戰(zhàn)略采購優(yōu)勢精選(九篇)
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第1篇：戰(zhàn)略采購優(yōu)勢范文
關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略采購；標(biāo)準(zhǔn)化；采購成本
The use of strategic sourcing to optimize the cost of the project management
Cao Yi-ni
( Dayang Department Store Group Co., Ltd.Shanghai,200000,China )
Abstract: Strategic Sourcing is the direction of development and the inevitable trend of corporate procurement, this article on the meaning of strategic sourcing principles, ways and means of operational processes and procurement pattern classification layman analysis on the applications and benefits of strategic procurement in the project, which to clarify the use of strategic sourcing to optimize the management of the project's cost.
Key words: strategic sourcing; standardization; procurement costs
1．戰(zhàn)略采購的涵義
“戰(zhàn)略采購”是由著名咨詢企業(yè)科爾尼于20世紀(jì)80年代首次提出的，科爾尼致力于戰(zhàn)略采購研究和推廣工作，己為全球500強企業(yè)中的三分之二提供過戰(zhàn)略采購咨詢服務(wù)。
從廣義上講，戰(zhàn)略采購是以最低總成本建立業(yè)務(wù)供給渠道的過程，不是以最低采購價格獲得當(dāng)前所需部件的簡單交易。
即：總體成本＝價格＋使用成本＋管理成本
戰(zhàn)略采購充分平衡企業(yè)內(nèi)部和外部的優(yōu)勢，以降低整體供應(yīng)鏈成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，從部件描述直至付款的全程管理。
從狹義上講，戰(zhàn)略采購是房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)其開發(fā)項目所需部品，選擇項目通用的部品進行統(tǒng)一采購，通過減少合作品牌（限定1-3個）、提升合同采購金額、雙方簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議已達到提供工作效率、節(jié)約采購成本、控制產(chǎn)品品質(zhì)的一種采購模式。
2．戰(zhàn)略采購的重要原則
2．1總購置成本最低――戰(zhàn)略采購的基本出發(fā)點
總購置成本不僅僅是簡單的價格，還承擔(dān)著將采購的作用上升為全面成本管理的責(zé)任，它是企業(yè)購置原料和服務(wù)所支付的實際總價，包括安裝費用、稅、存貨成本、運輸成本、檢驗費、修復(fù)或調(diào)整費用等。低價格可能導(dǎo)致高的總購置成本，卻更容易被忽視，總成本最優(yōu)被許多企業(yè)的管理者誤解為以價格最低，只要購買價格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無形成本。采購決策影響著后續(xù)的運輸、調(diào)配、維護、調(diào)換乃至產(chǎn)品的更新?lián)Q代，因此必須有總體成本考慮的遠見，必須對整個采購流程中所涉及的關(guān)鍵成本和其他相關(guān)的長期潛在成本進行評估。
2．2建立堅實談判基礎(chǔ)――事實和數(shù)據(jù)信息
談判不是一味壓價，而是基于對市場和自身的充分了解和長遠預(yù)期的協(xié)商?？傮w成本分析、供應(yīng)商評估、市場評估等為談判提供了有力的事實和數(shù)據(jù)信息，幫助企業(yè)認識自身的議價優(yōu)勢，從而掌握整個談判的進程和主動權(quán)。
2．3戰(zhàn)略合作關(guān)系――互贏
互贏理念在戰(zhàn)略采購中也是不可或缺的因素。許多先進的開發(fā)商企業(yè)都建立了供應(yīng)商評估、激勵機制，與供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系，確立互贏的合作基準(zhǔn)。例如承諾最低采購量和價格保護等。
2．4權(quán)力制衡――雙方合作的基礎(chǔ)
企業(yè)和供應(yīng)商都有其議價優(yōu)勢，如果對供應(yīng)商所處的行業(yè)、供應(yīng)商業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、運作、競爭優(yōu)勢、能力等有充分的認識，就可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)機會改善其目前的權(quán)力制衡地位。越來越多的企業(yè)在關(guān)注自己所在行業(yè)的發(fā)展同時，開始關(guān)注延伸供應(yīng)鏈上相關(guān)行業(yè)的前景，考慮如何利用供應(yīng)商的技能、品牌附加值來增強自己的市場競爭力。
3．戰(zhàn)略采購的主要方式和手段
3．1集中采購――擴大采購規(guī)模優(yōu)勢
集中采購主要是提高同類產(chǎn)品資源集中度，其任務(wù)是對現(xiàn)有零部件及原材料進行分析和研究，盡可能將同類產(chǎn)品向一家或少數(shù)的供應(yīng)商整合集中，從而降低采購成本和物流費用。通過采購量的集中來提高議價能力，降低單位采購成本, 這是一種基本的戰(zhàn)略采購方式。
集中采購的優(yōu)點在于：集中的數(shù)量優(yōu)勢；避免重復(fù)性；更低的運輸成本；減少企業(yè)內(nèi)部的各部門及單位的競爭和沖突；形成供應(yīng)基地。但對于地區(qū)采購物品差異性較大的企業(yè)來說適用性較小。
3．2優(yōu)化采購流程和方式
通過招投標(biāo)方式引入競爭，充分發(fā)揮公開招標(biāo)中供應(yīng)商之間的博弈機制，科學(xué)公正的選擇最符合自身成本和利益需求的供應(yīng)商；通過科學(xué)的經(jīng)濟批量計算合理安排采購頻率和批量，降低采購費用和倉儲成本；以及對供應(yīng)商提供的服務(wù)和原料進行有選擇的捆綁購買。
需要注意的是：供應(yīng)商提供的任何服務(wù)都是有價格的，只不過是通過直接或間接的形式包含在價格中。企業(yè)可以通過“菜單”選擇所需的產(chǎn)品及服務(wù)，往往這種辦法更能有效降低整體采購成本。
3．3標(biāo)準(zhǔn)化采購（設(shè)計、產(chǎn)品、服務(wù)）
標(biāo)準(zhǔn)化采購是一種技術(shù)含量更高的戰(zhàn)略采購，是整體供應(yīng)鏈優(yōu)化的充分體現(xiàn)，但技術(shù)可行性往往是一大障礙。成功的標(biāo)準(zhǔn)化采購?fù)枰p方深度戰(zhàn)略合作方能實現(xiàn)。
3．3．1標(biāo)準(zhǔn)化的層級
標(biāo)準(zhǔn)化分為管理標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和部品標(biāo)準(zhǔn)化。
管理標(biāo)準(zhǔn)化適用于開始多項目并行運作的時候，例如萬科集團、金地集團。
產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，當(dāng)公司的競爭優(yōu)勢是來源于多項目的大規(guī)模擴張而不是依靠壟斷或者某些特定的資源優(yōu)勢的時候，同時，業(yè)務(wù)模式是以專注于某類特定產(chǎn)品而不是依靠全價值鏈的模式時候；項目數(shù)量特別多的時候，則應(yīng)該考慮產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化。
部品標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品不能完全標(biāo)準(zhǔn)化，而項目又處在多區(qū)域、多項目發(fā)展的時候，則應(yīng)該考慮部品的標(biāo)準(zhǔn)化或者模塊化。這樣可以降低管理難度。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)相對簡單且地域性不強，安裝或施工工藝簡單的部品適合戰(zhàn)略采購，這類部品戰(zhàn)略采購的好處就是可以降低采購成本，提供工程采購效率，譬如瓷磚、地板、衛(wèi)浴、燈具、低壓電氣產(chǎn)品（開關(guān)插座、斷路器）等；技術(shù)含量較高或施工工藝較為復(fù)雜的部品需要戰(zhàn)略采購， 這類的供應(yīng)商戰(zhàn)略采購可以提升供方重視程度，提升供應(yīng)商在設(shè)計、施工、質(zhì)量保證等多方面的服務(wù)，使得工程的施工進度、質(zhì)量得到有效保障，譬如電梯、門窗、真石漆、質(zhì)感涂料、外墻保溫產(chǎn)品等。
3．3．2集團戰(zhàn)略采購與標(biāo)準(zhǔn)化采購的區(qū)別
標(biāo)準(zhǔn)化是集團戰(zhàn)略采購的更進一步，從設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化開始，清單壓縮采購目錄，盡可能實現(xiàn)部品部件標(biāo)準(zhǔn)化，從而達到整合供應(yīng)鏈的目的，即標(biāo)準(zhǔn)化采購是在集團戰(zhàn)略采購的基礎(chǔ)上的升華。
第2篇：戰(zhàn)略采購優(yōu)勢范文
[關(guān)鍵詞]戰(zhàn)略采購 采購成本
中圖分類號:f253.2 文獻標(biāo)識碼:a 文章編號:1009-914x(2013)07-0124-01
引言
當(dāng)前，企業(yè)正處于高度競爭且高速變化的環(huán)境之中，而競爭使行業(yè)平均利潤下降。企業(yè)依靠銷售和生產(chǎn)環(huán)節(jié)樹立或維持持續(xù)競爭優(yōu)勢越來越困難；而多年來一直被忽視的采購領(lǐng)域尚有操作和發(fā)展空間。采購是企業(yè)的成本中心，企業(yè)有效地通過戰(zhàn)略采購降低采購的總體擁有成本、整合供應(yīng)商能力將成為領(lǐng)先企業(yè)持續(xù)降低采購成本，提高競爭優(yōu)勢的重要來源。傳統(tǒng)采購的重點放在如何和供應(yīng)商行商業(yè)交易的活動上，特點是比較重視交易過程的供應(yīng)商價格比較，通過供應(yīng)商的競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。傳統(tǒng)的采購仍然是以價格作為業(yè)績指標(biāo)的一項評判職能，同時在與供應(yīng)商的互動及合作中采購方也偏于被動。
不難發(fā)現(xiàn)，采購決策正確與否則直接影響企業(yè)的成本是否獲得節(jié)約，節(jié)約的這部分成本不僅包括采購成本，而且還包括采購的商品在儲存、使用和報廢處置過程中所耗費的成本。傳統(tǒng)的采購模式存在下列問題：①沒有明確的采購策略，供需雙方都不進行有效的信息溝通，互相封鎖，采購成了一種盲目行為，缺乏采購需求分析、供應(yīng)商的培養(yǎng)等；②沒有注重長期供應(yīng)商關(guān)系管理，供需關(guān)系是臨時的或短期的合作關(guān)系，而且競爭多于合作，只關(guān)注談判和一味壓價；③沒有把采購管理上升到戰(zhàn)略性高度考慮，無法對供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期進行事前控制，經(jīng)濟糾紛不斷；④利益驅(qū)動，暗箱操作，舍好求次、舍賤求貴、舍近求遠；⑤集團企業(yè)的分散采購忽略了整體利益的最大化；⑥缺乏有效的工具和信息平臺進行采購跟蹤、評估、分析和智能化決策。
1.實施戰(zhàn)略采購應(yīng)采取的對策
每一個企業(yè)都會有屬于自己的一套方案去實施戰(zhàn)略采購，我們就從身邊的實際出發(fā)，采取了以下對策：
1.1 構(gòu)筑采購戰(zhàn)略在企業(yè)的采購政策中要確定采購目標(biāo)
以統(tǒng)一的采購標(biāo)準(zhǔn)和程序，先進的信息管理為手段，高素質(zhì)的職工隊伍為基礎(chǔ)，以國際先進的管理水平為參照目標(biāo)，以集中采購、同步采購、雙贏為戰(zhàn)略手段，在產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量、價格、物流四個方面實現(xiàn)最佳采購供應(yīng)鏈，用產(chǎn)品開發(fā)能力、質(zhì)量保證能力為客戶提供最大的價值，用合理的價格、最低的儲備和運輸成本實現(xiàn)企業(yè)的效益最大化。 而集中采購無論是在成本、運營還是戰(zhàn)略上，都有其獨特的優(yōu)勢。
1.2 建立
采購總成本模型總成本建模是公認的非常重要的采購技能之一，其重要性對所有的產(chǎn)品都是重要的，任何一個正確采購決策不只是單純考慮商品的采購價格，建立采購總成本模型，所包含的因素除了價格外，還要考慮運輸費用、質(zhì)量成本、庫存維護成本等。
在戰(zhàn)略總成本建模中，采購管理者首先應(yīng)當(dāng)考慮的是采購品種的分類，通過深入分析原材料的供應(yīng)市場，全面收集供應(yīng)商的數(shù)據(jù)信息，并在此基礎(chǔ)上制訂采購策略?？偝杀窘Ｊ菓?zhàn)略采購中最重要的組織能力，對采購過程的一切活動，從制定戰(zhàn)略到簡化設(shè)計、改善供應(yīng)商的成本和降低采購成本奠定了基礎(chǔ)。戰(zhàn)略采購實施中的很重要的一步就是對采購的環(huán)境進行分析，需要對企業(yè)的采購件進行分類，篩選出企業(yè)需要進行嚴格管理和控制的采購件，常用的方法有abc分類法，我們是按照其與供應(yīng)商的關(guān)系的性質(zhì)和密切性程度來講采購品種分成四類的。
1.3 建立和維持與供應(yīng)商的長期合作關(guān)系
戰(zhàn)略采購的一個基本思想就是采購和供應(yīng)雙方共同努力尋找節(jié)省資金的機會，這將比任何一個單方面的努力都更為有效。通過總成本建模，雙方通過識別成本要素和驅(qū)動要素可以使共同的努力集中在某些關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。
2.實施戰(zhàn)略采購的方法
2.1 按照戰(zhàn)略采購策略，實施比質(zhì)比價管理，降低采購成本
按照戰(zhàn)略采購策略，優(yōu)化采購流程就是將產(chǎn)品主體材料的“采購量”和“采購價格”這兩個硬的客觀影響采購
本的因素進行優(yōu)化之后，進一步將成本降低空間轉(zhuǎn)向軟的管理優(yōu)化方面。以最低的價格采購到最好的物資。
2.2 依據(jù)戰(zhàn)略采購策略，建立供應(yīng)商價格檔案和價格評價體系，控制采購成本
對產(chǎn)品主體材料的供應(yīng)商建立價格檔案，對每一批采購材料的報價，首先與歸檔的材料價格進行比較，分析價格差異的原因。對產(chǎn)品主體材料，建立價格評價體系，收集有關(guān)的價格政策、價格信息，來分析、評價現(xiàn)有的價格水平，并對歸檔的價格檔案進行評價和更新，實行動態(tài)管理，實施全程監(jiān)控，有效控制了采購成本。
2.3 運用戰(zhàn)略采購的原則，在事實和數(shù)據(jù)信息基礎(chǔ)上與供應(yīng)商進行協(xié)商
戰(zhàn)略采購過程不僅僅是與供應(yīng)商的簡單談判，而應(yīng)該是一個商業(yè)協(xié)商的過程。在這個過程中需要通過總成本分析，對供應(yīng)商的評估及市場調(diào)研等為協(xié)商提供有力的事實和數(shù)據(jù)信息，幫助企業(yè)認識自身的議價優(yōu)勢，從而掌握整個協(xié)商進程的主動權(quán)。
3.隨著戰(zhàn)略采購工作不斷向深度發(fā)展，其經(jīng)濟效益不言而喻，社會效益也日益顯現(xiàn)
3.1 為集團公司提高流動資金的使用效益隨著集團公司改革改制的深化，必須注重支出的使用效益。實施戰(zhàn)略采購本身就是加強財務(wù)支出管理的一項制度，把集團公司有限的流動資金用在刀刃上，提高了采購資金的節(jié)約率，規(guī)范流動資金的使用管理，提高了流動資金的使用效益。
3.2 有效地促進了反腐倡廉工戰(zhàn)略采購工作實施以來，由于建立健全了采購制度,規(guī)范了集團公司采購行為，規(guī)范了產(chǎn)品主輔原材料采購的運行機制，提高了采購的透明度。有效促進了黨風(fēng)廉政建設(shè)工作，從源頭上防范了腐敗行為的發(fā)生，促進了廉政建設(shè)工作。
第3篇：戰(zhàn)略采購優(yōu)勢范文
關(guān)鍵詞：中國企業(yè)；供應(yīng)鏈管理；戰(zhàn)略采購
中圖分類號：F270 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）30-0043-02
一、中國企業(yè)實施戰(zhàn)略采購的必要性及重要意義
1.戰(zhàn)略采購的內(nèi)涵。戰(zhàn)略采購是由著名咨詢企業(yè)科爾尼（A.T.Kearney）于20世紀(jì)80年代首次提出的，所謂戰(zhàn)略采購即計劃、實施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程，目的是指導(dǎo)采購部門的所有活動都圍繞提高企業(yè)能力展開，以實現(xiàn)企業(yè)遠景計劃。戰(zhàn)略采購是一種系統(tǒng)性的、以戰(zhàn)略分析為基礎(chǔ)的采購方法，它是以最低總成本建立服務(wù)供給渠道的過程。戰(zhàn)略采購有別于常規(guī)采購供應(yīng)的方法，常規(guī)采購是以最低采購價格獲得當(dāng)前所需資源的簡單交易，而戰(zhàn)略采購注重要素的最低總成本，而一般采購注重要素是“單一最低采購價格”。
2.實施戰(zhàn)略采購的必要性。在經(jīng)濟全球化的背景中，現(xiàn)代企業(yè)為了適應(yīng)業(yè)務(wù)環(huán)境的變化和提升企業(yè)的競爭力，開始積極探尋新的采購戰(zhàn)略與采購技術(shù)。咨詢企業(yè)科爾尼公司提出戰(zhàn)略采購并致力于戰(zhàn)略采購的研究和推廣工作，據(jù)統(tǒng)計，全球五百強企業(yè)中的2/3的企業(yè)締結(jié)供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，實施戰(zhàn)略采購。國際上一些著名的企業(yè)，如沃爾瑪公司、Dell計算機公司、豐田公司等都在戰(zhàn)略采購及供應(yīng)鏈管理實踐中取得的巨大成就，戰(zhàn)略采購成為適應(yīng)全球競爭的一種利器。
對于中國企業(yè)而言，實施戰(zhàn)略采購是非常必要的。目前國內(nèi)許多企業(yè)的采購還主要關(guān)注在供應(yīng)商—制造商合作初級階段上，關(guān)注重點也僅局限于供應(yīng)商的選擇、降低成本、降低庫存等。因此，作為新的采購戰(zhàn)略理念和模式，它改變了企業(yè)傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的管理模式，強調(diào)從整個供應(yīng)鏈上考量總體擁有成本，在供應(yīng)鏈上提供增值服務(wù)，有利于提升企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢。
二、中國企業(yè)實施戰(zhàn)略采購的原則與對策
（一）實施戰(zhàn)略采購應(yīng)堅持的原則
1.追求供應(yīng)鏈全過程總擁有成本最低。戰(zhàn)略采購有別于常規(guī)的采購管理，注重的是“最低總成本”，采購決策必須要有總體成本考慮的遠見，必須對整個采購流程中所涉及的關(guān)鍵成本和其他相關(guān)的潛在成本進行評估。對于采購環(huán)節(jié)和供應(yīng)鏈進行全程管理，系統(tǒng)地評估一個企業(yè)的購買需求及確認內(nèi)部和外部機會，從而減少采購的總成本。戰(zhàn)略采購的好處在于充分平衡企業(yè)內(nèi)外部優(yōu)勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程。
2.建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。戰(zhàn)略采購就是指采購企業(yè)與供應(yīng)商之間的聯(lián)盟，其目的就是使采購原物料中每個環(huán)節(jié)的總成本最低，它整合了常用的這些戰(zhàn)略策略與采購技術(shù)，且系統(tǒng)化運用，從而降低總成本。戰(zhàn)略采購建立供需合作伙伴關(guān)系屬于長期合作，是一種雙贏采購模式。戰(zhàn)略采購建立并維持供應(yīng)商關(guān)系能力，將供應(yīng)商視做伙伴關(guān)系，致力于長期合作。通過建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，可以與最主要的供應(yīng)商更有效地合作，像豐田和本田等公司的供應(yīng)鏈管理就十分注重整個鏈上的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。
3.建立內(nèi)部價值鏈上的協(xié)作關(guān)系。戰(zhàn)略采購不僅僅是采購部門的事情，通常是建立各個采購類別的商品小組，形成戰(zhàn)略采購實施的有效組織保障。戰(zhàn)略采購的角色也從被動執(zhí)行轉(zhuǎn)換到主動參與，戰(zhàn)略采購要求采購部門主動參與到新產(chǎn)品設(shè)計，規(guī)格制定，需求跟進等，關(guān)注專業(yè)性的采購。戰(zhàn)略采購的戰(zhàn)略決策及其實施涉及企業(yè)內(nèi)部價值鏈上的各個部門的利益，即產(chǎn)品研發(fā)、工藝、采購、生產(chǎn)制造、銷售與服務(wù)、成本等部門，同時要想實現(xiàn)總擁有成本最低，也需要涉及的各個部門共同協(xié)作實施方能執(zhí)行有效。為此，形成公司內(nèi)部價值鏈的合作關(guān)系。
4.持續(xù)改進原則。引進與建立戰(zhàn)略采購管理體系、轉(zhuǎn)變思想觀念過后，仍然需要持續(xù)地對供應(yīng)鏈、供應(yīng)商、采購與供應(yīng)商管理體系進行改進與提高。需要維持供應(yīng)商關(guān)系能力，通過持續(xù)改進，幫助企業(yè)本身發(fā)現(xiàn)機會，在互贏的合作中找到平衡。
（二）選擇有效的戰(zhàn)略采購方法
戰(zhàn)略采購方法多種多樣，企業(yè)應(yīng)該善于選擇，合理使用這些工具與方法。戰(zhàn)略采購的主要有以下六大工具方法，包括如下：（1）集中采購。有效的降價方式，有三個層次的集中：1）公司采購職能向采購部集中；2）單一產(chǎn)品向單一供應(yīng)商集中；3）不同產(chǎn)品向同一個供應(yīng)商集中。采購的集中度越高，根據(jù)學(xué)習(xí)曲線規(guī)律，總成本會降低，能有效地提高對供應(yīng)商的控制。（2）規(guī)格改善。產(chǎn)品改善制造規(guī)格，或設(shè)計面向制造可行性，都將極大地改進廠商的制造良率或降低制造難度，能顯著的降低成本。（3）流程改進。重點是整合采購流程，通過重整和簡化，以降低成本。（4）關(guān)系重整。主要在于與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系，達成開放式的信息共享采購信息與成本，進而一起合作找出改善之處。（5）全球采購。指企業(yè)從世界范圍內(nèi)尋求制造產(chǎn)品的資源，充分利用全球資源。因為各個國家和地區(qū)有著不同的資源優(yōu)勢，全球采購可以擴大供應(yīng)商價格比較范圍，降低采購成本。（6）價格評估。價格評估即建立成本模型并考慮總體擁有成本，通過科學(xué)的方法核算采購的具體成本，以確保采購價格的合理性。六大方法及相應(yīng)的具體操作手法可總結(jié)（如圖1）：
（三）中國企業(yè)戰(zhàn)略采購的實施策略
1.企業(yè)管理高層的支持。管理層的支持是戰(zhàn)略采購實施的最重要的動因，應(yīng)具有全局性的觀念來統(tǒng)籌把握，企業(yè)管理者認識并積極參與到戰(zhàn)略采購活動中去，了解和掌握戰(zhàn)略采購的進展?fàn)顩r，充分調(diào)動企業(yè)資源以確保戰(zhàn)略采購的順利推進。
2.合理的采購組織架構(gòu)。有遠見的企業(yè)在發(fā)軔之初就有組織地構(gòu)建戰(zhàn)略采購框架，構(gòu)建有效的組織機構(gòu)作為保障，為此，應(yīng)提升采購部門在企業(yè)組織架構(gòu)中的地位，使之處于戰(zhàn)略位置。同時采購組織內(nèi)部在功能上分戰(zhàn)略團隊（負責(zé)戰(zhàn)略和供應(yīng)商管理）和執(zhí)行團隊（執(zhí)行日常訂單等具體事務(wù)），以確保每部分的功能得以充分發(fā)揮。
還應(yīng)組建專家型采購團隊，建立跨職能小組來管理和改進與供應(yīng)商的長期合作關(guān)系。必須強調(diào)采購人員的專業(yè)性，引進和培養(yǎng)熟悉行業(yè)及所采購物品的專家，促進總成本的降低和維持良好的供應(yīng)商關(guān)系。
3.優(yōu)化采購業(yè)務(wù)流程。戰(zhàn)略采購需要對于采購及供應(yīng)鏈的動態(tài)管理及持續(xù)改進，為此需要制定明確的采購流程，根據(jù)企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系及運營環(huán)境及時進行調(diào)整和優(yōu)化。（1）引入市場競爭機制，進行公開招標(biāo)制，擴大供應(yīng)商基礎(chǔ)。通過擴大供應(yīng)商選擇范圍引入更多的競爭、尋找上游供應(yīng)商等來降低采購成本是非常有效的戰(zhàn)略采購方法，它不僅可以幫助企業(yè)尋找到最優(yōu)的資源，還能保證資源的最大化利用，提升企業(yè)的水準(zhǔn)。（2）集中采購。通過采購量的集中來提高議價能力，降低單位采購成本。通過集中采購、批量采購，合理安排采購頻率和批量，降低采購費用和倉儲成本。通過對供應(yīng)商提供的服務(wù)和產(chǎn)品進行“菜單式”購買，選擇企業(yè)所需的產(chǎn)品及服務(wù)，以更有效地降低整體采購成本。（3）充分運用信息化技術(shù)、物流網(wǎng)平臺和電子商務(wù)手段，實現(xiàn)企業(yè)對整個采購的優(yōu)化控制，避免漏洞和缺陷。供應(yīng)商可以通過共享的信息網(wǎng)絡(luò)平臺了解客戶的庫存和需求預(yù)測量，從而縮短供貨周期。
4.產(chǎn)品和服務(wù)的統(tǒng)一。戰(zhàn)略采購強調(diào)供應(yīng)鏈的完整性和供應(yīng)鏈中所有成員操作的一致性。推進戰(zhàn)略采購時就充分考慮未來儲運、維護、產(chǎn)品更新?lián)Q代等環(huán)節(jié)的運作成本，致力于提高產(chǎn)品和服務(wù)的統(tǒng)一程度，減少差異性帶來的附加成本。借助于電子信息技術(shù)和物流網(wǎng)技術(shù)，進行戰(zhàn)略采購整體優(yōu)化，需要企業(yè)決策者的戰(zhàn)略規(guī)劃以及采購部門的執(zhí)行連貫性。
5.持續(xù)改進。采購戰(zhàn)略的實施是一個動態(tài)的過程，應(yīng)隨著內(nèi)外部情況的變化，在總體采購戰(zhàn)略方向不變的前提條件下，進行相應(yīng)的調(diào)整，這樣才能使采購戰(zhàn)略得以不斷的改進并引導(dǎo)企業(yè)成功。戰(zhàn)略采購隨著企業(yè)規(guī)?；?jīng)營和競爭實力增強，戰(zhàn)略采購的優(yōu)勢變會日益明顯。
參考文獻：
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第4篇：戰(zhàn)略采購優(yōu)勢范文
關(guān)鍵詞：企業(yè)；戰(zhàn)略采購；對策
中圖分類號：F27 文獻標(biāo)識碼：A
為了迎接新的挑戰(zhàn)，世界制造業(yè)導(dǎo)入了“戰(zhàn)略采購”的新概念，探索“供應(yīng)鏈管理”的成功經(jīng)驗，這樣就導(dǎo)致了戰(zhàn)略采購的產(chǎn)生。美國、日本等一些制造業(yè)發(fā)達的國家十年前就已經(jīng)用供應(yīng)鏈的思想實施采購戰(zhàn)略。我國雖然在采購管理方面還遠遠落后于發(fā)達國家，但是國內(nèi)很多企業(yè)已經(jīng)開始注重發(fā)展供應(yīng)鏈管理，并且開始采用戰(zhàn)略采購的做法。
一、戰(zhàn)略采購的內(nèi)涵
戰(zhàn)略采購是在供應(yīng)鏈環(huán)境下的一種新興采購模式，主要是通過與關(guān)鍵供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，將供應(yīng)商經(jīng)營納入企業(yè)自身戰(zhàn)略經(jīng)營范圍，形成優(yōu)勢互補的聯(lián)盟。
二、戰(zhàn)略采購的作用
戰(zhàn)略采購管理不僅要能夠保障企業(yè)以“最低總擁有成本’實現(xiàn)正常運轉(zhuǎn)，還應(yīng)起到如下作用：
(一)保證企業(yè)利潤。加強戰(zhàn)略采購管理將為企業(yè)帶來很大的成本節(jié)約，換個角度講就體現(xiàn)為利潤的增長。對企業(yè)來說，當(dāng)銷售額達到一定水平的時候，再想通過提高銷售額來進一步提高企業(yè)利潤，難度是非常大的，付出也更多。相比之下，若能在采購活動上做些工作則有效得多，因為提高增加銷售額要在損益表上產(chǎn)生同樣的效果，那就需要更大比例的銷售增長。
(二)保證企業(yè)資產(chǎn)收益率。作為衡量績效的一種方式，資產(chǎn)收益率指標(biāo)正越來越受到企業(yè)的重視。這一作用主要體現(xiàn)在兩個方面：一方面通過有效控制采購成本，可以提高利潤率；另一方面通過加強采購管理，可以準(zhǔn)確把握采購數(shù)量和采購期，降低庫存，從而提高資產(chǎn)和庫存周轉(zhuǎn)率。這兩方面的同時作用則最終使資產(chǎn)收益率得到更大的提高。
(三)提高效率和增強競爭力。企業(yè)可以更積極地迎接挑戰(zhàn)，抵御不合理的價格上漲以控制費用攀升，通過更好地計劃和選擇供應(yīng)商顯著地減少物料存貨投入以提高采購物料和投入部件的質(zhì)量水平，確保最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量和一致性得到改善，降低銷售成本中物料部分的成本。
三、我國企業(yè)實施戰(zhàn)略采購現(xiàn)狀
戰(zhàn)略采購的重要性已經(jīng)開始在我國一些大型企業(yè)中受到重視，特別是近幾年金屬、石油等資源類材料的市場緊缺和價格瘋長，用于采購原材料開支及相關(guān)服務(wù)的開支占銷售收入的百分比日益提高。在我國，采購部門只是作為一個普通的職能部門，承擔(dān)事務(wù)性的采購工作，企業(yè)家們對營銷和市場的關(guān)注遠遠超過對采購的關(guān)注。我國企業(yè)戰(zhàn)略采購實施現(xiàn)狀及存在的問題主要有以下幾點：
(一)對采購品種沒有進行分類管理。一般的企業(yè)往往是胡子眉毛一把抓，不區(qū)分采購品類的重要性，使得生產(chǎn)與采購的協(xié)調(diào)難度較大，容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，缺乏良好的監(jiān)督機制(組織上的保障)。
(二)采購職能較分散。在一些大的企業(yè)集團中，最初模式是由專職采購部門執(zhí)行統(tǒng)一的采購，公司集團壯大了，許多子公司開始自行組織采購，特別是在實行了全面經(jīng)營核算的集團公司里，子公司不滿意集中采購而自行采購的情況非常普遍。
(三)缺乏供應(yīng)商關(guān)系的戰(zhàn)略管理思想，沒有建立科學(xué)的供應(yīng)商分類評估體系。在供應(yīng)商選擇方面，沒有建立基于事實和數(shù)據(jù)的供應(yīng)市場分析方法，獲取潛在供應(yīng)商信息的渠道較為狹窄。同時，也沒有一套成體系的方法對供應(yīng)商加以評估。
(四)采購組織機構(gòu)和流程不規(guī)范。由于采購職能的分散，總部采購部門的缺失，導(dǎo)致采購工作的協(xié)調(diào)性較差。集團型企業(yè)采購部的定位往往不明確，同時內(nèi)部的物料劃分缺乏統(tǒng)一、清晰的標(biāo)準(zhǔn)。
(五)采購績效考核體系不科學(xué)。對采購部和采購人員沒有系統(tǒng)的績效評估體系，沒有對價格、質(zhì)量、交貨期、采購批量、采購批次、采購金額、采購量、資金周轉(zhuǎn)、庫存水平等指標(biāo)的綜合考慮。因此，采購人員的行為主要基于對生產(chǎn)保證和采購價格的關(guān)注，使得總購置成本上升。
(六)采購人員素質(zhì)有待提高。在國內(nèi)企業(yè)采購從業(yè)人員素質(zhì)的一份調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，我國企業(yè)的采購人員普遍素質(zhì)較低，主要反映在：一是敬業(yè)精神缺乏，做事應(yīng)付了事，粗心大意，工作中缺乏積極性與主動性；二是學(xué)歷層次低，采購專業(yè)知識缺乏，對法律法規(guī)、業(yè)務(wù)知識也是一知半解，電腦和網(wǎng)絡(luò)操作應(yīng)用能力差，工作依賴性大，沒有獨當(dāng)一面的能力。
四、我國企業(yè)實施戰(zhàn)略采購的建議
實施戰(zhàn)略采購有利于提升企業(yè)的競爭能力，使企業(yè)能夠很好地應(yīng)對復(fù)雜的環(huán)境，在市場競爭中處于優(yōu)勢地位，并能不斷地發(fā)展和壯大自己。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的深入，特別是在加入WTO以后，我國企業(yè)的競爭對手不再僅局限于國內(nèi)的企業(yè)，而且范圍擴大至國外企業(yè)，面臨著更為激烈的競爭。為應(yīng)對日益激烈的競爭，我國一部分企業(yè)逐步進行了實施戰(zhàn)略采購的探索和實踐，積累了一些有益經(jīng)驗，也有一些教訓(xùn)。我國企業(yè)要想有效地實施戰(zhàn)略采購，必須從政府、行業(yè)協(xié)會和企業(yè)三個層面著手做好工作：
(一)政府層面：發(fā)揮引導(dǎo)和示范作用。政府機構(gòu)可以從采購政策導(dǎo)向和政府采購傾向來發(fā)揮示范和引導(dǎo)作用。政府可以出臺關(guān)于凈化市場競爭秩序，建立企業(yè)誠信的政策和規(guī)定，定期公布一些誠信度好和誠信度差的供應(yīng)商，對采購市場起到導(dǎo)向作用；政府可以出臺一些鼓勵中國企業(yè)進行全球采購的優(yōu)惠和扶持政策，培養(yǎng)中國企業(yè)全球采購的視野，進行全球范圍的采購尋源，降低采購成本等。
(二)行業(yè)協(xié)會層面：發(fā)揮理論和實踐的專業(yè)優(yōu)勢。采購行業(yè)協(xié)會可以在戰(zhàn)略采購理論和實踐的推動中充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢。通過印刷出版宣傳小冊子等方式向全國展示戰(zhàn)略采購的價值與重要性；通過對協(xié)會成員的考試體系與課程設(shè)置來強化企業(yè)戰(zhàn)略采購意識，促進采購人才的培養(yǎng)；通過組織專家研究戰(zhàn)略采購理論和編著國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)戰(zhàn)略采購應(yīng)用案例來指導(dǎo)國內(nèi)企業(yè)的實施；可以為那些希望強化采購方面專業(yè)知識的小型企業(yè)提供咨詢服務(wù)；通過專業(yè)采購信息和服務(wù)平臺的搭建，為中小企業(yè)電子化采購提供平臺。
(三)企業(yè)層面：多方位強化采購職能
1、提高企業(yè)內(nèi)部采購職能的戰(zhàn)略地位。提高企業(yè)內(nèi)部采購職能的戰(zhàn)略地位是非常必要的，因為采購部門作為戰(zhàn)略采購的主要執(zhí)行者，其在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位將直接影響企業(yè)的戰(zhàn)略采購水平。企業(yè)高層、其他職能部門及采購部門對采購職能重要性、能力和戰(zhàn)略貢獻的認可程度，構(gòu)成了采購職能戰(zhàn)略地位的整體描述。
2、依照物品特性對采購品種進行分類管理。依照物品特性對采購品種進行分類管理可以有效改變采購策略不清的狀況。在采購管理上，可以按照不同采購物品的重要性及供應(yīng)風(fēng)險兩個緯度，應(yīng)用物料細分工具，將它們分為戰(zhàn)略物品、瓶頸物品、集中采購物品以及正常物品。
3、設(shè)立集中采購組織，集中采購職能。在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立集中采購組織是改變采購職能分散的最有效方法。企業(yè)內(nèi)部可以在不同集中層次設(shè)立集中采購組織，依據(jù)集中程度由弱到強，分別為：本地采購小組、區(qū)域采購小組(如華東、華北地區(qū))，中國采購中心和全球采購中心，這些處于不同集中層次的采購單位共同構(gòu)成了企業(yè)集中式戰(zhàn)略采購組織框架系統(tǒng)。
4、建立供應(yīng)商伙伴關(guān)系，促進戰(zhàn)略聯(lián)盟。建立供應(yīng)商伙伴關(guān)系是戰(zhàn)略采購管理的關(guān)鍵和薄弱環(huán)節(jié)。供應(yīng)商細分是供應(yīng)商關(guān)系管理的先行環(huán)節(jié)，中國企業(yè)可以應(yīng)用供應(yīng)商分類工具，依據(jù)采購物品的金額、采購商品的重要性以及供應(yīng)商對采購方的重視程度和信賴性等因素，將供應(yīng)商劃分為商業(yè)型、重點商業(yè)型、優(yōu)先型、伙伴型四種，并根據(jù)細分供應(yīng)商的不同情況實行不同的供應(yīng)商關(guān)系策略。
5、利用信息管理系統(tǒng)，控制采購環(huán)節(jié)，避免漏洞。供應(yīng)商提供的任何服務(wù)都是有價格的，只不過是通過直接或間接的形式包含在價格中。企業(yè)可以通過‘菜單”選擇所需的產(chǎn)品及服務(wù)，往往這種辦法更能有效降低整體采購成本。
6、提高采購人員素質(zhì)。盡快提高采購人員的素質(zhì)是提高企業(yè)戰(zhàn)略采購能力的捷徑。戰(zhàn)略采購對采購人員技能上的要求與傳統(tǒng)方式不同，因此企業(yè)應(yīng)該通過實施一系列計劃來提高采購人員的知識和技能，并挖掘采購人員的潛力，充分發(fā)揮自身的才智和力量，并不斷提高采購人員個人和整體團隊的素質(zhì)。
主要參考文獻：
[1]黃萊，吳建華，戰(zhàn)略物流成本管理精要[J].企業(yè)改革與管理，2004.8.
第5篇：戰(zhàn)略采購優(yōu)勢范文
關(guān)鍵詞: SWOT框架理論 競爭戰(zhàn)略非冶金項目
中圖分類號：TU323.5文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：
1 概述
1.1 某公司簡介
某公司是世界500強企業(yè)中國中冶控股的國有特大型企業(yè)。
魯班獎工程特別榮譽企業(yè)、中國建筑業(yè)競爭力百強企業(yè)。
1.2 何為非冶金項目
某公司五十多年的發(fā)展歷史中以鋼鐵工業(yè)重點項目為主，鋼鐵工業(yè)之外的項目為非冶金工程項目，包括工業(yè)項目建設(shè)、民用項目建設(shè)、以及基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等。
2 非冶金項目競爭戰(zhàn)略分析所需理論簡介
2.1 競爭戰(zhàn)略
企業(yè)戰(zhàn)略是一個戰(zhàn)略體系。又稱為業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略或者SBU戰(zhàn)略，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計劃和行動。企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關(guān)系，來奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的特定地位并維持這一地位。
2.2SWOT框架理論
SWOT分析方法是一種企業(yè)戰(zhàn)略分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表 strength（優(yōu)勢），W代表weakness（弱勢），O代表opportunity（機會），T代表threat（威脅）所示：
具體來說，本文將利用下列檢查表來具體分析非冶金項目的優(yōu)勢、劣勢以及所面臨的威脅和機遇：
3 某公司非冶金項目的優(yōu)勢和劣勢
某公司的非冶金項目在近幾年得到了長足的發(fā)展，在全國各地承建了大量的非冶金建設(shè)工程，在房屋建筑工程、市政公用工程、環(huán)保工程及其他諸多工程領(lǐng)域創(chuàng)出了矚目的業(yè)績，成為行業(yè)的中堅力量。
3.1 非冶金項目的優(yōu)勢
根據(jù)SWOT分析的分項檢查表，將分別對某公司非冶金項目的市場地位、采購、生產(chǎn)、財務(wù)以及人力資源等方面進行企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢分析，詳細如下：
3.1.1 市場地位
（1） 市場份額
某公司非冶金項目的市場份額和同行業(yè)競爭對手相比較長期位居湖北省前五。
（2）產(chǎn)品質(zhì)量特點
某公司現(xiàn)有三大主業(yè)：工程總承包、鋼材深加工和房地產(chǎn)。集團公司有著五十多年鋼結(jié)構(gòu)制造歷史，在壓力容器、橋梁、場館、電力設(shè)施、重型廠房、大型專用非標(biāo)設(shè)備、多高層鋼結(jié)構(gòu)建筑以及倉儲物流等鋼結(jié)構(gòu)市場，取得豐碩成果。
3.1.2采購
（1）集中采購?fù)癸@規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢
本企業(yè)集團物資集中采購已經(jīng)實施了將近7年，通過多年的摸索和實踐，在規(guī)?；I(yè)化采購等方面逐步走上完善之路。在大宗采購方面規(guī)?；瘍?yōu)勢較為明顯，去年對于天津東麗保障房、武漢市二環(huán)線等項目的鋼材供應(yīng)上，做到了強有力的保障。
3.1.3 財務(wù)
某公司目前每年可以從銀行獲得無抵押貸款150億。擁有雄厚的資金實力以保障各項工程的順利實施。
3.1.4 人力資源
（1）公司擁有一支優(yōu)秀的員工隊伍
為了提高員工的整體素質(zhì)，使公司真正成為智力密集型的現(xiàn)代化施工企業(yè)，我們大力地調(diào)整隊伍文化知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)技術(shù)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)。優(yōu)化決策層，優(yōu)選管理層，優(yōu)教操作層。加大智力投資力度，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，大膽選拔使用年輕人才。在現(xiàn)代化管理和現(xiàn)代化項目施工的實踐中培育出一大批集專業(yè)知識和實踐經(jīng)驗于一體的高素質(zhì)的技術(shù)及管理人才和施工隊伍。
（2） 公司擁有一支高素質(zhì)的項目管理隊伍
本公司的工程管理人員中具有國家一級建造師資質(zhì)證書的項目經(jīng)理共191名，國家貳級建造師資質(zhì)證書的項目經(jīng)理181人，可隨時調(diào)集精銳部隊參加各類工程的建設(shè)。
3.1.5 內(nèi)部優(yōu)勢總結(jié)
根據(jù)以上分析可以看出某公司非冶金項目所擁有的優(yōu)勢有如下幾點：
市場地位穩(wěn)居前五（湖北省內(nèi)），在客戶心中擁有一定的地位。
工程質(zhì)量高
研發(fā)能力，技術(shù)能力雄厚
資金充足
人力資源豐富，擁有一大批素質(zhì)高，經(jīng)驗足的研發(fā)、技術(shù)、管理和營銷團隊。
3.2 非冶金項目的劣勢
企業(yè)的內(nèi)部能力有優(yōu)勢必然也存在缺點和不足。本文同樣根據(jù)SWOT的各項檢查表來客觀分析某公司非冶金項目所存在的劣勢，詳細如下：
3.2.1 市場地位與營銷
（1）非冶金項目品牌效應(yīng)不如競爭對手
雖然某公司非冶金項目和同行業(yè)競爭對手比起來，市場份額常年位居前五。并且其中的工業(yè)項目不論從工程質(zhì)量還是資質(zhì)而言都有較強的優(yōu)勢。但是就民用項目來說，其市場的品牌效應(yīng)不如中建三局等，特別是如今尚未取得房建特級資質(zhì)，承包范圍受限，制約了非冶金市場的發(fā)展。
（2）市場營銷能力亟需突破
2011年，某公司非冶金市場沒有新的突破，公司內(nèi)部投資項目占到非冶金合同額的43%。非冶金項目信息的搜集渠道和跟蹤工作也有待提高。
3.2.2 采購
規(guī)模專業(yè)化采購水平仍然不足，表現(xiàn)在：第一，公司集中采購品種少、總量低，采購價格優(yōu)勢和效果不明顯；第二，部分項目經(jīng)理部未執(zhí)行公司物資采購管理規(guī)定，自行采購物資時沒有采購招標(biāo)、議標(biāo)和評標(biāo)等過程控制，采購合同簽訂有待規(guī)范；
3.2.3財務(wù)
從2011年的內(nèi)外結(jié)算工作來看，不夠理想，相對于全年施工總承包主業(yè)完成的營業(yè)收入，對外結(jié)算和對內(nèi)結(jié)算的比例較低。突出問題是：項目竣工、項目結(jié)算平均間隔期長達2～5年的現(xiàn)象仍沒有改變，新開工項目的預(yù)算基本做到了與施工同步，但把結(jié)算與竣工間隔期壓縮1～2年的目標(biāo)，未能實現(xiàn)。應(yīng)收賬款和經(jīng)營活動現(xiàn)金流量凈額的壓力仍然存在。
3.2.4 人力資源
某公司的人力資源儲備相當(dāng)充足，一級建造師多達191多人。然而作為非冶金市場，很多人的思維并沒有轉(zhuǎn)變過來，一是傳統(tǒng)冶金施工的管理思想和方式制約著我們，大多數(shù)項目管理還是重施工輕經(jīng)營，使許多新的管理制度和措施難以實現(xiàn)；二是部分領(lǐng)導(dǎo)干部和員工的信心不足，對實現(xiàn)“三五”發(fā)展目標(biāo)、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式悲觀、缺乏信心。
3.2.5 內(nèi)部劣勢總結(jié)
根據(jù)以上分析可以看出某公司非冶金項目存在的不足有如下幾點：
在民用項目上，市場的品牌地位不如競爭對手中建某局。
非冶金項目信息渠道狹窄，市場營銷的手段和規(guī)模亟需拓展。
企業(yè)集中采購專業(yè)度不夠，供應(yīng)商選擇存在很大局限。
應(yīng)收賬款和流動資金壓力巨大。
項目管理信息化不足。
企業(yè)部分員工缺乏信心，責(zé)任感以及危機意識不強。
4 非冶金項目所面臨的威脅和機遇
根據(jù)SWOT框架理論，不僅要對企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢進行分析，也需要對企業(yè)外部所處的環(huán)境進行分析，從而識別企業(yè)所面臨的威脅和機遇。這里同樣根據(jù)SWOT框架分項檢查表中的內(nèi)容結(jié)合PEST工具對企業(yè)所處的環(huán)境進行分析；詳細如下：
4.1環(huán)境分析
根據(jù)SWOT各項指標(biāo)檢查表，具體也包括了政治里的政府干預(yù)、壓力集團；社會里的社會總體狀況和稅收及相關(guān)法規(guī)；經(jīng)濟里的經(jīng)濟發(fā)展；還有技術(shù)里的技術(shù)進步等。因此這里將利用PEST模型對企業(yè)所處的環(huán)境做一個簡單分析：
4.1.1 政府宏觀規(guī)劃
隨著國家的宏觀調(diào)控，要求鋼鐵企業(yè)進行重組和壓縮產(chǎn)能，在“三五”期間對公司傳統(tǒng)冶金建筑市場造成重大影響。二是全球金融危機對我國的經(jīng)濟不利影響不會馬上消除。
4.1.2 經(jīng)濟社會環(huán)境
隨著“武漢城市圈”兩型社會試點方案獲國家批準(zhǔn)，武漢將大手筆加快城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，本企業(yè)通過資本運作，以BT模式承接了武漢市二環(huán)線（漢口段）、機場快速路等市政工程。在此基礎(chǔ)上，通過繼續(xù)抓住武漢城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的機遇，采用適當(dāng)?shù)倪\作方式，將會在“三五”期間獲一些高端建設(shè)市場份額。
4.1.3 競爭對手情況
公司選擇中國建筑第三工程局有限公司（以下簡稱“中建三局”）、中冶京唐建設(shè)有限公司（以下簡稱“中冶京唐”）、上海寶冶建設(shè)有限公司（以下簡稱“寶冶”）作為對標(biāo)企業(yè)，在體制機制、經(jīng)營規(guī)模、品牌、人才、技術(shù)等方面的比較，分析企業(yè)的發(fā)展條件及與競爭對手的優(yōu)劣勢。
（1）企業(yè)主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)對標(biāo)
2010年企業(yè)與國內(nèi)外對標(biāo)企業(yè)同期主要指標(biāo)對標(biāo)
（2）企業(yè)發(fā)展條件對比分析
本企業(yè)與所選三家對標(biāo)企業(yè)均同為股份制公司，其中中建三局為中國建筑股份有限公司全資子公司，本企業(yè)與中冶京唐、寶冶同為中國冶金科工股份有限公司的控股子公司。
截止2010年底，本企業(yè)注冊資本金4.1億元，中建三局16.7億元，中冶京唐11.6億元，寶冶4.74億元，均達到特級總承包企業(yè)基本要求。
本企業(yè)具有冶煉、房屋、市政、機電四個總承包一級資質(zhì)，中建三局具有房屋特級資質(zhì)，中冶京唐具有冶煉、房屋、市政三個總承包一級資質(zhì)，寶冶具有冶煉、房屋雙特級以及市政、機電總承包一級。
2010年，本企業(yè)完成建筑業(yè)產(chǎn)值113億元，中建三局完成505億元，中冶京唐完成206億元，寶冶完成152億元。
品牌方面，本企業(yè)先后榮獲3項魯班獎，中建三局獲72項，中冶京唐獲3項，寶冶榮獲14項。中建三局和寶冶均建有一大批代表國際國內(nèi)領(lǐng)先水平的標(biāo)志性建筑。
人才方面，本企業(yè)現(xiàn)有高級以上技術(shù)職稱人才385人，一級建造師191人；中建三局有一級建造師1120人，高級以上技術(shù)職稱人才1460人；寶冶有一級建造師250人，一級注冊建筑師20人，一級注冊結(jié)構(gòu)師10人，高級以上技術(shù)職稱人才357人。
科技方面，本企業(yè)2009年底擁有77項授權(quán)專利，中建三局66項，寶冶64項。
從以上對比可以看出，本企業(yè)與對標(biāo)企業(yè)，特別是中建三局，在經(jīng)營規(guī)模、人才、品牌等方面存在較大差距。
4.1.4 技術(shù)
公司研發(fā)能力突出，技術(shù)過硬
公司擁有的技術(shù)體系支持文件及國家工法和專利有：國家級工法12項；部級工法100項；實用專利290項；企業(yè)級工法 65個。
4.2 企業(yè)所面臨的機會
根據(jù)以上企業(yè)所處的宏微觀環(huán)境分析，現(xiàn)將企業(yè)所面臨的機會總結(jié)如下：
武漢城市圈建設(shè)，為非冶金項目發(fā)展帶來前所未有的機遇，市場需求旺盛;
非官方統(tǒng)計，十二五國家擬投資建筑業(yè)1.5萬億;
世界經(jīng)濟復(fù)蘇，國際間經(jīng)濟交流的旺盛，使得海外新興市場成為企業(yè)發(fā)展面臨的機遇;
所在城市，人力資源儲備豐富.
5 非冶金項目競爭戰(zhàn)略分析
5.1 SWOT框架
通過以上對某公司非冶金項目的優(yōu)勢和劣勢分析，以及所面臨的威脅和機遇分析之后，接下來我們要對所有的優(yōu)勢和劣勢匹配機遇和威脅，從而形成可行的戰(zhàn)略。
這種匹配有四種組合方式：優(yōu)勢——機會（SO）戰(zhàn)略是一種發(fā)展企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與利用外部機會的戰(zhàn)略，是一種理想的戰(zhàn)略模式。弱點——機會（WO）戰(zhàn)略是利用外部機會來彌補內(nèi)部弱點，使企業(yè)改變劣勢而獲取優(yōu)勢的戰(zhàn)略。優(yōu)勢——威脅（ST）戰(zhàn)略是指企業(yè)利用自身優(yōu)勢，回避或減輕外部威脅所造成的影響。弱點——威脅（WT）戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點，回避外部環(huán)境威脅的防御性技術(shù)。
5.2 現(xiàn)階段的戰(zhàn)略選擇
競爭優(yōu)勢是所有戰(zhàn)略的核心，企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢就必須作出選擇，必須決定希望在哪個范疇取得優(yōu)勢。全面出擊的想法既無戰(zhàn)略特色，也會導(dǎo)致低于水準(zhǔn)的表現(xiàn)，它意味著企業(yè)毫無競爭優(yōu)勢可言。
某公司高新技術(shù)企業(yè)稱號的獲得，無疑成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。良好的工程質(zhì)量管理，強大的資金支持，技術(shù)保證，理應(yīng)成為企業(yè)所有戰(zhàn)略的思考核心。
目前，某公司非冶金項目在武漢市場面臨武漢城市圈兩型社會建設(shè)的良好機遇，在有充足資金保證和良好的技術(shù)優(yōu)勢前提下可以采取積極進取的多角化戰(zhàn)略，大力發(fā)展非冶金項目。促使公司成功轉(zhuǎn)型，從而規(guī)避整個鋼鐵行業(yè)發(fā)展放緩甚至蕭條的風(fēng)險。
第6篇：戰(zhàn)略采購優(yōu)勢范文
內(nèi)因：確保產(chǎn)品高品質(zhì)
要實施品質(zhì)差異化戰(zhàn)略，首先從產(chǎn)品的原料上就要與眾不同，必須有更高的配置。湯臣倍健不惜代價地進行全球原料采購，以此應(yīng)對追隨者的同質(zhì)化競爭。負責(zé)品牌管理的副總經(jīng)理陳宏說：“經(jīng)過2002年和2003年兩年市場推廣，我們的產(chǎn)品基本上站穩(wěn)了腳跟，市場已經(jīng)接受倍健這個品牌了。但就在這個時候出現(xiàn)了很多同類競爭產(chǎn)品，產(chǎn)品同質(zhì)化非常嚴重，推廣的手法也幾近雷同，繼續(xù)惡性競爭下去，最后的結(jié)果只有一個：拼價格。這是我們最不想看到的?！?/p>
湯臣倍健“取自全球”的理念正是基于：每一種動植物在地球上都有一個最適宜其生長的地域，不同地區(qū)、不同時節(jié)的動植物存在巨大的差異。只有在不同季節(jié)，到全球不同地方，去采購最“優(yōu)生優(yōu)育”的原材料，才能向消費者提供具有最高品質(zhì)的營養(yǎng)品。
基于這樣的理念，湯臣倍健自2003年以來一直恪守“取自全球”的戰(zhàn)略，堅持高價從全球采購。一些外行認為：只要有錢，全球采購誰都可以做得到。但是只要稍微了解一下湯臣倍健的全球采購流程，就會發(fā)現(xiàn)“取自全球”其實并不是隨便說說那么簡單。
企業(yè)內(nèi)部有一套近乎苛刻的原料來源審核制度。在選擇采購目標(biāo)的時候，公司需要先考察這個地方環(huán)境適不適合原料的生產(chǎn)，充分考慮到動植物原料種植或飼養(yǎng)的多重環(huán)境因素，包括氣候變化、空氣質(zhì)量、土壤品質(zhì)、收獲技術(shù)、倉儲條件等。拿到原料以后，再在公司內(nèi)部進行評審、試樣等。
關(guān)于不同地方原料的差異化，湯臣倍健負責(zé)生產(chǎn)的蔡良平介紹道：“很多原料其實一般消費者從產(chǎn)品說明書的指標(biāo)上，根本看不出區(qū)別，只有明白其來源的行家才清楚。就像中國的藥材一樣，為什么某個地方做的就是最好的？因為當(dāng)?shù)氐淖匀簧L條件就是和別處不一樣。
“具體到營養(yǎng)品原料，也是如此。拿魚油來說，中國也產(chǎn)魚油，中國的魚油很便宜，也符合國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)，但是中國的魚油和挪威、冰島的魚油就不一樣?！?/p>
“另外，乳清蛋白我們?yōu)槭裁磮猿謴男挛魈m進口？因為新西蘭是遠離亞歐美大陸，離純凈的南極洲最近的陸地。有‘長白云之鄉(xiāng)’美譽的新西蘭，一直以純凈著稱。這里的牧草綠色天然，牲畜在飼養(yǎng)過程中確保不會添加任何殺蟲劑、化肥和農(nóng)藥以及人工飼料和催長激素，其純凈的空氣和水源使得新西蘭的奶源被公認為全球最潔凈的奶源?！?/p>
“哪里的原料最優(yōu)質(zhì)、最天然、最安全，就在哪里采購?！睖急督「笨偨?jīng)理陳宏概括道。至今，湯臣倍健的數(shù)十種主要原料和輔料進口自新西蘭、巴西、挪威等十?dāng)?shù)個國家和地區(qū)。2009年湯臣倍健原料進口比例為50.32%，2010年為65.51%，2011年為73.35%，2012年為76.41%。
當(dāng)然，湯臣倍健并沒有走入一個誤區(qū)：外國的東西一定最好。在環(huán)顧全球的同時，不忘將發(fā)現(xiàn)的慧眼投射在國內(nèi)：“我們從來不宣揚百分百進口，因為我們是取自全球，中國占地球很大的面積，中國的原料勢必會占一定的比例?？陀^上講，中國的很多東西是非常好的，比如我們開發(fā)的靈芝產(chǎn)品就在中國本土采購，但即使在國內(nèi)我們也遵循選擇最好原產(chǎn)地的標(biāo)準(zhǔn)，靈芝從武夷山有機靈芝種植基地采購，以保證最高品質(zhì)?！?/p>
物以稀為貴，高品質(zhì)原料，自然有其價格不菲的身價。為此，湯臣倍健付出了高額的成本，許多原材料從國外采購的成本是國內(nèi)的3 ～5 倍。依據(jù)公司內(nèi)部程序，凡是國外原料是國內(nèi)價格4倍以內(nèi)的，可直接采購，4倍以上成本的原料才做審批流程，公司會根據(jù)此品種的未來發(fā)展前景和市場需求再考慮是否引進。
“可能消費者三五年內(nèi)體會不到不同原料的差異，但一旦體會到了，就會形成差異化優(yōu)勢。這是湯臣倍健能夠和國際品牌叫板的底氣?！睖急督】偨?jīng)理湯暉如是說。
外因：從同質(zhì)化競爭中跳出
國際企業(yè)大都執(zhí)行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，將原料及生產(chǎn)轉(zhuǎn)移至發(fā)展中國家，以獲取更大的成本競爭優(yōu)勢。湯臣倍健作為一個本土品牌，沒有國際品牌幾十年甚至上百年的品牌沉淀和信任度，因此執(zhí)行差異化戰(zhàn)略，從全球采購原料，在普遍同質(zhì)化中形成產(chǎn)品的差異化品質(zhì)優(yōu)勢，進而去贏取競爭優(yōu)勢。
第7篇：戰(zhàn)略采購優(yōu)勢范文
【關(guān)鍵詞】汽車行業(yè) 全球戰(zhàn)略采購 策略
隨著全球化競爭加劇，世界汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)生了很大的變化，全球采購策略已被世界范圍內(nèi)的汽車集團和相關(guān)產(chǎn)業(yè)廣泛接受。以下分別分析國外及國內(nèi)汽車行業(yè)全球采購現(xiàn)狀。大型跨國公司和國際采購組織正在加速在中國建立其采購網(wǎng)絡(luò)，通用、大眾、西門子等都逐步在中國設(shè)立了國際采購部或采購中心，以期在中國市場上獲得質(zhì)優(yōu)價廉的商品和資源；其次，近年來跨國公司采購活動在中國市場上的表現(xiàn)越來越頻繁，很多國際專業(yè)化的采購組織和經(jīng)濟人近年來紛紛到訪中國，參加各類國際性展會，與國內(nèi)企業(yè)溝通交流，尋求與中國企業(yè)合作的機會，并將中國納入他們的全球采購網(wǎng)絡(luò)。
一、一汽大眾全球采購現(xiàn)狀的分析
從投資之初，一汽大眾的廠房規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃就與國際接軌，其生產(chǎn)線的現(xiàn)代化程度幾乎與德國大眾所差無幾，產(chǎn)品設(shè)計完全參照德國的標(biāo)準(zhǔn)，因此，一汽-大眾所采用的多數(shù)設(shè)備和裝車關(guān)鍵協(xié)作配套件，由于國內(nèi)沒有能力自主生產(chǎn)，即便有些零部件可以模仿開發(fā)，其成本也遠遠超過進口產(chǎn)品。因此，一汽-大眾設(shè)備、協(xié)作零部件產(chǎn)品都采用了全球采購策略，在全球范圍內(nèi)尋求可能的供應(yīng)商，并努力幫助和促進國外供應(yīng)商與國內(nèi)供應(yīng)商的合作，以使一汽-大眾不僅可以在全球采購中，利用國外供應(yīng)商的先進開發(fā)能力，獲得可靠的技術(shù)保障，同時，國外供應(yīng)商與國內(nèi)供應(yīng)商的合作又可以降低其生產(chǎn)制造成本和人工費用，最終一汽-大眾，大大降低采購成本。在每一項目啟動之前，都要經(jīng)過一汽-大眾公司經(jīng)營管理委員會或產(chǎn)品戰(zhàn)略委員會的認可。采購部會根據(jù)技術(shù)部門制訂的工藝路線，對外協(xié)件制訂全球采購計劃。
二、一汽大眾全球戰(zhàn)略采購所面臨的問題
一汽-大眾作為一汽與德國大眾的合資公司，基本采用德國大眾的以競爭為主導(dǎo)的采購模式，同時最近幾年實行聯(lián)合采購和全球采購，一汽-大眾、上海大眾、德國大眾針對同一平臺零件聯(lián)合采購，捆綁三方面的產(chǎn)量，談判能力和議價能力得到最大化，使得采購成本和采購績效一直在持續(xù)優(yōu)化中，也取得了一定的零部件成本優(yōu)勢，但長期采用競爭這一采購模式，采購供應(yīng)商體系也出現(xiàn)了以上提到的3方面問題，同時以下幾點問題也越來越凸顯：為了獲取更好的成本優(yōu)勢，通過聯(lián)合采購與競價，一汽-大眾的新供應(yīng)商數(shù)量增加很快，與新供應(yīng)商關(guān)系的需要重新建立與磨合，新供應(yīng)商管控存在一定的風(fēng)險；對現(xiàn)有供應(yīng)商的支持和管理不夠，無法很好的保證供應(yīng)商關(guān)系穩(wěn)定，供應(yīng)商能力均衡發(fā)展；一汽-大眾的產(chǎn)量持續(xù)快速攀升，成都、佛山相繼建立分工廠，供應(yīng)商體系能否跟得上一汽-大眾的發(fā)展。
三、一汽大眾全球采購的基本策略分析
比三家是傳統(tǒng)采購降成本方式，但在現(xiàn)實采購中，尤其在買方市場條件下，仍然是十分有效的采購策略。我國汽車產(chǎn)業(yè)起步較晚，但世界汽車行業(yè)發(fā)展到今天，可以說，在世界范圍內(nèi)，尋求各類汽車相關(guān)產(chǎn)品的供貨商并非難事，我們可以購買其成熟的產(chǎn)品或購買其在成熟產(chǎn)品基礎(chǔ)上開發(fā)出的產(chǎn)品，從而節(jié)約開發(fā)費用。因此，在做每一個較大項目時，采購部門規(guī)劃部門都要尋找多家可能的供貨商進行技術(shù)和商務(wù)洽談。作為供應(yīng)商，則會分析買主的使用需求，分析競爭對手的優(yōu)勢，分析企業(yè)自身的成本因素，以及考慮到貨物的長途運輸和售后服務(wù)成本。在其它競爭對手的壓力下，盡可能縮減開支，報出合理的價格。本土化是跨國公司行銷中國的重要原則。國內(nèi)國外供應(yīng)商的強強聯(lián)合是加快本土化進程的重要模式之一。近年來，世界各大汽車制造廠為降低采購成本，提高零部件的通用率及生產(chǎn)線混流生產(chǎn)的能力，紛紛實行平臺策略。大眾集團已在世界各地的工廠開始使用這種平臺策略。
采購戰(zhàn)略管理愿景提出的“建立一汽-大眾和供應(yīng)商伙伴協(xié)同發(fā)展”也同時確定了以合作為基礎(chǔ)的采購模式，對供應(yīng)商進行分類管理，確定不同分類供應(yīng)商的采購策略以及供應(yīng)商的合作方式，維護供應(yīng)商伙伴關(guān)系，保證供應(yīng)商隊伍的穩(wěn)定性和競爭力。因此可見，確定一汽-大眾采購管理模式是復(fù)合型采購采購管理戰(zhàn)略，即要鼓勵競爭，又加強與供應(yīng)商的合作?；谏鲜隹紤]，定義一汽-大眾供應(yīng)商戰(zhàn)略管理目標(biāo)為：“建立每個材料組品類3-5家、動態(tài)穩(wěn)定、有序競爭、強大可控的供應(yīng)商體系?！卑凑詹少彂?zhàn)略管理愿景以及供應(yīng)商戰(zhàn)略管理目標(biāo)，實施供應(yīng)商戰(zhàn)略管理，首先就是要對材料分類管理，然后基于不同的采購材料組的分類對供應(yīng)商進行分級管理，確定不同的供應(yīng)商關(guān)系，最后根據(jù)供應(yīng)商的分級管理策略，確定供應(yīng)商發(fā)展措施，從而實現(xiàn)供應(yīng)商管理的差異化、戰(zhàn)略化的動態(tài)管理過程。通過規(guī)范的流程和模型工具支持企業(yè)對材料供應(yīng)市場做出判斷，保證供應(yīng)市場分析的正確性和完整性，以避免人員能力帶來的不一致性和人員流動帶來的不穩(wěn)定性；通過標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)定位過程和系統(tǒng)性指導(dǎo)，規(guī)范企業(yè)采購人員為材料組進行定位，避免通過個人能力來定位材料組和基于此的采購策略，從而保證結(jié)果的有效性和延續(xù)性。
綜上所述，以上分別介紹了材料組劃分、材料組供應(yīng)定位，根據(jù)不同的材料組定位制定不同的采購策略和供應(yīng)商關(guān)系策略，介紹了對供應(yīng)商進行分級分類管理，設(shè)計了材料供應(yīng)商發(fā)展措施制定矩陣，那么也就清楚了每個材料組供應(yīng)商的發(fā)展計劃，那么還需要讓這些方案形成一個整體，形成一個標(biāo)準(zhǔn)化的材料組供應(yīng)商戰(zhàn)略制定的實施工具，輸出一套完整的企業(yè)供應(yīng)商資源規(guī)劃方案。
參考文獻：
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[2]李向文.淺析中國汽車供應(yīng)鏈管理[J].中國信息界，2013.
第8篇：戰(zhàn)略采購優(yōu)勢范文
摘 要：隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，采購管理在現(xiàn)代企業(yè)中日趨重要，采購是企業(yè)價值鏈的源泉，常規(guī)的采購觀念已不適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，基于戰(zhàn)略高度的戰(zhàn)略采購從全局性可以降低企業(yè)的總成本，對提高企業(yè)竟?fàn)幜Φ臉?gòu)筑具有至關(guān)重要的作用。因此，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該建立起戰(zhàn)略采購系統(tǒng)以降低成本。
關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略采購總成本雙贏
一、戰(zhàn)略采購是先進的采購
“戰(zhàn)略采購”是由著名咨詢企業(yè)利爾尼于20世紀(jì)80年代首次提出的，科爾尼致力于戰(zhàn)略采購研究和推廣工作，己為全球500強企業(yè)中的三分之二提供過戰(zhàn)略采購咨詢服務(wù)。戰(zhàn)略采購“是計劃、實施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程，目的是指導(dǎo)采購部門的所有活動都圍繞提高企業(yè)能力展開，以實現(xiàn)企業(yè)遠景計劃”。它有別于常規(guī)的采購管理，注重的是“最低總成本”，而常規(guī)采購注重的是“單一最低采購價格”，它用于系統(tǒng)地評估一個企業(yè)的購買需求及確認內(nèi)部和外部機會，從而減少采購的總成本，其好處在于充分平衡企業(yè)內(nèi)外部優(yōu)勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理。戰(zhàn)略采購包括以下幾個重要原則：
（一）總購置成本最低
總購置成本不僅僅是簡單的價格，還承擔(dān)著將采購的作用上升為全面成本管理的責(zé)任，它是企業(yè)購置原料和服務(wù)所支付的實際總價，包括安裝費用、稅、存貨成本、運輸成本、檢驗費、修復(fù)或調(diào)整費用等。低價格可能導(dǎo)致高的總購置成本，卻更容易被忽視，總成本最優(yōu)被許多企業(yè)的管理者誤解為以價格最低，只要購買價格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無形成本。采購決策影響著后續(xù)的運輸、調(diào)配、維護、調(diào)換乃至產(chǎn)品的更新?lián)Q代，因此必須有總體成本考慮的遠見，必須對整個采購流程中所涉及的關(guān)鍵成本和其他相關(guān)的長期潛在成本進行評估。
（二）建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系
不同企業(yè)有不同的采購方法，企業(yè)的采購手段和企業(yè)管理層的思路與文化風(fēng)格是密切相關(guān)的，有的企業(yè)傾向于良好合作關(guān)系的承諾，有的傾向于競爭性定價的承諾。戰(zhàn)略采購過程不是零和博弈，一方獲利一方失利，戰(zhàn)略采購的談判應(yīng)該是一個商業(yè)協(xié)商的過程，而不是利用采購杠桿，壓制供應(yīng)商進行價格妥協(xié)，而應(yīng)當(dāng)是基于對原材料市場的充分了解和企業(yè)自身長遠規(guī)劃的雙贏溝通。
（三）建立戰(zhàn)略采購的核心能力
雙贏采購的關(guān)鍵不完全是一套采購的技能，而是范圍更廣泛的一套組織能力：總成本建模、創(chuàng)建采購戰(zhàn)略、建立并維持供應(yīng)商關(guān)系、整合供應(yīng)商、利用供應(yīng)商創(chuàng)新、發(fā)展全球供應(yīng)基地。很少有企業(yè)同時具備了以上六種能力，但至少應(yīng)當(dāng)具備以下三種能力：總成本建模能力，它為整個采購流程提供了基礎(chǔ)；創(chuàng)建采購戰(zhàn)略能力，它推動了從戰(zhàn)術(shù)的采購觀點向戰(zhàn)略觀點的重要轉(zhuǎn)換；建立并維持供應(yīng)商關(guān)系能力，它注重的是雙贏采購模式的合作部分。
二、現(xiàn)行企業(yè)對采購供應(yīng)商的選擇誤區(qū)
在企業(yè)的采購中，采購經(jīng)理們往往通過下列方式找到低價格的供應(yīng)商：大量購進，從供貨商處獲得數(shù)量折扣；從邊緣供應(yīng)商處購貨，但他們的質(zhì)量、可靠性和交貨表現(xiàn)都不是太好；從要價稍低的遠距離供應(yīng)商那里購貨，尤其當(dāng)運費不計入貨物的成本時；從那些低工資率國家的供應(yīng)商處購貨；從那些由于技術(shù)和系統(tǒng)投資不足而享有較低的間接費用的供應(yīng)商處購貨；從只擁有有限工程和技術(shù)資源的供應(yīng)商處購貨等等。這些做法可能會降低購價(購價是用于衡量采購業(yè)績的量度)，但卻會致使企業(yè)在執(zhí)行表1中所列的作業(yè)時，發(fā)生高額的成本。執(zhí)行這些作業(yè)的資源成本被隱藏在大量的間接費用成本庫中，并且按照單位水平的動因(如材料費用、直接人工和機器工時)分配給產(chǎn)品，從而不能正確管理產(chǎn)品成本。
以上表明，選擇供應(yīng)商不能僅僅基于價格，對采購經(jīng)理的評估也不能僅僅通過他們避免不利進價差異的能力來衡量，最好的供應(yīng)商是以最低的總成本交貨，而不是價格最低。購買價格不是材料取得總成本的唯一要素，企業(yè)與每個供應(yīng)商合作的總成本，包括訂貨成本、接收成本、檢驗成本、儲藏成本和其他與購買相關(guān)的戰(zhàn)略成本。從一個“理想的供應(yīng)商”處購貨，可能購價會稍高一點，但不會再發(fā)生其他的購買成本，相反地，一個低價格供應(yīng)商，所有的與“理想供應(yīng)商”相關(guān)的要求他都無法滿足，在其購買項目中可能會發(fā)生許多其他的成本。供應(yīng)商相關(guān)的戰(zhàn)略成本信息能夠使企業(yè)基于現(xiàn)實基礎(chǔ)來討論：他希望怎樣和供應(yīng)商進行合作，由有效供應(yīng)而節(jié)約出的成本如何在供應(yīng)商和客戶間進行分配。企業(yè)應(yīng)做出更好的決策，選擇總成本最低的供應(yīng)商，而不僅僅是價格最低。
采購管理是一項實務(wù)性很強的商業(yè)行為，要實施戰(zhàn)略采購，實現(xiàn)雙贏采購的宗旨，就應(yīng)該徹底拋棄傳統(tǒng)采購模式。傳統(tǒng)的采購模式有六大問題：一是供需雙方都不進行有效的信息溝通，互相封鎖，采購成了一種盲目行為；二是無法對供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期進行事前控制，經(jīng)濟糾紛不斷；三是供需關(guān)系是臨時的或短期的合作關(guān)系，而且競爭多于合作；四是響應(yīng)用戶需求能力遲鈍；五是利益驅(qū)動，暗箱操作，舍好求次、舍賤求貴、舍近求遠；六是生產(chǎn)部門與采購部門脫節(jié)，增加庫存，占用大量流動資金。要想從根本上解決企業(yè)采購管理存在的問題，必須與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作模式，用雙贏采購的原則指導(dǎo)企業(yè)采購實踐，實現(xiàn)戰(zhàn)略采購。
三、企業(yè)選擇戰(zhàn)略采購的策略
(一)構(gòu)筑采購戰(zhàn)略
在企業(yè)的采購政策中要確定采購目標(biāo)：以統(tǒng)一的采購標(biāo)準(zhǔn)和程序，先進的信息管理手段，高素質(zhì)的職工隊伍為基礎(chǔ)，以國際先進的管理水平為參照目標(biāo)，以集中采購、同步采購、雙贏為戰(zhàn)略手段，在產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量、價格、物流四個方面實現(xiàn)最佳采購供應(yīng)鏈，用產(chǎn)品開發(fā)能力、質(zhì)量保證能力為客戶提供最大的價值，用合理的價格、最低的儲備和運輸成本實現(xiàn)企業(yè)的效益最大化。
同步采購主要針對新產(chǎn)品研發(fā)方面，要求供應(yīng)商能和本企業(yè)保持同步開發(fā)，極大地縮短產(chǎn)品的研發(fā)周期。這樣，由于供應(yīng)商的先期介入，避免了一些不必要設(shè)計等方面的變更，更能保證零部件的技術(shù)要求在工藝上實現(xiàn)。集中采購主要是提高同類產(chǎn)品資源集中度，其任務(wù)是對現(xiàn)有零部件及原材料進行分析和研究，盡可能將同類產(chǎn)品向一家或少數(shù)的供應(yīng)商整合集中，從而降低采購成本和物流費用。
(二)建立采購總成本模型
總成本建模是公認的非常重要的采購技能之一，其重要性對所有的產(chǎn)品都是重要的，任何一個正確采購決策不只是單純考慮商品的采購價格，建立采購總成本模型，所包含的因素除了價格外，還要考慮運輸費用、質(zhì)量成本、庫存維護成本等。
在戰(zhàn)略總成本建模中，采購管理者首先應(yīng)當(dāng)考慮的是采購品種的分類，即找出占80%采購成本的20%核心A品類，考慮這類材料采購的數(shù)量、需求、規(guī)格、定價、供應(yīng)商等采購管理類別，重點選擇該類品種開展工作，建立供應(yīng)商名單，對供應(yīng)商進行調(diào)查。通過深入分析原材料的供應(yīng)市場，全面收集供應(yīng)商的數(shù)據(jù)信息，初步擬定原材料的供應(yīng)商名單，并通過數(shù)據(jù)分析，檢驗、調(diào)整和比較行業(yè)采購成本數(shù)據(jù)和績效表現(xiàn)水平，并在此基礎(chǔ)上制訂采購策略?？偝杀窘Ｊ菓?zhàn)略采購中最重要的組織能力，對采購過程的一切活動，從制定戰(zhàn)略到簡化設(shè)計、改善供應(yīng)商的成本和降低采購成本奠定了基礎(chǔ)。
(三)建立和維持與供應(yīng)商的長期合作關(guān)系
戰(zhàn)略采購的一個基本思想就是采購和供應(yīng)雙方共同努力尋找節(jié)省資金的機會，這將比任何一個單方面的努力都更為有效。通過總成本建模，雙方通過識別成本要素和驅(qū)動要素可以使共同的努力集中在某些關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。創(chuàng)建采購戰(zhàn)略，就是與供應(yīng)商一道來對未來的發(fā)展做出規(guī)劃，并為在雙方的關(guān)系發(fā)展創(chuàng)造長期價值而努力。
第9篇：戰(zhàn)略采購優(yōu)勢范文
【關(guān)鍵詞】 SWOT；工程項目管理；工程項目采購管理；采購項目
經(jīng)濟的飛速發(fā)展和社會分工的不斷細化，任何項目組織都離不開外部資源的支持。采購也成為了獲取這些外部資源的基本方式。作為工程項目采購人，如何在項目成本、項目時間等因素的條件限制下，通過采購引進外部優(yōu)質(zhì)資源，保證工程項目的質(zhì)量和效益，是工程項目采購管理中最為關(guān)注的問題。通過SWOT分析，可以快速有效地幫助采購人準(zhǔn)確把握工程項目采購管理的特性，制定科學(xué)合理的采購戰(zhàn)略和策略，引進性價比高的項目資源。
1 SWOT分析
SWOT分析法（又稱道斯矩陣）是一種戰(zhàn)略選擇的反方法，是通過對投資者所面臨的內(nèi)外部環(huán)境進行綜合分析，通過分析判斷優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）、威脅（Threats），依據(jù)這4個方面的分析結(jié)果，做出匹配矩陣，進而尋求項目的發(fā)展機會。
2 工程項目采購管理特性
工程項目采購涉及綜合、范圍、時間、質(zhì)量、費用、人力資源、溝通、風(fēng)險等管理，完全可以把一次項目采購視為一個“項目”進行管理。它是在特定時間、人員等約束條件下，從項目系統(tǒng)外以貨幣資金獲取特定的工程產(chǎn)品或勞務(wù)而開展的一種社會活動，其本身也具有明確的目的性、獨特性以及制約性等項目屬性，無法脫離它所服務(wù)的項目及其他項目管理工作而獨立存在。
3 應(yīng)用分析
工程中的采購規(guī)劃是任何一個工程項目采購管理的起點，是在組織分析和市場研究的基礎(chǔ)上，對“采購什么”“采購多少”“何時采購”“如何采購”“以何種價格采購”等整個采購工作的總體安排。
作為項目采購管理者，就要在確定采購規(guī)劃過程中識別采購項目的 優(yōu)勢、劣勢以及機會、威脅，準(zhǔn)確把握實施過程的控制要點。以某X項目管理企業(yè)在承接地鐵施工項目中需要采購5臺提升架為例，通過SWOT法全面分析該采購項目所處的內(nèi)外部環(huán)境，為項目組織做出正確的采購戰(zhàn)略和決策提供參考依據(jù)。
3.1 優(yōu)勢分析
X項目管理企業(yè)是國內(nèi)實力雄厚，管理規(guī)范，實行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)多年，隊伍專業(yè)技術(shù)水平高、結(jié)構(gòu)合理的資深建筑施工單位。承接過北京地鐵8號線某標(biāo)段，沈陽地鐵1號線某標(biāo)段等重大工程建設(shè)項目。目前，正在承接A市地鐵某標(biāo)段建設(shè)，需要5臺提升架，用于提升材料出土，技術(shù)方案已通過專家論證以及業(yè)主審批，且資金已到位。
3.2 劣勢分析
采購項目主要存在3大方面的問題，一方面是項目所在位置在市中心，現(xiàn)場施工難度大，存在較多的不可預(yù)見性。另一方面提升架需要根據(jù)現(xiàn)場“量身打造”技術(shù)比較復(fù)雜。最重要的是項目不僅僅是市政工程，也是政府工程，必須按計劃工期完成。
3.3 機會分析
（1）X項目管理企業(yè)在近幾年都有類似的采購經(jīng)驗，并與多個廠家或商有著良好的合作關(guān)系，且當(dāng)?shù)匾延卸鄠€廠家市場競爭非常激烈。（2）企業(yè)正在投標(biāo)其他地鐵項目，接下來也有提升架的采購與維修需求，會給供應(yīng)商帶來更多的合作機會和優(yōu)勢。（3）本項目不需要供應(yīng)商墊付任何資金，且供應(yīng)商再簽訂合同后10個工作日可獲得15%的預(yù)付款。
3.4 威脅分析
國家近期出臺一系列貨幣調(diào)控政策，且CPI持續(xù)上漲，鋼材價格迅速升溫，勢必影響項目預(yù)算。某些廠家、商之間存在惡性競爭；在投標(biāo)過程有串標(biāo)、圍標(biāo)嫌疑；履約過程中出現(xiàn)分包、轉(zhuǎn)包等現(xiàn)象。
適合以上分析，結(jié)合SWOT分析可知，影響采購項目的內(nèi)外部環(huán)境因素及其采取的對策都很多。如何區(qū)分哪一種環(huán)境因素起主導(dǎo)作用，哪一種對策比較可行有效，僅靠項目采購管理者個人或者團體的經(jīng)驗、知識而做出判斷具有較大的主觀性。所以，要進一步識別和鑒定它們之間的輕重優(yōu)勢，通過眾人評估法、加權(quán)評價法等一些簡易有效的定量方法可獲得更加全面真實的信息。通過投標(biāo)法及政府采購法，熟知提升架市場的技術(shù)、經(jīng)濟狀況對影響采購項目的內(nèi)外部環(huán)境因素進行綜合打分，經(jīng)加權(quán)平均分匯總。
為方便分析，將統(tǒng)計結(jié)果定位在SWOT分析圖上（如圖1所示）
SWOT分析在滿足工期的前提下，采用SO區(qū)間策略較為合適，既能夠找到資質(zhì)條件好的企業(yè)，又能夠買到性價比高的貨物.但無論最終選擇哪一區(qū)間策略，經(jīng)過SWOT分析后，項目采購人都可以針對性地采用調(diào)整采購方式及評價辦法、完善合同條款等控制措施。因此，再實施項目采購管理過程中，必須要高度重視情報信息的收集工作，分析內(nèi)外環(huán)境因素，制定出正確的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，揚長避短，降低項目采購成本，提高項目采購質(zhì)量，確保項目成功。
項目采購管理是現(xiàn)代項目管理的一個重要領(lǐng)域，是整個項目取得成功的關(guān)鍵。通過SWOT分析，借助專家咨詢、層次分析、巴雷托分析等簡單易行、應(yīng)用方便的方法，項目采購管理者能夠清晰、直接地看到影響采購項目的內(nèi)外部因素并從中找出合適的對策：倘若使用更高級的數(shù)理統(tǒng)計、模糊數(shù)學(xué)、運籌學(xué)等數(shù)學(xué)方法，分析結(jié)果將會更加詳盡周密，決策的依據(jù)也就更加充分有力。
作為項目采購管理者，應(yīng)在工作實踐中不斷地擴充高效的項目采購管理工具和方法，提高項目采購和決策質(zhì)量和水平，切實做到保護好項目相關(guān)者的權(quán)益，實現(xiàn)項目可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻
