采購的控制要素精選(九篇)

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第1篇：采購的控制要素范文

關(guān)鍵詞：高校招標(biāo)采購；內(nèi)部控制；教育管理

中圖分類號(hào)：G647 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2017）003-0-01

內(nèi)部控制，即指一個(gè)單位為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，而在其內(nèi)部實(shí)施管控的計(jì)劃、程序和方法?；谑聵I(yè)單位以社會(huì)公益為目的，人員及公用經(jīng)費(fèi)由國家財(cái)政撥付的特殊性，財(cái)政部了《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》[1]，規(guī)范自2014年起在全國行政事業(yè)單位實(shí)行，采購服務(wù)包含在內(nèi)。高校招標(biāo)采購不僅能更好實(shí)現(xiàn)自身服務(wù)價(jià)值，還能為高校教育管理、人才培養(yǎng)、科學(xué)研究提供保障，而內(nèi)部控制作為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、保證采購合法合規(guī)的手段，值得高校采購人員加以關(guān)注、研究并熟練掌握。

一、高校招標(biāo)采購內(nèi)部控制要素

內(nèi)部控制的概念具有廣泛性，可運(yùn)用于各行各業(yè)，但是在每個(gè)行業(yè)內(nèi)又有其特殊性。我國監(jiān)管部門將內(nèi)部控制劃分為五個(gè)要素，在高校招標(biāo)采購業(yè)務(wù)中同樣適用，并被普遍認(rèn)可，因此本文將高校招標(biāo)采購內(nèi)部控制要素分為五個(gè)，但針對(duì)高校招標(biāo)采購業(yè)務(wù)的特殊性，應(yīng)從時(shí)間、空間多角度，分析、梳理、歸類內(nèi)部控制各具體要素。

（一）內(nèi)部環(huán)境。如組織架構(gòu)層面，對(duì)于招標(biāo)采購不熟悉的人，會(huì)形成一種片面的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為采購業(yè)務(wù)僅是招標(biāo)辦公室的職責(zé)范圍，而在實(shí)際操作過程中，就項(xiàng)目立項(xiàng)審批這一步，就涉及使用部門、資產(chǎn)管理、審計(jì)、財(cái)務(wù)、紀(jì)檢監(jiān)察等部門，如無異議，還需經(jīng)學(xué)校主管校領(lǐng)導(dǎo)審核。

（二）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。招標(biāo)采購風(fēng)險(xiǎn)既有內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)也有外部風(fēng)險(xiǎn)[2]。外部風(fēng)險(xiǎn)不受采購單位控制，因此高校可通過識(shí)別、分析評(píng)估內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，制定應(yīng)對(duì)策略。

（三）控制活動(dòng)。提到招標(biāo)采購，關(guān)注點(diǎn)都集中于招標(biāo)、評(píng)標(biāo)、中標(biāo)。按時(shí)間順序，從招標(biāo)前、招標(biāo)中、招標(biāo)后三個(gè)階段深刻剖析。招標(biāo)采購還有項(xiàng)目立項(xiàng)審批、固定資產(chǎn)錄入、驗(yàn)收、結(jié)算等環(huán)節(jié)值得關(guān)注。

（四）信息與溝通。包含內(nèi)部信息溝通和外部信息溝通。內(nèi)部信息溝通的主體是高校內(nèi)部各部門、使用老師與招標(biāo)采購人員、招標(biāo)采購部門與校內(nèi)其他老師。外部信息溝通則是高校與學(xué)校外部單位間的信息傳遞。

（五）內(nèi)部監(jiān)控。既有招標(biāo)采購相關(guān)部門人員的監(jiān)督，也有來自學(xué)校全體師生的共同關(guān)注。

二、高校招標(biāo)采購內(nèi)部控制問題與措施

招標(biāo)采購部門應(yīng)積極建立內(nèi)控制度，完善招標(biāo)采購流程細(xì)節(jié)，為高校教育管理、人才培養(yǎng)、學(xué)科建設(shè)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。在招標(biāo)采購部門內(nèi)部控制初見成效之時(shí)，也不可忽視存在問題的細(xì)節(jié)之處，為提高采購管理水平、服務(wù)成效，研究并提出招標(biāo)采購內(nèi)部控制措施意義重大。

（一）優(yōu)化招標(biāo)采購內(nèi)部環(huán)境

內(nèi)部環(huán)境是內(nèi)部控制實(shí)施的主體，本文僅就高校采購組織框架、招標(biāo)采購業(yè)務(wù)人員素質(zhì)進(jìn)行討論。部分高校對(duì)于招標(biāo)采購部門設(shè)置不合理，有單獨(dú)設(shè)置機(jī)構(gòu)的，有歸屬于資產(chǎn)、設(shè)備、基建等部門設(shè)置專門辦公室的，甚至還有將權(quán)限下放至各院系的，極易造成內(nèi)部控制混亂的局面[3]。高校應(yīng)單獨(dú)設(shè)置招標(biāo)采購部門，并按照業(yè)務(wù)性質(zhì)，由專人分別負(fù)責(zé)專項(xiàng)采購。此外，高校對(duì)采購人員進(jìn)行定期培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)能力，采購人員堅(jiān)守道德底線，為高校教育管理服務(wù)。

（二）建立招標(biāo)采購風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制

招標(biāo)采購牽扯部門多，技術(shù)指標(biāo)、商務(wù)指標(biāo)復(fù)雜，評(píng)標(biāo)現(xiàn)場專家抽取隨機(jī)性強(qiáng)，供應(yīng)商參與狀況評(píng)標(biāo)前不可知，任何細(xì)節(jié)的變化都會(huì)帶來不可控風(fēng)險(xiǎn)，因此為減少招標(biāo)采購風(fēng)險(xiǎn)，需建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制。根據(jù)業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)、招標(biāo)采購實(shí)際，將風(fēng)險(xiǎn)因素按照發(fā)生概率分等級(jí)，按照后果影響力分等級(jí)。可重點(diǎn)關(guān)注發(fā)生概率高、后果嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)因素，著重消除此類風(fēng)險(xiǎn)，形成有效地風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略[4]。

（三）嚴(yán)控招標(biāo)采購控制活動(dòng)

準(zhǔn)備階段：合理編制采購預(yù)算，形成充分競爭，以期在平衡價(jià)格、質(zhì)量和服務(wù)等方面滿足采購需求。詳實(shí)技術(shù)指標(biāo)和商務(wù)指標(biāo)，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

實(shí)施階段：選取科學(xué)合理的采購方式和評(píng)審方法，優(yōu)先實(shí)現(xiàn)批量采購和定點(diǎn)采購，節(jié)約高校人力物力資源。

評(píng)價(jià)階段：轉(zhuǎn)變“重招標(biāo)輕反饋”的高校招標(biāo)采購現(xiàn)狀，在供應(yīng)和使用環(huán)節(jié)嚴(yán)格把關(guān)。對(duì)存在質(zhì)量不過關(guān)、違反采購合同約定、服務(wù)態(tài)度差、破壞高校日常秩序等問題的供應(yīng)商，高校有權(quán)將其納入采購“黑名單”，在規(guī)定時(shí)限內(nèi)，禁止參與項(xiàng)目投標(biāo)。

（四）整合招標(biāo)采購信息與溝通平臺(tái)

為方便招標(biāo)采購工作開展，高校應(yīng)建立管理信息系統(tǒng)，招標(biāo)采購相關(guān)部門可在系統(tǒng)內(nèi)實(shí)時(shí)了解項(xiàng)目的最新進(jìn)展，隨時(shí)隨地提出合理化建議，對(duì)于可行性差的采購項(xiàng)目，待相關(guān)部門形成一致意見后及時(shí)暫停，提高采購工作效率。此外，除通過政府采購網(wǎng)站、學(xué)校官方網(wǎng)站采購信息外，高校應(yīng)拓寬采購信息傳播渠道，不僅更多符合條件的供應(yīng)商參與其中，還能接受全校師生對(duì)采購工作的監(jiān)督。

（五）強(qiáng)化招標(biāo)采購內(nèi)部監(jiān)控

招標(biāo)采購是高校機(jī)關(guān)黨委黨風(fēng)廉政建設(shè)重點(diǎn)關(guān)注的領(lǐng)域，對(duì)招標(biāo)采購人員嚴(yán)格管控，既是對(duì)采購人員負(fù)責(zé)，也是對(duì)學(xué)校負(fù)責(zé)，更是對(duì)黨負(fù)責(zé)。高校審計(jì)、紀(jì)檢監(jiān)察部門應(yīng)就每個(gè)采購項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤監(jiān)督，對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)嚴(yán)格把關(guān)。一旦發(fā)現(xiàn)問題，立即糾正，以免造成不可挽回的損失。其他部門師生如若發(fā)現(xiàn)問題，應(yīng)及時(shí)提供線索，做好群眾監(jiān)督。采購人員確有涉嫌違法犯罪行為的，立即移交司法機(jī)關(guān)，營造良好的招標(biāo)采購風(fēng)氣。

三、結(jié)語

招標(biāo)采購部門是高校行政部門中一個(gè)既重要又敏感的服務(wù)部門，它承擔(dān)著為高校獲取資源的重要任務(wù)，工作量大，難度高。對(duì)于這樣的高風(fēng)險(xiǎn)部門，加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)勢在必行。本文旨在通過加強(qiáng)內(nèi)部控制，提高高校招標(biāo)采購工作成效，助力高校教育管理工作。

參考文獻(xiàn)：

[1]中華人民共和國財(cái)政部.行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）[Z].2012-11-29.

[2]王萍，許曉莉，趙靜，李彤.試析事業(yè)單位物資招標(biāo)采購過程中內(nèi)部控制的作用[J].價(jià)值工程，2012，27：166-167.

[3]李延召，祝光英.高校招標(biāo)采購內(nèi)部控制建設(shè)研究[J].實(shí)驗(yàn)技術(shù)與管理，2016，7（33）：261-265.

第2篇：采購的控制要素范文

項(xiàng)目采購管理是為了保證項(xiàng)目建設(shè)過程中設(shè)備材料供應(yīng)的目的，從外部獲取項(xiàng)目建設(shè)所需的各類設(shè)備、材料和消耗品并協(xié)調(diào)相關(guān)方保證所采購物資的質(zhì)量可靠性、到貨及時(shí)性等要求的過程管理體系，具有計(jì)劃性、協(xié)調(diào)性和可控性等典型特征。并且，根據(jù)石油化工工業(yè)本身固有的特點(diǎn)，在其采購物資材料的程序和方式上有著與其他工程所不一樣的獨(dú)特特點(diǎn)，例如，其采購過程中需要花大量時(shí)間和金錢，同時(shí)采購會(huì)受到供貨周期、運(yùn)輸方式等很多因素的影響，采購管理也與地理?xiàng)l件相關(guān)聯(lián)，雖然其供貨周期較長但卻有很大的風(fēng)險(xiǎn)。

2影響石化工程成本控制的主要要素

2.1計(jì)劃要素

在石油化工建設(shè)項(xiàng)目中，切實(shí)可行的計(jì)劃是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵要素。在石化項(xiàng)目發(fā)展的初期策劃階段就要綜合考慮經(jīng)濟(jì)、地理和社會(huì)等各方面的因素制定可行的項(xiàng)目總體計(jì)劃。項(xiàng)目總體進(jìn)度計(jì)劃與整個(gè)項(xiàng)目的成本造價(jià)的控制及項(xiàng)目后期質(zhì)量的好壞有著密切的關(guān)聯(lián)。在這個(gè)階段中，必須計(jì)劃好應(yīng)該選擇什么樣的設(shè)備材料、需要多少人手、怎么樣對(duì)人手進(jìn)行分配等等，這些前期工作都規(guī)劃好了才能保證后期工作的進(jìn)行。并且設(shè)計(jì)者還需要思考該工程建設(shè)是否經(jīng)濟(jì)實(shí)用、安全可靠。質(zhì)量必須擺在第一位，只有在滿足項(xiàng)目質(zhì)量安全的基礎(chǔ)上才能考慮降低工程的成本，合理優(yōu)化配置資金。項(xiàng)目前期的進(jìn)度策劃不僅影響采購工作的進(jìn)行，還會(huì)影響后期資金的投入及工程的質(zhì)量，是十分關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

2.2采購要素

除了前期進(jìn)度策劃，采購也是石化工程中的另一個(gè)不可忽略的重要步驟。購置到物優(yōu)價(jià)廉的材料和設(shè)備一直是采購部門所追求的目標(biāo)。但是這個(gè)環(huán)節(jié)必須保證材料的質(zhì)量，在鎖定好質(zhì)量的基礎(chǔ)上對(duì)設(shè)備材料供應(yīng)市場進(jìn)行深入調(diào)查，了解不同供貨商的情況，尋找口碑好、質(zhì)量上乘并且價(jià)格合理的廠家進(jìn)行長期合作，這樣能更好一步的控制工程造價(jià)。另外，相關(guān)部門還需要強(qiáng)化現(xiàn)場到貨物資的的管理，盡可能的在倉儲(chǔ)過程中加強(qiáng)質(zhì)量控制，防止人為的管理疏漏等原因造成設(shè)備材料的損毀，造成額外的材料成本增加。

3強(qiáng)化控制石油化工項(xiàng)目采購管理成本的方式

3.1按照實(shí)際項(xiàng)目，選擇采購方式

正常情況下，項(xiàng)目整體管理模式是制定項(xiàng)目采購模式的主要根據(jù)。項(xiàng)目管理人員應(yīng)該牢牢結(jié)合工程的實(shí)際情況，全面考慮工程的實(shí)際承包領(lǐng)域、工程工期的長短、還有技術(shù)繁雜情況等多個(gè)實(shí)際因素，并按照這些來選擇對(duì)項(xiàng)目建設(shè)有利的采購模式，還要盡可能壓低工程造價(jià)，為實(shí)現(xiàn)優(yōu)化資金配置作鋪墊。

3.2擬定正確、合理、符合實(shí)際的成本預(yù)算

控制石油化工工程成本的一個(gè)重要方式是做好采購管理過程中的成本預(yù)算工作。在制訂成本預(yù)算過程中，石油化工企業(yè)需要提前預(yù)估采購成本和對(duì)資金作出合理的配置，才可能降低工程的造價(jià)，最后實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化的成長目標(biāo)。

3.3正確地選擇供應(yīng)商，并對(duì)其進(jìn)行有效管理

建設(shè)好項(xiàng)目的重點(diǎn)在于正確選擇供應(yīng)商，石油化工企業(yè)如果想要購置到價(jià)格便宜，而且又有質(zhì)量保證的建筑材料和相關(guān)設(shè)備，那么在決定采購前就要充分做好前期工作，要能夠?qū)崟r(shí)了解工程建設(shè)所需材料和設(shè)備在市場上的價(jià)格，弄清楚各個(gè)供應(yīng)商的具體情況，再通過公開招標(biāo)競標(biāo)的途徑，以保證材料、設(shè)備的質(zhì)量為前提，選出講信譽(yù)、價(jià)格合適的供應(yīng)商并與之建立長久的合作共贏的關(guān)系。即使如此，在選取材料時(shí)還是要嚴(yán)格把關(guān)，確保材料質(zhì)量，防止出現(xiàn)因?yàn)楣ぷ魅藛T的失誤而引起的材料質(zhì)量不過關(guān)的問題，要保證每一份材料都是完整的和優(yōu)質(zhì)的，為后期的工程建設(shè)做好鋪墊。

3.4對(duì)采購包進(jìn)行科學(xué)的劃分

正常情況下，項(xiàng)目采購管理要緊跟項(xiàng)目的實(shí)際情況變化的步伐，有關(guān)部門在擬定采購計(jì)劃方案的時(shí)候，要以實(shí)際情況為根據(jù)，對(duì)項(xiàng)目的規(guī)劃要求進(jìn)行充分全面的考慮，對(duì)需要采購的材料和設(shè)備進(jìn)行詳細(xì)的分類、整合，最后擬定出嚴(yán)密的合同。在這個(gè)過程當(dāng)中，需要注意的是：把屬性相同的產(chǎn)品和服務(wù)劃分到同一類，通過批發(fā)或是其他的優(yōu)惠方式去購買，就可以進(jìn)一步降低工程造價(jià)。還可以把同一地區(qū)中的物品劃到一類，這樣能夠降低運(yùn)輸成本、優(yōu)化資金配置。

3.5對(duì)采購管理上的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)估

第3篇：采購的控制要素范文

關(guān)鍵詞：組織；園林綠化企業(yè)；要素控制；制度控制；流程控制

一、引言

同行們都了解，在園林企業(yè)成本控制系統(tǒng)中，要以生產(chǎn)要素：人、材、機(jī)、物、料最優(yōu)方式組合為核心，以各部門之間密切配合、互相協(xié)調(diào)為基礎(chǔ)，以事前、事中、事后全過程監(jiān)控為保障，形成一個(gè)高效率、低成本運(yùn)作系統(tǒng)。在實(shí)務(wù)操作中，部分園林企業(yè)成本控制薄弱，要素成本居高不下，勞動(dòng)力年齡結(jié)構(gòu)偏大，組織分工不明確，流程不明晰，成本控制乏力，阻礙了園林企業(yè)向前發(fā)展的步伐。文章從成本要素構(gòu)成、組織優(yōu)化及流程控制等方面分析了園林企業(yè)成本控制。

二、成本要素控制措施探討

開始應(yīng)做好中標(biāo)項(xiàng)目預(yù)算管理，根據(jù)項(xiàng)目設(shè)計(jì)圖紙計(jì)算出工程量，并制定出最低控制價(jià)。項(xiàng)目管理以最低控制價(jià)為基礎(chǔ)，并組織實(shí)施。

（一）材料控制措施。第一，實(shí)行材料集中采購制度，規(guī)模采購，有利于拿到批量采購價(jià)格，降低采購單價(jià)，并且便于開具正規(guī)稅務(wù)發(fā)票，降低稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。嚴(yán)格控制項(xiàng)目零星采購，要將項(xiàng)目零星采購降到最低。第二，加強(qiáng)材料價(jià)格信息管理。廣泛的信息支持價(jià)格判斷，采購價(jià)格的確定直接影響采購成本，是物質(zhì)采購的重點(diǎn)，價(jià)格的確定應(yīng)該以充分的市場信息為依據(jù)。一方面充分調(diào)查市場材料最新信息，另一方面定期更新價(jià)格信息庫，如有價(jià)格上漲情況，要有嚴(yán)格審批手續(xù)。第三，正確把握施工設(shè)計(jì)中的苗木、材料規(guī)格、質(zhì)量，一方面要確保工程質(zhì)量能夠達(dá)到設(shè)計(jì)要求，達(dá)到業(yè)主驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，另一方面，也要控制苗木規(guī)格、不要過分追求高標(biāo)準(zhǔn)，注重保證質(zhì)量的同時(shí)，降低成本，提高效益。第四，加強(qiáng)材料驗(yàn)收的管理控制。材料驗(yàn)收的重點(diǎn)是按采購計(jì)劃和采購人員的進(jìn)貨通知單，從材料的數(shù)量、價(jià)格、質(zhì)量三個(gè)方面對(duì)材料進(jìn)行復(fù)核。對(duì)于不符合采購計(jì)劃的材料，要及時(shí)向采購部匯報(bào)，避免延誤工期，影響工程質(zhì)量。第五，提高苗木栽植及養(yǎng)護(hù)技術(shù)，提高苗木成活率。

（二）勞動(dòng)力控制措施。第一，負(fù)責(zé)勞動(dòng)力招收和培訓(xùn)，勞動(dòng)力工時(shí)統(tǒng)計(jì)及結(jié)算。保證勞動(dòng)力充足。第二，建立勞動(dòng)用工應(yīng)急機(jī)制，勞動(dòng)力招收一般需要時(shí)間，在短時(shí)間內(nèi)招收大量工人，通常價(jià)格較高，當(dāng)中標(biāo)項(xiàng)目多、用工高峰時(shí)，能迅速組織大量勞動(dòng)力進(jìn)場，將會(huì)大大降低成本。第三，建立勞動(dòng)力定期培訓(xùn)制度。包括技能培訓(xùn)、安全培訓(xùn)、企業(yè)文化培訓(xùn)宣傳。第四，實(shí)行專業(yè)化分工。按照專業(yè)技能不同，將勞動(dòng)力編排成不同的隊(duì)伍，如負(fù)責(zé)專業(yè)修剪隊(duì)伍、養(yǎng)護(hù)隊(duì)伍、土建隊(duì)伍等。實(shí)行專業(yè)化管理和培訓(xùn)，有利于穩(wěn)定勞動(dòng)力價(jià)格，提高勞動(dòng)力技能，提高勞動(dòng)效率，便于調(diào)度，降低成本。

（三）機(jī)械費(fèi)用控制措施。第一，實(shí)行機(jī)械費(fèi)用集約化管理，如前所述，機(jī)械費(fèi)用也應(yīng)采取集中管理方式，成立機(jī)械租賃管理部，主要負(fù)責(zé)機(jī)械租賃統(tǒng)一談判、組織、統(tǒng)計(jì)和結(jié)算，減少項(xiàng)目零星租賃。第二，合理配備安排施工機(jī)械，減少機(jī)械臺(tái)班支出。根據(jù)項(xiàng)目預(yù)算及圖紙，正確統(tǒng)計(jì)土方量或機(jī)械用量，合理確定使用機(jī)械型號(hào)，專人負(fù)責(zé)機(jī)械施工工作，切實(shí)執(zhí)行機(jī)械分預(yù)算管理和執(zhí)行，做好總量控制。第三，組建機(jī)械隊(duì)伍，可與業(yè)務(wù)單位簽署長期戰(zhàn)略合作協(xié)議，降低單價(jià)，做好機(jī)械臺(tái)班監(jiān)控及統(tǒng)計(jì)工作，努力降低單位成本。

三、組織管理控制和制度控制

（一）按照施工管理流程，建立符合本單位的項(xiàng)目組織架構(gòu)，明確崗位責(zé)任。第一，項(xiàng)目管理和成本控制需要有相應(yīng)崗位組織來支持。根據(jù)項(xiàng)目管理流程，可設(shè)置管理部門和項(xiàng)目實(shí)施部門即項(xiàng)目部。管理部門主要包括工程部、技術(shù)部、質(zhì)量安全部、預(yù)決算處等部門。管理部門主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目部的組建、成本控制分析、技術(shù)指導(dǎo)、預(yù)決算控制等。項(xiàng)目部設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)、施工、財(cái)務(wù)等崗位，每個(gè)崗位各司其職，各負(fù)其責(zé)，從而形成公司層面縱向管理和項(xiàng)目部層面橫向管理，全方位管理組織體系，使項(xiàng)目成本管理在組織上得以實(shí)現(xiàn)。第二，實(shí)行成本控制崗位責(zé)任制。從設(shè)計(jì)、編制投標(biāo)計(jì)劃、施工組織等各環(huán)節(jié)，以預(yù)算成本為核心，實(shí)行最低成本崗位責(zé)任制，哪個(gè)崗位出問題，須追究相關(guān)人員的責(zé)任。

（二）制定科學(xué)的管理制度，將工程施工各流程控制節(jié)點(diǎn)寫入制度，做好制度管理和監(jiān)控。第一，根據(jù)項(xiàng)目施工整個(gè)流程，建立完善的制度，如預(yù)算制度、采購制度、勞動(dòng)力管理制度、機(jī)械用工管理制度、物資管理制度、固定資產(chǎn)管理制度、信息定期上報(bào)制度、苗木資材驗(yàn)收制度、勞動(dòng)力、機(jī)械、租車統(tǒng)計(jì)制度等。確保每個(gè)成本控制流程及環(huán)節(jié)有章可循，有相應(yīng)制度作為執(zhí)行保障。第二，制定內(nèi)部承包責(zé)任制，明確內(nèi)部承包的責(zé)權(quán)利，以成本控制為根本目的，以提高項(xiàng)目效益為主要目標(biāo)，以激發(fā)現(xiàn)場項(xiàng)目經(jīng)理和現(xiàn)場施工人員積極性為出發(fā)點(diǎn)，以企業(yè)作為利潤中心，項(xiàng)目作為成本中心的理念，確保企業(yè)利潤的同時(shí)，對(duì)超額完成利潤的可實(shí)行企業(yè)和個(gè)人利潤分成，此項(xiàng)制度作為項(xiàng)目管理的另一種方式，被很多企業(yè)所使用。第三，信息化管理制度。實(shí)行項(xiàng)目信息化管理，將項(xiàng)目數(shù)據(jù)信息在系統(tǒng)中錄入，實(shí)時(shí)上傳總部，減少信息流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，提高效率，降低成本。

四、流程控制

（一）事前控制。第一，做好設(shè)計(jì)控制，特別是實(shí)行設(shè)計(jì)施工一體化的項(xiàng)目，應(yīng)注意成本效益控制，在預(yù)算總價(jià)范圍內(nèi)，要注意將虧損和盈利的部分進(jìn)行合理調(diào)配，規(guī)避采購單價(jià)高的，沒有利潤的部分。第二，做好投標(biāo)報(bào)價(jià)控制，在確保中標(biāo)的同時(shí)，努力提高投標(biāo)報(bào)價(jià)。在商務(wù)標(biāo)中，將投標(biāo)項(xiàng)目可能減少量的部分價(jià)格報(bào)低，不可變部分價(jià)格報(bào)高。特別注意有些投標(biāo)項(xiàng)目采取合同包死，不允許變更的項(xiàng)目，或者有暫定價(jià)的項(xiàng)目，正確把握暫定價(jià)的規(guī)定，避免誤入投標(biāo)陷井，造成施工過程中成本無法控制的局面。第三，做好預(yù)算控制和施工組織計(jì)劃。項(xiàng)目中標(biāo)后，要根據(jù)投標(biāo)價(jià)和工程量清單，做好標(biāo)價(jià)分離，設(shè)定公司最低利潤控制水平，并以此進(jìn)行考核控制。施工前，要根據(jù)項(xiàng)目工期，項(xiàng)目質(zhì)量要求，和項(xiàng)目具體情況制定科學(xué)的施工組織計(jì)劃，做到有計(jì)劃、有步驟，保質(zhì)保量、按工期完成任務(wù)。

（二）事中控制。第一，做好進(jìn)度控制，優(yōu)化工藝流程，按照已制定的施工組織計(jì)劃，倒排進(jìn)度計(jì)劃，并留有余地，以此為基礎(chǔ)，合理安排生產(chǎn)各要素按進(jìn)度計(jì)劃入場，施工過程緊張有序、有條不紊。第二，加強(qiáng)質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本。質(zhì)量成本是指為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費(fèi)用，以及未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的一切損失費(fèi)用之和。只有加強(qiáng)質(zhì)量預(yù)防措施，加強(qiáng)質(zhì)量檢驗(yàn)，才能提高質(zhì)量水平，降低質(zhì)量總成本。特別降低故障成本，因?yàn)楣收铣杀臼枪こ藤|(zhì)量無缺陷時(shí)就會(huì)消失的成本。因此，只有加強(qiáng)質(zhì)量管理，決算審計(jì)才能順利通過，從而節(jié)約時(shí)間和人力、物資成本。第三，做好安全控制，施工現(xiàn)場大型機(jī)械、車輛較多，環(huán)境復(fù)雜，容易造成安全事故隱患，必須切實(shí)保證施工現(xiàn)場生命安全和財(cái)產(chǎn)安全。制定機(jī)械設(shè)備安全操作程序，并嚴(yán)格遵照執(zhí)行，做好安全教育和宣傳，一旦事故發(fā)生，將會(huì)造成不可挽回的損失。

（三）事后控制。第一，制定科學(xué)的養(yǎng)護(hù)計(jì)劃，合理安排人、財(cái)、物等資源配置，實(shí)行集約化養(yǎng)護(hù)管理，采取就近原則，項(xiàng)目群管理原則，統(tǒng)一養(yǎng)護(hù)，資源共享，確保苗木成活率。第二，根據(jù)植物不同特性，制定分類養(yǎng)護(hù)標(biāo)準(zhǔn)，因苗制宜，采取不同的措施，確保不同習(xí)性植物得到正確保養(yǎng)，切實(shí)將提高苗木成活率放在首位，實(shí)現(xiàn)規(guī)范化、流程化、現(xiàn)代化的管理。

由于成本控制是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是企業(yè)各種資源的最優(yōu)組合，所以我們必須有系統(tǒng)控制意識(shí)，站在成本控制制高點(diǎn)，從細(xì)微處著手，從戰(zhàn)略上思考，建立一個(gè)高效、集約的成本控制體系。

參考文獻(xiàn)：

第4篇：采購的控制要素范文

關(guān)鍵詞：建筑質(zhì)量 施工管理

0引言

建筑工程項(xiàng)目管理，主要是通過管理使項(xiàng)目的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。一建設(shè)項(xiàng)目參建方涉及勘探、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工等諸多企業(yè)，項(xiàng)目實(shí)施程從設(shè)計(jì)，到施工，到竣工，到保修等階段，對(duì)項(xiàng)目生產(chǎn)要素進(jìn)行管理主要體現(xiàn)在3方面：①對(duì)生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置，即對(duì)生產(chǎn)要素要時(shí)間恰當(dāng)、比例適當(dāng)、位置適宜地配備或投入以滿足施工需要；②對(duì)產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化組合，即對(duì)投入施工項(xiàng)目的生產(chǎn)要素在施工中進(jìn)行適當(dāng)搭配以協(xié)調(diào)地發(fā)揮作用；③對(duì)生產(chǎn)要素進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。動(dòng)態(tài)管理是優(yōu)化配置和優(yōu)化組合的手段與保證，動(dòng)態(tài)管理的基本內(nèi)容就是按照項(xiàng)目的內(nèi)在規(guī)律，有效地計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制各生產(chǎn)要素，使在項(xiàng)目中合理流動(dòng)，并在動(dòng)態(tài)中尋求平衡。

1建設(shè)項(xiàng)目的施工管理

建設(shè)項(xiàng)目的施工管理包括成本、進(jìn)度和質(zhì)量控制，三個(gè)控制沒有輕重之分，同等重要并有機(jī)結(jié)合。

1.1成本控制

項(xiàng)目施工的成功與否，利潤率是一個(gè)重要指標(biāo)。利潤=收入-成本?？芍麧櫟脑鲩L，就要增加收入、減少成本。收入在施工單位競標(biāo)以后是相對(duì)固定的，而成本在施工中則可以通過組織管理進(jìn)行控制。因此成本控制是建設(shè)項(xiàng)目施工管理的關(guān)鍵工作。進(jìn)行成本控制時(shí)，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)原則：

1.1.1成本最低化原則。施工單位應(yīng)根據(jù)市場價(jià)格編制施工定。施工定額要求成本最低化，同時(shí)還應(yīng)注意成本降低的合理性。施工定額還應(yīng)根據(jù)市場價(jià)格的變動(dòng)，經(jīng)常地進(jìn)行調(diào)整。

1.1.2全面成本控制原則。成本控制是”三全”控制，即全企業(yè)、全員和全過程的控制。應(yīng)防止形成控制人人有責(zé)，但又人人不管現(xiàn)象。

1.1.3動(dòng)態(tài)控制原則。施工項(xiàng)目是不一次性的。成本控制應(yīng)從項(xiàng)目施工的開始一直到結(jié)束。在施工前.應(yīng)確定成本控制目標(biāo)；在施工中，應(yīng)對(duì)成本進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，及時(shí)校正偏差；在施工結(jié)束后，對(duì)成本控制的情況進(jìn)行總結(jié)。

1.1.4責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在項(xiàng)目施工過程中，項(xiàng)目經(jīng)理、各部門在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時(shí)，享有成本控制的權(quán)力，同時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)各部門在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期的檢查和考評(píng)，實(shí)行有獎(jiǎng)有罰機(jī)制。只有真正做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預(yù)期的效果。

1.2進(jìn)度控制

首先，編制進(jìn)度計(jì)劃應(yīng)在充分掌握工程量及工序基礎(chǔ)上進(jìn)行。其次，確定計(jì)劃工期。一般情況下，建設(shè)單位在招標(biāo)時(shí)提供標(biāo)底工期。施工單位應(yīng)參照該工期，同時(shí)結(jié)合自己所能調(diào)配的資源，最終確定計(jì)劃工期。再次，實(shí)時(shí)監(jiān)控進(jìn)度計(jì)劃的成情況。編制完進(jìn)度計(jì)劃不是將它束之高閣，不按計(jì)劃進(jìn)行施工，應(yīng)按照所編制的進(jìn)度計(jì)劃對(duì)實(shí)際施工進(jìn)行適時(shí)監(jiān)控。正確做法是每周總結(jié)工程進(jìn)度，監(jiān)控其是否與計(jì)劃有偏差，若工期滯后，尋找原因，落實(shí)趕工計(jì)劃。在每周監(jiān)控的基礎(chǔ)上。每月、每季或者每年進(jìn)行一次工程進(jìn)度總結(jié)。最后，應(yīng)盡量減少趕工期現(xiàn)象。進(jìn)度計(jì)劃一經(jīng)確定。應(yīng)嚴(yán)格按照計(jì)劃進(jìn)行施工，原則上不提倡趕工期。進(jìn)度計(jì)劃是在施工單位所能獲取的最大且合適的資源的基礎(chǔ)上進(jìn)行編制的，趕工期無疑將增大資源的投入。而投標(biāo)報(bào)價(jià)是在施工成本的基礎(chǔ)上形成的，增大資源投入將提高施工成本、減少利潤。

1.3質(zhì)量控制

項(xiàng)目施工的質(zhì)量控制主要應(yīng)從人、材、機(jī)3個(gè)方面著手控制。由于任何項(xiàng)目都是由人來完成的，所以人的控制是質(zhì)量控制中最為關(guān)鍵的工作，是其他控制的基礎(chǔ)。

1.3.1人的控制

項(xiàng)目管理中最難最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要選好人、用好人。人的能力在不同的時(shí)間、不同的地點(diǎn)是有所不同的，但它的變化應(yīng)該是圍繞一個(gè)基點(diǎn)變動(dòng)的，這個(gè)基點(diǎn)每個(gè)人是不同的，選擇人才時(shí)應(yīng)該挑選基點(diǎn)比較高的。不同的工作對(duì)基點(diǎn)的高低要求是不同的，要人盡其才，用好人。另外，應(yīng)盡量做到一人多能，這樣就能精簡人員，事半功倍。其次，應(yīng)充分調(diào)動(dòng)人的能動(dòng)性。再次?？冃гu(píng)估是調(diào)動(dòng)主觀能動(dòng)性的有效方法。綜上所述。人的控制不能生搬硬套，應(yīng)因人而異，采取不同的方法。

1.3.2材料的控制

材料的控制是全過程的控制，從材料的采購、運(yùn)輸、存儲(chǔ)和使用等過程進(jìn)行控制。材料控制的目的是使在施工項(xiàng)目上所使用的材料盡可能經(jīng)濟(jì)合理。并減少損耗。材料的采購應(yīng)根據(jù)施工合同的要求，采購最經(jīng)濟(jì)合理的材料，也就是說采購的材料不是昂貴的好或便宜的好。也不是質(zhì)高的好或質(zhì)次的好。而應(yīng)以滿足合同條件且低價(jià)為宜。材料的采購應(yīng)堅(jiān)持”貨比三家”的買賣原則。

2施工項(xiàng)目的驗(yàn)收

施工項(xiàng)目在竣工驗(yàn)收合格后才開始工程結(jié)算。因此驗(yàn)收工作應(yīng)在施工工作結(jié)束后盡快完成。對(duì)工程資料的整理，尤其是現(xiàn)場施工工序資料（含隱蔽工程驗(yàn)收記錄）、管理技術(shù)類資料、材料質(zhì)保資料。必須要在平時(shí)的施工過程中進(jìn)行整理歸檔，并隨時(shí)接受工程監(jiān)管單位的檢查，也就是說，施工驗(yàn)收工作應(yīng)從工程項(xiàng)目開工就開始著手進(jìn)行。

3建設(shè)工程項(xiàng)目的保修

主要做好以下工作：第一，施工單位應(yīng)根據(jù)施工合同中的保修范圍。實(shí)施保修工作，保修完成后組織建設(shè)方驗(yàn)收；第二，對(duì)保修范圍外的項(xiàng)目，對(duì)于緊急搶修事故，應(yīng)立即組織搶修，搶修完成后組織建設(shè)方驗(yàn)收；第三，對(duì)涉及結(jié)構(gòu)安全的質(zhì)量問題，施工方應(yīng)組織相關(guān)建設(shè)單位進(jìn)行現(xiàn)場會(huì)診，提出保修方案后再實(shí)施保修工作，保修完成后組織建設(shè)方驗(yàn)收?？磥恚こ添?xiàng)目后期的管理工作絲毫沒有因?yàn)楣こ痰耐旯ざ傅?。一個(gè)企業(yè)必須要做到這一點(diǎn)，善始善終，千萬不能虎頭蛇尾，這關(guān)系到企業(yè)的聲譽(yù)和社會(huì)競爭力。但是，工程項(xiàng)目管理對(duì)于施工企業(yè)而言，僅僅是其企業(yè)管理內(nèi)容中一項(xiàng)非常重要的管理工作內(nèi)容，而不是企業(yè)管理內(nèi)容的全部，如何更合理地調(diào)配企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)資源和如何創(chuàng)造最大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值才是企業(yè)管理的最終目標(biāo) 。

參考文獻(xiàn)：

[1]徐海龍.淺談工程進(jìn)度管理中存在的問題及對(duì)策[J].科技創(chuàng)新導(dǎo)報(bào)，2008，2790

[2]姜信安.淺議工程建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)度管理[J].科技創(chuàng)新導(dǎo)報(bào)，2007，34：32

第5篇：采購的控制要素范文

關(guān)鍵詞：建筑工程 ；生產(chǎn)要素；施工管理

Abstract: The content of projects construction management is how to efficiently achieve the project objectives, project accountability as the foundation, accordance with the internal logic planning for the effective planning, organization, coordination and control in the project. Construction management of construction projects was discussed.Key words: construction; factors of production; construction management

中圖分類號(hào)：TU761.6 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

施工管理是建筑工程項(xiàng)目從施工準(zhǔn)備到竣工驗(yàn)收等全過程的組織管理。工程項(xiàng)目的施工管理對(duì)于工程質(zhì)量至關(guān)重要。目前,我國的建筑施工企業(yè)在工程項(xiàng)目施工管理方面,逐步形成了具有現(xiàn)代管理意義的建筑工程項(xiàng)目施工管理。

一、工程項(xiàng)目生產(chǎn)要素的管理

建設(shè)項(xiàng)目的生產(chǎn)要素有勞動(dòng)力、材料、機(jī)械設(shè)備、技術(shù)和資金，這些要素具有集合性、相關(guān)性、目的性和環(huán)境適應(yīng)性，是一種相互結(jié)合的立體多維的關(guān)系，這就說明項(xiàng)目是具有系統(tǒng)性的施工，建設(shè)項(xiàng)目管理是具有系統(tǒng)管理的特點(diǎn)。加強(qiáng)項(xiàng)目管理，必須對(duì)施工項(xiàng)目的生產(chǎn)要素詳細(xì)分析，認(rèn)真研究并強(qiáng)化其管理。對(duì)項(xiàng)目生產(chǎn)要素進(jìn)行管理主要體現(xiàn)在四方面：

（一）對(duì)生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化組合，即對(duì)投入施工項(xiàng)目的生產(chǎn)要素在施工中適當(dāng)搭配以協(xié)調(diào)地發(fā)揮作用。（二）對(duì)生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置，即適時(shí)、適量、比例適當(dāng)、位置適宜地配備或投入生產(chǎn)要素以滿足施工需要。（三）對(duì)生產(chǎn)要素進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。動(dòng)態(tài)管理是優(yōu)化配置和優(yōu)化組合的手段與保證，動(dòng)態(tài)管理的基本內(nèi)容就是按照項(xiàng)目的內(nèi)在規(guī)律，有效地計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制各生產(chǎn)要素， 使之在項(xiàng)目中合理流動(dòng)，在動(dòng)態(tài)中尋求平衡。（四）合理、高效地利用資源，從而實(shí)現(xiàn)提高項(xiàng)目管理綜合效益，促進(jìn)整體優(yōu)化的目的。

二、工程項(xiàng)目的施工管理

建設(shè)項(xiàng)目的施工管理包括進(jìn)度、質(zhì)量和成本控制，三個(gè)控制沒有輕重之分， 同等重要且應(yīng)有機(jī)結(jié)合。

（一）進(jìn)度控制 1、編制進(jìn)度計(jì)劃應(yīng)在充分掌握工程量及工序的基礎(chǔ)上進(jìn)行。2、確定計(jì)劃工期。一般情況下， 建設(shè)單位在招標(biāo)時(shí)會(huì)提供標(biāo)底工期。施工單位應(yīng)參照該工期，同時(shí)結(jié)合自己所能獲取的最大且合適的資源，以最終確定計(jì)劃工期。3、實(shí)時(shí)監(jiān)控進(jìn)度計(jì)劃的完成情況。編制完進(jìn)度計(jì)劃不是將它束之高閣，不按照計(jì)劃進(jìn)行施工，而應(yīng)適時(shí)監(jiān)控進(jìn)度計(jì)劃。正確做法是，每周總結(jié)工程進(jìn)度，監(jiān)控其是否與計(jì)劃有偏差，尋找原因， 落實(shí)趕工計(jì)劃。在每周監(jiān)控的基礎(chǔ)上，每月、每季或者每年進(jìn)行一次工程進(jìn)度總結(jié)。4、應(yīng)盡量減少趕工期。進(jìn)度計(jì)劃一經(jīng)確定，應(yīng)嚴(yán)格按照計(jì)劃進(jìn)行施工，原則上不提倡趕工期。進(jìn)度計(jì)劃是在施工單位所能獲取的最大且合適的資源的基礎(chǔ)上進(jìn)行編制的，趕工期無疑將增大資源的投入。而投標(biāo)報(bào)價(jià)是在施工成本的基礎(chǔ)上形成的， 增大資源投入將提高施工成本、減少利潤。

（二）成本控制

項(xiàng)目施工的成功與否，利潤率是一個(gè)重要指標(biāo)。利潤=收入-成本，可知利潤的增長，就要增加收入、減少成本。收入在施工單位競標(biāo)以后是相對(duì)固定的，而成本在施工當(dāng)中則是可控制的，因此成本控制是建設(shè)項(xiàng)目施工管理的關(guān)鍵工作。在進(jìn)行成本控制時(shí)，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)原則：1、成本最低化原則。施工單位應(yīng)根據(jù)市場價(jià)格編制施工定額。施工定額要求成本最低化，同時(shí)還應(yīng)注意降低成本的合理性。施工定額還應(yīng)根據(jù)市場價(jià)格的變動(dòng)，經(jīng)常地進(jìn)行調(diào)整。2、全面成本控制原則。成本控制是“三全”控制，即全企業(yè)、全員和全過程的控制。項(xiàng)目成本的全員控制有一個(gè)系統(tǒng)的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟(jì)核算等等，應(yīng)防止成本控制人人有責(zé)，又人人不管。3、動(dòng)態(tài)控制原則。施工項(xiàng)目是一次性的，成本控制應(yīng)從項(xiàng)目施工的開始一直到結(jié)束。在施工前，應(yīng)確定成本控制目標(biāo)； 在施工中，應(yīng)對(duì)成本進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，及時(shí)校正偏差；在施工結(jié)束后，對(duì)成本控制的情況進(jìn)行總結(jié)。4、目標(biāo)管理原則。項(xiàng)目施工開始前，應(yīng)對(duì)項(xiàng)目施工成本控制確立目標(biāo)。目標(biāo)的確定應(yīng)注意其合理性，目標(biāo)太高則易造成浪費(fèi)，太低又難以保證質(zhì)量。如果目標(biāo)成本確定合理，項(xiàng)目施工的實(shí)際成本就應(yīng)該與目標(biāo)成本相差不多。相差太多，不是目標(biāo)成本確定有問題，就是項(xiàng)目施工有不善的地方(譬如有偷工減料或者出現(xiàn)材料質(zhì)量不合格的情況)。

5、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在項(xiàng)目施工過程中，項(xiàng)目經(jīng)理、各部門在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時(shí)，享有成本控制的權(quán)力， 同時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理要對(duì)各部門在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期的檢查和考評(píng)，實(shí)行有獎(jiǎng)有罰。只有真正做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制， 才能收到預(yù)期的效果。

（三）質(zhì)量控制

項(xiàng)目施工的質(zhì)量控制主要應(yīng)從人、材、機(jī)等三個(gè)方面著手控制，由于任何項(xiàng)目都是由人來完成的，所以人的控制是質(zhì)量控制中最為關(guān)鍵的工作，是其他控制的基礎(chǔ)。

1、人的控制

項(xiàng)目管理中最難最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要選好人、用好人。人的能力在不同的時(shí)間、不同的地點(diǎn)是有所不同的，但它的變化應(yīng)該是圍繞一個(gè)基點(diǎn)變動(dòng)的，這個(gè)基點(diǎn)每個(gè)人是不同的，選擇人才時(shí)應(yīng)該挑選基點(diǎn)比較高的。不同的工作對(duì)基點(diǎn)的高低要求是不同的，要人盡其才，用好人。

另外，應(yīng)盡量做到一人多能，這樣就能精簡人員，事半功倍。其次，應(yīng)充分調(diào)動(dòng)人的能動(dòng)性。人的能動(dòng)性說穿了就是人能夠主動(dòng)地去工作， 主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，每一個(gè)人都是不同的，不同的能力，不同的愛好，不同的風(fēng)格，就算是同一個(gè)人在不同的時(shí)間，不同的地點(diǎn)都可能有不同的表現(xiàn)。

再次，績效評(píng)估是調(diào)動(dòng)主觀能動(dòng)性的有效方法。調(diào)動(dòng)能動(dòng)性和績效評(píng)估就像蘿卜和大棒一樣，是做一項(xiàng)工作的兩個(gè)手段。大棒的威力相比蘿卜是很大的，績效評(píng)估所產(chǎn)生的效果比調(diào)動(dòng)能動(dòng)性是顯著的，且績效評(píng)估是索取，調(diào)動(dòng)能動(dòng)性是付出， 這就是為什么每個(gè)企業(yè)、每個(gè)項(xiàng)目都重視進(jìn)行績效評(píng)估而忽略調(diào)動(dòng)能動(dòng)性的原因。

但績效評(píng)估不是萬能的，原因很簡單，因?yàn)樽髟u(píng)估的也是人，這樣就難以保證他評(píng)估的公正性和公平性。另外，績效評(píng)估對(duì)簡單的工作相對(duì)容易一些，像一個(gè)工人砌磚的質(zhì)量、鋼筋綁扎的速度是很容易進(jìn)行衡量和比較的。而對(duì)復(fù)雜的工作績效評(píng)估就顯得作用不大，比如解決一個(gè)工程難題，就很難用時(shí)間、質(zhì)量等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估。綜上所述，人的控制不能生搬硬套，應(yīng)因人而異，采取不同的方法。

2、材料的控制

材料的控制是全過程的控制，從材料的采購、運(yùn)輸、存儲(chǔ)和使用等過程進(jìn)行控制。材料控制的目的是使在施工項(xiàng)目上所使用的材料盡可能經(jīng)濟(jì)合理，并減少損耗。材料的采購應(yīng)根據(jù)施工合同的要求，采購最經(jīng)濟(jì)合理的材料，也就是說采購的材料不是昂貴的好或便宜的好，也不是質(zhì)高的好或質(zhì)次的好，而應(yīng)以滿足合同條件且低價(jià)為宜。

第6篇：采購的控制要素范文

關(guān)鍵詞：生產(chǎn)要素；勞動(dòng)管理；材料管理；優(yōu)化配置

Abstract: The construction projects of production is related to factors productivity in construction project, namely investment construction project labor, materials, machinery and equipment, technology and capital. Through the analysis of the factors of production site, mainly from the labor force allocation, the two aspects of the material management were discussed, the scientific management methods, for reference.

Key words: factors of production; labor management; material management; optimal allocation

中圖分類號(hào):TU74文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)

1 序言

在經(jīng)濟(jì)全球化不斷加快的形勢下，施工單位普遍出現(xiàn)施工產(chǎn)值不斷上升，而經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)下滑的現(xiàn)象。究其原因，生產(chǎn)要素配置粗放，不能適應(yīng)項(xiàng)目管理的動(dòng)態(tài)需求，致使生產(chǎn)要素效率低下，閑置浪費(fèi)嚴(yán)重，影響施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全和效益，成為企業(yè)生存發(fā)展的突出問題。因此，尋求施工生產(chǎn)要素的科學(xué)配置是擺在管理者面前的重大課題。

2 施工單位對(duì)施工項(xiàng)目的勞動(dòng)管理

施工項(xiàng)目勞動(dòng)管理，也就是對(duì)項(xiàng)目施工中的勞動(dòng)力進(jìn)行合理的調(diào)配使用，有效的進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，達(dá)到提高勞動(dòng)效率，降低工程成本的目的。

2.1勞動(dòng)力的來源

施工單位雖然有固定工人，但是隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，合同工的招募逐漸增多，實(shí)行“雙向選擇、專業(yè)配套、長期合作”的制度，形成勞務(wù)市場，任務(wù)結(jié)束后，退歸勞務(wù)市場。因而出現(xiàn)了多種形式的用工，包括固定用工、合同用工、臨時(shí)工等，形成不同的層面。

2.2勞動(dòng)力的優(yōu)化配置

勞動(dòng)力應(yīng)優(yōu)化配置，以保證施工生產(chǎn)計(jì)劃的順利實(shí)施完成，并提高勞動(dòng)效率，使人力資源得到充分利用，降低工程成本，達(dá)到動(dòng)態(tài)管理的目的。

加強(qiáng)勞動(dòng)力的優(yōu)化配置，需以勞務(wù)合同和施工項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃為依據(jù)，以企業(yè)內(nèi)部市場為依托，允許勞動(dòng)力在市場內(nèi)部的合理流通，以達(dá)到勞動(dòng)力的優(yōu)化組合和作業(yè)人員積極性的調(diào)動(dòng)。

施工進(jìn)度計(jì)劃對(duì)將要實(shí)施的工程項(xiàng)目的各個(gè)工序進(jìn)行時(shí)間規(guī)定。施工進(jìn)度圖一般以橫道圖、直方圖、網(wǎng)絡(luò)圖表示，勞動(dòng)力配置數(shù)量、類別根據(jù)施工進(jìn)度確定，當(dāng)勞動(dòng)力隊(duì)伍配置不合理時(shí)，應(yīng)對(duì)施工進(jìn)度計(jì)劃作適當(dāng)優(yōu)化，最終根據(jù)優(yōu)化的施工進(jìn)度計(jì)劃確定勞動(dòng)力配置。

2.3勞動(dòng)量計(jì)算

根據(jù)工程數(shù)量及相應(yīng)的現(xiàn)行定額即可計(jì)算勞動(dòng)量：

勞動(dòng)量=工程數(shù)量/產(chǎn)量定額

工程施工隊(duì)人數(shù)配置：施工配置人數(shù)= 勞動(dòng)量/( 施工周期× 施工隊(duì)數(shù)量) 。

3 施工單位對(duì)施工項(xiàng)目的材料管理

3.1建筑材料分類

建筑材料在施工中分為主要材料、輔助材料和其他材料。主要材料指在施工中被直接加工、構(gòu)成工程實(shí)體的各種材料，如鋼材、水泥、木材、混凝土、砌體等；輔助材料指在施工中有助于產(chǎn)品的形成，但不構(gòu)成實(shí)體的材料，如早凝劑等外加劑；其他材料指不構(gòu)成工程的實(shí)體，但在施工中必須的材料，比如水、汽油、柴油等，還有模板、腳手架、塔吊、安防工具等。

3.2 建立合理的材料供應(yīng)體制

3.2.1材料供應(yīng)應(yīng)集中在施工單位法人或負(fù)責(zé)人層次上，施工單位建立統(tǒng)一的供應(yīng)機(jī)構(gòu)，對(duì)項(xiàng)目工程所需的主要材料或大宗材料進(jìn)行控制。

3.2.2項(xiàng)目部有部分的材料采購供應(yīng)權(quán)。為滿足施工項(xiàng)目材料特殊需要，企業(yè)應(yīng)給項(xiàng)目經(jīng)理一定的材料采購權(quán)。

3.2.3建立企業(yè)內(nèi)部材料市場。材料的企業(yè)內(nèi)部市場，企業(yè)材料部門是賣方，項(xiàng)目部是買方。各自的權(quán)利和利益由雙方簽訂買賣合同加以明確。

3.3 材料成本的管理

由于材料費(fèi)多數(shù)占工程成本一半以上，因此對(duì)材料費(fèi)成本的控制是施工企業(yè)成本控制的重點(diǎn)，加強(qiáng)現(xiàn)場材料成本控制是降低工程施工成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的重要環(huán)節(jié)。

材料成本管理要從量差和價(jià)差兩個(gè)方面來控制。量差是施工圖預(yù)算材料總量與實(shí)際消耗總量的比較，用來考核施工企業(yè)或項(xiàng)目工程物耗總量節(jié)超水平; 價(jià)差是以實(shí)際耗用量為基數(shù)，計(jì)算耗用材料的實(shí)際價(jià)格與預(yù)算價(jià)格之間的差額，價(jià)差是材料使用過程經(jīng)濟(jì)效益的體現(xiàn)。

3.4 確定材料的經(jīng)濟(jì)采購量

材料供應(yīng)是管理的前提，而材料采購量的確定關(guān)系資金能否正常合理的流轉(zhuǎn)。對(duì)材料數(shù)量的確定可采用以下三種方法。

3.4.1 ABC分類法

這是根據(jù)庫存材料的占用資金大小和品種數(shù)量之間的關(guān)系，把材料分為ABC三類，找出重點(diǎn)管理材料的一種方法。

A類材料占用資金比重大，是重點(diǎn)管理的材料，要按品種計(jì)算經(jīng)濟(jì)庫存量和安全庫存量，并對(duì)庫存量隨時(shí)進(jìn)行嚴(yán)格盤點(diǎn)，以便采取相應(yīng)措施。對(duì)B類材料，可按大類控制其庫存；對(duì)C類材料，可采用簡化的方法管理，如定期檢查庫存，組織在一起訂貨運(yùn)輸?shù)取?/p>

3.4.2 定量訂購法

定量訂購法是指當(dāng)材料庫存量內(nèi)最高庫存（經(jīng)濟(jì)庫存量＋安全庫存量）消耗到最低庫存（安全庫存量）之前的某一預(yù)定的庫存量水平即訂購點(diǎn)時(shí)，就按一定批量（即經(jīng)濟(jì)訂購批量又稱經(jīng)濟(jì)庫存量）訂購補(bǔ)充控制庫存的一種方法。

訂購點(diǎn)的計(jì)算公式為：訂購點(diǎn)＝平均日需要量×最大訂購時(shí)間＋安全庫存量。式中：訂購時(shí)間是指從開始訂購到驗(yàn)收入庫為止的時(shí)間，部分材料應(yīng)包括加工準(zhǔn)備時(shí)間。

安全庫存量是為了防止缺貨的風(fēng)險(xiǎn)而建立的庫存，通常按下式確定：

安全庫存量＝平均日需要量×平均誤期天數(shù)

平均誤期天數(shù)一般根據(jù)歷史統(tǒng)計(jì)資料加權(quán)計(jì)算后，再結(jié)合計(jì)劃期到貨誤期的可能性確定。

經(jīng)濟(jì)訂購批量（即經(jīng)濟(jì)庫存量）是指某種材料訂購費(fèi)用和倉庫保管費(fèi)用之和為最低時(shí)的訂購批量，其計(jì)算公式如下：

式中：訂購費(fèi)用是指每次訂購材料運(yùn)抵倉庫之前的一切費(fèi)用。主要包括采購人員工資、旅差費(fèi)、采購手續(xù)費(fèi)、檢驗(yàn)費(fèi)等。倉庫保管費(fèi)率是指倉庫保管費(fèi)用占平均庫存費(fèi)的百分率。倉庫保管費(fèi)包括材料在庫或在場所需的一切費(fèi)用。主要指該批材料占用流動(dòng)資金的利息、占用倉庫的費(fèi)用（折舊、修理費(fèi)等）、庫存期間的損耗以及防護(hù)費(fèi)和保險(xiǎn)費(fèi)等。

3.4.3 定期訂購法

定期訂購法是事先確定好訂購周期，如每季、每月或每旬訂購一次，到達(dá)訂貨日期就組織訂貨，這種方法訂購周期相等，但每次訂購數(shù)量不一定。

訂購周期的確定，一般先用材料的年需要量除以經(jīng)濟(jì)庫存量求得訂購次數(shù)，然后以365天除以訂購次數(shù)可得。每次訂購數(shù)量是根據(jù)在下次到貨前所需材料的數(shù)量減去訂貨時(shí)的實(shí)際庫存量而定。其計(jì)算公式如下：

訂購數(shù)量＝（訂購天數(shù)＋供應(yīng)間隔天數(shù)）×平均日需要量＋安全庫存量－實(shí)際庫存量

式中：供應(yīng)間隔天數(shù)是指相鄰兩次到貨之間的間隔天數(shù)。

4結(jié)束語

加強(qiáng)對(duì)工程生產(chǎn)要素的管理，不但可以為建筑企業(yè)節(jié)省資金，而且也有提高施工效益，強(qiáng)化工程質(zhì)量的作用，是推動(dòng)施工企業(yè)越做越大，越做越強(qiáng)的催化劑?？傊?，對(duì)施工單位而言，現(xiàn)場的人、材管理貫穿著項(xiàng)目生產(chǎn)的全過程，通過完善現(xiàn)場人、材的管理，以達(dá)到保質(zhì)、保量、保進(jìn)度、保安全、按合同完成工程項(xiàng)目的目的。

[參考文獻(xiàn)]

郁君平. 設(shè)備管理[M〕.北京：機(jī)械工業(yè)出版社， 2002

李景元.設(shè)備管理員業(yè)務(wù)職能與行為規(guī)范[M].北京：企業(yè)管理出版社

趙艷萍.姚冠新，陳駿1 設(shè)備管理與維修[M].北京：化學(xué)工業(yè)出版社

賈郁芬. 施工現(xiàn)場生產(chǎn)要素管理[J]. 山西建筑，2013

[作者簡介]

楊鵬（1990－），男，四川巴中，四川農(nóng)業(yè)大學(xué)城鄉(xiāng)建設(shè)學(xué)院，研究方向?yàn)闃蛄汗こ獭?/p>

第7篇：采購的控制要素范文

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目管理，內(nèi)部控制

中圖分類號(hào)：TL372文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

一、前言

工程項(xiàng)目施工是一個(gè)龐大的系統(tǒng)性的生產(chǎn)過程，需要耗費(fèi)大量的人力、物力和財(cái)力，同時(shí)工程項(xiàng)目施工持續(xù)的時(shí)間長，很多項(xiàng)目要幾年時(shí)間才能完工；另外工程作為施工企業(yè)的“產(chǎn)品”，它與一般的工業(yè)產(chǎn)品相比，具有自身的特點(diǎn)，一般工業(yè)產(chǎn)品是先有產(chǎn)品，后有價(jià)格，而工程項(xiàng)目一般是先有價(jià)格（合同價(jià)），后有產(chǎn)品，正是由于工程項(xiàng)目具有的上述特點(diǎn)，建立和完善對(duì)工程項(xiàng)目的內(nèi)部控制，一方面可以減少在施工過程中存在的財(cái)物丟失、被盜，貪污等風(fēng)險(xiǎn)；另一方面有助于加強(qiáng)施工過程和成本控制，增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

二、工程項(xiàng)目管理中實(shí)施內(nèi)部控制的必要性

在工程項(xiàng)目管理中。為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施系統(tǒng)有效的內(nèi)部控制是十分必要的。

1、工程項(xiàng)目的復(fù)雜性

從系統(tǒng)論角度看。 工程項(xiàng)目是一個(gè)為了達(dá)到多元目標(biāo)。 由許多相互關(guān)聯(lián)的要素組成。并依靠各個(gè)要素之間的相互聯(lián)系， 相互作用有機(jī)結(jié)合在一起的復(fù)雜的人造經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)、 系統(tǒng)環(huán)境包括與工程項(xiàng)目相關(guān)的經(jīng)濟(jì)，文化，政治，法律，標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范和知識(shí)體系等諸多方面；系統(tǒng)目標(biāo)涉及質(zhì)量，進(jìn)度，成本和安全等方面；從系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)上看。項(xiàng)目經(jīng)理部由管理，采購，技術(shù)，施工，財(cái)務(wù)，造價(jià)等部門組成。 各部門內(nèi)部以及各部門之間通過一定的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行各自的活動(dòng)。維系著彼此間的有機(jī)聯(lián)系；從生產(chǎn)要素角度看。工程項(xiàng)目由人，資源，時(shí)間，技術(shù)等諸多要素構(gòu)成。各要素之間相互影響，相互作用，相互制約、 根據(jù)系統(tǒng)論觀點(diǎn)。工程項(xiàng)目這個(gè)復(fù)雜的人造經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的正常運(yùn)作需要一個(gè)有效的內(nèi)在控制系統(tǒng)。才有可能對(duì)其各項(xiàng)活動(dòng)及其過程實(shí)施控制。實(shí)現(xiàn)科學(xué)有效的管理、 這個(gè)內(nèi)在控制系統(tǒng)的核心內(nèi)容就是內(nèi)部控制。

2、契約的不完備性

按契約經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn) ，工程項(xiàng)目參與各方有不同的偏好和不同的資本、技能和信息稟賦，各方通過正式契約或非正式契約結(jié)合在一起，都承諾貢獻(xiàn)資源并期望從工程項(xiàng)目中取得報(bào)酬。這些契約彼此聯(lián)系，彼此制約，使工程項(xiàng)目成為一個(gè)契約的集合。但是契約是不完備的，因?yàn)椋阂环矫?，人們?duì)外在環(huán)境的不確定性是無法完全預(yù)期的， 不可能把所有可能發(fā)生的未來事項(xiàng)都寫入契約條款中，更不可能制定好處理未來事件的所有條款；另一方面，交易是有成本的， 契約的度量成本也很高，由于個(gè)人的有限理性，外在環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性， 以及信息的不對(duì)稱性和不完備性， 工程項(xiàng)目各參與方的行為總是有限理性的，總是追求個(gè)人效用最大化； 并具有機(jī)會(huì)主義傾向、不完備的契約約束以及對(duì)個(gè)人效用最大化的追求將導(dǎo)致工程項(xiàng)目參與方之間的利益沖突，危及工程項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)， 所以需要有一個(gè)內(nèi)部控制機(jī)制彌補(bǔ)契約的不完備性，均衡工程項(xiàng)目各參與方的效用。

3、 內(nèi)部控制是工程項(xiàng)目利益關(guān)系各方共同博弈的結(jié)果

工程項(xiàng)目利益關(guān)系方主要有：業(yè)主、咨詢部門、承包商、供貨商、項(xiàng)目管理部門、審計(jì)部門、政府職能管理部門、金融機(jī)構(gòu)、公共服務(wù)部門、社會(huì)公眾。 這些利益關(guān)系方對(duì)工程項(xiàng)目有著各不相同甚至是相悖的期望。業(yè)主期望投資少、工期短、質(zhì)量高；咨詢部門期望合理的報(bào)酬、及時(shí)的工程信息和松馳的工作進(jìn)度；承包商期望不受外界因素干擾、自主施工、及時(shí)結(jié)算進(jìn)度款、獲得優(yōu)厚利潤；供貨商期望明確的供貨合同、充裕的供貨時(shí)間、較高的利潤率；項(xiàng)目管理部門期望優(yōu)良的工作環(huán)境、松馳的工作進(jìn)度、充足的資源；審計(jì)部門期望降低審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)；政府職能管理部門期望工程項(xiàng)目與國家的方針政策相一致； 金融機(jī)構(gòu)期望貸款的安全程度高；公共服務(wù)部門期望工程項(xiàng)目盡量減少對(duì)公共服務(wù)體系的影響； 社會(huì)公眾期望工程項(xiàng)目達(dá)到較高的環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)、創(chuàng)造良好的社會(huì)效益。所有利益關(guān)系方共同博弈的結(jié)果就是， 在工程項(xiàng)目管理中嚴(yán)格實(shí)施內(nèi)部控制。

三、工程項(xiàng)目管理的主要特點(diǎn)

工程項(xiàng)目管理是按客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)全過程進(jìn)行計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動(dòng)，具有以下主要特點(diǎn)：

1、項(xiàng)目管理主體的多元性

工程項(xiàng)目管理貫穿項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目準(zhǔn)備、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目竣工驗(yàn)收和總結(jié)評(píng)價(jià)等階段，涉及建設(shè)單位、勘察單位、設(shè)計(jì)單位、施工單位、監(jiān)理單位等項(xiàng)目管理責(zé)任主體，需要各方相互配合、協(xié)調(diào)，才能把工程項(xiàng)目建設(shè)好。

2、工程項(xiàng)目管理目標(biāo)的綜合性

工程項(xiàng)目管理目標(biāo)一般包括質(zhì)量、進(jìn)度和成本三個(gè)方面。 工程項(xiàng)目質(zhì)量是有關(guān)法律法規(guī)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)文件及工程合同中對(duì)工程的安全、功能、經(jīng)濟(jì)、美觀等特性的綜合要求。 工程項(xiàng)目進(jìn)度是指完成工程項(xiàng)目各建設(shè)階段工作內(nèi)容所需要的時(shí)間， 是工程建設(shè)項(xiàng)目一個(gè)重要指標(biāo)，尤其對(duì)一些大中型工程項(xiàng)目，如何確保進(jìn)度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益將產(chǎn)生較大影響。 工程項(xiàng)目成本是指建筑施工企業(yè)在工程項(xiàng)目施工過程中發(fā)生的全部生產(chǎn)費(fèi)用總和，包括工資、獎(jiǎng)金、材料、構(gòu)配件、周轉(zhuǎn)材料攤銷費(fèi)或租賃費(fèi)、施工機(jī)械臺(tái)班費(fèi)或租賃費(fèi)，以及項(xiàng)目經(jīng)理為組織和管理工程施工所發(fā)生的全部費(fèi)用支出。 工程項(xiàng)目管理的各目標(biāo)之間既相互聯(lián)系又相互制約，既對(duì)立又統(tǒng)一。

3、工程項(xiàng)目管理組織的層次性

工程項(xiàng)目管理組織由企業(yè)層、 項(xiàng)目層、作業(yè)層構(gòu)成。企業(yè)層屬法人責(zé)任范疇， 其組織形式就是公司， 它是市場競爭主體和履行項(xiàng)目合同的責(zé)任主體。項(xiàng)目層組織形式就是項(xiàng)目經(jīng)理部， 項(xiàng)目經(jīng)理部的性質(zhì)是：一次性授權(quán)管理、一次性臨時(shí)組織、一次性成本中心。

四、施工階段成本控制的具體措施

工程項(xiàng)目成本是施工項(xiàng)目在施工過程中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費(fèi)用的總和，包括直接工程成本和間接工程成本，控制的重點(diǎn)在于其中的人工費(fèi)、材料費(fèi)和機(jī)械使用費(fèi)三項(xiàng)費(fèi)用。

1、人工費(fèi)的控制

在人工費(fèi)控制方面，第一：根據(jù)工程特點(diǎn)，采用招標(biāo)方式確定勞務(wù)隊(duì)，在勞務(wù)合同中明確勞務(wù)費(fèi)計(jì)價(jià)方式，比方說平米包干等；第二：根據(jù)人工成本定額計(jì)算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例包給施工員，進(jìn)行包干控制；第三：通過培訓(xùn)及現(xiàn)場講解來提高工人的技術(shù)水平和施工班組的施工管理水平，合理安排每天的工作計(jì)劃，減少和避免無效勞動(dòng)、窩工等情況的發(fā)生，以提高勞動(dòng)效率；嚴(yán)格按合同進(jìn)行及時(shí)結(jié)算，最好按月結(jié)算，并以成本分析會(huì)的形式分析人工費(fèi)成本節(jié)超情況。

2、材料費(fèi)的控制

材料費(fèi)成本在整個(gè)項(xiàng)目成本中的比重一般在百分之60-70之間，材料成本是成本控制的重點(diǎn)。材料成本的控制主要在材料采購環(huán)節(jié)、使用環(huán)節(jié)等。材料采購的控制：從采購價(jià)格、采購數(shù)量、材料質(zhì)量等方面進(jìn)行控制。

材料采購計(jì)劃：根據(jù)施工圖紙、月度施工進(jìn)度計(jì)劃、施工方案并參考施工預(yù)算以及施工場地的大小編制材料采購量計(jì)劃。材料的采購應(yīng)由施工員作出計(jì)劃提出采購申請，采購員根據(jù)經(jīng)批準(zhǔn)的采購計(jì)劃表進(jìn)行采購，根據(jù)存貨經(jīng)濟(jì)批量模式來確定合理材料采購數(shù)量，一方面避免因材料儲(chǔ)備不足影響工期，增加違約成本；另一方面避免材料儲(chǔ)備過多導(dǎo)致資金占用量的增大。

采購價(jià)格：堅(jiān)持“貨比三家”的原則，通過招標(biāo)選擇合適的廠家或供應(yīng)商。材料領(lǐng)用時(shí)要嚴(yán)格按照限額領(lǐng)料單領(lǐng)料，由領(lǐng)料授權(quán)人審批倉庫發(fā)貨，限額領(lǐng)料單要標(biāo)明領(lǐng)用材料的用途，領(lǐng)用材料種類，同時(shí)相關(guān)人員要當(dāng)場簽字確認(rèn)，不能事后補(bǔ)簽，避免相關(guān)人員推卸責(zé)任和扯皮等情況的出現(xiàn)。

材料的保管：項(xiàng)目施工的現(xiàn)場相對(duì)比較空曠，容易發(fā)生材料被盜、丟失的風(fēng)險(xiǎn)，因此要采用科學(xué)的堆放方法，并由保管員、財(cái)務(wù)人員對(duì)存貨進(jìn)行定期、不定期的清查核對(duì)，對(duì)發(fā)現(xiàn)的材料盤盈盤虧等應(yīng)及時(shí)查明原因，經(jīng)批準(zhǔn)后，及時(shí)處理。

3、機(jī)械費(fèi)的控制

合理安排工期，避免設(shè)備閑置；加強(qiáng)對(duì)操作人員的培訓(xùn)，要求操作人員持證上崗，提高設(shè)備的使用效率；加強(qiáng)對(duì)配件的采購和管理，設(shè)備必須按照操作規(guī)范進(jìn)行操作，嚴(yán)禁違規(guī)作業(yè)，保證其正常的使用壽命，對(duì)于配件的更換要嚴(yán)格履行審批手續(xù)，進(jìn)行監(jiān)控，避免無效開支，導(dǎo)致成本的增加；在設(shè)備選型配套中，注意一機(jī)多用，盡量減少設(shè)備維修養(yǎng)護(hù)人員的數(shù)量和設(shè)備零星配件的費(fèi)用，從而達(dá)到成本的控制。

4、項(xiàng)目間接費(fèi)的控制

制定間接費(fèi)用預(yù)算，以預(yù)算作為控制的依據(jù)；同時(shí)將費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解，做到“人人有指標(biāo)、人人有措施”；按會(huì)計(jì)制度和財(cái)務(wù)管理制度規(guī)定的范圍和標(biāo)準(zhǔn)控制費(fèi)用支出，超過規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)與范圍的支出不予支付。

5、建立獎(jiǎng)懲機(jī)制

以目標(biāo)責(zé)任成本為依據(jù)，過程控制為主，結(jié)合進(jìn)度、質(zhì)量、安全等指標(biāo)，考核要有依據(jù)，要公開、公平并審慎選用例外管的原則。

五、內(nèi)部控制在資金控制方面的運(yùn)用

1、收款環(huán)節(jié)

工程款的回收是工程施工的最終目標(biāo)，貨幣資金通用性強(qiáng)，容易出現(xiàn)挪用等風(fēng)險(xiǎn)。簽訂合同后，以公司名義向建設(shè)單位發(fā)函，明確表明該項(xiàng)目的工程款項(xiàng)僅由公司指定的財(cái)務(wù)人員（項(xiàng)目會(huì)計(jì)）辦理，項(xiàng)目經(jīng)理作為施工企業(yè)派駐項(xiàng)目的主要負(fù)責(zé)人，是回收工程款的第一責(zé)任人，但其職責(zé)主要在于積極與建設(shè)單位協(xié)調(diào)和溝通，并不能直接經(jīng)手款項(xiàng)的回收。為防止財(cái)務(wù)人員在收款過程中可能存在的舞弊風(fēng)險(xiǎn)，在對(duì)賬過程中，項(xiàng)目經(jīng)理也應(yīng)參與，以起到相互牽制，相互制衡的作用。

2、付款環(huán)節(jié)

由項(xiàng)目部依據(jù)工程項(xiàng)目的分包、勞務(wù)、材料、設(shè)備租賃等合同，結(jié)合欠款情況做出付款計(jì)劃，由項(xiàng)目會(huì)計(jì)依據(jù)結(jié)算、發(fā)票掛賬數(shù)等財(cái)務(wù)信息，對(duì)付款計(jì)劃進(jìn)行復(fù)核，并簽注意見經(jīng)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人審核后，報(bào)分公司負(fù)責(zé)人審批后，由出納付款，確保不相容職務(wù)的分離。

內(nèi)部控制在項(xiàng)目成本管理、資金收付等環(huán)節(jié)的運(yùn)用對(duì)于提高項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，防止財(cái)物被盜、資金挪用等風(fēng)險(xiǎn)具有重要的作用，因此 按照相關(guān)的規(guī)范、規(guī)程與制度的要求，進(jìn)一步完善和加強(qiáng)對(duì)施工項(xiàng)目的內(nèi)部控制具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

結(jié)語

總之，文章從工程項(xiàng)目管理中實(shí)施內(nèi)部控制的必要性、工程項(xiàng)目管理的主要特點(diǎn)入手，介紹了施工階段成本控制的具體措施、內(nèi)部控制在資金控制方面的運(yùn)用等內(nèi)容，具有較高的參考價(jià)值。

參考文獻(xiàn)

第8篇：采購的控制要素范文

【關(guān)鍵詞】PDCA循環(huán)；內(nèi)部控制；審計(jì)

PDCA循環(huán)，又稱質(zhì)量環(huán)或戴明環(huán)，是管理學(xué)中通用質(zhì)量控制模型，在質(zhì)量管理中獲得廣泛的應(yīng)用。當(dāng)前，國內(nèi)PDCA循環(huán)管理對(duì)內(nèi)部審計(jì)的應(yīng)用研究主要集中在審計(jì)工作的質(zhì)量管理，而如何利用PDCA循環(huán)管理指導(dǎo)具體審計(jì)項(xiàng)目的現(xiàn)場實(shí)施研究較少。本文研究的就是PDCA循環(huán)管理在內(nèi)部控制審計(jì)實(shí)務(wù)中的應(yīng)用，即利用PDCA循環(huán)管理指導(dǎo)具體內(nèi)部控制審計(jì)項(xiàng)目的現(xiàn)場實(shí)施。

一、PDCA循環(huán)管理理論

PDCA是英語單詞Plan（計(jì)劃）、Do（實(shí)施）、Check（檢查）和Action（處理）的第一個(gè)字母，PDCA循環(huán)是全面質(zhì)量控制中計(jì)劃制訂和組織實(shí)施的過程，這個(gè)過程周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)對(duì)質(zhì)量進(jìn)行管理。P、D、C、A四個(gè)英文字母所代表的意義如下：

1.P（Plan）――計(jì)劃。計(jì)劃是根據(jù)要求和組織的目標(biāo)，分析存在的問題及影響要素，制定解決問題采取的措施。

2.D（DO）――實(shí)施。實(shí)施就是具體執(zhí)行，即執(zhí)行計(jì)劃過程，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容。

3.C（Check）――檢查。檢查是對(duì)計(jì)劃實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)估，分析是否達(dá)到預(yù)期的效果。

4.A（Action）――處理（亦稱糾偏）。對(duì)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理或糾正，肯定成功的做法，予以標(biāo)準(zhǔn)化，形成制度，便于以后工作時(shí)遵循；總結(jié)失敗的教訓(xùn)，以免重犯；對(duì)于一時(shí)未能解決的問題，提交下一個(gè)PDCA循環(huán)去解決。

PDCA循環(huán)的精髓就是：Plan（計(jì)劃）―Do（實(shí)施）―Check（檢查）――Action（處理）的閉環(huán)管理，即制定計(jì)劃、實(shí)施計(jì)劃、檢查計(jì)劃效果、修正計(jì)劃的工作質(zhì)量控制的閉環(huán)流程。單個(gè)PDCA循環(huán)組成一個(gè)閉環(huán)（如圖一），但每個(gè)PDCA循環(huán)都不是在原地運(yùn)轉(zhuǎn)，而是像爬臺(tái)階那樣，經(jīng)過一次PDCA循環(huán)，解決了一批問題，就提高一次質(zhì)量管理工作水平（如圖二）。

PDCA循環(huán)管理主要用于組織加強(qiáng)質(zhì)量控制和管理，以改善產(chǎn)品或項(xiàng)目質(zhì)量，是管理活動(dòng)的基本方法之一。PDCA循環(huán)可以在單個(gè)項(xiàng)目過程中開展，亦可以在整個(gè)組織管理系統(tǒng)中開展，從而實(shí)現(xiàn)全面動(dòng)態(tài)的質(zhì)量管理。每完成單個(gè)循環(huán)即解決一批現(xiàn)實(shí)問題，其它或即將面臨的新問題在接下來更高階段循環(huán)中逐步解決，直至整體工作質(zhì)量提高。

二、內(nèi)部控制內(nèi)涵

1992年，美國反欺詐性財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)的主辦機(jī)構(gòu)委員會(huì)（COSO委員會(huì)）了《內(nèi)部控制――整體框架》報(bào)告，即著名的COSO報(bào)告，報(bào)告對(duì)內(nèi)部控制的定義為“內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會(huì)、經(jīng)理當(dāng)局以及其他員工為達(dá)到財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、經(jīng)營活動(dòng)的效率和效果、相關(guān)法律法規(guī)的遵循等三個(gè)目標(biāo)而提供合理保證的過程”。COSO報(bào)告同時(shí)認(rèn)為內(nèi)部控制包括內(nèi)部控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估、內(nèi)部控制活動(dòng)、監(jiān)督評(píng)價(jià)與糾正、信息交流與反饋等五個(gè)相互聯(lián)系的要素，這五大要素服務(wù)于上述三大目標(biāo)。這是目前比較成熟的內(nèi)部控制理論，受到各國理論界和實(shí)務(wù)界的廣泛關(guān)注和普遍認(rèn)可。

我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》（以下簡稱《基本規(guī)范》）中對(duì)內(nèi)部控制定義：內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的，旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程?！痘疽?guī)范》也是包含了內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等五個(gè)相互聯(lián)系的要素，說明《基本規(guī)范》與COSO報(bào)告趨同。同時(shí)，企業(yè)建立與實(shí)施內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)遵循的全面性原則要求：內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)。內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

三、內(nèi)部控制審計(jì)概念

COSO報(bào)告認(rèn)為，內(nèi)部控制評(píng)審是指由企業(yè)董事會(huì)下設(shè)的審計(jì)委員會(huì)組織開展的，以內(nèi)部審計(jì)人員為主，吸收相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員和專家參加的，對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)、實(shí)施情況進(jìn)行的調(diào)查、分析、評(píng)價(jià)等系統(tǒng)性活動(dòng)，主要測評(píng)企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)是否健全、合理，以及執(zhí)行是否有效。

我國內(nèi)審協(xié)會(huì)公布的《第2201號(hào)內(nèi)部審計(jì)具體準(zhǔn)則――內(nèi)部控制審計(jì)》中定義：內(nèi)部控制審計(jì)是指內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)組織內(nèi)部控制設(shè)計(jì)和運(yùn)行的有效性進(jìn)行的審查和評(píng)價(jià)活動(dòng)。同時(shí)指出，內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)可以參考《基本規(guī)范》及配套指引的相關(guān)規(guī)定，根據(jù)組織的實(shí)際情況和需要，對(duì)組織層面內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)與運(yùn)行情況進(jìn)行審查和評(píng)價(jià)，并以內(nèi)部控制審計(jì)報(bào)告形式反映內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定及整改情況，以及內(nèi)部控制設(shè)計(jì)和運(yùn)行有效性的審計(jì)結(jié)論、意見、建議。

四、PDCA循環(huán)管理與內(nèi)部控制及內(nèi)部控制審計(jì)內(nèi)在聯(lián)系

內(nèi)部控制是組織管理的重要組成部分，且穿于整個(gè)組織管理；PDCA循環(huán)管理作為組織加強(qiáng)全面質(zhì)量控制和管理基本方法之一，適用于組織全面質(zhì)量管理；而內(nèi)部控制審計(jì)工作實(shí)質(zhì)是評(píng)審內(nèi)部控制工作質(zhì)量。三者之間具有高度的內(nèi)在契合性，PDCA循環(huán)管理原理適用于指導(dǎo)內(nèi)部控制審計(jì)實(shí)施過程。

1.內(nèi)部服務(wù)對(duì)象一致。PDCA循環(huán)適用于質(zhì)量管理的全過程，其服務(wù)的對(duì)象是組織內(nèi)部工作質(zhì)量管理。內(nèi)部控制是組織的一項(xiàng)管理工作，內(nèi)部控制審計(jì)則是對(duì)組織內(nèi)部控制進(jìn)行審查評(píng)價(jià)，也是服務(wù)于組織內(nèi)部管理。因此，三者均服務(wù)于組織內(nèi)部管理工作。

2.內(nèi)部目標(biāo)任務(wù)相同。PDCA循環(huán)管理是圍繞組織目標(biāo)，不斷改進(jìn)和提升質(zhì)量管理。內(nèi)部控制是實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程，內(nèi)部控制審計(jì)則是通過內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)組織內(nèi)部控制設(shè)計(jì)和運(yùn)行的有效性進(jìn)行的審查和評(píng)價(jià)，促進(jìn)內(nèi)部控制健全和有效執(zhí)行。因此，三者的任務(wù)均是提高組織內(nèi)部工作管理水平，防范風(fēng)險(xiǎn)，最終實(shí)現(xiàn)提高經(jīng)營效率和效果的目標(biāo)。

3.工作方法同理。PDCA循環(huán)管理是通過一次循環(huán)，解決了一批問題，提高一次質(zhì)量管理水平，像爬臺(tái)階那樣，持續(xù)改進(jìn)和提升工作質(zhì)量。內(nèi)部控制也需要與組織的經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況和風(fēng)險(xiǎn)水平等相適應(yīng)，并隨著情況的變化及時(shí)加以調(diào)整，不斷完善和提高。內(nèi)部控制審計(jì)則通過審計(jì)手段，促進(jìn)內(nèi)部控制不斷健全和運(yùn)行有效。可以發(fā)現(xiàn)三者的工作原理是一樣的。

4.工作流程相似。PDCA循環(huán)工作流程是制定計(jì)劃、實(shí)施計(jì)劃、檢查效果、進(jìn)行糾偏的一個(gè)閉環(huán)管理。內(nèi)部控制是內(nèi)部控制審計(jì)、內(nèi)部控制執(zhí)行、內(nèi)部控制檢查反饋和內(nèi)部控制校正等貫穿于組織管理活動(dòng)決策、執(zhí)行和監(jiān)督的一個(gè)全過程。內(nèi)部控制審計(jì)則是從內(nèi)部控制設(shè)計(jì)、內(nèi)部控制運(yùn)行、內(nèi)部控制效果的審查、評(píng)價(jià)，提出改進(jìn)意見建議。因此，三者的工作流程和環(huán)節(jié)極其相似。

五、PDCA循環(huán)管理在內(nèi)部控制審計(jì)實(shí)務(wù)中的應(yīng)用實(shí)證研究

綜合上述對(duì)PDCA循環(huán)管理與內(nèi)部控制及內(nèi)部控制審計(jì)內(nèi)在聯(lián)系的分析發(fā)現(xiàn)，PDCA循環(huán)管理理論適用于組織內(nèi)部控制工作管理，其4個(gè)環(huán)節(jié)流程的閉環(huán)可以用于指導(dǎo)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)開展內(nèi)部控制審計(jì)實(shí)務(wù)。即組織內(nèi)部控制設(shè)計(jì)相當(dāng)于Plan（計(jì)劃），該環(huán)節(jié)審計(jì)需要審計(jì)人員收集分析相關(guān)資料，以掌握組織內(nèi)部控制是否建立，以及內(nèi)部控制是如何圍繞實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)的；內(nèi)部控制運(yùn)行相當(dāng)于Do（實(shí)施），對(duì)該環(huán)節(jié)審計(jì)，審計(jì)人員需要深入現(xiàn)場了解、詢問、測試內(nèi)部控制執(zhí)行情況，對(duì)一些重要內(nèi)部控制措施還可以采取穿行測試、實(shí)地查驗(yàn)等方法實(shí)際執(zhí)行一次，以確定內(nèi)部控制是否執(zhí)行；內(nèi)部審計(jì)部門的審查相當(dāng)于Check（檢查），該環(huán)節(jié)是內(nèi)部控制審計(jì)的重點(diǎn)，具體可以對(duì)相關(guān)內(nèi)部控制的決策過程、具體業(yè)務(wù)實(shí)施的工作記錄、會(huì)計(jì)核算、資料保管、績效考核等進(jìn)行審計(jì)，檢查組織內(nèi)部控制的執(zhí)行是否有效，是否實(shí)現(xiàn)了組織內(nèi)部控制目標(biāo)；審計(jì)評(píng)價(jià)即發(fā)表審計(jì)意見建議相當(dāng)于Action （處理），該環(huán)節(jié)審計(jì)，需要內(nèi)審人員在現(xiàn)場審計(jì)時(shí)，認(rèn)真分析收集的相關(guān)證明材料，認(rèn)定內(nèi)部控制缺陷，通過內(nèi)部控制審計(jì)報(bào)告發(fā)表內(nèi)部控制設(shè)計(jì)和運(yùn)行有效性的審計(jì)結(jié)論，并提出改進(jìn)意見、建議，以促進(jìn)組織改進(jìn)完善內(nèi)部控制，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

以下作者結(jié)合參與某培訓(xùn)機(jī)構(gòu)教材采購內(nèi)部控制審計(jì)的案例，具體闡述PDCA循環(huán)管理在內(nèi)部控制審計(jì)實(shí)務(wù)中的應(yīng)用。即通過對(duì)該培訓(xùn)機(jī)構(gòu)教材采購管理內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)、采購過程的實(shí)施、采購業(yè)務(wù)的監(jiān)管、提出教材采購內(nèi)部控制完善意見這個(gè)閉環(huán)審計(jì)，來審查和評(píng)價(jià)該培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的內(nèi)部控制設(shè)計(jì)和運(yùn)行有效性。

1.Plan（計(jì)劃）：審計(jì)組進(jìn)駐后，根據(jù)采購業(yè)務(wù)可能出現(xiàn)的存在的采購計(jì)劃安排不合理、招投標(biāo)或定價(jià)機(jī)制不科學(xué)、采購驗(yàn)收不規(guī)范等風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，對(duì)該培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的教材采購內(nèi)部控制環(huán)境進(jìn)行總體調(diào)查，先從不相容崗位設(shè)置情況進(jìn)行了審查和評(píng)估。該培訓(xùn)機(jī)構(gòu)教材采購業(yè)務(wù)相關(guān)不相容崗位設(shè)置如下：

某培訓(xùn)機(jī)構(gòu)教材采購業(yè)務(wù)

不相容崗位設(shè)置審查表

通過不相容崗位設(shè)置審查后，發(fā)現(xiàn)該培訓(xùn)機(jī)構(gòu)教材采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制環(huán)境總體不完善，圖書館權(quán)限過大，存在重大缺陷，風(fēng)險(xiǎn)較高。在這總體印象下，審計(jì)人員開始收集該培訓(xùn)所的采購業(yè)務(wù)管理制度，并與其上級(jí)主管部門制定的制度進(jìn)行比對(duì)，審查評(píng)估制度設(shè)計(jì)的有效性。

某培訓(xùn)機(jī)構(gòu)教材采購業(yè)務(wù)

管理制度設(shè)計(jì)審查表

通過教材采購業(yè)務(wù)內(nèi)控制度設(shè)計(jì)的審查后，發(fā)現(xiàn)該培訓(xùn)機(jī)構(gòu)教材采購業(yè)務(wù)內(nèi)控制度設(shè)計(jì)存在不規(guī)范的地方，管理制度存在缺失、制度內(nèi)容不符合上級(jí)主管的規(guī)定等制度上缺陷。

2.Do（實(shí)施）：在掌握內(nèi)部控制設(shè)計(jì)情況后，審計(jì)人員開始對(duì)該培訓(xùn)機(jī)構(gòu)實(shí)施教材采購過程進(jìn)行審查評(píng)估。在審計(jì)現(xiàn)場，審計(jì)組通過抽樣選擇了一批教材采購業(yè)務(wù)，采取穿行測試方式，順著采購業(yè)務(wù)流程圖（圖三），跟蹤查驗(yàn)了該批教材采購業(yè)務(wù)的全過程。

教材采購申請：教務(wù)科根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容，確定了采購教材種類（一套5本教材），根據(jù)預(yù)計(jì)報(bào)到學(xué)員200人，確定采購數(shù)量210套，向圖書館提報(bào)申請采購教材計(jì)劃；教材采購、驗(yàn)收與發(fā)放：圖書館根據(jù)采購申請直接向北京金臺(tái)路某家書店采購了上述教材210套，訂購價(jià)為碼樣原價(jià)，每套298元，教材收到后由圖書館驗(yàn)收、存放保管，學(xué)員報(bào)到后，自行到圖書館領(lǐng)取教材，教材發(fā)放由圖書館工作人員負(fù)責(zé)；付款：收到發(fā)票和采購教材的清單后（發(fā)票金額為該批教材的碼樣原價(jià)），圖書館采購人員簽字，圖書館負(fù)責(zé)人審核，報(bào)單位負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)，交財(cái)務(wù)科轉(zhuǎn)賬付款。

跟蹤這批教材采購業(yè)務(wù)的流程后，審計(jì)人員發(fā)現(xiàn)存在以下問題：教材供應(yīng)商是圖書館根據(jù)長期合作經(jīng)驗(yàn)自行選擇，且未簽訂購銷合同，未確定圖書折扣比例，實(shí)際購書數(shù)量不確定（本期培訓(xùn)報(bào)到學(xué)員實(shí)際人數(shù)為205人），教材發(fā)放無記錄，財(cái)務(wù)按碼樣原價(jià)和210套數(shù)量付款，多購書和折扣款財(cái)務(wù)無記錄。這些問題產(chǎn)生可能存在舞弊行為，反映出該培訓(xùn)機(jī)構(gòu)內(nèi)部控制執(zhí)行存在缺陷。

3.Check（檢查）：在跟蹤一批教材采購業(yè)務(wù)發(fā)現(xiàn)該培訓(xùn)機(jī)構(gòu)內(nèi)部控制存在執(zhí)行不到位的問題后，審計(jì)人員加大了檢查力度，對(duì)大額教材采購業(yè)務(wù)進(jìn)行重點(diǎn)審計(jì)。對(duì)采購業(yè)務(wù)決策過程、記錄、核算、資料保管、績效等進(jìn)行了詳細(xì)審計(jì)，尤其是對(duì)制度缺失和制度不完善的采購環(huán)節(jié)和付款環(huán)節(jié)進(jìn)行重點(diǎn)核查。一是供應(yīng)商確定審查。發(fā)現(xiàn)該培訓(xùn)機(jī)構(gòu)長期以來大額教材采購都是北京金臺(tái)路某家書店為供應(yīng)商，調(diào)查了解到當(dāng)初選擇該供應(yīng)商時(shí)經(jīng)過了詢價(jià)，由于時(shí)間較長未能提供當(dāng)時(shí)的詢價(jià)資料，但未履行招標(biāo)程序。二是合同簽訂。解釋為由于是長期合作關(guān)系，所以未簽訂合同。三是定價(jià)機(jī)制。通過深入調(diào)查，發(fā)現(xiàn)長期以來該培訓(xùn)機(jī)構(gòu)在供應(yīng)商一直享受了8折優(yōu)惠。四是折扣款資金管理和財(cái)務(wù)核算。經(jīng)審計(jì)發(fā)現(xiàn)，購書折扣由供應(yīng)商不定期打入圖書館采購人個(gè)人存折，再由經(jīng)辦人定期取現(xiàn)上交單位財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)賬面長期掛列“其他應(yīng)付款”科目。五是教材發(fā)放，根據(jù)學(xué)員實(shí)際報(bào)到人數(shù)發(fā)放教材，多余教材退回供應(yīng)商或存在圖書館待處理，雖然登記了購、領(lǐng)臺(tái)賬，但未能提供教材發(fā)放簽收記錄。

經(jīng)過審計(jì)，發(fā)現(xiàn)該培訓(xùn)機(jī)構(gòu)在教材采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)存在缺陷、內(nèi)部控制制度不完善、內(nèi)部控制運(yùn)行不到位，包括由于制度缺失或制度不完善造成運(yùn)行效果不佳，也包括有制度不執(zhí)行或執(zhí)行制度打折扣影響了內(nèi)部控制運(yùn)行的有效性等一系列問題。審計(jì)組經(jīng)匯總分析證據(jù)資料認(rèn)為，該培訓(xùn)機(jī)構(gòu)教材采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制存在重大缺陷。

4.Action（處理）：對(duì)該培訓(xùn)機(jī)構(gòu)教材采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制存在的重大缺陷，審計(jì)組在審計(jì)報(bào)告中逐一進(jìn)行了披露，并提出了健全采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)，盡快建立供應(yīng)商選擇和定價(jià)招標(biāo)制度，完善教材驗(yàn)收和發(fā)放制度，嚴(yán)格執(zhí)行合同管理制度和財(cái)務(wù)核算制度，確保教材采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)和運(yùn)行有效。同時(shí)，上級(jí)審計(jì)部門將該培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的審計(jì)納入下一年度審計(jì)計(jì)劃，進(jìn)行跟蹤審計(jì)，確保問題整改到位。

總之，內(nèi)部控制如同質(zhì)量管理一樣是企業(yè)管理的重要組成部分，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過程，是在不斷發(fā)展完善的。PDCA循環(huán)管理可以緊密結(jié)合組織發(fā)展和管理變化的情況，不斷地對(duì)內(nèi)部控制工作進(jìn)行持續(xù)的總結(jié)、改進(jìn)和提高。通過實(shí)證分析，PDCA循環(huán)管理能夠很好地指導(dǎo)內(nèi)部控制審計(jì)現(xiàn)場實(shí)施，通過審計(jì)督促組織設(shè)計(jì)出更健全的內(nèi)部控制體系，并促使其有效運(yùn)行，以合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營效率和效果，幫助組織實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

????????參考文獻(xiàn)?????????????????????

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第9篇：采購的控制要素范文

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)內(nèi)部；會(huì)計(jì)控制；案例分析

引言：從2009年的第一天起，很多企業(yè)已經(jīng)擯棄舊的控制規(guī)范，而采用新的規(guī)范。一般來說，建筑企業(yè)的施工過程，包括到原料采購、保管和使用方面，以及人力管理、業(yè)績考核與調(diào)配、機(jī)械方面的使用和維修，此外還有工地上的安全、進(jìn)度、質(zhì)量。如此看來，建筑企業(yè)的會(huì)計(jì)控制涉及的內(nèi)容十分復(fù)雜，而且變得很重要。所以，要提高建筑施工企業(yè)的內(nèi)部管理水平，減少企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)施工企業(yè)的競爭力，必須要加大建筑施工企業(yè)的控制管理力度。

一、建筑施工企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制

（一）案例

A建筑集團(tuán)成立于20世紀(jì)50年代，如今已經(jīng)成為冶煉工程的一流企業(yè)。公司下屬管道公司、機(jī)械化公司、土建公司、筑爐公司、混泥土公司。，公司人員已近3000員工。

集團(tuán)主要部門為：人力部、物資部、財(cái)務(wù)部、計(jì)劃經(jīng)營部、安全部、技術(shù)裝備部、總經(jīng)理辦公室、工程部。集團(tuán)的管理人員僅僅200人。他們就是負(fù)責(zé)工程的物資采購、投標(biāo)管理、設(shè)備管理、合同簽約、投標(biāo)管理、財(cái)務(wù)核算工作。

1.資金管理現(xiàn)狀

企業(yè)的整個(gè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)內(nèi)容包括支出和收入兩大部分，這兩部分貫穿于企業(yè)的采購、生產(chǎn)、銷售過程中，資金控制關(guān)注企業(yè)的資金是否充足地流動(dòng)，資金流也是企業(yè)內(nèi)部控制的五大因素之一。

資金方面的收支線。A集團(tuán)嚴(yán)格執(zhí)行這兩條線的資金管理，各個(gè)子公司的每個(gè)項(xiàng)目的收支情況都要向總集團(tuán)匯報(bào)，所有的資金都要回歸總公司，總公司再來統(tǒng)一調(diào)配，這樣來確保集團(tuán)總部對(duì)資金流動(dòng)情況的掌控。

銀行主體用戶主體單一化。子公司沒有獨(dú)立的賬號(hào)、沒有獨(dú)立財(cái)務(wù)使用權(quán)；項(xiàng)目的資金使用都要臨時(shí)開設(shè)賬戶，并且集團(tuán)總部對(duì)其使用權(quán)限嚴(yán)格規(guī)定。

總經(jīng)理“一支筆”審批的模式，掌控資金的一切內(nèi)容，所有的財(cái)務(wù)支出都要經(jīng)過總經(jīng)理這一手，經(jīng)理就承擔(dān)了公司一些經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。

資金管理制度的缺乏。集團(tuán)缺乏資金管理制度相關(guān)的措施。

2.預(yù)算管理現(xiàn)狀

工程預(yù)算管理制度的缺乏是個(gè)很大的問題。很多施工部門施工時(shí)忽視自身特點(diǎn)忽視自身管理水平。無法計(jì)算出必須的勞動(dòng)消耗，無法制作出符合經(jīng)濟(jì)要求的實(shí)施方案。預(yù)算管理制度的缺失，導(dǎo)致公司減少了成本效益領(lǐng)域的重要途徑。

很多材料預(yù)算沒有第二層復(fù)核，不能保證原料的規(guī)格、數(shù)量的達(dá)標(biāo)，還有，標(biāo)準(zhǔn)化的考核依據(jù)缺少量化，根本不涉及到預(yù)算人員的業(yè)績，就很容易出現(xiàn)職責(zé)風(fēng)險(xiǎn)。

在預(yù)算出來之后，預(yù)算人員不會(huì)負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際消耗來進(jìn)行對(duì)比，不會(huì)分析實(shí)際與預(yù)算之間的差異，內(nèi)部的管理就出現(xiàn)混亂，會(huì)導(dǎo)致欺詐性風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生。

3.采購管理現(xiàn)狀

采購管理分為四個(gè)部分：

（1）原料管理。很多的企業(yè)都是統(tǒng)一的買進(jìn)大宗材料，而那些子公司就負(fù)責(zé)各自公司的小宗原料采購。那些低值原料卻沒有專門的人員去采購，而這塊占據(jù)采購方面的百分之三十以上。有種奇怪的現(xiàn)象出現(xiàn)：原料的購買多數(shù)是以總量進(jìn)行購買，完全沒有按實(shí)際情況出發(fā)，沒有考慮到原料預(yù)算、資金周轉(zhuǎn)方面的因素，此種情況不利于公司的發(fā)展。

（2）原料保管。對(duì)于公司實(shí)行的是兩級(jí)式的管理方式，指的是：所有的原料都有總集團(tuán)統(tǒng)一購買，然后再從總公司運(yùn)到各個(gè)子公司，這樣不僅產(chǎn)生了很多麻煩，多余的資金浪費(fèi)，經(jīng)歷的浪費(fèi)，最重要的是影響了工程的失真性，實(shí)物和賬務(wù)在入庫上不能統(tǒng)一，導(dǎo)致庫存的混亂，難以統(tǒng)計(jì)。

（3）原料供應(yīng)商。沒有真正的制度對(duì)采購員進(jìn)行規(guī)范。

（4）原料領(lǐng)用和預(yù)算。每個(gè)子公司都要根據(jù)材料預(yù)算辦理相應(yīng)的手續(xù)，然后進(jìn)行領(lǐng)用。以領(lǐng)帶耗的材料核算模式易出現(xiàn)混亂現(xiàn)象。

二、建筑企業(yè)的會(huì)計(jì)控制原理

建立和完善會(huì)計(jì)控制，約束會(huì)計(jì)行為，簡少舞弊行為的出現(xiàn)，確保會(huì)計(jì)資料的真實(shí)性，回避工程預(yù)算、物資采購、經(jīng)營投標(biāo)、資金收支、工程結(jié)算環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。會(huì)計(jì)內(nèi)部控制原則有這些：

（1）整體結(jié)構(gòu)性。企業(yè)內(nèi)部控制包括五個(gè)要素：信息溝通、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、控制環(huán)境、監(jiān)督。這五個(gè)要素貫通企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)。每一項(xiàng)的要素的控制，都要符合一個(gè)整體框架，因?yàn)槊恳粋€(gè)環(huán)節(jié)都牽系全部。

（2）把握工作重點(diǎn)。任何事務(wù)都有主次之分輕重之別，所以在建筑企業(yè)內(nèi)部一定要抓重點(diǎn)，從整體出發(fā)，有時(shí)薄弱環(huán)節(jié)反而影響了企業(yè)的進(jìn)程，一躍成為重點(diǎn)部分。所以企業(yè)在進(jìn)行內(nèi)部控制的時(shí)候，在整體的高度，抓住薄弱環(huán)節(jié)，加強(qiáng)薄弱環(huán)節(jié)的控制，才能使企業(yè)全面控制的完善。

（3）互相牽制。一個(gè)完整的會(huì)計(jì)體系，就要做到分工明確。橫向上有要求，彼此兩個(gè)獨(dú)立開的部門需要互相檢查，相互監(jiān)督，相互幫助；縱向上使用上級(jí)監(jiān)督下級(jí)，下級(jí)又反過來監(jiān)督上級(jí)，相互監(jiān)督，達(dá)到上下級(jí)相互牽制的效果。這樣一來就能促使員工各司其職。

（4）成本效益。在企業(yè)內(nèi)部，會(huì)計(jì)控制的一系列的活動(dòng)都要遵循成本效益這條原則，盡最大的控制力使成本達(dá)到最低。

三、會(huì)計(jì)控制完善方案

1.內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的整體架勢

施工企業(yè)一系列的管理活動(dòng)本身具有以下特點(diǎn)：項(xiàng)目多、地域分布廣、風(fēng)險(xiǎn)高、工期長。結(jié)合以上案例公司的管理模式和將來戰(zhàn)略目標(biāo)，并要按照CVGB控制體系以及COSO理念，依靠ICS標(biāo)準(zhǔn)、SOP標(biāo)準(zhǔn)、CAS自我檢測系統(tǒng)操作研究施工企業(yè)的管理系統(tǒng)并設(shè)計(jì)內(nèi)部控制總結(jié)構(gòu)。第一，總公司和項(xiàng)目管理混合的模式讓總分管理模式取代，公司內(nèi)部實(shí)行純市場的操作模式。第二，工程施工項(xiàng)目出來后，各個(gè)工程部門把工作任務(wù)劃分為若干工程項(xiàng)目，把這些項(xiàng)目進(jìn)行發(fā)包。每個(gè)企業(yè)根據(jù)自身的特點(diǎn)，圍繞項(xiàng)目管理這個(gè)核心，調(diào)整總分公司的權(quán)力分配。

2.預(yù)算管理體系的健全與完善

健全與完善預(yù)算管理體系包括三點(diǎn)：一、以公司的基本策略和戰(zhàn)略目標(biāo)為原則；二、預(yù)算編制方法的完善；三、預(yù)算調(diào)整體系的建立。

四、結(jié)語

控制理論的基本原則是內(nèi)部會(huì)計(jì)控制設(shè)計(jì)的核心部分，需要企業(yè)自身對(duì)現(xiàn)有的各個(gè)流程、節(jié)點(diǎn)、事項(xiàng)的整合，并標(biāo)準(zhǔn)化、固定化。建立在這樣的基礎(chǔ)上，根據(jù)現(xiàn)有的或者潛在的風(fēng)險(xiǎn)，來確定關(guān)鍵控制點(diǎn)并制定控制措施。此外，需要建立自我檢測系統(tǒng)，確保內(nèi)部控制的實(shí)際功效。希望建筑施工企業(yè)以此為借鑒。

參考文獻(xiàn)：

[1]賈正芹.建筑施工企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技.2008（5）