班組長年度總結(jié)精選(九篇)

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第1篇：班組長年度總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：技能人員 培訓體系 問題診斷 對策分析

一、問題診斷

隨著供電企業(yè)發(fā)展步伐的日益加快，技能人員的綜合素質(zhì)與企業(yè)發(fā)展的要求還存在一定差距，其培養(yǎng)體系也面臨新的挑戰(zhàn)和亟待解決的問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

1.技能人員年齡結(jié)構(gòu)老化，實際技能水平總體偏低。部分基層單位技能人員年齡老化，水平偏低，實際操作能力不足。缺乏善于解決現(xiàn)場技術(shù)難題的人員，尤其是對從業(yè)人員體力有較高要求的崗位，如輸、配電專業(yè)，年齡偏大的檢修人員難以有效開展此類工作。

2.新進員工成才速度較慢，存在一定人才浪費現(xiàn)象。部分單位不能有效激發(fā)、引導員工學習技能，部門主管和班組長對新員工的工作安排不盡合理。技術(shù)專職不能充分發(fā)揮技術(shù)帶頭作用，往往忙于事務(wù)性工作，而未能發(fā)揮其解決難題、傳授技術(shù)、宣貫標準的作用。

3.各種相關(guān)激勵機制薄弱，員工參加培訓不夠積極。大部分供電企業(yè)沒有將員工的培訓效果與績效考核掛鉤，實行了“技能傾斜”的分配政策，對獲得技能等級員工進行考核并采取相應薪酬措施，但并未形成激勵體系。

4.培訓執(zhí)行環(huán)節(jié)尚需完善，培訓實際效果不盡理想。培訓需求分析不準，缺乏與公司戰(zhàn)略的有效銜接，培訓內(nèi)容上沒能很好地分清培訓與教育的界限。集中培訓較多，現(xiàn)場培訓、仿真培訓太少，且培訓開始后就很少有人跟蹤、監(jiān)督。

二、原因分析

為了能夠系統(tǒng)分析供電企業(yè)技能人員培訓體系存在的問題，而不是就事論事，有必要引進企業(yè)人力資源培訓系統(tǒng)模型，如圖1所示。

圖1 培訓系統(tǒng)模型圖

根據(jù)此理論模型對上述問題診斷分析如下：

1.缺乏科學的配套體系支撐。一是職業(yè)化體系、崗位序列設(shè)置、薪酬、考核等人力資源管理子系統(tǒng)與培訓的銜接不夠緊密；二是對各部門、單位培訓職責問責不夠，對員工沒有指明相應的培訓義務(wù)；三是對于各單位培訓工作的評價仍局限于培訓計劃的完成情況、競賽成績、人才當量等方面，缺乏對“出苗率”等人才培養(yǎng)指標的量化考核。

2.培訓制度有欠完善和周密。公司根據(jù)上級要求制定了一些培訓標準與制度，但是從精細化、精益化的標準來看，制度還不夠完善；從公司層面來看，缺乏重大事件跟進式培訓制度和跨專業(yè)培訓模式等符合公司實際的管理制度；從基層來看，沒有出臺促進基層單位培訓管理機制與能力建設(shè)的相關(guān)制度。

3.既存在資源不足又存在資源閑置。從硬件來看，部分實訓設(shè)施利用率較低，網(wǎng)絡(luò)大學的課件仍局限于員工自學，未運用到教學實踐中，一些閑置設(shè)備沒能有效地補充為培訓資源，資源配置側(cè)重于公司層面，而基層單位使用資源相對不足；從軟件來看，培訓的師資力量薄弱，師資隊伍中的兼職培訓師沒有多專業(yè)相通融，專家對培訓支持有限，教材內(nèi)容不能與時俱進等。

4.多環(huán)節(jié)不力導致培訓效果不夠理想。一是培訓需求征集工作比較粗淺，缺乏廣泛的發(fā)動和深入的調(diào)研；二是培訓實施過程仍需優(yōu)化，集中授課較多，現(xiàn)場實訓、仿真培訓相對較少；三是培訓后缺乏有效評估，僅停留在反應層和學習層，缺少行為層和結(jié)果層的評估。根據(jù)以上分析，從管理基礎(chǔ)、制度建設(shè)、資源配備、培訓執(zhí)行四個方面進行描述，做出相應魚刺圖如圖2所示：

圖2 培訓體系問題分析魚刺圖

三、對策與建議

1.健全責任體系，界定組織功能。第一，在公司范圍內(nèi)建立一個層次清晰、分工明確的培訓組織和管理體系。具體包括公司領(lǐng)導、人力資源部與各專業(yè)部室、教育培訓部與基層單位、班組、員工等五個層次。第二，明確培訓責任體系。進一步界定清晰歸口管理部門和實施部門的職責分工，突出專業(yè)職能部室的培訓管理職能，明確基層單位的人才培養(yǎng)責任，增加員工績效考核中與培訓相關(guān)的內(nèi)容。

2.完善培訓、考核、使用和待遇一體化制度。第一，強化對員工個人培訓效果的考核。應試點完善部分員工群體的培訓、考核、使用、待遇一體化制度，強化對員工個人培訓效果的考核，將考核結(jié)果直接應用在崗位、薪酬變動上，激勵員工參與培訓，提升技能，爭創(chuàng)業(yè)績。第二，建立各級崗位的上崗考核機制。按照一定標準設(shè)置每級崗位定員，每年開展崗位業(yè)績與能力評價。適當加大薪酬分配的傾斜力度，合理拉開班組各級崗位間的收入差距，增強員工參與培訓的原動力。第三，建立后備班組長的培養(yǎng)機制。指導相關(guān)單位制定班組長后備人員培養(yǎng)計劃，選拔優(yōu)秀青年骨干，為其制定成才計劃，定期從班組管理、溝通技巧、團隊建設(shè)等方面開展專題培訓。第四，建立班組長競爭上崗常態(tài)機制。加強班組長考核力度，對于年度班組長考核不合格或年齡已達班組長年齡上限的人員，不再聘任，從班組長后備人員中通過競爭選拔，補充到班組長崗位，形成技能人才隊伍的良性流動。第五，建立相關(guān)人員的崗位流動機制。組織考核、考評，對轉(zhuǎn)崗后多年技能水平不能提升，或長期不能勝任崗位的技能人員，根據(jù)個人情況，經(jīng)培訓合格后，轉(zhuǎn)到相關(guān)缺員崗位工作，優(yōu)化人力資源配置。

3.健全培訓管理制度，推進培訓精細化管理。第一，完善公司層面培訓管理制度。建立重大事件跟進式培訓制度，保證各項重大工作高效執(zhí)行。建立跨專業(yè)培訓交流新模式，在業(yè)務(wù)相互聯(lián)系的各專業(yè)間建立常態(tài)化的業(yè)務(wù)交流機制。第二，加強基層單位培訓管理機制與能力建設(shè)。一是加強基層培訓管理隊伍能力建設(shè)，建立崗位模型和相應考核機制；二是搭建基層單位培訓業(yè)務(wù)交流平臺，促進各基層單位的交流互通；三是建立多種類型的培訓示范點，充分發(fā)揮示范引領(lǐng)作用。

4.整合各類培訓資源，充分發(fā)揮資源優(yōu)勢。第一，加強師資力量建設(shè)與管理。鼓勵專家和技術(shù)骨干每年抽出一定時間在培訓實施部門工作，鼓勵培訓實施部門的專職培訓師每年定期到生產(chǎn)單位工作，熟悉最新的流程規(guī)范。建立專家梯隊，制訂專家和后備專家年度工作責任書并實施考評，形成專家隊伍滾動更新機制。第二，加強培訓設(shè)施與場地建設(shè)和使用。一是提高培訓設(shè)施利用率，定期公布電力電纜培訓設(shè)施以及各類網(wǎng)絡(luò)培訓教室的可使用的時間；二是加強培訓資源開發(fā)，注重實際需求，為廣大員工提供良好自學平臺；三是完善重點培訓項目，有計劃地進行精品項目申報，逐步形成一批高質(zhì)量的精品培訓項目。