采購(gòu)戰(zhàn)略分析精選(九篇)

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第1篇：采購(gòu)戰(zhàn)略分析范文

自上世紀(jì)80年代以來，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理就成為企業(yè)和社會(huì)發(fā)展的潮流和趨勢(shì)，財(cái)務(wù)學(xué)科也成為會(huì)計(jì)學(xué)科、財(cái)政學(xué)科的專業(yè)方向。財(cái)務(wù)管理學(xué)科建設(shè)的目標(biāo)是培養(yǎng)復(fù)合型的財(cái)務(wù)管理人才，這就決定了財(cái)務(wù)管理專業(yè)學(xué)科體系建設(shè)必須能切實(shí)體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，其培養(yǎng)內(nèi)容必須要涵蓋財(cái)務(wù)籌資、投資和分配等各個(gè)方面的內(nèi)容。在此，筆者就財(cái)務(wù)管理學(xué)科體系的構(gòu)建進(jìn)行了探討分析。

一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科的定位

構(gòu)建財(cái)務(wù)管理學(xué)科體系，必須要先對(duì)財(cái)務(wù)管理學(xué)科進(jìn)行定位。財(cái)務(wù)管理學(xué)科包含兩方面的內(nèi)容，分別是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中的地位、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科體系的研究視角。其中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理在企業(yè)管理體系中是這樣定位的：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在對(duì)各類財(cái)務(wù)信息綜合利用的基礎(chǔ)上，通過資金這一主線將各個(gè)層次的戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，為企業(yè)橫向、縱向發(fā)展助力。在企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)踐中，很多時(shí)候，財(cái)務(wù)型戰(zhàn)略和非財(cái)務(wù)性戰(zhàn)略并沒有嚴(yán)格的分界線，但是，財(cái)務(wù)性戰(zhàn)略與其他功能性子戰(zhàn)略還是有著明顯的不同，它對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響是不可忽視、不可估量的。在企業(yè)三大層次戰(zhàn)略（總體戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略）中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略屬于職能戰(zhàn)略，它與生產(chǎn)、研發(fā)、營(yíng)銷和人力資源戰(zhàn)略一起構(gòu)筑了企業(yè)戰(zhàn)略基石。

從學(xué)科研究的角度來看，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科體系是管理者為了實(shí)現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略而制定的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，如在財(cái)務(wù)管理研究先行者戴維.艾倫所著的《財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理》一書中，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理就是如此定義的。在這部財(cái)務(wù)管理專著中，作者還從會(huì)計(jì)的角度對(duì)現(xiàn)金流量、利潤(rùn)、競(jìng)爭(zhēng)力等財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理細(xì)節(jié)問題進(jìn)行了分析，將戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)、成本管理等都納入了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理研究體系中去。受此影響，我國(guó)學(xué)者也從企業(yè)、環(huán)境、控制等角度對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理進(jìn)行了研究。雖然中外學(xué)者財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理研究?jī)?nèi)容與框架有所不同，但是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的地位是毋庸置疑的。因此，從財(cái)務(wù)管理的視角來看，構(gòu)建財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科體系，也成為提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、企業(yè)健康發(fā)展的基礎(chǔ)條件。

二、客觀看待財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科與相關(guān)學(xué)科的關(guān)系

1.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科與戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)學(xué)的關(guān)系

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科與戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)學(xué)在內(nèi)容、方法、研究目標(biāo)上都有明顯差別。兩者雖然在投資決策、預(yù)算管理方面存在內(nèi)容的重合，都是以生產(chǎn)力的快速發(fā)展為主要發(fā)展動(dòng)因，但是前者以企業(yè)資金籌集、運(yùn)用和分配為內(nèi)容，以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)；后者以企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、規(guī)劃、控制和會(huì)計(jì)責(zé)任考核為主要內(nèi)容，以企業(yè)成本控制和預(yù)算目標(biāo)。此外，從學(xué)科研究?jī)?nèi)容來看，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科和會(huì)計(jì)學(xué)都隨著社會(huì)發(fā)展，不斷促進(jìn)傳統(tǒng)職能的進(jìn)化，兩者現(xiàn)在研究的內(nèi)容都超越了傳統(tǒng)研究范疇。因此，高校在學(xué)科體系研究和課程設(shè)置上，要正確處理財(cái)務(wù)學(xué)科與會(huì)計(jì)學(xué)科的關(guān)系，嚴(yán)格區(qū)分財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)，確保財(cái)務(wù)專業(yè)和會(huì)計(jì)專業(yè)在學(xué)科設(shè)置和人才培養(yǎng)上形成自己的特色。

2.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略成本管理學(xué)的關(guān)系

從學(xué)科性質(zhì)來看，財(cái)務(wù)管理與成本管理都屬于傳統(tǒng)學(xué)科，兩者在19世紀(jì)就已經(jīng)存在，且存在一定的“血源聯(lián)系”，但是，隨著社會(huì)發(fā)展，財(cái)務(wù)管理和成本管理都形成了相對(duì)成熟的學(xué)科體系。戰(zhàn)略成本管理是財(cái)務(wù)管理無法回避的問題，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的主要目的是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，成本作為衡量企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要參數(shù)，決定了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策中必須有成本的參與、存在。從企業(yè)發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略層面的成本管理有助于企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的順利實(shí)施，有助于企業(yè)價(jià)值最大化。在單純的戰(zhàn)略措施已經(jīng)難以為企業(yè)發(fā)展保駕護(hù)航的今天，戰(zhàn)略措施背后的理念，企業(yè)財(cái)務(wù)管理與成本管理的關(guān)系，比財(cái)務(wù)管理措施更受關(guān)注。關(guān)注財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)、成本管理之間聯(lián)系，促進(jìn)相關(guān)學(xué)科的整合，建立涵蓋財(cái)務(wù)管理、管理會(huì)計(jì)、成本管理在內(nèi)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科體系，已經(jīng)成為戰(zhàn)略管理學(xué)科發(fā)展的必然選擇。

三、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科體系構(gòu)建設(shè)想

1.明確財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科的研究目標(biāo)和對(duì)象

財(cái)務(wù)管理基本理論包括財(cái)務(wù)管理本質(zhì)、管理對(duì)象、管理目標(biāo)、管理職能、管理原則等方面的內(nèi)容，財(cái)務(wù)管理理論不直接指導(dǎo)實(shí)踐，但是它卻是財(cái)務(wù)管理運(yùn)行和規(guī)范的參考理論。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)位企業(yè)財(cái)務(wù)管理指明了方向，它不僅是要求企業(yè)在財(cái)務(wù)管理中進(jìn)行簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略框架搭建，還要求企業(yè)在學(xué)科體系重構(gòu)上要形成一整套系統(tǒng)完備、邏輯嚴(yán)密的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科體系，奠定企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的理論基礎(chǔ)。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科的研究對(duì)象是企業(yè)資源和能力，其管理目標(biāo)是財(cái)務(wù)資源的合理配置和運(yùn)用。為了提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理必須要從財(cái)務(wù)角度對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)所涉及的財(cái)務(wù)事項(xiàng)做出科學(xué)規(guī)劃，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和可操作性的方案，為企業(yè)技術(shù)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展贏取財(cái)務(wù)資源保障。

2.細(xì)化財(cái)務(wù)管理研究?jī)?nèi)容

以企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)踐環(huán)節(jié)為參考，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科研究?jī)?nèi)容被劃分為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策與選擇、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行與控制、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)績(jī)計(jì)量與評(píng)價(jià)。其中，前者決定著企業(yè)財(cái)務(wù)資源配置取向和模式，可給企業(yè)理財(cái)行為和效率帶來直接影響。企業(yè)只有根據(jù)自身競(jìng)爭(zhēng)力、經(jīng)營(yíng)能力、經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品、資金需求制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，才能提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行與控制，嚴(yán)格來說，就是企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案轉(zhuǎn)化為企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效的過程。企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化都有可能給企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案和戰(zhàn)略管理帶來影響。只有制定有效的動(dòng)態(tài)的財(cái)務(wù)管理方案，才能發(fā)揮財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的積極作用。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)績(jī)計(jì)量與評(píng)價(jià)是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，它能將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行情況和戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，并促進(jìn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整和優(yōu)化。

3.科學(xué)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科分析法

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，離不開科學(xué)的財(cái)務(wù)管理和分析方法。就目前來說，相對(duì)成熟的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科分析法有財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策定位分析法、戰(zhàn)略管理日常分析法、戰(zhàn)略業(yè)績(jī)綜合評(píng)價(jià)法三種。其中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策定位分析法指財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策要在綜合考慮企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、財(cái)務(wù)管理實(shí)力的基礎(chǔ)上進(jìn)行定位。這就要求企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理定位時(shí)要積極分析內(nèi)外環(huán)境、優(yōu)略勢(shì)，對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行合理定位。為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決定提供合理依據(jù)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理日常分析法是企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的常用手段，它能通過成本動(dòng)因分析、價(jià)值鏈分析、作業(yè)鏈分析對(duì)成本驅(qū)動(dòng)因素、影響因素有一個(gè)全面的了解和把握，發(fā)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值鏈中的薄弱環(huán)節(jié)，為企業(yè)價(jià)值鏈裁剪和重構(gòu)、企業(yè)效率管理找到新的出路。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)績(jī)綜合評(píng)價(jià)法是最為常用的企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)法，它具有以下特點(diǎn)：以戰(zhàn)略為核心，以企業(yè)業(yè)績(jī)?yōu)橹饕u(píng)價(jià)內(nèi)容；能將企業(yè)遠(yuǎn)景與企業(yè)發(fā)展使命與企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)統(tǒng)一起來，做到企業(yè)短期業(yè)績(jī)和長(zhǎng)期財(cái)務(wù)管理相結(jié)合，對(duì)企業(yè)資本投資、擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)和監(jiān)督。因此，為了彌補(bǔ)企業(yè)財(cái)務(wù)管理效時(shí)的局限性，許多企業(yè)企業(yè)都會(huì)用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)績(jī)綜合評(píng)價(jià)法對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行計(jì)量評(píng)價(jià)。

4.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科體系框架

以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)踐為基點(diǎn)，構(gòu)建財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科體系框架，可以為財(cái)務(wù)管理學(xué)科理論研究和實(shí)踐搭建橋梁。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的主體為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策與選擇、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施與控制、財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)計(jì)量與評(píng)價(jià)，這些知識(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科體系的理論研究重點(diǎn)，其學(xué)科體系的基點(diǎn)卻是以企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為支撐創(chuàng)建企業(yè)核心能力，對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行科學(xué)定位。因此，從某種程度來說，成本和績(jī)效是重視財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理無法回避的問題，如何進(jìn)行有效的成本管理，是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科體系建設(shè)關(guān)注的重點(diǎn)。只有明確挖掘成本與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力之間的管理，以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，就企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、成本關(guān)系進(jìn)行探討分析，然后以此為依據(jù)進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策與管理，才能構(gòu)建完整的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科框架。

第2篇：采購(gòu)戰(zhàn)略分析范文

關(guān)鍵詞:采購(gòu)管理;采購(gòu)戰(zhàn)略;供應(yīng)商管理

中圖分類號(hào):F253.2文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號(hào):1673-291X(2009)17-0242-02

一、采購(gòu)戰(zhàn)略的地位

為了研究采購(gòu)戰(zhàn)略,先分析采購(gòu)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置。什么是企業(yè)戰(zhàn)略?從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看,戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計(jì)劃(Plan),而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看,戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式(Pattern)。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看,戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位(Position),而從企業(yè)層次來看,戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念(Perspective)。一般說來,戰(zhàn)略計(jì)劃是由高層管理者組成的團(tuán)隊(duì)制定的,它要回答如下的問題:組織開展什么樣的業(yè)務(wù)、在這些業(yè)務(wù)中如何分配資源、這些業(yè)務(wù)在什么地方開展、目標(biāo)是什么。從企業(yè)戰(zhàn)略的定義可以看出,企業(yè)戰(zhàn)略處于一個(gè)比較高的層次。一般來說,在高層管理者制定了企業(yè)戰(zhàn)略之后,也就是確定了組織開展什么樣的業(yè)務(wù),企業(yè)一般還要制訂企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃,以保證開展的業(yè)務(wù)能夠成功。

在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定后,企業(yè)針對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo),就要開始制定職能層次的戰(zhàn)略,這些戰(zhàn)略包括采購(gòu)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、人力資源、客戶服務(wù)以及研發(fā)職能。職能層次的戰(zhàn)略回答的問題是:這一職能戰(zhàn)略如何幫助業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn),采購(gòu)管理的核心工作是圍繞公司的戰(zhàn)略計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃制訂采購(gòu)計(jì)劃。這就是根據(jù)企業(yè)層次的決策來確定采購(gòu)的規(guī)模、區(qū)域,然后分配優(yōu)先權(quán)、進(jìn)度表、目標(biāo)以及個(gè)人責(zé)任。

在目前的企業(yè)采購(gòu)中,采購(gòu)的戰(zhàn)略地位并沒有得到重視,大多數(shù)企業(yè)采用的一般采購(gòu)流程是,生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)的需要填寫申購(gòu)單,然后由行政部門審批后,交給采購(gòu)部門。采購(gòu)部門的責(zé)任就是根據(jù)申購(gòu)單上填寫的內(nèi)容,去找供應(yīng)商。日常工作中采購(gòu)部門的任務(wù)就是等待生產(chǎn)部門和其他物資需求部門的申購(gòu)單,再到市場(chǎng)上去尋找。目前的市場(chǎng)對(duì)于大部分商品來說是買方是市場(chǎng),因而從常規(guī)狀態(tài)下來看,采購(gòu)部門的工作非常輕松,所以在國(guó)內(nèi)很多公司,對(duì)于采購(gòu)部門的重視程度遠(yuǎn)不如銷售等其他部門?？傉J(rèn)為采購(gòu)部門是一個(gè)花錢的部門,采購(gòu)工作很容易,在這樣的背景下,重視采購(gòu)戰(zhàn)略的企業(yè)很少。

二、重視采購(gòu)戰(zhàn)略的意義

1.采購(gòu)戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)

在制定采購(gòu)戰(zhàn)略的開始,公司需要重新評(píng)估賦予采購(gòu)部門的使命。以往強(qiáng)調(diào)的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購(gòu)部門的價(jià)值。在一個(gè)要求管理精細(xì)化的新時(shí)代,對(duì)總體擁有成本(TCO,Total Cost of the Ownership)的要求是最能反映客觀情況的指標(biāo),所以企業(yè)制定采購(gòu)戰(zhàn)略也可以以TCO為目標(biāo)來解決遇到的問題。

2.采購(gòu)戰(zhàn)略的內(nèi)容和實(shí)施步驟

根據(jù)一般企業(yè)的特點(diǎn),采購(gòu)戰(zhàn)略的主要包括三個(gè)方面內(nèi)容,即資源戰(zhàn)略、供應(yīng)商戰(zhàn)略以及采購(gòu)控制戰(zhàn)略。針對(duì)資源戰(zhàn)略,TCO將成為核心得到重點(diǎn)運(yùn)用。圍繞這個(gè)核心,企業(yè)將從發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、實(shí)現(xiàn)價(jià)值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的循環(huán)過程,這是整個(gè)價(jià)值采購(gòu)的基礎(chǔ)。該過程中包含主要模塊是:進(jìn)行支出費(fèi)用的研究、部署跨部門的物料采購(gòu)團(tuán)隊(duì)、對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)和采購(gòu)尋源進(jìn)行分析、制定物料分類及分類戰(zhàn)略、采購(gòu)尋價(jià)全過程和部署及實(shí)施分類物料戰(zhàn)略。

(1)資源戰(zhàn)略制定

在制定資源戰(zhàn)略的過程中,首先要對(duì)企業(yè)的采購(gòu)物料進(jìn)行分類,過于復(fù)雜的維度又會(huì)給物料分類造成一定的難度,可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個(gè)維度:風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度維度以及價(jià)值維度。前者涵蓋如下因素:采購(gòu)一旦中斷對(duì)企業(yè)造成的影響,采購(gòu)物料設(shè)計(jì)的成熟度和制造、服務(wù)、供應(yīng)的復(fù)雜性,企業(yè)在采購(gòu)該類物料方面的熟練程度以及供貨市場(chǎng)的市場(chǎng)供給能力、競(jìng)爭(zhēng)性、進(jìn)入壁壘、供應(yīng)市場(chǎng)范圍、供應(yīng)鏈復(fù)雜性等方面的因素。而價(jià)值維度體現(xiàn)的則是TCO和價(jià)格彈性。

(2)供應(yīng)商戰(zhàn)略制定

對(duì)供貨商的管理是采購(gòu)管理過程中一項(xiàng)重要工作。公司可以從希望與供應(yīng)商建立關(guān)系類型的角度對(duì)潛在供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估。針對(duì)某一特定采購(gòu)物資,公司能夠與供應(yīng)商建立的關(guān)系類型是與該物資在采購(gòu)物料細(xì)分模型中所處的位置相聯(lián)系的,該位置反映了公司所面臨的風(fēng)險(xiǎn)和支出水平。

對(duì)候選供應(yīng)商,可以對(duì)之采用SWOT分析的方法,通過將一個(gè)供應(yīng)商的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)企業(yè)的自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)相對(duì)比,公司可以了解雙方之間有哪些優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)可以相互彌補(bǔ)。公司可以通過對(duì)雙方的相互關(guān)系進(jìn)行分析,對(duì)于供應(yīng)商之間的關(guān)系可能給公司帶來什么樣的市場(chǎng)機(jī)會(huì)或產(chǎn)生什么樣的威脅有一個(gè)總體的評(píng)價(jià)。

(3)采購(gòu)控制戰(zhàn)略制定

再好的戰(zhàn)略都需要周密的計(jì)劃和執(zhí)行。而采購(gòu)的組織和人員,對(duì)于采購(gòu)的績(jī)效考核,采購(gòu)流程的精心設(shè)計(jì)都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分:采購(gòu)戰(zhàn)略確定了一個(gè)企業(yè)合理的集分權(quán)采購(gòu)組織結(jié)構(gòu),根據(jù)采購(gòu)組織及管控模式確定適宜的采購(gòu)崗位,制定清楚明確的崗位說明書和采購(gòu)職責(zé)描述,依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)立采購(gòu)組織和個(gè)人的考核指標(biāo)體系,才能保證戰(zhàn)略計(jì)劃有效實(shí)施。

三、采購(gòu)戰(zhàn)略的制定

1.縮短了采購(gòu)周期。采購(gòu)方企業(yè)通過信息化采購(gòu)交易平臺(tái)進(jìn)行競(jìng)價(jià)采購(gòu),可以根據(jù)采購(gòu)方企業(yè)的要求自由設(shè)定交易時(shí)間和交易方式,大大地縮短了采購(gòu)周期。自采購(gòu)方企業(yè)競(jìng)價(jià)采購(gòu)項(xiàng)目正式開始至競(jìng)價(jià)結(jié)束,一般只需要1―2周,較傳統(tǒng)招標(biāo)采購(gòu)節(jié)省30%～60%的采購(gòu)時(shí)間。

2.節(jié)約了大量的采購(gòu)成本。采購(gòu)方企業(yè)通過電子采購(gòu)交易平臺(tái)進(jìn)行競(jìng)價(jià)采購(gòu),可以使競(jìng)爭(zhēng)更完全、更充分,從而使采購(gòu)方企業(yè)獲得更為合理并且低廉的價(jià)格,從而大大節(jié)省了企業(yè)的采購(gòu)開支。根據(jù)我們已經(jīng)運(yùn)作的競(jìng)價(jià)項(xiàng)目得出的經(jīng)驗(yàn),采購(gòu)商品的價(jià)格平均降幅為20%左右,最高時(shí)可達(dá)到40%多。這是令很多采購(gòu)企業(yè)感到吃驚的。

3.增加了有效供應(yīng)商。采購(gòu)方企業(yè)通過信息化采購(gòu)交易平臺(tái)的專業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)的幫助,可以跳出地域、行業(yè)的限制,找到更多、更合適的供應(yīng)商;進(jìn)一步豐富了采購(gòu)方企業(yè)的供應(yīng)商資源和情報(bào),更進(jìn)一步了解相關(guān)物資和產(chǎn)品的市場(chǎng)供求情況;并在此基礎(chǔ)上,可以根據(jù)供應(yīng)商的資信,整合供應(yīng)商資源。這些都使市場(chǎng)供求關(guān)系更加明了。

4.信息化采購(gòu)的另外一個(gè)優(yōu)勢(shì)是信息共享。不同企業(yè),包括各個(gè)供應(yīng)商都可以共享信息,不但可以了解當(dāng)時(shí)采購(gòu)、競(jìng)標(biāo)的詳細(xì)信息,還可以查詢以往交易活動(dòng)的記錄,這些記錄包括中標(biāo)、交貨、履約等情況,幫助買方全面了解供應(yīng)商,幫助賣方更清楚地把握市場(chǎng)需求及企業(yè)本身在交易活動(dòng)中的成敗得失,積累經(jīng)驗(yàn)。這使供求雙方之間的信息更加透明。

第3篇：采購(gòu)戰(zhàn)略分析范文

為了研究采購(gòu)戰(zhàn)略，先分析采購(gòu)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置。什么是企業(yè)戰(zhàn)略？從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計(jì)劃（Plan），而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（Pattern）。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（Position），而從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（Perspective）。一般說來，戰(zhàn)略計(jì)劃是由高層管理者組成的團(tuán)隊(duì)制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業(yè)務(wù)、在這些業(yè)務(wù)中如何分配資源、這些業(yè)務(wù)在什么地方開展、目標(biāo)是什么。從企業(yè)戰(zhàn)略的定義可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略處于一個(gè)比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業(yè)戰(zhàn)略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業(yè)務(wù)，企業(yè)一般還要制定企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃，以保證開展的業(yè)務(wù)能夠成功。

在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定后，企業(yè)針對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，就要開始制定職能層次的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略包括采購(gòu)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、人力資源、客戶服務(wù)以及研發(fā)職能。職能層次的戰(zhàn)略回答的問題是：這一職能戰(zhàn)略如何幫助業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，采購(gòu)管理的核心工作是圍繞公司的戰(zhàn)略計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃制定采購(gòu)計(jì)劃。這就是根據(jù)企業(yè)層次的決策來確定采購(gòu)的規(guī)模、區(qū)域，然后分配優(yōu)先權(quán)、進(jìn)度表、目標(biāo)以及個(gè)人責(zé)任。

二、重視采購(gòu)戰(zhàn)略的意義

在目前的企業(yè)采購(gòu)中，采購(gòu)的戰(zhàn)略地位并沒有得到重視，大多數(shù)企業(yè)采用的一般采購(gòu)流程是，生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)的需要填寫申購(gòu)單，然后由行政部門審批后，交給采購(gòu)部門。采購(gòu)部門的責(zé)任就是根據(jù)申購(gòu)單上填寫的內(nèi)容，去找供應(yīng)商。日常工作中采購(gòu)部門的任務(wù)就是等待生產(chǎn)部門和其他物資需求部門的申購(gòu)單，然后再到市場(chǎng)上去尋找。目前的市場(chǎng)對(duì)于大部分商品來說是買方是市場(chǎng)，因而從常規(guī)狀態(tài)下來看，采購(gòu)部門的工作非常輕松，所以在國(guó)內(nèi)很多公司，對(duì)于采購(gòu)部門的重視程度遠(yuǎn)不如銷售等其他部門。總認(rèn)為采購(gòu)部門是一個(gè)花錢的部門，采購(gòu)工作很容易，在這樣的背景下，重視采購(gòu)戰(zhàn)略的企業(yè)很少。

采購(gòu)的作用真的如此不重要嗎？其實(shí)不然，雖然采購(gòu)成本在不同行業(yè)中的比例是不同，但總體來說，采購(gòu)成本是非常高的。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，降低1%的采購(gòu)成本相當(dāng)于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對(duì)于一個(gè)成熟的市場(chǎng)來說，是很難的事情。但把采購(gòu)成本降低1%，對(duì)于目前社會(huì)平均采購(gòu)水平來說，確實(shí)非常容易做到的。這就要求企業(yè)把采購(gòu)管理提升到戰(zhàn)略的高度，制定對(duì)應(yīng)的采購(gòu)戰(zhàn)略。

三、采購(gòu)戰(zhàn)略的制定

1.采購(gòu)戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)

在制定采購(gòu)戰(zhàn)略的開始，公司需要重新評(píng)估賦予采購(gòu)部門的使命。以往強(qiáng)調(diào)的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購(gòu)部門的價(jià)值。在一個(gè)要求管理精細(xì)化的新時(shí)代，對(duì)總體擁有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客觀情況的指標(biāo)，所以企業(yè)制定采購(gòu)戰(zhàn)略也可以以TCO為目標(biāo)來解決遇到的問題。

2.采購(gòu)戰(zhàn)略的內(nèi)容和實(shí)施步驟

根據(jù)一般企業(yè)的特點(diǎn)，采購(gòu)戰(zhàn)略的主要包括三個(gè)方面內(nèi)容，即資源戰(zhàn)略、供應(yīng)商戰(zhàn)略以及采購(gòu)控制戰(zhàn)略。針對(duì)資源戰(zhàn)略，TCO將成為核心得到重點(diǎn)運(yùn)用。圍繞這個(gè)核心，企業(yè)將從發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、實(shí)現(xiàn)價(jià)值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的循環(huán)過程，這是整個(gè)價(jià)值采購(gòu)的基礎(chǔ)。該過程中包含主要模塊是：進(jìn)行支出費(fèi)用的研究、部署跨部門的物料采購(gòu)團(tuán)隊(duì)、對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)和采購(gòu)尋源進(jìn)行分析、制定物料分類及分類戰(zhàn)略、采購(gòu)尋價(jià)全過程和部署及實(shí)施分類物料戰(zhàn)略。

(1)資源戰(zhàn)略制定

在制定資源戰(zhàn)略的過程中，首先要對(duì)企業(yè)的采購(gòu)物料進(jìn)行分類，過于復(fù)雜的維度又會(huì)給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個(gè)維度：風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度維度以及價(jià)值維度。前者涵蓋如下因素：采購(gòu)一旦中斷對(duì)企業(yè)造成的影響，采購(gòu)物料設(shè)計(jì)的成熟度和制造、服務(wù)、供應(yīng)的復(fù)雜性，企業(yè)在采購(gòu)該類物料方面的熟練程度以及供貨市場(chǎng)的市場(chǎng)供給能力、競(jìng)爭(zhēng)性、進(jìn)入壁壘、供應(yīng)市場(chǎng)范圍、供應(yīng)鏈復(fù)雜性等方面的因素。而價(jià)值維度體現(xiàn)的則是TCO和價(jià)格彈性。

采購(gòu)物料細(xì)分模型以價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)因素把企業(yè)采購(gòu)物料分為4類：第一類物料是高風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度及高價(jià)值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)TCO的優(yōu)化；第二類是高風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度且低價(jià)值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施過程中，對(duì)于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。但在對(duì)方的積極性不高時(shí)，盡量做一個(gè)好顧客，包括準(zhǔn)時(shí)付款、經(jīng)常性與對(duì)方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物料；第三類是低風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度及高價(jià)值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴(kuò)大尋源范圍，通過招標(biāo)降低TCO；最后一類是低風(fēng)險(xiǎn)、簡(jiǎn)單且低價(jià)值的物料，即常規(guī)類物料，這類物料可以通過標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化的采購(gòu)流程簡(jiǎn)化采購(gòu)過程、降低采購(gòu)成本，重點(diǎn)應(yīng)該放在采購(gòu)管理費(fèi)用控制方面。(2)供應(yīng)商戰(zhàn)略制定

對(duì)供貨商的管理是采購(gòu)管理過程中一項(xiàng)重要工作。公司可以從希望與供應(yīng)商建立關(guān)系類型的角度對(duì)潛在供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估。針對(duì)某一特定采購(gòu)物資，公司能夠與供應(yīng)商建立的關(guān)系類型是與該物資在采購(gòu)物料細(xì)分模型中所處的位置相聯(lián)系的，該位置反映了公司所面臨的風(fēng)險(xiǎn)和支出水平。

對(duì)候選供應(yīng)商，可以對(duì)之采用SWOT分析的方法，通過將一個(gè)供應(yīng)商的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)企業(yè)的自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)相對(duì)比，公司可以了解雙方之間有哪些優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)可以相互彌補(bǔ)。公司可以通過對(duì)雙方的相互關(guān)系進(jìn)行分析，對(duì)于供應(yīng)商之間的關(guān)系可能給公司帶來什么樣的市場(chǎng)機(jī)會(huì)或產(chǎn)生什么樣的威脅有一個(gè)總體的評(píng)價(jià)。

(3)采購(gòu)控制戰(zhàn)略制定

再好的戰(zhàn)略都需要周密的計(jì)劃和執(zhí)行。而采購(gòu)的組織和人員，對(duì)于采購(gòu)的績(jī)效考核，采購(gòu)流程的精心設(shè)計(jì)都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購(gòu)戰(zhàn)略確定了一個(gè)企業(yè)合理的集分權(quán)采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)采購(gòu)組織及管控模式確定適宜的采購(gòu)崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購(gòu)職責(zé)描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)立采購(gòu)組織和個(gè)人的考核指標(biāo)體系，才能保證戰(zhàn)略計(jì)劃有效實(shí)施。

首先，采購(gòu)的主體是人，所以對(duì)采購(gòu)人員的管理十分重要。僅僅砍價(jià)能力強(qiáng)的采購(gòu)人員不一定是合格的采購(gòu)人員。為了幫助采購(gòu)人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購(gòu)戰(zhàn)略，采購(gòu)人員應(yīng)當(dāng)?shù)玫奖匾呐嘤?xùn)。從人員招聘、崗位培訓(xùn)到采購(gòu)文化的管理都必不可少，專業(yè)化的采購(gòu)人員建設(shè)，也應(yīng)當(dāng)納入公司人力資源建設(shè)中來，并堅(jiān)持成為一項(xiàng)重要的組成部分。

績(jī)效考核對(duì)于采購(gòu)人員完成既定目標(biāo)至關(guān)重要，有效的績(jī)效考核措施有利于既定目標(biāo)的事項(xiàng)，相反不利的績(jī)效考核措施會(huì)挫傷員工的積極性。在制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，首先需要確定出詳細(xì)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI,KeyPerformanceIndicators），這些指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量標(biāo)準(zhǔn)化和量化，通過這些項(xiàng)目的推行可以對(duì)采購(gòu)進(jìn)行全面評(píng)估。同樣KPI還包括供應(yīng)商的可靠性、每個(gè)物料類別的供應(yīng)商數(shù)量、每個(gè)供應(yīng)商類別的供應(yīng)商數(shù)量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購(gòu)人員是得到獎(jiǎng)勵(lì)還是懲罰，這種明確的目標(biāo)保證對(duì)采購(gòu)人員工作的指導(dǎo)。

四、結(jié)論

國(guó)內(nèi)重視戰(zhàn)略的企業(yè)越來越多，甚至不惜重金請(qǐng)來外腦給企業(yè)制定戰(zhàn)略，結(jié)果卻不盡人意，主要是因?yàn)閼?zhàn)略執(zhí)行不力，真正要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要腳踏實(shí)地做出來，只有把企業(yè)戰(zhàn)略分解到操作層次，才能發(fā)揮戰(zhàn)略的作用。本文研究采購(gòu)戰(zhàn)略具體實(shí)施計(jì)劃，在操作層次上實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。通過靈活地運(yùn)用TCO方法，具體實(shí)施企業(yè)采購(gòu)戰(zhàn)略，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn):

[1]W﹒錢﹒金:藍(lán)海戰(zhàn)略.商務(wù)印書館,2007

[2]國(guó)際貿(mào)易中心:如何制訂供應(yīng)戰(zhàn)略.中國(guó)物資出版社,2006

第4篇：采購(gòu)戰(zhàn)略分析范文

【關(guān)鍵詞】汽車行業(yè) 全球戰(zhàn)略采購(gòu) 策略

隨著全球化競(jìng)爭(zhēng)加劇，世界汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)生了很大的變化，全球采購(gòu)策略已被世界范圍內(nèi)的汽車集團(tuán)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)廣泛接受。以下分別分析國(guó)外及國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)全球采購(gòu)現(xiàn)狀。大型跨國(guó)公司和國(guó)際采購(gòu)組織正在加速在中國(guó)建立其采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，通用、大眾、西門子等都逐步在中國(guó)設(shè)立了國(guó)際采購(gòu)部或采購(gòu)中心，以期在中國(guó)市場(chǎng)上獲得質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品和資源；其次，近年來跨國(guó)公司采購(gòu)活動(dòng)在中國(guó)市場(chǎng)上的表現(xiàn)越來越頻繁，很多國(guó)際專業(yè)化的采購(gòu)組織和經(jīng)濟(jì)人近年來紛紛到訪中國(guó)，參加各類國(guó)際性展會(huì)，與國(guó)內(nèi)企業(yè)溝通交流，尋求與中國(guó)企業(yè)合作的機(jī)會(huì)，并將中國(guó)納入他們的全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)。

一、一汽大眾全球采購(gòu)現(xiàn)狀的分析

從投資之初，一汽大眾的廠房規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃就與國(guó)際接軌，其生產(chǎn)線的現(xiàn)代化程度幾乎與德國(guó)大眾所差無幾，產(chǎn)品設(shè)計(jì)完全參照德國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)，因此，一汽-大眾所采用的多數(shù)設(shè)備和裝車關(guān)鍵協(xié)作配套件，由于國(guó)內(nèi)沒有能力自主生產(chǎn)，即便有些零部件可以模仿開發(fā)，其成本也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過進(jìn)口產(chǎn)品。因此，一汽-大眾設(shè)備、協(xié)作零部件產(chǎn)品都采用了全球采購(gòu)策略，在全球范圍內(nèi)尋求可能的供應(yīng)商，并努力幫助和促進(jìn)國(guó)外供應(yīng)商與國(guó)內(nèi)供應(yīng)商的合作，以使一汽-大眾不僅可以在全球采購(gòu)中，利用國(guó)外供應(yīng)商的先進(jìn)開發(fā)能力，獲得可靠的技術(shù)保障，同時(shí)，國(guó)外供應(yīng)商與國(guó)內(nèi)供應(yīng)商的合作又可以降低其生產(chǎn)制造成本和人工費(fèi)用，最終一汽-大眾，大大降低采購(gòu)成本。在每一項(xiàng)目啟動(dòng)之前，都要經(jīng)過一汽-大眾公司經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)或產(chǎn)品戰(zhàn)略委員會(huì)的認(rèn)可。采購(gòu)部會(huì)根據(jù)技術(shù)部門制訂的工藝路線，對(duì)外協(xié)件制訂全球采購(gòu)計(jì)劃。

二、一汽大眾全球戰(zhàn)略采購(gòu)所面臨的問題

一汽-大眾作為一汽與德國(guó)大眾的合資公司，基本采用德國(guó)大眾的以競(jìng)爭(zhēng)為主導(dǎo)的采購(gòu)模式，同時(shí)最近幾年實(shí)行聯(lián)合采購(gòu)和全球采購(gòu)，一汽-大眾、上海大眾、德國(guó)大眾針對(duì)同一平臺(tái)零件聯(lián)合采購(gòu)，捆綁三方面的產(chǎn)量，談判能力和議價(jià)能力得到最大化，使得采購(gòu)成本和采購(gòu)績(jī)效一直在持續(xù)優(yōu)化中，也取得了一定的零部件成本優(yōu)勢(shì)，但長(zhǎng)期采用競(jìng)爭(zhēng)這一采購(gòu)模式，采購(gòu)供應(yīng)商體系也出現(xiàn)了以上提到的3方面問題，同時(shí)以下幾點(diǎn)問題也越來越凸顯：為了獲取更好的成本優(yōu)勢(shì)，通過聯(lián)合采購(gòu)與競(jìng)價(jià)，一汽-大眾的新供應(yīng)商數(shù)量增加很快，與新供應(yīng)商關(guān)系的需要重新建立與磨合，新供應(yīng)商管控存在一定的風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商的支持和管理不夠，無法很好的保證供應(yīng)商關(guān)系穩(wěn)定，供應(yīng)商能力均衡發(fā)展；一汽-大眾的產(chǎn)量持續(xù)快速攀升，成都、佛山相繼建立分工廠，供應(yīng)商體系能否跟得上一汽-大眾的發(fā)展。

三、一汽大眾全球采購(gòu)的基本策略分析

比三家是傳統(tǒng)采購(gòu)降成本方式，但在現(xiàn)實(shí)采購(gòu)中，尤其在買方市場(chǎng)條件下，仍然是十分有效的采購(gòu)策略。我國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)起步較晚，但世界汽車行業(yè)發(fā)展到今天，可以說，在世界范圍內(nèi)，尋求各類汽車相關(guān)產(chǎn)品的供貨商并非難事，我們可以購(gòu)買其成熟的產(chǎn)品或購(gòu)買其在成熟產(chǎn)品基礎(chǔ)上開發(fā)出的產(chǎn)品，從而節(jié)約開發(fā)費(fèi)用。因此，在做每一個(gè)較大項(xiàng)目時(shí)，采購(gòu)部門規(guī)劃部門都要尋找多家可能的供貨商進(jìn)行技術(shù)和商務(wù)洽談。作為供應(yīng)商，則會(huì)分析買主的使用需求，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，分析企業(yè)自身的成本因素，以及考慮到貨物的長(zhǎng)途運(yùn)輸和售后服務(wù)成本。在其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力下，盡可能縮減開支，報(bào)出合理的價(jià)格。本土化是跨國(guó)公司行銷中國(guó)的重要原則。國(guó)內(nèi)國(guó)外供應(yīng)商的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合是加快本土化進(jìn)程的重要模式之一。近年來，世界各大汽車制造廠為降低采購(gòu)成本，提高零部件的通用率及生產(chǎn)線混流生產(chǎn)的能力，紛紛實(shí)行平臺(tái)策略。大眾集團(tuán)已在世界各地的工廠開始使用這種平臺(tái)策略。

采購(gòu)戰(zhàn)略管理愿景提出的“建立一汽-大眾和供應(yīng)商伙伴協(xié)同發(fā)展”也同時(shí)確定了以合作為基礎(chǔ)的采購(gòu)模式，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類管理，確定不同分類供應(yīng)商的采購(gòu)策略以及供應(yīng)商的合作方式，維護(hù)供應(yīng)商伙伴關(guān)系，保證供應(yīng)商隊(duì)伍的穩(wěn)定性和競(jìng)爭(zhēng)力。因此可見，確定一汽-大眾采購(gòu)管理模式是復(fù)合型采購(gòu)采購(gòu)管理戰(zhàn)略，即要鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，又加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作?；谏鲜隹紤]，定義一汽-大眾供應(yīng)商戰(zhàn)略管理目標(biāo)為：“建立每個(gè)材料組品類3-5家、動(dòng)態(tài)穩(wěn)定、有序競(jìng)爭(zhēng)、強(qiáng)大可控的供應(yīng)商體系。”按照采購(gòu)戰(zhàn)略管理愿景以及供應(yīng)商戰(zhàn)略管理目標(biāo)，實(shí)施供應(yīng)商戰(zhàn)略管理，首先就是要對(duì)材料分類管理，然后基于不同的采購(gòu)材料組的分類對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)管理，確定不同的供應(yīng)商關(guān)系，最后根據(jù)供應(yīng)商的分級(jí)管理策略，確定供應(yīng)商發(fā)展措施，從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管理的差異化、戰(zhàn)略化的動(dòng)態(tài)管理過程。通過規(guī)范的流程和模型工具支持企業(yè)對(duì)材料供應(yīng)市場(chǎng)做出判斷，保證供應(yīng)市場(chǎng)分析的正確性和完整性，以避免人員能力帶來的不一致性和人員流動(dòng)帶來的不穩(wěn)定性；通過標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)定位過程和系統(tǒng)性指導(dǎo)，規(guī)范企業(yè)采購(gòu)人員為材料組進(jìn)行定位，避免通過個(gè)人能力來定位材料組和基于此的采購(gòu)策略，從而保證結(jié)果的有效性和延續(xù)性。

綜上所述，以上分別介紹了材料組劃分、材料組供應(yīng)定位，根據(jù)不同的材料組定位制定不同的采購(gòu)策略和供應(yīng)商關(guān)系策略，介紹了對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)分類管理，設(shè)計(jì)了材料供應(yīng)商發(fā)展措施制定矩陣，那么也就清楚了每個(gè)材料組供應(yīng)商的發(fā)展計(jì)劃，那么還需要讓這些方案形成一個(gè)整體，形成一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的材料組供應(yīng)商戰(zhàn)略制定的實(shí)施工具，輸出一套完整的企業(yè)供應(yīng)商資源規(guī)劃方案。

參考文獻(xiàn)：

[1]趙沙沙.從戰(zhàn)略匹配角度詮釋福特的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略[J].物流科技， 2013.

[2]李向文.淺析中國(guó)汽車供應(yīng)鏈管理[J].中國(guó)信息界，2013.

第5篇：采購(gòu)戰(zhàn)略分析范文

關(guān)鍵詞：城市軌道交通 預(yù)算 管理

相比于城市其他交通工具，軌道交通具有占用地面空間少、運(yùn)量大、無污染、高效準(zhǔn)時(shí)的特點(diǎn)，能更好的解決城鎮(zhèn)人口規(guī)模不斷擴(kuò)大，車輛不斷增多，交通擁擠、能源危機(jī)、環(huán)境污染等問題，至2015年底，中國(guó)共有36座城市獲準(zhǔn)修建城市軌道交通線路，城市軌道交通行業(yè)的高速發(fā)展勢(shì)在必行。然而，所有的軌道交通企業(yè)均面臨著票務(wù)收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能覆蓋建設(shè)成本、運(yùn)營(yíng)維護(hù)成本的困境，巨額的虧損需要有強(qiáng)有力的經(jīng)營(yíng)管理方法來讓企業(yè)良性生存、發(fā)展下去。談到軌道交通企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，很多人會(huì)想到向政府申請(qǐng)運(yùn)營(yíng)補(bǔ)虧、加大衍生資源的開發(fā)、盤活軌道交通周邊資產(chǎn)，加強(qiáng)預(yù)算管理等舉措，今天我們來重點(diǎn)探討軌道交通企業(yè)的全年預(yù)算管理。

軌道交通企業(yè)的全面預(yù)算管理是以預(yù)算管理為基礎(chǔ)，緊密圍繞企業(yè)中、長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，事先制訂計(jì)劃來防范和管理風(fēng)險(xiǎn)，通過預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算評(píng)價(jià)、預(yù)算激勵(lì)四個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃和控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、分析問題，制定合理的解決方案，一方面做到嚴(yán)格控制成本費(fèi)用金額，另一方面設(shè)定合理收入指標(biāo)努力提升收入，從而達(dá)到對(duì)企業(yè)所有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行事前、事中及事后控制的管理目標(biāo)，達(dá)到整個(gè)企業(yè)逐步減少虧損的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

一、軌道交通企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）未圍繞公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)公司中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)進(jìn)行合理預(yù)測(cè)

在預(yù)算編制時(shí)僅編制一年期預(yù)算，未考慮中、長(zhǎng)期預(yù)算。且僅側(cè)重于對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)、實(shí)際執(zhí)行成本、費(fèi)用數(shù)據(jù)的管控、分析，沒有進(jìn)一步深入對(duì)公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、各項(xiàng)主要業(yè)務(wù)的流程梳理、業(yè)務(wù)計(jì)劃完成情況的跟蹤反饋上來。

（二）預(yù)算管理與業(yè)務(wù)管理易脫節(jié)

預(yù)算管理與業(yè)務(wù)管理容易脫節(jié)。以采購(gòu)管理為例，盡管在年度預(yù)算審批完成后，采購(gòu)部門以年度預(yù)算為依據(jù)，編制采購(gòu)計(jì)劃，再實(shí)施采購(gòu)。但是采購(gòu)業(yè)務(wù)在實(shí)施過程中，是否按照年度、月度預(yù)算要求的時(shí)間節(jié)點(diǎn)采購(gòu)到貨，無部門進(jìn)行跟蹤管理。如果采購(gòu)到貨比預(yù)算提前，會(huì)造成短期庫(kù)存積壓，增加資金成本；如果采購(gòu)到貨滯后，會(huì)給運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)帶來不利影響，也嚴(yán)重影響預(yù)算實(shí)際執(zhí)行，容易引發(fā)采購(gòu)部門、需求部門、倉(cāng)庫(kù)之間的管理矛盾。同時(shí)，由于年度采購(gòu)合同的簽訂，預(yù)算調(diào)整時(shí)采購(gòu)計(jì)劃不能同步調(diào)整。預(yù)算管理不融入業(yè)務(wù)，就容易浮在面上，實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)不能與預(yù)算管理相呼應(yīng)，使預(yù)算管理不能真正發(fā)揮指引企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的作用。

（三）預(yù)算執(zhí)行分析易停留在數(shù)字表面

現(xiàn)階段的預(yù)算分析主要以比例分析法、比較分析法為主，沒有很深入分析到公司業(yè)務(wù)層面。單純的通過數(shù)據(jù)分析，只能反映出部分問題，無法深入了解問題原因，更談不上對(duì)問題提出合理的補(bǔ)救措施。如：某部門預(yù)算執(zhí)行率很低，一種可能是預(yù)算編制時(shí)虛高，另一種可能是采購(gòu)沒有按預(yù)算要求采購(gòu)到貨，還有一種可能是該部門通過管理、技術(shù)創(chuàng)新，降低了成本，因此不能簡(jiǎn)單從數(shù)字上進(jìn)行分析、判斷。

（四）預(yù)算考核指標(biāo)較單一

預(yù)算考核僅以“執(zhí)行率”、“偏差率”等單一指標(biāo)來評(píng)價(jià)，容易“一刀切”，沒有考慮到不同部門職責(zé)的不同業(yè)務(wù)特性，從某種程度上，導(dǎo)致有些部門為了完成預(yù)算考核指標(biāo)，額外增加了成本、費(fèi)用，不利于節(jié)約成本。

（五）預(yù)算激勵(lì)未跟上

在預(yù)算管理過程中，很容易只講究考核，不考慮激勵(lì)，導(dǎo)致在預(yù)算執(zhí)行過程中，有些部門、員工為了達(dá)到預(yù)算執(zhí)行率，將在新環(huán)境下可不需用或可節(jié)約的成本、費(fèi)用仍然發(fā)生，不利于調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，不利于將員工從“被動(dòng)管”向“主動(dòng)省”上轉(zhuǎn)變，將部門從“被動(dòng)完成”向“主動(dòng)創(chuàng)造”上轉(zhuǎn)變。

二、在開展全年預(yù)算管理工作時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng)

（一）圍繞企業(yè)戰(zhàn)略開展預(yù)算管理工作

預(yù)算編制其實(shí)是在結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)來制定預(yù)算目標(biāo)，是將企業(yè)戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)層層分解和落實(shí)，是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體細(xì)化、量化。為了企業(yè)更好的持續(xù)發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營(yíng)層首先要考慮好企業(yè)發(fā)展的合理短、中、長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，財(cái)務(wù)部在牽頭開展預(yù)算管理工作時(shí)要以短、中、長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)，對(duì)企業(yè)短、中、長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)情況進(jìn)行合理預(yù)測(cè)。

（二）將預(yù)算管理融入各個(gè)業(yè)務(wù)管理環(huán)節(jié)

不僅在預(yù)算編制環(huán)節(jié)所有的財(cái)務(wù)預(yù)算要來源于業(yè)務(wù)預(yù)算，在預(yù)算控制環(huán)節(jié)所有業(yè)務(wù)發(fā)生、調(diào)整、取消都要及時(shí)開展對(duì)應(yīng)的預(yù)算審核、調(diào)整工作，還在預(yù)算評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)將所有預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)結(jié)合業(yè)務(wù)進(jìn)行深入分析。還是以采購(gòu)管理為例，在采購(gòu)計(jì)劃到簽訂采購(gòu)合同環(huán)節(jié)，由采購(gòu)部門根據(jù)預(yù)算的要求安排相關(guān)采購(gòu)工作，并將相關(guān)采購(gòu)工作進(jìn)度納入到預(yù)算過程管理當(dāng)中，在采購(gòu)合同簽訂到采購(gòu)到貨環(huán)節(jié)，采購(gòu)到貨時(shí)間計(jì)劃由倉(cāng)庫(kù)結(jié)合預(yù)算編制情況、庫(kù)存量情況發(fā)出指令，采購(gòu)部門根據(jù)采購(gòu)到貨計(jì)劃安排供應(yīng)商進(jìn)行送貨。如預(yù)算發(fā)生調(diào)整時(shí)，要有采購(gòu)到貨計(jì)劃發(fā)生調(diào)整。

（三）建立預(yù)算考核指標(biāo)體系數(shù)據(jù)庫(kù)

結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)，設(shè)置豐富、多樣的預(yù)算考核指標(biāo)體系數(shù)據(jù)庫(kù)，使預(yù)算考核指標(biāo)既含共性又突出個(gè)性，使預(yù)算考核指標(biāo)更加科學(xué)、合理、具有可操作性，最終達(dá)到加強(qiáng)預(yù)算約束性的同時(shí)，又兼顧成本節(jié)約管理。每年根據(jù)當(dāng)年經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)，從預(yù)算考核指標(biāo)體系數(shù)據(jù)庫(kù)中選取適合的預(yù)算考核指標(biāo)。

（四）推進(jìn)有獎(jiǎng)有罰的預(yù)算激勵(lì)機(jī)制

預(yù)算激勵(lì)預(yù)算管理的更高一個(gè)階段，它可以調(diào)動(dòng)員工的積極性，增強(qiáng)員工的責(zé)任感、成就感，使全面預(yù)算這個(gè)管理閉環(huán)呈螺旋上升形式更好的發(fā)展。因此，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，推進(jìn)公平、公正的預(yù)算激勵(lì)機(jī)制的建立。

總的來說，全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的“龍骨”，預(yù)算管理必須和企業(yè)管理流程結(jié)合起來付諸實(shí)施，使全體員工明確責(zé)任，了解預(yù)算和戰(zhàn)略以及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃之間的關(guān)系，才可能讓經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃成為現(xiàn)實(shí)。企業(yè)構(gòu)建全面預(yù)算管理的目的不是簡(jiǎn)單的為了控制、限制企業(yè)成本、費(fèi)用，而是通過發(fā)揮全面預(yù)算管理的職能，做到資源優(yōu)化整合，業(yè)務(wù)流程精簡(jiǎn)，信息數(shù)據(jù)共享，管理效率提升，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)可控，使企業(yè)適應(yīng)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

第6篇：采購(gòu)戰(zhàn)略分析范文

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)型酒店；價(jià)值鏈；戰(zhàn)略成本管理

中圖分類號(hào)：F719.2 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2016）28-0067-02

一、前言

經(jīng)濟(jì)型酒店以其舒適方便、價(jià)格便宜、質(zhì)量有保證的特點(diǎn)，已成為越來越多的消費(fèi)者的優(yōu)先選擇。但隨著國(guó)外酒店品牌的不斷進(jìn)入及國(guó)內(nèi)商務(wù)型酒店的競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)型酒店正面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)，價(jià)格因素將成為影響消費(fèi)者選擇的重要衡量指標(biāo)，而酒店成本的高低也直接影響著經(jīng)濟(jì)型酒店的房?jī)r(jià)，如果酒店成本增加房?jī)r(jià)隨之上漲，那酒店將會(huì)損失部分顧客，利潤(rùn)空間將會(huì)變小。因此，經(jīng)濟(jì)型酒店的成本管理顯得尤為重要。

當(dāng)前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店的成本管理水平急需增強(qiáng)，傳統(tǒng)的成本管理存在短期性、局限性等缺陷，而戰(zhàn)略成本管理具有長(zhǎng)期性、全面性及競(jìng)爭(zhēng)性等優(yōu)勢(shì)，可見，經(jīng)濟(jì)型酒店實(shí)行戰(zhàn)略成本管理是其明智之舉。戰(zhàn)略成本管理自西蒙提出以來，得到了理論界和實(shí)務(wù)界的普遍認(rèn)可，對(duì)戰(zhàn)略成本管理的研究已經(jīng)取得了一定的成就。其中，運(yùn)用廣泛的是桑克模型，該模型的戰(zhàn)略成本管理包括戰(zhàn)略定位、價(jià)值鏈以及戰(zhàn)略成本動(dòng)因三大分析工具。三個(gè)分析工具互相聯(lián)系、密不可分，企業(yè)應(yīng)先進(jìn)行戰(zhàn)略定位分析，了解企業(yè)所處的環(huán)境，進(jìn)而確定企業(yè)的成本管理方向，為其取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。其次，企業(yè)要對(duì)自身的成本情況進(jìn)行分析，即確定其成本價(jià)值鏈。最后，企業(yè)要弄清其價(jià)值鏈上的每一個(gè)成本動(dòng)因，即對(duì)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析，這樣企業(yè)能夠找到有效的降低其成本的方式。企業(yè)的價(jià)值鏈上存在多種成本動(dòng)因，在企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中作用尤為重要，特別是在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)型酒店競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的情況下，準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位、價(jià)值鏈分析、成本動(dòng)因分析是經(jīng)濟(jì)型酒店未來發(fā)展的關(guān)鍵。本文從價(jià)值鏈視角探討我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店如何加強(qiáng)成本管理，以期為我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店的成本管理實(shí)踐提供參考。

二、我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店業(yè)成本管理中存在的問題

經(jīng)濟(jì)型酒店要提高其經(jīng)濟(jì)效益和核心競(jìng)爭(zhēng)力，就必須加強(qiáng)成本管理，實(shí)施有效的成本控制是經(jīng)濟(jì)型酒店面臨競(jìng)爭(zhēng)激烈環(huán)境的關(guān)鍵，也是經(jīng)濟(jì)型酒店生存的根本，但當(dāng)前我國(guó)仍有不少經(jīng)濟(jì)型酒店對(duì)成本管理理解錯(cuò)誤。

（一）缺乏成本管理的全局觀念

現(xiàn)階段經(jīng)濟(jì)型酒店員工成本管理意識(shí)薄弱，實(shí)際操作中往往強(qiáng)調(diào)企業(yè)初期經(jīng)營(yíng)投入成本，從而低估了企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)成本，普遍存在缺乏對(duì)酒店成本管理的全局意識(shí)。部分經(jīng)濟(jì)型酒店成本管理上只是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在不斷強(qiáng)調(diào)，認(rèn)為成本戰(zhàn)略由領(lǐng)導(dǎo)及財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，企業(yè)在成本管理方面沒有相應(yīng)的激勵(lì)措施，企業(yè)效益與員工的利益沒有有效地結(jié)合，使得酒店員工的工作積極性較低、成本管理意識(shí)缺失，從而失去了對(duì)成本控制起關(guān)鍵作用的群體，成本管理效果自然不會(huì)明顯。顯然，如果企業(yè)全員沒有參與，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)則比較困難。

（二）成本管理的內(nèi)容認(rèn)識(shí)不清

目前，許多經(jīng)濟(jì)型酒店的成本管理仍局限于傳統(tǒng)的簡(jiǎn)單模式，忽視企業(yè)潛在的成本損失，對(duì)成本的全方位控制尚未形成，對(duì)企業(yè)人力資源成本耗費(fèi)缺乏足夠的重視，人員配置方面不盡合理，存在大量冗員。酒店一線崗位勞動(dòng)條件相對(duì)較差、勞動(dòng)強(qiáng)度較大，諸如客房服務(wù)員相對(duì)不足且崗位薪酬最低，而酒店二線崗位勞動(dòng)條件較好、勞動(dòng)強(qiáng)度較低，諸如管理人員存在閑置情況且薪酬標(biāo)準(zhǔn)很高。可見，作為勞動(dòng)密集性的酒店這種服務(wù)性企業(yè)，一線崗位人員的素質(zhì)和服務(wù)意識(shí)很大程度上影響著酒店的服務(wù)質(zhì)量，而實(shí)際上經(jīng)濟(jì)型酒店的人力資源的配置卻與此相抵觸。同時(shí)，部分酒店忽視對(duì)員工進(jìn)行相關(guān)的職業(yè)技能培訓(xùn)，導(dǎo)致員工業(yè)務(wù)不熟練甚至出現(xiàn)人力資源流失現(xiàn)象，進(jìn)一步增加人工費(fèi)用，工作效率低。

（三）與戰(zhàn)略的聯(lián)系不夠緊密

經(jīng)濟(jì)型酒店傳統(tǒng)的成本管理目標(biāo)是利潤(rùn)最大化，而戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)是形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、創(chuàng)造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。為追求利潤(rùn)最大化企業(yè)過多地為降低成本而降低成本，不斷謀求成本最小化，不關(guān)注成本和利潤(rùn)以外的范疇，沒有將競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與成本管理很好地聯(lián)系起來，使得企業(yè)可能失去良好的發(fā)展戰(zhàn)略，更難以形成競(jìng)爭(zhēng)力，導(dǎo)致偏離企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)?？梢姡瑐鹘y(tǒng)成本管理概念比較狹隘，成本管理的范疇不能局限企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中各環(huán)節(jié)的價(jià)值耗費(fèi)，缺乏對(duì)外部環(huán)境的分析，與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系不夠緊密。因此，企業(yè)要形成持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就應(yīng)立足市場(chǎng)、以環(huán)境為導(dǎo)向，將成本作為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，通過成本控制來獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，制定戰(zhàn)略發(fā)展方向，從而建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

三、基于價(jià)值鏈的經(jīng)濟(jì)型酒店戰(zhàn)略成本管理

根據(jù)經(jīng)濟(jì)型酒店的特點(diǎn)及價(jià)值鏈管理的相關(guān)理論，經(jīng)濟(jì)型酒店價(jià)值鏈的基本價(jià)值活動(dòng)含存貨管理、銷售管理、服務(wù)產(chǎn)品以及酒店售后服務(wù)，輔助價(jià)值活動(dòng)含基礎(chǔ)設(shè)施、采購(gòu)管理以及人力資源管理。由此可見，經(jīng)濟(jì)型酒店的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈主要由采購(gòu)管理、存貨管理、服務(wù)產(chǎn)品、銷售及售后服務(wù)等幾部分構(gòu)成，內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)是緊密相連的，企業(yè)在加強(qiáng)成本管理時(shí)不僅要考慮各個(gè)環(huán)節(jié)的成本控制，還要充分考慮整個(gè)價(jià)值鏈鏈條上的成本控制。而經(jīng)濟(jì)型酒店的外部?jī)r(jià)值鏈主要由供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者及顧客等幾部分構(gòu)成，在外部?jī)r(jià)值鏈中，提高顧客的忠誠(chéng)度和滿意度、降低酒店的總成本是企業(yè)價(jià)值增值的表現(xiàn)。

企業(yè)內(nèi)外部?jī)r(jià)值鏈不是孤立的，內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈處于完整鏈條的中間部分，結(jié)合經(jīng)濟(jì)型酒店的經(jīng)營(yíng)管理流程，內(nèi)外部?jī)r(jià)值鏈分析可以從采購(gòu)、銷售及服務(wù)三個(gè)階段進(jìn)行分析，進(jìn)而消除企業(yè)的不增值作業(yè)，實(shí)現(xiàn)不斷增值效應(yīng)。

第7篇：采購(gòu)戰(zhàn)略分析范文

大多數(shù)的企業(yè)都面臨一個(gè)共性的難題——采購(gòu)控制。理想的境界是“花最少的錢買到最好的東西”，同時(shí)“有效遏制采購(gòu)腐敗”。

但理想畢竟是理想，一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是任何企業(yè)的采購(gòu)總是會(huì)發(fā)生這樣那樣的問題。總得來說目前在企業(yè)的采購(gòu)管理中最常見問題可以歸納為：

1、 沒有明確的采購(gòu)計(jì)劃，缺乏對(duì)采購(gòu)需求的分析和對(duì)供應(yīng)商的培養(yǎng)。采購(gòu)上隨意性很大，經(jīng)常是這部門剛采購(gòu)了一臺(tái)打印機(jī)，第二天又有那部門申購(gòu)?fù)瑯拥臇|西，采購(gòu)上沒有最基本的計(jì)劃，并且缺乏部門間必要的溝通與銜接，所有的采購(gòu)都是急性的，其結(jié)果就是采購(gòu)部門在疲于奔命地買東西，根本沒有時(shí)間做詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查，企業(yè)管理者卻弄不清采購(gòu)部門整天忙忙碌碌的在干什么。

2、 不注重長(zhǎng)期供應(yīng)商的關(guān)系管理。采購(gòu)中只注重談判、比價(jià)、壓價(jià)，缺乏從關(guān)注談判向建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變，更沒有從一味壓價(jià)向建立雙贏機(jī)制轉(zhuǎn)變。采購(gòu)就是“一次性”交易，一手交錢一手交貨，貨款兩清各自走人，這種采購(gòu)很像散兵游勇，難以成為正規(guī)軍，其后果是售后服務(wù)沒有保障不說，一旦發(fā)現(xiàn)問題，人都找不到，同時(shí)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下一味追求單贏，只想著讓自己合適，長(zhǎng)此以往，把自己的名聲搞壞了，尋找合作伙伴的路越來越窄。

3、 沒有把采購(gòu)管理上升到事關(guān)公司存亡的戰(zhàn)略性高度來考慮，不重視采購(gòu)管理，沒有把采購(gòu)策略和合作伙伴（第三方服務(wù)供應(yīng)商）的選擇評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)作為企業(yè)整體戰(zhàn)略中的一部分。很多企業(yè)的管理者單純地認(rèn)為采購(gòu)只要錢花的少就是好，公司還有其他諸如市場(chǎng)、銷售、研發(fā)等等重要的工作來做，公司的低成本擴(kuò)張和謀求更大發(fā)展空間才是最重要的，采購(gòu)只是后勤部門的小事，不會(huì)影響發(fā)展大局。

4、 集團(tuán)企業(yè)的分散采購(gòu)忽略了整體利益的最大化。在一些大的企業(yè)集團(tuán)中，最初的模式是由專職采購(gòu)部門執(zhí)行統(tǒng)一的采購(gòu)，公司集團(tuán)壯大了，許多子公司開始自行組織采購(gòu)，特別是在實(shí)行了全面經(jīng)營(yíng)核算的集團(tuán)公司里，子公司不滿意統(tǒng)一采購(gòu)而自行采購(gòu)的情況非常普遍。管理者以為是相互間有制約是件好事，但實(shí)際上分散了采購(gòu)量帶來的價(jià)格和售后優(yōu)勢(shì)，忽略了整體利益的最大化。其表象下的實(shí)質(zhì)是公司內(nèi)部權(quán)力爭(zhēng)奪，企業(yè)的管理者如果不在最初就予以嚴(yán)厲制止，其后果是不僅是資源的浪費(fèi)和人工成本的增加，還會(huì)給企業(yè)文化帶來不利影響。

5、 企業(yè)缺乏有效的工具和信息平臺(tái)進(jìn)行采購(gòu)跟蹤、評(píng)估、分析和科學(xué)決策。究竟什么樣的采購(gòu)才是符合企業(yè)利益的？到底采購(gòu)價(jià)格為多少才是合理的？在普遍存在采購(gòu)陰影的大環(huán)境中怎樣實(shí)施有效的監(jiān)督檢查？怎樣才能事前控制而不是亡羊補(bǔ)牢？等等問題每天都在困惑著管理者。其根本原因在于沒有找到一個(gè)有效的工具進(jìn)行采購(gòu)的跟蹤、評(píng)估、分析和科學(xué)決策。 二、何為戰(zhàn)略采購(gòu)？

戰(zhàn)略采購(gòu)是一種有別于常規(guī)采購(gòu)的思考方法，它與普遍意義上的采購(gòu)區(qū)別是前者注重要素是“最低總成本”而后者注重要素是“單一最低采購(gòu)價(jià)格”。簡(jiǎn)單地說，戰(zhàn)略采購(gòu)是以最低總成本建立服務(wù)供給渠道的過程，一般采購(gòu)是以最低采購(gòu)價(jià)格獲得當(dāng)前所需資源的簡(jiǎn)單交易。

戰(zhàn)略采購(gòu)的好處就在于充分平衡企業(yè)內(nèi)外部?jī)?yōu)勢(shì)，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個(gè)采購(gòu)流程，實(shí)現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理。戰(zhàn)略采購(gòu)包括以下幾個(gè)重要原則：

1．考慮總體成本；

成本最優(yōu)往往被許多企業(yè)的管理者誤解為價(jià)格最低，只要購(gòu)買價(jià)格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無形資本。采購(gòu)決策依據(jù)就是單次購(gòu)置價(jià)格，例如購(gòu)買一臺(tái)復(fù)印機(jī)，采購(gòu)的決策者如果忽略了采購(gòu)過程發(fā)生的電話費(fèi)交通費(fèi)、日后維護(hù)保養(yǎng)費(fèi)用、硒鼓紙張等消耗品情況、產(chǎn)品更新淘汰因素等而只考慮價(jià)格，采購(gòu)的總體成本實(shí)際上是沒有得到控制的。采購(gòu)決策影響著后續(xù)的運(yùn)輸、調(diào)配、維護(hù)、調(diào)換乃至產(chǎn)品的更新?lián)Q代，因此必須有總體成本考慮的遠(yuǎn)見，必須對(duì)整個(gè)采購(gòu)流程中所涉及的關(guān)鍵成本環(huán)節(jié)和其他相關(guān)的長(zhǎng)期潛在成本進(jìn)行評(píng)估。

2．在事實(shí)和數(shù)據(jù)信息基礎(chǔ)上進(jìn)行協(xié)商；

戰(zhàn)略采購(gòu)過程不是對(duì)手間的談判，而應(yīng)該是一個(gè)商業(yè)協(xié)商的過程，協(xié)商的目的不是一味比價(jià)壓價(jià)，而是基于對(duì)市場(chǎng)的充分了解和企業(yè)自身長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的雙贏溝通。在這個(gè)過程中需要通過總體成本分析、第三方服務(wù)供應(yīng)商評(píng)估、市場(chǎng)調(diào)研等為協(xié)商提供有力的事實(shí)和數(shù)據(jù)信息，幫助企業(yè)認(rèn)識(shí)自身的議價(jià)優(yōu)勢(shì)，從而掌握整個(gè)協(xié)商的進(jìn)程和主動(dòng)權(quán)。

3．采購(gòu)的終極目標(biāo)是建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；

雙贏理念一般很少用在采購(gòu)中，更多的企業(yè)管理者更喜歡單贏，喜歡在采購(gòu)的過程中總是我方為刀俎，他人為魚肉。事實(shí)上雙贏是“放之四海而皆準(zhǔn)”的真理，它在戰(zhàn)略采購(gòu)中也是不可或缺的因素，許多發(fā)展勢(shì)頭良好、起步較早的企業(yè)一般都建立了供應(yīng)商評(píng)估與激勵(lì)機(jī)制，通過與供應(yīng)商長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作，確立雙贏的合作基準(zhǔn)，取得非常好的效果。要知道，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)條件下市場(chǎng)單靠一、二家企業(yè)是不能通吃的，必須講求“服務(wù)、合作、雙贏”的模式，互為支持、共同成長(zhǎng)。

4．制衡——雙方合作的基礎(chǔ)；

企業(yè)和供應(yīng)商本身存在一個(gè)相互比較、相互選擇的過程，雙方都有其議價(jià)優(yōu)勢(shì)，如果對(duì)供應(yīng)商所處行業(yè)、供應(yīng)商業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、運(yùn)作模式、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、穩(wěn)定長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)狀況等有充分的了解和認(rèn)識(shí)，就可以幫助企業(yè)本身發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，在互贏的合作中找到平衡。現(xiàn)在，已有越來越多的企業(yè)在關(guān)注自身所在行業(yè)發(fā)展的同時(shí)開始關(guān)注第三方服務(wù)供應(yīng)商相關(guān)行業(yè)的發(fā)展，考慮如何利用供應(yīng)商的技能來降低成本、增強(qiáng)自己的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和滿足客戶了。　三、戰(zhàn)略采購(gòu)實(shí)施的幾種方式

1．集中采購(gòu)

通過采購(gòu)量的集中來提高議價(jià)能力，降低單位采購(gòu)成本，這是一種基本的戰(zhàn)略采購(gòu)方式。目前雖有企業(yè)建立集中采購(gòu)部門進(jìn)行集中采購(gòu)規(guī)劃和管理，以期減少采購(gòu)物品的差異性，提高采購(gòu)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，減少了后期管理的工作量。但很多企業(yè)在發(fā)展初期因采購(gòu)量和種類較少而進(jìn)行集中采購(gòu)，隨著企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展，在采購(gòu)上就出現(xiàn)分公司各自為政的現(xiàn)象， 很大程度上影響采購(gòu)優(yōu)勢(shì)。因此，堅(jiān)持集中采購(gòu)方式是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本原則之一。

2．尋找上游供應(yīng)商；

通過擴(kuò)大供應(yīng)商選擇范圍引入更多的競(jìng)爭(zhēng)、尋找上游供應(yīng)商等來降低采購(gòu)成本是非常有效的戰(zhàn)略采購(gòu)方法，它不僅可以幫助企業(yè)尋找到最優(yōu)的資源，還能保證資源的最大化利用，提升企業(yè)的水準(zhǔn)。

3．優(yōu)化采購(gòu)流程；

制定明確的采購(gòu)流程有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)采購(gòu)的控制，通過控制環(huán)節(jié)（要素）避免漏洞，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略采購(gòu)的目的，流程可采用的要素有：貨比三家引入競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)揮公開招標(biāo)中供應(yīng)商間的博弈機(jī)制，選擇最符合自身成本和利益需求的供應(yīng)商；通過電子商務(wù)方式降低采購(gòu)處理成本（交通、通訊、運(yùn)輸?shù)荣M(fèi)用）；通過批量計(jì)算合理安排采購(gòu)頻率和批量，降低采購(gòu)費(fèi)用和倉(cāng)儲(chǔ)成本；對(duì)供應(yīng)商提供的服務(wù)和產(chǎn)品進(jìn)行“菜單式”購(gòu)買。

需要注意的是：供應(yīng)商提供的任何服務(wù)都是有價(jià)格的，只不過是通過直接或間接的形式包含在價(jià)格中。企業(yè)可以通過“菜單”選擇所需的產(chǎn)品及服務(wù)，往往這種辦法更能有效降低整體采購(gòu)成本。

4．產(chǎn)品、服務(wù)的統(tǒng)一 ；

在采購(gòu)時(shí)就充分考慮未來儲(chǔ)運(yùn)、維護(hù)、消耗品補(bǔ)充、產(chǎn)品更新?lián)Q代等環(huán)節(jié)的運(yùn)作成本，致力于提高產(chǎn)品和服務(wù)的統(tǒng)一程度，減少差異性帶來的后續(xù)成本。這是技術(shù)含量更高的一種戰(zhàn)略采購(gòu)，是整體采購(gòu)優(yōu)化的充分體現(xiàn)。

第8篇：采購(gòu)戰(zhàn)略分析范文

關(guān)鍵詞:全面成本管理 概念 意義 原則 內(nèi)容

中圖分類號(hào):F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1004-4914(2010)07-161-03

一、全面成本管理的概念

全面成本管理是運(yùn)用成本管理的基本原理與方法體系,依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)成本運(yùn)動(dòng)規(guī)律,以優(yōu)化成本投入、改善成本結(jié)構(gòu)、規(guī)避成本風(fēng)險(xiǎn)為主要目的,對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)實(shí)行全過程、廣義性、動(dòng)態(tài)性、多維性成本控制的基本理論、思想體系、管理制度、機(jī)制和行為方式。

所謂“全面”包括三個(gè)方面,即全員、全面、全過程,亦稱為全面成本管理的“三全性”。不僅包括生產(chǎn)組織過程中的成本管理,同時(shí)包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)及試制階段、銷售及售后服務(wù)階段的成本管理。不僅包括產(chǎn)品的生產(chǎn)流程每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)部門、甚至包括生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)每一個(gè)崗位操作工,都能參與到成本管理中;同時(shí),強(qiáng)調(diào)成本管理的科學(xué)性與全員參與的主動(dòng)性相結(jié)合,以達(dá)到經(jīng)營(yíng)層的要求同生產(chǎn)一線部門的追求相一致,即要實(shí)現(xiàn)“科學(xué)性、主動(dòng)性、一致性”的融合。

全面成本管理從內(nèi)容上說,既包括產(chǎn)品生產(chǎn)成本的管理,也包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)及試制成本、資金籌集成本、材料采購(gòu)成本、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、質(zhì)量成本、使用壽命周期成本、人力資源成本、戰(zhàn)略成本管理與控制。

二、推行全面成本管理應(yīng)注意的兩點(diǎn)原則

1.全員、全過程、全方位的三全原則。在推行成本管理與控制時(shí),如果單位領(lǐng)導(dǎo)不夠重視,成本控制意識(shí)不強(qiáng),一般員工也會(huì)受到影響,有力使不上。或者領(lǐng)導(dǎo)雖然強(qiáng)調(diào)成本控制,但是一般員工不配合,同樣不能達(dá)到理想的效果。所以,在推行全面成本管理與控制時(shí),要做到領(lǐng)導(dǎo)重視,全員參與,創(chuàng)建一種從管理層到執(zhí)行層(全過程、全方位),自上而下的全體員工積極參與成本管理的氛圍,充分發(fā)揮成本控制的積極作用。

2.經(jīng)濟(jì)性原則。為了進(jìn)行成本管理與控制所付出的代價(jià)要盡可能的小,最大不能超出推行成本管理所帶來的經(jīng)濟(jì)效益。通俗地講就是省錢實(shí)用。

三、全面成本管理與控制的內(nèi)容

(一)資金籌集成本的管理與控制

資金籌集成本是指企業(yè)籌集資金所付出的代價(jià),一般用相對(duì)數(shù)表示。不同來源的資金,資金籌集成本是不相同的。

1.債券或借款的籌資成本。債券或借款所發(fā)生的利息費(fèi)用,不具備資本化條件的,可以作為利息支出在稅前扣除,具有抵稅作用。抵稅后的借款成本計(jì)算公式為:

債券或借款成本率=[利息支出×(1-所得稅稅率)]/[面值總額×(1-籌資費(fèi)率)]

2.優(yōu)先股的資金成本。

優(yōu)先股和普通股的現(xiàn)金股利是在稅后支付的,不具有抵稅作用。

優(yōu)先股成本率=優(yōu)先股每年支付的股利總額/[優(yōu)先股股金總額×(1-籌資費(fèi)率)]

3.普通股的資金成本。

普通股資金成本=下一期發(fā)放的普通股股利/[普通股股金總額×(1-籌資費(fèi)率)]+普通股預(yù)計(jì)股利增長(zhǎng)率

在全面成本管理中往往不能只關(guān)注一個(gè)點(diǎn),而應(yīng)該是用戰(zhàn)略的眼光看問題。如果只關(guān)注普通股資金成本的高低,而忽視了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的存在,無限制地放大財(cái)務(wù)杠桿的作用,當(dāng)危機(jī)發(fā)生時(shí)可能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生致命的打擊。

4.企業(yè)留利的資金成本。企業(yè)留利的資金成本是一種機(jī)會(huì)成本,可以按照投資項(xiàng)目有效期相同年限的存款利率來確定。股份制企業(yè)留利的資金成本可以用普通股的資金成本公式加以計(jì)算,只是不必考慮籌資費(fèi)用。

5.加權(quán)平均資本成本。

加權(quán)平均資本成本=∑(某種來源的資金成本×該種來源的資金占全部來源的資金的比重)

需要說明的是,在西方企業(yè)中,一般情況下借款或債券融資,資金成本較低;而股票融資資金成本較高。但是在我國(guó),由于市場(chǎng)機(jī)制不健全,目前經(jīng)濟(jì)效益較差、很少發(fā)放或不發(fā)放現(xiàn)金紅利的企業(yè),股票融資的成本并不高;相反,銀行借款或債券融資卻有固定的利息支付負(fù)擔(dān)。

企業(yè)在進(jìn)行資金籌集成本的控制時(shí),并不能僅僅從資金成本最低的某一種方式融資,而是要合理地安排各種籌資方式的結(jié)構(gòu),并從戰(zhàn)略高度出發(fā)綜合考慮確定最佳融資組合。

(二)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)成本的管理與控制

對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本進(jìn)行控制是整個(gè)成本控制工作的關(guān)鍵。在產(chǎn)品生產(chǎn)成本總額中,大約有70%~80%的部分在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段基本上就確定了。在具體的生產(chǎn)環(huán)節(jié),要想大幅度地降低成本是不現(xiàn)實(shí)的,除非偷工減料,或者重新改進(jìn)設(shè)計(jì)。所以,這個(gè)階段的成本管理中的成本核算非常重要,但是,往往不被人所重視,通常人們把成本管理的重點(diǎn)放在生產(chǎn)過程中料、工、資的消耗控制上面,忽視產(chǎn)品設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)核算及成本計(jì)算。隨著技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的不斷相互滲透,要求技術(shù)設(shè)計(jì)人員,不僅要精通技術(shù),同時(shí)還要求注意設(shè)計(jì)中的經(jīng)濟(jì)核算,使技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)同成本計(jì)算結(jié)合起來,使工程技術(shù)人員成為雙贏專家。

這個(gè)階段應(yīng)該注意以下幾個(gè)問題。

1.新產(chǎn)品開發(fā)的視角應(yīng)以市場(chǎng)為導(dǎo)向,搜集市場(chǎng)信息,以購(gòu)買者的要求愿望和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象現(xiàn)在的實(shí)力及將來可能變化的趨勢(shì),以及自己的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)力量和生產(chǎn)條件決策開發(fā)對(duì)象。

2.新產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及工藝設(shè)計(jì)中,要求盡量采用先進(jìn)的技術(shù)和最經(jīng)濟(jì)的加工工藝,保證新產(chǎn)品在一定的時(shí)期內(nèi)具有比較先進(jìn)的技術(shù)水平,從可靠、耐用、高效出發(fā),提高使用價(jià)值,滿足社會(huì)需要。同時(shí),還必須保證所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理。這就要求設(shè)計(jì)既要決策先進(jìn)的技術(shù)內(nèi)容,又要預(yù)測(cè)合理的成本水平。在設(shè)計(jì)單位產(chǎn)品的原材料、協(xié)作配套件、工資和費(fèi)用的技術(shù)消耗定額時(shí),對(duì)原材料、配套件品種和數(shù)量,要在保證質(zhì)量的前提下,盡量選用低價(jià)材料,以達(dá)到低成本、價(jià)格便宜,同時(shí),既要注意發(fā)揮材料本身應(yīng)有的功能效率,又要避免重復(fù)功能和多余功能。

3.對(duì)間接費(fèi)用消耗定額的預(yù)算一般應(yīng)就低不就高,對(duì)于變動(dòng)性費(fèi)用應(yīng)分?jǐn)偤侠怼?/p>

4.對(duì)單位產(chǎn)品的目標(biāo)利潤(rùn)的設(shè)定,應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)情況確定合理目標(biāo)。

總之根據(jù)上述四項(xiàng)內(nèi)容制定產(chǎn)品的目標(biāo)成本及其投放市場(chǎng)后的價(jià)格,測(cè)算目標(biāo)利潤(rùn)。

(三)新產(chǎn)品試制成本的管理與控制

新產(chǎn)品的試制和鑒定階段,是把理想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí),形成質(zhì)的飛躍的階段。新產(chǎn)品的試制一般還可分為樣品試制和小批試制兩個(gè)步驟。

對(duì)新產(chǎn)品試制成本的事前控制應(yīng)以產(chǎn)品設(shè)計(jì)的目標(biāo)成本為依據(jù)。在計(jì)算新產(chǎn)品試制成本時(shí),特別要注意不要與老產(chǎn)品成本混在一起。每試制一次,就計(jì)算一次,以便逐步測(cè)試新產(chǎn)品試制成本能否保證產(chǎn)品設(shè)計(jì)目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。

(四)材料采購(gòu)成本的管理與控制

1.建立的完善采購(gòu)制度,是做好采購(gòu)成本控制的基礎(chǔ)工作。采購(gòu)工作涉及面廣,并且主要是和外界打交道,因此,如果企業(yè)不制定嚴(yán)格的采購(gòu)制度和程序,不僅采購(gòu)工作無章可依,還會(huì)給采購(gòu)人員提供暗箱操作的溫床。完善采購(gòu)制度要注意以下幾個(gè)方面:建立嚴(yán)格的采購(gòu)制度。建立嚴(yán)格、完善的采購(gòu)制度,不僅能規(guī)范企業(yè)的采購(gòu)活動(dòng)、提高效率、杜絕部門之間扯皮,還能預(yù)防采購(gòu)人員的不良行為。建立供應(yīng)商檔案和準(zhǔn)入制度。對(duì)企業(yè)的正式供應(yīng)商要建立檔案,企業(yè)的采購(gòu)必須在已歸檔的供應(yīng)商中進(jìn)行。同時(shí)要建立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度。重點(diǎn)材料的供應(yīng)商必須經(jīng)考核及評(píng)分,只有達(dá)到或超過評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)者才能成為歸檔供應(yīng)商。建立價(jià)格檔案和價(jià)格評(píng)價(jià)體系。企業(yè)采購(gòu)部門要對(duì)所有采購(gòu)材料建立價(jià)格檔案,對(duì)每一批采購(gòu)物品的報(bào)價(jià),應(yīng)首先與歸檔的材料價(jià)格進(jìn)行比較,分析價(jià)格差異的原因。通過以上幾方面的工作,雖然不能完全杜絕采購(gòu)人員的暗箱操作,但對(duì)完善采購(gòu)管理,提高效率,控制采購(gòu)成本,確實(shí)有較大的成效。

2.降低材料采購(gòu)成本的方法和手段。通過付款條款的選擇降低采購(gòu)成本。對(duì)于資金緊張的企業(yè)可以采取分期付款的方式進(jìn)行采購(gòu)。把握價(jià)格變動(dòng)的時(shí)機(jī)。價(jià)格會(huì)經(jīng)常隨著季節(jié)、市場(chǎng)供求情況而變動(dòng),因此,采購(gòu)人員應(yīng)注意價(jià)格變動(dòng)的規(guī)律,把握好采購(gòu)時(shí)機(jī)。以競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)的方式來牽制供應(yīng)商。對(duì)于大宗物料采購(gòu),一個(gè)有效的方法是實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo),往往能通過供應(yīng)商的相互比價(jià),最終得到底線的價(jià)格。此外,對(duì)同一種材料,應(yīng)多找?guī)讉€(gè)供應(yīng)商,通過對(duì)不同供應(yīng)商的選擇和比較使其互相牽制,從而使公司在談判中處于有利的地位。選擇信譽(yù)佳的供應(yīng)商并與其簽訂長(zhǎng)期合同。與誠(chéng)實(shí)、講信譽(yù)的供應(yīng)商合作不僅能保證供貨的質(zhì)量、及時(shí)的交貨期,還可得到其付款及價(jià)格的關(guān)照,特別是與其簽訂長(zhǎng)期的合同,往往能得到更多的優(yōu)惠。充分進(jìn)行采購(gòu)市場(chǎng)的調(diào)查和信息收集。一個(gè)企業(yè)的采購(gòu)管理要達(dá)到一定水平,應(yīng)充分注意對(duì)采購(gòu)市場(chǎng)的調(diào)查和信息的收集、整理,只有這樣,才能充分了解市場(chǎng)的狀況和價(jià)格的走勢(shì),使自己處于有利地位。

(五)產(chǎn)品生產(chǎn)成本的管理與控制

標(biāo)準(zhǔn)成本制度是以標(biāo)準(zhǔn)成本為依據(jù),通過成本差異的分析與報(bào)告,揭示成本差異產(chǎn)生的原因,以便及時(shí)控制成本的一種成本控制體系。標(biāo)準(zhǔn)成本制度的內(nèi)容包括:標(biāo)準(zhǔn)成本的制定、成本差異的計(jì)算分析及成本差異的賬務(wù)處理。

以目標(biāo)成本按產(chǎn)品分解的結(jié)果作為標(biāo)準(zhǔn)成本和日?？刂频囊罁?jù),將使標(biāo)準(zhǔn)成本制度與目標(biāo)成本管理連接為一個(gè)有機(jī)整體,也使標(biāo)準(zhǔn)成本制定的依據(jù)更加科學(xué)。

針對(duì)成本差異發(fā)生的原因,查明責(zé)任者,分析情況,分析輕重緩急提出改進(jìn)措施,并加以貫徹執(zhí)行。

另外,在進(jìn)行生產(chǎn)成本控制時(shí),分批生產(chǎn)的企業(yè),可以計(jì)算最優(yōu)生產(chǎn)批量,以便使調(diào)整準(zhǔn)備成本與儲(chǔ)存成本之和達(dá)到最低。現(xiàn)代企業(yè)中,實(shí)行的更多的是適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)(JIT),它追求的目標(biāo)是“零庫(kù)存”,并且達(dá)到“零缺陷”。對(duì)于機(jī)械制造業(yè)企業(yè)而言,不需計(jì)算最優(yōu)批量,只要通過與標(biāo)準(zhǔn)成本(同行業(yè))比較找出差異,確定降低途徑即可。

(六)期間費(fèi)用的管理與控制

對(duì)于財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用、營(yíng)業(yè)費(fèi)用等期間成本,一般采用預(yù)算控制的方法。事先制訂預(yù)算,在日常的管理和控制中,要嚴(yán)格按照預(yù)算的規(guī)定,本著厲行節(jié)約的原則,在能夠達(dá)到目標(biāo)的前提下,精打細(xì)算,盡可能減少它們支出的絕對(duì)數(shù)額,或提高支出的效益。

以山西百一機(jī)制公司為例,由于我公司是由國(guó)有企業(yè)分離改制而來的民營(yíng)企業(yè),由于歷史的原因國(guó)有企業(yè)原有資產(chǎn)以債權(quán)形式留在了新企業(yè),為此我們需要支付較高的利息費(fèi)用,所以高效地利用好這些資金,讓財(cái)務(wù)杠桿發(fā)揮盡可能大的作用成了我們的重要任務(wù)。

那么如何更好地管理和控制財(cái)務(wù)費(fèi)用的發(fā)生呢?除了運(yùn)用預(yù)算控制的方法外。還應(yīng)做好如下工作,首先,應(yīng)加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理,在允許的條件下盡量減少應(yīng)收賬款的發(fā)生,對(duì)于已經(jīng)發(fā)生的應(yīng)收賬款,不僅要進(jìn)行賬齡分析減少壞賬損失的發(fā)生,同時(shí)應(yīng)建立定期催款制度,加速資金的回籠,減少資金的平均占用,從而降低利息費(fèi)用的支出。其次,加強(qiáng)預(yù)付賬款的管理,對(duì)于采購(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)生后多余的款項(xiàng)應(yīng)及時(shí)追回。再次,對(duì)于企業(yè)不需用設(shè)備及庫(kù)存積壓的原輔材料進(jìn)行拍賣、變現(xiàn),以盤活資金,節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用的支出。

(七)質(zhì)量成本的管理與控制

質(zhì)量成本是指為了保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而付出的代價(jià),以及因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量沒有達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)所造成的損失,包括預(yù)防成本、檢驗(yàn)成本、內(nèi)部損失成本、外部損失成本。其中,前兩者可以合稱為預(yù)防檢驗(yàn)成本;后兩者可以合稱為質(zhì)量損失成本。

當(dāng)預(yù)防檢驗(yàn)成本較高時(shí),質(zhì)量損失成本較低;反之,如果預(yù)防檢驗(yàn)成本較低,則質(zhì)量損失成本較高。質(zhì)量成本控制的目的,就在于確定一個(gè)最優(yōu)的合格率,在該狀態(tài)下,質(zhì)量成本總和達(dá)到最低。

一般來說,制造質(zhì)量低,出現(xiàn)許多不合格品,經(jīng)濟(jì)損失是巨大的,但生產(chǎn)100%的優(yōu)質(zhì)品,代價(jià)同樣是高昂的。特別當(dāng)制造加工質(zhì)量提高到一定水平以后,再作提高,成本將會(huì)急劇上升。因此,必然有一個(gè)合理的質(zhì)量成本存在于這兩種極端之中,即找出質(zhì)量成本的最佳值。

那么質(zhì)量成本如何控制呢?首先要確定標(biāo)準(zhǔn),并編制預(yù)算,把可能達(dá)到的質(zhì)量成本目標(biāo)確定下來。然后各有關(guān)部門根據(jù)目標(biāo)和編制的預(yù)算進(jìn)行質(zhì)量成本控制,把質(zhì)量成本控制在適宜區(qū)域內(nèi)。同時(shí),還要做好經(jīng)常性的記錄,以及反映各時(shí)期實(shí)際質(zhì)量成本比較的情況,對(duì)存在的問題,要及時(shí)采取措施加以解決。質(zhì)量成本的控制按其內(nèi)容可分為三個(gè)方面:

1.按照質(zhì)量計(jì)劃進(jìn)行控制。如果實(shí)際發(fā)生的質(zhì)量成本偏離計(jì)劃質(zhì)量成本(指高于計(jì)劃質(zhì)量成本),說明生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)或其他環(huán)節(jié)出現(xiàn)異常現(xiàn)象,則需對(duì)控制過程進(jìn)行認(rèn)真分析,從中找出問題點(diǎn),并加以解決。

2.按照質(zhì)量成本項(xiàng)目進(jìn)行控制。即根據(jù)質(zhì)量成本構(gòu)成項(xiàng)目分項(xiàng)提出成本降低的指標(biāo),以進(jìn)行控制。這種方法,最易發(fā)現(xiàn)影響成本的關(guān)鍵因素,為挖掘潛力提供信息依據(jù)。在分項(xiàng)控制時(shí),尤其要重視預(yù)防成本的變動(dòng),在其投入偏低的情況時(shí),提高它的比重,往往是降低質(zhì)量成本的重要措施。由前述知道,在各項(xiàng)質(zhì)量成本中預(yù)防成本占的比重最小,對(duì)它進(jìn)行必要而適當(dāng)?shù)奶岣?將會(huì)使總質(zhì)量成本得到明顯的下降。

3.按照生產(chǎn)過程進(jìn)行質(zhì)量成本控制。即按照設(shè)計(jì)開發(fā)階段、采購(gòu)階段、制造加工階段和銷售階段分別進(jìn)行控制,這樣才能做到事先控制,防患于未然。尤其要做好設(shè)計(jì)開發(fā)和生產(chǎn)加工階段的控制,這是一種最為有效的控制方法。

(八)使用壽命周期成本的管理與控制

使用壽命周期成本是指客戶為了取得所需要的產(chǎn)品,并使其發(fā)揮必要功能而付出的代價(jià)。它包括原始成本和運(yùn)用維護(hù)成本兩部分。

用戶角度的使用壽命周期成本控制,就是在決定購(gòu)買一種產(chǎn)品時(shí),既要考慮它的原始成本即購(gòu)買價(jià)格等因素,也要考慮以后使用過程中的必要支出,使二者之和達(dá)到最低。

使用壽命周期成本中運(yùn)用維護(hù)成本對(duì)于生產(chǎn)廠商而言表面上看僅僅是一種營(yíng)銷手段,但是聰明的用戶在選擇產(chǎn)品時(shí)對(duì)使用過程中的運(yùn)行維護(hù)成本往往不會(huì)忽視,所以作為生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該重視使用壽命周期成本控制,就是在生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí),盡可能降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,以便降低銷售價(jià)格,降低用戶的購(gòu)買成本,同時(shí)要提高產(chǎn)品質(zhì)量,降低用戶的運(yùn)用維護(hù)成本,使原始成本和維護(hù)成本二者之和最低。

(九)人力資源成本管理與控制

人力資源成本是指企業(yè)組織為了取得或重置人力資源而發(fā)生的成本,包括:人力資源取得成本、保持成本、發(fā)展成本、損失成本。

人力資源取得成本包括招聘成本、選拔成本、錄用成本、調(diào)動(dòng)成本。

人力資源保持成本(使用成本)包括工資、培訓(xùn)費(fèi)、勞動(dòng)保險(xiǎn)費(fèi)、安全設(shè)施成本、組織活動(dòng)費(fèi)。

人力資源發(fā)展成本包括在職教育成本、崗位技能培訓(xùn)成本、專業(yè)定向成本、被培訓(xùn)人員誤工損失。

人力資源損失成本包括退休金、職位空缺損失。

企業(yè)在進(jìn)行人力資源成本控制時(shí),不能僅僅控制人力資源成本的絕對(duì)數(shù),而應(yīng)該更多地從相對(duì)數(shù)上做文章,吸引高水平的人才,留住人才,關(guān)注成本效益率,提高人力資源的使用效率。

(十)戰(zhàn)略成本管理

新的市場(chǎng)環(huán)境下,企業(yè)實(shí)行全面質(zhì)量管理、適時(shí)制造、時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)、柔性制造等,戰(zhàn)略成本管理理論開始誕生。戰(zhàn)略成本管理與控制使企業(yè)在一個(gè)戰(zhàn)略的高度上,全面加強(qiáng)成本管理,提高成本控制水平,為企業(yè)贏得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略成本管理主要包括以下內(nèi)容:

1.價(jià)值鏈分析。價(jià)值鏈由一系列可以導(dǎo)致一個(gè)最終產(chǎn)品或服務(wù)的作業(yè)形成,是一個(gè)企業(yè)用以設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、交貨以及維護(hù)其產(chǎn)品內(nèi)部過程或作業(yè)的集合。價(jià)值鏈涵蓋公司內(nèi)部和外部的作業(yè)。

行業(yè)價(jià)值鏈分析與企業(yè)價(jià)值鏈分析:由作業(yè)特性決定,價(jià)值鏈一般按行業(yè)構(gòu)成,相關(guān)行業(yè)之間有交叉價(jià)值鏈。任何一個(gè)企業(yè)均位于某行業(yè)價(jià)值鏈中的某一段,企業(yè)內(nèi)部也可分解為許多單元價(jià)值鏈。每個(gè)價(jià)值鏈既會(huì)產(chǎn)生價(jià)值,同時(shí)也要消耗資源。進(jìn)行企業(yè)價(jià)值鏈分析,可以確定單元價(jià)值鏈上的成本與效益。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行價(jià)值作業(yè)之間的權(quán)衡、取舍,調(diào)整各價(jià)值鏈之間的關(guān)系。如果企業(yè)價(jià)值鏈上的所有活動(dòng)的累計(jì)總成本小于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí),就具有了戰(zhàn)略成本優(yōu)勢(shì)。在戰(zhàn)略成本管理中,往往突破企業(yè)自身價(jià)值鏈,把企業(yè)置身于行業(yè)價(jià)值鏈中,從戰(zhàn)略高度進(jìn)行分析,是否可以利用上、下游價(jià)值鏈進(jìn)一步降低成本或調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置及范圍,以取得成本優(yōu)勢(shì)。

2.戰(zhàn)略定位分析。價(jià)值鏈分析為戰(zhàn)略成本管理提供了一個(gè)分析框架,但未解決如何將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的問題,這正是戰(zhàn)略定位分析的核心。企業(yè)可以運(yùn)用戰(zhàn)略定位分析來使戰(zhàn)略成本管理方法、管理重點(diǎn)、分析方法與企業(yè)的戰(zhàn)略管理相配合,有利于保持其成本管理隨企業(yè)戰(zhàn)略變化而變化。

企業(yè)可以采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略等。不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)成本信息的需求有所不同。企業(yè)首先要對(duì)自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行分析,合理定位,采取恰當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。然后,根據(jù)所選擇的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略還是目標(biāo)集聚戰(zhàn)略,采用適當(dāng)?shù)某杀竟芾砼c控制方法。

3.成本動(dòng)因分析。成本動(dòng)因分析是從戰(zhàn)略高度對(duì)企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和成本行為進(jìn)行全面了解,找出引起成本變動(dòng)的因素,并通過不斷控制與完善,尋求降低成本以獲得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略途徑,成本動(dòng)因分析貫穿于戰(zhàn)略成本管理的始終。通過價(jià)值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析,企業(yè)能夠確定其應(yīng)采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,從而確定了成本管理的方向。但要明確成本管理的重點(diǎn),還要找出成本的驅(qū)動(dòng)因素,以保證成本管理戰(zhàn)略的有效性。成本動(dòng)因分析可以滿足戰(zhàn)略管理的要求,從戰(zhàn)略上找出影響成本的因素,然后尋求降低成本的戰(zhàn)略途徑,以配合企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

總之,由于企業(yè)面臨的宏微觀環(huán)境的變化,使得企業(yè)成本管理所面臨的不確定因素日趨增多,傳統(tǒng)成本管理模式在該種環(huán)境下的弊端日益顯現(xiàn)。戰(zhàn)略成本管理模式是成本管理與戰(zhàn)略管理有機(jī)結(jié)合的產(chǎn)物,是傳統(tǒng)成本管理對(duì)持續(xù)變化的外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化所作的一種適應(yīng)性變革,是當(dāng)代成本管理發(fā)展的必然趨勢(shì)。

參考文獻(xiàn):

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第9篇：采購(gòu)戰(zhàn)略分析范文

關(guān)鍵詞:鋼鐵企業(yè);成本管理;改進(jìn)

1 我國(guó)鋼鐵企業(yè)面臨的成本壓力

由于鋼鐵行業(yè)發(fā)展的歷史原因和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇,目前我國(guó)鋼鐵企業(yè)面臨著較大的降低成本壓力。鋼鐵企業(yè)是典型

的高資源和高能源消耗企業(yè),無間斷供水供電是建設(shè)鋼鐵廠的必要條件,而我國(guó)許多鋼鐵企業(yè)分布在人口密集、資源稀缺的大中城市,不利于降低產(chǎn)品的成本。鋼鐵企業(yè)屬于大規(guī)模投資企業(yè),我國(guó)鋼鐵企業(yè)雖然發(fā)展比較迅猛,但大多數(shù)鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模尚不能達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn),只有少數(shù)大型鋼鐵集團(tuán)如寶鋼、武鋼、首鋼和鞍鋼等企業(yè)達(dá)到了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。鋼鐵企業(yè)缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì),對(duì)降低產(chǎn)品成本產(chǎn)生負(fù)面影響。

鐵礦石是鋼鐵產(chǎn)品的主要原料,我國(guó)鐵礦石主要依賴進(jìn)口,鋼鐵產(chǎn)品成本對(duì)鐵礦石價(jià)格的敏感度較強(qiáng)。近幾年鐵礦石價(jià)格上漲給鋼鐵企業(yè)成本降低帶來較大壓力。國(guó)際市場(chǎng)鐵礦石價(jià)格的上漲,使國(guó)內(nèi)中小鋼鐵企業(yè)承擔(dān)了更多的成本壓力,不同鋼鐵企業(yè)間的成本差距進(jìn)一步擴(kuò)大。改變現(xiàn)有工業(yè)布局、通過企業(yè)并購(gòu)重組實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益等無疑是降低鋼鐵企業(yè)產(chǎn)品成本的有效途徑,但實(shí)施難度較大。相比較之下,改進(jìn)企業(yè)現(xiàn)有成本管理水平更具有現(xiàn)實(shí)意義。

2 我國(guó)鋼鐵企業(yè)成本管理中存在的問題

我國(guó)鋼鐵企業(yè)成本管理水平參差不齊,但在成本管理中存在著一些共性問題,具體表現(xiàn)在以下方面。

2.1 原料采購(gòu)、儲(chǔ)存等物流環(huán)節(jié)的成本管理問題突出

鋼鐵企業(yè)的物流量較大,涉及采購(gòu)環(huán)節(jié)的鐵礦石、焦炭、廢鋼,生產(chǎn)環(huán)節(jié)的燒結(jié)礦、生鐵、鋼坯,以及銷售環(huán)節(jié)的鋼材和廢棄物等。物流成本由采購(gòu)成本、運(yùn)輸成本、儲(chǔ)存成本和管理成本等構(gòu)成。我國(guó)鋼鐵企業(yè)的物流成本較高,約占產(chǎn)品總成本的20%~30%,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過世界發(fā)達(dá)國(guó)家8%~10%的水平。

我國(guó)鋼鐵企業(yè)在原料采購(gòu)和儲(chǔ)存等物流環(huán)節(jié)的成本管理問題不容忽視。目前,我國(guó)許多鋼鐵企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)價(jià)格而忽略供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量和信譽(yù),所采購(gòu)的原料質(zhì)量低下引起產(chǎn)品廢品率上升,對(duì)產(chǎn)品成本產(chǎn)生負(fù)面影響。我國(guó)鋼鐵企業(yè)的原料儲(chǔ)備資金占用較高,資金沉淀較多;原材料儲(chǔ)備結(jié)構(gòu)不合理,企業(yè)急需的原材料儲(chǔ)備較少,因工藝的改進(jìn)和配礦結(jié)構(gòu)的變化而淘汰和積壓的原料卻長(zhǎng)期占據(jù)著庫(kù)存。由于缺乏合理的物流運(yùn)輸管理體制,車輛空載率高、重復(fù)搬運(yùn)、流動(dòng)路徑不合理、運(yùn)輸效率低下的現(xiàn)象較突出,增加了產(chǎn)品成本。

2.2 成本數(shù)據(jù)不能滿足成本管理的需要

鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)流程較長(zhǎng),各工序生產(chǎn)時(shí)間較短,副產(chǎn)品較多,物流復(fù)雜,客觀上需要及時(shí)和精細(xì)的成本數(shù)據(jù)。我國(guó)鋼鐵企業(yè)一般采用分步法核算產(chǎn)品的成本,核算對(duì)象為各生產(chǎn)步驟的成本,不能提供各個(gè)工序和各作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息,以及實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異及原因。我國(guó)鋼鐵企業(yè)的物流成本比較高,但缺乏對(duì)于物流成本的精確核算。鋼鐵企業(yè)是高污染行業(yè),但尚未將環(huán)境成本納入成本核算體系,不利于反映環(huán)境治理和保護(hù)的成本。我國(guó)鋼鐵企業(yè)尤其是一些中小型鋼鐵企業(yè),還存在著成本核算基礎(chǔ)工作不扎實(shí)、計(jì)量不準(zhǔn)確的問題,如某些返礦和自產(chǎn)廢鋼,未能區(qū)別計(jì)量或不予計(jì)量等。

2.3 缺乏戰(zhàn)略成本管理觀念

戰(zhàn)略成本管理是指為了獲得和保持企業(yè)持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),提供企業(yè)戰(zhàn)略決策所需的成本信息,并在不同戰(zhàn)略下組織相應(yīng)的成本管理。戰(zhàn)略成本管理強(qiáng)調(diào)成本管理要適應(yīng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化和戰(zhàn)略管理的需要,更加關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)期的、全局的成本驅(qū)動(dòng)因素。在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下,我國(guó)鋼鐵企業(yè)進(jìn)入新的戰(zhàn)略調(diào)整階段,企業(yè)的成本管理必須服從企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整的需要。許多鋼鐵企業(yè)的財(cái)務(wù)人員忙于日常大量、瑣碎的核算業(yè)務(wù),難以參與企業(yè)管理和提供戰(zhàn)略管理需要的成本信息。企業(yè)往往片面強(qiáng)調(diào)成本的節(jié)約,重視產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)和事后的成本管理,沒有把成本管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來,不利于形成企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3 改進(jìn)我國(guó)鋼鐵企業(yè)成本管理的對(duì)策

改進(jìn)我國(guó)鋼鐵企業(yè)成本管理問題,需要改進(jìn)企業(yè)物流成本管理,完善成本核算手段和方法,樹立戰(zhàn)略成本理念,創(chuàng)造成本優(yōu)勢(shì)以應(yīng)對(duì)最新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

3.1 建立完善的物流管理系統(tǒng)

改善鋼鐵企業(yè)的物流管理、降低物流成本在我國(guó)尤其具有迫切性。原料采購(gòu)是物流的首要環(huán)節(jié),企業(yè)應(yīng)謹(jǐn)慎選擇供應(yīng)商,注重原料的質(zhì)量和供應(yīng)商的信譽(yù)。企業(yè)可實(shí)行供應(yīng)鏈管理,以便與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作的伙伴關(guān)系,甚至達(dá)到單源供應(yīng)。為改進(jìn)存貨儲(chǔ)存結(jié)構(gòu)不合理的問題,企業(yè)應(yīng)完善原料采購(gòu)計(jì)劃,改進(jìn)采購(gòu)模式。寶鋼60~70%的原料通過電子商務(wù)實(shí)行網(wǎng)上透明采購(gòu),配合網(wǎng)上采購(gòu)實(shí)行虛擬庫(kù)存和“零庫(kù)存”,大大降低庫(kù)存資金占用。

我國(guó)鋼鐵企業(yè)應(yīng)注重設(shè)計(jì)順暢的生產(chǎn)物流路徑,合理安排生產(chǎn)流程,減少各環(huán)節(jié)停工待料發(fā)生的幾率;改進(jìn)運(yùn)輸管理,提高運(yùn)輸效率,減少不必要的物料流動(dòng)和搬卸費(fèi)用。建立物流管理責(zé)任制,明確物流管理組織內(nèi)各層次和單位的職責(zé)范圍,加強(qiáng)考核。

3.2 充分發(fā)揮信息化在成本核算和管理中的作用

erp信息管理技術(shù)具有先進(jìn)數(shù)據(jù)集成功能,能夠?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)成本和實(shí)際成本有機(jī)結(jié)合,達(dá)到信息流、資源流、物流三流的有機(jī)統(tǒng)一,為成本分析、核算、控制提供詳細(xì)的數(shù)據(jù)支撐。企業(yè)可以借助erp系統(tǒng)平臺(tái)的支持,通過實(shí)時(shí)的庫(kù)存信息反饋,及時(shí)安排貨物的采購(gòu)和交貨,以信息流指揮驅(qū)動(dòng)物流,切實(shí)有效地提高物流流轉(zhuǎn)效率。借助于信息技術(shù),成本管理人員將大大縮短日常成本核算的工作,將更多的精力投入到管理活動(dòng)中。先進(jìn)的信息平臺(tái)為實(shí)施先進(jìn)的成本核算方法(如作業(yè)成本法等)和將環(huán)境成本納入成本核算體系,創(chuàng)造了有利的條件。

3.3 樹立戰(zhàn)略成本管理觀念

戰(zhàn)略成本管理是在傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,按照戰(zhàn)略管理的需要而發(fā)展起

來的新的成本管理系統(tǒng),通過戰(zhàn)略性成本信息的提供、分析和利用,幫助企業(yè)管理者形成和評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略,促進(jìn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成和成本持續(xù)降低環(huán)境的建立。西方戰(zhàn)略成本管理主要有兩種形式,結(jié)構(gòu)性成本管理是指用組織、產(chǎn)品和流程設(shè)計(jì)的手段,建立符合戰(zhàn)略需要的成本結(jié)構(gòu);執(zhí)行性成本管理則是指在某一特定戰(zhàn)略下,用計(jì)量和分析的手段評(píng)價(jià)成本業(yè)績(jī)。

我國(guó)鋼鐵企業(yè)應(yīng)摒棄單純節(jié)約和降低成本的觀念,將成本管理活動(dòng)與企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施和調(diào)整緊密結(jié)合起來。戰(zhàn)略成本管理的主要分析工具是價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)因分析等。擁有成本優(yōu)勢(shì)的企業(yè)往往具有獨(dú)特的價(jià)值鏈。通過價(jià)值鏈分析,找出和消除不增值作業(yè),降低企業(yè)的成本。成本動(dòng)因分析有助于確定成本發(fā)生的原因,為降低和消除不必要的成本提供了途徑。

總之,在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和外在壓力下,我國(guó)鋼鐵企業(yè)應(yīng)注重改進(jìn)成本管理水平,完善物流管理和成本核算,樹立戰(zhàn)略成本管理理念,形成和強(qiáng)化企業(yè)的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

參考文獻(xiàn)

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