連鎖經(jīng)營(yíng)管理論文精選(九篇)

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第1篇：連鎖經(jīng)營(yíng)管理論文范文

隨著連鎖經(jīng)營(yíng)的迅速發(fā)展，學(xué)者們開(kāi)始關(guān)注連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，其中一個(gè)重要領(lǐng)域就是連鎖企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理。Sorenson&Sorensen認(rèn)為，連鎖經(jīng)營(yíng)方式有助于企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，幫助零售行業(yè)和服務(wù)行業(yè)企業(yè)擴(kuò)大市場(chǎng)業(yè)務(wù)份額，但是實(shí)施連鎖經(jīng)營(yíng)必須有效平衡企業(yè)集中化和標(biāo)準(zhǔn)化管理與適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)特殊性之間的關(guān)系。他們從組織學(xué)習(xí)的角度提出，采取直營(yíng)和特許混合經(jīng)營(yíng)的連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)這種平衡，從而影響連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的績(jī)效。Simon等研究認(rèn)為，連鎖零售企業(yè)可以通過(guò)改進(jìn)銷(xiāo)售人員學(xué)習(xí)水平而增強(qiáng)企業(yè)的組織學(xué)習(xí)能力，從而有助于發(fā)掘企業(yè)的潛在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)個(gè)人學(xué)習(xí)可以積極地影響組織學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)文化。在國(guó)內(nèi)相關(guān)研究領(lǐng)域，劉善仕等調(diào)查了我國(guó)83家連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)人力資源實(shí)踐狀況，認(rèn)為，連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)人力資源實(shí)踐與公司利潤(rùn)率之間存在顯著的相關(guān)性，但在如何配合企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方面，連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的人力資源實(shí)踐存在很大不足。

大多數(shù)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)實(shí)施低成本的戰(zhàn)略，雇用低技能、低教育水平和低培訓(xùn)的員工。連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)人力資源職能擔(dān)任傳統(tǒng)“人事”的角色，而不是戰(zhàn)略伙伴；沈東軍、陳傳明探討了連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)銷(xiāo)售類(lèi)人員的特點(diǎn)以及管理這類(lèi)人員所面臨的主要問(wèn)題，提出了改善連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)銷(xiāo)售人員績(jī)效的激勵(lì)策略；劉莉以連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)人力資源獲取、保留、發(fā)展模型，構(gòu)建了完整的人力資源管理體系，提出連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)人力資源管理要把好“素質(zhì)關(guān)”“、流失關(guān)”“、愿景關(guān)”。綜合來(lái)看，現(xiàn)有文獻(xiàn)對(duì)于戰(zhàn)略人力資源管理以及連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)人力資源管理的研究都取得了許多成果，但是，基于戰(zhàn)略人力資源管理觀(guān)點(diǎn)研究連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)人力資源管理和開(kāi)發(fā)策略還須進(jìn)一步深入。

2連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題——基于戰(zhàn)略視角

2.1員工流失率高，人員素質(zhì)偏低，不利于連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展

2008年，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)進(jìn)行了一項(xiàng)全國(guó)范圍連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)人力資源狀況調(diào)查，參與該次調(diào)查的企業(yè)員工，約20.9%具有大專(zhuān)文化程度，約14.8%具有本科學(xué)歷，僅2.6%為研究生以上學(xué)歷，其他均為中專(zhuān)和高中及以下文化程度。這表明，連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)員工學(xué)歷層次整體較低，在行業(yè)技術(shù)水平不斷提高，新技術(shù)廣泛采用的形勢(shì)下，員工綜合素質(zhì)亟待提高，才能適應(yīng)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展對(duì)人力資源的要求。該次調(diào)查還顯示，2007年度行業(yè)內(nèi)企業(yè)中層管理人員的平均流失率為5.4%，基層管理人員的流失率為18.65%，收銀員、理貨員、防損員、倉(cāng)儲(chǔ)員等基層員工的流失率則更高。員工流失是我國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)人力資源管理面臨的一個(gè)棘手問(wèn)題，影響了連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

2.2缺乏人力資源規(guī)劃，招聘程序簡(jiǎn)單，人力資源積累不足

近年來(lái)，為不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額，我國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)普遍保持高速擴(kuò)張態(tài)勢(shì)，人員需求大，加之部分崗位員工流失率居高不下，企業(yè)人力資源部門(mén)面臨很大的人員招聘壓力，連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)很少基于長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以及門(mén)店拓展計(jì)劃和組織需求制定人員招聘、儲(chǔ)備、培訓(xùn)、考核和晉升等長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。企業(yè)招聘員工，多是為滿(mǎn)足新增門(mén)店急需崗位以及員工流失崗位，很少能做到有計(jì)劃地提前儲(chǔ)備人才。為節(jié)約成本，連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)往往簡(jiǎn)化招聘程序，只進(jìn)行簡(jiǎn)單面試，而缺乏對(duì)于應(yīng)聘者的全面考察。甄選標(biāo)準(zhǔn)上，企業(yè)通常關(guān)注是否有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)工作技能，較少關(guān)注應(yīng)聘者的才能與素質(zhì)。不完善的招聘程序降低了企業(yè)招聘效果和人力資源積累水平，影響連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

2.3忽視員工培訓(xùn)，缺乏完善的培訓(xùn)體系

從現(xiàn)狀來(lái)看，大多數(shù)連鎖零售企業(yè)對(duì)員工缺乏戰(zhàn)略性的系統(tǒng)培訓(xùn)。企業(yè)沒(méi)有結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)及企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)建立起一套實(shí)用的企業(yè)培訓(xùn)體系和方法，加之員工流動(dòng)率太大，導(dǎo)致企業(yè)培訓(xùn)投入意愿不足。依據(jù)前述連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)人力資源狀況調(diào)查，受訪(fǎng)企業(yè)培訓(xùn)預(yù)算年平均值約87.4萬(wàn)元，這些經(jīng)費(fèi)對(duì)于擁有大量員工的連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)而言，可謂杯水車(chē)薪。有調(diào)查顯示，連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)對(duì)于管理人員的崗前培訓(xùn)和正規(guī)培訓(xùn)都很薄弱。

2.4績(jī)效考核制度不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求

很多連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)對(duì)考核的認(rèn)識(shí)有偏差，績(jī)效考核不科學(xué)，流于形式，沒(méi)有把績(jī)效考核作為提升管理水平、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，而僅作為對(duì)員工進(jìn)行薪酬獎(jiǎng)懲的依據(jù)。2009年，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)實(shí)施的績(jī)效管理和能力建設(shè)專(zhuān)題調(diào)研顯示，大部分企業(yè)建立了績(jī)效管理基礎(chǔ)架構(gòu)，但缺乏信息系統(tǒng)保障發(fā)揮其最大效果；大部分企業(yè)在績(jī)效考核時(shí)，關(guān)注滯后性、短期指標(biāo)，如收入、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)性指標(biāo)，而忽視前瞻性、戰(zhàn)略指標(biāo)，如客戶(hù)、運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等指標(biāo)?？?jī)效考核方面的短視影響了連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。

2.5缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，不利于激發(fā)員工潛能，影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)人才流失的主要原因之一在于缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制。目前，本土連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)員工薪酬偏低，但工作時(shí)間較長(zhǎng)，工作量大。許多本土連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)為控制成本，還存在薪酬體制不合理，薪酬支付不及時(shí)，社?；鹄U納不足等現(xiàn)象。前述連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)人力資源狀況調(diào)查顯示，2008年，受訪(fǎng)連鎖零售店(店面面積3000~5000m2)店長(zhǎng)平均年薪僅為5.6～8.4萬(wàn)元，相對(duì)其他行業(yè)偏低，缺乏吸引力。此外，大部分連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部晉升、加薪和獎(jiǎng)金等激勵(lì)空間有限，對(duì)充分發(fā)揮員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)新性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。

2.6連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)缺乏具有凝聚力的企業(yè)文化，企業(yè)戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)

我國(guó)許多連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)沒(méi)有形成以人為本的企業(yè)文化。企業(yè)往往受短期利益驅(qū)使，將員工特別是基層員工視為執(zhí)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的工具，卻忽略了企業(yè)對(duì)于員工的責(zé)任，員工感受不到企業(yè)的重視與關(guān)注，甚至發(fā)生損害員工權(quán)益的現(xiàn)象。這導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)缺乏向心力，降低了工作積極性和主動(dòng)性，影響其服務(wù)質(zhì)量。員工參與在當(dāng)前中國(guó)連鎖企業(yè)人力資源實(shí)踐中并沒(méi)有得到廣泛運(yùn)用。因此，培育具有凝聚力的良性企業(yè)文化，提高員工對(duì)企業(yè)文化的價(jià)值認(rèn)同感，鼓勵(lì)員工參與，是增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展后勁、實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

3基于發(fā)展戰(zhàn)略，完善連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)人力資源管理

3.1建立科學(xué)的戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃，完善招聘機(jī)制

連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，評(píng)估現(xiàn)有人力資源狀況，建立科學(xué)合理的人力資源規(guī)劃。第一，根據(jù)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行人力資源總體規(guī)劃，包括某一個(gè)特定時(shí)期人力資源管理的總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟等；第二，針對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)未來(lái)的擴(kuò)張計(jì)劃和門(mén)店增加數(shù)目，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)人員儲(chǔ)備計(jì)劃和具體人力資源業(yè)務(wù)計(jì)劃，包括員工招聘、儲(chǔ)備、培訓(xùn)和激勵(lì)計(jì)劃等。蘇寧公司就很重視戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃。針對(duì)企業(yè)快速發(fā)展的情況，蘇寧以公司戰(zhàn)略規(guī)劃為中心，制定人力資源管理戰(zhàn)略目標(biāo)及規(guī)劃，預(yù)測(cè)、估計(jì)和評(píng)價(jià)企業(yè)未來(lái)對(duì)人力資源的需求，加強(qiáng)人才招聘與儲(chǔ)備工作，從而有效滿(mǎn)足了企業(yè)高速發(fā)展對(duì)于人力資源的需求，減少了人才缺口?；诎l(fā)展戰(zhàn)略的需要，連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)在招聘面試時(shí)，除了關(guān)注應(yīng)聘者與職位是否匹配外，還應(yīng)綜合考察其才能和素質(zhì)，更要考察應(yīng)聘者的價(jià)值觀(guān)念是否符合企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)，應(yīng)聘者的發(fā)展期望能否在企業(yè)得到滿(mǎn)足等因素，確保招聘的員工可以長(zhǎng)期為企業(yè)服務(wù)。在門(mén)店人員的招聘選才方面，連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)可以借鑒麥當(dāng)勞及蘇寧“適當(dāng)而非優(yōu)異”的選才標(biāo)準(zhǔn)，提高員工的工作適用性以降低離職率。

3.2完善培訓(xùn)體系，加強(qiáng)戰(zhàn)略導(dǎo)向的員工培訓(xùn)

培訓(xùn)是企業(yè)的戰(zhàn)略性投資，關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的確立。連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要，結(jié)合員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，建立完善的人力資源培訓(xùn)體系，加強(qiáng)戰(zhàn)略導(dǎo)向的員工培訓(xùn)，并將培訓(xùn)與連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)階層的培養(yǎng)機(jī)制結(jié)合起來(lái)，提升企業(yè)內(nèi)部組織優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的培訓(xùn)可以立足于企業(yè)在經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)管理、企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)和經(jīng)營(yíng)商標(biāo)以及商品和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等方面所具有的高度一致性特點(diǎn)，將新員工送到分店頂崗見(jiàn)習(xí)或者派老店有能力的員工到新店指導(dǎo)和訓(xùn)練新員工。通過(guò)這樣的方式，連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)將可能在企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)成功培養(yǎng)出各級(jí)員工，從而保證連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)。連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)在培訓(xùn)時(shí)，要結(jié)合企業(yè)發(fā)展需要，針對(duì)不同層次的員工，采取多樣、靈活的培訓(xùn)方式，豐富培訓(xùn)內(nèi)容，提高培訓(xùn)的針對(duì)性和實(shí)用性。比如理貨員培訓(xùn)應(yīng)強(qiáng)調(diào)操作、店長(zhǎng)培訓(xùn)應(yīng)強(qiáng)調(diào)管理、企業(yè)高層培訓(xùn)則應(yīng)強(qiáng)調(diào)決策和對(duì)于行業(yè)趨勢(shì)的研討。

3.3完善績(jī)效管理，建立戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系

連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要，結(jié)合員工自身的能力，建立戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系，將連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，以使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的績(jī)效目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，通過(guò)有效的績(jī)效考核，確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)總部應(yīng)建立一致的績(jī)效考核指標(biāo)體系，以對(duì)各個(gè)分店實(shí)施統(tǒng)一、有效的考核，確保各分店運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化，樹(shù)立連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)統(tǒng)一的形象。在確定考核指標(biāo)體系時(shí)，連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)不僅要關(guān)注財(cái)務(wù)性指標(biāo)，更應(yīng)該關(guān)注諸如客戶(hù)滿(mǎn)意度、品牌認(rèn)可度、服務(wù)達(dá)標(biāo)等前瞻性戰(zhàn)略指標(biāo)，以確保各連鎖分店在運(yùn)營(yíng)中能夠有效貫徹企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，避免因短期行為而損害企業(yè)的整體、長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。在實(shí)施考核時(shí)，連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)不同崗位特征采用合適的考核方式，針對(duì)崗位特點(diǎn)合理地選取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，運(yùn)用有效的績(jī)效考核來(lái)激發(fā)員工工作潛能，并通過(guò)績(jī)效考核將員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)同部門(mén)目標(biāo)、分店目標(biāo)乃至連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系，從而提高員工績(jī)效，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

3.4完善連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)戰(zhàn)略導(dǎo)向的人才激勵(lì)創(chuàng)新

加強(qiáng)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)人力資源能力建設(shè)，必須建立健全激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)戰(zhàn)略導(dǎo)向的人才激勵(lì)創(chuàng)新，激勵(lì)員工自覺(jué)開(kāi)發(fā)符合組織需要的潛能，吸引更多優(yōu)秀人才，以實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)該建立戰(zhàn)略性薪酬福利機(jī)制，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境及資源狀況，選擇恰當(dāng)?shù)男匠旮＠呗?，系統(tǒng)設(shè)計(jì)薪酬福利體系并實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，以促進(jìn)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)可以針對(duì)不同用工形式，實(shí)行不同的計(jì)酬形式；應(yīng)該在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上，對(duì)員工進(jìn)行公平合理的績(jī)效考評(píng)，依據(jù)考評(píng)結(jié)果確定員工的薪酬級(jí)別和上漲幅度；在及時(shí)發(fā)放薪酬的同時(shí)，足額繳納各類(lèi)社會(huì)保險(xiǎn)金，為員工提供有競(jìng)爭(zhēng)力的福利保障。在薪酬之外，連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)還可以基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)施富有吸引力的員工激勵(lì)機(jī)制。如學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)膯T工利潤(rùn)分享計(jì)劃和損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，與員工分享經(jīng)營(yíng)收益；有的連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)給予門(mén)店店長(zhǎng)等重要員工或表現(xiàn)優(yōu)異的員工特殊激勵(lì)，如將門(mén)店經(jīng)營(yíng)管理權(quán)承包給店長(zhǎng)，或?qū)ζ浣o予分紅權(quán)，甚至直接給予股票和期權(quán)激勵(lì)等。這些措施將有利于連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)期留住和吸引優(yōu)秀人才。連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)還應(yīng)該加大精神方面的激勵(lì)力度，通過(guò)建立標(biāo)準(zhǔn)化的晉升通道，開(kāi)展具有激勵(lì)性的評(píng)比活動(dòng)提升員工的職業(yè)成就感、榮譽(yù)感。員工參與是最佳人力資源實(shí)踐的重要內(nèi)容。鼓勵(lì)員工參與管理，有助于提高連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)員工的工作積極性，增強(qiáng)員工對(duì)于企業(yè)的歸屬感，使組織獲得更高的績(jī)效。

3.5構(gòu)建具有凝聚力的企業(yè)文化，營(yíng)造良好的組織文化氛圍

第2篇：連鎖經(jīng)營(yíng)管理論文范文

論文關(guān)鍵詞：公路貨運(yùn)，運(yùn)營(yíng)管理模式

隨著我國(guó)城市間公路設(shè)施和城市內(nèi)部道路設(shè)施建設(shè)的日益完善，公路貨運(yùn)量在整個(gè)貨運(yùn)行業(yè)比重將越來(lái)越大，以公路貨運(yùn)的機(jī)動(dòng)靈活特性與其它運(yùn)輸方式的競(jìng)爭(zhēng)更顯優(yōu)勢(shì)。卻在公路貨運(yùn)行業(yè)內(nèi)，許多貨運(yùn)公司在組建自己的車(chē)隊(duì)進(jìn)入貨運(yùn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，與其他運(yùn)輸企業(yè)和貨運(yùn)展開(kāi)貨源的競(jìng)爭(zhēng)，與貨主間進(jìn)行價(jià)格、服務(wù)質(zhì)量、運(yùn)輸質(zhì)量等成交條件的討價(jià)還價(jià)顯得無(wú)能為力。貨運(yùn)企業(yè)可主動(dòng)地通過(guò)創(chuàng)造條件，創(chuàng)新調(diào)整，根據(jù)各企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，在不同的崗位上，構(gòu)建、選擇公路貨運(yùn)運(yùn)營(yíng)管理模式，實(shí)現(xiàn)改變內(nèi)部管理環(huán)境與市場(chǎng)接合，求得生存的空間和發(fā)展的道路。

一、公路貨運(yùn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理存在主要問(wèn)題

（一）投資不足，規(guī)模不大，資金緊張的現(xiàn)象普遍存在。據(jù)統(tǒng)計(jì)， 2009年中國(guó)經(jīng)營(yíng)公路貨物運(yùn)輸企業(yè)超過(guò)512萬(wàn)家，擁有營(yíng)運(yùn)貨車(chē)642萬(wàn)輛。其中：擁有10輛以上汽車(chē)企業(yè)不到2%與發(fā)達(dá)國(guó)家的情況相類(lèi)似；普通載貨汽車(chē)占比重95．16％，零擔(dān)車(chē)、集裝箱拖掛車(chē)、冷藏運(yùn)輸車(chē)及廂式汽車(chē)等專(zhuān)用汽車(chē)占比重偏小，僅為4．84％。大多中小型公路貨運(yùn)企業(yè)在開(kāi)拓運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)化、多式聯(lián)運(yùn)業(yè)務(wù)中需要規(guī)范的合同交易和定期結(jié)算，因欠缺足夠的周轉(zhuǎn)資金被迫止步。

（二）在企業(yè)內(nèi)現(xiàn)代企業(yè)管理論文，專(zhuān)業(yè)崗位人員配備不齊造成整體性管理團(tuán)隊(duì)不健全。人才是企業(yè)的重要資源。要發(fā)展公路貨運(yùn)企業(yè)，既需要掌握專(zhuān)業(yè)技術(shù)的人才，也需要操作型人才，更需要管理型人才組成團(tuán)隊(duì)。目前大多公路貨運(yùn)企業(yè)這幾方面的人才都很匱乏，特別需要這三種類(lèi)型的復(fù)合型人才，這種人才匱乏現(xiàn)象已到了影響生存問(wèn)題。

（三）制度管理不到位造成流程運(yùn)作不經(jīng)濟(jì)，操作風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大。隨著運(yùn)輸產(chǎn)品越來(lái)越多樣化和復(fù)雜化，在公路貨運(yùn)業(yè)務(wù)運(yùn)作過(guò)程中，因企業(yè)制度管理不完善或失靈的內(nèi)部流程控制、人為的錯(cuò)誤、制度失靈以及外部事件所產(chǎn)生的直接或間接損失的可能性過(guò)大，造成運(yùn)輸服務(wù)質(zhì)量差，因操作失誤，可能帶來(lái)很大的甚至是極其嚴(yán)重的后果。

二、構(gòu)建公路貨運(yùn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理模式的必要性及運(yùn)行條件

貨運(yùn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理存在主要問(wèn)題是行業(yè)特點(diǎn)造成，但貨運(yùn)企業(yè)可主動(dòng)地通過(guò)創(chuàng)造條件，構(gòu)建公路貨運(yùn)運(yùn)營(yíng)管理模式，實(shí)現(xiàn)改變內(nèi)部管理環(huán)境與市場(chǎng)接合，是每家貨運(yùn)企業(yè)求得生存的空間和發(fā)展的必由之道。構(gòu)建公路貨運(yùn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理模式的運(yùn)行條件：

（一）推行“單車(chē)核算”的保障制度。“單車(chē)核算”是指以從事公路運(yùn)輸營(yíng)運(yùn)業(yè)務(wù)的單臺(tái)車(chē)輛的收支和配比綜合費(fèi)用，求取營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)的核算辦法怎么寫(xiě)論文。單臺(tái)車(chē)輛是公路貨運(yùn)責(zé)任單位最基本的構(gòu)成單位。能適應(yīng)貨運(yùn)市場(chǎng)多變的環(huán)境和符合貨運(yùn)企業(yè)采用不同的經(jīng)營(yíng)方式要求。為企業(yè)提供多種管理數(shù)據(jù)資料，是推行責(zé)權(quán)利管理的有力保障制度措施。

（二）形成內(nèi)部交易價(jià)格與完成貨運(yùn)量任務(wù)的雙行控制辦法。內(nèi)部交易價(jià)格是企業(yè)內(nèi)部交易結(jié)算和責(zé)任結(jié)轉(zhuǎn)所用價(jià)格。內(nèi)部交易價(jià)格可作為部門(mén)之間合作，作業(yè)活動(dòng)時(shí)空協(xié)調(diào)，經(jīng)濟(jì)責(zé)任承擔(dān)的約束標(biāo)準(zhǔn)，更有力地推進(jìn)責(zé)權(quán)利管理；同時(shí)，促使各責(zé)任單位以多種方式完成貨運(yùn)量任務(wù)，有效地降低運(yùn)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)價(jià)量雙行控制管理目標(biāo)。

（三）執(zhí)行“誰(shuí)負(fù)責(zé)誰(shuí)承擔(dān)”的分配方式。調(diào)整負(fù)擔(dān)運(yùn)輸產(chǎn)品成本是“業(yè)務(wù)”，轉(zhuǎn)變?yōu)槌袚?dān)責(zé)任成本的是“部門(mén)或崗位”。為了實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利協(xié)調(diào)統(tǒng)一，調(diào)動(dòng)各環(huán)節(jié)的責(zé)任人的積極性，在整條物流供應(yīng)鏈里，做到責(zé)任明確，量化細(xì)化到不同業(yè)務(wù)流程和責(zé)任單位上與效率，效益，效果掛鉤，充分體現(xiàn)“按時(shí)空責(zé)任分配”。

從管理模式應(yīng)用角度上說(shuō)，構(gòu)建、運(yùn)行每一種管理模式關(guān)鍵在設(shè)定運(yùn)行必備條件和選用環(huán)境下才能順利地開(kāi)展執(zhí)行，才具可行性。

三、在不同業(yè)務(wù)或崗位環(huán)境下，企業(yè)選擇公路貨運(yùn)運(yùn)營(yíng)管理模式

（一）公路貨運(yùn)企業(yè)以運(yùn)營(yíng)成本中心管理模式

該模式以崗位發(fā)生的費(fèi)用支出現(xiàn)代企業(yè)管理論文，建立成本中心，把發(fā)生收入全額上交，實(shí)行收支兩條線(xiàn)的管理方式。在創(chuàng)新調(diào)整資源思維下，由于公路貨運(yùn)企業(yè)供給固定成本高，設(shè)施和設(shè)備專(zhuān)用性強(qiáng)，不同運(yùn)輸產(chǎn)品之間有獨(dú)特的成本要素不同，加之運(yùn)輸需求的時(shí)間和空間分布不均衡，只能適應(yīng)公路貨運(yùn)市場(chǎng)需求變化的需要，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、高新技術(shù)的廣泛應(yīng)用以及社會(huì)生產(chǎn)、流通、消費(fèi)方式的改變，當(dāng)公路運(yùn)輸?shù)男∨?、多品種、高時(shí)效和高附加值貨物的比重不斷增長(zhǎng)時(shí)， 企業(yè)必然選擇零擔(dān)公路貨運(yùn)業(yè)務(wù)來(lái)滿(mǎn)足需要，為客戶(hù)提供的運(yùn)輸產(chǎn)品，建立一套對(duì)小批量、多品種、高時(shí)效的運(yùn)輸產(chǎn)品適合的一站式完整的運(yùn)輸單證，流程，解決一次運(yùn)輸過(guò)程中要與多方承運(yùn)者發(fā)生轉(zhuǎn)換成本，同時(shí)，處理在一定范圍內(nèi)不確定性成本劃分標(biāo)準(zhǔn)。除了重視流程管理外，由于激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，按完全成本法提供的會(huì)計(jì)資料越來(lái)越不能滿(mǎn)足預(yù)測(cè)、決策、考核和分析的需要。因此，對(duì)貨運(yùn)企業(yè)的管理層要求會(huì)計(jì)提供更廣泛、更有用的信息，以便加強(qiáng)對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的事前規(guī)劃和日?？刂?，運(yùn)用變動(dòng)成本計(jì)算法加強(qiáng)對(duì)運(yùn)營(yíng)成本事前預(yù)測(cè)、決策，及時(shí)地調(diào)整運(yùn)價(jià)和運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)成本，適應(yīng)對(duì)零擔(dān)業(yè)務(wù)和各種新開(kāi)發(fā)的運(yùn)輸產(chǎn)品管理變動(dòng)需要。更靈活，更實(shí)際應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化。

（二）公路貨運(yùn)企業(yè)以運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)中心管理模式

在公路貨運(yùn)行業(yè)，許多貨運(yùn)公司都在選擇組建自己車(chē)隊(duì)或建造營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展路向。當(dāng)它們進(jìn)入運(yùn)輸市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)，除了與其他運(yùn)輸企業(yè)開(kāi)展的爭(zhēng)取貨源的競(jìng)爭(zhēng)外，事實(shí)上面臨著與貨主間在爭(zhēng)取對(duì)自己有利的條件成交的競(jìng)爭(zhēng)，也同時(shí)面臨與其它的運(yùn)輸方式的競(jìng)爭(zhēng)、宣傳的競(jìng)爭(zhēng)、服務(wù)質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)、運(yùn)輸質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)和價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)。其實(shí)價(jià)格是競(jìng)爭(zhēng)核心，在運(yùn)輸服務(wù)方式相似的情況下，運(yùn)價(jià)便宜者就有可能占有更多的市場(chǎng)份額。運(yùn)價(jià)是貨主選擇承運(yùn)者的主要因素；服務(wù)質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)和運(yùn)輸質(zhì)量是競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)，在提高運(yùn)輸服務(wù)水平，保證運(yùn)輸質(zhì)量水準(zhǔn)時(shí)，也就是增加運(yùn)營(yíng)成本和管理成本，當(dāng)價(jià)格與質(zhì)量、服務(wù)實(shí)現(xiàn)有效地平衡，最終運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)低于投資收益，影響投資者信心和擴(kuò)張發(fā)展計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。

在考慮價(jià)格與質(zhì)量、服務(wù)有效地平衡為出發(fā)點(diǎn)，凡建造每個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)都作為物流利潤(rùn)中心，讓其成為既負(fù)責(zé)物流收入，又負(fù)責(zé)物流支出，并負(fù)責(zé)管理現(xiàn)代企業(yè)管理論文，使用一定數(shù)量資產(chǎn)的物流責(zé)任單位，亦即對(duì)物流成本收入的發(fā)生都能加以控制的責(zé)任單位，該物流利潤(rùn)中心的領(lǐng)導(dǎo)者具有控制物流價(jià)格、物流業(yè)務(wù)和所有相關(guān)費(fèi)用的權(quán)力，每個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)與貨運(yùn)企業(yè)的各操作部門(mén)之間提供貨源、物流服務(wù)，其收入按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格結(jié)算，物流成本按其實(shí)際發(fā)生額轉(zhuǎn)移，雖則其收支都是虛構(gòu)的，但對(duì)于物流系統(tǒng)內(nèi)部的某個(gè)部門(mén)來(lái)說(shuō)，本來(lái)可能是一個(gè)成本中心，通過(guò)內(nèi)部結(jié)算價(jià)格的確定，將其確定為一個(gè)內(nèi)部人為利潤(rùn)中心，這對(duì)于責(zé)任中心的成本控制來(lái)說(shuō)也具有一定的促進(jìn)作用。提高每個(gè)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)管理意識(shí)，也了解物流成本的節(jié)約對(duì)本部門(mén)業(yè)績(jī)的重要性，從而促使改善本部門(mén)的物流管理水平，降低自身的物流成本。此外，對(duì)貨物運(yùn)輸質(zhì)量事故所發(fā)生的貨物丟失、短少、變質(zhì)、污染、損壞、誤期、錯(cuò)運(yùn)以及由于失職、借故刁難、敲詐勒索而造成的不良影響或經(jīng)濟(jì)損失歸入各物流利潤(rùn)中心承擔(dān)，通過(guò)制定貨物運(yùn)輸質(zhì)量考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)接，杜絕發(fā)生重大貨運(yùn)質(zhì)量事故，嚴(yán)控貨運(yùn)質(zhì)量事故頻率，貨損率，貨差率；獎(jiǎng)勵(lì)達(dá)標(biāo)的完成運(yùn)量及時(shí)率，實(shí)現(xiàn)貨物安全優(yōu)質(zhì)送達(dá)，承托雙方都受益，各方經(jīng)濟(jì)利益得到維護(hù)。

當(dāng)然，在利用利潤(rùn)中心管理來(lái)進(jìn)行物流成本控制的過(guò)程中，應(yīng)注意解決以下幾個(gè)問(wèn)題：

（1）對(duì)于幾個(gè)責(zé)任中心共同承擔(dān)的費(fèi)用，依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)，按照誰(shuí)受益誰(shuí)負(fù)擔(dān)，受益多就多負(fù)擔(dān)，受益少就少負(fù)擔(dān)的原則分配。一定要避免共同費(fèi)用不合理分配挫傷各部門(mén)的積極性。

（2）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制度要合理。這是合理評(píng)價(jià)各物流責(zé)任中心的工作業(yè)績(jī)，促進(jìn)各單位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保證。合理制度在內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，是加強(qiáng)物流系統(tǒng)內(nèi)部資金、成本、利潤(rùn)管理的有效措施，使客觀(guān)評(píng)價(jià)各利潤(rùn)中心的工作業(yè)績(jī)的重要手段。物流內(nèi)部結(jié)算價(jià)格是指運(yùn)輸、裝卸、包裝、倉(cāng)儲(chǔ)等人為利潤(rùn)中心之間相互提供物流的結(jié)算價(jià)格。一般可分為成本定價(jià)和利潤(rùn)定價(jià)兩大類(lèi)。成本底價(jià)是依據(jù)實(shí)際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本來(lái)制訂內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。一般可以按標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行定價(jià)，因?yàn)閷?shí)際成本定價(jià)下供方可能向需方轉(zhuǎn)移不利成本差異，不利于分清責(zé)任。而按標(biāo)準(zhǔn)成本定價(jià)可以克服這個(gè)缺陷現(xiàn)代企業(yè)管理論文，但它不符合利潤(rùn)中心要考核效益、評(píng)定利潤(rùn)的要求怎么寫(xiě)論文。所謂利潤(rùn)定價(jià)法是指各利潤(rùn)中心之間結(jié)轉(zhuǎn)物流業(yè)務(wù)是除成本之外，還要加之以一定比例的利潤(rùn)確定轉(zhuǎn)移價(jià)格；另外，也可以參考市場(chǎng)價(jià)格來(lái)制訂內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。

（3）除了內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制度和對(duì)費(fèi)用計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)控制外，公路貨運(yùn)企業(yè)還需要衡量在不同產(chǎn)品、不同區(qū)域、不同渠道和不同促銷(xiāo)規(guī)模等方面的實(shí)際獲利情況，主要環(huán)節(jié)是進(jìn)行贏利能力分析。贏利能力分析就是借助于有關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)表和數(shù)據(jù)的處理，把所獲利潤(rùn)劃分到各運(yùn)輸產(chǎn)品、貨源地區(qū)、促銷(xiāo)渠道、顧客群等方面以便比較每個(gè)因素對(duì)企業(yè)最終獲利的貢獻(xiàn)大小以及其獲利能力的高低，一般主要是用銷(xiāo)售利潤(rùn)率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、資本收益率、物流服務(wù)周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)來(lái)衡量。

（三）公路貨運(yùn)企業(yè)以“運(yùn)量—運(yùn)力平衡”業(yè)務(wù)管理模式

市場(chǎng)是第一位的，客戶(hù)也是第一位?！斑\(yùn)量—運(yùn)力平衡”業(yè)務(wù)管理模式的經(jīng)營(yíng)理念就是：以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶(hù)需求為中心，提供靈活多樣、盈利最大化的綜合物流服務(wù)。對(duì)于一個(gè)多環(huán)節(jié)、多工種的聯(lián)合作業(yè)系統(tǒng)的整車(chē)貨物運(yùn)輸業(yè)務(wù)的組織作業(yè)來(lái)說(shuō)，需要參與運(yùn)輸生產(chǎn)的要素包括勞動(dòng)者運(yùn)用運(yùn)輸車(chē)輛、裝卸設(shè)備、承載器具、站場(chǎng)設(shè)置等，通過(guò)各種作業(yè)環(huán)節(jié)，將貨物這一運(yùn)輸對(duì)象，從始發(fā)地運(yùn)送到目的地的活動(dòng)過(guò)程。而制造企業(yè)的產(chǎn)前產(chǎn)后物流多采用整車(chē)運(yùn)輸，公路貨運(yùn)企業(yè)對(duì)于整車(chē)運(yùn)輸業(yè)務(wù)的組織作業(yè)管理應(yīng)充分發(fā)揮主動(dòng)發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)新、整合市場(chǎng)需求的設(shè)計(jì)能力，及時(shí)了解市場(chǎng)的終端和供應(yīng)鏈的始端變化信息，通過(guò)整合供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)如生產(chǎn)企業(yè)、運(yùn)輸企業(yè)、配送企業(yè)、倉(cāng)儲(chǔ)和加工包裝企業(yè)、貨代以及消費(fèi)者可用需求信息資源，能夠?yàn)槲锪麈溕系钠髽I(yè)提供最佳的管理咨詢(xún)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)物流鏈上最佳流程。

當(dāng)今的物流活動(dòng)是一個(gè)社會(huì)化的活動(dòng)，涉及行業(yè)面廣，涉及地域范圍更廣，所以它必須形成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)才可能更好的發(fā)揮其效能?！斑\(yùn)量—運(yùn)力平衡”業(yè)務(wù)管理必須根據(jù)自己的實(shí)際情況參選網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)，打破單純企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部的“運(yùn)量—運(yùn)力平衡”做法。推選主要有兩種網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，一種是大物流中心加小配送網(wǎng)點(diǎn)的模式，即：“兩頭小中間大”；另一種是連鎖經(jīng)營(yíng)的模式，即：“鏈條式”。前者適合商家、用戶(hù)比較集中的小地域，選取一合適地點(diǎn)建立綜合物流中心，在各用戶(hù)集中區(qū)建立若干小配送點(diǎn)或營(yíng)業(yè)部，采取統(tǒng)一集貨，逐層配送的方式，充分利用零擔(dān)，整車(chē)，空運(yùn)（或鐵路）運(yùn)輸方式特點(diǎn)，優(yōu)勢(shì)構(gòu)建零擔(dān)聯(lián)運(yùn)快速干線(xiàn)。后者是在業(yè)務(wù)涉及的主要城市建立連鎖公司，負(fù)責(zé)對(duì)該城市和周?chē)貐^(qū)的物流業(yè)務(wù)現(xiàn)代企業(yè)管理論文，地區(qū)間各連鎖店實(shí)行合約，性協(xié)作，該模式適合城市間或全國(guó)性物流，連鎖模式還可以兼容前一模式。第三方物流大大擴(kuò)展了物流服務(wù)范圍，對(duì)上游生產(chǎn)商可提品、管理服務(wù)和原材料供應(yīng)，對(duì)下游經(jīng)銷(xiāo)商可全權(quán)為其配貨送貨業(yè)務(wù)，可同時(shí)完成商流、信息流、資金流、物流的傳遞。

以客戶(hù)需求為中心提供量體裁衣般的、靈活的綜合，以降低社會(huì)運(yùn)營(yíng)的總成本，最終讓需求者成為最終收益者并得到滿(mǎn)足為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)相對(duì)“運(yùn)量—運(yùn)力平衡”結(jié)果，讓供物流鏈上的所有企業(yè)實(shí)現(xiàn)一種共贏的局面。 四、結(jié)束語(yǔ)

由于公路貨運(yùn)企業(yè)存于外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化，客戶(hù)個(gè)性需求變動(dòng)大，而企業(yè)自身資源貧乏之下，企業(yè)管理處于無(wú)政府主義狀態(tài)。為此，筆者認(rèn)為，通過(guò)創(chuàng)造條件構(gòu)建穩(wěn)健性企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理模式；根據(jù)企業(yè)不同的業(yè)務(wù)，崗位，創(chuàng)新調(diào)整企業(yè)可利用的資源選取運(yùn)行運(yùn)營(yíng)管理模式，揚(yáng)長(zhǎng)避短，創(chuàng)造合理運(yùn)營(yíng)管理環(huán)境為公路貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)，適應(yīng)貨運(yùn)市場(chǎng)變化的需要。

參考文獻(xiàn)

1、《物流運(yùn)輸管理》王風(fēng)剛高等教育出版社