培訓考核體系精選(九篇)

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第1篇：培訓考核體系范文

職業(yè)教育人才培養(yǎng)模式員工培訓體系示范校建設

近兩年，我校正在大力開展國家示范校建設，堅持以科學發(fā)展觀為指導，以把我校建設成為服務于濱海新區(qū)和天津港快速發(fā)展，輻射三北和環(huán)渤海地區(qū)的高水平的港航職業(yè)國家示范學校為總體目標，以服務為宗旨、就業(yè)為導向，堅持把職業(yè)教育和員工培訓做大做強。因此，完善職業(yè)教育人才培養(yǎng)模式和員工培訓體系成為我校國家示范校建設的重中之重。

一、建立職業(yè)能力與崗位對接的人才培養(yǎng)模式和規(guī)范的員工培訓體系，是現(xiàn)代職業(yè)教育發(fā)展和技能人才培訓的根本要求

目前職業(yè)教育培養(yǎng)的畢業(yè)生與企業(yè)需求的矛盾日益凸顯，創(chuàng)新職業(yè)教育人才培養(yǎng)模式既是國家示范校建設的重要工作，也是解決這一難題的有效方法，更是現(xiàn)代職業(yè)教育發(fā)展的根本要求。職業(yè)院校要積極主動地更新觀念、創(chuàng)造條件，搭建學生、企業(yè)、學校三方的橋梁，建立職業(yè)能力與崗位對接的人才培養(yǎng)模式，發(fā)揮學校和企業(yè)各自的優(yōu)勢，共同培養(yǎng)出社會與市場需要的人才。此外，職業(yè)院校要做好員工培訓，不僅要選擇好內容、把握好方法，更重要的是建立起一套完整的、切實可行的、行之有效的員工培訓體系。不然，就會導致培訓的隨意性，使培訓沒有養(yǎng)分，流于形式，事倍功半，沒有效果。所以建立規(guī)范的員工培訓體系又是職業(yè)院校順利開展技能人才培訓的根本要求。

二、當前港航特色的職業(yè)教育和港口技術技能型人才的培養(yǎng)現(xiàn)狀

筆者對天津市具有港航特色院校和具有港口特色專業(yè)的幾所學校進行走訪調查，對于學校的人才培養(yǎng)模式和港口技術技能型員工培訓現(xiàn)狀進行問卷調查，得出以下相關結論：

1.人才培養(yǎng)模式改革創(chuàng)新急需加強。目前我市職業(yè)教育在港航相關專業(yè)人才培養(yǎng)方面正處在緩慢上行階段，專業(yè)建設、培養(yǎng)模式、師資儲備、課程資源等方面尚不能滿足我市港口經(jīng)濟發(fā)展對技術技能型人才的需求。以培養(yǎng)學生綜合素質為目標，重點加強職業(yè)道德教育、職業(yè)技能訓練和學習能力培養(yǎng)的人才培養(yǎng)模式建設急需改革創(chuàng)新，與企業(yè)等用人單位密切合作實行工學結合、校企合作、頂崗實習的運行機制也急需加強建設。

2.規(guī)范的員工培訓體系和運行機制還應進一步提升。目前，港口技術技能型人才的培訓工作都屬于港航類學校的重點工作。但規(guī)范的員工培訓體系和運行機制還有待近一步提升，特別是需要規(guī)范培訓課程開發(fā)設計和流程，必須著力開發(fā)具有港航職業(yè)特色的職業(yè)培訓和職業(yè)鑒定課程，更好地滿足社會和企業(yè)的培訓需求。

目前，天津港的加快發(fā)展，迫切要求提升教育培訓功能。據(jù)測算，天津港每年將補充和新增3000名以上能夠熟練掌握港口機械操作與維護、電氣自動化設備安裝與維修和現(xiàn)代物流服務等專業(yè)技能的員工，才可滿足港口生產(chǎn)發(fā)展的需要。同時，每年還將有1.5―2萬人次的員工培訓需求。我校作為天津港的隸屬學校，肩負著重要的使命和責任，也為我校建設國家示范校、提升規(guī)模和水平創(chuàng)造了良好的發(fā)展前景。

三、進一步完善人才培養(yǎng)模式和員工培訓體系，促進職業(yè)教育和員工培訓的規(guī)范化

科學的人才培養(yǎng)模式和員工培訓系統(tǒng)，應基于有效的需求分析，根據(jù)企業(yè)用人需求和員工的培訓需求，制定教學和培訓目標，精選相關課程，根據(jù)目標對各要素進行合理的配置，以評估教學效果和培訓收益，為以后的教學培訓提供科學依據(jù)，同時形成一個系統(tǒng)化、規(guī)范化、科學化的人才培訓體系。

我校以示范校建設為契機，在完善人才培養(yǎng)模式和員工培訓體系方面取得一定成績，下面就職業(yè)學校如何更好完善人才培養(yǎng)模式和員工培訓體系提出六點意見建議。

（一）有效提高職業(yè)教育和員工培訓的現(xiàn)實針對性

本著港口發(fā)展、崗位需要和個人需求三個方面結合的原則進行，深入發(fā)掘企業(yè)的核心需求，以各級各類崗位為基礎，分析員工開展業(yè)務工作所需的職業(yè)化行為模塊和行為標準，使職業(yè)教育和員工培訓平衡發(fā)展，互相促進。

（二）明確職業(yè)教育和員工培訓的目標

培訓目標是教學和培訓活動開展的方向，由學校管理部門采用各種方法從社會及企業(yè)不同角度收集各種信息匯總而成。針對我校實際，按照港口現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，必須進一步加強開發(fā)具有港航職業(yè)特色的職業(yè)培訓和職業(yè)鑒定課程，更好地滿足學校和企業(yè)的培訓教學需求。

（三）系統(tǒng)設計職業(yè)教育和員工培訓的課程內容

在需求分析的基礎上，不斷深化專業(yè)課程體系與實際工作崗位群的對接，同時加強崗位培訓課程的開發(fā)，以港口行業(yè)企業(yè)人才需求為重點，系統(tǒng)設計課程體系，合理安排實施步驟。從深化校企合作、產(chǎn)學融合改革入手，深化頂崗實習程序環(huán)節(jié)，推動教、學、做的統(tǒng)一。

（四）建立職業(yè)教育和員工培訓的效果評估體系

效果評估是檢驗教學和培訓活動成敗優(yōu)劣的手段，是檢驗取得效益的唯一標準。效果的好壞直接關系到學校的聲譽。培訓評估可以從以下四方面進行：

反映層評估：又稱為感覺層面評估，是學員對課程直觀的印象。在講課的過程中，授課教師及時與學員進行交流，及時獲得反饋信息，如：講師的講課風格，教室環(huán)境的布置、教學手段的使用、教材是否詳細豐富、教學內容是否合適等，學員對此做出主觀評價。授課教師可以從學員的直接對話中或以調查問卷形式了解到學員對課程的直觀印象，對教學和培訓工作有著很大的指導作用。

學習層評估：又稱吸收率評估，是評價學員對所學知識的掌握程度?？刹扇≌n后測試、問卷調查、或撰寫學習心得報告等方式獲得評估結果。

行為層評估：又稱行為轉換評估，是評估學員在工作中應用了多少所學內容的評估方式。即在培訓結束后的一段時間里，由學員的上級、同事或下屬觀察其行為是否產(chǎn)生變化，是否將所學的知識或技能用于實際工作中，提高了工作效率。一般采用績效考核的方法，即通過考核并對比學員培訓前后工作績效的變化來評價培訓效果。

結果層評估：它用來評估上述（反應、學習、行為）變化對組織發(fā)展、企業(yè)的經(jīng)營結果帶來的可見的和積極的作用。此階段的評估上升到組織的高度，但評估需要的費用、時間、難度都是最大的，是培訓效果評估的難點。

（五）要注重職業(yè)教育教學內容與員工培訓內容的有效對接

一方面職業(yè)教育教學內容要緊緊圍繞企業(yè)的需求進行設定。在教學改革上走校企合作、工學結合、頂崗實習的辦學之路。不斷深化專業(yè)課程體系與實際工作崗位群的對接，課堂與生產(chǎn)現(xiàn)場的對接；專業(yè)課程教材與員工培訓教材的對接，校園文化與企業(yè)文化的對接。注重加強校內外實習實訓場建設，形成了校廠一體、工學結合、教產(chǎn)并舉的辦學特色。將教學組織、教學內容、教學形式等模擬成企業(yè)真實場景，學生在學校里就體驗到企業(yè)環(huán)境、生產(chǎn)管理、企業(yè)文化等，使學生在企業(yè)頂崗實習階段適應企業(yè)的管理，完成由準員工到員工的過渡，達到順利就業(yè)。另一方面員工培訓內容的知識面要更加前沿，更具創(chuàng)新性。要以港口行業(yè)企業(yè)人才需求為重點，在員工培訓內容的開發(fā)上要加強崗位培訓課程體系的開發(fā)，開發(fā)出的課程可用在職業(yè)教育拓展教材上，供學生選修。這樣就實現(xiàn)了職業(yè)教育教學內容與員工培訓內容的有效對接。

（六）職業(yè)教師和培訓師隊伍建設

我校在師資隊伍建設過程中，以改革教師培養(yǎng)、評聘和考核為核心，注重提高教師的德育工作能力、專業(yè)教學能力、實訓指導能力。聘用行業(yè)、企業(yè)專業(yè)人才和技術尖子擔任兼職教師。落實教師進修和到企業(yè)實踐制度，著力提升教師隊伍整體水平，實現(xiàn)教師由理論到實踐，由學校到企業(yè)，由課堂到生產(chǎn)現(xiàn)場的良性過渡，完成職業(yè)教師到技能培訓師的轉換，培養(yǎng)全能性教師隊伍的建立。

當前，第三批國家級示范校建設正在如火如荼進行中，在此期間，職業(yè)院校應進一步完善職業(yè)教育人才培養(yǎng)模式和員工培訓體系，提高職業(yè)教育和員工培訓的現(xiàn)實針對性，設計多樣化、前沿的培訓課程及培訓方式，時刻加強職業(yè)教師和培訓師隊伍建設，加強教學和培訓的過程管理和效果評估，這樣必將進一步增加學校的競爭實力，促進學校不斷發(fā)展，從而推動示范校建設的順利完成。

參考文獻：

[1]石冬梅.企業(yè)員工培訓體系構建.中外企業(yè)家，2013（04）.

第2篇：培訓考核體系范文

【關鍵詞】績效考核體系；考核方法；管理

績效考核（performance examine）是一項系統(tǒng)工程。績效考核的定義為：企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導的過程和方法。商業(yè)銀行作為企業(yè)組織也越來越重視績效考核體系在銀行中的重要作用，同時在經(jīng)營中也都引進了績效管理。

一、績效考核的目的及意義

通過績效考核的定義可以明確績效考核的目的以及實際意義是為了企業(yè)和員工的共同進步，除了作為薪酬獎金分配依據(jù)之外，還有更豐富的用途：（1）通過績效管理實現(xiàn)全行目標?？冃Ч芾硎沁B接員工個體行為和組織目標之間最直接的橋梁。比如第一季度A行要完成新增500萬儲蓄存款任務，該行共有員工10人。如果決定每人都要承擔新增存款任務，那么每人需在三個月內營銷新增存款50萬。如果無法完成個人的營銷指標，那么企業(yè)目標也就無法實現(xiàn)。因此考核個人營銷指標的完成與否，與企業(yè)營銷指的完成情況標密切相關，從而建立起個體行為與企業(yè)目標之間的聯(lián)系。（2）通過績效管理改善全行整體運營管理。對于銀行整體而言，績效管理可以作為銀行整體運營管理改善的基礎。通過整體績效管理，可以發(fā)現(xiàn)全行運營狀況，及時了解發(fā)展戰(zhàn)略實施過程中存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結果，從而保證發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。（3）通過績效管理提高員工培訓、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。對于個人而言，績效管理可以作為員工培訓發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃的基礎。持續(xù)的建立績效檔案，可以了解員工長期的績效表現(xiàn)，因而可以針對性的開發(fā)培訓計劃，提高員工績效能力。并且作為員工職業(yè)發(fā)展過程中選拔、輪崗、晉升的參考依據(jù)。（4）通過績效管理實現(xiàn)“共贏”?？冃Э己吮仨毥⒃凇肮糙A”的基礎之上，也就是說由企業(yè)與員工各取所需共同贏得這場“游戲”。其一，銀行贏得管理與效益。其二，員工則贏得自我的認識、改進與發(fā)展。（5）通過績效管理為下一期的績效指標完成做準備。績效管理的關鍵在于持續(xù)改進（continuousimprovement），包括對于績效管理體系的持續(xù)改進。因為一個績效考核體系的真正成功同時需要在實施過程中不斷改進，績效管理的成功經(jīng)驗認為，績效考核體系在實施中經(jīng)歷一、兩年后才能真正完善起來，尤其是管理者的績效管理能力和技術才能培養(yǎng)起來，相應的考核文化和氛圍才能成熟。

二、商業(yè)銀行常用的績效考核的方法

績效考核的辦法有很多，商業(yè)銀行常用的有以下幾種：（1）財務指標評價方法。財務指標分析法是指設置一系列的財務指標，包括稅后凈利潤、資產(chǎn)收益率、權益收益率、成本利潤率等，通過單一指標或多項指標的綜合對比，對商業(yè)銀行的績效進行評價。（2）經(jīng)濟增加值法。“經(jīng)濟增加值”（Economic Value

Added，EVA），是美國斯騰斯特咨詢公司在1982年提出。企業(yè)的經(jīng)濟增加值等于稅后凈運營利潤（Net Operation Profit After Tax，NOPAT）減去所占用經(jīng)濟資本的機會成本，也就是說只有當賬面利潤高于經(jīng)濟資本成本，企業(yè)才真正地為股東創(chuàng)造了價值。（3）效率評價方法。效率評價方法是將商業(yè)銀行的經(jīng)營管理視為一個投入產(chǎn)出過程，通過投入和產(chǎn)出與生產(chǎn)前沿函數(shù)的對比得出不同商業(yè)銀行之間或同一商業(yè)銀行不同時期的效率值，從而進行對比和評價。（4）平衡計分卡評價方法。由于商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標和評價主體具有多元性，商業(yè)銀行績效評價往往將銀行視同一個綜合性的、多層次的系統(tǒng)，選取一系列的指標對其進行評價。平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC），是基于商業(yè)銀行股東和管理者視角的重要評價工具。

三、商業(yè)銀行績效考核存在的問題

無論是財力還是物力雄厚的商業(yè)銀行通過各種形式的學習培訓，對績效考核的理論知識的掌握是非常熟悉到位的，并且也都運用不同的方法建立了自己績效考核體系，但在實際的實行和操作中還存在一些問題。（1）商業(yè)銀行制定的績效考核體系不夠精準到位。商業(yè)銀行不惜重金聘請權威的管理公司協(xié)助制定績效考核體系，不惜重金請管理公司來給人力資源部甚至各部主管進行績效考核體系培訓。商業(yè)銀行對績效考核的理論知識是非常豐富的。但是在實際執(zhí)行中只是粗線條的對任務目標按部門、逐級分解，對不同的人如總經(jīng)理、主管、一線員工等設立不同的貢獻系數(shù)，更粗線條的設置一個非財務目標的分值。并沒有真正做到逐級充分溝通，各級之間把所有考慮到的問題、情況、各個方面因素均涉及到績效考核體系中，最后兩個級別之間通過溝通達成一份計劃期內不變的績效考核方案，最后落實到紙質契約簽字確定不會改變。正是由于績效考核體系制定不夠精準到位，導致在一個計劃期內績效分配常常沒有一定的說法，經(jīng)常會隨著經(jīng)營中遇到的情況臨時調整，從而使員工感覺沒有安全感喪失工作積極性，大大減弱績效考核機制的激勵效果。（2）績效考核中側重財務目標，忽視非財務目標。商業(yè)銀行能夠對財務指標務按部門、逐級分解，對不同的人如總經(jīng)理、主管、一線員工等設立不同的貢獻系數(shù)，績效考核體系專注薪酬體系的規(guī)劃設計，忽視了績效考核的其他作用，如前面提到的：通過績效管理改善公司整體運營管理；通過績效管理提高員工培訓、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；通過績效管理實現(xiàn)“共贏”；對非務目標只是簡單設計一個百分比，然后一個籠統(tǒng)的打分。并沒有細化非財務因素在績效考核中的考核。如員工的考勤情況、工作成績、自主學習情況、工作提升情況、團隊合作等等之類。（3）缺乏反饋評價機制?？冃Э己梭w系建立后，考核信息的傳達多為自上而下，自下而上的反饋溝通很少。比如一個計劃期結束后，各級單位的下級對績效考核的公正性、合理性、對實際工作的引導性、在實際工作中的可操作性等等的建議，沒有既定的程序或者平臺來反饋并與上一級進行溝通，或者可以說一些反饋和溝通只是大目標方面取得的最終效果和績效考核制定的初期目標的比對分析。績效考核的反饋評價應該包括從大到小的全部細節(jié)，因為大目標出現(xiàn)偏差的原因往往正是因為小目標這樣的細節(jié)上出了問題，最終導致整個戰(zhàn)略目標的走偏。

四、關于績效考核體系問題的分析

由于以上問題的存在導致績效考核在商業(yè)銀行經(jīng)營管理中的作用不能充分發(fā)揮。這些問題的癥結在哪里呢？在于缺少績效考核領域有實際操作力的實力派人才。由于這種人才的缺乏首先導致績效考核體系的最終引導目標不能與商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標吻合，最后使得績效考核體系流于形式，最終為了考核而考核，有的甚至是為了發(fā)獎金或扣減員工績效工資和獎金而考核。由于人才的缺乏商業(yè)銀行的績效考核體系是不健全的?？己梭w系制定太過于粗放，沒有溝通到細節(jié)；而且缺乏最終的反饋評價機制，就像做了一張試卷，核對答案后，并沒有尋求考試中錯題的正確答案，更沒有對考試進行分析點評從中吸取經(jīng)驗教訓一樣。由于人才的缺乏使商業(yè)銀行的績效考核體系疲軟無力，看不到其巨大的指導效果。從而使領導、員工忽視他的存在，形成了惡性循環(huán)。使績效考核體系限于不能提升的死角。

綜上所述，以上問題不僅存在于我國商業(yè)銀行中，很多企業(yè)也面臨著同樣的問題。從客觀角度講，這些問題也與我國引進績效管理體系時間較短，在這面還沒有成熟的經(jīng)驗有關。其次，完善的績效考核體系建立也不是一朝一夕之功，我國的商業(yè)銀行也在摸索中前進。相信有一天我國的商業(yè)銀行一定會建立起完善的績效考核體系。

參 考 文 獻

[1]李建軍.我國商業(yè)銀行企業(yè)性績效評價體系的設計和比較[J].金融論壇.2004（1）

[2]盧國鋒.我國商業(yè)銀行績效評價體系研究[J].暨南大學碩士論文.2006

[3]韓增虎.價值鏈下企業(yè)績效考評[J].企業(yè)導報.2009（9）

第3篇：培訓考核體系范文

【關鍵詞】高校 輔導員 績效考核體系

輔導員作為大學生思想政治教育工作的骨干力量，他們不僅要幫助學生解決學習和思想上的問題，還應關心學生的日常生活情況，拉近師生關系。開展輔導員績效考核工作能夠加強輔導員隊伍的建設情況，有利于激發(fā)輔導員的工作熱情，并且能夠提高大學生思想政治教育的針對性和有效性。但實際工作中，高職院校中輔導員績效考核體系還存在很多問題，使考核工作不能順利有效進行。

一、高職輔導員績效考核體系存在的問題

（一）沒有明確的考核目的

輔導員績效考核體系應包括績效考評和績效的改善和提升，但我國大多數(shù)高職院校只注重績效考評，從而忽視了績效考核中的改善和提升環(huán)節(jié)。高職院校將對輔導員績效考核的結果當做獎懲的唯一標準，并沒有關注輔導員自身能力的提升，使績效考核工作只是流于形式。學校領導對績效考核工作的不重視，導致輔導員也不能真正明確績效考核的目的，績效考核工作沒有了實質性作用?？冃Э己梭w系的建立是為幫助輔導員解決日常工作中遇到的難題，從而提高工作效率，同時開發(fā)輔導員的潛在能力，充分發(fā)揮績效考核的作用。

（二）落后的績效考核方式

落后的績效考核方式也是導致績效考核工作不能順利有效進行的原因之一。大多數(shù)高職院校的考核工作是以輔導員負責學生數(shù)量或者根據(jù)輔導員考勤時間為依據(jù)，這些只是輔導員日常工作的表象，但沒有體現(xiàn)輔導員工作的本質。輔導員工作是需要花費大量精力和智力，實現(xiàn)學生的思想政治教育，對輔導員工作的有效性考核并不是指其工作表面的敬業(yè)程度，這樣不能夠全面反映輔導員的工作狀況。還有很多高職院校輔導員績效考核工作者根據(jù)輔導員的管理經(jīng)驗來確定考核結果，并不注重對輔導員的潛在能力的開發(fā)。

（三）不合理的績效考核指標

現(xiàn)階段我國高職院校的績效考核指標內容無非是對輔導員工作能力、工作態(tài)度和工作成績等內容的考核，并且考核指標也都是認為制定的，很多項目指標過于主觀，這樣不能全面、準確地反映輔導員的真實工作情況。對輔導員的潛力不能進一步發(fā)掘，還會減少輔導員的工作熱情，工作質量上得不到提高。

二、高校輔導員績效考核體系問題對策

（一）明確考核目的

完善高職院校輔導員績效考核體系，首先應明確績效考核的目的。高職院校輔導員績效考核的目的是輔導員對過去工作能夠進行正確性總結評價，認識過去工作中的不足之處，學校應掌握全面資料，清楚了解輔導員的個人情況，能夠提高學校對輔導員的管理效率，同時提高工作質量。輔導員績效考核體系能夠提高輔導員的自我認識，有利于其合理制定職業(yè)生涯規(guī)劃，還能開發(fā)自身潛力。通過績效考核結果的反映，輔導員能夠認識到自身優(yōu)勢和工作中存在的不足。

（二）規(guī)范績效考核程序

考核程序是績效考核結果真實準確的有效保障，成立輔導員績效考核委員會，可由學校領導、輔導員代表和學生代表共同組成[3]。在考核工作正式開始前，應對所有考核人員進行專業(yè)培訓，考核人員必須對考核程序和標準全面了解和掌握，并且知曉績效考核工作中容易出現(xiàn)的各種錯誤，提高績效考核工作的有效性。應在高職校園和班級內公示考核人員名單，使廣大教師和學生起到日常監(jiān)督的作用。考核過程中的各環(huán)節(jié)都應堅持公平、公正、公開的原則，并且重視群眾民主和專家的意見?？冃Х答伿强冃Э己斯芾碇械囊粋€重要環(huán)節(jié)，工作負責人應將考核結果真實中肯地反映給輔導員，幫助輔導員有效改進工作，同時也實現(xiàn)了輔導員績效考核的目的。

（三）科學制定績效考核指標

建立科學的輔導員績效考核指標體系是搞好輔導員績效考核的基礎，也是對輔導員工作績效客觀公正地評價，同時充分發(fā)揮考核中的激勵作用。高職院校輔導員績效考核有很多指標，每個指標的權重都不同，所以一直對待會嚴重影響績效考核的結果?？茖W的制定績效考核指標是要將各指標的輕重進行區(qū)別。一般常用德爾菲法和層次分析的方法，或者統(tǒng)計平均法、權值因子判斷等，將輔導員的績效考核分出等級，得到科學的指標權重體系[4]，對輔導員績效考核起到正確的引導作用。輔導員既能按照指標權重開展工作，學校管理者也夠根據(jù)指標權重客觀評價輔導員工作。

（四）重視考核的激勵作用

績效考核體系的意義在于不僅要反映輔導員的教學狀況，還要挖掘輔導員個人的潛在能力，從而激發(fā)輔導員的工作熱情，提高對學生思想政治教育工作的質量，并為學生的學習生活創(chuàng)造更好的環(huán)境。但在高職院校現(xiàn)實行的績效考核指標體系中，忽視了激勵機制的作用，并且沒有充分發(fā)揮績效考核工作的作用。提高工資、獎金等，達到輔導員的期望值，通過社會榮譽、培訓機制等增加輔導員安全感，使其得到社會地位。

三、結束語

我國高職院校輔導員績效考核體系還未成熟，各高職院校應結合自身情況，認識績效考核工作中遇到的問題，認真研究問題的解決方案。校方領導應重視本學校的輔導員績效考核工作，接受創(chuàng)新性的考核方式，使考核工作能夠順利開展。激勵機制能夠提供輔導員的工作熱情，發(fā)掘自身潛力，能夠在自己的崗位上實現(xiàn)價值創(chuàng)造，同時輔導員績效考核體系的完善，也促進了高職院校的長遠發(fā)展。

參考文獻：

[1]陳春生.論高校輔導員績效考核體系的重構[J].福建論壇（社科教育版），2012，（03）.

[2]曾益.四川省屬高校輔導員績效考核體系研究[D].電子科技大學，2011，（15）.

第4篇：培訓考核體系范文

關鍵詞：績效考核 有效性 對策 分析

企業(yè)績效考核體系，是將提高整體效益的指標分解到每名員工身上，依據(jù)該指標的考核結果，并且結合溝通反饋和激勵行為，充分調動員工積極性，提升員工績效。而一些企業(yè)在績效考核體系設計過程中，盲目選擇先進企業(yè)的模式和方法，不能根據(jù)企業(yè)內外部環(huán)境因素及本企業(yè)特點靈活使用。只有選擇最適合的考核管理體系，才能充分提高企業(yè)績效考核的有效性，達到提升整體效益的目的。

一、績效考核的涵義

績效考核是指考核主體對照工作目標或績效標準，運用科學方法對員工在一定時期的工作態(tài)度和工作業(yè)績等進行客觀、綜合的評價，并將評定結果反饋給員工，以此作為企業(yè)決策依據(jù)的過程。常用的績效考核方法包括：平衡計分卡法、目標考核法、關鍵績效指標法等。

二、影響企業(yè)績效考核有效性的要素

結合企業(yè)績效考核工作的經(jīng)驗，將影響企業(yè)績效考核運行有效性的要素歸納為以下幾個方面。

1.對績效考核目的理解不準確

績效考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)，是企業(yè)實現(xiàn)預定目標的控制手段，最終目的是達成整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標。在進行績效考核時，考核目標主要是作為獎金發(fā)放依據(jù)，這種以經(jīng)濟利益為杠桿的考核方式滿足不了員工對自我實現(xiàn)的需求，會對員工產(chǎn)生負面影響，不利于員工績效的提高和公司目標的實現(xiàn)。

2.指標不能與企業(yè)戰(zhàn)略相結合

在進行績效考核時，最首要的是要把企業(yè)目標進行分解，分解后的目標是各部門工作重心，是確保企業(yè)目標實現(xiàn)的重要指標。企業(yè)在設置指標時不會對戰(zhàn)略目標分解，將這些指標傳遞到部門和員工，員工不了解考核指標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關系，影響企業(yè)總體目標實現(xiàn)。

3.對考核結果的反饋不夠重視

績效考核作為一種管理手段，目的不僅是掌握員工一段時期的績效，更重要的是將考核結果反饋給員工并對如何提高員工績效進行有效溝通。一方面有利于讓員工了解到各項指標的完成情況，讓員工了解自己的工作對企業(yè)發(fā)展所做的貢獻；另一方面也讓企業(yè)了解員工對考核體系和指標設置的意見和建議，使企業(yè)能夠及時對體系和指標進行修訂，便于激發(fā)員工工作積極性。一些企業(yè)每月考核完成后便結束了考核任務，沒有做到深入基層充分了解員工對考核的意見，員工也不了解自己的工作好壞對計劃指標的影響。因此設立相應的反饋機制將考核結果與員工晉升等聯(lián)系起來，更能發(fā)揮考核的作用。

4.績效指標設置不夠嚴謹科學

績效考核指標的設置是績效考核體系中最為重要的，應該和企業(yè)戰(zhàn)略和部門職責緊密結合，選取能體現(xiàn)部門績效的指標。一些績效考核指標設置都是考核人員從考核角度處罰，指標設置與企業(yè)實際有差距，不能體現(xiàn)各部門的績效情況。

5.缺乏對員工個體的考核

目前大部分企業(yè)的考核體系是對整個部門或車間的考核，而具體到員工個體，卻缺乏相應的考核。需要建立完善的員工績效考核體系，實現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展。

三、提高企業(yè)績效考核有效性的措施與建議

1.明確企業(yè)績效考核體系的基本思路和體系方法

針對企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀，建立與之相適應的考核體系，進一步明確績效考核方法，制定企業(yè)績效考核辦法和員工績效考核辦法，并做好績效考核的評價和改進。貫穿整個體系的應該是企業(yè)的戰(zhàn)略目標，讓員工明確的朝著企業(yè)戰(zhàn)略的目標而努力，從而推動企業(yè)目標的實現(xiàn)。

2.建立科學的績效考核體系

以關鍵績效指標法為例，要首先明確企業(yè)戰(zhàn)略分析及建立企業(yè)級KPI；然后按照企業(yè)級KPI指標進行指標分解，確定各部門應承擔的KPI指標。KPI指標體系的建立應選擇對公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標起著關鍵作用的目標進行分解，選取若干重要指標，而不是指標越多越好；之后按照確定的公司級和部門級KPI指標逐級分解，制定班組KPI和崗位KPI，確保將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營目標緊密結合，作為考核依據(jù)。以上指標確立后，制定有效的考核制度，明確考核辦法、程序等。同時要在推行各單位考核的基礎上實施員工績效考核。

3.推動績效考核體系的持續(xù)改進

考核面談。對員工實施考核的核心是結合工作計劃和目標，干部對員工的工作績效進行監(jiān)督指導，以及在工作思路和工作方法上提供幫助。在考核結束后，應及時的和對被考核者進行面談，了解員工在上一階段的工作中存在的問題，提出對考核結果的意見并對員工的發(fā)展提出建議。面談結束后有考核者記錄并填寫員工績效面談記錄表。

績效改進。考核人員和被考核人員通過面談后，會達成一致的改進計劃。如進行培訓，調整崗位等，此計劃將作為以后考核的依據(jù)。

考核結果運用及管理?？己私Y果要作為培訓、轉崗和晉升、調薪的依據(jù)。

員工如對考核結果有不同意見，應首先與本單位負責人溝通解決；若不能妥善解決，可向績效考核部門申訴，績效考核部門對申訴者予以答復；被考核者應及時了解自己的考核結果，對于考核面談記錄等隱私資料，將嚴格保密，匯總后由績效考核部門統(tǒng)一保管，作為日后管理的依據(jù)。

四、結束語

建立績效考核體系是推行績效考核的基礎，一套好的績效考核體系是提高企業(yè)管理水平和提高員工工作積極性的保障。要提高企業(yè)績效考核的有效性，首先必須理解績效考核的內涵，其次是找到自身問題和制約要素，采取正確的對策、持續(xù)改進，只有這樣企業(yè)的績效考核工作才能走上良性循環(huán)的軌道。

參考文獻：

[1]徐剛、郭文林.國有企業(yè)績效管理中存在的問題分析[J].價值工程.2011（21）

[2]谷金沙、趙遠東.基于KPI的企業(yè)部門績效考核指標設計——以生產(chǎn)部門為例[J].經(jīng)營與管理.2011（6）

第5篇：培訓考核體系范文

[關鍵詞] 績效考核體系 優(yōu)化 路徑

績效考核體系是A集團人力資源管理管理體系的最短板，基本上處于流于形式的狀態(tài)。筆者抽查了280名員工進行問卷調查，在關于績效考核體系不完善的原因一項中，其調查結果如下：

通過上圖我們可以得知A集團考核體系存在嚴重的缺陷，在對A集團目前考核方案及運行狀況的進一步分析基礎上，筆者認為其考核體系主要有以下不足：(1)缺乏貫穿部門和崗位工作目標的主線，各部門、子分公司各自為政，與集團總體目標脫離，難以形成合力。(2)缺乏對部門間協(xié)作的考核機制，造成集團整體運作效率低下。(3)缺乏有效客觀的評價標準，考核多出于主觀評價，造成員工不公平感增加。

一、A集團績效考核體系優(yōu)化建議

1.優(yōu)化原則

(1)可操作性，即注重考核體系的實效和可操作性，以易于執(zhí)行為基本設計思路。

(2)可延展性，即在實際操作過程中逐步完善績效考核體系。

(3)業(yè)績相關性，即新的績效考核體系不應以獎懲為考核惟一目的，而是強調對員工的績效改進和提升。

2.A集團績效考核內容

(1)KPI績效考核。即關鍵績效指標考核，是考核于業(yè)績產(chǎn)生關鍵影響力的那部分指標，而不是一般的績效指標。如何界定績效指標里頭哪些是屬于關鍵性的績效指標，哪些是屬于一般性的指標，必需對集團公司戰(zhàn)略目標進行層層分解。

(2)基于目標的績效考核。即由集團最高領導層制定出一定時期內企業(yè)經(jīng)營活動所要達到的總目標，然后層層分解落實到各部門、子分公司和個人，形成一個目標體系，并把目標完成的情況作為部門和個人考核的依據(jù)。這種考核方法主要是針對有些工作成果和工作行為難以量化，則運用此方法比較合適。

(3)態(tài)度、能力。①態(tài)度考核工作態(tài)度是對某項工作的認知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉換的橋梁，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉化效果。員工的態(tài)度考核主要針對該崗位所需的主要態(tài)度指標，不同層級不同崗位的態(tài)度指標不同，指標的權重也應有所不同。根據(jù)考核可操作性原則，A集團的態(tài)度考核以由直接上級作為考核者為宜；考核指標可采用組織性、對客戶的關注程度、進取心、工作責任心、主動性和合作性為主。②能力考核。能力考核是根據(jù)被考核者表現(xiàn)的工作能力，參照能力考核標準，由考核者對被考核者所擔當?shù)穆殑张c其能力匹配程度做出的評定。員工要勝任崗位工作必須具備一定的能力，對員工的能力考核主要針對該崗位所需的主要能力指標，不同崗位的能力指標及其權重分配可以不同。A集團工作能力考核指標可主要采用：領導和影響力、執(zhí)行能力、溝通能力、創(chuàng)新能力、解決問題的能力和專業(yè)能力。

3.A集團績效考核方式

(1)高層管理人員。主要包括集團副總裁、總裁助理，考核周期為半年和年度，考核內容為個人業(yè)績，考核辦法采用KPI績效考核。

(2)中層管理人員。主要包括集團一級部門總經(jīng)理、副總經(jīng)理，項目部總經(jīng)理、總經(jīng)理助理，子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理，考核周期為季度和年度，由分管高層管理人員根據(jù)被考核人的業(yè)績，采用KPI和MBO方法進行考核。

(3)基層管理人員和一般員工。集團除上述人員以外的其余所有人，采用月度考核個人業(yè)績，季度考核態(tài)度、能力為主要考核的內容，由部門第一責任人根據(jù)KPI和主觀評價進行考核。

4.集團績效考核結果的運用

績效考核的根本目的是建立一種反饋機制，幫助組織增強競爭優(yōu)勢，因而必須充分有效地運用績效考核結果，因為績效考核體系的改革是推進員工行為改變的最有效的工具之一。A集團績效考核結果應主要運用在以下幾個方面：季度績效獎發(fā)放、集團中長期激勵、員工薪酬和崗位調整、培訓。

二、A集團新績效考核體系的實施

1.實施原則

(1)高層領導推動原則，體現(xiàn)高層領導對推行新績效考核體系的決心和支持；

(2)公開性原則，讓被考核者了解考核的程序、方法及考核結果等事宜，使考核有透明度；

(3)客觀性原則：以設定的考核指標或工作表現(xiàn)為依據(jù)進行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響；

(4)常規(guī)性原則：將考核工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作。

2.建立健全績效考核管理組織機構，明確權責

(1)績效考核管理委員會。由集團公司高層管理人員組成績效考核委員會，主要擔負領導、監(jiān)督績效考核管理工作。

(2)績效考核執(zhí)行小組?？冃Э己藞?zhí)行小組由人力資源部負責人及其他各部門第一責任人和績效考核專員組成，主要負責集團績效考核的日常管理和實際操作。

三、建立績效考核申訴機制

1.申訴受理

在績效考核過程中，員工如認為自己受到不公平對待或對考核結果感到不滿意，有權在考核期間或考核結束一定時間內直接向績效考核管理委員會申訴。

2.申訴處理

績效考核管理委員會根據(jù)員工所提交的申訴資料進行調查，如果申訴屬實，績效考核管理委員會需按績效考核流程安排對申訴人重新進行績效考核。同時，委員會還需確定考核者對員工績效考核過程中是否存在不公平現(xiàn)象，如果確有不公平行為，應對考核者采取處罰。

參考文獻:

[1]田路:企業(yè)的人力資源管理[M].江西:江西管理教育出版社,2004

第6篇：培訓考核體系范文

關鍵詞：國有企業(yè)；EVA考核體系；應用

縱觀企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核的傳統(tǒng)標準，主要是一些財務指標。這樣的考核指標只反映了債務成本，沒有考慮股東投資的機會成本。在這種背景下，美國思滕思特公司提出了經(jīng)濟增加值評價指標，把企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績考核指標提升到一個新的高度。

與傳統(tǒng)的目標考核體系相比，以經(jīng)濟增加值為核心構建新的業(yè)績考核體系使考核過程更加規(guī)范，考核結果更加科學，有利于實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值和國有企業(yè)做大做強的目標。

一、實施EVA考核體系對企業(yè)價值管理的重要意義

經(jīng)濟增加值作為管理工具應用于內部關鍵管理流程，包括計劃、預算、策略。

1.經(jīng)濟增加值是企業(yè)業(yè)績考核的評價指標。當前大多數(shù)激勵機制都基于盈利、每股盈利或已投資本回報率。因此管理者通常都能找到操縱分母的方法。因此，沒有EVA指標的業(yè)績考核，容易造成為追求短期利潤而不惜以毀掉長遠利益為代價。

2.經(jīng)濟增加值是衡量上市公司投資價值的重要指標。通過上市公司EVA排名，將其每一項投資價值明明白白地呈現(xiàn)在投資人的面前。

3.經(jīng)濟增加值是衡量全要素生產(chǎn)率的價值指標。EVA在計算過程中，進行了資本和經(jīng)營利潤兩個方面的調整；EVA本質上與凈現(xiàn)值是一致的，采用EVA作為業(yè)績的衡量指標，有利于將項目的投資決策與之后的經(jīng)營業(yè)績衡量一致銜接。

4.經(jīng)濟增加值是一種先進的企業(yè)價值管理理念。若一項投資的收益率大于加權平均資本成本，即使會降低公司總的凈資產(chǎn)收益率，但只要它的凈資產(chǎn)收益率大于加權平均資本成本，價值仍會產(chǎn)生。通過改善資本結構，從而取得和凈資產(chǎn)收益率同比例上漲的價值創(chuàng)造效果。

二、實施國有企業(yè)EVA考核體系的基本步驟

國有企業(yè)業(yè)績評價指標體系的建立，一是要以企業(yè)的宗旨和目標為導向，突出科研生產(chǎn)任務的完成、關鍵核心技術的發(fā)展、企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力的提高，體現(xiàn)不同利益相關者的期望；二是以戰(zhàn)略目標為導向，在指標的選取上要充分考慮財務指標與非財務指標的平衡；三是以經(jīng)濟增加值作為反映財務狀況的統(tǒng)領性指標，強調企業(yè)的長遠發(fā)展；四是針對國有企業(yè)資源配置的計劃性、產(chǎn)品價格的計劃性以及行業(yè)壟斷的顯著特征，突出成本費用的控制。確定和實施國有企業(yè)EVA考核體系的基本步驟：

1.收集、整理和分析企業(yè)各單位對現(xiàn)有考核方案的意見，并開展對每個單位現(xiàn)有考核方案的專題討論。

2.設計各利潤中心的經(jīng)濟增加值指標及其他關鍵指標和權重。

3.確定考核指標目標值確定原則、參數(shù)及模型。

4.初步計算相關考核指標的具體目標值和設計指標計分區(qū)間。

5.與管理層就初步考核方案和與人事激勵分配掛鉤的原則進行深入討論和溝通。

6.根據(jù)集團及下屬公司的反饋對初步方案進行修改，確定最終考核方案和與從事激勵分配掛鉤的原則。

7.對企業(yè)相關人員進行培訓。

三、構建國有企業(yè)基于EVA的考核體系

EVA指標的引入,是對傳統(tǒng)業(yè)績評價指標體系的一種優(yōu)化和完善，是對現(xiàn)行業(yè)績評價指標體系進行重新界定與組合。

1.確立EVA為核心指標

EVA指標充分體現(xiàn)的企業(yè)追求價值最大化的目標，因此其他所有指標的設計都應圍繞如何提升EVA為目的，促使企業(yè)所有的行為都集中于一個共同的目標：價值最大化。

2.分解EVA價值驅動指標

確定EVA為核心指標后，評價指標設計需要考慮EVA的價值驅動因素，使業(yè)績評價指標建立在提升企業(yè)價值的基礎上，把委托者的目標清晰地傳遞給經(jīng)營者。

通過對EVA驅動因素分解，EVA價值驅動指標是稅后凈營業(yè)利潤率、資本周轉率、資本成本率。

(1)稅后凈營業(yè)利潤率

該指標越高，說明企業(yè)產(chǎn)品附加值高，營銷策略得當，主營業(yè)務市場競爭力強，發(fā)展?jié)摿Υ?，獲利水平高。

(2)資本周轉率

該指標細化評價指標是總資產(chǎn)周轉率、流動資產(chǎn)周轉率、固定資產(chǎn)周轉率。

(3)資本成本率

該指標細化主要評價指標主要是資產(chǎn)負債率 、流動比率、現(xiàn)金比率、現(xiàn)金流動負債率等。

3.增加價值創(chuàng)造能力指標

由于業(yè)績評指標具有強烈的導向效應，因此設計業(yè)績評價指標時必然要考慮企業(yè)創(chuàng)造價值的能力。

(1)EVA增長率：該指標越大，表明企業(yè)的EVA水平增幅越大，企業(yè)的競爭力越強，未來發(fā)展?jié)摿υ胶谩?/p>

(2)EVA回報率：該指標考慮了投入產(chǎn)出關系，增強了不同規(guī)模企業(yè)之間價值創(chuàng)造效率的可比性。

(3)凈資產(chǎn)EVA率：凈資產(chǎn)EVA率反映所有者的資金創(chuàng)造價值能力，投資者可通過考察該指標，確定其資金流向，實現(xiàn)資本收益最大化。

4.引入非財務指標,構建基于EVA的平衡記分卡

將EVA引入到BSC框架中，豐富了EVA的非財務層面指標，毋庸置疑的是EVA始終置于BSC財務層面的頂端，作為財務層面的核心指標。其他KPI指標隨著條件和戰(zhàn)略重點的改變而改變，實現(xiàn)了定量指標與定性指標、財務指標與非財務指標的有機結合，共同構成全面、綜合、實效、體現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造能力的業(yè)績評價指標體系。

綜上所述，運用EVA價值管理理念構建以EVA為核心的業(yè)績評價指標體系框架如圖：

四、提升實施EVA考核體系的效果

國有企業(yè)在績效評價過程中，要明確以EVA為業(yè)績評價的核心指標。經(jīng)營者要將決策融入到提升EVA的進程中，將資本占用水平與資本成本作為制定決策需要考慮的重要因素。同時將各利潤中心及各部門的業(yè)績與EVA掛鉤。

其次，要建立EVA獎金庫，實行EVA計劃。管理者無論何時都有明確的目標——EVA值最大化。

最后，建立健全EVA的管理檢查與考核制度是順利實施EVA考核體系的關鍵。

為及時掌握企業(yè)各單位EVA管理推進的主要工作、措施、效果及推進工作中存在的問題，總結分析各單位EVA管理推進工作的先進經(jīng)驗，建立健全EVA管理活動檢查及考核制度，定期檢查落實各單位EVA管理推進工作的完成情況，并將檢查交流結果納入各單位的績效考核中，促進企業(yè)EVA管理活動的深入、有效開展。

EVA是一種先進的公司價值管理理念，國有企業(yè)實施EVA考核體系就是要把EVA的理念融入員工的血液，落實到員工的行動中，夯實各項基礎工作，持續(xù)改善業(yè)務流程，提高企業(yè)價值創(chuàng)造能力。

參考方獻：

第7篇：培訓考核體系范文

【關鍵詞】KPI 課程顧問 考核體系

一、引言

面對升學、考試的壓力，我國教育培訓行業(yè)正處在高速發(fā)展的階段，各類培訓機構之間的競爭異常激烈。為了爭取更多的生源，A公司作為一家成熟的教育培訓機構，其課程顧問亟待由服務型向銷售型轉型。工作定位的轉換必定伴隨著績效考核方式的轉變。本文以A公司為例，對其課程顧問的工作內容進行充分了解，引入了KPI績效考核技術，提出了人才激勵體系問題的解決對策。

二、課程顧問的內涵

（一）課程顧問的定義

課程顧問是培訓機構與客戶最先接觸的一線服務人員，為客戶提供專業(yè)的咨詢報名服務，挖掘客戶的需求，幫助其推薦合適的課程或制定個性化的學習方案，以達成課程銷售的目標。

（二）課程顧問的職責范圍

負責課程的推廣并向顧客提供專業(yè)的課程體系講解；為客戶設計性化的課程體系， 并促成簽約；完成課程銷售任務，維護潛在客戶；幫助客戶完成學習目標并與其建立良好的合作關系；定期參加會議和培訓，完成銷售日報，合同修改等其他工作。

三、KPI績效評價內涵

KPI的英文全稱是key performance index ，即關鍵績效指標，是企業(yè)實施績效管理的基礎。KPI績效評價能把企業(yè)的戰(zhàn)略目標拆分為更具操作性的工作目標，以此明確員工的職責，指導員工更好地完成工作。

四、建立KPI績效評價體系

（一）確定KPI績效考核指標

確定績效考核指標是A公司對課程顧問進行績效考核的基礎，指導著考核的重點和方向。從A公司的實際情況出發(fā)，確定對課程顧問的考核內容為業(yè)績指標，工作量，態(tài)度與表現(xiàn)，業(yè)務能力測試。

（二）建立KPI績效考核模型

課程顧問的主要工作是招生，引入KPI績效考核很大程度上也是為了提高A公司的招生業(yè)績，業(yè)績指標占有最大的權重40%。業(yè)績指標針對的是有效資源，在這些有效資源的背后，還有大量的咨詢、外呼工作并不能直接產(chǎn)生效益，卻占用了課程顧問相當多的精力，這也是促成銷售必不可少的環(huán)節(jié)，因此，加入工作量指標，對業(yè)績指標進行補充，此項權重占20%。同時，作為教育培訓行業(yè)，客戶體驗至關重要，由老客戶口碑介紹帶來新客戶是招生的重要來源之一，在態(tài)度與表現(xiàn)一項中，會主要參考客戶滿意度的反饋。最后，課程顧問專業(yè)素質的提高離不開平時的學習與反復練習，定期會安排業(yè)務類考試，考試成績也計入績效考核，權重占20%（如表1所示）。

表1

五、KPI績效評價的應用

采用上表建立的績效考核指標，利用KPI績效評價法對課程顧問的績效情況進行全面分析考核。從A公司的發(fā)展現(xiàn)狀及運作成本角度考慮，對課程顧問進行季度考核，考核分數(shù)W=A*40%+B*20%+C*20%+D*20%，其中W為考核總分.滿分為100分。A為業(yè)績指標，B為工作量，C為態(tài)度與表現(xiàn)，D為業(yè)務能力測試。A、B、C、D滿分均為100分。

考核結束后，及時反饋考核結果，讓課程顧問了解自己在考核周期內的業(yè)績情況，態(tài)度表現(xiàn)等與職位要求是否匹配。并根據(jù)KPI績效分值給予課程顧問不同檔位的績效獎金，從而激勵課程顧問努力提高自身績效水平。除此之外，考核結果也將作為課程顧問年終獎發(fā)放、加薪、升職的依據(jù)，并應用到休假、培訓、是否續(xù)聘等各個方面。

參考文獻：

[1]趙曙明，張正堂，程德俊.人力資源管理與開發(fā)[M].北京：高等教育出版社，2009.

[2] 謝虔，以KPI為核心的銷售人員考核體系構建：W公司銷售人員KPI考核體系實例[J].商場現(xiàn)代化，2009，（6）.

[3]鄒一嘉.基于平衡計分卡的證券投資顧問績效評價研究―以ZX公司為例[D].浙江工業(yè)大學，2014.

第8篇：培訓考核體系范文

關鍵詞：人力資源管理；績效考核

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）05-0-01

建立科學有效的績效考核體系，是當前企業(yè)普遍關注的熱點問題。績效考核體系的建立，是一個分步實施、逐漸完善的過程，需要投入大量的人力、物力和時間，需要企業(yè)高層領導和全體員工的大力支持和積極參與。筆者結合日常工作感受，以及對國內一些企業(yè)績效考核體系的比較，就績效考核的內涵、建立科學有效的績效考核體系應遵循的原則談一些個人粗淺的想法。

一、績效考核的內涵

績效考核是一項系統(tǒng)工程。所謂績效考核，又稱為績效評價，是指以企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標為基準，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作情況及取得的工作業(yè)績進行評價，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導的過程和方法。

績效考核作為人力資源管理中最重要的環(huán)節(jié)之一，在幫助企業(yè)實現(xiàn)目標的過程中起著重要的作用?？冃Э荚u的整個過程也是上下級之間的一次全面溝通過程，通過這次溝通可以比較全面掌握員工的有關工作狀況，從而為組織制定人力資源政策提供依據(jù)；通過績效評價，可以使員工了解上級對自己工作情況和業(yè)績的看法，及時調整彼此在工作認識上的差異；通過績效考評可以幫助組織為員工建立合理的薪酬制度，實現(xiàn)內部公平。因此，有效的績效考核體系，能使組織和個人的績效得到持續(xù)提升，促進企業(yè)與員工的共同成長，從而對于提升企業(yè)的競爭力具有巨大的推動作用。

二、建立科學有效的績效考核體系應遵循的原則

在現(xiàn)代企業(yè)管理制度逐漸落實的過程中，我國很多企業(yè)在實際管理中都在有意無意地實現(xiàn)了一些績效考核體系的部分建立，不過，有的企業(yè)僅僅只是將這種管理作為考核使用，而有的企業(yè)雖然建立了一些輔助的管理系統(tǒng)，但是這種績效考核體系的科學性和完整性還難以達到標準，因此，并不能真正地幫助企業(yè)組織來實現(xiàn)該企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標。那么，如何建立有效的績效考核體系？筆者認為應堅持以下原則：

(一)績效考核和企業(yè)戰(zhàn)略保持一致性。在現(xiàn)代的企業(yè)管理制度中，人力資源最終是要為企業(yè)組織的戰(zhàn)略發(fā)展而服務的，必須遵從于企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標的安排，因此，作為人力資源管理一個組成部分的關鍵績效考核的建立，也應當以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為核心內容，并以企業(yè)的戰(zhàn)略目標要求作為設立關鍵績效考核制度并進行落實的基本出發(fā)點和落腳點，否則將會造成績效管理的方向偏差，會影響企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，無法順利完成戰(zhàn)略目標，甚至會導致企業(yè)因為管理成本增加卻沒有得到相應的管理績效，而使得企業(yè)遭受不必要的管理損失。

(二)考核指標要規(guī)范化和制度化。在建立考核指標時，應盡量征求被考核群體的意見，將各項考核指標盡可能地量化，從而有效地減少績效考核的主觀性和不穩(wěn)定性，對指標進行具體、準確、明確地確立和制度規(guī)范化，才有利于考核者與被考核者對指標的共同認同，并方便考核工作的開展和保證考核結果的正確性。

(三)全面評價原則。全面評價原則強調要針對員工的考核項目進行全面、綜合的設計考核標準，不能片面強調評價標準的某一方面。評價指標要能全面反映各個崗位員工的工作狀況和工作量，體現(xiàn)不同崗位的差別勞動，反映崗位工作對企業(yè)績效成果的貢獻。這樣，才能全面評價員工的績效水平，從而實現(xiàn)建立有效的績效管理體系的目的。

(四)可信度和準確性要求?？己说臉藴时仨毷强尚诺?，也就是說考核指標要具體化，能夠被衡量，而且衡量的結果必須是準確的。在設定考核指標、考核方式和形成結果等考核環(huán)節(jié)，都必須遵循這一要求，從而保證在考核指標和方式的選擇和執(zhí)行上都可以讓員工感覺可靠和公平，而且可以更加準確地反映出企業(yè)員工的工作績效或者業(yè)務結果，從而更加有利于企業(yè)管理者準確把握本企業(yè)人力資源發(fā)展狀況，以及企業(yè)在這個管理領域中存在的主要問題，及時采取積極措施來進行調整和完善，此外，更為重要的是，可以幫助員工準確了解和掌握自身工作中的優(yōu)點和缺點，從而讓員工清楚自己需要改進的地方，并結合企業(yè)所提供的一些培訓和再教育管理，不斷提升自身素質，進而提高工作績效，最終推動企業(yè)整體績效的提升。

(五)公開性原則。公開性原則強調在實施績效管理的各項過程、各個環(huán)節(jié)都要做到民主公開，要讓考核者充分知曉考核的內容與程序、考核的方法與標準、考核的結果與使用等等，增強考核的透明度，使考核對象能更好的把握工作重心，更好的開展工作，從而使績效管理達到理想和目標的同一性。

(六)客觀性原則?？陀^性原則要求在建立績效考核指標體系時應以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，進行深入分析，并和員工進行充分的溝通基礎上來設定。在考核過程中從事實出發(fā)，并依靠事實來進行管理決策，避免主觀臆斷和個人情感的影響。

(七)及時反饋原則。考核的結果一定要及時反饋給被考核的部門和個人。考核的目的不是單純的為了評獎、懲罰或者發(fā)獎金，考核的目的是為了讓員工能了解自己的優(yōu)點和缺點、長處和短處，另外也可以避免績效考核中可能出現(xiàn)的不公平以及種種偏差，這也是績效考核的民主與公平的體現(xiàn)。

總之，構建績效考核體系是一項復雜的系統(tǒng)工程，面對現(xiàn)實問題，我們一定要對癥下藥，具體問題具體分析，并同系統(tǒng)內的其他管理方法結合起來，才能使績效考核更好的發(fā)揮作用，進而促進企業(yè)管理水平的提升。

參考文獻：

第9篇：培訓考核體系范文

（石河子大學經(jīng)濟與管理學院，新疆 石河子 832000）

摘要：團場績效考核體系對團場農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)結構調整、農(nóng)業(yè)技術人才建設具有重要作用，本文闡述了一二一團農(nóng)業(yè)技術人員績效考核體系目前存在的問題，并就如何優(yōu)化該考核體系提出了具體建議。

關鍵詞 ：一二一團；績效考核；問題；建議

一二一團現(xiàn)有各類農(nóng)業(yè)技術人員232名。團場在農(nóng)牧業(yè)生產(chǎn)管理、農(nóng)業(yè)技術推廣和農(nóng)業(yè)技術人才隊伍建設方面不同程度采取了績效考核管理手段，這在一定程度上規(guī)范了團場人力資源管理[1]，但是從農(nóng)業(yè)技術人員績效考核的具體實踐情況看，仍然存在諸多現(xiàn)實問題?，F(xiàn)就一二一團農(nóng)業(yè)技術人員績效考核體系存在的問題與優(yōu)化建議探討如下。

1 現(xiàn)行績效考核存在的問題

1.1 考核定位模糊

績效考核雙方出現(xiàn)了對績效考核定位上的模糊，出現(xiàn)為了績效而績效，為了考核而考核的怪現(xiàn)象，將個別單位是否開展績效考核列入工作考核內容之一，結果是績效考核流于形式，甚至出現(xiàn)了通過臨時補課來應付上級檢查的怪現(xiàn)象。而在績效考核后對考核結果應用不到位，往往是消耗了大量的精力，績效考核雙方卻不能真正分享績效考核帶來的收益，導致績效考核進入了無人信任、難以為繼的死循環(huán)。

1.2 關鍵績效指標缺乏科學依據(jù)

一是未按照團場農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的總目標逐級分解制定績效指標，結果是績效考核內容偏離團場農(nóng)業(yè)生產(chǎn)發(fā)展本身，無法客觀真實反映農(nóng)業(yè)技術人員工作實績；二是大量指標難以量化考核，只能依據(jù)主觀判斷。甚至存在可以定量考核的指標沒有定量操作，而是習慣于應用操作簡單、模糊性大、執(zhí)行偏差率高的主觀定性評價[2]。

1.3 考核關系不夠合理，對象不具體

一是被考核單位的負責人和從事思想政治工作的人員參與績效考核，出現(xiàn)了因考核者崗位的不同，考核側重點存在不同程度的差異；二是考核結果更側重于單位生產(chǎn)指標完成情況和單位干部班子整體情況，對制定的個人績效指標則采取較為模糊的評價。

1.4 服務對象評價缺失

團場農(nóng)業(yè)技術人員的服務對象和工作重點是連隊生產(chǎn)一線的職工，但在績效考核體系中未將一線職工對農(nóng)業(yè)技術人員的評價列入績效考核，結果造成了被考核者只重視對考核指標在數(shù)據(jù)和理論上的完成，或者在工作中單純追求和考核部門保持良好的關系，忽視對農(nóng)業(yè)技術服務對象的重視，脫離服務對象，從績效考核管理角度而言，服務對象績效考核評價的缺失，導致農(nóng)業(yè)技術人員對績效考核的根本認識發(fā)生偏差。

1.5 績效考核結果未有效應用

一是考核結果不透明，績效改進環(huán)節(jié)難以實現(xiàn)；二是人事部門在開展職稱評定和職務晉升過程中，并不依據(jù)農(nóng)業(yè)主管部門的考核結果，而是以獨立的考核結果做為決策依據(jù)；三是考核結果未合理應用于薪酬分配，獎金的分配總是按照職務系數(shù)劃分，正職系數(shù)為1.0，副職系數(shù)為0.8，其他干部系數(shù)0.7，從事農(nóng)業(yè)技術的人員大多數(shù)為單位副職和一般干部，但仍有一定數(shù)量的聘用農(nóng)業(yè)植保員不參與獎金分配。在歷次工資普調中團場勞資部門沒有將績效考核結果列入農(nóng)業(yè)技術人員調資方案。

2 優(yōu)化建議

2.1 整合完善績效考核總框架

一是按照一二一團農(nóng)業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的總目標要求和特點，設計農(nóng)業(yè)技術人員績效考核體系的基本框架，建立相對統(tǒng)一的績效考核標準；二是注重績效考核人員的組成，在考核中吸收專業(yè)技術人員和專業(yè)管理人員，避免非專業(yè)人員參與到專業(yè)技術考核中來。三是要采取關鍵績效指標法和綜合考評相結合的基本考核方法，嚴格按照流程開展績效考核，實現(xiàn)績效“雙贏”。

2.2 確定科學合理的績效指標

采取以關鍵績效指標為主要內容的績效考核。一是在績效計劃制定環(huán)節(jié)，農(nóng)業(yè)主管部門必須依據(jù)團場農(nóng)業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的整體目標和對技術人員工作崗位的具體要求制定控制性考核指標；二是在指標的選擇方面，必須重點突出反映技術人員工作性質的專業(yè)性考核指標，降低以往非專業(yè)性考核指標在考核中所占的比重；三是樹立“量化”考核思維，不僅要建立一套量化的績效考核指標體系，對難以量化的指標，仍要盡可能通過量化手段開展考核[3]。

2.3 建立暢通的溝通和應用機制

一是在溝通機制的建設上，要建立績效考核結果的公開機制，提高透明度，提升績效考核的公信力；二是人事部門要加強和農(nóng)業(yè)主管部門的溝通聯(lián)系，在職稱評定和職務晉升過程中合理應用績效考核結果；三是發(fā)揮績效考核的激勵效應，讓農(nóng)業(yè)技術人員合理、公平分享團場生產(chǎn)經(jīng)營的效益，實現(xiàn)農(nóng)業(yè)技術人員個人發(fā)展和團場發(fā)展的有機結合，建立“激勵 努力 績效 獎勵 滿足 再努力”的良性循環(huán)，提升人力資源的利用效率。

2.4 農(nóng)技服務對象評價納入考核標準

按照農(nóng)業(yè)技術人員服務基層連隊職工這一工作特性，在績效考核評價體系中引入服務對象為主體的績效評價機制。農(nóng)技服務對象評價內容包括：走訪次數(shù)、服務效果、服務態(tài)度、滿意度和綜合述評等。

3 政策建議

一二一團人事主管部門和農(nóng)業(yè)主管部門要重視團場農(nóng)業(yè)技術人員績效考核體系的建設，正確認識績效考核對團場農(nóng)牧業(yè)生產(chǎn)發(fā)展和人才隊伍建設的重要作用，通過績效考核充分調動團場農(nóng)業(yè)技術人員工作的積極性，激發(fā)他們的創(chuàng)新潛力，全面提升一二一團農(nóng)業(yè)技術人才隊伍的素質。

3.1 為績效考核提供制度保障

一二一團人事主管部門和農(nóng)業(yè)主管部門要健全相關配套制度，為團場農(nóng)業(yè)技術人員績效考核體系提供制度保障。一二一團黨委應該成為團場農(nóng)業(yè)技術人員績效考核體系建設和落實的核心保障，設立績效考核監(jiān)督機構，定期通報績效考核開展情況，提高績效考核的透明度和公信力。

3.2 強化績效管理教育

做到績效考核執(zhí)行與績效管理教育并舉，普及績效管理理念，定期開展對單位績效考核相關人員的績效管理培訓，為績效考核體系提供良好的實施環(huán)境。

3.3 不斷創(chuàng)新績效管理手段

績效考核作為一種人力資源管理手段，任何一種設定的績效方案都存在一定的時效性和不適應性，在績效考核管理的實施過程中要不斷總結利弊，實時優(yōu)化績效考核體系。

參考文獻

[1]王春霞，贠謙吉.基層農(nóng)業(yè)技術人才隊伍建設存在的問題與應對措施[J]. 現(xiàn)代農(nóng)業(yè)科技，2010（4）：377-378.