結(jié)構(gòu)或支付價格錯誤

我們都很清楚，如果收購方處于競購環(huán)境，往往陷于支付過多的被動局面，必然很難取得良好的投資回報率。為了保護自己，一些收購企業(yè)通常會對于支付結(jié)構(gòu)作出一定調(diào)整：收購總金額的一半或更多，會基于未來業(yè)績實現(xiàn)的程度來計算。意想不到的是，這種安排可能會對收購公司適得其反。例如，如果一個重要的付款里程碑是基于收購后的銷售業(yè)績，但母公司99%的銷售人員可能因為不了解，或者并未被那些銷售目標(biāo)所激勵；另一方面，被收購公司的員工可能也感到沮喪，由于對實現(xiàn)主要付款目標(biāo)缺乏掌控能力，同樣無法實現(xiàn)目標(biāo)。

我曾見過類似情況發(fā)生在以產(chǎn)品交付為導(dǎo)向的獲利能力付款：好消息是，母公司獲得了數(shù)十個新產(chǎn)品的開發(fā)團隊；壞消息是，重組后的產(chǎn)品團隊中只有一小部分員工知曉或被這一里程碑所激勵。在這兩種情況下，如果能夠堅守基于未來業(yè)績支付所勾畫的交易結(jié)構(gòu)，最終將會帶來意想不到的后果和失敗的交易。更好的選擇就是，盡管說來容易做起來難，交易前就協(xié)商出一個公平的價格。

3.錯誤解讀被收購企業(yè)的文化

只是因為兩家公司處于同一行業(yè)，并不意味著你們具有相同的企業(yè)文化。收購公司的整合團隊太容易犯“勝者綜合癥”，招搖行事，特別是做那些被收購新員工所擔(dān)心的事。如果在步入新辦公室時，銘記“4H”準(zhǔn)則，那結(jié)果會好很多―誠信、人性、謙遜與幽默。

4.溝通不清晰或溝通不足

由于缺乏信息和清晰的溝通，傳聞漫天飛，被收購公司的員工必然會作最壞打算。這就需要積極地與整個團隊溝通，而不僅僅限于高層管理人員。切實、清晰、上下一致的溝通，即便是不好的消息，也一定要確保合盤托出，而不是零散的，而且要明確表示，這是所有的決策，別人就不必再擔(dān)心，等待另一只鞋子掉下來。通常，當(dāng)你自認為已充分溝通的時候，實際上僅僅完成了四分之一1/4的溝通工作。

5.盲目關(guān)注整合自身

不要假設(shè)所有的整合都是好的。我曾看到在收購中，很多母公司堅持修整那些本不存在問題的地方：被收購公司已建立了強大的品牌，但母公司以“融合改善”為名義，堅持按照公司命名規(guī)定，取代那些本已融合得很好的品牌。

新的操作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定勢必會擠占原有的員工的自由度，如同從房間抽走所有氧氣，而導(dǎo)致團隊士氣的低落。一個小型的銷售團隊本來很熟悉原有的產(chǎn)品范疇，但母公司認為自己了解得更好，非要硬性在產(chǎn)品價格目錄中增加1400項不熟悉的產(chǎn)品。被收購的產(chǎn)品在原有的環(huán)境中通常工作得很好，但母公司堅持重建，使其適合母公司的技術(shù)架構(gòu)。實際上，這必然導(dǎo)致對其客戶的懲罰，多年停滯對產(chǎn)品的改良。其實，策略的根本在于不要過度壓迫。如果這家公司值得收購，那么它也應(yīng)該是值得信賴的，為他們追加資金并鼓勵茁壯成長。

6.對客戶和銷售的關(guān)注度不夠