營(yíng)銷資金預(yù)算精選(九篇)

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第1篇：營(yíng)銷資金預(yù)算范文

關(guān)鍵詞:買方市場(chǎng);財(cái)務(wù)管理模式

1、市場(chǎng)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)管理矛盾分析

1.1市場(chǎng)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)管理的差異

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的復(fù)雜性,決定了企業(yè)管理必須包括多方面的內(nèi)容。財(cái)務(wù)管理主要是價(jià)值管理,其關(guān)注的焦點(diǎn)必然是資金及資金使用效率。這種職能決定了財(cái)務(wù)管理是原則性和規(guī)范性最強(qiáng)的企業(yè)行為,但有時(shí)會(huì)因?yàn)檫^于保守而失去市場(chǎng)機(jī)會(huì)。而市場(chǎng)營(yíng)銷是一種從市場(chǎng)需要出發(fā),把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)看成是不斷滿足顧客需要的過程,努力發(fā)現(xiàn)顧客的需要并通過各種方式滿足。這就要求營(yíng)銷管理形式靈活多樣,以保持敏銳的市場(chǎng)意識(shí)和先進(jìn)的營(yíng)銷手段,但這種作風(fēng)有時(shí)會(huì)增大企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。兩者存在的差異可歸納為以下幾個(gè)方面:

①在預(yù)算管理方面。財(cái)務(wù)上要求達(dá)成固定的預(yù)算費(fèi)用,按既定計(jì)劃進(jìn)行支出,而營(yíng)銷方面則要求預(yù)算具有靈活性,根據(jù)實(shí)際需要開支.

②在銷售環(huán)節(jié)上。財(cái)務(wù)部門對(duì)定價(jià)著眼于成本補(bǔ)償,傾向于單一的交易條件,以便于結(jié)算;營(yíng)銷方面則在定價(jià)和交易條件上著眼于促銷和開拓市場(chǎng),交易條件多變,適應(yīng)不同情況需要。

③在信用管理方面。財(cái)務(wù)部門追求低風(fēng)險(xiǎn),收款程序嚴(yán)格,要求了解和掌握用戶的商業(yè)信譽(yù),對(duì)已經(jīng)發(fā)生信用問題的客戶應(yīng)及時(shí)進(jìn)行清繳,而營(yíng)銷方面則要求風(fēng)險(xiǎn)適當(dāng)為宜,收款程序靈活,對(duì)客戶作最低限度的信用限制即可。

④在存貨管理方面。為防止由于缺貨及交貨不及時(shí)對(duì)公司信譽(yù)和形象的不良影響,不能及時(shí)滿足市場(chǎng)和用戶的需求,營(yíng)銷部門往往主張較高的庫存水平,而財(cái)務(wù)部門則考慮庫存成本及存貨跌價(jià)損失問題,要求存貨保持較低水平。

⑤在開拓市場(chǎng)方面。財(cái)務(wù)部門要求穩(wěn)定,營(yíng)銷部門則認(rèn)為財(cái)務(wù)部門控制資金過緊,拒絕把資金投入到對(duì)市場(chǎng)的開發(fā)中,把所有的營(yíng)銷經(jīng)費(fèi)都當(dāng)作一種浪費(fèi),而不是當(dāng)作一種投資,財(cái)務(wù)人員過分保守,不敢冒風(fēng)險(xiǎn),給企業(yè)造成很多的機(jī)會(huì)損失;財(cái)務(wù)則人員抱怨廣告費(fèi)用、傭金支出過多,影響公司收益水平,營(yíng)銷人員則嫌太少。

⑥在財(cái)務(wù)核算方面。會(huì)計(jì)人員往往抱怨?fàn)I銷部門不能及時(shí)報(bào)送營(yíng)業(yè)報(bào)告,不喜歡營(yíng)銷人員與客戶做成的特殊交易,因?yàn)檫@些少見的業(yè)務(wù)需要特殊的甚至較為繁瑣的會(huì)計(jì)手續(xù);營(yíng)銷人員則認(rèn)為會(huì)計(jì)政策規(guī)定太多太死板,不能及時(shí)滿足客戶和市場(chǎng)需要。

1.2 產(chǎn)生差異的具體原因分析

產(chǎn)生上述矛盾的原因是多方面的但最主要的是以下幾個(gè)方面的原因:

①各自的目標(biāo)不一致,缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向。

②部門化傾向嚴(yán)重,缺乏有效溝通。

③考核政策不科學(xué)。

通過對(duì)財(cái)務(wù)和市場(chǎng)的現(xiàn)狀、存在問題及存在矛盾的分析,我們基本認(rèn)清了當(dāng)前財(cái)務(wù)管理模式的利弊,根據(jù)這些分析我們應(yīng)建立起一套基于市場(chǎng)的財(cái)務(wù)管理模式。

2、買方市場(chǎng)條件下財(cái)務(wù)管理模式的設(shè)計(jì)

任何一種管理模式都要與特定的環(huán)境相適應(yīng),要建立基于市場(chǎng)的財(cái)務(wù)管理模式就必須轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理觀念、重新定位財(cái)務(wù)管理在市場(chǎng)營(yíng)銷中的作用、協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)與市場(chǎng)的職能,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與市場(chǎng)的對(duì)接。

2.1 建立買方市場(chǎng)條件下的財(cái)務(wù)管理模式的指導(dǎo)思想

在企業(yè)管理中心論上,既有財(cái)務(wù)管理中心論,又有市場(chǎng)營(yíng)銷中心論。由于兩個(gè)部門的特殊地位和影響力,企業(yè)必須正確評(píng)價(jià)兩者關(guān)系,妥善協(xié)調(diào)兩者的摩擦和沖突,使有效的財(cái)務(wù)管理與卓越的市場(chǎng)營(yíng)銷形成良性循環(huán)。針對(duì)上述原因,指導(dǎo)思想設(shè)想如下:

①以公司整體戰(zhàn)略為導(dǎo)向,從公司整體戰(zhàn)略出發(fā),正確看待和評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)與營(yíng)銷的相互關(guān)系。

②建立良好的溝通合作機(jī)制。

③建立清晰、高效的會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)。

④建立預(yù)算管理體系。預(yù)算管理體系,包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算兩大方面。

⑤在建立預(yù)算管理體系的前提下,建立全過程成本管理體系。

⑥完善公司內(nèi)部考核機(jī)制。

2.2形成買方市場(chǎng)條件下的財(cái)務(wù)管理組織體系

在上面思想原則指導(dǎo)下,建立基于市場(chǎng)的財(cái)務(wù)管理模式的基本框架是:在企業(yè)財(cái)務(wù)部門設(shè)立五個(gè)中心。其中會(huì)計(jì)中心負(fù)責(zé)具體的會(huì)計(jì)核算工作和各項(xiàng)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作,以滿足企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)信息的需求和對(duì)外披露、接受監(jiān)管的需求,也為企業(yè)的內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)督奠定基礎(chǔ);資金管理中心負(fù)責(zé)企業(yè)資金的投放、使用情況的監(jiān)督及資金使用效果的評(píng)估,以保證企業(yè)資金的合理、有效使用;營(yíng)業(yè)結(jié)算中心負(fù)責(zé)企業(yè)營(yíng)業(yè)資金的核算、監(jiān)督、稽核等工作;業(yè)務(wù)支撐中心負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)開掘利用和對(duì)營(yíng)銷部門的業(yè)務(wù)支撐;綜合管理中心負(fù)責(zé)企業(yè)的計(jì)劃考核、決策支持及其他工作。

①營(yíng)業(yè)結(jié)算中心的第一項(xiàng)職能是組織清理、監(jiān)督核查營(yíng)業(yè)資金的回籠,加速資金周轉(zhuǎn),減少資金風(fēng)險(xiǎn)。

營(yíng)業(yè)結(jié)算中心的第二項(xiàng)職能是稽核和監(jiān)督。解決了營(yíng)業(yè)回款問題后,還要對(duì)營(yíng)業(yè)結(jié)算資金的準(zhǔn)確性和發(fā)出商品的安全性進(jìn)行稽核和監(jiān)督,在這方面觸角要延伸到基層組織。

營(yíng)業(yè)結(jié)算中心的第三項(xiàng)職能是做為營(yíng)業(yè)部門和財(cái)務(wù)部門的橋梁,其稽核后的數(shù)據(jù)直接作為會(huì)計(jì)中心進(jìn)行核算的依據(jù),一方面可以減少會(huì)計(jì)中心核算的壓力,另一方面也可以減少財(cái)務(wù)部門對(duì)營(yíng)銷部門的依賴。

營(yíng)業(yè)結(jié)算中心的第四項(xiàng)職能是及時(shí)發(fā)現(xiàn)營(yíng)業(yè)具體環(huán)節(jié)當(dāng)中存在的問題和漏洞,為營(yíng)業(yè)部門改善經(jīng)營(yíng)決策、提高營(yíng)銷政策的可操作性提供依據(jù)。

②業(yè)務(wù)支撐中心的第一項(xiàng)職能是對(duì)已經(jīng)形成的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和歸類。業(yè)務(wù)支撐中心的第二項(xiàng)職能是協(xié)助市場(chǎng)營(yíng)銷部門和其他業(yè)務(wù)部門進(jìn)行市場(chǎng)分析和業(yè)務(wù)分析。業(yè)務(wù)支撐中心的第三項(xiàng)職能是與營(yíng)銷部門和其他業(yè)務(wù)部門溝通協(xié)調(diào)提出意見和建議?？梢允孪茸龅綄?duì)即將出臺(tái)的政策和行為做好分析預(yù)測(cè)和財(cái)務(wù)核算方面的協(xié)調(diào)、支撐工作。

③資金管理中心的第一項(xiàng)職能是資金投放。資金管理中心第二項(xiàng)職能是資金使用情況的監(jiān)督。任何一個(gè)管理模式?jīng)]有監(jiān)督都是不完整的。資金管理中心第三項(xiàng)職能是資金使用效果的評(píng)估。財(cái)務(wù)工作以效益為先,市場(chǎng)營(yíng)銷和各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的終極目的也是通過增收而達(dá)到增效的目的。

④綜合管理中心的第一項(xiàng)職能是計(jì)劃職能。計(jì)劃的任務(wù)就是要深入研究指標(biāo)的制定依據(jù),并根據(jù)上年度情況考慮下年度的發(fā)展要求進(jìn)行分解。

綜合管理中心的第二項(xiàng)職能是預(yù)算管理職能。實(shí)際上這項(xiàng)職能與第一項(xiàng)職能是結(jié)合在一起進(jìn)行的。綜合管理中心在制定經(jīng)過充分考證的年度計(jì)劃的基礎(chǔ)上執(zhí)行公司的預(yù)算管理職能,以保證公司既定計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。

綜合管理中心的第三項(xiàng)職能是決策支持。在計(jì)劃管理、預(yù)算管理的基礎(chǔ)上,通過對(duì)包括財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)狀況數(shù)據(jù)和的整理分析,及時(shí)反映生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的狀況,并對(duì)市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)情況做出適當(dāng)?shù)念A(yù)測(cè),為各項(xiàng)決策提供詳實(shí)和充分的數(shù)據(jù)支持。

第2篇：營(yíng)銷資金預(yù)算范文

關(guān)鍵詞：資金；安全；管控

一、強(qiáng)化銀行存款管理，防范網(wǎng)銀風(fēng)險(xiǎn)

（一）按月核對(duì)未達(dá)賬項(xiàng)。按月對(duì)所有銀行賬戶進(jìn)行對(duì)賬，根據(jù)銀行存款賬戶余額與銀行對(duì)賬單調(diào)整未達(dá)賬項(xiàng)，編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表，由審核崗復(fù)核，部門主任簽字確認(rèn)，對(duì)未達(dá)賬項(xiàng)要查明未達(dá)原因并在三個(gè)月之內(nèi)處理。銀行存款余額調(diào)節(jié)表的編制應(yīng)由出納意外的人員完成。

（二）防范網(wǎng)上銀行支付風(fēng)險(xiǎn)。建立健全網(wǎng)絡(luò)銀行客戶證書（U棒或IC卡）及密碼的保管、交接制度，三個(gè)月更換一次網(wǎng)銀密碼。建立完善的網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)操作管理規(guī)定，明確操作要求和操作流程，未經(jīng)授權(quán)的人員不得辦理網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)。建立AB崗位制度，出納人員出差或休假期間制定專人負(fù)責(zé)網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)的運(yùn)行與維護(hù)。公司高度重視計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境安全管理，定期對(duì)辦理網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)的計(jì)算機(jī)進(jìn)行安全維護(hù)，制定相應(yīng)的安全措施，避免遭到病毒和黑客的攻擊，保證網(wǎng)上銀行系統(tǒng)的安全穩(wěn)定運(yùn)行。

（三）加強(qiáng)銀行預(yù)留印鑒管理。嚴(yán)格執(zhí)行印鑒分開管理的原則，財(cái)務(wù)專用章由除出納以外的專人保管，個(gè)人名章由本人或授權(quán)人保管，嚴(yán)禁一人保管、使用全部銀行預(yù)留印鑒；建立預(yù)留印鑒使用登記簿，記錄每次印鑒使用情況，因業(yè)務(wù)需要交接印鑒時(shí)，嚴(yán)格履行交接手續(xù)。

二、強(qiáng)化電費(fèi)收入流程管控，保障電費(fèi)顆粒歸倉

（一）規(guī)范電費(fèi)抄、核、收，疏通電費(fèi)流轉(zhuǎn)上游環(huán)節(jié)。電費(fèi)收入在電網(wǎng)公司各項(xiàng)收入中占主導(dǎo)地位，是收入的主要來源。電費(fèi)資金核算是否準(zhǔn)確、是否及時(shí)入賬直接關(guān)系公司當(dāng)期資金周轉(zhuǎn)水平和盈利能力。煙臺(tái)供電公司以“業(yè)務(wù)授權(quán)者與執(zhí)行者，執(zhí)行者與記錄者、監(jiān)督者分離”為具體原則，結(jié)合內(nèi)控體系崗位匹配表，嚴(yán)格分離電費(fèi)抄、核、收崗位，嚴(yán)禁一人既做抄表又兼收費(fèi)兩個(gè)環(huán)節(jié)的工作。抄表人員嚴(yán)格按抄表例日抄表，尤其注意上報(bào)客戶用電異常情況；營(yíng)業(yè)員將坐收、走收及通過銀行電匯、網(wǎng)銀支付的電費(fèi)資金、支票、現(xiàn)金在營(yíng)銷系統(tǒng)中及時(shí)銷賬，并于當(dāng)天上交公司財(cái)務(wù)部。對(duì)營(yíng)銷收費(fèi)員定期開展保險(xiǎn)柜清查，嚴(yán)禁私放個(gè)人物品等違規(guī)行為，要求收取的電費(fèi)做到日清日結(jié)，強(qiáng)化基層員工的資金安全意識(shí)。

（二）強(qiáng)化應(yīng)收電費(fèi)余額、陳欠電費(fèi)回收率管理。煙臺(tái)供電公司不斷完善各項(xiàng)電費(fèi)資金管理制度，將電費(fèi)回收與營(yíng)銷人員月獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)等獎(jiǎng)金和獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤，充分調(diào)動(dòng)電費(fèi)收繳人員工作積極性；不斷完善電費(fèi)資金管理定期分析制度。每周組織召開財(cái)務(wù)、營(yíng)銷資金調(diào)度會(huì)，及時(shí)解決電費(fèi)回收中出現(xiàn)的問題；每月經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)，根據(jù)各單位電費(fèi)回收曲線，對(duì)比分析重點(diǎn)欠費(fèi)客戶的經(jīng)營(yíng)情況、欠費(fèi)原因及回收的具體措施。財(cái)務(wù)部及時(shí)監(jiān)督營(yíng)銷部做好電費(fèi)收取上繳、陳欠電費(fèi)清繳等工作，確保年末應(yīng)收電費(fèi)余額、陳欠電費(fèi)回收率等指標(biāo)順利完成，保證公司電費(fèi)收入的資金安全。

（三）建立基于電費(fèi)數(shù)據(jù)“三統(tǒng)一”的管理機(jī)制。一是內(nèi)容統(tǒng)一。通過營(yíng)財(cái)一體化應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)了對(duì)應(yīng)收電費(fèi)發(fā)行、實(shí)收電費(fèi)收繳、其他電力收入如自備電廠系統(tǒng)備用費(fèi)、臨時(shí)接電費(fèi)及高可靠性收費(fèi)等業(yè)務(wù)的全面覆蓋。二是時(shí)間統(tǒng)一。實(shí)收電費(fèi)管理以“既快又準(zhǔn)，到賬即記賬“為原則，每日營(yíng)銷部電費(fèi)賬務(wù)班當(dāng)日銀行對(duì)賬單后，各收費(fèi)單位及時(shí)對(duì)當(dāng)日收費(fèi)情況進(jìn)行核對(duì)記賬，確保1萬元以上的大額電費(fèi)收入當(dāng)日收取當(dāng)日記賬。次日財(cái)務(wù)部根據(jù)銀行對(duì)賬單及實(shí)收電費(fèi)結(jié)算通知單進(jìn)行收費(fèi)情況核對(duì)，對(duì)于確認(rèn)不及時(shí)的單位，與營(yíng)銷部聯(lián)合對(duì)營(yíng)業(yè)單位進(jìn)行通報(bào)，納入公司考核范圍。三是標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。對(duì)各收費(fèi)點(diǎn)的電費(fèi)管理采取統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)管理，以電費(fèi)上交進(jìn)度為例，每月初根據(jù)上月上報(bào)電費(fèi)收入現(xiàn)金預(yù)算為依據(jù)，將電費(fèi)上交指標(biāo)拆分下達(dá)至至各營(yíng)業(yè)單位，月底按照實(shí)際完成情況進(jìn)行分析考評(píng)。

三、以現(xiàn)金流預(yù)算為抓手，保證資金支出在控可控

財(cái)務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)資金管理的重要內(nèi)容，科學(xué)高效的財(cái)務(wù)預(yù)算管理能夠有效地監(jiān)控資金流向，化解資金風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)進(jìn)一步加強(qiáng)資金集中管控，提高財(cái)務(wù)集約化管理水平也具有重要意義。煙臺(tái)公司從編制、執(zhí)行、考評(píng)三個(gè)環(huán)節(jié)不斷加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理，長(zhǎng)期保持月度現(xiàn)金流量預(yù)算偏差率

四、逐步完善資金事前預(yù)算、事中控制、事后監(jiān)督的機(jī)制，重點(diǎn)改進(jìn)工作和措施如下

（一）以資金信息化管理為工作基礎(chǔ)，提升對(duì)電費(fèi)收取的管控力度。深化應(yīng)用財(cái)務(wù)集約化推廣成果，財(cái)務(wù)與營(yíng)銷實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，財(cái)務(wù)直接掌握電費(fèi)應(yīng)收和實(shí)收情況，解決財(cái)務(wù)與營(yíng)銷管理脫節(jié)的問題。開展大客戶用電情況分析，對(duì)月用電量排名前十的大客戶進(jìn)行重點(diǎn)分析，制作大客戶用電容量、電量增減情況曲線圖，建立預(yù)警機(jī)制，對(duì)用電情況出現(xiàn)異常的客戶報(bào)警，降低電費(fèi)回收風(fēng)險(xiǎn)。

第3篇：營(yíng)銷資金預(yù)算范文

我國(guó)已在20世紀(jì)80年代全面引進(jìn)西方管理會(huì)計(jì)的理論與方法。經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)告訴我們，管理會(huì)計(jì)是一項(xiàng)系統(tǒng)性極強(qiáng)的管理機(jī)制，其應(yīng)用是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，不可以隨意拆解。若將其中某一單項(xiàng)技術(shù)拆分應(yīng)用不可能達(dá)到預(yù)期的目的，或者結(jié)果是花大錢辦小事，得不償失。

管理會(huì)計(jì)不是一門純粹的管理技術(shù)，而是一種管理機(jī)制，這種管理機(jī)制就是目標(biāo)管理責(zé)任制。它以責(zé)任制為核心，以預(yù)算、控制、考核為主線，以核算為基礎(chǔ)，構(gòu)成管理會(huì)計(jì)的全部?jī)?nèi)容。

（一）管理會(huì)計(jì)的事前管理是以預(yù)算編制為重心。管理講究事前管理、事中管理和事后管理，管理會(huì)計(jì)的理論與方法也是從這三方面著手的。事前管理內(nèi)容包括預(yù)測(cè)、決策和預(yù)算三部分，但管理會(huì)計(jì)是以預(yù)算為重心。在企業(yè)管理中，一切預(yù)測(cè)活動(dòng)是為決策分析服務(wù)的，決策分析的結(jié)果就是確定下一步行動(dòng)目標(biāo)。為了保證決策確定的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，必須通過編制總預(yù)算將確定的目標(biāo)具體化，并通過量化形式將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落實(shí)于經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)方面，形成總預(yù)算統(tǒng)馭下的分級(jí)預(yù)算、分部門預(yù)算、分產(chǎn)品預(yù)算、分客戶預(yù)算、分貨幣預(yù)算等，為經(jīng)營(yíng)管理的過程控制提供標(biāo)準(zhǔn)，為經(jīng)營(yíng)管理的事后評(píng)價(jià)和考核提供依據(jù)。

（二）管理會(huì)計(jì)的事中管理是以預(yù)算執(zhí)行中的差異分析與控制為重點(diǎn)。管理會(huì)計(jì)事中管理的主要內(nèi)容，是對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況在年度內(nèi)進(jìn)行監(jiān)控，以期企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)按照預(yù)算量化的目標(biāo)推進(jìn)。分級(jí)預(yù)算、分部門預(yù)算、分產(chǎn)品預(yù)算、分客戶預(yù)算、分貨幣預(yù)算確定后，必須按照管理的頻率將各類預(yù)算進(jìn)一步分解為月度預(yù)算或旬度預(yù)算，配之以分級(jí)核算、分部門核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算，按月或按旬反映實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理結(jié)果。

分級(jí)預(yù)算、分部門預(yù)算、分產(chǎn)品預(yù)算、分客戶預(yù)算、分貨幣預(yù)算一般情況下是按月監(jiān)控的，預(yù)算數(shù)與實(shí)際核算出來的結(jié)果之間會(huì)有差異，而差異又有有益差異與有害差異之分。對(duì)差異進(jìn)行分析，確定是有益差異還是有害差異，進(jìn)而制定調(diào)控措施，干預(yù)和調(diào)控有害差異向有益差異轉(zhuǎn)化，保證企業(yè)的經(jīng)營(yíng)朝著預(yù)算確定的方向運(yùn)行，這就是管理會(huì)計(jì)事中管理的基本內(nèi)涵。

（三）管理會(huì)計(jì)的事后管理是以業(yè)績(jī)考核為要點(diǎn)。管理會(huì)計(jì)事后管理的內(nèi)容就是對(duì)企業(yè)一年來執(zhí)行預(yù)算的結(jié)果進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)，分析完成或未完成預(yù)算目標(biāo)的主客觀原因，評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，確定考核的獎(jiǎng)懲方案，并與薪酬掛鉤。

（四）管理會(huì)計(jì)是以責(zé)任制為核心。無論是分級(jí)預(yù)算管理、分部門預(yù)算管理，還是分客戶預(yù)算管理、分產(chǎn)品預(yù)算管理，其核心都是責(zé)任的落實(shí)與管理。分級(jí)預(yù)算管理的責(zé)任人是各級(jí)機(jī)構(gòu)的主要負(fù)責(zé)人，分部門預(yù)算管理的責(zé)任人是部門的主要負(fù)責(zé)人，分客戶預(yù)算管理的責(zé)任人是客戶經(jīng)理（個(gè)人、組、處），分產(chǎn)品預(yù)算管理的責(zé)任人是每種產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)管理者（小組、處室、部門）等等。管理會(huì)計(jì)以責(zé)任管理為核心，通過責(zé)任主體的落實(shí)，確定每一責(zé)任體的預(yù)算管理目標(biāo)，并通過對(duì)責(zé)任體預(yù)算執(zhí)行情況的如實(shí)核算，實(shí)施預(yù)算控制，最后對(duì)責(zé)任體的業(yè)績(jī)進(jìn)行以責(zé)任目標(biāo)完成情況為基礎(chǔ)的考核。

綜上可見，預(yù)算是企業(yè)未來發(fā)展的目標(biāo)，是企業(yè)控制管理的標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)評(píng)價(jià)與考核業(yè)績(jī)好壞的尺度。以預(yù)算管理為主線、以責(zé)任管理為核心的管理會(huì)計(jì)，是企業(yè)管理流程再造的一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是一項(xiàng)管理機(jī)制，而不是一項(xiàng)管理技術(shù)。

二、分級(jí)管理、分部門管理、分產(chǎn)品管理、分客戶管理和分貨幣管理

推行管理會(huì)計(jì)應(yīng)以引入一項(xiàng)管理機(jī)制為認(rèn)識(shí)上的先導(dǎo)。同樣，推行管理會(huì)計(jì)下的分級(jí)管理、分部門管理、分客戶管理、分貨幣管理，是這一管理機(jī)制下的具體應(yīng)用。無論是分級(jí)管理、分部門管理，還是分客戶管理、分貨幣管理，管理的循環(huán)框架均由確定責(zé)任主體、制定預(yù)算、核算、差異分析與實(shí)時(shí)調(diào)控、分析評(píng)價(jià)與考核五部分組成。但是不同類別的管理，其內(nèi)容是有別的，現(xiàn)簡(jiǎn)要探討如下：

（一）分級(jí)管理。對(duì)商業(yè)銀行來說，就是按總行、一級(jí)分行、二級(jí)分行、支行的不同級(jí)次進(jìn)行的、以責(zé)任管理為核心、以預(yù)算管理為主線的管理。分級(jí)管理的主要內(nèi)容是實(shí)施按管理級(jí)次確定責(zé)任主體、按管理級(jí)次分解預(yù)算并確定每一級(jí)次的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，按級(jí)次進(jìn)行核算，按級(jí)次進(jìn)行預(yù)算控制，按級(jí)次進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任考核的管理體制。分級(jí)管理所要解決的問題是如何將每一級(jí)次機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)與該級(jí)次機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

（二）分部門管理。對(duì)商業(yè)銀行來說，就是在同一級(jí)次的機(jī)構(gòu)內(nèi)部，對(duì)各經(jīng)營(yíng)和管理的所有部門進(jìn)行的以責(zé)任管理為核心、以預(yù)算管理為主線的管理。分部門管理的主要內(nèi)容是實(shí)施按部門確定責(zé)任主體、按部門分解預(yù)算并確定每一部門的經(jīng)營(yíng)或管理目標(biāo)、按部門進(jìn)行核算、按部門進(jìn)行預(yù)算控制、按部門進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任考核的管理體制。分部門管理所要解決的問題是如何將部門的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)與該部門負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來，與該部門員工的目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

（三）分產(chǎn)品管理。對(duì)商業(yè)銀行來說，就是對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)管理的金融產(chǎn)品進(jìn)行的、以責(zé)任管理為核心、以預(yù)算管理為主線的管理。分產(chǎn)品管理的主要內(nèi)容是實(shí)施按營(yíng)銷每種產(chǎn)品的人群確定責(zé)任主體、按責(zé)任主體分解預(yù)算并確定每一種產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)、按產(chǎn)品進(jìn)行核算、按產(chǎn)品進(jìn)行預(yù)算控制、按產(chǎn)品進(jìn)行分析并進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任考核的管理體制。分產(chǎn)品管理所要解決的問題，是如何將每一產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)與該產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來，與該產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)人員群組的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，為分析評(píng)價(jià)每一產(chǎn)品盈利能力提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。多年來，商業(yè)銀行一直在進(jìn)行分產(chǎn)品管理的探索，但尚未有實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展，難點(diǎn)很多，其中許多概念性的問題還沒有得到解決。例如，如何科學(xué)、合理地確定商業(yè)銀行“產(chǎn)品”概念，把工商企業(yè)的產(chǎn)品概念、產(chǎn)品成本概念、成本核算方法和產(chǎn)品管理方法，如何借鑒到商業(yè)銀行等等問題。長(zhǎng)期以來，我們一直將“存款”、“貸款”、“結(jié)算”定義為金融產(chǎn)品，這種觀念對(duì)不對(duì)，需要研究。我個(gè)人認(rèn)為，“存款”、“貸款”、“結(jié)算”不具備產(chǎn)品的基本特征。

（四）分客戶管理。對(duì)商業(yè)銀行來說，就是對(duì)銀行的重點(diǎn)客戶進(jìn)行以責(zé)任管理為核心、以預(yù)算管理為主線的管理。分客戶管理的主要內(nèi)容是實(shí)施按客戶經(jīng)理確定責(zé)任主體，按重點(diǎn)客戶分解預(yù)算并確定每一重點(diǎn)客戶的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，按重點(diǎn)客戶進(jìn)行核算，按重點(diǎn)客戶進(jìn)行預(yù)算控制，按重點(diǎn)客戶進(jìn)行分析并對(duì)客戶經(jīng)理（個(gè)人、科組或處室）進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任考核的管理體制。分客戶管理所要解決的問題是如何將對(duì)重點(diǎn)客戶的營(yíng)銷及客戶對(duì)銀行貢獻(xiàn)率的大小與該客戶經(jīng)營(yíng)管理負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來，與該客戶經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)人員群組的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，為分析、評(píng)價(jià)和進(jìn)一步開發(fā)重點(diǎn)客戶提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

（五）分貨幣管理。對(duì)商業(yè)銀行來說，就是對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)管理的貨幣幣種進(jìn)行的預(yù)算管理工作。分貨幣管理的主要內(nèi)容是實(shí)施按銀行經(jīng)營(yíng)管理的幣種分解預(yù)算并確定每一幣種的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、按幣種進(jìn)行核算、按幣種進(jìn)行預(yù)算控制、按幣種進(jìn)行分析并進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策的管理體制。分貨幣管理所要解決的問題，一是分析評(píng)價(jià)每一經(jīng)營(yíng)貨幣的盈利能力，二是為進(jìn)行由于貨幣之間的不匹配所帶來的缺口損益和缺口風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理和提供數(shù)據(jù)。

（六）分級(jí)管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理之間的關(guān)系。

一方面，它們是相互關(guān)聯(lián)的。這體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是分級(jí)管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理的起點(diǎn)是預(yù)算目標(biāo)的確定，而分級(jí)預(yù)算、分部門預(yù)算、分客戶預(yù)算、分產(chǎn)品預(yù)算、分貨幣預(yù)算是銀行總預(yù)算下按照不同管理要求進(jìn)行的分預(yù)算，是總預(yù)算的分解預(yù)算。二是分級(jí)預(yù)算、分部門預(yù)算、分客戶預(yù)算、分產(chǎn)品預(yù)算、分貨幣預(yù)算與總預(yù)算之間，以及各種預(yù)算之間是互動(dòng)的，任一預(yù)算項(xiàng)下的項(xiàng)目金額變動(dòng)，都會(huì)影響總預(yù)算和其他分預(yù)算金額的變動(dòng)。三是分級(jí)管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理之間及其與綜合管理之間是相互影響和相互映襯的，綜合管理是以分級(jí)管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理為基礎(chǔ)的，而分級(jí)管理、分部門管理又與分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理為依托，另一方面各種管理的目標(biāo)是一個(gè)，就是完成總預(yù)算確定的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)。

另一方面，它們又是有差別的管理，側(cè)重點(diǎn)不同。前文已經(jīng)論述，各種管理所要解決的問題不同，確定的分解目標(biāo)有差別，管理的方法不同，責(zé)任確定的主體不同，核算計(jì)量的方法也是有差別的。

三、還應(yīng)研究分渠道管理問題

該渠道是指銀行經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的營(yíng)銷渠道（Channels），又稱分銷渠道。前面我們談的是分部門的管理、分產(chǎn)品的管理、分客戶的管理、分貨幣的管理。但銀行營(yíng)銷產(chǎn)品、服務(wù)客戶都是通過各種營(yíng)銷渠道完成的，營(yíng)銷渠道的管理對(duì)商業(yè)銀行來說是非常重要的。西方國(guó)家的商業(yè)銀行設(shè)置了專門的部門管理營(yíng)銷渠道，這一點(diǎn)值得我們借鑒。

營(yíng)銷渠道可分為兩類，一類是與客戶進(jìn)行面對(duì)面營(yíng)銷服務(wù)的渠道，叫做有人機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)；另一類是非面對(duì)面營(yíng)銷服務(wù)的渠道，包括ATM機(jī)營(yíng)銷渠道、電話銀行（CallCenter）營(yíng)銷渠道、手機(jī)銀行（Wap）營(yíng)銷渠道、網(wǎng)上銀行營(yíng)銷渠道等。傳統(tǒng)的銀行營(yíng)銷渠道是通過單一營(yíng)銷渠道棗有人機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)向客戶提供金融服務(wù)的。隨著科技的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的需要，銀行的營(yíng)銷渠道多樣化，客戶可以根據(jù)需要進(jìn)行選擇。但是，商業(yè)銀行建造每一種營(yíng)銷渠道是要投入巨額資金的，而建造每一種營(yíng)銷渠道的目的是增強(qiáng)銀行整體盈利能力。因此，必須建立并進(jìn)行以責(zé)任為核心、以預(yù)算管理為主線的營(yíng)銷渠道管理。首先要確定每一種營(yíng)銷渠道的責(zé)任主體；其次要建立分渠道的預(yù)算管理體系，包括分渠道的預(yù)算編制體系、核算體系、控制與分析體系；最后要建立分渠道的評(píng)價(jià)與考核體系。同理，分渠道管理與綜合管理、分級(jí)管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理之間是既相互關(guān)聯(lián)又有管理差別的關(guān)系。

四、會(huì)計(jì)核算從一維核算發(fā)展到多維核算

按照會(huì)計(jì)科目進(jìn)行核算，是人們對(duì)會(huì)計(jì)核算特征的常規(guī)認(rèn)識(shí)，當(dāng)計(jì)算機(jī)廣泛應(yīng)用于會(huì)計(jì)工作時(shí)，一些人對(duì)會(huì)計(jì)科目產(chǎn)生懷疑，進(jìn)而又對(duì)會(huì)計(jì)核算產(chǎn)生懷疑，認(rèn)為進(jìn)入計(jì)算機(jī)時(shí)代，會(huì)計(jì)科目沒了，會(huì)計(jì)核算也不存在了。我不同意這種看法。因?yàn)?，進(jìn)入計(jì)算機(jī)時(shí)代，會(huì)計(jì)科目并沒有消失，會(huì)計(jì)核算依然存在，會(huì)計(jì)核算已從一維發(fā)展到多維，核算功能發(fā)生了巨大的變化。

（一）會(huì)計(jì)科目的實(shí)質(zhì)，就是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的分類。會(huì)計(jì)是對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的觀念總結(jié)和過程控制，而觀念的總結(jié)和過程的控制是以對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行科學(xué)分類為基礎(chǔ)的。在以手工核算為主的落后時(shí)代，會(huì)計(jì)核算僅采取一種分類標(biāo)準(zhǔn)，即經(jīng)濟(jì)內(nèi)容。所以說，傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)科目定義是指對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按照經(jīng)濟(jì)內(nèi)容的分類，而對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按照其他標(biāo)準(zhǔn)的分類反映，由于核算手段跟不上，則通過統(tǒng)計(jì)來完成。但是，會(huì)計(jì)科目并不僅僅限于按經(jīng)濟(jì)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)來分類，隨著核算手段的現(xiàn)代化，可實(shí)現(xiàn)按多種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類。

（二）計(jì)算機(jī)時(shí)代，會(huì)計(jì)科目可以實(shí)現(xiàn)多重分類。隨著電算化的應(yīng)用與完善，核算已跳出一維空間，會(huì)計(jì)核算的分類標(biāo)準(zhǔn)已不再局限于按經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分類，它已擴(kuò)展到按部門分類、按產(chǎn)品分類、按客戶分類、按貨幣分類、按區(qū)域分類、按行業(yè)分類、按期限分類、按風(fēng)險(xiǎn)分類。人們對(duì)會(huì)計(jì)科目的認(rèn)識(shí)也不能停留在按照經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分類的標(biāo)準(zhǔn)上，要與時(shí)俱進(jìn)。同時(shí)，會(huì)計(jì)核算也不再局限于按照經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分類標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算，它已發(fā)展到對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行的事后反映，發(fā)展到對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按照管理需要設(shè)定的各種分類標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的事后反映。只要管理需要，我們可以實(shí)現(xiàn)同源數(shù)據(jù)下的按經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分類的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算、按部門分類的分部門會(huì)計(jì)核算、按產(chǎn)品分類的分產(chǎn)品會(huì)計(jì)核算、按客戶分類的分客戶會(huì)計(jì)核算、按貨幣分類的分貨幣會(huì)計(jì)核算、按區(qū)域分類的分區(qū)域會(huì)計(jì)核算、按行業(yè)分類的分行業(yè)會(huì)計(jì)核算、按期限分類的分期限會(huì)計(jì)核算、按風(fēng)險(xiǎn)分類的分風(fēng)險(xiǎn)會(huì)計(jì)核算，等等。從這一意義上講，將會(huì)計(jì)劃分為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)已失去了實(shí)踐意義，將會(huì)計(jì)分類為管理會(huì)計(jì)與核算會(huì)計(jì)更具有理論價(jià)值和實(shí)踐意義。

在當(dāng)今高度發(fā)達(dá)的信息社會(huì)，無論在理論上還是技術(shù)條件上，都已實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)科目從一維分類到多維分類的飛躍、會(huì)計(jì)核算從一維核算到多維核算的飛躍，這一飛躍值得理論界及時(shí)總結(jié)，更值得實(shí)務(wù)界搶抓戰(zhàn)機(jī)。

五、分部門核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算的意義僅僅是為推行管理會(huì)計(jì)提供基礎(chǔ)

在商業(yè)銀行應(yīng)用管理會(huì)計(jì)的實(shí)務(wù)中有一項(xiàng)重要的邏輯關(guān)系，即管理會(huì)計(jì)是一種管理機(jī)制，它以責(zé)任管理為核心，以預(yù)算、控制、考核為主線，以核算為基礎(chǔ)，構(gòu)成管理會(huì)計(jì)的全部?jī)?nèi)容。在這一管理體制的內(nèi)在邏輯中，核算僅僅是基礎(chǔ)，核算為管理體制服務(wù)，在確定了預(yù)算模式、控制方式和考核內(nèi)容后，才能確立核算體系，確保核算體系為管理體制服務(wù)。這一邏輯順序不能倒過來，不能在沒有建立分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣預(yù)算模式、控制方式、考核和分析體系的情況下，先行建立分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣的核算體系，這樣違反了管理會(huì)計(jì)的基本規(guī)律，這樣做投入大，收益小。

這里還需指出，分部門核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算不是管理會(huì)計(jì)，它們是推行管理會(huì)計(jì)工作中的一個(gè)環(huán)節(jié)，屬于事后核算的范疇，不能把建立與推行分部門核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算簡(jiǎn)單化為管理會(huì)計(jì)在銀行的應(yīng)用。這種觀念上的偏差和處理上的簡(jiǎn)單化，不僅理論上是錯(cuò)誤的，而且實(shí)務(wù)上是有害的。

六、內(nèi)部資金價(jià)格在管理會(huì)計(jì)應(yīng)用中的重要作用商業(yè)銀行在推行管理會(huì)計(jì)時(shí)，會(huì)遇到一個(gè)非常棘手的問題，即內(nèi)部資金價(jià)格問題，也可以稱為內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價(jià)格問題。內(nèi)部資金價(jià)格有兩個(gè)范疇，一是在一個(gè)法人內(nèi)部的資金轉(zhuǎn)移價(jià)格，二是在一個(gè)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資金轉(zhuǎn)移價(jià)格。這里討論的是前者。

（一）內(nèi)部資金價(jià)格的重要作用

1.內(nèi)部資金價(jià)格是定價(jià)的依據(jù)。如信貸部門發(fā)放貸款，其定價(jià)不得低于從“內(nèi)部資金市場(chǎng)”取得資金的價(jià)格；又如存款部門吸收存款的價(jià)格，不得高于“賣”到“內(nèi)部資金市場(chǎng)”的價(jià)格。

2.內(nèi)部資金價(jià)格是衡量?jī)?nèi)部機(jī)構(gòu)業(yè)績(jī)的“蹺蹺板”。如內(nèi)部資金定價(jià)高，存款部門的業(yè)績(jī)會(huì)受益，但貸款部門的業(yè)績(jī)會(huì)受損；相反，如內(nèi)部資金定價(jià)低，存款部門的業(yè)績(jī)會(huì)受損，但貸款部門的業(yè)績(jī)會(huì)受益。

3.內(nèi)部資金價(jià)格是實(shí)施銀行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的工具。內(nèi)部資金價(jià)格同樣具有杠桿作用，用以引導(dǎo)資金的流向，是銀行貫徹經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的工具之一。

4.內(nèi)部資金價(jià)格是進(jìn)行資產(chǎn)負(fù)債管理的手段。例如存款部門將存款“賣”到“內(nèi)部資金市場(chǎng)”時(shí)存在資產(chǎn)與負(fù)債之間利率缺口、期限缺口問題；又如信貸部門從“內(nèi)部資金市場(chǎng)”買入資金發(fā)放貸款，也存在資產(chǎn)與負(fù)債之間的利率不匹配、期限不匹配等問題。這些內(nèi)部資金交易的過程既可以進(jìn)行量化缺口風(fēng)險(xiǎn)的工作，也可以進(jìn)行缺口風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移和控制工作。

上述四點(diǎn)列舉了內(nèi)部資金價(jià)格的作用，然而內(nèi)部資金價(jià)格發(fā)揮其作用則是通過兩種途徑：一是虛擬的“內(nèi)部資金市場(chǎng)”，也叫做“內(nèi)部資金池”；二是實(shí)體的“內(nèi)部資金市場(chǎng)”。

（二）內(nèi)部資金定價(jià)方法

在虛擬的“內(nèi)部資金市場(chǎng)”下，內(nèi)部資金的定價(jià)有成本法、市價(jià)法兩類，其表現(xiàn)形式又有低進(jìn)高出、平進(jìn)平出和高進(jìn)低出三種交易方式：

1.虛擬的“內(nèi)部資金市場(chǎng)”下的低進(jìn)高出定價(jià)，是指資金供給部門和資金剩余部門以低于基準(zhǔn)價(jià)格強(qiáng)行將資金“賣”給內(nèi)部資金池，資金使用部門從內(nèi)部資金池“買”資金用款時(shí)是以高于基準(zhǔn)價(jià)格交易的。這種定價(jià)交易方式將部分利潤(rùn)強(qiáng)行留在內(nèi)部資金池，侵占了資金供應(yīng)部門和資金使用部門的部分業(yè)績(jī)，容易挫傷各部門的積極性。

2.虛擬的“內(nèi)部資金市場(chǎng)”下的平進(jìn)平出定價(jià)，是指資金供給部門和資金剩余部門以基準(zhǔn)價(jià)格將資金“賣”給內(nèi)部資金池，資金使用部門從內(nèi)部資金池“買”資金用款時(shí)也是以同樣的基準(zhǔn)價(jià)格定價(jià)交易的。這種定價(jià)交易方式不存在內(nèi)部資金池截留利潤(rùn)問題，但這種單一價(jià)格定價(jià)的合理性問題就顯得十分突出。

3.虛擬的“內(nèi)部資金市場(chǎng)”下的高進(jìn)低出定價(jià)，是指資金供給部門和資金剩余部門以高于基準(zhǔn)價(jià)格強(qiáng)行將資金“賣”給內(nèi)部資金池，資金使用部門從內(nèi)部資金池“買”資金用款時(shí)是以低于基準(zhǔn)價(jià)格定價(jià)交易的。這種定價(jià)交易方式是通過內(nèi)部資金池向內(nèi)部各經(jīng)營(yíng)管理部門讓利，內(nèi)部資金池每年都有“政策性”虧損，是一種擴(kuò)張型戰(zhàn)略取向的定價(jià)交易選擇。

在實(shí)體的“內(nèi)部資金市場(chǎng)”下，內(nèi)部資金的定價(jià)都是通過內(nèi)部各經(jīng)營(yíng)管理單位（部門）與內(nèi)部資金市場(chǎng)實(shí)際交易完成的，內(nèi)部資金價(jià)格隨著期限、風(fēng)險(xiǎn)、外部市場(chǎng)價(jià)格、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等各種因素的變化而變化。同時(shí)內(nèi)部資金市場(chǎng)的交易品種不僅包括實(shí)有資金的交易品種，而且包括衍生金融交易品種。

（三）內(nèi)部資金定價(jià)的步驟和原則

內(nèi)部資金價(jià)格在推廣、應(yīng)用管理會(huì)計(jì)工作中的作用是廣泛和重要的，然而定價(jià)的方式和實(shí)現(xiàn)的形式也是多樣和復(fù)雜的。我認(rèn)為，要解決內(nèi)部資金價(jià)格問題，首先，要確定是選擇“虛擬的內(nèi)部資金市場(chǎng)”交易形式，還是選擇實(shí)體的內(nèi)部資金市場(chǎng)交易形式，這一點(diǎn)非常重要。它涉及到組織架構(gòu)和機(jī)構(gòu)設(shè)置問題，涉及到管理體制的方方面面，而且常常被忽視。應(yīng)該說，上述兩種交易形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，銀行要結(jié)合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和自身的實(shí)際情況加以選擇。但有一點(diǎn)是明確的，實(shí)體的內(nèi)部資金市場(chǎng)交易形式不僅能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部資金價(jià)格在應(yīng)用管理會(huì)計(jì)方面的功能，而且能夠?qū)崿F(xiàn)銀行資產(chǎn)負(fù)債管理中缺口風(fēng)險(xiǎn)量化和缺口風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的功能，而“虛擬的內(nèi)部資金市場(chǎng)”交易形式則無法實(shí)現(xiàn)這些功能。

其次，在確定的交易方式下研究?jī)?nèi)部資金定價(jià)問題。概括起來，內(nèi)部資金定價(jià)時(shí)要注意以下幾個(gè)問題：

1.定價(jià)要有依據(jù)。要么以成本為依據(jù)，要么以市場(chǎng)為依據(jù)，要么以經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略為依據(jù)，不能靠拍腦袋定價(jià)。

2.定價(jià)政策要有相對(duì)穩(wěn)定性。不能朝令夕改，隨意調(diào)整。

3.定價(jià)政策要透明。因?yàn)槎▋r(jià)政策關(guān)系到各責(zé)任主體的利益，關(guān)系到各責(zé)任主體的經(jīng)營(yíng)管理決策。

4.定價(jià)要公平。盡量避免因價(jià)格的不公平導(dǎo)致一些責(zé)任主體享有政策上的收益，而另一些責(zé)任主體被迫擔(dān)負(fù)政策上的損失，從而挫傷各責(zé)任主體的積極性。

七、科學(xué)的成本核算體系能否建立是推行管理會(huì)計(jì)的關(guān)鍵

之所以這樣說，是因?yàn)槌杀拘畔?duì)于分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣、分營(yíng)銷渠道管理是至關(guān)重要的。如果沒有建立起成本核算體系（包括分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣、分營(yíng)銷渠道成本核算體系，同下），建立在成本核算體系基礎(chǔ)之上的預(yù)算管理體系就不可能搭建起來。如果沒有建立起成本核算體系，就無法對(duì)部門的、產(chǎn)品的、客戶的、貨幣的、營(yíng)銷渠道的效益進(jìn)行分析和研判。如果沒有建立起成本核算體系，就無法從部門、產(chǎn)品、客戶、貨幣和營(yíng)銷渠道各自不同的角度，進(jìn)行科學(xué)有效的決策。如果沒有建立起成本核算體系，更談不上控制與績(jī)效考核工作了。

成本核算體系的建立非常重要，是推行管理會(huì)計(jì)時(shí)不能忽略的一個(gè)環(huán)節(jié)。

（一）商業(yè)銀行的成本概念

對(duì)于成本，人們并不陌生。一般認(rèn)為成本就是費(fèi)用，就是業(yè)務(wù)費(fèi)用加人事費(fèi)用，控制成本就是控制業(yè)務(wù)費(fèi)用和人事費(fèi)用。而成本的概念更是五花八門，有認(rèn)為是利息支出和手續(xù)費(fèi)支出，也有認(rèn)為再加上折舊，還有認(rèn)為是全部支出，等等。上述認(rèn)識(shí)都是錯(cuò)誤的，錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)會(huì)影響科學(xué)管理機(jī)制的應(yīng)用效果。

實(shí)際上，費(fèi)用與成本是兩個(gè)并行的概念，兩者既有區(qū)別又有聯(lián)系。費(fèi)用是資產(chǎn)的耗費(fèi)，它與一定的會(huì)計(jì)期間相聯(lián)系。成本則是按一定對(duì)象所歸集的費(fèi)用，是對(duì)象化了的費(fèi)用。將費(fèi)用對(duì)象化到部門上時(shí)就是部門成本；將費(fèi)用對(duì)象化到產(chǎn)品上時(shí)就是產(chǎn)品成本；將費(fèi)用對(duì)象化到客戶上時(shí)就是客戶成本；將費(fèi)用對(duì)象化到貨幣上時(shí)就是貨幣成本；將費(fèi)用對(duì)象化到營(yíng)銷渠道上時(shí)就是營(yíng)銷渠道成本。談成本，一定要有對(duì)象化的目標(biāo)，不能泛泛而論，商業(yè)銀行在研究、分析和推行成本核算、成本管理工作時(shí)，尤其要注意這一點(diǎn)。成本核算體系的建立要與管理體制相適應(yīng)，是會(huì)計(jì)工作的一項(xiàng)法則，不能違背。只有在確定了分部門管理體制之后，才能著手搭建分部門成本核算體系。分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣、分渠道成本核算體系的建立也是這個(gè)道理。

（二）要認(rèn)真、嚴(yán)肅地借鑒工商企業(yè)的成本核算方法較之商業(yè)銀行的成本核算與管理體系，工商企業(yè)的成本核算與管理體系發(fā)展比較成熟。商業(yè)銀行在建設(shè)成本核算與管理體系時(shí)，需要認(rèn)真地學(xué)習(xí)、借鑒工商企業(yè)的做法。在借鑒工商企業(yè)成本核算體系方面談?wù)勎覀€(gè)人的一些思考：

1.完全成本與變動(dòng)成本問題。

會(huì)計(jì)上有完全成本與變動(dòng)成本之分，完全成本就是傳統(tǒng)意義上的成本概念，是指生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品或提供服務(wù)所消耗人財(cái)物的全部費(fèi)用；變動(dòng)成本則是指生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品或提供服務(wù)所消耗人財(cái)物的部分費(fèi)用，是指在相關(guān)范圍內(nèi)隨生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品或提供服務(wù)的量進(jìn)行正相關(guān)變動(dòng)的費(fèi)用；在相關(guān)范圍內(nèi)不隨生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品或提供服務(wù)的量變動(dòng)而變動(dòng)的費(fèi)用叫固定成本。三者之間的數(shù)量關(guān)系為：完全成本=固定成本+變動(dòng)成本。

管理會(huì)計(jì)提出變動(dòng)成本的概念，意義在于經(jīng)營(yíng)管理決策需要邊際利潤(rùn)（價(jià)格-變動(dòng)成本）的分析與管理。同樣，商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)決策也不能缺少邊際利潤(rùn)的管理理念。這就要求商業(yè)銀行在設(shè)計(jì)、搭建成本核算體系時(shí)，要考慮經(jīng)營(yíng)管理的需要，一方面要建立完全成本核算體系，這是基礎(chǔ)；另一方面要考慮在完全成本核算體系的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步建立變動(dòng)成本核算體系。

2.直接費(fèi)用、間接費(fèi)用與期間費(fèi)用問題。

對(duì)于工商企業(yè)的成本計(jì)算規(guī)則來說，企業(yè)直接為生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務(wù)而發(fā)生的直接人工、直接材料和其他直接費(fèi)用，直接計(jì)入產(chǎn)品或勞務(wù)的成本；企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務(wù)而發(fā)生的各項(xiàng)間接費(fèi)用，需要按照一定的分配標(biāo)準(zhǔn)將這些費(fèi)用分?jǐn)偟礁黜?xiàng)產(chǎn)品和勞務(wù)的成本中；企業(yè)行政管理部門為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而發(fā)生的管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用，為銷售和提供勞務(wù)而發(fā)生的銷售費(fèi)用，不參與產(chǎn)品和勞務(wù)的成本計(jì)算，作為期間費(fèi)用直接計(jì)入當(dāng)期損益。

作為商業(yè)銀行，成本的核算是否要依循工商企業(yè)的做法，將費(fèi)用首先劃分成直接費(fèi)用、間接費(fèi)用和期間費(fèi)用，然后再對(duì)其中的直接費(fèi)用和間接費(fèi)用進(jìn)行成本的計(jì)算？我認(rèn)為，商業(yè)銀行的成本核算要借鑒工商企業(yè)的做法，但不能盲從，否則銀行的成本核算體系的建設(shè)會(huì)走向“死胡同”。我認(rèn)為：

（1）期間費(fèi)用的劃分不適合商業(yè)銀行。這是因?yàn)楣ど唐髽I(yè)經(jīng)營(yíng)的是有形產(chǎn)品，其經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的資金流和物資流常常是脫節(jié)的，而工商企業(yè)的收入確認(rèn)往往與物流掛鉤。為了貫徹穩(wěn)健性原則，會(huì)計(jì)上把與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的物流關(guān)聯(lián)度不太緊密的企業(yè)管理費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)、銷售費(fèi)，作為期間費(fèi)用直接列入損益，不再進(jìn)行成本核算。也就是說，對(duì)于一家運(yùn)轉(zhuǎn)著的工業(yè)或商業(yè)企業(yè)，不管它是否生產(chǎn)了產(chǎn)品，也不管它是否銷售出去了產(chǎn)品，對(duì)于維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)所必須開支的企業(yè)管理費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)、銷售費(fèi)，全額列入當(dāng)期損益表中，避免出現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品大量積壓，而已消耗的資金也大量掛在庫存產(chǎn)品中，隨物流的靜止而停放資產(chǎn)負(fù)債表的庫存商品項(xiàng)下，造成虛盈實(shí)虧的問題。但商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)的是貨幣，屬于服務(wù)行業(yè)，不存在經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的物流問題，商業(yè)銀行的收入確認(rèn)不與物流掛鉤，因此期間費(fèi)用的劃分不適用商業(yè)銀行。

（2）通過會(huì)計(jì)分錄的賬務(wù)處理來直接核算成本的設(shè)想是行不通的。直接費(fèi)用直接計(jì)入成本對(duì)象，間接費(fèi)用通過合理的分配比例分配計(jì)入成本對(duì)象，這是建立成本核算體系要遵循的最基本原則。在商業(yè)銀行進(jìn)行成本核算時(shí)，會(huì)遇到這樣的問題，是否可以通過設(shè)計(jì)一套賬務(wù)處理體系，在通過記錄經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)的借貸會(huì)計(jì)分錄的同時(shí)，便可核算出部門成本、產(chǎn)品成本、客戶成本等？我認(rèn)為這是不可能的。道理很簡(jiǎn)單，直接費(fèi)用可以通過會(huì)計(jì)分錄的賬務(wù)處理在配加部門碼、產(chǎn)品碼、客戶碼、貨幣碼的情況下，將費(fèi)用直接歸集到成本對(duì)象項(xiàng)下，但間接費(fèi)用不可能通過會(huì)計(jì)分錄完成成本歸集的過程，因?yàn)殚g接費(fèi)用需要按照一定的分配比例在不同的成本對(duì)象之間進(jìn)行分?jǐn)?，而且分?jǐn)偟慕Y(jié)果也不可能再通過會(huì)計(jì)分錄將間接費(fèi)用記錄在各成本對(duì)象項(xiàng)下，而是通過成本計(jì)算的系統(tǒng)方法、通過編制成本計(jì)算表、通過編制部門損益表、產(chǎn)品損益表、客戶損益表等工作來完成。

（3）建議的工作方向。對(duì)于商業(yè)銀行的成本核算，將費(fèi)用劃分為直接費(fèi)用、間接費(fèi)用和期間費(fèi)用三類是無意義的，僅劃分為直接費(fèi)用和間接費(fèi)用即可，并且按照“直接費(fèi)用直接計(jì)入成本對(duì)象，間接費(fèi)用通過合理的分配比例分配計(jì)入成本對(duì)象”的原則，建立成本核算體系。在此基礎(chǔ)上，將費(fèi)用劃分為變動(dòng)費(fèi)用和固定費(fèi)用來計(jì)算部門、產(chǎn)品、客戶等對(duì)象的變動(dòng)成本和固定成本，對(duì)商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)決策也是有意義的。

3.成本計(jì)算方法的應(yīng)用問題。

成本計(jì)算的基本方法有品種法、分批法和分步法三種。品種法是以某一種產(chǎn)品品種為成本計(jì)算對(duì)象，來歸集費(fèi)用、計(jì)算成本的一種方法。分批法是以某一批產(chǎn)品為成本計(jì)算對(duì)象，來歸集費(fèi)用、計(jì)算成本的一種方法。分步法是以產(chǎn)品的生產(chǎn)步驟為成本計(jì)算對(duì)象，來歸集費(fèi)用、計(jì)算成本的一種方法。成本的計(jì)算是企業(yè)進(jìn)行成本管理和控制的手段，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)管理情況，選擇適合本企業(yè)特點(diǎn)的成本計(jì)算方法。

對(duì)于商業(yè)銀行，如何根據(jù)銀行經(jīng)營(yíng)管理的特點(diǎn)和自身的管理要求，借鑒工商企業(yè)的成本計(jì)算方法，建立銀行的成本計(jì)算與核算體系，這是需要認(rèn)真研究的。在設(shè)計(jì)商業(yè)銀行成本計(jì)算與核算體系時(shí)有兩個(gè)問題需要著重考慮：一是品種法、分批法、分步法在商業(yè)銀行的適用性。每種方法都有它的特點(diǎn)和適用范圍，這些產(chǎn)生于工商企業(yè)成本計(jì)算方法的應(yīng)用特點(diǎn)和適用范圍能否結(jié)合商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)和管理要求引用到分部門成本核算、分產(chǎn)品成本核算、分客戶成本核算、分貨幣成本核算、分營(yíng)銷渠道成本核算中？我認(rèn)為是可以的，但必須具體結(jié)合每種管理體制的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和管理要求加以確定。二是每一種管理體制下（指分部門管理、分產(chǎn)品管理、分客戶管理、分貨幣管理、分營(yíng)銷渠道管理），都有自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和管理要求，都對(duì)應(yīng)不同的成本計(jì)算方法。商業(yè)銀行在建立成本核算體系工作中，不能僅將一種成本計(jì)算方法作為其內(nèi)部各種管理體制下成本計(jì)算的惟一方法。在分部門管理體制下，其經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和管理要求決定了它所對(duì)應(yīng)的成本計(jì)算方法。同理，分產(chǎn)品、分客戶、分營(yíng)銷渠道的管理體制都對(duì)應(yīng)各自的成本計(jì)算方法。即使在一種管理體制下，由于金融產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的不同和管理要求的差別，也可能對(duì)應(yīng)不同的成本計(jì)算方法。

八、推行管理會(huì)計(jì)不能違背的幾條原則

（一）主體框架不可拆分原則

如上所述，管理會(huì)計(jì)是一項(xiàng)系統(tǒng)性極強(qiáng)的管理機(jī)制，其應(yīng)用是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程。它以責(zé)任制為核心，以預(yù)算、控制、考核為主線，以核算為基礎(chǔ)，構(gòu)成管理會(huì)計(jì)的主體框架。在此框架內(nèi)，責(zé)任主體的落實(shí)、全面預(yù)算的確定、核算反映、差異分析與適時(shí)的控制、績(jī)效的考核，一環(huán)扣一環(huán)，環(huán)與環(huán)之間存在著極強(qiáng)的內(nèi)在邏輯關(guān)系，不可拆分，不可倒置，不可“缺斤少兩”，否則，將破壞管理會(huì)計(jì)作為一項(xiàng)科學(xué)管理機(jī)制的功效。

（二）責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則

管理會(huì)計(jì)是以責(zé)任制為核心的，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的責(zé)任隨著責(zé)任主體的確定而落實(shí)到各個(gè)經(jīng)營(yíng)管理的責(zé)任中心。在分部門管理體制下，是以企業(yè)內(nèi)部各部門為責(zé)任中心；在分產(chǎn)品管理體制下，是以企業(yè)內(nèi)部各產(chǎn)品營(yíng)銷的部門、處室、科組或團(tuán)隊(duì)為責(zé)任中心；在分客戶管理體制下，是以企業(yè)內(nèi)部各客戶經(jīng)理、客戶營(yíng)銷服務(wù)處室或客戶營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)為責(zé)任中心等。這些責(zé)任中心在充分享有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)的同時(shí)，承擔(dān)與其經(jīng)營(yíng)管理決策權(quán)相適應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并且配套與其承擔(dān)責(zé)任相對(duì)等的利益機(jī)制。責(zé)權(quán)利結(jié)合是運(yùn)用管理會(huì)計(jì)必須遵守的原則，每一個(gè)環(huán)節(jié)都不能忽略。

（三）責(zé)任認(rèn)定的可控性原則

由于各責(zé)任中心的業(yè)績(jī)與其責(zé)任主體相關(guān)人員的利益是直接掛鉤的，因此對(duì)其業(yè)績(jī)的考核評(píng)價(jià)必須遵循可控性原則。這是因?yàn)橐粋€(gè)責(zé)任中心若不能控制其可實(shí)現(xiàn)的收入或控制其可發(fā)生的費(fèi)用，也就無法合理地反映其真正的業(yè)績(jī)，從而也就無法合理地評(píng)價(jià)與考核其業(yè)績(jī)。一般情況下，銀行發(fā)生的收入和費(fèi)用，總體上來看都是可控的，但對(duì)于每個(gè)責(zé)任中心來說，并不都是可控的，管理會(huì)計(jì)要求將這些收入和費(fèi)用，通過“直接收入與費(fèi)用直接確認(rèn)，間接收入與費(fèi)用分配確認(rèn)”方式，分解到各可給予其控制的責(zé)任中心。為此在設(shè)計(jì)和運(yùn)行分部門管理體制、分產(chǎn)品管理體制、分客戶管理體制和分營(yíng)銷渠道管理體制時(shí)，須考慮如下內(nèi)容：

1.責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算的編制與確定，要注意可控性原則。

2.配合各管理體制設(shè)計(jì)的核算體系，收入的核算和費(fèi)用的核算要注意可控性原則。

3.控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與運(yùn)行必須注意可控性原則，各責(zé)任中心不可能對(duì)自己無法控制的因素采取調(diào)控措施。

4.對(duì)責(zé)任中心的分析、評(píng)價(jià)和考核，一定要貫徹可控性原則，否則，考核的結(jié)果就不合理、不公正，會(huì)挫傷各責(zé)任人的積極性。對(duì)于因不可控因素所影響的責(zé)任中心業(yè)績(jī)，考核時(shí)一定要予以扣除，只有可控的收入或費(fèi)用，才是責(zé)任中心真正的業(yè)績(jī)。

（四）區(qū)分責(zé)任中心與責(zé)任中心責(zé)任人業(yè)績(jī)的原則

管理會(huì)計(jì)以責(zé)任主體落實(shí)為起點(diǎn)，以業(yè)績(jī)考核為落腳點(diǎn)，而且在進(jìn)行業(yè)績(jī)考核時(shí)，必須區(qū)分責(zé)任中心與責(zé)任中心責(zé)任人的業(yè)績(jī)。不能簡(jiǎn)單將責(zé)任中心的業(yè)績(jī)與責(zé)任中心責(zé)任人的業(yè)績(jī)劃等號(hào)。舉一個(gè)例子，一個(gè)能力較強(qiáng)的零售業(yè)務(wù)經(jīng)理花費(fèi)同等的努力，在北京分行零售業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造的利潤(rùn)與在青海分行零售業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造的利潤(rùn)是不一樣的，或者說在創(chuàng)造同等的利潤(rùn)情況下，所付出的努力是不一樣的。道理很簡(jiǎn)單，因?yàn)樗幍膮^(qū)域環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、人文環(huán)境是不同的。因此，在進(jìn)行業(yè)績(jī)考核時(shí)，一定要區(qū)分責(zé)任中心的業(yè)績(jī)和責(zé)任中心責(zé)任人的業(yè)績(jī)，這對(duì)于一個(gè)分支機(jī)構(gòu)遍布全國(guó)或全球的商業(yè)銀行而言，尤為重要。不能對(duì)處于不同區(qū)域環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和人文環(huán)境的同性質(zhì)的責(zé)任中心（如所有一級(jí)分行的公司業(yè)務(wù)部門），實(shí)施同一指標(biāo)值下的利益掛鉤考核。在區(qū)分責(zé)任中心業(yè)績(jī)與責(zé)任中心責(zé)任人業(yè)績(jī)方面，需要遵循的基本原則是，同等能力的人在付出同等努力后，應(yīng)該取得同等的利益。

（五）管理會(huì)計(jì)與核算會(huì)計(jì)相分離原則

從會(huì)計(jì)學(xué)科分類上，管理會(huì)計(jì)的實(shí)質(zhì)是“過程的控制”，它所要解決的核心問題是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程的事前控制、事中控制和事后考評(píng)。核算會(huì)計(jì)的實(shí)質(zhì)是“觀念的總結(jié)”，它所要解決的核心問題是事后反映，如實(shí)、完整、及時(shí)地反映生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果和財(cái)務(wù)狀況。然而在會(huì)計(jì)的管理循環(huán)中，管理會(huì)計(jì)與核算會(huì)計(jì)是管理循環(huán)中相互連接的鏈條，不可分割。但從內(nèi)部控制角度考慮，兩者必須分離，因?yàn)楣芾頃?huì)計(jì)工作涉及到經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)和會(huì)計(jì)事項(xiàng)的審批。按照《會(huì)計(jì)法》要求，會(huì)計(jì)核算必須與經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)和會(huì)計(jì)事項(xiàng)的審批、經(jīng)辦和財(cái)物保管分離，并相互制約。否則，就會(huì)出現(xiàn)內(nèi)控失衡問題，就會(huì)導(dǎo)致其他一系列問題的產(chǎn)生。因此，落實(shí)內(nèi)部控制要求，將管理會(huì)計(jì)與核算會(huì)計(jì)分離，是推行管理會(huì)計(jì)必須遵循的原則。

管理會(huì)計(jì)與核算會(huì)計(jì)分離的另一個(gè)好處是，強(qiáng)化專業(yè)化管理。管理會(huì)計(jì)專司事前、事中和事后的控制與管理工作，將責(zé)任的落實(shí)工作、預(yù)算的編審與分解工作、差異分析與控制工作、業(yè)績(jī)考核和分析工作抓細(xì)抓實(shí)抓精；核算會(huì)計(jì)專司事后的反映工作，不僅僅要做好綜合核算工作，更要按照分部門管理、分產(chǎn)品管理、分客戶管理、分貨幣管理和分營(yíng)銷渠道管理的要求，組織分部門核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算和分營(yíng)銷渠道核算工作，做到每種專項(xiàng)核算既要如實(shí)、客觀，又要及時(shí)、完整，充分發(fā)揮核算工作應(yīng)有的基礎(chǔ)管理功能。否則，會(huì)計(jì)工作就會(huì)顧前不顧后，或者顧后不顧前，管理控制工作抓不上去，核算工作也無精力抓實(shí)、抓細(xì)、抓到位。

（六）效益原則

應(yīng)用與推廣管理會(huì)計(jì)工作要遵循效益原則。這里的效益包含兩個(gè)內(nèi)容：

1.推行管理會(huì)計(jì)的目的是促進(jìn)效益的提高。不是為推行管理會(huì)計(jì)而推行管理會(huì)計(jì)，也不是僅僅為加強(qiáng)內(nèi)部管理而推行管理會(huì)計(jì)，應(yīng)該是為了促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展提高效益而推行管理會(huì)計(jì)，為了通過加強(qiáng)管理提高盈利水平而推廣管理會(huì)計(jì)。

2.機(jī)制的選擇要有成本與效益的分析。管理會(huì)計(jì)是一種管理機(jī)制，機(jī)制不是萬能的，每一種機(jī)制都有它的優(yōu)缺點(diǎn)、適用環(huán)境和適用條件，而且一種機(jī)制的建立與運(yùn)行是有成本的。因此推行管理會(huì)計(jì)之前要進(jìn)行可行性研究，要研究新機(jī)制的建立與運(yùn)行所要花費(fèi)的成本，要研究新機(jī)制的應(yīng)用會(huì)給企業(yè)帶來的有形效益和無形效益，要進(jìn)行成本與效益的分析。如果效益大于成本，則可行；如果成本大于效益，需要三思而抉擇。

第4篇：營(yíng)銷資金預(yù)算范文

關(guān)鍵詞 采購業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變歷程 營(yíng)運(yùn)資金 管控方式 改進(jìn)的方向

一、營(yíng)運(yùn)資金的概念

營(yíng)運(yùn)資金，為可用來償還支付義務(wù)的流動(dòng)資產(chǎn)減去支付義務(wù)的流動(dòng)負(fù)債的差額，可以用來衡量公司或企業(yè)的短期償債能力，其金額越大，代表該公司或企業(yè)對(duì)于支付義務(wù)的準(zhǔn)備越充足，短期償債能力越好。當(dāng)營(yíng)運(yùn)資金出現(xiàn)負(fù)數(shù)，也就是一家企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)小于流動(dòng)負(fù)債時(shí)，這家企業(yè)的營(yíng)運(yùn)可能隨時(shí)因周轉(zhuǎn)不靈而中斷。

二、采購業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變歷程

第一，單一采購職能。2008年以前國(guó)企內(nèi)部實(shí)行集中采購，各內(nèi)部單位不允許自行采購，國(guó)企采購部門的主要業(yè)務(wù)是保證企業(yè)內(nèi)部單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的供應(yīng)。保供是衡量采購部門的主要指標(biāo)。資金主要來自于兩個(gè)方面：首先是集團(tuán)公司撥入營(yíng)運(yùn)資金。其次是通過采購物資供應(yīng)內(nèi)部單位，從內(nèi)部單位托收回款。其業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)及資金周轉(zhuǎn)比較單一。

第二，轉(zhuǎn)變觀念，開拓市場(chǎng)。2008年～

2012年，隨著國(guó)企內(nèi)部職能的調(diào)整，各內(nèi)部單位自負(fù)盈虧，降低成本成為各單位的一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。采購部門采購水平被提出質(zhì)疑，通過各單位的博弈，在集團(tuán)公司統(tǒng)一發(fā)展目標(biāo)的指引下，對(duì)于各內(nèi)部單位的專用件，由各內(nèi)部單位自行采購，對(duì)于通用件，由采購單位統(tǒng)一采購。采購部門的內(nèi)部市場(chǎng)被壓縮，采購降本的指標(biāo)被增加。為了完成指標(biāo)，利用掌握的資源，通過分析市場(chǎng)形勢(shì)，在低點(diǎn)購入物資建立儲(chǔ)備，根據(jù)內(nèi)部單位的需要進(jìn)行供應(yīng)，從而達(dá)到降低成本，提高獲利率。

第三，與大客戶合作開拓市場(chǎng)，獲取收益。2012年～2013年，在集團(tuán)公司的指引下，開始在外部尋求需要資金的大客戶，通過調(diào)研取證、辦理抵押等保證措施，向有保證的大客戶墊付資金，從中獲取收益。在外部市場(chǎng)的支撐下，采購部門的獲利收益開始向內(nèi)部單位進(jìn)行補(bǔ)貼，把內(nèi)部銷售價(jià)改為在采購價(jià)格的基礎(chǔ)上加價(jià)0.5%對(duì)內(nèi)部單位進(jìn)行銷售。

第四，利用采購優(yōu)勢(shì)，尋求客戶開拓市場(chǎng)。2013年至今，隨著國(guó)有企業(yè)經(jīng)濟(jì)體制的深化改革，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的建立，對(duì)國(guó)企內(nèi)部單位的負(fù)責(zé)人從多方位實(shí)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，如外銷收入、利潤(rùn)、經(jīng)濟(jì)增加值等指標(biāo)來衡量負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)。針對(duì)采購部門來說，也由之前單一的采購職能轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?rùn)中心。如何獲取利潤(rùn)，是對(duì)采購部門來說一個(gè)全新的課題。

三、采購部門營(yíng)運(yùn)資金管理的轉(zhuǎn)變歷程

第一，2008年前利用采購規(guī)模優(yōu)勢(shì)，獲得供應(yīng)商的商業(yè)信用，確保內(nèi)部供應(yīng)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)。

第二，2008年～2012年積極進(jìn)行市場(chǎng)分析和把握。在集團(tuán)公司的大力支持下，向集團(tuán)公司籌措2億元左右的資金，分別建立了中板、輪胎、生鐵、橡膠、優(yōu)鋼、油品儲(chǔ)備，為集團(tuán)公司降低采購成本、獲得建儲(chǔ)收益。

第三，2012年至今從多方籌措資金，一方面滿足對(duì)內(nèi)保供的需要；另一方面滿足外部開拓市場(chǎng)的資金需要。加強(qiáng)了資金預(yù)算，召開專題會(huì)議統(tǒng)籌各項(xiàng)回款及開支。加強(qiáng)了對(duì)開拓經(jīng)營(yíng)資金管理，一方面對(duì)營(yíng)銷項(xiàng)目獲利能力及資金占用逐筆進(jìn)行審核；另一方面對(duì)通過的營(yíng)銷項(xiàng)目每周與業(yè)務(wù)科室進(jìn)行溝通，確保資金到位。

四、采購資金的財(cái)務(wù)管控方式

（1）為滿足資金需求，將資金籌措好、利用好，近幾年采購中心不斷探索籌措資金的方式。1）提高財(cái)務(wù)參與度。強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的事前溝通，及時(shí)掌握資金需求，做到事前籌劃。2）做好資金預(yù)算，月底各會(huì)計(jì)對(duì)下月資金收款進(jìn)行預(yù)算，月度中間盯緊回款進(jìn)度。3）加快了資金審批進(jìn)度。積極與集團(tuán)、股份財(cái)務(wù)部溝通，一方面了解清楚業(yè)務(wù)內(nèi)容；另一方面在審核過程中積極配合，牽頭提供資金融通需要的審核資料，縮短了審批時(shí)間。4）在細(xì)化利用上，做了以下工作：一是探索多種融資手段，滿足資金需求，利用集團(tuán)公司的資金平臺(tái)，使用集團(tuán)財(cái)務(wù)公司開通的電票、商票業(yè)務(wù)，通過先交納30%的保證金來降低融資成本。二是改進(jìn)融資方式，橡膠采購由之前的國(guó)內(nèi)采購轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯舆M(jìn)口，同時(shí)利用集團(tuán)公司信譽(yù)，采用零保證金的信用證結(jié)算方式，節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用。三是細(xì)化承兌匯票的管理，將承兌匯票的使用進(jìn)行合理籌劃，不簡(jiǎn)單按照面額支出，而是盡可能使用期限長(zhǎng)的承兌匯票。將三個(gè)月內(nèi)到期承兌視同現(xiàn)款，提供給營(yíng)銷部門謀取采購價(jià)差，提高收益率。四是為解決短期資金不足，財(cái)務(wù)部門將融資成本與營(yíng)銷資金需求掛連，一方面將資金向收益高項(xiàng)目?jī)A斜；另一方面使?fàn)I銷部門合理承擔(dān)財(cái)務(wù)費(fèi)用，提高資金成本意識(shí)。五是加快資金周轉(zhuǎn)速度，每月財(cái)務(wù)部門在預(yù)算分析會(huì)上次月預(yù)付賬款控制計(jì)劃表，向營(yíng)銷部門明示次月到期應(yīng)清理的預(yù)付款明細(xì)，同時(shí)對(duì)上月到期未清理的提出考核意見。加快應(yīng)收賬款和預(yù)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)，提高了資金使用效率。

（2）加強(qiáng)資金管控，提高資金使用收益。為應(yīng)對(duì)2014年集團(tuán)公司準(zhǔn)時(shí)化付款的要求，2014年應(yīng)在資金管控方面周密籌劃。1）合理調(diào)劑承兌匯票，采取以長(zhǎng)換短的方式，以短期承兌貼現(xiàn)，補(bǔ)充現(xiàn)款的補(bǔ)足，減少承兌貼息，增加營(yíng)銷毛利。2）使用內(nèi)部各單位開具的電子承兌和商業(yè)承兌，減少因新開具造成的手續(xù)費(fèi)，節(jié)省保證金及手續(xù)費(fèi)，為營(yíng)銷資金需求提供支持。3）對(duì)于能夠使用信用證的供應(yīng)商，利用銀行的信用證優(yōu)惠政策，開具信用證支持營(yíng)銷資金需求。4）提前與營(yíng)銷科進(jìn)行溝通，對(duì)有缺口的資金進(jìn)行協(xié)調(diào)，同時(shí)與各內(nèi)部單位聯(lián)系協(xié)調(diào)現(xiàn)款資金與承兌面額。對(duì)營(yíng)銷科新增計(jì)劃與不執(zhí)行的原計(jì)劃和營(yíng)銷科溝通之后進(jìn)行補(bǔ)位，對(duì)不能補(bǔ)位的及時(shí)與財(cái)務(wù)部溝通進(jìn)行協(xié)調(diào)。5）每月初下發(fā)各類債權(quán)的預(yù)警。一是檢查各責(zé)任會(huì)計(jì)預(yù)警的質(zhì)量。二是檢查各部門預(yù)警反饋質(zhì)量。三是加大考核力度。6）每季度輪流對(duì)重要營(yíng)銷項(xiàng)目執(zhí)行情況召開財(cái)務(wù)的評(píng)審會(huì)，識(shí)別執(zhí)行中存在的問題和存在的風(fēng)險(xiǎn)。7）加強(qiáng)應(yīng)收及預(yù)付的過程控制，建立每月的溝通交流例會(huì)。一方面交流管控手段；另一方面各會(huì)計(jì)通過溝通加強(qiáng)信息溝通。應(yīng)收款和預(yù)付款管控結(jié)果在財(cái)務(wù)科內(nèi)部建立掛鉤機(jī)制，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控力度。

（3）財(cái)務(wù)深入業(yè)務(wù)籌劃，核算跟進(jìn)，提高資金管控精細(xì)化，滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要。1）財(cái)務(wù)事前參與業(yè)務(wù)籌劃。其一，每月初要求業(yè)務(wù)部門上報(bào)營(yíng)銷項(xiàng)目明細(xì)表，該表格包含了每個(gè)項(xiàng)目的客戶名稱、供應(yīng)商名稱、采購物資、需要資金（其中現(xiàn)款或承兌）、毛利率、預(yù)計(jì)付款時(shí)間等。財(cái)務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)部門的上報(bào)，測(cè)算出每筆業(yè)務(wù)需要墊付的資金、資金成本、扣除資金成本后的毛利。對(duì)低于資金成本的項(xiàng)目提前和營(yíng)銷部門進(jìn)行溝通，要求業(yè)務(wù)部門和客戶進(jìn)行溝通調(diào)整。對(duì)溝通后業(yè)務(wù)部門有異議的，形成初步營(yíng)銷項(xiàng)目建議表。通過采購中心的月度營(yíng)銷例會(huì)，確定當(dāng)月的營(yíng)銷項(xiàng)目。其二，資金回款按照客戶預(yù)算，客戶回款預(yù)算責(zé)任分解到人，從預(yù)算準(zhǔn)確率、過程監(jiān)控、事后分析考核形成責(zé)任鏈，保證資金回款按照預(yù)算時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行回收。其三，財(cái)務(wù)部門把業(yè)務(wù)需要資金時(shí)間和財(cái)務(wù)回收貨款時(shí)間進(jìn)行匹配，盡最大可能使資金流相互配比，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用的占用。其四，改進(jìn)了財(cái)務(wù)費(fèi)用管控方式。將資金使用成本計(jì)入使用部門，一方面將資金向收益高項(xiàng)目?jī)A斜；另一方面使?fàn)I銷部門合理承擔(dān)財(cái)務(wù)費(fèi)用，提高資金成本意識(shí)。其五，通過事前參與籌劃，一方面提高了業(yè)務(wù)部門算賬能力；另一方面以凈利潤(rùn)為指標(biāo)，提高業(yè)務(wù)部門降低資金成本的積極性。2）根據(jù)集團(tuán)公司對(duì)采購中心定位的改變，財(cái)務(wù)科為了規(guī)避資金在易貨貿(mào)易中（下轉(zhuǎn)第頁）（上接第頁）的風(fēng)險(xiǎn)，在往來賬的科目上設(shè)置了開拓類科目，該科目主要用途是在和供應(yīng)商客戶簽訂了貿(mào)易合同后，把供應(yīng)商的欠款轉(zhuǎn)入開拓類科目下，提供貿(mào)易合同的資金保證。該辦法對(duì)資金安全性保障方面非常有效，但大大增加了財(cái)務(wù)核算的難度和復(fù)雜性。財(cái)務(wù)科為此討論制定了營(yíng)銷業(yè)務(wù)賬務(wù)處理辦法，從而明確了做賬規(guī)則和審核辦法，滿足中心經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的需要。

五、繼續(xù)探索，深化管控

按項(xiàng)目實(shí)施債權(quán)控制：營(yíng)銷項(xiàng)目實(shí)施方式多種多樣，一個(gè)主體項(xiàng)目可以由不同單位匯總執(zhí)行，債權(quán)會(huì)分別體現(xiàn)在應(yīng)收賬款、預(yù)付賬款、應(yīng)付賬款中；一個(gè)主體項(xiàng)目根據(jù)規(guī)模的要求在一個(gè)年度內(nèi)可以分次周轉(zhuǎn)運(yùn)行，情況較為復(fù)雜。2015年財(cái)務(wù)科將重新設(shè)計(jì)應(yīng)收分析表格，分營(yíng)銷項(xiàng)目將對(duì)應(yīng)項(xiàng)目的應(yīng)收賬款、預(yù)付賬款、應(yīng)付賬款的各家數(shù)據(jù)、擔(dān)保額度、到期收益、清理到期日期、延期次數(shù)、延期金額進(jìn)行月匯總分析，過程中清理日到期前電話提示。

（作者單位為中國(guó)一拖集團(tuán)有限公司采購中心）

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第5篇：營(yíng)銷資金預(yù)算范文

關(guān)鍵詞：可視化管理；資產(chǎn)全壽命周期；GPS定位

作者簡(jiǎn)介：王瀟煒（1983-），女，山西太原人，國(guó)網(wǎng)山西省電力公司計(jì)量中心，助理經(jīng)濟(jì)師；樊勝強(qiáng)（1983-），男，山西朔州人，國(guó)網(wǎng)山西省電力公司計(jì)量中心，工程師。（山西 太原 030001）

中圖分類號(hào)：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1007-0079（2013）29-0184-03

一、背景

隨著國(guó)家電網(wǎng)公司“三集五大”改革的進(jìn)一步深化，“大營(yíng)銷”管理體系為營(yíng)銷管理提供了扁平化的管理組織體系，從而極大減少了管理的組織層次，使各類管理工作的協(xié)調(diào)和控制進(jìn)入了一個(gè)新的時(shí)期。按照國(guó)家電網(wǎng)公司“集團(tuán)化運(yùn)作、集約化發(fā)展、精益化管理、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)”的工作要求，進(jìn)行營(yíng)銷管理工作“規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化、信息化”的提升勢(shì)在必行。

電網(wǎng)企業(yè)屬于資產(chǎn)密集型企業(yè)，其中電能計(jì)量資產(chǎn)數(shù)量龐大，安裝使用范圍廣 ，涉及的管理部門眾多。傳統(tǒng)計(jì)量資產(chǎn)管理通常偏重對(duì)計(jì)量資產(chǎn)的臺(tái)賬、實(shí)驗(yàn)室、倉儲(chǔ)方面的管理，對(duì)計(jì)量資產(chǎn)基礎(chǔ)信息的實(shí)時(shí)更新、現(xiàn)場(chǎng)管理存在較大缺陷，難以準(zhǔn)確對(duì)計(jì)量資產(chǎn)進(jìn)行定位、監(jiān)管和評(píng)估。隨著公司經(jīng)營(yíng)管理向一體化、精細(xì)化轉(zhuǎn)變，計(jì)量資產(chǎn)管理在業(yè)務(wù)上需要和營(yíng)銷管理目標(biāo)、公司發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一融合起來，從更高的層次重新審視計(jì)量資產(chǎn)管理，實(shí)現(xiàn)計(jì)量資產(chǎn)管理綜合水平的提升。將計(jì)量資產(chǎn)全壽命周期管理與3G移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)等平臺(tái)相結(jié)合，將智能用電領(lǐng)域延伸擴(kuò)展到通用的智能手機(jī)便攜終端上，對(duì)計(jì)量資產(chǎn)全壽命周期管理各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)定位跟蹤、可視監(jiān)控的管理，從而彌補(bǔ)了以往對(duì)計(jì)量資產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)情況掌握不充分、信息不準(zhǔn)確的缺陷。

二、系統(tǒng)方法與目標(biāo)

山西省電力公司以國(guó)家電網(wǎng)公司SG186營(yíng)銷及ERP系統(tǒng)作為依托，在提供數(shù)據(jù)支持的基礎(chǔ)上，依托基于GPS定位技術(shù)的可視化計(jì)量資產(chǎn)全壽命周期管理系統(tǒng)，從計(jì)量資產(chǎn)的需求、概預(yù)算編制、供貨管理、安裝信息確認(rèn)、現(xiàn)場(chǎng)資產(chǎn)質(zhì)量評(píng)定、資金管理、運(yùn)行維護(hù)等資產(chǎn)管理的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行資產(chǎn)可視定位信息管理，實(shí)施以“實(shí)時(shí)信息為中心，可視操作為主線，制度流程為保障，技術(shù)提升為手段”的全壽命周期管理的系統(tǒng)方法（見圖1）。該種方法管理范圍涵蓋了主要計(jì)量資產(chǎn)，如電能表、互感器、采集終端（含集中器、采集器）、計(jì)量箱（柜）及二次線、標(biāo)準(zhǔn)及檢定設(shè)備和裝置等，并壓縮了管理層級(jí)。

基于GPS定位技術(shù)的可視化資產(chǎn)全壽命周期管理系統(tǒng)，將計(jì)量資產(chǎn)管理目標(biāo)、營(yíng)銷業(yè)務(wù)管理目標(biāo)、公司整體目標(biāo)統(tǒng)一融合于一體，并結(jié)合了電網(wǎng)企業(yè)所承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任，從而將計(jì)量資產(chǎn)管理的總體目標(biāo)歸納為：統(tǒng)籌協(xié)調(diào)準(zhǔn)確可靠、效率和成本三者的關(guān)系，即在確保計(jì)量準(zhǔn)確可靠的同時(shí)，提升計(jì)量資產(chǎn)管理效率，優(yōu)化管理成本。通過借助GPS定位技術(shù)在計(jì)量資產(chǎn)全壽命周期管理中的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)“三位一體”（時(shí)間、地點(diǎn)、事件）的監(jiān)控，使每一項(xiàng)具體工作都有豐富的可視化資料作為基礎(chǔ)信息支撐，豐富評(píng)估手段，尤其要加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)行計(jì)量資產(chǎn)的可控在控，真正做到對(duì)計(jì)量資產(chǎn)需求、購置、安裝、質(zhì)量、維護(hù)的全過程監(jiān)控管理。

三、系統(tǒng)應(yīng)用

1.需求計(jì)劃環(huán)節(jié)

為了克服計(jì)量運(yùn)行資產(chǎn)分布面較廣、資產(chǎn)種類繁多、臺(tái)賬更新周期較長(zhǎng)對(duì)需求編報(bào)不準(zhǔn)確的影響，由省公司統(tǒng)一規(guī)劃本年度改造的批次和規(guī)模，并逐級(jí)分解到市公司、縣公司及供電所，再由臺(tái)區(qū)負(fù)責(zé)人詳細(xì)調(diào)研現(xiàn)場(chǎng)表箱及電表的損壞程度（損壞程度分為“嚴(yán)重?fù)p壞”、“中度損壞”、“基本完好”三種類型），從而確定本批次改造計(jì)劃的整體工程量及具體各臺(tái)區(qū)改造任務(wù)量，在系統(tǒng)中生成計(jì)量資產(chǎn)的需求計(jì)劃上報(bào)省公司審批。通過分析任務(wù)分解計(jì)劃及臺(tái)區(qū)真實(shí)現(xiàn)狀，進(jìn)行工程儲(chǔ)備，精確鎖定亟需改造的配套設(shè)施，在有限的配套資金內(nèi)，優(yōu)先改造已經(jīng)無法使用的配套設(shè)施。

2.概預(yù)算編制環(huán)節(jié)

首先通過本系統(tǒng)資金分解模塊確定每種設(shè)備和臺(tái)區(qū)使用資金的來源；其次按照國(guó)家電網(wǎng)公司規(guī)定，使用《20kV及以下配電網(wǎng)工程建設(shè)預(yù)算編制與計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)》，山西省電力公司定制統(tǒng)一的概預(yù)算模板，根據(jù)儲(chǔ)備現(xiàn)狀自動(dòng)套用概預(yù)算模板和定額情況，生成地市級(jí)、縣市級(jí)概預(yù)算報(bào)表，自動(dòng)生成供電所、臺(tái)區(qū)物料表。待概算書審批通過后，對(duì)最終概算書掃描上傳并系統(tǒng)存檔，從而完成購置計(jì)劃編寫和確定。解決了傳統(tǒng)概預(yù)算編制由于資金來源渠道較多、各個(gè)地市算法和口徑不一造成的步驟繁瑣、匯總統(tǒng)計(jì)工作量大、報(bào)送周期較長(zhǎng)的問題。

3.供貨管理環(huán)節(jié)

（1）通過系統(tǒng)維護(hù)供應(yīng)商基礎(chǔ)信息，與招標(biāo)采購信息實(shí)時(shí)關(guān)聯(lián)。

（2）實(shí)時(shí)記錄資產(chǎn)物流跟蹤軌跡，包括主體、配套等資產(chǎn)的逐筆到貨詳細(xì)信息，記錄到貨資產(chǎn)批次、供貨供應(yīng)商、表箱類型、表位數(shù)、電表類型等全面信息，并根據(jù)到貨設(shè)備類型不同，分別記錄到貨數(shù)量。通過手機(jī)終端現(xiàn)場(chǎng)拍照的方式，對(duì)計(jì)量資產(chǎn)到貨的時(shí)間、地點(diǎn)、數(shù)量、批次、貨單等進(jìn)行記錄并上傳至系統(tǒng)，從而方便到貨信息的實(shí)時(shí)查詢，增強(qiáng)了對(duì)資產(chǎn)供應(yīng)全過程的監(jiān)管。此外，通過對(duì)到貨情況、進(jìn)度統(tǒng)計(jì)對(duì)比，便于對(duì)各供貨商進(jìn)行排名考核。

4.計(jì)量資產(chǎn)定位環(huán)節(jié)

借助先進(jìn)的計(jì)算機(jī)信息技術(shù)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)及物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的集成應(yīng)用，通過智能手機(jī)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)全球GPS定位（獲取準(zhǔn)確位置）、現(xiàn)場(chǎng)拍照（采集現(xiàn)場(chǎng)真實(shí)表計(jì)情況）及智能電表?xiàng)l碼掃描等簡(jiǎn)單易用的操作，與SG186營(yíng)銷系統(tǒng)對(duì)接上傳、下載計(jì)量資產(chǎn)的詳細(xì)信息。全面掌握計(jì)量資產(chǎn)的現(xiàn)場(chǎng)安裝情況、工程進(jìn)度、安全措施的實(shí)施（見圖2），使決策層和各級(jí)管理者都能夠?qū)崟r(shí)直觀掌握工程的進(jìn)度情況及在各環(huán)節(jié)的可視化資料等，真正做到工程現(xiàn)場(chǎng)的動(dòng)態(tài)化。

5.現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量評(píng)定環(huán)節(jié)

山西省電力公司對(duì)計(jì)量裝置的現(xiàn)場(chǎng)安裝實(shí)施嚴(yán)格的質(zhì)量管控，實(shí)行精益化管理，推行施工工藝標(biāo)準(zhǔn)化，出臺(tái)《山西省電力標(biāo)準(zhǔn)化施工工藝流程》、《山西省電力公司施工工藝標(biāo)準(zhǔn)體系》計(jì)量工程質(zhì)量實(shí)施和驗(yàn)收辦法。并組織地市公司、縣市公司及供電所臺(tái)區(qū)對(duì)所轄區(qū)域的安裝質(zhì)量和施工工藝進(jìn)行驗(yàn)收和質(zhì)量星級(jí)評(píng)定（見圖3）。既易于發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，規(guī)避安全風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)細(xì)化了質(zhì)量分析結(jié)果，增強(qiáng)了縱橫向的對(duì)比與考核。從而避免了傳統(tǒng)的現(xiàn)場(chǎng)資產(chǎn)質(zhì)量評(píng)定僅依靠文字性的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)不直觀，操作難度較大，且無法逐一進(jìn)行質(zhì)量和工藝評(píng)定的缺陷。

6.資金管理環(huán)節(jié)

（1）現(xiàn)金流的跟蹤管理。省公司、地市公司在資金的支付過程中，對(duì)資金支付的合同、發(fā)票等原始憑據(jù)進(jìn)行拍照，實(shí)時(shí)記錄上傳資金支付的使用痕跡，使資金的支付過程做到可視化、可追溯，有效屏蔽資金擠占、挪用等風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資金支付的安全化、可視化監(jiān)管。避免了以往營(yíng)銷管理中對(duì)資金執(zhí)行情況掌握不全面、監(jiān)管力度不夠的缺陷。

（2）便于匯總統(tǒng)計(jì)。各地市公司填報(bào)計(jì)量項(xiàng)目資金的使用情況，并從省公司和地市公司兩個(gè)層級(jí)，通過該系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)不同計(jì)量項(xiàng)目的資金投入計(jì)劃、支付情況等進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總。

7.運(yùn)行維護(hù)環(huán)節(jié)

（1）通過計(jì)量資產(chǎn)定位跟蹤和信息實(shí)時(shí)更新生成運(yùn)行資產(chǎn)全景數(shù)字地圖（見圖4），使省公司能夠真實(shí)清晰地看到運(yùn)行資產(chǎn)的分布狀態(tài)，將管理的深度直接延展到真實(shí)的工程現(xiàn)場(chǎng)，為用戶用電信息采集工程的進(jìn)一步宏觀規(guī)劃和有效決策提供可視化的信息依據(jù)。

（2）增強(qiáng)臺(tái)區(qū)巡檢力度，便于故障隱患排查。根據(jù)計(jì)量運(yùn)行資產(chǎn)的經(jīng)緯度信息和現(xiàn)場(chǎng)照片，使巡檢能夠依據(jù)真實(shí)還原計(jì)量運(yùn)行資產(chǎn)的現(xiàn)狀及分布狀態(tài)，為工作人員的日常巡檢提供支撐，也為個(gè)人工作績(jī)效的考核提供了依據(jù)。對(duì)臺(tái)區(qū)、戶表的導(dǎo)航定位功能能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)故障隱患和錯(cuò)誤信息并予以糾正，確?，F(xiàn)場(chǎng)可靠、安全運(yùn)行。

四、實(shí)施效果

1.符合“大營(yíng)銷”思路、利于集約化發(fā)展

在國(guó)家電網(wǎng)三集五大的整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃下，山西省電力公司加大信息化建設(shè)力度，統(tǒng)一管理模式、管理標(biāo)準(zhǔn)，通過對(duì)計(jì)量資產(chǎn)各環(huán)節(jié)的定位、拍照、掃描，統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程處理，高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量完成計(jì)量資產(chǎn)的可視化管理，促進(jìn)人力資源、財(cái)務(wù)、物資等多方面的精簡(jiǎn)和優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)了集約化發(fā)展。

2.實(shí)現(xiàn)2012年度采集工程計(jì)量資產(chǎn)的管理量化

2012年度山西省電力公司營(yíng)銷部在用戶用電信息采集工程的建設(shè)過程中，通過應(yīng)用可視化的計(jì)量資產(chǎn)全壽命周期管理，截至目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)對(duì)10多億的工程資金量管控，涉及對(duì)270余萬計(jì)量智能電能表、50余萬個(gè)電表箱實(shí)現(xiàn)可視化監(jiān)管，管理的范圍包括智能電能表、集中器、表箱、互感器等10多類計(jì)量設(shè)備資產(chǎn)，并對(duì)20多個(gè)供應(yīng)商的中標(biāo)、到貨、資金支付實(shí)現(xiàn)可視化監(jiān)管。

3.清晰的現(xiàn)狀調(diào)查、真實(shí)的改造需求

山西省電力公司通過可視化定位管理后，可以直觀查看真實(shí)的臺(tái)區(qū)現(xiàn)場(chǎng)圖像信息，能夠詳細(xì)了解資產(chǎn)真實(shí)損壞程度，做到清晰掌握計(jì)量資產(chǎn)現(xiàn)狀，夯實(shí)了詳細(xì)真實(shí)的業(yè)務(wù)需求，輔助決策管理層的宏觀規(guī)劃和改造計(jì)劃，使有限的資金能夠用到亟待改造的計(jì)量資產(chǎn)上，使管理層的決策和判斷更加可靠和精準(zhǔn)。

4.概預(yù)算編制更加智能和迅速

山西省電力公司營(yíng)銷部根據(jù)全省統(tǒng)一概預(yù)算的編制模板和標(biāo)準(zhǔn)，自動(dòng)套用標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)備定額，結(jié)合各種資金來源，根據(jù)儲(chǔ)備現(xiàn)狀，自動(dòng)生成各地市智能電能表及配套工程改造概預(yù)算報(bào)表（支持地市級(jí)、縣市級(jí)概預(yù)算報(bào)表的自動(dòng)生成），并形成供電所、臺(tái)區(qū)物料表。應(yīng)用后概預(yù)算的編制、修正更加智能化、自動(dòng)化、迅速化，使原來概預(yù)算編制多輪次、歷時(shí)幾個(gè)月的傳統(tǒng)狀態(tài)得到徹底改變，在人員大大減少的同時(shí)，時(shí)間較往年減少2個(gè)多月，甚至可以做到“一鍵式”的概預(yù)算編制和修繕，大大提高了概預(yù)算編制的效率。

5.計(jì)量資產(chǎn)定位更加準(zhǔn)確

通過對(duì)計(jì)量運(yùn)行資產(chǎn)定位拍照、對(duì)物流資金流的跟蹤監(jiān)管，并與數(shù)字地圖相結(jié)合，形成計(jì)量運(yùn)行資產(chǎn)全景數(shù)字地圖，使公司決策管理層能夠真實(shí)、清晰看到計(jì)量運(yùn)行資產(chǎn)的分布狀態(tài)和現(xiàn)場(chǎng)圖片，并能導(dǎo)航定位到任何一個(gè)臺(tái)區(qū)和戶表，使計(jì)量資產(chǎn)的定位更加準(zhǔn)確，為計(jì)量資產(chǎn)管控進(jìn)一步宏觀規(guī)劃和有效決策提供可視化的信息依據(jù)。

6.促進(jìn)“供貨及時(shí)率”、“運(yùn)維巡檢到位率”等指標(biāo)的提升

通過對(duì)設(shè)備到貨進(jìn)行物流跟蹤，采集到貨信息、拍照設(shè)備現(xiàn)場(chǎng)、掃描到貨單據(jù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)設(shè)備到貨信息的及時(shí)、準(zhǔn)確、可視化掌握，使2012年的用戶用電信息采集工程計(jì)量設(shè)備的供應(yīng)與需求達(dá)到了均衡，提高了供貨及時(shí)率，保證了工程進(jìn)度。

同時(shí)遵循統(tǒng)一的施工標(biāo)準(zhǔn)工藝，提高了施工工藝規(guī)范率的同時(shí)，提升了計(jì)量工程質(zhì)量。由于采用實(shí)時(shí)GPS定位技術(shù)，規(guī)范了臺(tái)區(qū)負(fù)責(zé)人的日常巡檢工作，提高了運(yùn)維巡檢到位率。

7.現(xiàn)場(chǎng)管理動(dòng)態(tài)化

通過對(duì)計(jì)量工程現(xiàn)場(chǎng)全過程的定位拍照，使決策層和各級(jí)管理者都能夠?qū)崟r(shí)直觀掌握工程的進(jìn)度情況及在各環(huán)節(jié)的可視化資料，做到計(jì)量工程現(xiàn)場(chǎng)的全程監(jiān)管，真正實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)管理動(dòng)態(tài)化。

8.資產(chǎn)信息全面可視化

從資產(chǎn)的前期購置開始，經(jīng)資產(chǎn)的采購、物流的跟蹤、資金的監(jiān)管、資產(chǎn)定位、現(xiàn)場(chǎng)資產(chǎn)質(zhì)量評(píng)定到資產(chǎn)的運(yùn)行維護(hù)，實(shí)現(xiàn)全壽命周期可視化監(jiān)管，確保資產(chǎn)在各個(gè)環(huán)節(jié)都能追溯和記錄，全面豐富資產(chǎn)的全過程信息和使用痕跡，完全做到資產(chǎn)的精益化管控，將管理的深度直接延展到資產(chǎn)全生命過程。

參考文獻(xiàn)：

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第6篇：營(yíng)銷資金預(yù)算范文

一、 醫(yī)藥企業(yè)銷售財(cái)務(wù)管理存在的問題

（一）銷售費(fèi)用和銷售價(jià)格的管控力度較弱

醫(yī)藥企業(yè)營(yíng)銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)管控力度不足，很多醫(yī)藥企業(yè)銷售費(fèi)用不斷提高，但企業(yè)整體銷售業(yè)績(jī)卻逐漸下滑，市場(chǎng)費(fèi)用的投入沒有換來企業(yè)收入的增長(zhǎng)。我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用 、銷售人員日常費(fèi)用占企業(yè)的費(fèi)用比重較大，普遍存在費(fèi)用報(bào)銷不實(shí)、假票現(xiàn)象嚴(yán)重，銷售費(fèi)用的控制和使用不合理， 不僅使企業(yè)的利潤(rùn)降低，給企業(yè)帶來稅收風(fēng)險(xiǎn)，而且會(huì)使企業(yè)面臨虧損，甚至?xí){公司的存續(xù)與發(fā)展。

醫(yī)藥企業(yè)銷售財(cái)務(wù)管理對(duì)銷售價(jià)格的監(jiān)管與指導(dǎo)性薄弱，甚至是缺失。目前醫(yī)藥企業(yè)的銷售渠道相對(duì)混亂，尤其表現(xiàn)在招商銷售模式下，市場(chǎng)價(jià)格紊亂。共同一個(gè)城市開發(fā)相同的終端市場(chǎng)的情況經(jīng)常出現(xiàn)，多種渠道銷售模式并存，導(dǎo)致制藥企業(yè)無法有效控制藥品的銷售價(jià)格，降低了企業(yè)的利潤(rùn)空間。

（二）預(yù)算制度執(zhí)行力較差

在預(yù)算管理方面，我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)普遍存在著財(cái)務(wù)預(yù)算管理 “重編制、輕執(zhí)行”的現(xiàn)象。尤其是對(duì)銷售環(huán)節(jié)的預(yù)算控制重視程度不足，財(cái)務(wù)預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)不健全，預(yù)算管理制度不完善。銷售預(yù)算的編制質(zhì)量不高，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃性不強(qiáng)，編報(bào)時(shí)間不合理，部門溝通協(xié)作性較差。使得預(yù)算管理水平較差，導(dǎo)致費(fèi)用實(shí)際執(zhí)行時(shí)控制薄弱，對(duì)營(yíng)銷售人員考核與評(píng)價(jià)也沒有依據(jù)可參考。另外很多醫(yī)藥企業(yè)尚沒有合理的財(cái)務(wù)預(yù)算考評(píng)機(jī)制，尚未把員工的績(jī)效考評(píng)納入預(yù)算考核與評(píng)價(jià)項(xiàng)目，導(dǎo)致預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行約束力較弱，其作用無法從根本上實(shí)現(xiàn)。

（三）應(yīng)收賬款和應(yīng)收票據(jù)形成資金風(fēng)險(xiǎn)加大

為擴(kuò)大銷售規(guī)模醫(yī)藥企業(yè)通常以賒銷方式吸引客戶購貨產(chǎn)品，應(yīng)收帳款不斷增大，若不能及時(shí)回收應(yīng)收貨款，將會(huì)產(chǎn)生大量的壞帳，造成企業(yè)資金短缺，阻礙企業(yè)持續(xù)發(fā)展。醫(yī)藥企業(yè)銷售財(cái)務(wù)管理工作已將應(yīng)收賬款作為重點(diǎn)管理，但實(shí)際工作中還會(huì)存在問題。未設(shè)置專人進(jìn)行應(yīng)收帳款的管理，對(duì)客戶的支付能力、財(cái)務(wù)狀況等信用情況沒有進(jìn)行深入的分析評(píng)估，信用期與額用額度管控不到位。未將銷售人員業(yè)績(jī)考核與應(yīng)收帳款回款率掛鉤或考核比重小。對(duì)應(yīng)收帳款的管理不夠細(xì)化，對(duì)超信用額度和逾期應(yīng)收賬款監(jiān)管力度不夠，缺乏有效地解決方法。

目前部分醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)收票據(jù)管理不善，導(dǎo)致銷售資金回收困難。應(yīng)收票據(jù)包括商業(yè)承兌匯票和銀行承兌匯票兩種，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)銷售目標(biāo)，承兌匯票結(jié)算占企業(yè)收款的比重逐漸增大，醫(yī)藥企業(yè)收取承兌匯票量不斷增加。應(yīng)收票據(jù)已成為銷售財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)，票據(jù)收取、保管、解付還需進(jìn)一步加強(qiáng)，收取環(huán)節(jié)還存在著假匯票、掛失匯票，匯票背書有誤等疏漏；匯票財(cái)務(wù)保管環(huán)節(jié)還存在記錄不全，匯票丟失、未及時(shí)辦理解付手續(xù)；匯票解付環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題處理經(jīng)驗(yàn)不足等情況。使得到期的應(yīng)收票據(jù)無法正常解付，資金不能及時(shí)收回，資金成本較高。

二、完善醫(yī)藥企業(yè)銷售財(cái)務(wù)管理的對(duì)策

（一）銷售費(fèi)用的居高不下一直是企業(yè)發(fā)展過程中的一道阻礙

高額的費(fèi)用之下，一方面是舞弊行為的滋生，另一方則是蠶食企業(yè)的利潤(rùn)。醫(yī)藥企業(yè)銷售財(cái)務(wù)管理要想取得成效，做好費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)的控制，加強(qiáng)企業(yè)費(fèi)用控制能力，已成為眾多醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的必要戰(zhàn)略。費(fèi)用管理財(cái)務(wù)要從費(fèi)用申請(qǐng)、費(fèi)用報(bào)銷、審批流程、預(yù)算管理方面入手，對(duì)費(fèi)用做好事前、事中和事后的控制。將醫(yī)藥企業(yè)銷售費(fèi)用分類與細(xì)分，如將市場(chǎng)活動(dòng)費(fèi)用細(xì)分為科室會(huì)，城市會(huì)、全國(guó)會(huì)、國(guó)際會(huì)費(fèi)用及對(duì)醫(yī)學(xué)會(huì)、醫(yī)院項(xiàng)目的資助費(fèi)用，明確費(fèi)用審批和費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格費(fèi)用審批流程，加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)費(fèi)用真實(shí)性的審核， 強(qiáng)化資金計(jì)劃控制。同時(shí)，將銷售費(fèi)用考核合理納入到銷售人員的績(jī)效考核制度中，實(shí)行多種激勵(lì)方式相結(jié)合的策略。

醫(yī)藥企業(yè)銷售財(cái)務(wù)要及時(shí)了解銷售經(jīng)營(yíng)相關(guān)政策，加強(qiáng)對(duì)銷售價(jià)格的監(jiān)管。建立銷售價(jià)格管理臺(tái)帳，對(duì)銷售價(jià)格異常變動(dòng)及時(shí)分析反饋信息。對(duì)特殊銷售價(jià)格需要事前申請(qǐng)的原則，經(jīng)相關(guān)部門及領(lǐng)導(dǎo)審批。對(duì)特殊銷售價(jià)格及附條件的銷售價(jià)格后期執(zhí)行過程做好財(cái)務(wù)跟蹤與備案。運(yùn)營(yíng)過程中的主動(dòng)配合營(yíng)銷部門，對(duì)銷售價(jià)格政策的制定與改進(jìn)提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)支持和建議，全面提高財(cái)務(wù)管理水平。

（二）加強(qiáng)和完善銷售環(huán)節(jié)預(yù)算執(zhí)力度

在醫(yī)藥企業(yè)銷售財(cái)務(wù)管理中要有效發(fā)揮預(yù)算管控作用，建立專門預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，完善醫(yī)藥企業(yè)銷售預(yù)算管理制度。加強(qiáng)與營(yíng)銷部門的業(yè)務(wù)溝通，要明確預(yù)算責(zé)任的部門和人員，合理安排銷售相關(guān)預(yù)算的編制時(shí)間和編制方法，提高銷售預(yù)算的編制質(zhì)量。還要將預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)到每個(gè)月、每個(gè)人，預(yù)算日常執(zhí)行過程中要加強(qiáng)財(cái)務(wù)對(duì)銷售預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行情況的審核。另外，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)把預(yù)算納入銷售人員的績(jī)效考核中去，提高營(yíng)銷部門對(duì)預(yù)算的重視程度，企業(yè)財(cái)務(wù)要將預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行對(duì)比分析，及時(shí)反饋預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題并提供有效的解決方案。嚴(yán)格按照預(yù)算進(jìn)行考核，進(jìn)行相關(guān)人員獎(jiǎng)懲。

（三）加強(qiáng)應(yīng)收賬款和應(yīng)收票據(jù)管理，確保企業(yè)資金安全。

加強(qiáng)應(yīng)收帳款客戶的財(cái)務(wù)信用管理，對(duì)應(yīng)收帳款定期與客戶核對(duì)，及時(shí)反饋應(yīng)收帳款逾期情況，督促銷售部門及時(shí)催收貨款并協(xié)助辦理催款事項(xiàng)。定期或不定期向客戶發(fā)出催收函，并將應(yīng)收帳款對(duì)帳函進(jìn)行備檔，作為催收記錄的依據(jù)。及時(shí)發(fā)現(xiàn)不良客戶，打消客戶拖欠企圖；避免貨款逾期。對(duì)客戶支付能力、財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，與營(yíng)銷部門共同建立客戶信用檔案，依據(jù)客戶信用，確定客戶賒銷額度、賒銷信用期限，并經(jīng)公司授權(quán)審批人批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。每年對(duì)應(yīng)收帳款回款優(yōu)劣情況進(jìn)行總結(jié)分類，反饋給營(yíng)銷部門對(duì)客戶信用等級(jí)進(jìn)行調(diào)整。

財(cái)務(wù)部應(yīng)建立應(yīng)收賬款管理臺(tái)賬，登記應(yīng)收帳款客戶、金額變動(dòng)、賬齡、催收情況等信息，每天與銷售部門或負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)部門核對(duì)臺(tái)帳情況，發(fā)現(xiàn)不符，及時(shí)查明原因，并進(jìn)行處理。做到每月與客戶進(jìn)地帳務(wù)核對(duì)，每季度進(jìn)行應(yīng)收帳款回函。對(duì)金額較大的、逾期時(shí)間長(zhǎng)客戶，財(cái)務(wù)部門必要時(shí)或營(yíng)銷部門提出申請(qǐng)時(shí)派專職會(huì)計(jì)人員與客戶對(duì)賬，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)與相關(guān)部門查明原因，及時(shí)處理。財(cái)務(wù)部門每月應(yīng)對(duì)應(yīng)收賬款齡進(jìn)行分析，編制賬齡分析報(bào)表。做到提前10日將預(yù)計(jì)逾期賬款的客戶進(jìn)行提示業(yè)務(wù)部門，并建議業(yè)務(wù)部門制定催收計(jì)劃，加緊催收并反饋催收結(jié)果及解決措施。對(duì)可能成為壞賬的應(yīng)收賬款及時(shí)進(jìn)行核銷，并對(duì)已核銷的壞賬，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行備查登記。

第7篇：營(yíng)銷資金預(yù)算范文

關(guān)鍵詞：快速消費(fèi)品企業(yè) 財(cái)務(wù)管理 研究

一、研究背景及意義

在行業(yè)分類中，大部分中小企業(yè)都是快速消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)，它們?cè)诮?jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中的作用不可忽視。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和零售業(yè)對(duì)外開放，在商品流通領(lǐng)域發(fā)生了根本性的變革，生產(chǎn)企業(yè)在營(yíng)銷上面臨著多渠道的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，快速消費(fèi)品行業(yè)為適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，不斷進(jìn)行營(yíng)銷創(chuàng)新，在此背景下如何加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理、創(chuàng)新管理方法成為快速消費(fèi)品企業(yè)必須面臨的課題。

企業(yè)財(cái)務(wù)管理的水平對(duì)于企業(yè)成本控制具有十分重要的意義。任何一個(gè)企業(yè)都是盈利為目的的，如果不以盈利為目的，那就成了非營(yíng)利組織，就不是企業(yè)了。企業(yè)盈利能力主要體現(xiàn)在成本控制，在收入一定的情況下，如何在保證生產(chǎn)質(zhì)量的情況下大幅壓縮生產(chǎn)成本，將是企業(yè)的關(guān)鍵控制點(diǎn)。

二、快速消費(fèi)品企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題研究

（一）對(duì)財(cái)務(wù)管理工作重視不夠，財(cái)務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)有待提高

在實(shí)際工作中，多數(shù)快速消費(fèi)品企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)新財(cái)務(wù)準(zhǔn)則都不太了解，對(duì)實(shí)施新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則并不重視，對(duì)其存在片面認(rèn)識(shí)，認(rèn)為只是財(cái)務(wù)部門的分內(nèi)之事，與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系并不大。當(dāng)前，快速消費(fèi)品企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境日趨復(fù)雜，經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的不確定性也日益增多，增大了財(cái)務(wù)管理的選擇空間，財(cái)務(wù)人員需運(yùn)用專業(yè)理論知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷，才能對(duì)發(fā)生的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行恰當(dāng)?shù)奶幚怼?/p>

（二）全面預(yù)算管理較為滯后

財(cái)務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)代化管理的重要內(nèi)容，能夠有效提升快速消費(fèi)品企業(yè)內(nèi)部管理水平，依靠管理目標(biāo)的協(xié)調(diào)、發(fā)展以及計(jì)劃等過程的結(jié)合，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)施預(yù)計(jì)和管理，在推動(dòng)企業(yè)有效實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制、完成戰(zhàn)略目標(biāo)方面發(fā)揮著越來越重要的作用。企業(yè)的控制、目標(biāo)等過程都需要財(cái)務(wù)預(yù)算的參與，圍繞企業(yè)考核標(biāo)準(zhǔn)，保障和支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。快速消費(fèi)品企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算分析能力還有待于進(jìn)一步提升，不少快速消費(fèi)品企業(yè)預(yù)算編制不到位，難以落實(shí)到位，追加預(yù)算往往過多，不能夠發(fā)揮預(yù)算約束的作用，難以切實(shí)發(fā)揮財(cái)務(wù)預(yù)算的監(jiān)督職能。

（三）投資結(jié)構(gòu)不合理，負(fù)債結(jié)構(gòu)有待進(jìn)一步優(yōu)化

當(dāng)前，不少快速消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)對(duì)于企業(yè)的投融資結(jié)構(gòu)問題缺少科學(xué)合理的劃分以及清晰明確的認(rèn)識(shí)，在實(shí)際投資活動(dòng)中常常由于投資結(jié)構(gòu)不合理，致使企業(yè)有限的資金使用方向不明確，投資風(fēng)險(xiǎn)較大，資金的使用效率較低?？焖傧M(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)在實(shí)際的管理活動(dòng)中，常常存在著重資金數(shù)量而忽視資金質(zhì)量的問題。對(duì)于資本的認(rèn)識(shí)還相對(duì)比較膚淺，出現(xiàn)資本金不足的狀況。不少快速消費(fèi)品企業(yè)都習(xí)慣于向銀行借貸資金，極易形成潛在的金融風(fēng)險(xiǎn)，有可能為企業(yè)未來發(fā)展留下障礙。

（四）資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不夠合理，融資渠道單一

當(dāng)前快速消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)的資金大都用于更新生產(chǎn)設(shè)備、更新技術(shù)、引進(jìn)人才以及擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模等，導(dǎo)致固定資產(chǎn)較多、流動(dòng)資金較小、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理。融資渠道過于單一，我國(guó)快速消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行融資活動(dòng)時(shí)融資渠道常常偏重于內(nèi)源性融資方式，單純地依賴于自身資產(chǎn)的管理運(yùn)作和往復(fù)運(yùn)用，資金的籌措數(shù)量有限，很容易造成資金周轉(zhuǎn)不順暢、資金準(zhǔn)備不充分、企業(yè)融資難度增大的狀況，影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

三、加強(qiáng)快速消費(fèi)品企業(yè)財(cái)務(wù)管理的相關(guān)措施

（一）加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)，提高管理水平

進(jìn)一步提升財(cái)務(wù)管理工作的科學(xué)性和精確性。一是加強(qiáng)制度建設(shè)，逐步完善預(yù)算管理制度、內(nèi)部控制制度、現(xiàn)金管理制度、公務(wù)卡支付結(jié)算制度。明確崗位職責(zé)，建立內(nèi)部牽制制度，加強(qiáng)票據(jù)管理和應(yīng)收賬款的管理。二是加強(qiáng)財(cái)務(wù)分析，提高財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和真實(shí)性。對(duì)企業(yè)內(nèi)部核算以及各項(xiàng)資金往來賬項(xiàng)進(jìn)行科學(xué)的分析和評(píng)估，對(duì)于大額賬項(xiàng)進(jìn)行追溯分析和賬齡分析，從源頭上減少發(fā)生壞賬的概率，確保會(huì)計(jì)核算的規(guī)范、真實(shí)、可靠。三是財(cái)務(wù)人員要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，不斷提升職業(yè)判斷能力。嚴(yán)格按照財(cái)務(wù)管理規(guī)范，切實(shí)保障快速消費(fèi)品企業(yè)會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)性工作的規(guī)范性和合理性，強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理和控制，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)約束。

（二）強(qiáng)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制，建立財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制

完善快速消費(fèi)品企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制，提升財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制水平。在實(shí)施財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的過程中，快速消費(fèi)品企業(yè)高級(jí)管理者及員工要樹立正確的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，形成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的意識(shí)和氛圍，進(jìn)一步加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制制度的落實(shí)。一方面要強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理在整個(gè)企業(yè)管理中的地位及作用，構(gòu)建符合企業(yè)發(fā)展實(shí)際的全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架和體系。另一方面要積極構(gòu)建財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制管理網(wǎng)絡(luò)，在風(fēng)險(xiǎn)控制的各關(guān)鍵點(diǎn)采取財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制，將企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的各項(xiàng)管理責(zé)任落實(shí)到位。

（三）完善公司治理結(jié)構(gòu)，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量

我國(guó)還未能建立有效的現(xiàn)代企業(yè)制度，必須盡快完善公司治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范企業(yè)的財(cái)務(wù)管理行為。要進(jìn)一步提高快速消費(fèi)品企業(yè)管理層財(cái)務(wù)管理意識(shí)，促使財(cái)務(wù)人員在真正提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量上下功夫，而不是依賴非常交易及非公允的關(guān)聯(lián)交易等操縱利潤(rùn)。加強(qiáng)信息管理，及時(shí)更新財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，保證會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的真實(shí)性、完整性、可理解性和可比性。

（四）強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理，提高預(yù)算管理水平

一是要進(jìn)一步規(guī)范預(yù)算管理業(yè)務(wù)流程。積極采用合理科學(xué)的管理方式，貫穿于預(yù)算的編制、審批、控制、調(diào)整、執(zhí)行、分析、監(jiān)管等各個(gè)環(huán)節(jié)及過程。二是建立并完善預(yù)算管理分析及監(jiān)督機(jī)制，確保企業(yè)預(yù)算資金的安全。將企業(yè)預(yù)算資金的使用權(quán)、物資采購權(quán)以及預(yù)算資金支付權(quán)等進(jìn)行分離，使得這三項(xiàng)權(quán)利能夠在不同的部門之間相互對(duì)立，以此促進(jìn)他們之間的相互制約、相互監(jiān)管、相互控制。三是強(qiáng)化快速消費(fèi)品企業(yè)財(cái)務(wù)人員的預(yù)算管理分析水平，有效推進(jìn)預(yù)算管理建設(shè)。

（五）進(jìn)一步加強(qiáng)資產(chǎn)管理，優(yōu)化投融資行為

第8篇：營(yíng)銷資金預(yù)算范文

ERP是企業(yè)資源計(jì)劃的簡(jiǎn)稱，企業(yè)的資源包括廠房、設(shè)備、物料、資金、人員、客戶、供應(yīng)商等，其實(shí)質(zhì)就是如何在資源有限的情況下，用所學(xué)知識(shí)合理組織生產(chǎn)，做到利潤(rùn)最大化。ERP 沙盤實(shí)驗(yàn)最初是由瑞典皇家工學(xué)院的Klas Mellan于1978年開發(fā)的一門實(shí)踐性較強(qiáng)的綜合性課程，在我國(guó)，從2002年開始用友公司啟動(dòng)校企合作培養(yǎng)信息時(shí)代企業(yè)實(shí)用人才的工程，陸續(xù)與全國(guó)各大高校經(jīng)管類專業(yè)建立“ERP 沙盤實(shí)驗(yàn)中心”，吉林農(nóng)業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院在2008年引入ERP手工沙盤，并于2009年正式建立ERP沙盤實(shí)驗(yàn)室。ERP沙盤教學(xué)模式是繼理論教學(xué)、傳統(tǒng)會(huì)計(jì)模擬教學(xué)和案例教學(xué)后，在經(jīng)濟(jì)管理類專業(yè)本科階段采用的一種新型的實(shí)踐教學(xué)模式，這種實(shí)訓(xùn)課程把企業(yè)設(shè)計(jì)為一個(gè)課程主體，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境抽象為市場(chǎng)與經(jīng)營(yíng)規(guī)則，由受訓(xùn)者組成數(shù)個(gè)相互競(jìng)爭(zhēng)的團(tuán)隊(duì)，在管理團(tuán)隊(duì)中不同人扮演的角色不同，實(shí)訓(xùn)教學(xué)以“模擬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過程”為中心，在市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)理念下，通過學(xué)生在沙盤教具上的模擬運(yùn)行，將戰(zhàn)略管理、營(yíng)銷管理、生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和人力資源管理各種知識(shí)融合與運(yùn)用，在參與中培養(yǎng)學(xué)生的專業(yè)知識(shí)運(yùn)用能力、綜合協(xié)調(diào)能力和人際交往能力。

作為一種新型的會(huì)計(jì)教學(xué)模式，從目前的教學(xué)效果看，學(xué)生教師均受益匪淺，但在實(shí)際運(yùn)作中，仍然存在諸多問題。從吉林農(nóng)業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院沙盤協(xié)會(huì)同學(xué)的調(diào)查和學(xué)生近5年的沙盤實(shí)習(xí)過程看，學(xué)生在運(yùn)營(yíng)沙盤中，并不能將有關(guān)管理類的知識(shí)點(diǎn)融會(huì)貫通，雖然能將沙盤運(yùn)營(yíng)完成，但只是機(jī)械照搬別人的運(yùn)營(yíng)過程或者按教師的指導(dǎo)進(jìn)行操作，對(duì)其中的原理并不清楚，沙盤協(xié)會(huì)的學(xué)生在參加過近幾年的國(guó)賽和省級(jí)比賽后，也感覺到?jīng)]有專業(yè)教師的指導(dǎo)，沙盤協(xié)會(huì)學(xué)生缺乏對(duì)理論知識(shí)的駕馭能力，無法運(yùn)用理論指導(dǎo)實(shí)踐，理論教學(xué)與實(shí)踐教學(xué)沒有完全有機(jī)結(jié)合，失去了實(shí)踐教學(xué)的意義?；谏鲜鲈蛱岢RP沙盤實(shí)踐教學(xué)與管理類理論知識(shí)的有機(jī)耦合機(jī)制，在ERP沙盤實(shí)訓(xùn)前加強(qiáng)對(duì)學(xué)生相關(guān)理論知識(shí)的引導(dǎo)與培訓(xùn)，使其在實(shí)踐經(jīng)營(yíng)中得到有力的理論支撐，更好做到理論與實(shí)踐的有機(jī)結(jié)合。

二、ERP沙盤實(shí)訓(xùn)課程與管理類理論知識(shí)的有機(jī)鏈接

ERP沙盤實(shí)訓(xùn)在整個(gè)模擬企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過程中，從企業(yè)整體戰(zhàn)略布局、產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)備投入、物資采購、倉儲(chǔ)管理、資金預(yù)測(cè)、市場(chǎng)與銷售到企業(yè)整體財(cái)務(wù)狀況分析，所用到的知識(shí)非常廣泛，涉及到管理學(xué)、會(huì)計(jì)學(xué)、生產(chǎn)管理、營(yíng)銷管理、財(cái)務(wù)管理等多個(gè)專業(yè)的知識(shí)，而ERP沙盤的授課對(duì)象是所有經(jīng)濟(jì)管理類專業(yè)的學(xué)生，考慮到每個(gè)專業(yè)學(xué)生課程設(shè)計(jì)的不同和個(gè)別專業(yè)前導(dǎo)課程的缺失，比如工商管理專業(yè)的學(xué)生在財(cái)務(wù)方面的知識(shí)可能較為欠缺，會(huì)計(jì)專業(yè)的學(xué)生在營(yíng)銷和戰(zhàn)略管理方面的知識(shí)比較缺失，一個(gè)專業(yè)的學(xué)生不可能同時(shí)掌握多個(gè)專業(yè)的課程，所以有必要在沙盤實(shí)習(xí)前進(jìn)行相應(yīng)課程背景知識(shí)的傳授，對(duì)這些知識(shí)涉及到的經(jīng)營(yíng)過程建立有效的連接，建立實(shí)踐教學(xué)與理論教學(xué)的耦合機(jī)制。

（一）戰(zhàn)略管理、企業(yè)管理 ERP沙盤是對(duì)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行模擬經(jīng)營(yíng)，作為公司的CEO需要在充分分析公司外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，為謀求企業(yè)長(zhǎng)期生存和發(fā)展，制定公司的經(jīng)營(yíng)方針和戰(zhàn)略目標(biāo)，做出長(zhǎng)遠(yuǎn)的、系統(tǒng)的、全局性的謀劃。其所應(yīng)用的知識(shí)就是戰(zhàn)略管理、管理學(xué)的相關(guān)知識(shí)。

（1）波特的五種力量理論。波特五力分析屬于外部環(huán)境分析中的微觀環(huán)境分析，主要用來分析本行業(yè)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局以及本行業(yè)與其他行業(yè)之間的關(guān)系。一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)存在著五種力量，即潛在的行業(yè)新進(jìn)入者、替代品的競(jìng)爭(zhēng)、買方討價(jià)還價(jià)的能力、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力以及現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)。這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量的狀況及綜合強(qiáng)度決定著行業(yè)最終的獲利潛力以及資本向本行業(yè)的流向程度，這一切最終決定著企業(yè)保持高收益的能力。在ERP沙盤的運(yùn)行過程中，可以發(fā)現(xiàn)最終的勝利很大程度上取決于CEO對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略定位，到底研發(fā)哪種商品、開發(fā)哪種市場(chǎng)，在具有市場(chǎng)壟斷地位的情況下，會(huì)為企業(yè)節(jié)約廣告費(fèi)用，提高企業(yè)獲利能力。

（2）SWOT分析法。SWOT分析法（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）即態(tài)勢(shì)分析法，是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅結(jié)合進(jìn)行綜合分析與概括，從而確定自己在市場(chǎng)中的地位，選擇有利于企業(yè)發(fā)展的最好的戰(zhàn)略目標(biāo)。比如在ERP沙盤中，企業(yè)處于內(nèi)部有優(yōu)勢(shì)、外部有機(jī)會(huì)的環(huán)境，這時(shí)小組經(jīng)營(yíng)采取積極的擴(kuò)張戰(zhàn)略，進(jìn)行投資開發(fā)生產(chǎn)線；企業(yè)外部有優(yōu)勢(shì)但是受制于內(nèi)部資源的劣勢(shì)，無法充分利用外部的有利環(huán)境，為此沙盤小組需要采取重組手段；如果企業(yè)處于外部環(huán)境有威脅而內(nèi)部又處于劣勢(shì)的狀態(tài)下時(shí)，沙盤小組應(yīng)該考慮收縮或退出機(jī)制，轉(zhuǎn)移到企業(yè)有機(jī)會(huì)而且有優(yōu)勢(shì)的其他產(chǎn)品的研發(fā)上；企業(yè)內(nèi)部有優(yōu)勢(shì)，而外部處于威脅的狀態(tài)下，小組應(yīng)該考慮多元化的投資策略，重新配置生產(chǎn)和資源，開拓更多有機(jī)會(huì)的是市場(chǎng)。

通過波特五種力量外部市場(chǎng)分析和SWOT內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力的分析，CEO制定了沙盤的戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品、市場(chǎng)的定位，但是在具體的運(yùn)行過程中，戰(zhàn)略是不斷發(fā)生改變和調(diào)整的，要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行有效的控制和修正，通過戰(zhàn)略管理來獲得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（二）營(yíng)銷管理 營(yíng)銷管理在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)中作用很大，企業(yè)的營(yíng)銷總監(jiān)需要對(duì)整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷的微觀、宏觀環(huán)境進(jìn)行分析，進(jìn)行市場(chǎng)的前期調(diào)研，運(yùn)用科學(xué)的方法，有目的、有計(jì)劃、系統(tǒng)地收集和分析研究有關(guān)市場(chǎng)營(yíng)銷方面的信息，以便于日后的產(chǎn)品投資和市場(chǎng)開拓；在營(yíng)銷調(diào)研的基礎(chǔ)上，運(yùn)用科學(xué)的理論和方法，對(duì)未來一定時(shí)期的市場(chǎng)需求量及影響因素進(jìn)行分析研究，預(yù)測(cè)出一定時(shí)期內(nèi)在特定地區(qū)、特定營(yíng)銷環(huán)境中，特定顧客群體可能購買的該種產(chǎn)品總量，即做好市場(chǎng)預(yù)測(cè)，當(dāng)然營(yíng)銷調(diào)研和市場(chǎng)預(yù)測(cè)在ERP沙盤模擬實(shí)訓(xùn)中是給定的參數(shù)，所有的小組均具有同樣的信息，一樣的市場(chǎng)預(yù)測(cè)和產(chǎn)品預(yù)測(cè)表。沙盤比賽中營(yíng)銷總監(jiān)在拿到市場(chǎng)預(yù)測(cè)后，需要運(yùn)用市場(chǎng)營(yíng)銷的相關(guān)知識(shí)進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分和市場(chǎng)定位，在充分對(duì)市場(chǎng)和產(chǎn)品預(yù)測(cè)進(jìn)行可行性分析，市場(chǎng)投入的效益分析后，制定本小組市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略和產(chǎn)品營(yíng)銷組合策略，為生產(chǎn)部門進(jìn)一步研發(fā)資金投入做好理論基礎(chǔ)，并且負(fù)責(zé)日后市場(chǎng)訂單的選擇策略。

（三）財(cái)務(wù)管理 （1）籌資管理。沙盤小組在完成戰(zhàn)略目標(biāo)和市場(chǎng)產(chǎn)品定位后，需要籌集資金進(jìn)行生產(chǎn)，這時(shí)企業(yè)需要采用一定的方法進(jìn)行資金需求的預(yù)測(cè)，保證企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要的同時(shí)略有結(jié)余。在對(duì)資金需求量進(jìn)行預(yù)測(cè)時(shí)，需要考慮歷年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，結(jié)合企業(yè)投資需求、生產(chǎn)線產(chǎn)品投入情況、原材料采購情況、每年的折舊、維修費(fèi)、管理費(fèi)、利息等費(fèi)用后綜合進(jìn)行預(yù)測(cè)，可以采用的方法如銷貨百分比法、高低點(diǎn)法、線性規(guī)劃法等。對(duì)資金需求預(yù)測(cè)完成后，小組應(yīng)該對(duì)籌資方式進(jìn)行選擇，ERP沙盤中常用的籌資方式有長(zhǎng)期借款、短期借款、應(yīng)收賬款貼現(xiàn)、高利貸四種方式，這四種方式對(duì)應(yīng)的籌資時(shí)間、利率水平、資金成本、風(fēng)險(xiǎn)情況均不同。CEO、CFO在對(duì)公司各種籌資方式優(yōu)缺點(diǎn)、特點(diǎn)和資金使用用途綜合分析后，選擇適合本小組的籌資方式，以達(dá)到資金成本最低、風(fēng)險(xiǎn)最小，資本結(jié)構(gòu)最優(yōu)的效果。學(xué)生通過實(shí)訓(xùn)，應(yīng)該掌握企業(yè)融資方式、不同融資方式特點(diǎn)、資金成本計(jì)算等相關(guān)籌資管理的知識(shí)，學(xué)會(huì)在實(shí)務(wù)中面臨不同的籌資方式應(yīng)用所學(xué)理論知識(shí)進(jìn)行擇優(yōu)選擇。

（2）投資管理。投資管理是企業(yè)盈利生存的命脈，只有將資金進(jìn)行有效的投資才能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。投資管理涉及到企業(yè)的長(zhǎng)期投資決策，通過不同投資方案的擇優(yōu)對(duì)比，在進(jìn)行投入成本與收益權(quán)衡下，依據(jù)一定的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行決策，如內(nèi)部收益率、投資回收期、凈現(xiàn)值指標(biāo)。在ERP沙盤中投資管理主要涉及到的內(nèi)容有：固定資產(chǎn)廠房的建設(shè)、生產(chǎn)線的投資選擇等。在投資廠房時(shí)，應(yīng)該權(quán)衡大小廠房的投資成本、容量、企業(yè)的生產(chǎn)需求量進(jìn)行擇優(yōu)選擇，在取得方式上可以租可以買，應(yīng)該分析兩種取得方式未來凈現(xiàn)值，選擇凈現(xiàn)值較大的方式；在生產(chǎn)線投資時(shí)，應(yīng)該考慮四種生產(chǎn)線的取得成本、維修費(fèi)用、帶來的效應(yīng)、企業(yè)產(chǎn)能需要等因素進(jìn)行選擇，在運(yùn)營(yíng)過程中根據(jù)銷售訂單，產(chǎn)能等因素，生產(chǎn)總監(jiān)應(yīng)該編制投資預(yù)算表，及時(shí)決策進(jìn)行生產(chǎn)線的購買、轉(zhuǎn)產(chǎn)和變賣。通過訓(xùn)練學(xué)生掌握投資管理中的投資現(xiàn)金流量的計(jì)算、投資決策指標(biāo)的計(jì)算及投資決策方法。

（3）營(yíng)運(yùn)資金管理。企業(yè)進(jìn)行營(yíng)運(yùn)資金管理的目的是為了提高流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債的周轉(zhuǎn)速度，提高資金的使用效率，盡量降低企業(yè)的資金數(shù)量。營(yíng)運(yùn)資金管理涉及到現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、存貨管理、應(yīng)付賬款管理等，具體通過制定合理的信用政策：信用標(biāo)準(zhǔn)、信用條件、收賬政策等加快應(yīng)收賬款的回收；通過存貨經(jīng)濟(jì)批量、再訂貨點(diǎn)的選擇降低存貨的總成本；對(duì)于應(yīng)付賬款在不影響企業(yè)商業(yè)信用的前提下盡量晚付款。ERP沙盤中涉及到的營(yíng)運(yùn)資金管理內(nèi)容主要有應(yīng)收賬款、存貨和應(yīng)付賬款管理三項(xiàng)。在沙盤實(shí)訓(xùn)中企業(yè)的產(chǎn)品銷售收入主要是賒銷方式，這時(shí)在訂單選擇上，營(yíng)銷總監(jiān)就需要考慮企業(yè)的生產(chǎn)能力、資金情況、應(yīng)收賬款的賬齡、成本收益，比較選擇適合企業(yè)的訂單，進(jìn)行科學(xué)的信用決策；此外小組運(yùn)營(yíng)中還要做好存貨的管理，根據(jù)訂單情況、不同材料采購的周期、庫存情況選擇合理的再訂貨點(diǎn)，以使原材料采購能維持企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要，同時(shí)減少庫存的積壓。通過物流中心和財(cái)務(wù)中心的運(yùn)作，學(xué)生應(yīng)該掌握有關(guān)應(yīng)收賬款管理、存貨管理、應(yīng)付賬款管理的相關(guān)知識(shí)。

（4）全面預(yù)算管理。企業(yè)成本的控制和資源的優(yōu)化使用都應(yīng)該從計(jì)劃開始，科學(xué)制定預(yù)算、有效利用預(yù)算已成為關(guān)乎企業(yè)生死存亡的大事。全面預(yù)算是企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和資源狀況，運(yùn)用系統(tǒng)方法編制的企業(yè)整體營(yíng)業(yè)、資本、財(cái)務(wù)等一系列業(yè)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)和行動(dòng)計(jì)劃，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的監(jiān)控執(zhí)行。在ERP沙盤實(shí)訓(xùn)中預(yù)算的作用顯得尤為重要，沙盤實(shí)訓(xùn)中常常會(huì)遇到有些組破產(chǎn)的情況，企業(yè)破產(chǎn)的原因主要有兩個(gè)，一個(gè)是企業(yè)持續(xù)虧損所有者權(quán)益為負(fù)數(shù)，另外一個(gè)是企業(yè)資金發(fā)生短缺，不能償還到期債務(wù)。在沙盤實(shí)訓(xùn)中所有的融資方式都是有時(shí)間限制的，比如長(zhǎng)期貸款必須在年末貸，如果小組運(yùn)行中不做預(yù)算，等到企業(yè)缺錢了再去借款已不符合借款時(shí)間，就會(huì)導(dǎo)致小組運(yùn)行破產(chǎn)失敗，所以在沙盤實(shí)訓(xùn)中為了保持企業(yè)現(xiàn)金的充足性，做好現(xiàn)金的預(yù)算格外重要，特別是從企業(yè)銷售預(yù)算開始做好企業(yè)的全面預(yù)算管理。首先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、市場(chǎng)的預(yù)測(cè)、訂單情況、企業(yè)產(chǎn)能情況做好銷售預(yù)算，預(yù)算企業(yè)的銷售商品的現(xiàn)金流入和銷售產(chǎn)品的數(shù)量，然后根據(jù)銷售預(yù)算制定企業(yè)的生產(chǎn)和采購預(yù)算，決定企業(yè)材料訂單的數(shù)量，然后根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算，做好生產(chǎn)過程中發(fā)生的直接人工、直接材料、折舊、制造費(fèi)用、稅金等綜合費(fèi)用的預(yù)算，預(yù)算企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，最后根據(jù)這些預(yù)算做好企業(yè)的現(xiàn)金流量預(yù)算，采取相應(yīng)的方法進(jìn)行籌資。在長(zhǎng)期投資上也要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略定位和市場(chǎng)預(yù)測(cè)，進(jìn)行資本支出的預(yù)算。

（四）生產(chǎn)管理 營(yíng)銷總監(jiān)在對(duì)市場(chǎng)定位和產(chǎn)品研發(fā)預(yù)測(cè)之后，財(cái)務(wù)部門的資金也籌資到位，這時(shí)生產(chǎn)總監(jiān)就需要按照銷售預(yù)算做好的生產(chǎn)預(yù)算組織進(jìn)行生產(chǎn)。根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)和銷售訂單，設(shè)計(jì)技術(shù)上、經(jīng)濟(jì)上和環(huán)境條件上允許的生產(chǎn)系統(tǒng)，擇優(yōu)對(duì)比各種生產(chǎn)線的成本、安裝周期、轉(zhuǎn)產(chǎn)周期等特點(diǎn)，選擇能夠以低成本完成企業(yè)生產(chǎn)需求的生產(chǎn)線；編制生產(chǎn)計(jì)劃表以此來下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)和生產(chǎn)單，并據(jù)此制定物料需求清單，發(fā)給采購總監(jiān)進(jìn)行物料材料；通過生產(chǎn)控制及時(shí)調(diào)節(jié)生產(chǎn)過程中的轉(zhuǎn)產(chǎn)與維護(hù)，控制生產(chǎn)進(jìn)度、生產(chǎn)成本、生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)存貨，在符合既定生產(chǎn)計(jì)劃要求的前提下，實(shí)現(xiàn)預(yù)期生產(chǎn)的品種、質(zhì)量、產(chǎn)量、出產(chǎn)期限和生產(chǎn)成本的目標(biāo)；進(jìn)行JIT及時(shí)生產(chǎn)管理的思想，按需生產(chǎn)，實(shí)行零庫存管理降低存貨儲(chǔ)存成本，實(shí)行精益生產(chǎn)。通過生產(chǎn)總監(jiān)有效的生產(chǎn)管理，做到投入少 、產(chǎn)出多，取得最佳經(jīng)濟(jì)效益。

（五）財(cái)務(wù)分析、杜邦分析與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì) （1）財(cái)務(wù)指標(biāo)分析與杜邦分析。在沙盤運(yùn)行過程中，需要對(duì)企業(yè)運(yùn)行的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)企業(yè)的償債能力、營(yíng)運(yùn)能力、獲利能力和發(fā)展能力，通過財(cái)務(wù)指標(biāo)的分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)目前運(yùn)行過程中的問題，預(yù)測(cè)企業(yè)未來的趨勢(shì)，以便正確做出決策，適時(shí)修訂企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。而與ERP沙盤配套的課程工具，在廣告錄入、訂單選擇后可以部分自動(dòng)生成會(huì)計(jì)報(bào)表，并對(duì)相關(guān)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果指標(biāo)進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)，使學(xué)生能夠直觀地判斷模擬企業(yè)的運(yùn)營(yíng)情況。同時(shí)課程工具還提供了杜邦分析方法，這種方法以凈資產(chǎn)收益率為核心的財(cái)務(wù)指標(biāo)，通過財(cái)務(wù)指標(biāo)的內(nèi)在聯(lián)系，將其分解成銷售凈利率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、權(quán)益乘數(shù)三項(xiàng)指標(biāo)，利用財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的關(guān)系對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行綜合分析的方法，分別從獲利能力、營(yíng)運(yùn)能力、償債能力三方面分析對(duì)凈資產(chǎn)收益率的影響，發(fā)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行中凈資產(chǎn)收益率存在問題的具體原因。受訓(xùn)學(xué)生應(yīng)該充分利用課程工具提供的便利，應(yīng)用財(cái)務(wù)分析和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的相關(guān)知識(shí)，對(duì)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)診斷，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)的問題。

（2）企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。ERP沙盤運(yùn)行過程中每年年底沙盤小組應(yīng)該選擇一定的方法做好企業(yè)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)衡量企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的好壞，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的具體問題，及時(shí)更改企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、增強(qiáng)ERP沙盤實(shí)踐與理論有機(jī)結(jié)合的對(duì)策建議

（一）加強(qiáng)對(duì)ERP沙盤指導(dǎo)教師的后續(xù)教育培訓(xùn) ERP沙盤涉及到財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷管理、會(huì)計(jì)學(xué)、生產(chǎn)管理等多門管理類課程的知識(shí)，對(duì)教師的理論功底要求較高，只有教師全面掌握相關(guān)的理論知識(shí)，才能在沙盤點(diǎn)評(píng)與沙盤培訓(xùn)中將有關(guān)理論知識(shí)與沙盤實(shí)踐進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，所以指導(dǎo)教師需要不斷補(bǔ)充新知識(shí)，以適應(yīng)指導(dǎo)ERP沙盤綜合性能力的需求；組織教師參加定期的沙盤培訓(xùn)，到其他院校進(jìn)行交流學(xué)習(xí)；同時(shí)，對(duì)于實(shí)訓(xùn)性較強(qiáng)ERP課程，教師除了具備專業(yè)理論知識(shí)外，最好還能夠深入到企業(yè)真正體會(huì)企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作過程，能夠更好地將模擬教學(xué)與企業(yè)實(shí)際有機(jī)結(jié)合，培養(yǎng)適應(yīng)未來就業(yè)實(shí)際需求的具有綜合素質(zhì)的學(xué)生。

（二）出版ERP理論與實(shí)踐有機(jī)結(jié)合的指導(dǎo)書或教材 目前市面上ERP沙盤實(shí)訓(xùn)的書籍大部分都是關(guān)于如何來進(jìn)行沙盤實(shí)訓(xùn)的，其基本的原理、規(guī)則、運(yùn)行過程及對(duì)盤面的介紹，都是實(shí)驗(yàn)指導(dǎo)性書籍，沒有關(guān)于ERP沙盤涉及到的理論知識(shí)如何有效運(yùn)用到實(shí)踐的書籍，所以建議ERP沙盤的專業(yè)指導(dǎo)教師能夠深入進(jìn)行研究，并且出版相關(guān)配套的書籍，以便在實(shí)習(xí)前對(duì)學(xué)生進(jìn)行指導(dǎo)。

（三）強(qiáng)化學(xué)生理論知識(shí)與實(shí)踐的有機(jī)鏈接 ERP 沙盤模擬對(duì)抗課程是一門綜合性極強(qiáng)的課程， 所有管理類專業(yè)的學(xué)生都開設(shè)了此種實(shí)訓(xùn)課程，但學(xué)生的專業(yè)方向有所不同，專業(yè)側(cè)重點(diǎn)也不同，要充分發(fā)揮沙盤的真正功效，就需要在實(shí)驗(yàn)前對(duì)學(xué)生進(jìn)行ERP沙盤理論知識(shí)的講授，強(qiáng)化沙盤中可能應(yīng)用到的知識(shí)點(diǎn)，在沙盤實(shí)訓(xùn)后進(jìn)行教學(xué)點(diǎn)評(píng)時(shí)，對(duì)運(yùn)行效果不佳的小組，作為案例指導(dǎo)學(xué)生如何用學(xué)過的理論知識(shí)科學(xué)地提高模擬操作的能力和效果。只有這樣才能使每個(gè)專業(yè)都有較好的實(shí)習(xí)效果，充分發(fā)揮和擴(kuò)展ERP沙盤模擬實(shí)訓(xùn)的作用。

總之，ERP沙盤課程不僅僅是孤立的學(xué)科實(shí)驗(yàn)，不能單憑一時(shí)的熱情，要真正發(fā)揮實(shí)驗(yàn)的作用，需要建立起理論知識(shí)與沙盤實(shí)踐的有機(jī)結(jié)合，使學(xué)生學(xué)會(huì)如何將理論知識(shí)應(yīng)用到實(shí)踐中去，真正做到“知其然而且知其所以然”。

[本文系2013年吉林農(nóng)業(yè)大學(xué)校級(jí)教研重點(diǎn)項(xiàng)目“高校經(jīng)管類專業(yè)ERP沙盤模擬實(shí)訓(xùn)課程系統(tǒng)化教學(xué)模式探索與改革實(shí)踐研究”（編號(hào)：2013xjzd082）階段性研究成果]

參考文獻(xiàn)：

[1]劉廣斌、景永平：《ERP沙盤實(shí)訓(xùn)教學(xué)在經(jīng)管類專業(yè)人才培養(yǎng)中的應(yīng)用》，《黑龍江高教研究》2010年第6期。

[2]李玉明、于志娜、尹高原：《淺析ERP沙盤模擬實(shí)驗(yàn)教學(xué)組織與管理》，《經(jīng)濟(jì)研究與導(dǎo)刊》2009年第2期。

[3]詹蓉、彭冰：《ERP沙盤模擬教學(xué)實(shí)踐研究》，《價(jià)值工程》2011年第33期。

第9篇：營(yíng)銷資金預(yù)算范文

我國(guó)已在世紀(jì)年代全面引進(jìn)西方管理會(huì)計(jì)的理論與方法。經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)告訴我們，管理會(huì)計(jì)是一項(xiàng)系統(tǒng)性極強(qiáng)的管理機(jī)制，其應(yīng)用是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，不可以隨意拆解。若將其中某一單項(xiàng)技術(shù)拆分應(yīng)用不可能達(dá)到預(yù)期的目的，或者結(jié)果是花大錢辦小事，得不償失。

管理會(huì)計(jì)不是一門純粹的管理技術(shù)，而是一種管理機(jī)制，這種管理機(jī)制就是目標(biāo)管理責(zé)任制。它以責(zé)任制為核心，以預(yù)算、控制、考核為主線，以核算為基礎(chǔ)，構(gòu)成管理會(huì)計(jì)的全部?jī)?nèi)容。

（一）管理會(huì)計(jì)的事前管理是以預(yù)算編制為重心。管理講究事前管理、事中管理和事后管理，管理會(huì)計(jì)的理論與方法也是從這三方面著手的。事前管理內(nèi)容包括預(yù)測(cè)、決策和預(yù)算三部分，但管理會(huì)計(jì)是以預(yù)算為重心。在企業(yè)管理中，一切預(yù)測(cè)活動(dòng)是為決策分析服務(wù)的，決策分析的結(jié)果就是確定下一步行動(dòng)目標(biāo)。為了保證決策確定的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，必須通過編制總預(yù)算將確定的目標(biāo)具體化，并通過量化形式將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落實(shí)于經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)方面，形成總預(yù)算統(tǒng)馭下的分級(jí)預(yù)算、分部門預(yù)算、分產(chǎn)品預(yù)算、分客戶預(yù)算、分貨幣預(yù)算等，為經(jīng)營(yíng)管理的過程控制提供標(biāo)準(zhǔn)，為經(jīng)營(yíng)管理的事后評(píng)價(jià)和考核提供依據(jù)。

（二）管理會(huì)計(jì)的事中管理是以預(yù)算執(zhí)行中的差異分析與控制為重點(diǎn)。管理會(huì)計(jì)事中管理的主要內(nèi)容，是對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況在年度內(nèi)進(jìn)行監(jiān)控，以期企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)按照預(yù)算量化的目標(biāo)推進(jìn)。分級(jí)預(yù)算、分部門預(yù)算、分產(chǎn)品預(yù)算、分客戶預(yù)算、分貨幣預(yù)算確定后，必須按照管理的頻率將各類預(yù)算進(jìn)一步分解為月度預(yù)算或旬度預(yù)算，配之以分級(jí)核算、分部門核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算，按月或按旬反映實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理結(jié)果。

分級(jí)預(yù)算、分部門預(yù)算、分產(chǎn)品預(yù)算、分客戶預(yù)算、分貨幣預(yù)算一般情況下是按月監(jiān)控的，預(yù)算數(shù)與實(shí)際核算出來的結(jié)果之間會(huì)有差異，而差異又有有益差異與有害差異之分。對(duì)差異進(jìn)行分析，確定是有益差異還是有害差異，進(jìn)而制定調(diào)控措施，干預(yù)和調(diào)控有害差異向有益差異轉(zhuǎn)化，保證企業(yè)的經(jīng)營(yíng)朝著預(yù)算確定的方向運(yùn)行，這就是管理會(huì)計(jì)事中管理的基本內(nèi)涵。

（三）管理會(huì)計(jì)的事后管理是以業(yè)績(jī)考核為要點(diǎn)。管理會(huì)計(jì)事后管理的內(nèi)容就是對(duì)企業(yè)一年來執(zhí)行預(yù)算的結(jié)果進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)，分析完成或未完成預(yù)算目標(biāo)的主客觀原因，評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，確定考核的獎(jiǎng)懲方案，并與薪酬掛鉤。

（四）管理會(huì)計(jì)是以責(zé)任制為核心。無論是分級(jí)預(yù)算管理、分部門預(yù)算管理，還是分客戶預(yù)算管理、分產(chǎn)品預(yù)算管理，其核心都是責(zé)任的落實(shí)與管理。分級(jí)預(yù)算管理的責(zé)任人是各級(jí)機(jī)構(gòu)的主要負(fù)責(zé)人，分部門預(yù)算管理的責(zé)任人是部門的主要負(fù)責(zé)人，分客戶預(yù)算管理的責(zé)任人是客戶經(jīng)理（個(gè)人、組、處），分產(chǎn)品預(yù)算管理的責(zé)任人是每種產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)管理者（小組、處室、部門）等等。管理會(huì)計(jì)以責(zé)任管理為核心，通過責(zé)任主體的落實(shí)，確定每一責(zé)任體的預(yù)算管理目標(biāo)，并通過對(duì)責(zé)任體預(yù)算執(zhí)行情況的如實(shí)核算，實(shí)施預(yù)算控制，最后對(duì)責(zé)任體的業(yè)績(jī)進(jìn)行以責(zé)任目標(biāo)完成情況為基礎(chǔ)的考核。

綜上可見，預(yù)算是企業(yè)未來發(fā)展的目標(biāo)，是企業(yè)控制管理的標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)評(píng)價(jià)與考核業(yè)績(jī)好壞的尺度。以預(yù)算管理為主線、以責(zé)任管理為核心的管理會(huì)計(jì)，是企業(yè)管理流程再造的一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是一項(xiàng)管理機(jī)制，而不是一項(xiàng)管理技術(shù)。

二、分級(jí)管理、分部門管理、分產(chǎn)品管理、分客戶管理和分貨幣管理

推行管理會(huì)計(jì)應(yīng)以引入一項(xiàng)管理機(jī)制為認(rèn)識(shí)上的先導(dǎo)。同樣，推行管理會(huì)計(jì)下的分級(jí)管理、分部門管理、分客戶管理、分貨幣管理，是這一管理機(jī)制下的具體應(yīng)用。無論是分級(jí)管理、分部門管理，還是分客戶管理、分貨幣管理，管理的循環(huán)框架均由確定責(zé)任主體、制定預(yù)算、核算、差異分析與實(shí)時(shí)調(diào)控、分析評(píng)價(jià)與考核五部分組成。但是不同類別的管理，其內(nèi)容是有別的，現(xiàn)簡(jiǎn)要探討如下：

（一）分級(jí)管理。對(duì)商業(yè)銀行來說，就是按總行、一級(jí)分行、二級(jí)分行、支行的不同級(jí)次進(jìn)行的、以責(zé)任管理為核心、以預(yù)算管理為主線的管理。分級(jí)管理的主要內(nèi)容是實(shí)施按管理級(jí)次確定責(zé)任主體、按管理級(jí)次分解預(yù)算并確定每一級(jí)次的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，按級(jí)次進(jìn)行核算，按級(jí)次進(jìn)行預(yù)算控制，按級(jí)次進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任考核的管理體制。分級(jí)管理所要解決的問題是如何將每一級(jí)次機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)與該級(jí)次機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

（二）分部門管理。對(duì)商業(yè)銀行來說，就是在同一級(jí)次的機(jī)構(gòu)內(nèi)部，對(duì)各經(jīng)營(yíng)和管理的所有部門進(jìn)行的以責(zé)任管理為核心、以預(yù)算管理為主線的管理。分部門管理的主要內(nèi)容是實(shí)施按部門確定責(zé)任主體、按部門分解預(yù)算并確定每一部門的經(jīng)營(yíng)或管理目標(biāo)、按部門進(jìn)行核算、按部門進(jìn)行預(yù)算控制、按部門進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任考核的管理體制。分部門管理所要解決的問題是如何將部門的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)與該部門負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來，與該部門員工的目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

（三）分產(chǎn)品管理。對(duì)商業(yè)銀行來說，就是對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)管理的金融產(chǎn)品進(jìn)行的、以責(zé)任管理為核心、以預(yù)算管理為主線的管理。分產(chǎn)品管理的主要內(nèi)容是實(shí)施按營(yíng)銷每種產(chǎn)品的人群確定責(zé)任主體、按責(zé)任主體分解預(yù)算并確定每一種產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)、按產(chǎn)品進(jìn)行核算、按產(chǎn)品進(jìn)行預(yù)算控制、按產(chǎn)品進(jìn)行分析并進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任考核的管理體制。分產(chǎn)品管理所要解決的問題，是如何將每一產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)與該產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來，與該產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)人員群組的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，為分析評(píng)價(jià)每一產(chǎn)品盈利能力提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。多年來，商業(yè)銀行一直在進(jìn)行分產(chǎn)品管理的探索，但尚未有實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展，難點(diǎn)很多，其中許多概念性的問題還沒有得到解決。例如，如何科學(xué)、合理地確定商業(yè)銀行“產(chǎn)品”概念，把工商企業(yè)的產(chǎn)品概念、產(chǎn)品成本概念、成本核算方法和產(chǎn)品管理方法，如何借鑒到商業(yè)銀行等等問題。長(zhǎng)期以來，我們一直將“存款”、“貸款”、“結(jié)算”定義為金融產(chǎn)品，這種觀念對(duì)不對(duì)，需要研究。我個(gè)人認(rèn)為，“存款”、“貸款”、“結(jié)算”不具備產(chǎn)品的基本特征。

（四）分客戶管理。對(duì)商業(yè)銀行來說，就是對(duì)銀行的重點(diǎn)客戶進(jìn)行以責(zé)任管理為核心、以預(yù)算管理為主線的管理。分客戶管理的主要內(nèi)容是實(shí)施按客戶經(jīng)理確定責(zé)任主體，按重點(diǎn)客戶分解預(yù)算并確定每一重點(diǎn)客戶的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，按重點(diǎn)客戶進(jìn)行核算，按重點(diǎn)客戶進(jìn)行預(yù)算控制，按重點(diǎn)客戶進(jìn)行分析并對(duì)客戶經(jīng)理（個(gè)人、科組或處室）進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任考核的管理體制。分客戶管理所要解決的問題是如何將對(duì)重點(diǎn)客戶的營(yíng)銷及客戶對(duì)銀行貢獻(xiàn)率的大小與該客戶經(jīng)營(yíng)管理負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來，與該客戶經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)人員群組的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，為分析、評(píng)價(jià)和進(jìn)一步開發(fā)重點(diǎn)客戶提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

（五）分貨幣管理。對(duì)商業(yè)銀行來說，就是對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)管理的貨幣幣種進(jìn)行的預(yù)算管理工作。分貨幣管理的主要內(nèi)容是實(shí)施按銀行經(jīng)營(yíng)管理的幣種分解預(yù)算并確定每一幣種的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、按幣種進(jìn)行核算、按幣種進(jìn)行預(yù)算控制、按幣種進(jìn)行分析并進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策的管理體制。分貨幣管理所要解決的問題，一是分析評(píng)價(jià)每一經(jīng)營(yíng)貨幣的盈利能力，二是為進(jìn)行由于貨幣之間的不匹配所帶來的缺口損益和缺口風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理和提供數(shù)據(jù)。

（六）分級(jí)管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理之間的關(guān)系。

一方面，它們是相互關(guān)聯(lián)的。這體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是分級(jí)管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理的起點(diǎn)是預(yù)算目標(biāo)的確定，而分級(jí)預(yù)算、分部門預(yù)算、分客戶預(yù)算、分產(chǎn)品預(yù)算、分貨幣預(yù)算是銀行總預(yù)算下按照不同管理要求進(jìn)行的分預(yù)算，是總預(yù)算的分解預(yù)算。二是分級(jí)預(yù)算、分部門預(yù)算、分客戶預(yù)算、分產(chǎn)品預(yù)算、分貨幣預(yù)算與總預(yù)算之間，以及各種預(yù)算之間是互動(dòng)的，任一預(yù)算項(xiàng)下的項(xiàng)目金額變動(dòng)，都會(huì)影響總預(yù)算和其他分預(yù)算金額的變動(dòng)。三是分級(jí)管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理之間及其與綜合管理之間是相互影響和相互映襯的，綜合管理是以分級(jí)管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理為基礎(chǔ)的，而分級(jí)管理、分部門管理又與分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理為依托，另一方面各種管理的目標(biāo)是一個(gè)，就是完成總預(yù)算確定的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)。

另一方面，它們又是有差別的管理，側(cè)重點(diǎn)不同。前文已經(jīng)論述，各種管理所要解決的問題不同，確定的分解目標(biāo)有差別，管理的方法不同，責(zé)任確定的主體不同，核算計(jì)量的方法也是有差別的。

三、還應(yīng)研究分渠道管理問題

該渠道是指銀行經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的營(yíng)銷渠道（Channels），又稱分銷渠道。前面我們談的是分部門的管理、分產(chǎn)品的管理、分客戶的管理、分貨幣的管理。但銀行營(yíng)銷產(chǎn)品、服務(wù)客戶都是通過各種營(yíng)銷渠道完成的，營(yíng)銷渠道的管理對(duì)商業(yè)銀行來說是非常重要的。西方國(guó)家的商業(yè)銀行設(shè)置了專門的部門管理營(yíng)銷渠道，這一點(diǎn)值得我們借鑒。

營(yíng)銷渠道可分為兩類，一類是與客戶進(jìn)行面對(duì)面營(yíng)銷服務(wù)的渠道，叫做有人機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)；另一類是非面對(duì)面營(yíng)銷服務(wù)的渠道，包括ATM機(jī)營(yíng)銷渠道、電話銀行（CallCenter）營(yíng)銷渠道、手機(jī)銀行（Wap）營(yíng)銷渠道、網(wǎng)上銀行營(yíng)銷渠道等。傳統(tǒng)的銀行營(yíng)銷渠道是通過單一營(yíng)銷渠道棗有人機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)向客戶提供金融服務(wù)的。隨著科技的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的需要，銀行的營(yíng)銷渠道多樣化，客戶可以根據(jù)需要進(jìn)行選擇。但是，商業(yè)銀行建造每一種營(yíng)銷渠道是要投入巨額資金的，而建造每一種營(yíng)銷渠道的目的是增強(qiáng)銀行整體盈利能力。因此，必須建立并進(jìn)行以責(zé)任為核心、以預(yù)算管理為主線的營(yíng)銷渠道管理。首先要確定每一種營(yíng)銷渠道的責(zé)任主體；其次要建立分渠道的預(yù)算管理體系，包括分渠道的預(yù)算編制體系、核算體系、控制與分析體系；最后要建立分渠道的評(píng)價(jià)與考核體系。同理，分渠道管理與綜合管理、分級(jí)管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理之間是既相互關(guān)聯(lián)又有管理差別的關(guān)系。

四、會(huì)計(jì)核算從一維核算發(fā)展到多維核算

按照會(huì)計(jì)科目進(jìn)行核算，是人們對(duì)會(huì)計(jì)核算特征的常規(guī)認(rèn)識(shí)，當(dāng)計(jì)算機(jī)廣泛應(yīng)用于會(huì)計(jì)工作時(shí)，一些人對(duì)會(huì)計(jì)科目產(chǎn)生懷疑，進(jìn)而又對(duì)會(huì)計(jì)核算產(chǎn)生懷疑，認(rèn)為進(jìn)入計(jì)算機(jī)時(shí)代，會(huì)計(jì)科目沒了，會(huì)計(jì)核算也不存在了。我不同意這種看法。因?yàn)椋M(jìn)入計(jì)算機(jī)時(shí)代，會(huì)計(jì)科目并沒有消失，會(huì)計(jì)核算依然存在，會(huì)計(jì)核算已從一維發(fā)展到多維，核算功能發(fā)生了巨大的變化。

（一）會(huì)計(jì)科目的實(shí)質(zhì)，就是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的分類。會(huì)計(jì)是對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的觀念總結(jié)和過程控制，而觀念的總結(jié)和過程的控制是以對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行科學(xué)分類為基礎(chǔ)的。在以手工核算為主的落后時(shí)代，會(huì)計(jì)核算僅采取一種分類標(biāo)準(zhǔn)，即經(jīng)濟(jì)內(nèi)容。所以說，傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)科目定義是指對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按照經(jīng)濟(jì)內(nèi)容的分類，而對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按照其他標(biāo)準(zhǔn)的分類反映，由于核算手段跟不上，則通過統(tǒng)計(jì)來完成。但是，會(huì)計(jì)科目并不僅僅限于按經(jīng)濟(jì)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)來分類，隨著核算手段的現(xiàn)代化，可實(shí)現(xiàn)按多種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類。

（二）計(jì)算機(jī)時(shí)代，會(huì)計(jì)科目可以實(shí)現(xiàn)多重分類。隨著電算化的應(yīng)用與完善，核算已跳出一維空間，會(huì)計(jì)核算的分類標(biāo)準(zhǔn)已不再局限于按經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分類，它已擴(kuò)展到按部門分類、按產(chǎn)品分類、按客戶分類、按貨幣分類、按區(qū)域分類、按行業(yè)分類、按期限分類、按風(fēng)險(xiǎn)分類。人們對(duì)會(huì)計(jì)科目的認(rèn)識(shí)也不能停留在按照經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分類的標(biāo)準(zhǔn)上，要與時(shí)俱進(jìn)。同時(shí)，會(huì)計(jì)核算也不再局限于按照經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分類標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算，它已發(fā)展到對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行的事后反映，發(fā)展到對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按照管理需要設(shè)定的各種分類標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的事后反映。只要管理需要，我們可以實(shí)現(xiàn)同源數(shù)據(jù)下的按經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分類的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算、按部門分類的分部門會(huì)計(jì)核算、按產(chǎn)品分類的分產(chǎn)品會(huì)計(jì)核算、按客戶分類的分客戶會(huì)計(jì)核算、按貨幣分類的分貨幣會(huì)計(jì)核算、按區(qū)域分類的分區(qū)域會(huì)計(jì)核算、按行業(yè)分類的分行業(yè)會(huì)計(jì)核算、按期限分類的分期限會(huì)計(jì)核算、按風(fēng)險(xiǎn)分類的分風(fēng)險(xiǎn)會(huì)計(jì)核算，等等。從這一意義上講，將會(huì)計(jì)劃分為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)已失去了實(shí)踐意義，將會(huì)計(jì)分類為管理會(huì)計(jì)與核算會(huì)計(jì)更具有理論價(jià)值和實(shí)踐意義。

在當(dāng)今高度發(fā)達(dá)的信息社會(huì)，無論在理論上還是技術(shù)條件上，都已實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)科目從一維分類到多維分類的飛躍、會(huì)計(jì)核算從一維核算到多維核算的飛躍，這一飛躍值得理論界及時(shí)總結(jié)，更值得實(shí)務(wù)界搶抓戰(zhàn)機(jī)。

五、分部門核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算的意義僅僅是為推行管理會(huì)計(jì)提供基礎(chǔ)

在商業(yè)銀行應(yīng)用管理會(huì)計(jì)的實(shí)務(wù)中有一項(xiàng)重要的邏輯關(guān)系，即管理會(huì)計(jì)是一種管理機(jī)制，它以責(zé)任管理為核心，以預(yù)算、控制、考核為主線，以核算為基礎(chǔ)，構(gòu)成管理會(huì)計(jì)的全部?jī)?nèi)容。在這一管理體制的內(nèi)在邏輯中，核算僅僅是基礎(chǔ)，核算為管理體制服務(wù)，在確定了預(yù)算模式、控制方式和考核內(nèi)容后，才能確立核算體系，確保核算體系為管理體制服務(wù)。這一邏輯順序不能倒過來，不能在沒有建立分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣預(yù)算模式、控制方式、考核和分析體系的情況下，先行建立分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣的核算體系，這樣違反了管理會(huì)計(jì)的基本規(guī)律，這樣做投入大，收益小。