采購運營模式精選(九篇)

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第1篇：采購運營模式范文

關(guān)鍵詞：電信運營商；采購問題；成因分析

中圖分類號：F49

文獻標識碼：A

doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.09.016

1 電信運營商采購工作環(huán)境因素分析

現(xiàn)今，電信行業(yè)的競爭已從運營商之間基于客戶爭奪的點對點競爭，升級為以運營商為核心的供應(yīng)鏈之間的全方位全過程競爭。國家經(jīng)濟政策的發(fā)展和全面化、網(wǎng)絡(luò)的升級和復(fù)雜化給電信運營商采購工作帶來了壓力的同時，也讓“采購”得以發(fā)揮巨大的用途。采購供應(yīng)管理走向幕前，從作為輔助部門提供間接支撐進入到第一線直接參與競爭的短兵相接。如何利用競爭性的采購策略獲得最佳資源，成為電信運營商在未來競爭中取勝的關(guān)鍵優(yōu)勢。

2 電信運營商采購工作現(xiàn)狀

2.1 采購組織管理

我國電信運營商集中采購經(jīng)歷了初步嘗試、大力推廣到優(yōu)化創(chuàng)新的過程。以中國電信為例，在2008年以前集團采購部只是由于網(wǎng)絡(luò)發(fā)展部下的商務(wù)處負責(zé)，職責(zé)劃分較不規(guī)范，隨著集采策略的提出和發(fā)展，其組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性改變，成立二級部門，并在內(nèi)部細化為四個處，采購一處、采購二處屬于業(yè)務(wù)部門，商務(wù)管理和物流管理分設(shè)兩個處，分別規(guī)定了相關(guān)權(quán)限和職責(zé)要求。中國聯(lián)通的集采模式則是“一級管理，兩級采購，三級計劃”，同樣強調(diào)了采購級別的職責(zé)分工。電信運營商集中采購工作由專門成立的中心或部門操作實施，一般由集團和省級公司采購部門作為采購工作的歸口管理部門。負責(zé)制定采購計劃、采購方案，劃分集采范圍項目，組織采購實施，負責(zé)組織實施的采購項目合同簽署、供應(yīng)商管理及產(chǎn)品質(zhì)量管理等工作。

2.2 集采的分級模式

目前階段，國內(nèi)三大運營商內(nèi)部皆采用兩級采購模式，根據(jù)實施單位的不同將物資分為集一、集二和目錄外采購。集采模式下，電信運營商的采購流程基本包含三步：采購需求環(huán)節(jié)、采購方案審批以及采購結(jié)果決策環(huán)節(jié)。采購方案最后的確定則需要經(jīng)歷采購/招標方案編制、資格預(yù)審等步驟。以中國移動為例，其集中采購標準作業(yè)流程需經(jīng)歷18個環(huán)節(jié)，最快的單一來源采購方式的時間周期為32-51天，而按照法律規(guī)定必須實行招標采購的通信物資的采購周期一般在三個月左右。這個標準時間不包含因故重新招標或二次談判等情況。

目前，國內(nèi)運營商普遍的采購方式有：公開招標（包括邀請招標）、詢價、競爭性談判、單一來源采購和框架協(xié)議采購。其中，招標采購是根據(jù)法律規(guī)定必須通過招標方式采購的通信設(shè)備類物資；詢價是指采購人員直接向潛在供應(yīng)商就采購物資詢問價格，并從中選擇成交供應(yīng)商的方式；競爭性談判是指通過三家以上潛在供應(yīng)商的談判，比較其技術(shù)方案和報價，從而選擇合適的供應(yīng)商；單一來源是指只能向唯一供應(yīng)商處通過談判確定采購項目技術(shù)方案和報價的方式。

2.3 供應(yīng)商管理

現(xiàn)階段國內(nèi)運營商在供應(yīng)商管理工作上部分實現(xiàn)閉環(huán)管理系統(tǒng)，基本創(chuàng)建了包括供應(yīng)商尋源管理、認證管理和后評估管理為一體的從需求計劃、采購實施到物流配送的循環(huán)全流程管理體系。與此同時，供應(yīng)商早參與的提出改進了采購流程的時效性。如中國電信，在2009年就開始嘗試與供應(yīng)商研發(fā)合作，在數(shù)據(jù)與多媒體、CDMA版本測試實驗網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中，探索出“設(shè)備廠家出設(shè)備，設(shè)備產(chǎn)權(quán)歸廠家，中國電信建設(shè)運營”的聯(lián)合管理模式。在開展供應(yīng)商評估方面，運營商主要針對集采產(chǎn)品進行現(xiàn)場考察、召開供應(yīng)商大會、制定多維度評估模型等工作。

2.4 內(nèi)部信息支撐管理

在產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈處于中心位置的電信運營商，建立高效的信息共享平臺是塑造新的競爭能力的戰(zhàn)略策略之一。目前，國內(nèi)運營商基本都建立企業(yè)內(nèi)部的采購信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)一般作為公司信息化平臺建設(shè)過程中的子系統(tǒng)，采購管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容包括實現(xiàn)全集團采購業(yè)務(wù)電子流程上線、建立供應(yīng)商基本信息庫、實現(xiàn)供應(yīng)商評價信息的收集與評估、完成與其他系統(tǒng)之間信息交互等。但采購系統(tǒng)平臺與企業(yè)內(nèi)其他信息系統(tǒng)的對接不夠流暢，系統(tǒng)間開放程度不夠，采購系統(tǒng)的功能開發(fā)也尚不完善，不能到達信息共享、高效的采購作業(yè)。

3 問題概述

電信運營商在積極探索能應(yīng)對市場變化的采購模式和策略的發(fā)展道路上，進行了多方面的改革，嘗試如電子采購、“框架+訂單”等新的采購方式，采用協(xié)同物流配送、供應(yīng)商管理庫存等科學(xué)采購管理模式，但因其長期處于分散采購階段，從根本性的工作理念上仍存在著一定的問題，在采購職能專業(yè)化和精細化方面是不完善的。

（1）集采工作的持續(xù)深化為電信運營企業(yè)獲得了良好的規(guī)模效應(yīng)，在采購曲線上規(guī)模效應(yīng)明顯的區(qū)域，集中采購所獲得的價值高于個性化需求滿足所帶來的價值，這在很大程度上降低了企業(yè)采購成本。但當(dāng)集中度達到一定程度后矛盾也日益凸顯，通信市場的個性化需求、臨時性需求得不到滿足，采購周期較長，難以及時響應(yīng)前端快速變化的市場需求。采購工作效率與效益不能達成最優(yōu)匹配。

（2）集團、省公司、各業(yè)務(wù)部門和供應(yīng)商間的業(yè)務(wù)沒有貫穿，供應(yīng)鏈整體運作效率不高，并且各級采購業(yè)務(wù)操作流程個性化強，集團缺乏有效的監(jiān)管手段。采購管理相對分散，很多省份橫向歸口管理職能不明確。職能分散的情況阻礙了集中管理實施，供應(yīng)鏈內(nèi)外部協(xié)同能力較弱。

（3）由于企業(yè)全業(yè)務(wù)信息全網(wǎng)共享還沒有實現(xiàn)，生產(chǎn)運營的供應(yīng)鏈（需求、采購、物流）各環(huán)節(jié)相對松散，有效聯(lián)動不夠，且信息系統(tǒng)分散，不能做到全過程可視，導(dǎo)致專業(yè)數(shù)據(jù)維護分散，準確性、及時性達不到現(xiàn)代企業(yè)集約化管理的要求。

4 針對當(dāng)前癥結(jié)所在進行成因分析

通過前文對我國電信運營商集采工作現(xiàn)狀的總結(jié)描述，并結(jié)合研究所得出的集采工作三大矛盾，綜合分析可以得出魚刺成因分析圖。

對上述現(xiàn)狀及問題深層次的梳理和分析后，可得知制約我國電信運營商采購工作高效運轉(zhuǎn)的根源來自于以下幾個方面。

4.1 采購職能專業(yè)化不高，物資管理集中度不夠

（1）采購管理相對分散，采購職能專業(yè)度較低，采購部門縱向組織體系架構(gòu)過于簡單，仍存在多頭采購、一人多職、分工重復(fù)等現(xiàn)象。采購專業(yè)化水平較為落后，招標師、采購師等專業(yè)人員比例極少。集中采購運作遭遇效率瓶頸，集團本部實行的集采策略執(zhí)行力度不夠，從根本上缺乏深度集中化采購理念。

（2）采購需求的計劃制定顆粒度較粗，準確性較低，不能實現(xiàn)項目建設(shè)或市場業(yè)務(wù)需求與采購的無縫銜接，需求與庫存數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)分析也較為薄弱。由于采購部門和需求部門之間沒有建立有效的協(xié)同，采購與需求部門存在脫節(jié)現(xiàn)象，因而采購部門對需求不能清晰的界定需求，造成采購上報計劃與實際需求不符，最終導(dǎo)致無法按期交貨或者產(chǎn)生一定的產(chǎn)品積壓。

（3）采購物資分類標準不清，采購工作執(zhí)行差異較大。電信運營商兩級的分級采購策略要求集團對集中采購物資進行細分，但現(xiàn)行分類方法中只是對集一、集二類采購物資進行簡單的說明，這會造成采購人員在采購過程中難以準確把握各種物資的采購策略，缺乏基于品類特點的采購模式研究。

4.2 內(nèi)部供應(yīng)鏈“黏度”不緊密，供應(yīng)商合作意識不深入

電信運營商內(nèi)部供應(yīng)鏈（需求、采購、物流）各環(huán)節(jié)間相對松散、有效聯(lián)動不夠，電信運營商推廣的“框架+訂單式”采購模式需要以一種更為緊密共贏的合作為支撐，曾經(jīng)簡單的交易關(guān)系管理明顯已不適用。運營商生產(chǎn)包括基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)運營、電信設(shè)備提供、個性化電信服務(wù)定制、終端銷售等環(huán)節(jié)，隨著信息服務(wù)種類的豐富，這條產(chǎn)業(yè)鏈持續(xù)延伸，更多的企業(yè)會加入其中，采購部門與供應(yīng)商同處一個市場體系，合作企業(yè)間屬于利益共同體，但運營商壟斷時期“甲方”思想根深，外部合作意識尚淺，內(nèi)部供應(yīng)商管理體系性不強，缺乏全過程管理理念，集團及各省之間缺乏統(tǒng)一的供應(yīng)商管理體系，較難實現(xiàn)全集團統(tǒng)一規(guī)范管理。

4.3 信息暢通率不高，IT支撐能力薄弱

作為供應(yīng)鏈信息中心、管理控制中心和產(chǎn)品中心的電信運營商，雖然擁有先進的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)，卻在企業(yè)信息化建設(shè)與實施中稍顯滯后，采購工作的信息化進程也較為落后。首先，采購基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（如供應(yīng)商、物資命名、物料編碼）不健全，采購物資目錄盡可能的將物資編碼標準完善，形成唯一識別標識，但采購管理系統(tǒng)中的物資分類與物資目錄的細分類不能一一對應(yīng)，還有可能出現(xiàn)同一個物料編碼由不同供應(yīng)商提供，同一物資不同型號的卻只有一種物料編碼，不能及時準確地找到正確的物資，造成采購作業(yè)混亂和不規(guī)范。其次，采購信息系統(tǒng)功能模塊開發(fā)不完善，信息化采購還不能實現(xiàn)端到端的可視化管理。最后，電信運營商各級公司采購管理系統(tǒng)基本各自獨立，既難以形成集團統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺，各自的采購系統(tǒng)與內(nèi)部其他業(yè)務(wù)如ERP、BOSS、財務(wù)等系統(tǒng)銜接也不流暢，系統(tǒng)間數(shù)據(jù)傳輸緩慢。

5 結(jié)論

綜上所述，國內(nèi)主要運營商采購工作逐步向規(guī)范化、流程化發(fā)展的過程中仍然存在許多問題，主要集中為三點矛盾：效率與效益的矛盾、職能分散與集中管理的矛盾、支撐手段滯后與精確管理的矛盾?？梢哉f，這三大矛盾將是運營商未來發(fā)展集約化、高效化、價值化采購首要攻克的難題。因此，科學(xué)合理的提出有針對性的采購提升策略，引導(dǎo)采購工作突破集采策略瓶頸，成為電信運營商實現(xiàn)集約化、精細化管理急需解決的問題。

參考文獻

[1]何吉濤，朱王奇，陳德華.協(xié)同創(chuàng)造價值――電信運營業(yè)供應(yīng)鏈管理發(fā)展趨勢[J].中國電信業(yè)，2011，（04）：73-75.

[2]王紅旗.中國聯(lián)通集中采購問題分析與改進[D].北京：北京交通大學(xué)，2011.

第2篇：采購運營模式范文

關(guān)鍵詞：新會計準則；高等院校；財務(wù)管理模式；改革影響

0.引言

幾年來，我國高校一直實行新會計準則，對校內(nèi)的財務(wù)管理和學(xué)校經(jīng)濟進行了一系列的改革，改革后的財務(wù)從反腐到校內(nèi)財務(wù)合理化都更加趨于完善，但是，從舊制度到新制度實行的過渡過程中，也對高校的財務(wù)管理模式產(chǎn)生了影響。本文結(jié)合了新會計準則中高校財務(wù)管理準則，對其加以分析，提出了在新會計準則實行下，對高校財務(wù)管理模式所產(chǎn)生的影響，針對這些影響進行分析和研究。最終對高校在新會計準則下的財務(wù)管理模式進行優(yōu)化。對高校的運營成本及高?；举Y產(chǎn)和高校的投資風(fēng)險進行了一系列的分析和優(yōu)化。

1.新會計準則下高校財務(wù)管理

我國新會計準則重新對高校的會計管理項目進行了構(gòu)建，并對高校的會計計算內(nèi)容，會計負責(zé)項目進行了優(yōu)化，從高校的財務(wù)發(fā)展以及財務(wù)管理等角度對會計信息進行了整體的改進，保證會計信息的精確性，高校財務(wù)賬目的真實性，高校財務(wù)與各部門間的聯(lián)系?？傮w來講，對高校的財務(wù)管理方面進行了很大的改進。傳統(tǒng)的會計管理體系已經(jīng)無法適應(yīng)目前高校的財務(wù)狀況。因此，國家針對目前高校的財務(wù)狀況，在新會計準則中推行了針對高校會計信息管理的新準則。為了進一步的規(guī)范高效財務(wù)管理機制，使高校的運營預(yù)算更加精確完善，我國高校開始進行在新會計準則下的財務(wù)管理改革。

1.1高校運營預(yù)算改革

為了提高我國高校運營預(yù)算的真實性和精確性，新會計準則中提出了對高校運行預(yù)算規(guī)范的改革。新會計準則下高校的運營預(yù)算采用上下兩部的預(yù)算編程形式。由傳統(tǒng)的運營預(yù)算統(tǒng)一管理模式改為由各部門分散管理模式。在高校各部門間設(shè)立獨立的部門預(yù)算部。各預(yù)算部門擁有自己獨立的會計。各部門的預(yù)算由會計算出后再統(tǒng)一報到學(xué)校財務(wù)部門，由財務(wù)部門審批進行預(yù)算發(fā)放。設(shè)立各分部門的預(yù)算部可以使高校預(yù)算更為精確和規(guī)范。相較于之前的學(xué)校統(tǒng)一進行財務(wù)預(yù)算相比，各部門相對更加了解部門內(nèi)的財務(wù)支出情況，因此上報的預(yù)算數(shù)據(jù)相對更加準確。

1.2政府及國家統(tǒng)一采購支付改革

新會計準則下的政府采購制度由傳統(tǒng)的國家財政部采購轉(zhuǎn)變?yōu)橛烧撠?zé)采購人員根據(jù)各高校上報審批后的財務(wù)預(yù)算數(shù)目，統(tǒng)一進行規(guī)劃和審批。將審批后的結(jié)果上報給國家政部門，再由國家財政部門采用向社會公開招標的方式進行物品采購。利用國家的財政資金以及國家貸款和私人企業(yè)資金等進行物品采購，不僅在一定程度上提高了國家資金的使用效率，同時也增大了高校物品采購的透明度。而新會計準則下對國家支付制度的改革則包括國庫資金上繳制度及國庫資金支付制度。與之前制度不同的是，通過國庫所審批的資金不經(jīng)過資金預(yù)算單位，而是由預(yù)算單位進行申請，國庫統(tǒng)一支付。新制度下的采購及支付方式改革，增加了高校零用余額的使用額度，同時提高了高校資金返還額度。每學(xué)期期末由財務(wù)部注明本學(xué)期未使用的資金額度，上報到當(dāng)?shù)亟逃值呢攧?wù)部，之后由財務(wù)部統(tǒng)一進行記錄，將多余部分進行收繳，可使用部分注明記錄，留存到高校下學(xué)期進行使用。

2.新會計準則對高校財務(wù)管理的影響

通過對新會計準則下高校的財務(wù)管理體系進行分析，得出了以下幾點影響：首先高校的財務(wù)管理體系與企業(yè)財務(wù)管理體系不同，高校屬于國家公辦的非盈利部門。因此高校的運營成本大多來自于國家及當(dāng)?shù)卣斦块T的撥款。我國之前高校的財務(wù)管理部門并不規(guī)范，在預(yù)算款申請及運營成本資金使用時并不精確，導(dǎo)致多年來，高校運營成本高，收效少。新會計準則首先對高校的運營成本進行了嚴格的控制，不僅設(shè)立了分部門式的會計預(yù)算部門，同時，加大了高校運營預(yù)算成本審批的規(guī)范性，取消了高校自由進行物品采購體系，改由國家及政府部門進行統(tǒng)一采購。通過公開招標或邀請招標的方式進行物品采購。這改變對之前的財務(wù)管理體系產(chǎn)生了巨大的影響。降低了高校財務(wù)部門的職責(zé)權(quán)利。改由政府財務(wù)部進行統(tǒng)一控制，下屬高校個分部門進行各部門獨立運行。實現(xiàn)國家權(quán)利集中制，高校權(quán)利分散制體系。其次，新會計準則強調(diào)了高校管理體系的規(guī)范性。對高校財務(wù)管理體系造成一定的約束性。高校的校內(nèi)活動，資金來源通常是教育部的資金審批。校內(nèi)的教育，財務(wù)，業(yè)余活動，稅務(wù)，人力資源成本都受到了嚴謹?shù)囊?guī)范。新會計準則要求高校必須將校內(nèi)支出全部以表格形式上報給當(dāng)?shù)卣攧?wù)部門。除了每月的支出外，在每學(xué)期期末時，還應(yīng)將本學(xué)期所有支出，及原申請預(yù)算金額，未使用項目金額全部以表格形式上報給當(dāng)時政府財務(wù)部門。再由政府財務(wù)部門統(tǒng)一進行調(diào)查審批。改革后的財務(wù)管理體系實現(xiàn)了資金透明化，規(guī)范化。同時也確保了高校資金鏈的安全性。

第3篇：采購運營模式范文

Abstract： The present paper， from the status of discrete manufacturing industry， analyzes the main problems existing in procurement management of China's discrete manufacturing enterprises， analyzes the ways to use available resources， formulate and implement scientific and feasible procurement strategy， thus to achieve the effective cooperation and promote the overall operation efficiency of company and establish the purchasing strategy to adapt to the overall development strategy of the company.

關(guān)鍵詞： 離散制造；采購管理；模式

Key words： discrete manufacturing；procurement management；mode

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）11-0139-02

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基金項目：本文系山東省經(jīng)濟和信息化委員會重點調(diào)研課題項目。

作者簡介：段沛佑（1978-），男，山東青島人，青島現(xiàn)代物流供應(yīng)鏈管理研究發(fā)展中心副主任，碩士生導(dǎo)師、高級物流師、注冊咨詢師，中國物流學(xué)會常務(wù)理事，特約研究員，國際物流學(xué)會會員、美國運輸與物流協(xié)會會員，研究方向為物流系統(tǒng)工程與供應(yīng)鏈管理；劉虹（1988-），女，山東青島人，澳大利亞塔斯馬尼亞大學(xué)商學(xué)院，研究方向為工業(yè)供應(yīng)鏈管理與財務(wù)管理。

1 離散制造企業(yè)生產(chǎn)特征及其采購模式概述

制造的工藝流程有兩種，流程制造和離散制造。離散制造（Intermittent/Discrete Manufacturing）指的是在一系列的生產(chǎn)活動中，由多個零件的經(jīng)過一個系列的不連續(xù)的流程將產(chǎn)品裝配而成。在這個過程中，企業(yè)的流程會被分解成多種加工任務(wù)分別去進行，通常的做法是企業(yè)把功能類似的一些生產(chǎn)設(shè)備集中在一起，形成統(tǒng)一的生產(chǎn)部門，而整個的生產(chǎn)流程就是產(chǎn)品從一個部門到另一個部門，進行不同的生產(chǎn)工序。一般情況下，企業(yè)都是按照生產(chǎn)工藝的流程來分配每種設(shè)備或者生產(chǎn)部門在企業(yè)的位置的，通過合理的分配，就會使得企業(yè)在生產(chǎn)活動中的傳輸距離有效的縮短，節(jié)約生產(chǎn)的時間。

在產(chǎn)品的形態(tài)上，離散制造的產(chǎn)品通常都是包含多種零部件的復(fù)雜性的產(chǎn)品，并且有著相對固定的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，原材料清單和零部件配套關(guān)系。從產(chǎn)品種類角度，離散制造型企業(yè)都生產(chǎn)較多品種和系列的產(chǎn)品，這就決定企業(yè)物料的多樣性，導(dǎo)致采購品種多樣化。從加工過程看，離散制造生產(chǎn)過程是由不同零部件加工子過程或并聯(lián)或串連組成的復(fù)雜的過程，其過程中包含著更多的變化和不確定因素，離散制造型企業(yè)的過程控制更為復(fù)雜和多變。

離散制造型企業(yè)一般都包含零部件加工、零部件裝配成產(chǎn)品等過程，分為偏重于零部件制造的離散加工型企業(yè)，偏重于裝配的裝配型企業(yè)，和加工和裝配自身完成的綜合性企業(yè)，形成相互關(guān)連配套而組成的產(chǎn)業(yè)鏈網(wǎng)絡(luò)。

2 研究離散制造企業(yè)的采購管理模式重要意義

離散制造型企業(yè)是以物料管理為運營對象，核心管理是圍繞物料及其變化過程展開的，物料的基本信息，變化過程（形態(tài)變化、位置變化、價值增值等）衍生了其他信息，通過對物料的信息處理、分析來決策對實體物流采取何種管理手段，因此離散制造型企業(yè)的采購管理應(yīng)是以生產(chǎn)管理為目標，以物流為核心，以供應(yīng)鏈為協(xié)同來理順和規(guī)范業(yè)務(wù)流程。隨著業(yè)務(wù)過程的管理與控制，大量的物料處理通過MRP運算雖然可以高效產(chǎn)生采購計劃和生產(chǎn)計劃，但計算的準確性則依賴于準確的基礎(chǔ)信息，包括準確的材料定額、采購和加工提前期、工藝路線、工作中心能力等，而以上幾個影響MRP運算準確性的參數(shù)，由于本身的多變性，在一般的企業(yè)是難以準確提供的，因此對于計算結(jié)果只能作為采購重要參考，須經(jīng)過相應(yīng)修改，而不能直接作為生采購管理的唯一依據(jù)，必須建立適合離散制造的采購管理模式。

3 離散制造模式中采購部門工作所面臨的主要問題

3.1 缺乏標準化流程指導(dǎo)、管理和規(guī)范采購行為的采購體系設(shè)計 在我國，大部分離散制造企業(yè)沒有成型的采購工作流程和管理模式，長久以來公司各部門采取的是以銷售導(dǎo)向和項目管理訂單導(dǎo)向向為基準的，不間斷的連續(xù)運轉(zhuǎn)模式。采購行為則處于被動盲目跟隨技術(shù)部下發(fā)的圖紙和物料清單進行的狀態(tài)，缺乏有預(yù)見性的、有計劃的理性采購戰(zhàn)略行為，對采購的整體體系建設(shè)沒有足夠的重視。企業(yè)整體運營無論是設(shè)計，制造還是采購大部分以銷售為導(dǎo)向，工廠的各個部門均處在飽和運行狀態(tài)。由于長期處于缺乏有效科學(xué)管理和統(tǒng)籌規(guī)劃的飽和運營狀態(tài)，各部門處于相對的封閉式連續(xù)運轉(zhuǎn)狀態(tài)，導(dǎo)致了相當(dāng)一部分物料出現(xiàn)了提前采購，同時大量出現(xiàn)長期閑置在庫房不被領(lǐng)用甚至超過使用期限而不得不報廢的情況。

3.2 客戶需求交期的變化，導(dǎo)致采購計劃頻繁變更增加波動性 作為制造業(yè)的行業(yè)屬性，其項目整體進展會很大程度上受到客戶國家宏觀調(diào)控的制約和微觀客戶的需求變化，交貨期有可能因為資金不到位或整體發(fā)展規(guī)劃的調(diào)整被連續(xù)推遲；反之，亦有可能需要而大幅提前，這就要求其必須在建立穩(wěn)定供應(yīng)商體系的前提下，在運營及合作過程中充分體現(xiàn)靈活性，以便及時更可靠的滿足客戶的需求；為了保證生產(chǎn)需要而提前采購和超量采購，造成了采購的盲目性和波動性，導(dǎo)致部分物料庫存積壓，而有些物料缺貨。結(jié)果占用了企業(yè)大量流動資金，更嚴重的是影響生產(chǎn)的正常運行，延長了交貨期，降低了客戶服務(wù)水平，不利于企業(yè)良好信譽的培養(yǎng)和竟爭力的維持。

3.3 定制化影響采購的戰(zhàn)略設(shè)計，難以制定統(tǒng)一的物料采購策略 離散制造業(yè)目標客戶群體在運營上的特殊性，要求其所品的功能得以實現(xiàn)的前提下，產(chǎn)品必須根據(jù)其客戶方運營場地大小，出力要求進行逐個單獨設(shè)計，獨立生產(chǎn)，從而決定了企業(yè)典型的小批量，多批次，多樣性的生產(chǎn)運作模式。這使得采購部必須面對所需要的各種原材料，輔料，標準件的相應(yīng)尺寸，規(guī)格，材質(zhì)以及輸出功率各不相同以及備有龐大的供應(yīng)商群體以應(yīng)對各種不同需求的現(xiàn)實。大部分企業(yè)幾乎沒有建立起合理的供應(yīng)商評價體系，主要依據(jù)價格的高低去挑選供應(yīng)商，而忽略了對供貨質(zhì)量的評判。質(zhì)量的問題通常是通過事后控制來把關(guān)，從而不利于企業(yè)從整體上對采購體系進行控制。

3.4 個性需求導(dǎo)致采購復(fù)雜化，不能實現(xiàn)長期合約和降低工作量 產(chǎn)品的個性化需求直接導(dǎo)致了標準化產(chǎn)品采購的低可能性，也導(dǎo)致了非標準化采購所引起的工作量的直線上升，導(dǎo)致企業(yè)采購成本增加，采購交期大幅延長，采購商尋源困難等一系列問題的產(chǎn)生，采購中的溝通與協(xié)調(diào)是一個反復(fù)的漫長過程，再加上與供應(yīng)商的討價還價等，更加導(dǎo)致了采購流程的復(fù)雜，面對越來越多的國際市場訂單所對應(yīng)的相同性能但是不同材質(zhì)標準的要求也增大了采購執(zhí)行工作的難度，給采購帶來挑戰(zhàn)。采購計劃與生產(chǎn)計劃缺乏嚴格的制約關(guān)系。采購計劃的制定完全是經(jīng)驗指導(dǎo)下的結(jié)果，缺乏科學(xué)性，將會給企業(yè)采購業(yè)務(wù)帶來很大影響。而且由于企業(yè)一味尋求更低價格的供應(yīng)商而頻繁更換供應(yīng)商，也導(dǎo)致了與供應(yīng)商的關(guān)系僅僅停留在買和賣上，不能建立穩(wěn)固的戰(zhàn)略合作關(guān)系，從而不能保證其及時供貨。

4 離散制造型企業(yè)采購管理模式優(yōu)化的主要對策

目前，離散制造企業(yè)面臨新的運營和管理模式，以及在此情況下所面臨的種種來自于公司內(nèi)部和外部的挑戰(zhàn)均對原來的采購運作模式提出了質(zhì)疑和挑戰(zhàn)。為了實現(xiàn)長期有效的支持高效運轉(zhuǎn)的機制，采購管理必須審視度勢的根據(jù)；離散制造行業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃和策略制定相適應(yīng)的采購管理優(yōu)化策略。

4.1 制定采購策略的流程及核心因素，確立采購戰(zhàn)略的根本原則 為確保采購戰(zhàn)略有效的服務(wù)于企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略，必須確保企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略能夠被反映為具體的采購目標。采購目標同時作為戰(zhàn)略采購流程和具體物料采購戰(zhàn)略的驅(qū)動力。采購戰(zhàn)略的具體行動計劃具體指出如何通過與供應(yīng)商合作實現(xiàn)采購目標。傳統(tǒng)的采購模式的重點放在如何和供應(yīng)商進行商業(yè)交易的活動上，特點是比較重視交易過程中供應(yīng)商的價格比較，通過供應(yīng)商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。傳統(tǒng)的采購模式采購過程是典型的非信息對稱博弈過程。其特點是，驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關(guān)工作，質(zhì)量控制的難度大；供需關(guān)系是臨時的或短時期的合作關(guān)系，而且競爭多于合作；響應(yīng)用戶需求能力遲鈍。

4.2 改變采購管理方式的制定和方法，加強采購職能發(fā)展建設(shè) 離散制造所面對目標客戶對產(chǎn)品需求的特性，包括：穩(wěn)定，連續(xù)的運行及可靠及時迅速的售后服務(wù)保障，從本質(zhì)上確定了公司以追求卓越產(chǎn)品品質(zhì)并確保其靈活性和響應(yīng)力的采購管理方式。隨著制造商采購行為習(xí)慣的成熟，其采購方式迅速走向多元化，需要改變采購管理方式，從采購渠道單一式轉(zhuǎn)向多元化。改變傳統(tǒng)的采購方式與渠道比較單一的現(xiàn)象，實現(xiàn)集中采購與分散采購相結(jié)合，多供應(yīng)商與單一供應(yīng)商相結(jié)合。管理組織結(jié)構(gòu)扁平化必然導(dǎo)致企業(yè)控制權(quán)的分散，采購權(quán)在一定程度上向下分散，將傳統(tǒng)采購方式轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代采購方式，電子商務(wù)采購具有快速反應(yīng)、準時供應(yīng)、有效回應(yīng)顧客以及連續(xù)補貨等特點，能夠從根本上提高工作效率，降低采購成本，減少采購環(huán)節(jié)，同時還可以幫助企業(yè)實現(xiàn)集中采購，提高交易的價格協(xié)商能力，改善客戶服務(wù)質(zhì)量。

4.3 合理優(yōu)化采購管理數(shù)據(jù)工具，實現(xiàn)采購績效評價管理 離散制造企業(yè)通過采購物料的歷史數(shù)據(jù)以及整體采購數(shù)額比例來進行數(shù)據(jù)分析，確定科學(xué)采購績效評價制度和管理方法，通過建立安全庫存、與供應(yīng)商合作設(shè)立自動補貨機制的方法減少在采購花費的時間和管理成本，從眾多合格的供應(yīng)商中選取更有實力和潛力長期合作的供應(yīng)商，減少供應(yīng)商數(shù)量，達到優(yōu)化供應(yīng)群體和增強對供方的合作吸引力從而提高需方采購能力的目的，有利于供、需雙方有效的控制采購過程中的管理和維護合作成本并互享有利于雙方的增值服務(wù)，通過共享研發(fā)成果和及早引入供應(yīng)商參與開發(fā)和設(shè)計等合作方式進行合作，以期達到有效控制和降低采購總成本的目標，實現(xiàn)對采購績效的管理和控制。

參考文獻：

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[2]張紅麗.供應(yīng)鏈管理模式下的采購管理研究[J].決策探索， 2007，（3）：24-25.

第4篇：采購運營模式范文

今年6月，宇通推出LCC模式，顛覆了國內(nèi)傳統(tǒng)的客車營銷模式。宇通宣布，基于全生命周期成本管理理念，與產(chǎn)業(yè)鏈配套企業(yè)菲亞特動力、米其林輪胎等著名企業(yè)和下游客運企業(yè)進行戰(zhàn)略合作，啟動LCC工程，改變客運企業(yè)傳統(tǒng)的采購、運營思維模式，與產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)企業(yè)“價值共享”，介入客運企業(yè)降低運營成本、提高運營效率的客車全生命周期過程中，為客運企業(yè)提供綜合性的客運成本解決方案，提高盈利空間。

業(yè)內(nèi)人士指出，LCC要求客車采購不能只關(guān)注初置成本，還要兼顧產(chǎn)品后期使用的長期性和合理性，這就要求宇通提品時的初期優(yōu)化配置更有針對性、適應(yīng)性，同時在客車整個使用過程中提供強有力的技術(shù)支撐和服務(wù)保障。

價值共享的合作伙伴

近年來，隨著各地高鐵開通，客源分流，加上人力和燃料成本上漲，以及車輛維修保養(yǎng)成本加大，公路客運企業(yè)的盈利空間受到壓縮，承受的壓力越來越大。

依靠政府補貼的公交客運同樣承受著巨大的壓力。在“公交優(yōu)先”戰(zhàn)略實施后，城市公交萬人擁有量逐年提高，需要的補貼不斷上升。而一些城市補貼資金難以到位，運營成本又居高不下，致使公交公司運營困難重重。

在盈利空間縮小和補貼不到位的情況下，一些客運企業(yè)對成本產(chǎn)生恐懼心理，降低車輛采購價格，以緩解成本壓力。然而，降低車輛采購價格，勢必導(dǎo)致一些客車企業(yè)降低品質(zhì)和服務(wù)水平，致使客車使用后期故障多發(fā)，最終加大客運企業(yè)的使用成本，形成惡性循環(huán)。

在成本壓力下，客運企業(yè)面臨兩難選擇：要么初始采購成本較低，后期使用成本高，整體使用費用高；要么前期采購?fù)度胼^大，但后期使用效率高、綜合成本低，整體投入產(chǎn)出比高。

針對客運企業(yè)的成本難題，處于產(chǎn)業(yè)鏈上游的宇通借鑒海外經(jīng)驗，推出管理客車成本的LCC營銷模式：單件產(chǎn)品的研制和生產(chǎn)成本（采購費用）不足以說明產(chǎn)品總費用的高低，客運企業(yè)不應(yīng)該把采購費和使用維護費割裂考慮，而應(yīng)該把兩者視為一個整體，作為產(chǎn)品的全壽命周期費用進行考慮。

基于LCC理念，宇通整合內(nèi)外部資源，形成了“LCC工程”，包括路譜采集、車線匹配、解決方案、試用培訓(xùn)、簽訂協(xié)議和跟蹤回訪六個步驟。宇通協(xié)同零部件供應(yīng)商和客運企業(yè)等上下游企業(yè)，從產(chǎn)品設(shè)計、制造工藝、零部件配置等環(huán)節(jié)將客車制造與運營前后端對接，幫助客運企業(yè)管理車輛運營成本，從粗放型經(jīng)營轉(zhuǎn)向集約化經(jīng)營。

宇通LCC工程主要有兩個支點，其一是技術(shù)，其二是服務(wù)，以此降低客運企業(yè)的運營成本，提高運營效率。

以技術(shù)創(chuàng)新為支點，包括宇通首創(chuàng)的“熱管理系統(tǒng)”技術(shù)，可以控制發(fā)動機的工作狀態(tài)，提高整車散熱能力，減少功率消耗，降低油耗5%到10%。而應(yīng)用CAE軟件進行整車輕量化設(shè)計，宇通減輕車體重量，提高客車的結(jié)構(gòu)強度，目的同樣是降低油耗。宇通采用陰極電泳工藝，對車身進行整體防腐，使防腐年限長達8-10年，以節(jié)省后期維護保養(yǎng)費用。而通過整車強化全路況道路模擬試驗、百萬公里破壞性試驗、零部件耐疲勞試驗、電子器件可靠性試驗等，宇通提高了產(chǎn)品性能和RAMS（可靠性、可用性、維修性和安全性），降低客運企業(yè)的后期使用成本。

在服務(wù)創(chuàng)新方面，宇通針對戰(zhàn)略合作客戶提供“直接建站”和“直供配件”的“雙直”服務(wù)，縮減中間渠道，提高服務(wù)響應(yīng)速度，確保配件質(zhì)量，降低配件管理費用，同時將客車維護保養(yǎng)技能與制造標準對接。此外，宇通還采集客戶車輛運行路譜，從安全、節(jié)能價值體系出發(fā)，提供車輛解決方案、節(jié)能駕駛技能提升方案、運營管理方案等，為客戶提供綜合性的客運成本解決方案。

最為關(guān)鍵的是，宇通以能源管理合同的服務(wù)創(chuàng)新形式，以量化的數(shù)據(jù)對比LCC工程的實施成果，甚至與客運企業(yè)簽訂協(xié)議兌現(xiàn)運營成本管理承諾，將自己與客運企業(yè)的關(guān)系從單純的供求關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值共享的伙伴關(guān)系。

商業(yè)模式之變

2011年1月7日，宇通客車公告稱，擬以當(dāng)時擁有的總股本5.2億股為基礎(chǔ)，融資不超過25億元，用于節(jié)能與新能源客車生產(chǎn)基地項目。

業(yè)內(nèi)人士認為，此舉意味著宇通開始向新型工業(yè)化轉(zhuǎn)型，宇通的自我定位不再僅僅是客車提供商，而是成為運營效率解決方案提供商。為此，宇通開始梳理用戶需求鏈條，將用戶碎片化的需求進行整合集成，基于宇通節(jié)能與新能源客車生產(chǎn)基地構(gòu)建新的營銷模式。

事實上，要將客運企業(yè)的視線從產(chǎn)品性價比引向客車LCC，客車企業(yè)不僅要關(guān)注客車性價比，更要關(guān)注使用端的維修保養(yǎng)和燃料消耗價值，對產(chǎn)品品質(zhì)提出的要求更高，其在客車研發(fā)、設(shè)計、制造、營銷方面的投入遠高于只關(guān)注產(chǎn)品性價比時的投入。

今年年初，宇通節(jié)能與新能源客車生產(chǎn)基地開始分階段運轉(zhuǎn)，宇通進入“智能”時代—集成世界客車生產(chǎn)領(lǐng)域先進工藝和技術(shù)的自動化生產(chǎn)系統(tǒng)，不僅提高了生產(chǎn)效率，更提高了產(chǎn)品品質(zhì)。

而且，智能化的制造平臺，也讓宇通在規(guī)模和標準制造的基礎(chǔ)上能夠進行定制化生產(chǎn)。比如，整車底盤強化道路模擬試驗臺可以30天達到100萬公里路試的效果。因此，LCC價值驅(qū)動的營銷，可以根據(jù)客運企業(yè)的線路專用儀器進行路譜數(shù)據(jù)采集，并據(jù)此進行優(yōu)化研發(fā)，為客運企業(yè)量身定制客車，提高用戶線路的生命運營效率。

營銷大師菲利普·科特勒認為：“顧客購買的不是鉆頭，而是墻上的洞?！本唧w到客車，就是用戶購買的不是客車，而是生產(chǎn)線，是賺錢盈利的工具。在以產(chǎn)品為導(dǎo)向的營銷1.0和以用戶為導(dǎo)向的營銷2.0時代，產(chǎn)品的性價比往往成為企業(yè)誘惑用戶的主要手段。

然而如今市場環(huán)境發(fā)生了巨大變化，以價值為導(dǎo)向的營銷3.0成為大勢所趨。以客車成本結(jié)構(gòu)看，采購成本只占總成本的15%左右，而后期使用成本大約占到70%。因此，客車使用端成本的考量，目前在用戶價值中比以往任何時候都突出，甚至超過了采購成本。正如科特勒所說：“企業(yè)必須突破以銷售為唯一目的的思考窠臼，必須考慮用戶的終身價值?！边@就要求企業(yè)回歸商業(yè)本源，讓客車的價值更透明，客車運營解決方案更具體、更全面，也就是價值驅(qū)動營銷。而宇通的LCC營銷模式，順應(yīng)了客運行業(yè)和市場的發(fā)展趨勢。

LCC：客車營銷新標桿

宇通在國內(nèi)客車行業(yè)推出LCC營銷模式，意味著客運企業(yè)在購買客車時，除了考量購買價格，還要考量客車整個使用周期的保養(yǎng)費用、燃料費用、維修費用，甚至殘值—賣二手車收回的資金。

事實上，對于大額和使用周期長的商品，人們通常都會考慮商品整個生命周期的使用成本，而不僅僅是購買成本。比如，買冰箱、空調(diào)，要看是否省電，維修是否方便、便宜。

但是，對于客車這樣日常運營成本總值遠遠超過采購價格的商品來說，一些客運企業(yè)在采購時，卻只考慮購買成本，忽略了客車整個生命周期的總成本。由此導(dǎo)致的后果是，客車購買時投入較少，但在整個使用期間持續(xù)投入的成本較大。比如，要投入更多的維護保養(yǎng)費，耗費更多的燃油（或者天然氣、電能）。而且車輛使用年限縮短，使用期間故障多發(fā)，最終降低運營效率，加大成本支出。

宇通實施LCC營銷戰(zhàn)略，在客車行業(yè)內(nèi)引起了強烈反響。

LCC將客車市場單純的賣車轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售客車全生命周期成本綜合控制解決方案，把客戶購車之后的成本核算和控制納入企業(yè)的營銷活動中，不僅為客戶在運營過程中的成本控制提供了便利，也為客戶更經(jīng)濟、更高效地運營提供了保障。

福建閩南快運股份有限公司副總經(jīng)理邱少波說：“目前，受到動車和高鐵的影響，道路運輸?shù)氖杖朐诮档?。不同線路的下降幅度不同，大約在5%～10%，我們公司利潤總體下降近10%。雖然車輛的采購成本較以前有所下降，但下降的部分并不能抵消運營成本和維修保養(yǎng)成本的上升?！?/p>

邱少波認為，提升產(chǎn)品品質(zhì)是實現(xiàn)LCC 的一個有效途徑：“以前國產(chǎn)車的品質(zhì)不夠好，所以我們采購的都是進口車或者原裝進口配件車輛，一輛車的價格為200 萬元左右。隨著國內(nèi)客車制造技術(shù)的進步，發(fā)動機和底盤等方面的工藝已經(jīng)可以與進口車匹敵，所以我們就采購國產(chǎn)車，價格大約80萬元左右。得益于此，我們的采購成本在降低?！?/p>

由此可見，客運企業(yè)采購成本降低的原因之一，是國內(nèi)客車制造技術(shù)的進步和生產(chǎn)工藝的提高。而完善的售后服務(wù)系統(tǒng)對于樹立客車企業(yè)的良好形象，以及為客戶提供良好的售后維修保養(yǎng)服務(wù)起到了重要的作用，有助于客戶降低維修保養(yǎng)成本，實現(xiàn)客戶與客車制造企業(yè)共贏。

第5篇：采購運營模式范文

一方面，面對高速公路三大系統(tǒng)各種設(shè)備，很難知道什么時候會發(fā)生故障，需要準備何種備品備件，而一旦發(fā)生故障，運營方需要迅速得到相關(guān)備件去維修故障；而另一方面，雖然貯備了大量的備品備件，而仍然經(jīng)常會出現(xiàn)缺件現(xiàn)象，同時，已準備好的備品備件常常是堆放在角落中，幾年無人問津，占壓大量的庫存與資金。

備品備件管理的基本原則是：合理儲備，講究效益；注重內(nèi)涵，定期流檢，講究質(zhì)量。如何在有限的信息下，對備品備件進行科學(xué)的計劃與預(yù)測？如何有效的設(shè)置備品備件的庫存，更好響應(yīng)運營的需求？如何設(shè)計和建立良性運轉(zhuǎn)的服務(wù)性零件的供應(yīng)鏈管理體系？如何合理的評估和控制服務(wù)性備件整體的供應(yīng)鏈成本。其中備品備件供應(yīng)方式的選擇和備品備件的控制管理方法是做好高速公路機電系統(tǒng)備件儲備管理工作的兩項關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

一、備品備件供應(yīng)模式的選擇

高速公路機電系統(tǒng)的專業(yè)化維護模式，面臨的問題就是由誰來儲備備件才能更好的適應(yīng)現(xiàn)在的高速公路機電系統(tǒng)管理的需要。目前，備品備件的儲備通常采用以下幾種方式：

1、全部由運營管理單位采購、儲備。

采用這種方式，運營管理單位可以直接、詳細了解備品備件的實際采購、使用、庫存情況，利于自身積累備品備件管理的經(jīng)驗，但必定會帶來備品備件占用過多資金量的情況，建設(shè)周期較長，管理投入較大，造成浪費，增加風(fēng)險；且如需更換價格比較高的設(shè)備時，維護承包商需要向運營管理單位提出申請等一系列程序，影響系統(tǒng)正常運行。

2、由維護承包商負責(zé)所有備品備件的采購、儲備。

專業(yè)的維護隊伍具備豐厚的維護經(jīng)驗，在備件體系方面從采購、計劃、倉儲、運輸?shù)雀鱾€環(huán)節(jié)都實現(xiàn)了系統(tǒng)、規(guī)范的管理，同時也能根據(jù)維護工作中的實際情況對備品備件做計劃性的儲備。但維護承包商為了保證維護工作的正常運轉(zhuǎn)必須投入大量的人力、物力及財力資源，增大了維護承包商的風(fēng)險，維護承包商必定以增加運行管理成本的方式將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁到運營管理單位；該模式也不利于運營管理單位掌握設(shè)備運行現(xiàn)狀和系統(tǒng)各個環(huán)節(jié)的常見問題。

3、由運營管理單位和維護承包商按照一定比例分別采購、儲備。

運營管理單位主要負責(zé)常用的、易損易耗的如收費鍵盤、光電管、自動欄桿臂、色帶等備品備件儲備，維護承包商則主要負責(zé)損壞幾率較小的、價格比較高的如數(shù)字音頻光端機、服務(wù)器、通信設(shè)備各功能板等備品備件。運營管理單位可充分利用維護承包商充足的備件資源來降低自身投資的投入和風(fēng)險；也可借助維護承包商先進的管理模式，節(jié)約自身的開發(fā)、維護成本；同時可以通過維護承包商的工作來掌握易損易耗備件的使用壽命和更換周期，有利于運營管理單位管理庫房且方便制定常用備品備件采購計劃，控制庫房儲備量。維護承包商則可以通過與運營管理單位的信息、資源共享，并根據(jù)自身優(yōu)勢明確備品備件儲備，既能提高備件的利用率，還能節(jié)約自身成本。

無論是由運營管理單位采購和儲備備品備件還是由維護承包商負責(zé)所有備品備件，都會直接或間接造成運營管理單位成本增加，不能完全適應(yīng)當(dāng)前模式；通過上述三種備品備件供應(yīng)模式相比較而言，第三種方式既能節(jié)約雙方成本，又能提高備件利用率，更適應(yīng)專業(yè)化維護模式下的機電系統(tǒng)管理。

二、備品備件儲備控制管理方案

備品備件控制管理內(nèi)容繁多，數(shù)據(jù)分散、統(tǒng)計時間長，備品備件經(jīng)常發(fā)生轉(zhuǎn)移時不能在賬面及時反映，盤點工作量大，信息反映不及時，從而造成備品備件重復(fù)購置，導(dǎo)致高速公路正常運行成本大幅增加，不利于發(fā)展。為了提高內(nèi)部管理，加強備品備件管理是整個機電維護工作中的重中之重，其中包含了庫存?zhèn)淦穫浼?shù)量是否能供機電系統(tǒng)正常運行；備品備件采購如何能既適用當(dāng)前的機電系統(tǒng)運營需求，還要控制成本不造成備品備件存儲積壓造成設(shè)備老化的問題，這需要一個完整的管理控制體系。

1、建立合理的分類體系

高速公路機電設(shè)備種類繁多，涉及到機械、電子、通信、光學(xué)等高科技含量、高精度設(shè)備領(lǐng)域，為其備品備件建立科學(xué)合理的分類體系，既能降低成本，又能保證機電設(shè)備的及時維護。一般情況下，可根據(jù)設(shè)備備件價格的高低、使用壽命的長短、維修的難易和采購時間長短等把機電備品備件分為兩類：價格高、故障率低和使用壽命長等部件分在第一類；把價格低、故障率高和使用壽命短等部件分在第二類。第一類備品備件一般儲備期長、重要程度高、儲備件數(shù)較少、采購制造較困難而價格又較高，此類部件是管理的重點，要在保證供應(yīng)的前提下盡量按最經(jīng)濟、最合理的使用需求量和時間進行訂貨和采購或加工處理以保證維護的正常要求。第二類備品備件，由于其耗用量太大而品種又較多，可簡化管理，一般采用集中訂貨的方式，按照計劃需用量一次訂貨，或適當(dāng)延長訂貨間隔期，減少訂貨次數(shù)。

2、做到賬務(wù)清晰

高速公路機電備品備件具有出入庫頻繁、使用站點多等特點。因此應(yīng)做好以下三點：第一要有規(guī)范的出入庫制度。出、入庫管理人員應(yīng)嚴格履行出、入庫程序，把好出、入關(guān)；第二應(yīng)有嚴格的盤點制度。運營單位不僅定期對自己的庫存進行盤點，對維護單位的庫存也要嚴格檢查，這樣有助于運營單位對維護單位的庫存有更清楚地了解，避免虛假庫存數(shù)量的形成；第三建立科學(xué)有效的報表系統(tǒng)。運營單位應(yīng)根據(jù)自身實際制定一套符合專業(yè)化維護模式的報表系統(tǒng)：既能對庫存?zhèn)浼M行總體統(tǒng)計，又能反映運營單位和維護單位各自的庫存情況，同時還能夠體現(xiàn)單個備件或站點的使用情況，為做好備品備件的合理儲備和使用提供支持。

3、確保庫存安全

備品備件儲備量的大小涉及到很多困難，如備件的類別、需求量、訂貨周期、訂貨量、制造周期等。首先應(yīng)確定合適的儲備定額的計算方法，建立備品備件儲備模型，設(shè)定備品備件的安全庫存率。其次，應(yīng)充分利用計算機信息化系統(tǒng)的管理優(yōu)勢，建立一套科學(xué)的備件儲備預(yù)警機制。同時實現(xiàn)備品備件的合理分類與維護單位的資源共享。

4、利用計算機技術(shù)，提高備品備件管理水平

我們可以利用計算機網(wǎng)絡(luò)，收集相關(guān)信息，了解產(chǎn)品更新?lián)Q代情況，選用性價比高的備品備件。我們還可以通過構(gòu)建設(shè)備管理系統(tǒng)，利用備品備件管理子系統(tǒng)，科學(xué)管理，提高效益。如記錄自動欄桿機等常用設(shè)備的磨損及運行和修理的各種情況，分析各種影響因數(shù)，摸清規(guī)律，掌握備品備件的磨損系數(shù)，為合理確定備品備件訂購時間及其數(shù)量，提供依據(jù)。計算機設(shè)備管理系統(tǒng)應(yīng)建立在一個平臺上，共享備品備件管理數(shù)據(jù)庫信息。做好備品備件的選型，采購，存儲，發(fā)放和核算工作。

第6篇：采購運營模式范文

【關(guān)鍵詞】航空公司；航材；采購與庫存管理；分析

0 前言

近年，由于各大航空公司的航材采購與庫存管理模式混亂，造成航材所需成本控制不當(dāng)。從而導(dǎo)致我國航空業(yè)的經(jīng)濟效益呈下滑形勢，并且部分航空公司存在虧損現(xiàn)象。故需要轉(zhuǎn)換傳統(tǒng)的航材采購與管理體制，將經(jīng)濟效益作為航管項目的主要內(nèi)容，使航空企業(yè)在惡劣的市場競爭中處于不敗之地，以期有效的提升公司經(jīng)濟效益，為航空公司的可持續(xù)發(fā)展提供有力依據(jù)。

1.航材管理項目現(xiàn)狀

在航空公司的正常運作中，航材管理起到至關(guān)重要的作用，國內(nèi)外航空公司都越來越注重本公司的航材管理項目，并對航材管理進行全面的改善，與航材管理部門的各項監(jiān)督工作之間聯(lián)系重大。航材管理中計劃、倉儲、采購以及使用等幾個方面，都在管理部門的職責(zé)范圍內(nèi)，下面將航管部門的主要監(jiān)督職能濃縮為計劃和倉儲、采購和使用兩個層面，分析國內(nèi)外航管現(xiàn)狀。

1.1航材計劃與倉儲

航材計劃革新中最主要的兩大方向：提升預(yù)測航材需求的精確度與強化航材保障制度的可靠度。依據(jù)航材的不同需求特征，建設(shè)科學(xué)化的計算方式，預(yù)先對航材需求量進行預(yù)測，預(yù)測的周期可設(shè)定為年度、半年、季度等不同方式。近年來，全球許多專家已經(jīng)提出大量的計算模型，例如：利用泊松分布、線性規(guī)劃以及動態(tài)多梯隊技術(shù)等繁雜的數(shù)學(xué)知識對某些具有修復(fù)性航材的需求量變化特點進行檢測。雖然此類模型具有很強的受限性，但是這些模型對航材的管理具有很大的現(xiàn)實意義。

1.2航材采購與租賃

作為航材管理項目重要構(gòu)成要素的航材采購與使用，其主要構(gòu)成內(nèi)容是：購買、租借、分享、維修、輸送等幾個環(huán)節(jié)。采買與租賃的革新需要與完整的航材管理體系相結(jié)，其本質(zhì)上無法實行獨立革新。在經(jīng)濟全球化的形勢下，作為電子商務(wù)主要組成部分的在線電子采購也成為了當(dāng)今社會最熱門的購買形式，其是社會發(fā)展的必要趨勢。在線電子采購相比傳統(tǒng)采購形式更具現(xiàn)代化優(yōu)勢，其在價格上更透明、效率更高，能激發(fā)市場的競爭力，大大的節(jié)約航材管理成本，促進航空公司的經(jīng)濟效益。

1.3航材積壓、報廢率高

國際上，關(guān)于航材管理概念的理解為：最大限度的降低飛機AOG停飛與保留故障的出現(xiàn)，確保飛行安全與正常運營。飛機零件都由歐美國家進行生產(chǎn)，其采購花費時間長，中國很大部分飛機維修公司為了保障航空公司的飛行安全與運營，都會選擇加大零件庫存量的方。而由于航空產(chǎn)業(yè)在不斷的發(fā)展壯大，飛機數(shù)量、種類也持續(xù)增多，因此航材的種類也隨之增多，從而導(dǎo)致航材出現(xiàn)積壓、爆倉等現(xiàn)象。部分航材為化工制品或是有壽命期限，它們在期限已到之前都未能進行使用，只能進行報廢處理，正是如此，飛機維修公司需要背負巨大的航材庫存、壓倉、報廢。無形增加了航材成本。

2.航材管理應(yīng)對措施

2.1強化團隊人才素質(zhì)

團隊的發(fā)展與成功離不開伙伴。與傳統(tǒng)庫存管理相比，當(dāng)代庫存管理所涉及的范圍比較廣泛，其主要內(nèi)容有：飛機維護、計算機、語言、物流、法律、管理、國際貿(mào)易等眾多學(xué)科知識，因此管理人才團隊的壯大顯得尤為重要。實行多方位、全面化的人才培養(yǎng)，探究人才多種途徑，鼓勵人員參與技術(shù)科研活動，與外界科研單位進行信息交流，使團隊人才在實踐活動中不斷的強化自身的知識素養(yǎng)。

2.2航材庫存趨于零庫存

航空公司實施寄售措施，將庫存多余航材放出寄售。在寄售過程中要求供應(yīng)商飛機維修公司之間形成一種產(chǎn)品返銷的供應(yīng)鏈，回購的同時也在維修公司進行寄售，在不影響維修公司正常運營的狀況下，將多余航材銷售于客戶。并且實行獎勵制度，獎勵維修公司工程師結(jié)合技術(shù)理論把不使用航材應(yīng)用到生產(chǎn)中。利用互聯(lián)網(wǎng)銷售平臺，進行國內(nèi)外積存航材售賣。將部分航材應(yīng)用于技術(shù)人員培訓(xùn)、實踐活動中，以期航材庫存趨于零庫存。

2.3實行航材共享模式

航材共享管理模式能夠有效的解決航材壓倉、富余的問題，并且優(yōu)化了航材流通與管理制度。航材共享的理念是指幾家航空公司共用同一個航材支援體系。通常使用航材共享的公司會將共享航材給予共享庫進行管理。此模式可以最大限度地減少航材的庫存量，從而降低航材管理成本。共享管理者為保障所有航空公司能夠正常運營，通常會建立一個基地庫，在基地庫中存少數(shù)航材備件，以備突發(fā)事件所用。若是飛機出現(xiàn)突發(fā)故障，航空公司能夠優(yōu)先選用基地庫的備件進行一對一交換，快速修復(fù)飛機故障，保證了飛機安全運營。而管理者再將故障航材送往維修公司，待航材恢復(fù)可使用后再送回共享庫。并且，管理者會不定期補給基地庫欠缺的航材，以保證航空公司整體正常運行?？偟膩碚f，使用這種管理模式進行航材的庫存管理能夠有效的保障公司的運營，并且大大的降低了不必要的成本費用，這不失為一種具有較強實效性的成本控制方式。

3.結(jié)語

總而言之，這樣的航材采購與管理模式，才能有效的保障飛機安全與運行、航材需求量，同時符合航空公司生存和發(fā)展的需求。加強航材采購與庫存管理力度，從航材需求預(yù)測率的精確度、航材倉儲適量性、航材流通等幾個層面進行考核，不斷吸取先進管理模式，提升航空公司航材采購及庫存管理程度。

參考文獻：

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[5]吳亮德；朱新宇.航材管理現(xiàn)狀及我國的對策[J]科技經(jīng)濟市場.2011，02（05）：3536

第7篇：采購運營模式范文

成立于2009年，目前唯一一家央企背景下垂直食品類的電商，我買網(wǎng)算得上這個領(lǐng)域的長跑者，談起我買網(wǎng)的業(yè)績，尚炎表情輕松，“經(jīng)過4年的發(fā)展，我買網(wǎng)的銷售額比上線之初增長了10倍，現(xiàn)在正處于快速發(fā)展期，未來的發(fā)展速度應(yīng)該不會慢下來”。

據(jù)尚炎透露，我買網(wǎng)2012年的年度銷售額增幅達300%，并會持續(xù)保持這個增長速度，雖然在擁有千億元規(guī)模的中糧集團中，我買網(wǎng)的份額還顯得微不足道，但是我買網(wǎng)的成長前景良好，中糧高層在滿意之余，期望值亦在不斷攀升，目前在中糧內(nèi)部，我買網(wǎng)作為電子商務(wù)板塊已躍身成為中糧集團13個業(yè)務(wù)板塊之一，與中糧糧油、中國食品、中糧置地及金融等集團重要業(yè)務(wù)單元平起平坐。

背靠擁有糧油等食品的大型央企中糧集團，我買網(wǎng)自2008年成立便具有得天獨厚的優(yōu)勢，同時意在成為中國最大的專業(yè)食品電商平臺。截至目前，中糧的食品在我買網(wǎng)的在售商品中的份額只有10%。而我買網(wǎng)亟需做大平臺，又面臨著外界的諸多競爭對手。不過，尚炎表情鎮(zhèn)定，最近幾年，我買網(wǎng)的團隊一直在修煉內(nèi)功，一方面不斷優(yōu)化我買網(wǎng)的運營模式，一方面還要不斷改善經(jīng)營細節(jié)。

謹慎考慮運營模式

在電商界，人人都追求用戶體驗，我買網(wǎng)也將其視為核心，尚炎認為用戶體驗的涵義非常廣泛，包含運營模式和技術(shù)細節(jié)構(gòu)成的用戶體驗的默契配合。

為了保證用戶體驗，尚炎認為食品電商最重要的是把握準確的運營模式。在運營模式上，我買網(wǎng)沒有采取其他大型綜合電商平臺普遍采取的聯(lián)營模式、或店中店的方式經(jīng)營商品，而是一直保持自營的模式，“自營對于食品電商非常重要，因為食品安全是大家比較關(guān)注的問題。”尚炎表示，“這意味著我買網(wǎng)對采購、倉儲、物流到消費者的整個流程有嚴格的把控，而不是把問題丟給聯(lián)營商家或店中店”。

在把控整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)后，我買網(wǎng)構(gòu)建柔性的供應(yīng)鏈，將原來緊耦合的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，轉(zhuǎn)變?yōu)樗神詈系南到y(tǒng)，這意味著系統(tǒng)更能適應(yīng)各種新的業(yè)務(wù)形態(tài)，而不會出現(xiàn)無法支持的狀況。比如我買網(wǎng)首次采用產(chǎn)地直采的方式，采購對保質(zhì)期要求比較嚴格的應(yīng)季水果及高檔商品如云南松茸、魚子醬等生鮮食品。同時采取以采定銷的采購模式，以預(yù)售的方式聚攏消費者，這也是C2B模式的雛形，由此產(chǎn)生的供應(yīng)鏈模式完全不同于傳統(tǒng)的庫存管理模式，后者先產(chǎn)生庫存，而對于特殊商品則是首先產(chǎn)生需求，再產(chǎn)生庫存，以最大限度保持食品的新鮮。在這樣的柔性供應(yīng)鏈的支持下，生鮮商品的銷售額已經(jīng)占據(jù)我買網(wǎng)15%的銷售份額。

在尚炎看來，我買網(wǎng)在食品領(lǐng)域的競爭力還要確保選品的準確性，這也是保證用戶體驗的另一個重要指標。目前我買網(wǎng)擁有2萬多個品類商品，遠遠超出傳統(tǒng)大型超市的5至6千個品類。為了保證網(wǎng)站上架的商品是適合消費者的商品，我買網(wǎng)的技術(shù)團隊會不斷檢測這些商品上架一段時間之后的銷售動態(tài)，由此根據(jù)消費數(shù)據(jù)的分析，不斷對商品實行汰換機制，卻始終使商品保持一定的總量。

與此同時，我買網(wǎng)的采購員也會隨時關(guān)注網(wǎng)民對食品的關(guān)注度和搜索等數(shù)據(jù)，隨時將這些食品納入采購清單，另一方面，采購員也會深入到世界各地的食品原產(chǎn)地，考察并采購消費者可能感興趣的商品，比如去年熱賣的美國緬因州龍蝦。

最近，我買網(wǎng)開始在這個方面進行大數(shù)據(jù)的探索，他們與第三方合作伙伴合作，對方負責(zé)收集來自互聯(lián)網(wǎng)上的大數(shù)據(jù)，彌補了我買網(wǎng)自身數(shù)據(jù)的有限性。這么做的意義在于，我買網(wǎng)可以捕捉到普廣意義上的消費者口味偏好，可以更大限度地確保我買網(wǎng)上的商品符合初進入網(wǎng)民的口味。

除此之外，為了保證食品安全，我買網(wǎng)和中檢集團合作，建立我買網(wǎng)更嚴格的質(zhì)量認證體系，對供貨商及每一批進出庫房的商品進行檢測，保證提供給消費者優(yōu)質(zhì)的食品，這也是用戶體驗的另一個重要因素。

當(dāng)然，最后的物流環(huán)節(jié)也非常重要，與其他商品不同，消費者對食品配送的及時性要求較高，為此，我買網(wǎng)會在配送前對消費者數(shù)據(jù)進行分析，依據(jù)消費數(shù)據(jù)對消費者的重要性進行分級派送。按照我買的數(shù)據(jù)檢測，目前它的訂單妥投率達到99%，即24小時安全無誤送達，近期還會推出定時送達。隨著訂單和配送規(guī)模的擴大，我買網(wǎng)認為它在逐步降低每一個訂單的配送成本。

細心使用消費數(shù)據(jù)

“在具體的運營細節(jié)提升上，凡是用戶和我買網(wǎng)接觸的環(huán)節(jié)都在改善之列?！鄙醒妆硎?，與其他電商一樣，我買網(wǎng)一直關(guān)注消費者瀏覽網(wǎng)頁的順暢度、界面的友好度以及智能推薦系統(tǒng)的改善，這些都基于用戶數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上進行改進。比如上線了將近一年的智能推薦系統(tǒng)，最近的效果逐漸顯現(xiàn)，在消費者所購買的商品中，通過推薦系統(tǒng)帶來的銷售已經(jīng)提升了20%以上。

而更深次的數(shù)據(jù)應(yīng)用在我買網(wǎng)自有品牌上，根據(jù)消費者的搜索數(shù)據(jù)和消費數(shù)據(jù)等信息，分析消費者的偏好，對于部分需求量集中的商品，會避開中間經(jīng)銷商，直接到原產(chǎn)地采購。比如我買網(wǎng)采購的大棗和進口牛奶，這兩個品類的銷售量一直不錯，我買網(wǎng)沉淀的大量數(shù)據(jù)，讓它可以源源不斷地擴大自有品牌的采購，從而制定靈活的采購策略。

同時，我買網(wǎng)也會為供應(yīng)商提供相關(guān)的消費數(shù)據(jù)參考。比如，某食品品牌在我買網(wǎng)上首發(fā)它的麥片商品，其中有5種口味的單一包裝，以及一種綜合5種口味的組合包裝。這家品牌發(fā)現(xiàn)，我買網(wǎng)首發(fā)后的消費數(shù)據(jù)表明，組合包裝的銷量最好。因此，他們迅速調(diào)整了這批商品的銷售策略和價格，重新調(diào)整后再推向市場。

而家佳康――中糧旗下出售冷鮮肉的品牌，非常關(guān)心消費者的數(shù)據(jù)，他們會跟蹤消費的品類、消費者偏好的價格區(qū)間、以及更偏愛的商品搭配等等數(shù)據(jù)。在傳統(tǒng)的線下渠道，這些商品數(shù)據(jù)很難獲知，而我買網(wǎng)的消費數(shù)據(jù)都可以作為家佳康進行渠道管理、價格制定等渠道策略的依據(jù)。

就未來的趨勢而言，食品領(lǐng)域的深層數(shù)據(jù)應(yīng)用，未來很可能推動食品品牌進入更深層次的C2B模式，影響食品品牌的研發(fā)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)。這種影響目前已經(jīng)在中糧內(nèi)部逐步顯現(xiàn)，除了家佳康的案例。由于我買網(wǎng)目前是中糧集團內(nèi)部其他食品品牌的一級經(jīng)銷商，我買網(wǎng)的電商平臺的優(yōu)越性，也讓這些品牌與我買網(wǎng)之間已經(jīng)建立緊密的協(xié)同機制，彼此之間經(jīng)常在一起開會溝通，比如，這些品牌的新品首發(fā)會首先考慮在我買網(wǎng)上投放，由此在我買網(wǎng)上沉淀的數(shù)據(jù)，逐漸成為中糧其他食品品牌的研發(fā)參考數(shù)據(jù)。

同時，我買網(wǎng)還會對沉淀下來的會員數(shù)據(jù)進行分析，技術(shù)團隊根據(jù)電商普遍采用的RFM（Recency， 最近一次消費、Frenquency，消費頻率、Monetary，消費金額）的分析模型分析會員，分析消費者最近購買的時間、消費頻次、客單價、毛利貢獻等數(shù)據(jù).此外，我買網(wǎng)也會注意收集商品的重量數(shù)據(jù)，因為食品重量會涉及到配送的運費問題，通過反復(fù)的組合和疊加分析，我買網(wǎng)可以預(yù)判消費者的需求，然后給會員發(fā)送營銷短信，有的會員會收到普發(fā)的短信，有的消費者會收到特定商品的促銷短信，比如購買奶粉的會員會收到相關(guān)的促銷信息。

第8篇：采購運營模式范文

關(guān)鍵詞：天然氣；物資管理；工作流程；對策

天然氣公司的物資管理工作涉及到諸多管理流程和管理內(nèi)容，是保證公司安全生產(chǎn)運營的重要基礎(chǔ)，為提升自身的綜合管理水平，很多公司也將如何優(yōu)化物資管理工作流程，作為公司運營管理工作的重要課題進行討論，傳統(tǒng)的物資管理工作存在諸多弊端影響其管理工作水平的提升，對其工作流程進行合理優(yōu)化，對于促進公司綜合管理工作目標的實現(xiàn)具有現(xiàn)實意義。

一、天然氣物資管理工作的現(xiàn)狀分析

天然氣公司的物資管理工作主要涉及到原材料的采購、儲存以及生產(chǎn)供應(yīng)等環(huán)節(jié)，為保證優(yōu)化對策提出的有效性，需要對其工作流程的涉及環(huán)節(jié)進行針對性分析，其管理工作的現(xiàn)狀主要體現(xiàn)在以下幾個方面：(一)原材料采購環(huán)節(jié)的物資管理工作現(xiàn)狀。天然氣公司保障日常生產(chǎn)經(jīng)營的原材料相對較多，其體制系統(tǒng)也較為龐大，總公司下設(shè)諸多分公司，保證不同地區(qū)的天然氣生產(chǎn)和社會供應(yīng)，很多公司都會采用分公司獨立采購的方式，這種采購方式失去了集合式采購能夠享受到的價格優(yōu)惠，也減少了原材料的可選擇空間，原材料的質(zhì)量性價比遠低于總公司集中采購模式，分散式的采購方式還有可能造成重復(fù)性采購行為，未能合理利用便會造成原材料的浪費，同時也是對公司人力資源的不必要消耗。(二)原材料儲存環(huán)節(jié)的物資管理工作現(xiàn)狀。由于公司采用分散式采購方式，因而原材料的儲存也會采用分散式儲存方式，原材料的儲存工作是物資管理工作的重要環(huán)節(jié)，分公司需要設(shè)立獨立的儲存?zhèn)}庫，其庫容量需要滿足自身的工作需求，還需要對庫存配備專業(yè)管理人員，保證原材料的儲存安全和生產(chǎn)供應(yīng)，這些物力、人力的投入，勢必會增加每個獨立分公司的生產(chǎn)運營成本，有些分公司的倉庫建設(shè)標準不能夠滿足高危行業(yè)的工作要求，給公司造成巨大的安全隱患。(三)原材料的供應(yīng)流程管理現(xiàn)狀。天然氣公司沒有根據(jù)自身的工作性質(zhì)特點，制訂嚴謹?shù)脑牧瞎?yīng)管理制度，原材料的安全運輸和供應(yīng)是保證公司生產(chǎn)經(jīng)營的關(guān)鍵因素，很多分公司都有由于原材料沒有按時到位，而制約自身正常生產(chǎn)秩序的現(xiàn)象出現(xiàn)，涉及到各項生產(chǎn)任務(wù)、工程建設(shè)的原材料供應(yīng)，都應(yīng)當(dāng)有完善的供應(yīng)管理規(guī)章制度作為工作開展的基礎(chǔ)。[1]

二、優(yōu)化天然氣物資管理工作流程的有效對策

(一)合理優(yōu)化物資采購環(huán)節(jié)。分散式的原材料采購方式無疑會增加公司的采購成本，而對于天然氣的生產(chǎn)運營工作來說，其應(yīng)用的原材料類型以及產(chǎn)品都基本一致，因而天然氣總公司可以結(jié)合實際的管理情況，采用集中采購的物資采購模式，集中采購能夠根據(jù)各分公司的應(yīng)用需求進行物資的合理調(diào)配，避免采購環(huán)節(jié)出現(xiàn)的重復(fù)性采購行為，同時應(yīng)用集中式采購模式還能夠有效降低物資采購的成本投入，集中采購統(tǒng)一規(guī)格的原材料，能夠?qū)崿F(xiàn)原材料管理的可追溯性，便于公司的綜合性管理工作開展，提升公司的安全生產(chǎn)保障。同時公司還能夠通過公開招標的方式，進行原材料采購，這種方式能夠為公司提供更多的可選擇空間，提升物資的性價比，也能夠減少公司為進行物資采購而產(chǎn)生的重復(fù)性人力資源投入，實現(xiàn)對采購環(huán)節(jié)的合理成本控制，為公司拓展更大的經(jīng)營利潤空間。對于一些較為先進的專業(yè)設(shè)備而言，還能夠通過公開招標的方式選擇資質(zhì)較好的企業(yè)進行合作，也能夠使設(shè)備的售后服務(wù)提供有效保證，進而為公司的正常生產(chǎn)經(jīng)營奠定基礎(chǔ)。(二)優(yōu)化物資儲存環(huán)節(jié)。物資的儲存是物資管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，既要保證物資的儲存環(huán)境能夠保證物資的質(zhì)量和安全，還需要對物資的庫存情況進行精細化管理，以避免出現(xiàn)物資限制、過度采購、物資匱乏等現(xiàn)象的發(fā)生，給倉庫管理人員帶來巨大的管理難度，因而公司可以采用集中式的庫管模式，進行對物資的合理調(diào)控和調(diào)配，分公司可以根據(jù)自身的應(yīng)用需求，進行物資的報批，通過報批程序控制物資輸出，對于庫存每天的變化情況，總公司可以應(yīng)用現(xiàn)代管理軟件輔助進行倉庫管理，管理程序會根據(jù)物資的采購情況以及物資的輸出情況進行自動控制調(diào)整，并且能夠應(yīng)用數(shù)據(jù)分析和整理，計算公司整體的物資變更需求數(shù)量，設(shè)定庫存保障控制線，當(dāng)某項物資的庫存量低于控制線時，能夠及時提升管理人員需要進行物資續(xù)購，這種集中式的管理模式能夠有效降低分公司進行物資管理的倉庫建設(shè)和管理成本投入，同時能夠有效提升物資儲存環(huán)節(jié)的管理效率，保障各分公司都能夠滿足實際經(jīng)營需求的同時，還能夠降低總公司的成本投入，提升公司利潤空間。[2](三)優(yōu)化物資供應(yīng)環(huán)節(jié)。物資供應(yīng)環(huán)節(jié)既要保證物資的質(zhì)量不受到影響，同時還需要保證供應(yīng)工作效率，公司應(yīng)當(dāng)建立完善的供應(yīng)管理規(guī)章制度，針對不同品類的供應(yīng)車輛類型安排、人員配備等問題進行，公司與物資供應(yīng)企業(yè)需要建立長期合作關(guān)系，供應(yīng)企業(yè)為保證自身的信譽，會對物資供應(yīng)進行合理優(yōu)化，而針對于總公司向分公司的物資供應(yīng)，則需要應(yīng)用物資管理制度作為工作開展基礎(chǔ)，使相關(guān)管理工作能夠做到有據(jù)可依。

三、結(jié)語

天然氣公司的物資管理工作是其日常生產(chǎn)運營管理的重要工作內(nèi)容，進行合理的工作流程優(yōu)化，能夠降低公司的成本投入，擴大公司的盈利空間，同時能夠有效保證物資的儲存以及運輸質(zhì)量，提升公司綜合管理工作水平，公司需要通過采購、儲存以及物資供應(yīng)等環(huán)節(jié)的優(yōu)化，進而實現(xiàn)工作流程的優(yōu)化，保障天然氣的安全生產(chǎn)和輸送，進而促進公司綜合管理工作目標的實現(xiàn)。

參考文獻：

[1]勝,金娜,周麗偉,等.優(yōu)化天然氣物資管理工作流程的對策分析[J].化工管理,2015,(5):234-234.

第9篇：采購運營模式范文

基于現(xiàn)在經(jīng)濟形勢，電子采購在幫助企業(yè)提高運營效率，優(yōu)化供應(yīng)鏈等作用方面將凸顯更大的實際意義和價值――節(jié)約成本，這是目前企業(yè)所迫切需要的。2007年，青島海爾通過電子采購年節(jié)約成本達15億元以上。

艾瑞咨詢行業(yè)研究部部門經(jīng)理王芳接受《中國聯(lián)合商報》記者采訪表示：“金融危機是電子商務(wù)尤其是電子采購市場發(fā)展的特別好的時機！”

提高運營效率

近幾年，電子商務(wù)在國內(nèi)發(fā)展的趨勢與日俱增，電子采購被越來越多的企業(yè)看重和開發(fā)。和傳統(tǒng)模式不同，電子采購可以大大精簡流程，提高人力和時間的運營效率，從而削減采購成本。

傳統(tǒng)采購模式下，企業(yè)采購流程非常復(fù)雜，包括采購申請、信息查詢、招標投標評標、洽談簽約結(jié)算、物流配送交割等在內(nèi)環(huán)節(jié)的全部手工操作，管理人員需要處理大量的事務(wù)工作，浪費了極大時間成本和人力成本，并且過程效率低下。而電子采購可以利用信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有效地整合企業(yè)資源，對采購全程的各個環(huán)節(jié)進行管理。

“比如海爾采購，如果按照傳統(tǒng)的采購流程，都是在原有的固定的有限供應(yīng)商里去挑選，不僅成本相對要高，信息傳播的范圍也非常有限。一旦通過電子平臺公開它的采購條件和標準，很多符合要求的供應(yīng)商或者購買方都能通過這個平臺公平地去完成采購流程，從而讓企業(yè)采購的價格、供應(yīng)鏈更加透明。這樣，當(dāng)員工在采購上花費了較少的時間，就可以節(jié)省相當(dāng)?shù)某杀静⑻岣吡斯ぷ鞯男省２还苋肆?、資金，對于削減成本都非常有利?！蓖醴冀忉屨f。日前，青島海爾設(shè)備公司使用電子采購，就淘汰了22家不合格供應(yīng)商，一次節(jié)約采購成本475萬元。

優(yōu)化供應(yīng)鏈

隨著市場、經(jīng)濟全球化，企業(yè)間的競爭已由單個的企業(yè)管理模式逐漸轉(zhuǎn)向了供應(yīng)鏈之間的競爭。一個良好的供應(yīng)鏈管理流程能有效地縮短產(chǎn)品交付時間，降低采購成本。電子采購以其信息的實時傳遞與共享等特征為供應(yīng)鏈的管理優(yōu)化提供了良好條件。

通過電子采購，企業(yè)生產(chǎn)、工程和營銷部門可以與供應(yīng)商的相關(guān)部門保持實時的信息交換，除了進一步降低企業(yè)與供應(yīng)商之間的溝通成本，還能進一步幫助協(xié)調(diào)彼此的生產(chǎn)計劃，向市場讓渡更多的價值，將新產(chǎn)品在更短的時間內(nèi)引入市場。同時，電子物流可以使客戶、供應(yīng)商和企業(yè)聯(lián)合制定需求規(guī)劃和能力規(guī)劃，通過電子互聯(lián)網(wǎng)改善對在途貨物情況的跟蹤，降低企業(yè)庫存，減輕因意外因素所造成的風(fēng)險損失。

近日，IBM專門為中小企業(yè)量身定做了一套適合的B2B電子采購系統(tǒng)，就是電子采購優(yōu)化供應(yīng)鏈方面的價值體現(xiàn)。通過建立同IBM的B2B電子采購對接，中小企業(yè)可以通過網(wǎng)絡(luò)連接，瀏覽IBM的產(chǎn)品和服務(wù)，查看報價，以及實施采購活動等。一方面方便中小企業(yè)獲得便利的電子訂單，加快企業(yè)周期運轉(zhuǎn)，另一方面也極大拓寬了IBM供應(yīng)商的渠道范圍，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，降低采購成本，實現(xiàn)雙方的共贏。

全面提升電子采購系統(tǒng)，建立采購招標管理平臺，將特別有利于規(guī)范采購業(yè)務(wù)流程和采購人員行為，節(jié)約成本開支，除此之外，還可以有效杜絕采購“黑箱”操作和采購腐敗，一舉多得。