教師績效考核辦法精選(九篇)

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第1篇：教師績效考核辦法范文

關鍵詞：高職院校 績效考核 改進措施

中圖分類號：F240 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）05-204-02

績效考核是人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，也是人力資源管理的重點與難點?？茖W、合理的績效考核體系，既能全面、客觀、準確地評價教職工的履職情況，增強教職工的責任意識和績效意識，更能達成“激勵、改善、提升”的目的?，F(xiàn)以杭州某高職學院為例，分析探討績效考核的改進措施。

2008年前，該院主要按照“德、能、勤、績、廉”五方面進行考核總結和描述，年度考核結果定為優(yōu)秀、合格、不合格三個等次。2008年后，學院績效考核辦法已有較大改進，對不同崗位人員進行分類考核，重點考核工作目標完成情況，同時聽取服務對象評價。但考核中仍存在一些問題，定性多、定量少，分類、分層不夠，側重于考核個人表現(xiàn)，未能充分體現(xiàn)對團隊表現(xiàn)的評核等等。

為了加強對教職工的目標管理和績效激勵，學院一直探索構建一套具有特色的、行之有效的績效考核制度。2009年和2013年，該院在原有考核辦法的基礎上進行兩次較大的修訂。本文就兩次修訂后的績效考核實施情況進行分析對比，以期總結經驗，為其它院校完善績效考核工作提供參考。

一、2009年績效考核

為了充分調動教職工的積極性，形成“想干事、能干事、干成事”的良好局面，在2008年績效考核辦法基礎上，分別制訂了部門（部門主管）、教師、實驗實訓人員、行政后勤人員、輔導員、黨總支（直屬支部）負責人績效考核暫行辦法。

（一）改進之處

1.分類分層考核。對助教、講師、副教授、教授等不同層次的教師及承擔專業(yè)課、基礎課等不同課程類別的教師實行不同的考核標準。

2.學系主導考核。各學系根據(jù)學院的考核方案，制定本部門的考核細則，并對所屬的教師進行教學業(yè)績考核；學院相關部門對各學系的考核程序和考核結果進行審核與審批。

3.學期認定與年終考評相結合。年初，校領導與教學部門、職能部門負責人簽訂本年度工作目標責任書，部門負責人再與本部門人員簽訂責任書；學期末，所有教職工填寫《崗位工作目標完成情況登記表》，對履職情況進行逐項說明，部門負責人核實填寫情況并作評價；年末，綜合考察教職工兩個學期的工作表現(xiàn)，提出年度考核等級。

4.考核實行五級制：A（優(yōu)秀）、B（良好）、C（合格）、D（基本合格）、E（不合格）。其中，原則規(guī)定A≤20%，A+B≤60%，C+D+E≥40%。

5.部門主管績效與團隊表現(xiàn)掛鉤。部門的考評等級與該部門主管的考評等級掛鉤，優(yōu)秀部門的主管年度考評定為A等，其它的部門主管根據(jù)部門考評分數(shù)分為B、C、D、E等。

（二）存在不足

1.考核人對被考核人工作不熟悉?？己巳酥饕遣块T主管，而不是熟悉他日常工作的人。尤其是學系規(guī)模大、人數(shù)多，系主任不能完全了解或掌握每位教師的日常表現(xiàn)和工作業(yè)績，在考核過程中難以客觀、準確地評價。

2.考核比例有限制，不利于充分調動教職工的積極性。規(guī)定每個等級的比例，從表面上看對所有部門都是很公平的，但對于表現(xiàn)好的部門來說，因為比例受限，有些表現(xiàn)優(yōu)秀的教職工失去評優(yōu)的機會，從而未能達到充分激勵的效果。

二、2013年績效考核

在深入分析之前績效考核實施過程中存在的缺點與不足，以及廣泛征求教職工意見的基礎上，2013年學院制訂了一套新的績效考核制度。

（一）改進之處

1.考核內容更加全面、細致?？己藘热萆婕肮ぷ骺冃?、工作態(tài)度及團隊精神、紀律及操守、對學院的特殊貢獻四方面。每項內容又分幾個細項。如工作績效這項考核內容教師涉及6個細項，團隊負責人涉及8個細項。

2.考核人與被考核人關系更明確。實行逐級考核辦法，考核人為負責經常監(jiān)督管理其工作的直屬上級，如教師由所屬專業(yè)團隊負責人考核，專業(yè)團隊負責人由系主任或負責教學工作系副主任負責考核。年初，每位教職工與其直屬上級簽訂年度工作目標責任書，年末，由直屬上級負責教職工表現(xiàn)情況的評定。

3.考核過程中自評和他評相結合?？己藭r，被考核人對照年初工作計劃及目標，根據(jù)一年來的績效表現(xiàn)實事求是自我評價，填寫年末總結及績效考核表，逐項打分并說明理由；考核人根據(jù)被考核人的現(xiàn)實表現(xiàn)進行客觀評價，并進行有效溝通，形成雙方認可的考核結果。為保證溝通效果，規(guī)定溝通形式必須為面談，且需雙方簽字確認考核結果。

4.考核等級不設比例?？己艘廊辉O五個等級，等級名稱改為“優(yōu)秀、良好、符合要求、有待改進、不符合要求”，但各等級不再設比例。各部門根據(jù)教職工實際表現(xiàn)，按規(guī)定確定等級。

5.工作計劃及目標更清晰。在考核過程中，根據(jù)考核人提出的意、重點和目標，雙方進行有效溝通，共同制定下一年的工作計劃及目標，并要區(qū)分關鍵任務和重要任務。

（二）存在不足

1.計劃及目標制訂不到位。一方面有的部門沒有及時制訂好工作計劃及目標；另一方面有的考核人對如何界定關鍵任務和重要任務缺乏足夠的認知，使工作績效失去了具體的評價依據(jù)。

2.評分和評等級不夠嚴謹。考核制度要求嚴格遵守“用分項評分建立等級”的原則，但在考核過程中，往往會出現(xiàn)考核人“以評分去造就等級”的狀況。

三、考核結果對比分析

第2篇：教師績效考核辦法范文

關鍵詞：績效考核 績效工資 績效管理 績效溝通

中圖分類號：G647 文獻標識碼： A

1.學校績效管理及績效工資簡介

自90年代“四制”改革開始，學校根據(jù)《中小學教師日常行為規(guī)范》《中小學教師職業(yè)道德規(guī)范》以及有關政策與規(guī)定，結合本單位實際，制定并實行各部門和各類人員工作崗位責任制，主要通過《教職工考核工作實施細則》《科處室量化考核辦法》《班級考核細則》等一系列規(guī)章制度，對在職教師、專業(yè)部、各班級、各學生進行全面量化考核，以此進行管理，以這些制度為基礎進行管理、考核和評價。

績效考核的一般程序是：學校根據(jù)實際情況適時對考核辦法進行修訂，經教代會通過后進入實施?？己朔秶鸀榻虒W人員、非教學人員和中層管理人員；考核結果分為優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格；考核內容有師德、工作量等，細分為多級指標；考核的方法實行組織考核與民主評議相結合，在考核結束后通過一定方式反饋考核結果，并作為教職工聘任、評優(yōu)、職務晉升、工資晉級、干部任用等方面的重要依據(jù)，并與校內結構工資制的實施有機結合起來，作為發(fā)放績效工資的重要依據(jù)。

績效工資的歷史由來已久?；緝热菔菍T工薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤。因為業(yè)績是一個綜合的概念，比早期的計件工資制中數(shù)量和質量的概念更為寬泛。實際教學中，非實物化的教學業(yè)績邊界并不好劃分，也不容易操作，主要是指因課時量和特殊教學業(yè)績、著書立作、榮譽稱號等而增發(fā)的獎勵性工資，是以實際的、最終的教育教學成果和工作業(yè)績論英雄。因此，關鍵在于必須確定做到能有效地對工作績效進行有效、公正的評估和計量。

基于績效考核的以上特征，本文擬從財務與管理的雙重角度對績效考核與績效工資的內在關系進行再梳理，把兩者之間關聯(lián)積極的、大家形成共識的、普遍認可的那部分稱為“顯性關聯(lián)”。然后試圖對一些“不清晰”的做法、難以界定的部分加以表述，暫且稱為“隱性關聯(lián)”，以此引導大家進一步向績效管理工作的廣度和深度思考，以期在學校的管理和發(fā)展中繼續(xù)挖掘，最終目的是讓績效管理內涵與績效工資的價值之間實現(xiàn)完全關聯(lián)，全部釋放作為“績效工資”的財政資金的全部社會價值，做足“勞動報酬”的含金量。

2.績效考核與績效工資的顯性關聯(lián)

2.1兩者之間的意義關聯(lián)指向已經明確

實行績效工資制，打破了過去舊的平均主義和大鍋飯的分配方式，建立起重師德、重業(yè)績、重能力的分配激勵機制，將教師收入與崗位、績效直接掛鉤，工資待遇向教學課時、優(yōu)秀教師和學科帶頭教師傾斜。將地方崗位補貼拉開檔次，實行考核浮動發(fā)放，以崗定酬，多勞多得，是績效管理將教職工管理由以往傳統(tǒng)的“身份管理”轉變?yōu)椤皪徫还芾怼钡闹饕獦酥尽Ｋ鼘⒇熑沃浦笜梭w系與責任內容緊密結合起來，符合教育教學規(guī)律，對績效考核和績效工資兩者之間的意義關聯(lián)已詮釋到位。

2.2績效考核指標體系已逐步完善

崗位目標層層分解下達，一學期一制訂，既立足基礎，又體現(xiàn)發(fā)展和提高的原則。制定指標完善的考核辦法并加強考核，并且重點考核工作量和工作實績，以此促進目標的落實和完成。崗位責任制實行逐級考核的辦法，將崗位責任制與師德考核、專業(yè)技術職務評聘、學年度考核結合起來，績效評價體系基本體現(xiàn)了綜合績效評價體系的特征。所以，指標體系完善是把業(yè)績測算與工資計算實現(xiàn)完全勾連的基礎。

2.3激勵效應已在學校建設中發(fā)揮作用

采用績效管理，有效地促進了學校發(fā)展。作為學校，最強有力的資源就是教職工，教職工是獲得競爭優(yōu)勢的關鍵。而績效管理正是確保員工素質提高和全面發(fā)展的有效手段，因而對教職工的績效管理是獲取競爭優(yōu)勢的有效途徑之一。

學校應結合實際，不斷修改考核內容和標準。學校的考核標準應根據(jù)實際情況進行適時修訂和調整，如：學校為實現(xiàn)科研興校的目標，給在課改項目和學科帶頭人等方面取得成績的教師加分等。把個人與學校發(fā)展有關的內容納入績效考核的內容，并對不同的標準賦予不同權重，使個人在重視提高自身績效的同時，實現(xiàn)了學校的目標，滿足了現(xiàn)代管理模式的要求。

3.績效考核與績效工資的隱性關聯(lián)

3.1教職工對考核標準的認同感不強

認同感不強，往往不能使其在工作上主動達到最優(yōu)，不利于充分發(fā)揮其自身能力。這是因為績效管理只重視制度、指標的制定缺乏民主，缺乏集思廣益，缺乏廣泛的征求意見，沒有讓大家開展熱烈的討論，在實際執(zhí)行過程中又缺乏對教師職工的動態(tài)跟蹤監(jiān)管。大家被動接受、機械接受成分居多，學校在績效考核標準制定后，除出勤平時記錄外，其他工作基本都有期末來進行，缺乏連續(xù)的監(jiān)管和指標修正機制，更有甚者，有些學校僅限于制度上墻了事，做不到動態(tài)考核與終結考核相結合的目標。

3.2結果反饋不夠充分

績效考核一般都放在期末進行，而這個時候往往是學?！白蠲Α睍r期，各項工作都要進行，都要趕時間完成，難免使績效考核的最后階段流于形式，走走過程。通常的做法是，期末績效考核結束后，僅僅把考核分值通知教職工，讓教職工簽字認可，以此作為考核名詞和計算績效工資的依據(jù)，并不進行書面式的意見征求。更不上幫助教職工進行目標修正，不利于教職工針對性的開展下學期工作。

3.3沒有把個人考核成績納入團體的績效內

考核中，一般只把中層管理人員的個人績效與所在科室成績掛鉤，而一般教職工的個人成績則與所在部門及學校的整體榮譽關聯(lián)不強甚至無關，個人業(yè)績不影響團隊及學校的總體業(yè)績，不利于團隊精神的發(fā)揮，以至還會出現(xiàn)損害集體利益或別人利益而提高個人成績的現(xiàn)象。

以上的隱性關聯(lián)部分，是績效考核與績效工資兩者相關但尚未關聯(lián)上或未全部關聯(lián)上的部分，是看似無關實則有關，是績效考核建設當中還沒有做到和做足的部分，甚至是想做又不愿去做的部分，使績效考核像夾生飯一樣，有美中不足、意猶未盡之憾?；貧w到本文目的也就是說績效工資的“價格”沒有完全得到體現(xiàn)，績效工資的激勵效應沒有完全到位，使來源于財政資金的績效工資的社會價值無形中縮水。

4.對學校績效考核的改進建議

4.1改進績效考核標準的制定方式，加強制定過程中的雙向溝通

績效考核標準制定是一個雙向的互動過程，考核內容和指標首先要在基層充分醞釀、討論，然后管理層和教職工在這個過程中要反復不斷的交換意見，最終達成目標共識。只有這樣，才能讓教職工熟悉自己績效計劃，加強責任感，明確自己的努力方向，使教職工對績效標準有“承諾”感。在工作中更容易產生主動性和積極性，而不是讓他們僅僅被動的去接受。在這個過程中，考核委員會要積極的去推動這個過程，發(fā)揮好“橋梁”作用，因為考核委員會兼有廣泛代表性，在教職工中往往會有很高的認可感。

4.2重視績效監(jiān)控，建立績效約談機制

在整個績效管理的過程中，標準制定、考核甚至和考核反饋往往都可在短時間完成，而耗時最長的是中間的持續(xù)管理和監(jiān)控，貫穿著整個績效期間[1]。因為不確定的因素總在增加，所以，這個過程需要貫穿整個學期，這是最難做的部分，教職工往往對自己的偏差是難以發(fā)現(xiàn)的，甚至發(fā)現(xiàn)后又不愿去或無力去主動改變，那么，持續(xù)的溝通就是績效管理工作的重c和核心，目標能否完成主要依賴于這個過程，目標的修正與完善也要依靠這個過程來完成，這個過程要由多個評價主體參與、定性評價與定量分析相結合的方式進行，及時幫助教職工發(fā)現(xiàn)并解決問題。適當聽取學生、家長及社區(qū)的意見。不斷完善考評載體和方式，通過多種形式，全面反映教師的業(yè)績和貢獻。 考評工作一般由學校按規(guī)定程序與學年度考核結合進行，也可采取形成性評價和階段性評價相結合的辦法[2]。不斷完善考評載體和方式，通過多種形式，向教職工持續(xù)的反饋業(yè)績。

約談是溝通以達成一致看法的有效辦法，它有助于幫助教職工自動建立“警戒”意識，幫助制定下一步的改進計劃。有的放矢的開展下一學期的工作?？冃Э己四芊褡龅饺妗⒖陀^、公正，都在這一過程得到驗證。

績效反饋這一環(huán)節(jié)是績效管理當中最難做的，也是績效管理的重點部分，它不同于前期標準的制定、指標的建立等工作，前期工作往往是可以借鑒甚至復制的，可以通過交流、學習等手段取得，而績效反饋就屬于“絕知此事要躬行”了，這一階段的工作需要各級部門領導事先對照學期計劃、崗位責任認真研讀考核材料，教工的考核成績，建立面談檔案，要談哪些內容，提哪些問題要有預案，談話之前營造愉悅的氛圍使雙方愉快的進入角色，而提出的問題一定要有針對性，必須“一針見血”，這樣就會使被約談方產生“原來你懂得”的感覺，從而愉快的接受談話內容，身心放松的投入到下一學期工作，否則的話就會“人人自?！?，效果往往會適得其反。

4.3把部門績效納入個人績效考核指標，促進團隊協(xié)作精神

績效考核是為了達到學校和個人的雙贏目標，把個人和部門目標結合起來，形成目標一致的預期，推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。也就是說對個人進行業(yè)績管理不僅促進個人的發(fā)展，更關鍵的是實現(xiàn)組織目標的實現(xiàn)。但在現(xiàn)實中，往往存在個人與集體利益的沖突，作為“私利的人”，員工難免做出提高自身業(yè)績而損害集體業(yè)績的行為。有效遏制這一行為的方法就是，把團體業(yè)績和學?？傮w業(yè)績的實現(xiàn)水平納入個人業(yè)績考核指標。這樣，教工為追求自身業(yè)績的實現(xiàn)，同時也會關注團體業(yè)績和學?？傮w業(yè)績。因而，學校應把團體成績只影響中層干部績效推廣到影響每個教工的績效。

參考文獻：

[1] 績效管理實務手冊[0B/EL].http：// ，2012- 7- 16.

第3篇：教師績效考核辦法范文

[關鍵詞]民辦高校;薪酬體系;職業(yè)發(fā)展;自

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.161

[中圖分類號]G647.2 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）20-0-01

1 薪酬的涵義

1.1 狹義薪酬

狹義薪酬是薪酬構成的主要部分，是指貨幣或可以轉化成貨幣的各種報酬，以工資、獎金和實物形式發(fā)放的報酬都屬于狹義薪酬。狹義薪酬是民辦高校教師薪酬構成的最主要部分，主要由基本工資、課時費、獎金以及各種補貼福利等組成。

1.2 廣義薪酬

廣義薪酬指員工由于付出勞動而獲得的所有報酬，除了包括狹義薪酬外，還包括各種非貨幣形式的報酬，主要由經濟薪酬和非經濟薪酬兩個部分組成。經濟薪酬指工資、獎金、補貼、福利等貨幣或可轉化為貨幣的報酬，非經濟薪酬指由于從事這份工作所獲得的非物質報酬，如工作的成就感、工作的樂趣、舒適的辦公環(huán)境、社會認可和地位等。民辦高校教師的廣義薪酬除了狹義薪酬所涵蓋的內容外，還包括教學工作的責任感和成就感、學校及學生的接受和認可、社會公眾的評價、個人的職業(yè)生涯發(fā)展前景等。

2 民辦高校教師薪酬體系存在的問題

2.1 薪酬水平較低，結構不合理

民辦高校教師由于體制原因，不能獲得同公辦高校教師同樣的“體制內待遇”，其薪酬管理由民辦高校結合自身情況自主設定。同時，民辦高校的辦學資金來源單一，教師薪資水平普遍較低。薪資內容主要由基本工資、課時費、各類補貼構成，內容以經濟薪酬為主，形式比較單一，結構缺乏合理性。

2.2 薪酬與績效考核掛鉤不直接

大部分民辦高校也具有針對教師的績效考核管理辦法，但考核過程和結果往往流于形式，沒有與薪酬直接掛鉤，有的高校薪酬構成中即便存在績效工資，也基本是固定數(shù)額，不受績效考核結果的影響，這完全背離了績效工資的本意，沒有起到應有的激勵作用。久而久之，教師們對績效考核態(tài)度消極，應付了事，導致績效考核形式化，加重了績效考核與薪酬管理的脫節(jié)。

2.3 薪酬的激勵作用缺失

激勵功能是薪酬的重要功能，民辦高校由于其管理體制的特點，本身是有條件制定靈活有效的薪酬激勵機制的，但是現(xiàn)實中大部分民辦高校教師的薪酬體系卻沒有充分發(fā)揮其激勵作用。教師的薪酬內容相對單一，固定薪酬的部分占比大，可變薪酬的部分占比小甚至沒有，直接導致教師工資“毫無懸念”，薪酬沒有發(fā)揮應有的激勵作用。

2.4 非經濟薪酬的作用被忽視

民辦高校的教師屬于知識型員工，他們對薪酬的期待除了經濟薪酬之外，還有非經濟薪酬。知識型員工由于其自身的特點，往往更注重工作中的成就感、認可度、尊重、個人發(fā)展等因素。而民辦高校的薪酬內容以經濟薪酬為主，對非經濟薪酬的關注較少，導致教師們缺少工作的熱情，工作滿意度普遍不高，個人的學術研究能力和教學能力也難以獲得較大提高，這從一定程度上也制約了民辦高校自身的發(fā)展。

3 民辦高校教師薪酬體系的完善對策

3.1 健全薪酬結構，提高教師薪酬水平

民辦高校應該認識到薪酬不僅是對教師勞動的報酬，更能發(fā)揮重要作用。要努力提高教師的薪酬水平，調整薪酬內容，完善薪酬結構，既要具有直接薪酬的內容，如基本工資、課時工資、績效工資、各項津貼等，也要具有間接薪酬的內容，如補充醫(yī)療保險、健康體檢、各種服務和福利等。

3.2 制定科學有效的績效考核辦法，將考核結果與薪酬聯(lián)系

設置科學有效的績效考核指標，嚴格按照績效考核辦法對教師的工作進行考評，確?？己私Y果的準確性和客觀性。根據(jù)工作的具體要求設定一定的相關系數(shù)，將績效考核的結果與薪酬聯(lián)系起來，使考核結果在薪酬上直接體現(xiàn)，績效水平高的薪酬水平就高，績效水平低的薪酬水平就低，營造教師重視績效考核工作和努力提高工作績效的良好氛圍。

3.3 提供培訓和提升專業(yè)技能的機會，助力教師職業(yè)發(fā)展

民辦高校應加大在科研及培訓經費方面的投入，鼓勵教師參加各種專業(yè)培訓及研討會，并努力為教師提供參加各類專業(yè)會議及培訓的機會。學?？筛鶕?jù)自身情況設立科研基金，獎勵科研工作突出的教師，形成積極的科研氛圍。創(chuàng)造條件選派教師參加學術交流或訪學等活動，提高教師視野和知識層面，在提高教師工作成就感和滿意度的同時，還能提高民辦高校的科研水平和競爭力。

3.4 賦予工作自及參與決策的機會

高校教師在工作中具有獨立性與創(chuàng)新性的特點，并追求工作帶來的成就感。很多民辦高校對教學環(huán)節(jié)及教師工作控制較嚴，壓抑教師的創(chuàng)新性和工作獨立性，教師們被固化的教學制度所束縛，無法進行教學方法和教學內容的改革，只能按照要求進行機械化的授課，工作缺乏樂趣與成就感。民辦高校應從知識型員工的特點出發(fā)，了解教師的工作特點和需求，賦予教師一定的工作自，使他們可以對教學工作進行一定的創(chuàng)新，提高工作的成就感和滿意度。在學校的管理過程中，可以建立教師參與決策機制，讓教師們有主人翁的感受，積極為學校建設獻計獻策。這些工作無需學校額外支出經濟報酬，但其實已經構成了非經濟薪酬的內容，對教師可以產生較大的激勵作用。

主要參考文獻

第4篇：教師績效考核辦法范文

我國的高職院校經過十幾年的快速發(fā)展，無論是在內涵建設還是在外延建設上都取得了長足的發(fā)展，招生規(guī)模增長迅猛，辦學空間拓展快速，教職工人數(shù)不斷增多，學校辦學和管理運行成本急劇增加，原有的高度集權的一級管理模式已無法適應學?？焖贁U張的需要，因此，在校生人數(shù)在8000人以上的高職院校大多通過變革內部管理體制和運行機制，實施了二級管理體制，轉變學校管理職能和角色，將權力下放，重心下移，充分調動系部的創(chuàng)造性和積極性。

我國從2009年開始，分三步本文由收集整理逐步實施事業(yè)單位績效工資改革，這是事業(yè)單位的重大人事制度改革，引起了社會的廣泛關注?？冃ЧべY改革的核心是收入與工作業(yè)績掛鉤，通過績效考核衡量事業(yè)單位工作人員的工作業(yè)績，以績定獎，獎優(yōu)罰劣。因此，對事業(yè)單位工作人員進行科學公正的績效考核，是進一步深化人事制度改革的迫切要求。作為事業(yè)單位的重要組成部分的高職院校，如何對其工作不易量化的行政管理人員進行科學的考核，成為管理中的難點。在二級管理體制下，對高職院校各系部行政管理人員的績效考核變得尤為重要。高職院校二級管理體制的順利運轉，以及高職院校核心競爭力的培育，都離不開一支高素質、高效率的行政管理人員隊伍。只有根據(jù)高職行政管理人員的工作特點，制定科學合理的考核辦法，客觀、公正地衡量高職院校行政管理人員的績效，進而為其晉升、聘任、獎懲、培訓、辭退以及績效工資改革收入分配等提供準確和科學的依據(jù)，才能從根本上激發(fā)行政人員的工作積極性和主動性，提高工作效率，提升高校整體的運營和管理水平。

一、高職院校二級管理及其行政管理人員績效考核

（一）高職院校二級管理的基本內涵。高職院校二級管理是指“高職院校在院（系）二級建制的基礎上，賦予系部一定的職責，并根據(jù)職責需要將部分人權、財權、物權下放，將原有的以職能部門為主體的管理模式變?yōu)橐韵挡繛橹黧w的管理模式，使系部在學?？傮w目標、原則的指導下，擁有足夠的權力和利益，使其成為一個充滿活力、相對獨立的辦學實體”。這種管理模式的特點是權力下放，管理重心下移，學院賦予系部更多的自主權，從而更好地調動系部工作的自主性和積極性，有力促進資源的整合和學科的發(fā)展，激活辦學活力，有利于教育教學質量的提高。

（二）二級管理體制下對高職院校行政管理人員實施績效考核的重要性。高職院校二級管理是一種以財權下放系部為核心，以指標考核為導向，以學校調控為保障，以提高辦學水平為目標的一種新的管理模式。在二級管理體制下，學院這一級側重制定宏觀戰(zhàn)略目標，通過目標管理進行配置資源，并對系部進行指標考核以確保學院總體目標的實現(xiàn)；系部這一級則主要圍繞學學院下達的任務、目標（通常表現(xiàn)為績效考核指標形式）開展教學、科研、實訓、社會服務、產學結合等活動，并享有相應的權力和利益。在這樣的管理模式下，學院大量的人、財、物權下放至系部，在給系部帶來自主權的同時，也帶來了巨大的挑戰(zhàn)和壓力，學院對系部的考核最終將落實在各系部對其教職工個人的績效考核上。

同時，為了更好地完成學院下達的績效目標，系部對其包括行政管理在內的全體人員提出了更高的要求。二級管理體制下的高職院校行政管理人員，是學校政策的制定者、執(zhí)行者和管理工作的實施者，直接為廣大專任教師和學生服務，其工作態(tài)度、管理能力和服務水平直接影響到學校的運轉和發(fā)展，因此，系部行政管理人員必須不斷加強學習，圍繞系部的工作目標，站在更高的高度思考問題，更加認真地對待自己的工作，努力提升自己的管理能力和水平，才能較好地勝任本職工作。而要科學公正地衡量出行政管理人員的勝任情況和績效水平，必須建立一套科學的績效考核辦法。

二、二級管理體制高職院校行政管理人員績效考核中存在的主要問題

目前，很多二級管理高職院校都出臺了系部考核辦法、行政管理人員考核辦法、專任教師考核辦法、績效工資收入分配辦法等系列考核制度，對行政管理人員考核的探索在不斷增多，取得了一些成效，但仍有很多高職院校在實行二級管理體制后仍采取原有的、簡單的、籠統(tǒng)的績效考核方法，對行政管理人員的考核缺乏針對性和科學性。

（一）績效考核粗放、籠統(tǒng)，考核效果不明顯。一是大多二級管理高職院校對其行政管理人員的進行績效考核時，往往按照“德、能、勤、績”幾個方面的內容對所有行政人員采取同樣的考核內容和標準，考核內容籠統(tǒng)、含糊，不具體，既不能體現(xiàn)崗位特色，也不與行政管理人員的部門目標相關，容易變成形式主義，得不到被考核者的認可。二是在考核時，往往把各種類型和層級的行政管理人員放在一起考核，從中評出“優(yōu)秀”等級，導致評分的結果往往是中層干部普遍高于一般行政人員，一般行政人員又普遍高于工勤技能人員，“優(yōu)秀”等級絕大多落在了中層領導干部身上。不同類型和層次的行政管理人員在工作性質和工作內容等方面存在很大差異，對他們績效衡量標準應有所不同，放在一起考核實在有失公平，引發(fā)了被考核者的不公平感。

（二）考核指標不科學，與崗位職責和部門目標相脫節(jié)。目前，我國高職院校的編制普遍嚴重不足，由于編制數(shù)的限制，高職院校的人手嚴重不足，相對專任教師更缺乏的行政管理人員則常常是一人身兼數(shù)職，工作十分辛苦，系部對行政管理人員的要求也不像對專任教師那么高，容易忽視行政管理人員的崗位分析和崗位職責梳理，崗位職責不夠明確，對行政管理人員的考核也沒有那么關注，沒有基于其崗位職責來制定具體的、有針對性的績效考核指標，使得行政管理人員的績效考核與其實際工作內容相脫節(jié)，影響了績效考核的有效性。

（三）考核主體選擇不恰當，考核結果失真。由于15%的“優(yōu)秀”名額不多，為了方便考核評出“優(yōu)秀”人員，很多二級管理高職院校在對行政管理人員進行考核時，通常把業(yè)務相似或工作聯(lián)系緊密的幾個部門的行政管理人員放在一組考核，由于考核評分主體來自不同部門，跨部門的被考核者也不具有可比性，且對相互的工作業(yè)績和工作能力并不十分了解，考核起來難以操作，通常的做法有兩種：一種是同一組的所有行政管理人員相互評分；另一種是同一組的人大家投票，選出“優(yōu)秀”等級的人員，剩下的人員都評為“合格”，特別不勝任工作的由本部門領導提出評為“不合格”。這兩種做法都是極不科學、不合理的，考核的結果自然會失真，難以做到客觀和公正。結果往往是那些人緣好關系好的人，即使工作表現(xiàn)不那么努力，也能得到“優(yōu)秀”，而那些工作能力強、業(yè)績突出的但由于不被其他部門的人所了解，卻得不了“優(yōu)秀”。同時，部門領導才是最重要的評分主體，對行政管理人員的工作最具有發(fā)言權和考核權，而上述兩種做法都大大削弱了部門領導的評分，不利于部門的管理和系部領導對其下屬行政管理人員的工作調動和激勵。

（四）績效溝通與考核結果反饋環(huán)節(jié)薄弱，績效改進被忽視。二級管理體制下的高職院校，作為“考官”的系部管理層，從以前的被考核者角色轉變?yōu)楝F(xiàn)在的考核者角色，卻往往由于對績效考核的認識和對科學績效考核方法技巧的掌握不夠，使其無法較好地運用績效管理工具，在績效考核指標分解、下達績效考核計劃、績效溝通、績效考核結果反饋以及績效改進等方面都有欠缺，無法對下屬進行有效的績效輔導，致使行政管理人員的績效考核效果不佳，行政管理人員的工作能力和服務態(tài)度不能得到持續(xù)改進和提升。

三、二級管理體制下高職院校行政管理人員績效考核的對策

（一）基于部門目標和崗位職責，構建科學的行政管理人員績效考核指標體系。在二級管理體制下，學院非常注重通過指標考核加強對系部的監(jiān)控和管理，以確保學院總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。為此，學院會將制定好的年度總體戰(zhàn)略目標分解成具體的系部考核指標，對系部進行部門考核，發(fā)揮績效考核的導向和杠桿作用。作為系部重要組成部分的行政管理人員，對他們的績效考核理所當然應將系部的考核指標按照行政隸屬關系進行層層分解，結合崗位職責細化成個人的績效考核指標，由此構建行政管理人員的績效考核指標體系。行政管理人員績效考核指標制定過程主要包括以下幾個步驟：一是收集與崗位相關的資料信息，明確崗位職責?？梢詮穆殑眨◢徫唬┱f明書、組織機構文字材料、員工工作日志、工作總結等方面收集查找關于崗位描述的信息資料，進而明確崗位職責。二是針對具體崗位職責，利用頭腦風暴法，由專業(yè)人士找出影響其績效的關鍵職責和關鍵任務（事件）。三是根據(jù)關鍵職責和關鍵任務（事件），逐項進一步分解提煉更細化的關鍵績效指標。四是將初步形成的行政管理人員績效考核指標體系報系部管理層研究、修改。五是將系部行政管理人員績效考核指標體系返回本人征求意見，進一步完善。六是將再次修改完善后的考核指標體系下發(fā)實施。

（二）實行分層分類績效考核，確?？己说墓?。二級管理高職院校可根據(jù)職務層級、工作性質和特點等將行政管理人員劃分為中層干部、一般行政管理人員、工勤人員三大類人員，分別設定不同的考核內容，制定不同的評分標準，選擇不同的評分主體，進行有差別的績效考核。在考核內容上，中層干部應側重于管理能力、工作業(yè)績、改革創(chuàng)新等內容的考核，一般行政管理人員應側重于履職能力、工作質量、執(zhí)行力、服務水平等內容的考核，工勤人員則應側重于工作數(shù)量和質量、服務滿意度、執(zhí)行力等內容的考核。此外，在考核方式上應形式多樣化，可根據(jù)被考核者的工作特點采取切實可行的考核方式組合。

筆者長期從事績效管理工作，結合實際工作設計了行政管理人員分層分類考核方案，并在實踐中進行了運用，取得了較好的效果。此考核方案首先將二級管理體制下高職院校行政管理人員劃分為中層領導干部、一般行政管理人員和工勤人員三類人員，實施分類考核，然后根據(jù)各類人員的考核結果分別排序，確定“優(yōu)秀”等級。如表1所示，中層領導干部的考核主要包括“工作滿意度測評”、“科研成果”、“所在部門考評”和“述職述廉測評”等四項內容，所占權重分別為25%、5%、40%、30%；一般行政管理人員的考核主要包括“工作滿意度測評”、“科研成果”和“所在部門考評”等三項內容，所占權重分別為65%、5%、30%；工勤人員的考核主要包括“工作滿意度測評”和“所在部門考評”兩項內容，所占權重分別為70%和30%。

（三）慎重選擇考核評分主體，增強考核的有效性。在績效考

核中，評價主體的選擇十分關鍵，一般遵循“對誰負責、受誰考評”的原則。首先，要慎重選擇考核評價主體?？己嗽u價主體既不能太單一，但也不是越多越好，應適當選取那些熟悉被考核者工作情況的人，通常包括學院領導、中層干部、部門領導、專任教師、行政管理人員、工勤人員等了解被考核者工作情況的人等。其次，應合理確定各考核評價主體評分所占權重。不同的考核評價主體對被考核者的考核權限和影響力是不同的，應根據(jù)評分主體對被考核者工作的了解程度，以及管理關系的緊密程度等因素賦予恰當?shù)臋嘀?，增強績效考核的科學性和合理性。

以上述設計方案為例，在“工作滿意度測評”項目中（具體見表2），中層領導干部、一般行政管理人員和工勤人員三類人員的考核評價主體及其權重均有所不同。中層領導干部“工作滿意度測評”的評分主體，主要由專任教師、一般行政管理人員和工勤人員三類人員構成，權重分別為40%、40%、20%；一般行政管理人員“工作滿意度測評”的評分主體，主要由分管院領導、中層領導干部、專任教師、一般行政管理人員和工勤人員五類人員構成，權重分別為10%、30%、25%、25%、10%；工勤人員“工作滿意度測評”的評分主體構成與一般行政管理人員的相同，權重分別為10%、20%、30%、30%、10%。

第5篇：教師績效考核辦法范文

【關鍵詞】高校教師；績效考核；問題；對策

績效考核是深化事業(yè)單位改革的方向，是保障績效工資穩(wěn)步實施的前提。高校作為事業(yè)事業(yè)單位的重要組成部分，制定了相應考核辦法，但由于教師職業(yè)的特殊性、高校體系的“重人情，輕制度，走過場。”、制度要求的“應然”與制度實施的“實然”之間的脫節(jié)等因素，很大程度上挫傷了教師的積極性。轉換思維，拓寬視野，建立一套科學、合理、完整的考核體系對高校來說具有重要的意義。本文探討高校教師績效考核中存在的問題，并在此基礎上提出對策。

一、引言

績效考核是收集、分析、評價和傳遞有關某個人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結果方面信息情況的過程。以績效考核為核心的人力資源管理普遍受到企業(yè)的重視，一些先進的管理思想和模型不斷運用到企業(yè)的管理實踐中，總結了適用企業(yè)發(fā)展的績效管理工具和方法，不僅促進了組織和個人績效的提升，同時也實現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標。隨著事業(yè)單位分類改革的不斷深入，把績效管理引入高校，已成為一種被廣泛認可和采用的人力資源管理方法，是實現(xiàn)高校戰(zhàn)略發(fā)展目標、增強教師隊伍活力，建立科學公平的人才工作機制的關鍵。通過績效管理能調動教師工作積極性，挖掘教師工作潛能，幫助教師提高工作績效與工作勝任力，激活人力資源，優(yōu)化學科結構、優(yōu)化師資隊伍，增強內涵發(fā)展，提高競爭力。

二、存在的問題

1、制度不完善，考核方式單一

績效考核得以實施和發(fā)揮作用的前提是與其配套的制度，沒有良好的制度作保障，再科學的績效考核方法也難以順利實施。高校今年來也進行了各種探究和實踐，但是還沒有形成一套行之有效績效考核制度體系，考核職能交叉、缺失，指標口徑不一致等問題依然存在。同時，高校教師包括一些管理者對績效的目的、作用、方法等都不太了解，認為績效考核就是發(fā)文件，開大會，填表格，投投票，評優(yōu)秀，許多教師也認為績效考核只是講形式、走過場。因此，要想改變現(xiàn)狀，提高教師工作績效，除了創(chuàng)新考核方法、思想外，也應重視制度的完善和理念的更新。

2、缺乏戰(zhàn)略性，難以實現(xiàn)考核初衷

績效管理的作用在之一是將戰(zhàn)略目標轉化為可衡量的指標，然后通過層層分解，分解到每一層次、每一部門、每一個教職員工，將個人崗位職責與組織的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系，使組織形成一個有機整體，并采取適當?shù)拇胧@些目標加以落實，而不是上級控制、約束、激勵和督查員工的戰(zhàn)略實施的工具，實際上高?，F(xiàn)行的績效管理體系中沒有把績效考核提升到戰(zhàn)略層面上。一方面，著重于近期目標，忽略了戰(zhàn)略遠景；另一方面，缺乏明確的目標導向。在這種情況下，教師績效考核的指標難以符合學校的戰(zhàn)略遠景，難以充分發(fā)揮考核結果的作用，使得學校難以培養(yǎng)出適應社會發(fā)展需要的人才和提高未來持續(xù)發(fā)展的競爭能力。

3、指標不盡科學，單一的指標量化模式

一是考核指標覆蓋面不足。教師作為知識的繼承者、使用者、傳遞者和創(chuàng)造者，由于其勞動的特殊性、復雜性和創(chuàng)造性，其工作產出具有一定的滯后性、隱顯性和模糊性，高校在制定教師績效考核指標中側重考慮操作性、適用性，往往忽視指標的全面性，存在指標覆蓋面不足，無法完全體現(xiàn)教師工作職責。

二是過于強調定性評價，定量判斷不足。在考核指標重于強調“德、能、勤、績、廉”等指標，指標內容相對寬泛、模糊，考核的結果可能出現(xiàn)不全面、不客觀、不公正的現(xiàn)象，因而造成教師對考評結果不信任。從近幾年的考核實施情況看， 評定優(yōu)秀等級人員的“輪流坐莊”、“光環(huán)現(xiàn)象”比較嚴重。

三是指標間的因果關系不明確。教師考核指標間相對獨立，哪些績效驅動因素可以實現(xiàn)優(yōu)秀表現(xiàn)也闡述得不具體，互相支援、互相推動作用通常沒有做出明確的闡述。指標賦予權重也不盡合理。

4.缺乏配套措施，未有效發(fā)揮激勵導向作用

目前高校的績效考核激勵僅僅體現(xiàn)在薪酬激勵上，尚未建立科學的激勵制度， 在一定程度上限制了績效考核的功能，其結果應與教師職務晉升、職稱評定、福利待遇等掛鉤，建立公平、公正用人機制和職稱評審機制，充分發(fā)揮績效考核在人力資源管理中承擔的管理功能和杠桿調控作用。

三、改進措施

1、設計科學考核指標體系

合理選擇并制定績效考核方案和設計考核指標體系是高?？冃Э己说年P鍵，人事管理部門要開展規(guī)范可行、科學合理的績效考核，必須掌握常用的績效考核方法，常見考核方法有：關鍵業(yè)績指標考核法（Key Performance Indicator）關鍵業(yè)績指標考核法、平衡記分卡考核法、360度考核法以及目標管理法等。目前關鍵業(yè)績指標廣泛被認可，既包括定量內容，也包括定性內容。在明確學校戰(zhàn)略目標基礎上，根據(jù)考核指標對工作績效的影響程度，出現(xiàn)的頻率，設計考核指標體系，通過任務下發(fā)，使學校、部門和個人的崗位職責和關鍵績效更清晰；管理者能清楚了解每一個教師的關鍵績效狀況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題并加以改進，引導全員共同努力，目標一致向前發(fā)展，推動學校戰(zhàn)略的執(zhí)行。

2、加強實施組織保障

學校成立績效管理領導小組，績效管理領導小組是績效管理方針的制定者、整個績效管理體系的決策者和支持者，同時又是績效管理過程的監(jiān)督者?？冃Ч芾韺嵤┬〗M在績效管理過程中一方面扮演著方案、評估原則的制定者，一方面又是績效管理過程的咨詢顧問和解釋者，同時還是整個績效管理體系的組織者和監(jiān)督者。作為績效管理規(guī)定的制定者，績效管理實施小組必須保證程序、方法的科學性和合理性，并適時改進和完善。作為咨詢顧問和解釋者，必須阻止對評估和被評估者的培訓，讓教師了解績效管理體系建立的重要性和運行過程，加大宣傳，消除他們的顧慮。作為績效管理體系運行的保障和監(jiān)督者，績效管理實施小組是績效信息的接受者，應實施有效處理、制定相應決策并落實，實現(xiàn)績效管理的循環(huán)，確?？冃Ч芾磉^程中的客觀、公正和有效。

3、搭建溝通平臺，保持溝通順暢

績效溝通貫穿于績效考核周期的始終，通過事前溝通，讓教師了解學院的戰(zhàn)略發(fā)展方向，自身的崗位職責、崗位目標，崗位計劃，明確關鍵績效考核指標和指標標準，明確各個指標應達到的水平、評分標準和指標的權重。通過事中溝通，使考核組對教師執(zhí)行績效目標的情況進行了解，給予必要的監(jiān)督、指導和輔導，幫助他們及時糾偏，克服困難實現(xiàn)績效目標。通過事后溝通，是對教師考核結果給予的反饋。因此，績效考核的過程并不是單一考核，更不是評價一個結果，考核組應通過持續(xù)溝通，讓每位教師了解工作績效，并根據(jù)學校情況，建章立制，使之保持通暢。

4、運用考核結果，充分發(fā)揮績效工資激勵功能

第6篇：教師績效考核辦法范文

關鍵詞：高職院校；人力資源管理；激勵措施

中圖分類號：G472.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）10-00-01

一、改進高職院校人力資源管理激勵措施的必要性

1.促進高職院校改革創(chuàng)新的必然要求

在高職院校人力資源管理中，只有抓好激勵工作，實現(xiàn)“有績獎、有過懲”的秩序，才能真正調動全體教職工的積極性，增強其干事創(chuàng)佳績的自覺性，從而更好地服務于教學、科研工作。從本質上看，改進人力資源管理激勵措施，激發(fā)全體教職工的干勁，促使其在科學合理獎懲機制下扎實工作，對于實現(xiàn)高職院校的辦學目的、提升高職院校的整體實力和影響力，具有重要意義。

2.提升高職院校人力資源管理水平的本質要求

在知識經濟的時代背景下，人才是高職院校發(fā)展壯大的根本。事實上，不少高職院校已經開始重視人力資源能力的改善，在人事體制機制改革、教師隊伍優(yōu)化等方面取得了重大進展。但是，要想真正提升高職院校人力資源管理水平，要求我們必須立足高職院校自身實際，抓好激勵工作，把激勵機制建構融入職業(yè)教育、能本管理之中，不斷與時俱進，吐故納新，增強激勵措施的針對性、實效性?？傊?，抓好有效激勵機制建構工作，對于增強高職院校人力資源管理水平，具有重大意義。

二、當前高職院校人力資源管理面臨的困境

1.人力資源管理理念較為落后

目前，很多高職院校的人力資源管理存在不少問題。集中表現(xiàn)為以下幾方面：人才聘用機制不健全，人才進出制度不完善，提拔和用人秩序不科學，論資排輩現(xiàn)象較為嚴重；對人力資源的培訓不夠重視，僅有的培訓多以理論知識講授為主，培訓的實踐性、實效性不高；不少高職院校人事處獨立性不高，多是在執(zhí)行上級領導的命令，抓招聘、調配工作，缺乏積極處理人力資源管理的主動性；部分高職院校熱衷于校園建設等硬件投入，對人力資源開發(fā)利用不重視，不愿進行投資；不關注教職工生活、工作情況，人文關懷理念缺失，造成了很多人才離開高職院校另謀高就。

2.人力資源管理激勵制度不完善

當前，不少高職院校的人力資源管理激勵制度不完善，主要表現(xiàn)在以下幾點：對教職工的年齡、心理、知識等結構的調查研究不多，搞“一刀切”的激勵模式，所采用的激勵方式單一，且較為陳舊，柔性和靈活性不足；不少高職院校在激勵措施的制定上，僅僅看重物質方面，多采用金錢的獎勵方式，對精神關懷不重視，不能給予教職工實現(xiàn)自我價值的職業(yè)發(fā)展空間；部分高職院校制定的激勵措施剛性化過重，在具體執(zhí)行過程中又拘泥于條條框框，比如對晉級的要求、獎項的評定多以論文的數(shù)量為硬性規(guī)定，造成了科研工作的功利化色彩濃厚；一些高職院校在職稱評定、人才培育等方面，存在不公正因素，且對科研成果的要求只注重數(shù)量，在一定程度上加劇了學術腐敗現(xiàn)象。

3.人力資源管理績效考核機制不健全

目前，不少高職院校的人力資源績效考核機制不健全，集中體現(xiàn)在以下幾方面：不少高職院校僅僅把績效考核與績效工資掛鉤，側重的是工作數(shù)量，并不重視工作質量的提升；部分高職院校的人力資源管理績效考核指標體系，是把普通高等院校或者企業(yè)的考核辦法拿過來刪減使用，造成了考核辦法并不符合職業(yè)院校的實際，特別是在崗位分工上不明晰；一些高職院校的績效考核多是依靠主觀意識來打分，因為多數(shù)教師都是“有課來、沒課走”，使得教師之間溝通和交流較少；缺乏對教師360度的全面考核，多是以學生成績、就業(yè)單位好壞等指標來評定教師。

三、改進高職院校人力資源管理激勵措施的基本思路

1.牢固樹立以人為本的管理理念

樹立以人為本的管理理念，是改進高職院校人力資源管理激勵措施的保證。要徹底扭轉以領導層為核心的人力資源管理局面，始終堅持以教職工為核心，充分尊重教職工的首創(chuàng)精神，建立教職工參與人力資源管理常態(tài)制度，調動教師的教學積極性，在教學規(guī)劃設計、完成教學任務、提升教學質量等方面下足功夫。要注重人文關懷，組織相關人員深入實際搞調研，幫助教職解決生活、思想、工作中遇到的難題，比如住房、科研等，扎扎實實維護教職工的切身利益。要充分利用情感驅動理念，增強高職院校領導與教職工之間的溝通與交流，采用座談會、單獨談心等多種方式，提升教職工對學校的歸屬感，營造和諧人力資源管理氛圍。

2.改革完善人力資源管理激勵制度

大力完善人力資源管理激勵制度，是改進高職院校人力資源管理激勵措施的關鍵。要實現(xiàn)物質、精神獎勵的有機結合，堅持適當?shù)奈镔|獎勵，以滿足教職工的生活需求；更加注重非物質獎勵，對于工作成績突出的教職工要給予表彰、晉升、旅游等正向激勵，為其提供向上的職業(yè)發(fā)展空間，增強其為高職院校發(fā)展努力工作的自覺性。狠抓定崗定編工作的落實工作，科學設立工作崗位，優(yōu)化完善人才聘用機制，促進人力資源配置水平顯著提升，徹底打破傳統(tǒng)行政任命的用人模式。健全人才考評制度，把ISO9001質量管理體系融入高職院校人力資源管理之中，加快職稱評定辦法改革創(chuàng)新，打破職稱終身制，建立多樣化的教師考核辦法，破格重用有突出成績的青年教師，著力培養(yǎng)造就一批青年骨干教師。

3.構建科學有效的績效考評機制

建構科學有效的績效考核機制，是改進高職院校人力資源管理激勵措施的重點。要更加注重對教職工日常工作的考核，徹底打破年終考核制，提高對教職工考核的頻次，側重對日常工作細節(jié)的考核，建立多樣化的考核方式，比如季度、學期、聘期、年度考核等，并做好績效考核相關文檔的歸檔整理，原原本本呈現(xiàn)教職工的教學、管理、科研等工作實際情況。要更加注重對考核結果的反饋，有針對地開展存在問題教職工的溝通工作，并對今后工作的開展進行有效地指導，真正實現(xiàn)考核是為了激勵教職工更好地工作的目的，而不是考核之后就不管不問。要把考核結果與教職工晉升、績效工資、科研項目等掛鉤，形成對教職工的強力約束，激勵其扎扎實實工作。

參考文獻：

第7篇：教師績效考核辦法范文

一、武漢職業(yè)技術學院績效工資制度設計

武漢職業(yè)技術學院是一所在校學生有2萬人、規(guī)模較大的國家示范性高職院校。根據(jù)國務院的要求，武漢職業(yè)技術學院進行了人事分配制度的改革。主要內容包括崗位設置、崗位聘用、崗位考核等。改革的主要目的是實施崗位績效工資，定崗、定級，個人收入和工作業(yè)績掛鉤。崗位績效工資中的崗位工資、薪級工資、津貼補貼三項內容主要根據(jù)國家政策發(fā)放，學校的改革方案主要是針對績效工資。本文主要討論教師崗的績效考核制度。

按照人事部2006年11月17日公布的《事業(yè)單位崗位設置管理試行辦法》，武漢職業(yè)技術學院將教師崗位分11個等級，教授：三至四級，副教授：五至七級，講師：八至十級，助教：十一至十二級，員級：十三級。實施績效工資改革后，取消了教研室主任的津貼，教研室主任也按照普通老師的要求進行考核評級，按照所評的級別領取績效工資。績效考核結果除了不同級別教師績效工資的差別外，另外學校每年年終還設立了教學工作考核獎，教學工作獎原則上按教師數(shù)量1：2：3的比例分設一、二、三等獎?？冃Э己税膫€部分：教學工作量、育人工作、科研工作量、教學建設工作量。其中除了育人工作分為合格和不合格外，其它三項都進行了具體的量化，最后的考核結果就是將這量化的三項指標分別取不同的權重，然后相加。我校在考核中，學校只設定了基本的額定工作標準和指導性建議，每個院系根據(jù)自己的實際情況又制定了考核實施細則。教師崗工作的具體要求見表1：

二、武漢職業(yè)技術學院績效工資制度實施存在的問題

在實施績效工資改革以前，學校對老師的激勵主要是超課時獎和科研獎，對于老師所做的關于專業(yè)建設等其它方面的工作沒有任何激勵，導致部分老師只上課，除上課以外的專業(yè)建設、教研室等工作均不愿參與。經過兩年績效工資改革的實踐，我校教師總的工作積極性比以前有很大提高。但在績效考核實施過程中也存在一些問題，主要表現(xiàn)在：

（一）考核指標的權重設計不合理 根據(jù)教學工作量、教書育人、科研工作量和專業(yè)建設工作量四項內容來對教師進行考核應該是比較全面和合理的。但在對四項指標如何量化、每項指標所占權重多少的設計中，就有較多的問題了。哪項指標所占權重大，說明學校就對這項內容更重視。考核內容的權重設置反映了學校激勵政策的傾向。當然，老師的個人工作重心也會跟著激勵政策走。例如，如果教學工作量占70%，那么老師都會積極去上課；相反，如果科研量占70%，老師就會不重視教學，而著重去搞科研了。如果考核指標權重設置的不合理還會導致很奇怪的效果。如，有一個院系的考核方案：

根據(jù)這個考核方案，一個九級講師和一個七級副教授，所得考核結果如表2所示：

從表2數(shù)據(jù)可以看出，盡管七級副教授一年所做的工作比九級講師多，但七級副教授的考核結果是4.78分，九級講師的考核結果是6.07分，出現(xiàn)了多勞少得的不符合經濟規(guī)律的反常效果。根據(jù)上面的考核方案，老師的級別越高，最后考核的結果越差，看不出激勵的導向，還極大地降低了骨干教師的積極性。

（二）普通老師績效激勵不充分 實行績效工資后，老師工資的收入差別反映在所評的等級中，如同是副教授職稱，5級副教授和7級副教授的差別就比較大，年收入相差近1.3萬元。在教師考核的三項指標中，教學工作量和科研工作量都比較客觀，但教學建設的衡量主觀一些。教學建設雖然也量化成了分數(shù)，但是教學建設得分項目主要向教研室主任傾斜，僅僅因為擔任教研室主任一職，其專業(yè)建設分就可以多加300分，普通老師可能總的專業(yè)建設分也沒這么多。由于教學建設分在教研室主任和普通老師之間差別很大，導致最終考核結果出現(xiàn)了一邊倒的現(xiàn)象：評級中級別靠前的十之八九是教研室主任，普通老師級別普遍靠后。這會讓普通老師感覺，自己再努力，也很難評上較高的級別，極大地挫傷了他們的工作積極性。

（三）同一職稱老師間收入差別過大 教師除了因為級別不同績效工資不同外，還有年終的教學工作獎的差異。雖然績效考核的目的是打破事業(yè)單位的大鍋飯，要將個人收入和工作業(yè)績掛鉤，加大向優(yōu)秀人才和關鍵崗位的傾斜力度。但是在考核中，如果評定崗位級別和評定年終教學獎都按同一標準來進行評定的話，會導致同一職稱老師間收入差別過大，比如，評上五級副教授的老師按照同一標準往往也會評上教學工作一等獎，按照這樣的結果，評上教學工作一等獎的五級副教授比沒評上教學獎的七級副教授年收入會高25%，但從實際情況來看，前者的實際工作量并沒有比后者高25%，這就導致付出和回報不相等，有些評獎無望的老師工作積極性就不高了。

（四）以年度為考核周期不夠科學 在考核中，老師崗位級別和教學工作獎的評定都是以年度為單位進行的，這不符合事物發(fā)展的規(guī)律。對所有指標統(tǒng)一采用以年度為周期進行考核，容易產生“近因效應”。教學工作量和專業(yè)建設都可以以年為單位進行考核，但科研以年度完成情況進行考核就不合理。因為科研有一定的周期，比如一個課題的研究多半要2-3年的時間?？蒲械闹芷谛詫е掠械睦蠋熣n題結題的當年科研分特別多，而在課題正在研究的年份科研分又不足，因此以年為考核周期會導致老師急功近利，不能靜下心來做學問。

（五）考核前缺乏有效宣貫，考核結果沒有及時反饋 有些院系在考核前沒有認真地對老師進行績效考核地宣貫工作，沒有向老師解釋績效考核的必要性和績效考核對每個老師的影響；在制定績效考核指標時，也沒有很好地征求老師的意見，導致老師對績效考核產生抵觸情緒；在考核后也沒有及時地將考核結果進行反饋。比如，專業(yè)建設是一項比較主觀的考核項目，往往老師填報很多內容，但實際考核分數(shù)下來時和自評分數(shù)有很大差異。對這些具體的考核內容進行反饋的少，所以很多老師不知道自己的實際得分為什么是這么多。

三、武漢職業(yè)技術學院績效工資制度完善對策

（一）創(chuàng)造內部公平 根據(jù)美國行為學家亞當斯的公平理論，人們不僅關心自己工作報酬的絕對值，更關心和其他人比較后的相對值。即人們喜歡將自己工作的付出和所得與他人的付出和所得進行比較，當一個人感到他所獲得的報酬與他投入的比值與比較對象的比值相等時，他就覺得公平。當他覺得不公平時，他就會減少自己工作的投入，來追求公平。因此，在制定績效工資制度時，創(chuàng)造內部的公平非常重要。教師的崗位評級和年終教學獎的考核應采用不同的評價方法。崗位評級時可以將專業(yè)建設和科研工作量的權重稍微大一點，而評年終教學獎時，專業(yè)建設的權重可以小一些。因為學校為鼓勵科研，一個科研分對應有相應的獎金，因此教學工作獎可以不考慮科研。教學工作獎的獎勵辦法可以參照企業(yè)中工人的計件工資制度，將專業(yè)建設分折算成課時量，按照老師最終的課時量來計算報酬，計算公式如下：

個人考核結果=超課時工作量+專業(yè)建設分*折算系數(shù)

每一超課時金額=總獎金量/所有老師的考核結果總和

年終個人教學獎=個人考核結果*每一超課時金額

通過上式可以看出，每個老師的年終教學獎和他的超課時量掛鉤了，這樣就使每一個超額勞動都有報酬，會極大地調動老師的積極性。

（二）制定合理的教研室主任考核辦法 教研室主任是教師崗的最基層的管理人員，既承擔教師的工作，又承擔一定的管理職能。實行績效工資以后，取消了教研室主任的津貼，教研室主任和普通老師完全一樣考核。因為教研室主任所承擔的工作比普通老師多，各個院系的領導在考核時自然要向教研室主任傾斜，導致教研室主任的崗位級別總是比較高，難以調動普通老師的積極性。另外，教研室主任所擁有的資源比普通老師多，如果教研室主任和老師一樣考核，教研室主任就不愿將他們所擁有的資源分給老師，不利于教研室的建設。因此，應該另外制定教研室主任考核辦法，對于考核合格的教研室主任給予一定的津貼，然后在制定評級的標準時不要向教研室主任傾斜，再讓教研室主任和普通老師一起參加崗位級別的競聘。

（三）加強考核過程中的溝通 在高校實行績效考核的目的是為了調動廣大教師的積極性，因此，學校領導在進行績效工資改革前要在全校進行總動員，讓老師理解績效考核的必要性；在制定考核制度時，要廣泛征求老師的意見，積極吸收廣大教師的建議，這樣，制定出來的政策，教師才會真心擁護，主動執(zhí)行；考核結束后，老師填寫的表格往往被放置一邊，對于考核結果不理想的員工，無法找出自己在績效完成過中存在的問題，得不到上級領導的指導和幫助，起不到考核應有的作用，因此，對于考核結果要及時地進行反饋，考核結果要公開、透明。

（四）科學合理設計績效考核體系 高職院校教師績效考核體系是一個非常復雜的系統(tǒng)工程，要成立由院校領導和相關部門負責人及教工代表參加的績效考核工作小組。教師崗可從教學工作、教書育人（師德）、科研工作和專業(yè)建設四個方面進行考核，教學工作除了考慮教學工作量，還應考慮教學質量，所以教學工作量=教學課時*質量系數(shù)；教書育人可以根據(jù)上級評價、同行評價和學生評價三個維度來打分。教師評定崗位級別的時候，將上述四項內容的權重可分別設為：15%、10%、35%、40%，根據(jù)設定的權重將上述四項內容的考核結果折算成相同的數(shù)量單位進行比較。計算公式為：個人綜合得分=∑PiWi，其中i表示考核內容序號（i=1，2，3，4），Pi表示考核中第i部分內容的得分，Wi表示第i項考核內容所占權重。

科學地設定考核周期，短期業(yè)績與長期業(yè)績相結合。有些教師在快要評職稱的時候，往往科研積極性高，科研論文數(shù)量和科研項目明顯地多于其他時候，所以不能僅僅看短期業(yè)績。另外，一些科研項目的研究需要一定地周期，不是一年兩年就能夠完成的，需要經過一定周期的學科團隊的共同努力才能完成，因此在考核的時候，要合理設定考核周期，考核教師在一定周期內的工作業(yè)績。

高職院校實施績效考核的目的是提高廣大教師的積極性。實施績效工資制度對高職院校來說是一項非常重要的改革，但績效考核的內容設計得是否科學合理、相關工作是否做得到位關系到績效考核能否達到預期的目的。如果績效考核體系設計不合理，可能會引起相反的效果。因此，要構建科學、合理、公平、公正的績效考評機制和激勵制度，為高職教育的健康發(fā)展創(chuàng)造有力的保障條件。

第8篇：教師績效考核辦法范文

【關鍵詞】新建本科院校 績效考核 必要性

新建本科院校，理解上有廣義和狹義之分。從廣義上講，主要指后新建或升格的本科院校。狹義上講，主要指1999年以來，隨著我國高等教育規(guī)模的擴張和體制改革的不斷深化，由?？篇毩⒒蚨嗨煌瑢哟?、不同類型學校合并升格的新型本科院校。從2002年至今，狹義上新建本科院校概念又有了新的定義。教育部高等教育司舉辦了四次“全國新建本科院校教學工作研討會”，就新建本科院校的定義達成了共識：新建本科院校指1999年擴招以來被教育部批準由高等?？茖W校升格的本科院校。

一、新建本科院校的特點

新建本科院校多數(shù)建立在經濟尚不發(fā)達的地級城市，體制上隸屬于學校所在地的?。ㄗ暂犑校⑹械胤秸慕逃块T管轄，辦學上本?？平逃⒋?，多數(shù)仍以?？平逃秊橹?。新建本科院校一般表現(xiàn)出這樣的特點：

（一）發(fā)展速度較快

新建本科院校發(fā)展比較快是因為以下因素：一是搭乘了高等教育大眾化發(fā)展的快車，發(fā)展機會好，發(fā)展空間大。據(jù)不完全統(tǒng)計，新建本科院校，一般在校生規(guī)模均超過10000人，校園面積均超過1000畝，部分新建本科院校辦學規(guī)模和實力已超過許多老牌本科院校。二是地方政府支持的力度大。新建本科院校絕大多數(shù)地處省轄市，既是所在城市唯一的本科院校，也是當?shù)爻鞘械奈幕行?、高層次人才中心；既能提升當?shù)爻鞘械钠肺缓蜕鐣绊懥?，又能通過校園建設、學生消費等極大地拉動所在城市的經濟發(fā)展。因此，許多地方政府對當?shù)氐男陆ū究圃盒＝o予了許多政策傾斜和物力、財力支持。三是教師隊伍整體年輕、充滿活力、后發(fā)優(yōu)勢比較足。

（二）師資結構不齊

師資機構在很大程度上反映著教師的整體素質和適應能力，而教師的整體素質和適應能力既取決于教師的個體素質，又取決于教師的構成狀態(tài)，即師資結構。合理的師資結構可使整個師資整體素質和適應能力處于最佳狀態(tài)，發(fā)揮出最優(yōu)的教育功能。新建本科院校在師資結構上表現(xiàn)不齊，首先表現(xiàn)在職稱結構不齊。新建本科院?，F(xiàn)有的職稱結構呈“金字塔”型分布。正高職稱教師比例偏低，位于塔頂。中級職稱的人數(shù)位于塔身，人數(shù)需要增多。初級和無職稱的教師人數(shù)最多，占專任教師總數(shù)的大多數(shù)，位于塔底。其次表現(xiàn)在學歷結構不齊。學歷結構在一定程度上反映出師資的業(yè)務素質，反映出師資的基礎訓練水平和教師的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

（三）學科建設薄弱

新建本科院校由于剛從專科層次上升到本科層次辦學，習慣著眼于專業(yè)建設，較少有學科建設的理念，同時還缺乏與地方結構調整所需的新興學科和應用學科師資。注重人文社科學科的建設而忽視了理工學科，注重理論，忽視對與前沿技術領域的接觸和了解。大多數(shù)專業(yè)尤其是傳統(tǒng)專業(yè)，未形成學科之間的交叉與復合，未與高新技術結合。高職稱、高學歷且具有較高水平與應用能力的學科帶頭人嚴重不足，新建本科院校教學水平和服務社會的功能難以實現(xiàn)，學校自身的特色無法彰顯。這樣一來，新建本科院校的核心競爭力就難以形成，在競爭中處于劣勢，因此新建本科院校學科建設任務還很艱難。

二、新建本科院?？冃Э己说默F(xiàn)狀及成因

（一）新建本科院校績效考核現(xiàn)狀

隨著我國《教育督導暫行規(guī)定》的頒布，我國教師的評價工作的全面開展。在這些大的政策法規(guī)指導下，新建本科院校開展并進一步深化了績效考核改革的探索與實踐。但是，新建本科院?？冃Э己诵Ч焕硐搿Ｒ环矫?，在進行績效考核指標設置的過程中，新建本科院?？冃Э己酥笜嗽O計部門沒有認真細致地對教師工作進行科學的分析和描述，沒有做到具體問題具體分析。制定的考核指標不能體現(xiàn)出教師工作的特殊性，考核結果不能準確地反映教師的工作業(yè)績，卻帶來分配上的平均主義，在一定程度上挫傷了教師工作的積極性。另一方面，在考核方式上仍采用傳統(tǒng)的模式，領導說了算。考核缺乏群眾基礎，導致了干群關系緊張，內耗重重。

（二）成因分析

1.考核指標不實際

新建本科院?？冃Э己酥笜说牟幻鞔_首先表現(xiàn)在指標設置的指導思想不清晰，考核指標層次性不強。絕大多數(shù)新建本科院校考核指標過于僵化、簡單，指示在執(zhí)行中新建本科院?？冃Э己吮砻婊托问交?，難于發(fā)揮績效考核的作用，致使新建本科院校無法全面考察教師的綜合表現(xiàn)。其次，指標過多過細，要求太苛刻。很多新建本科院校在績效考核指標設計上太過于追求完美，太注重形式上的完整性，寄希望于在指標設置過程中做到面面俱到，能夠解決一切管理上的問題。這樣在考核中胡子眉毛一把抓的結果往往正好相反，很容易導致教師在實際工作中顧此失彼，總是處于緊張狀態(tài)，激勵效果不明顯。同時，還容易使教師只注重完成規(guī)定工作任務，忙于應付考核指標規(guī)定的各類事項，忽視工作的創(chuàng)新要求，導致自身在整體素質方面的提升也不夠。再次，考核指標體系缺乏與實際工作的緊密結合。很多新建本科院校在設計考核指標時，沒有進行調查與分析，只是根據(jù)一些現(xiàn)有的高?？冃Э己速Y料進行簡單的、粗略的修改，這樣的考核指標體系自然無法與新建本科院校自身實際情況相適合，當然也無法對實際工作的開展起到有效的引導了。

2.考核方法不科學

在新建本科院校傳統(tǒng)的績效考核工作中，績效考核方法是通過組織任課教師所在班級的學生對教師的教學水平評分，以及教學督導的抽查打分和教師所在教研室對其教學效果和科研水平打分。雖然這種評分方式大體上可以反映教師的教學態(tài)度、教學水平和教學效果，但受人的主觀因素影響很大，個人的人際關系及一些功利性傾向等非正常因素也會影響考核的公正。這些問題的產生，一是領導考核與群眾考核相分離。要么是領導一個人說了算，根本不考慮群眾的評論；要么采取極端民主化的做法，把決定權全部交給群眾，最終流于形式。二是定性有余，定量不足。新建本科院?？冃Э己松想m然強調采取定性與定量相結合的原則，但在實際的考核中，往往忽視定量測評，這就造成了績效考核既缺乏科學性，又難以避免隨意性和片面性。三是注重年度考核，忽視平時考核。目前新建本科院?？冃Э己巳狈σ惶紫到y(tǒng)且實用的平時考核辦法，而且有些部門根本就沒有平時考核辦法，僅憑領導主觀意愿下結論。

3.考核的主體不明確

績效考核的主體是指對教師績效進行考核的人。大多新建本科院校的考核工作往往由人事部門一手包辦。人事部門由于工作開展的局限性，往往很難全面全方位地展開對新建本科院校教師的考核。其實在實際中新建本科院校被考核人的直接主管往往最熟悉被考核人的實際工作表現(xiàn)，而且被考核人的直接主管也有機會觀察被考核人的工作情況。他們作為管理者，掌握有獎懲手段，能把被考核人的工作與組織的目標較好地聯(lián)系起來。被考核人的同事由于與被考核對象在一起工作，對被考核者的身份、職務、工作狀態(tài)最清楚。而被考核人本身作為最了解自己所作所為的人，自我評價能使其全面地陳述自身績效。學生是新建本科院校被考核人的服務對象，作為服務對象他們最清楚任課教師的教學態(tài)度。而在實際的績效考核中這些考核主體很少被考慮進來，導致考核結果缺乏群眾基礎和針對性，考核的效果也就不明顯，考核的目標也難以實現(xiàn)了。

三、新建本科院校亟需進行績效考核

當前新建本科院校大多處于剛由?？茖哟无k學到本科層次辦學的轉型中，其發(fā)展速度、師資結構、學科改革都是阻礙著新建本科院校的壯大與發(fā)展一道道難題。而科學有效的績效考核體系正是解決這些“頑癥”的良方所在，因此新建本科院校亟需實施科學合理的績效考核來促進其實現(xiàn)跨越式的發(fā)展。

（一）加速發(fā)展的需要

我國改革開放不斷深入，社會主義現(xiàn)代化進程不斷加快，隨著我國加入世貿組織，國際交流日益深入，我國的教育事業(yè)得到極大的發(fā)展。教育事業(yè)日新月異的進展，迫切要求作為高等教育發(fā)展重要力量的新建本科院校積極轉換用人機制，通過改革，建立充滿生機和活力的用人機制，來加速學校的發(fā)展，在激烈的高等教育競爭中占據(jù)有利地位。新建本科院校贏得競爭優(yōu)勢的關鍵因素是教師，而建設一支高素質的教師隊伍關鍵是建立一套科學合理的人事制度。在人事制度建設中，績效考核體系的構建最為根本。只有建立有效的新建本科院校教師績效考核體系，才能進一步建立科學的報酬、晉升等相關制度。

（二）深化改革的需要

為了適應現(xiàn)代高等教育的迅速發(fā)展，新建本科院校必須積極深化改革，努力營造有利于優(yōu)秀人才脫穎而出和發(fā)揮才干的內部制度環(huán)境，建立先進的內部管理機制。而改革內部管理機制，形成有利于優(yōu)秀人才集聚的用人環(huán)境，新建本科院校必需要大刀闊斧地鏟除以前各種阻礙人才發(fā)展的各種舊的、落后的體制，使各個部門緊密配合，積極性都能得到充分發(fā)揮。改革舊體制，建設新環(huán)境，這需要新建本科院校建立完善的內部管理及考核體系。只有建立科學的新建本科院校教師績效考核體系，才能更好地獎勤罰懶，發(fā)揮各項制度的激勵作用，確保新建本科院校效率的提高和組織的良性運轉。

（三）師資改善的需要

新建本科院校實施教師績效考核可以激發(fā)教師主動開發(fā)個人的職業(yè)生涯，使教師個體目標與學校的學科建設需要結合起來，從而保證學校師資結構優(yōu)化工作的順利進行。

績效考核是“知人”的主要手段，通過考核可以為新建本科院校教師的聘用、職務職稱升降、內部的流動調配、確定勞動報酬以及培訓工作等提供依據(jù)?？冃Э己俗鳛橐环N激勵因素，可以肯定成績和長處，找出缺點和不足，并為教師今后工作指明方向。另外，實施教師績效考核更是現(xiàn)階段事業(yè)單位工資制度改革的需要，其考核結果是發(fā)放績效工資的依據(jù)。新建本科院校教師實施績效考核后，教師可以通過績效考核了解自己的工作情況，了解領導、同事、學生對目己的評價，了解工作中仍需進一步改進的地方，不斷地開發(fā)個人的職業(yè)生涯，使自己的能力持續(xù)得到提高，技能更加完善，專業(yè)發(fā)展方向更契合學校發(fā)展戰(zhàn)略的需要。

“本項目受湖南省自科基金青年項目（11JJ4063），項目名稱：產權視角下高新技術企業(yè)人力資本激勵機制研究；

湖南省教育廳優(yōu)秀青年項目（11B097），項目名稱：湖南高新技術企業(yè)人力資本產權激勵研究；

湖南省社科基金（12YBB202），項目名稱：戰(zhàn)略性新興產業(yè)人力資本參與收入分配制度研究資助”

參考文獻

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第9篇：教師績效考核辦法范文

一、問卷調查結果

筆者采用問卷調查（教師問卷）的做法，對全市10個區(qū)縣義務教育學校教師進行調查，共發(fā)放問卷250份，回收240份，其中有效問卷227份，有效率達到95%。問卷共有16道選擇題，一道開放性問題。調查后，筆者對問卷采用SPSS13.0進行了統(tǒng)計分析，調查結果大致描繪了績效工資制度實施的真實現(xiàn)狀。

參與問卷調查的教師中，小學教師共118人，初中教師109人。其中，城區(qū)學校教師127人，城郊結合部學校55人，農村學校教師45人。按年齡段分，25歲以下占18%，26-30歲占29%，31-40歲占22%，41-50歲占27%，51歲及以上占4%。按教齡分，3年及以下占28%，4-10年占20%，11-20年占22%，21-30年占26%，31年及以上占4%。

1.教師工資均能按時發(fā)放

調查結果顯示，義務教育學校實施績效工資制度以來，教師工資基本上都能按時發(fā)放，僅有14%的教師選擇偶爾不能按時發(fā)放，選擇從來不按時發(fā)放的僅占6%。

表1.本月之前的一年時間里您的工資能夠按時發(fā)放嗎

2.教師工資仍低于公務員工資

義務教育教師工資與本區(qū)公務員收入相比，認為低于公務員收入的占89%，感覺基本相同的僅占2%?？梢?，義務教育教師工資仍低于公務員。

表2.您的工資與當?shù)毓珓諉T收入水平相比

3.教師收支差距較大

被調查教師目前的月均收入為3000元以下的占32%，3001-4000元的占46%，4001-5000元的占19%，5000元以上的僅占3%。

表3.您的月均收入是多少

從個人工資收入與日常支出情況來看，56%的教師選擇自己的工資收入只能維持最基本的生活開支；40%的教師選擇工資收入除維持基本的生活開支外，還有一定的節(jié)余；還有4%的教師選擇工資收入太低，自己過得很清貧。由此可見，教師工資收支差距較大，有60%的教師認為，工資收入僅夠維持基本的生活支出。

表4.您的收入情況屬于

4.教師對工資預期值基本合理

對于工資的理想期望值，絕大多數(shù)教師預期值都在4000元以上，且每個區(qū)間分布的比例差距都不太大。其中，預期工資在4001-5000元的占17%，5001-6000元的占24%，6001-7000元的占22%，7000元以上的占27%。這一結果說明，教師對于收入的期望值比較合理，都能夠基于自身目前的實際情況進行合理預期，而這一預期也間接反映了他們所認為合理的符合自身現(xiàn)有條件的應有收入值。

表5.您對自己月工資收入的理想期望值是多少

5.教師希望績效工資制度盡快完善

對于績效工資制度本身，絕大多數(shù)教師感到滿意，58%的教師選擇基本滿意，3%的教師選擇非常滿意，感到不太滿意的占34%，很不滿意的僅占5%。

表6.您對績效工資制度本身的滿意程度是

對于績效工資制度實施效果的感受，63%的教師感到不太滿意，希望改進這一制度的實施細節(jié)；32%的教師感到比較滿意，非常支持該項政策。

表7.您對績效工資制度實施效果感到

由此可見，絕大多數(shù)教師都支持績效工資制度，但現(xiàn)行制度在實施過程中仍存在一些不足之處，教師們希望盡快得到改進。

二、績效工資實施過程中存在的問題

天津市義務教育學校統(tǒng)一績效工資由基本工資和績效工資兩部分構成，其中基礎性績效工資占績效工資總量的70%，主要體現(xiàn)區(qū)縣經濟發(fā)展水平、物價水平和崗位職責等因素。獎勵性績效工資占績效工資總量的30%，主要體現(xiàn)工作量和實際貢獻等因素。全市16個區(qū)縣均制定了本區(qū)縣績效工資制度實施辦法，教師的績效工資得到很好落實，個別區(qū)（如津南）在全區(qū)基礎教育階段全部實行了績效工資。但是，通過調查發(fā)現(xiàn)，績效工資制度在實施過程中仍然存在一些有待完善的地方。

1.崗位績效工資的分配標準有待統(tǒng)一和細化

通過調研發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)行績效工資考核項目一般由幾塊構成：主要包括教師所帶班的學生學業(yè)成績、課時、教研情況、參加活動及獲獎情況、出勤率、教案等方面，但各區(qū)各學校這些項目具體所占比重各不相同。同時，不同學科之間、行政人員與教師之間、后勤與教師之間的工作量應該怎樣換算頗有爭議。訪談中，有些學校提出“關于績效工資的貫徹落實，學校壓力很大。國家只在宏觀政策上出臺了明確規(guī)定，但在具體落實過程中，并沒有一個細化的標準。各學校根據(jù)實際情況自己擬定方案，這樣對學校而言存在很大的困擾，不好平衡，而且也會因各校所實行的方案側重點不同造成同等條件的教師，卻因在不同的學校任教，導致工資收入產生很大差別，這樣反而不利于激勵教師”。

此外，調查發(fā)現(xiàn)，實施績效工資后，各區(qū)縣對于教師職務工資和級別工資執(zhí)行的是同一標準。但是，教師工資中的津貼補貼這一塊各區(qū)縣之間存在一定差距。因為，現(xiàn)行的績效工資制度缺乏統(tǒng)一的附加津貼補貼實施辦法，所以地區(qū)津貼補貼的發(fā)放實際上處于無章可循的狀態(tài)。各區(qū)各單位自行出臺的津貼補貼缺乏有效的政策約束和調控，名目繁多的津補貼已經成為教職工的主要收入來源。最終，導致各區(qū)縣教職工間收入差距很大，造成不同區(qū)縣教師對現(xiàn)行收入分配制度的滿意度不盡相同。

2.績效工資的實際激勵效果不如預期

義務教育學校實施績效工資的根本意圖是提高教師工作績效的效益功能。通過把教師的工作績效與工資掛鉤，通過實行績效工資制度來不斷激勵教師的工作動機并促使其提高工作績效?？冃ЧべY改革的初衷就是為了激勵教師，與以前的工資制比較，績效工資的優(yōu)點是毋庸置疑。但實際上，績效工資真正起到的激勵作用并不如預期那樣，教師工作的積極性并未得到顯著提高。

通過訪談發(fā)現(xiàn)，造成這一問題的原因主要在于學校用于在非增量工資的前提下，將教師現(xiàn)有工資的30%拿出來作為活的部分實行獎勵性績效分配。因此，教師對獎勵性績效工資所占30%的說法就會產生質疑，將“獎勵性績效”等同于“拿自己的錢獎勵自己和別人”。受以往工資發(fā)放方式的影響，多數(shù)教師對按績效工資總量中30%測算的獎勵性績效工資的性質理解不夠到位。訪談中，教師對于“70%部分按工齡職稱發(fā)放，30%作為獎勵”有三種看法：一是拿自己的錢給了別人，二是拿自己的錢獎勵自己，三是校長、班主任、農村教師津補貼不應該從普通教師的獎勵性績效工資中扣出。

3.教師收入缺乏持續(xù)穩(wěn)定的增長機制

訪談發(fā)現(xiàn)，盡管全市在規(guī)范公務員津貼補貼時，對中小學教師收入水平的同步提高有所考慮，但很多區(qū)縣的中小學都是執(zhí)行工資制度改革以前的津貼補貼標準，與規(guī)范后的公務員津貼補貼水平仍然存在一定差距，比如公積金，醫(yī)療保險等方面。此外，教師們普遍反映現(xiàn)行收入分配制度的調整與更新和當時社會物價增長的速度不協(xié)調?，F(xiàn)在收入中的津貼部分，例如獨生子女費、教齡津貼等基礎津貼福利等一直是沿襲舊的標準，幾十年不變，缺乏相應調整。

三、完善績效工資制度的建議

1.義務教育系統(tǒng)內部統(tǒng)一設置工資項目

三年多來，績效工資總量的70%作為基礎性部分在全市各區(qū)縣都已基本兌現(xiàn)，但各區(qū)縣、學校設置的項目標準不盡相同。由于義務教育系統(tǒng)內部工資項目設置不統(tǒng)一，加上學校缺乏針對相關收入政策在教師中進行廣泛的宣傳解讀，就造成教職工對收入制度理解的混亂，甚至造成誤解。很多教師在調查中反映，對于自己的工資收入構成中，很多項目具體該歸屬于績效工資的哪一類并不是十分清楚，對于工資定級的相關標準更是稀里糊涂。因此，建議義務教育系統(tǒng)內部將現(xiàn)有工資名目進行統(tǒng)一，這樣也便于縮小區(qū)域差距。此外，學校在對教師進行的績效考核時，要廣泛征求廣大教師的意見，對于收入改革政策的實行，應對教師進行專門的宣傳普及，并對教師中普遍存在的疑問能夠給以合理的解釋。

2.政府層面進一步完善明確具體的績效考核標準

對于績效考核的標準，建議應從市級層面制定一個符合各地義務教育實際情況的明確具體的標準，各區(qū)應在此標準上統(tǒng)一執(zhí)行，部分具體的標準學校可以再根據(jù)自身實際情況有所變化。這樣，一方面為學校在執(zhí)行中提供了強有力的依據(jù)，另一方面也為各區(qū)各學校提供了一個統(tǒng)一的參照，不至于在實行過程中造成太大的校際、區(qū)際差異。此外，對于學?，F(xiàn)行的績效考核辦法，市和區(qū)級政府應加強監(jiān)督指導，完善對學校制定的教師績效考核辦法、績效工資分配方案、績效工資分配過程的監(jiān)督機制，針對有的學校考核辦法（或方案）不夠合理的問題，有關管理部門應通過監(jiān)管進行及時的指正。

3.切實額外加大獎勵性績效工資金額

基礎性績效工資是廣大一線教師口中的“大家都得”的部分，而獎勵性績效工資則是義務教育學校實施績效工資政策中的亮點，是教師績效工資中“活”的部分。獎勵性績效工資分配是充分發(fā)揮績效工資激勵功能的重要組成部分，直接影響到教師的工作積極性。

因此，建議基礎性績效工資的分配辦法延續(xù)舊工資制度的基本做法，教師職稱和教齡共同決定分配，但對于獎勵性績效工資應單獨額外增加財政投入，對于有突出表現(xiàn)的杰出教職工給予獎勵，充分體現(xiàn)“優(yōu)勞優(yōu)酬，績效優(yōu)先”，并借此縮小中、青、老教師之間的工資差距，調動優(yōu)秀教師的積極性。另外，針對當前物價普遍上漲，教職工日常生活支出加重的現(xiàn)狀，建議可在基礎性績效工資的分配項目中添加“生活津貼”一項，并適當提高其比重，這樣可以逐步平衡教師之間固定工資的差距，降低教齡對固定工資的影響。

參考文獻

[1] 趙宏斌等.我國義務教育教師績效工資實施的現(xiàn)狀研究.教育理論與實踐，2011（10）.