采購(gòu)戰(zhàn)略的含義精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的采購(gòu)戰(zhàn)略的含義主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：采購(gòu)戰(zhàn)略的含義范文

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略采購(gòu) 供應(yīng)商 選擇 管理體系

中圖分類號(hào)：F252 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-098X（2016）10（c）-0100-02

企業(yè)要有戰(zhàn)略采購(gòu)的意識(shí)，在它的推動(dòng)下企業(yè)應(yīng)該對(duì)內(nèi)部的需求以及市場(chǎng)情況進(jìn)行綜合的了解，找到適合供應(yīng)商建立科學(xué)的供應(yīng)商管理體系，保持產(chǎn)品的品質(zhì)和服盞乃平，由單一片面追求減少采購(gòu)的資金成本發(fā)展為追求全部成本的減少，增強(qiáng)企業(yè)綜合的競(jìng)爭(zhēng)力。戰(zhàn)略采購(gòu)讓很多企業(yè)和供應(yīng)商關(guān)系進(jìn)入新的狀態(tài)。

1 戰(zhàn)略采購(gòu)的產(chǎn)生與原則

1.1 戰(zhàn)略采購(gòu)的產(chǎn)生

20世紀(jì)70年代，Ammer提出要把采購(gòu)歸入企業(yè)的戰(zhàn)略管理范圍，并且進(jìn)行了對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)相關(guān)理論的探究。美國(guó)咨詢公司科爾尼20世紀(jì)80年代在借鑒制造業(yè)成功的基礎(chǔ)上，首先闡述了戰(zhàn)略采購(gòu)這個(gè)新名詞。從此以后采購(gòu)要有戰(zhàn)略性逐漸在世界范圍里被大家和企業(yè)所關(guān)注和重視。

對(duì)于戰(zhàn)略采購(gòu)的含義，不管是中國(guó)的還是外國(guó)的專家都缺少統(tǒng)一的解釋?，F(xiàn)在很流行的含義是由Smektzer在1997年提出來(lái)的，他把戰(zhàn)略采購(gòu)的含義解釋成計(jì)劃與實(shí)施戰(zhàn)略性操作性的采購(gòu)決策過(guò)程。目標(biāo)是對(duì)采購(gòu)部門(mén)全部活動(dòng)進(jìn)行指導(dǎo)，這樣才可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)制定好的計(jì)劃。

1.2 戰(zhàn)略采購(gòu)原則

首先需要遵照成本最低的原則。戰(zhàn)略采購(gòu)重要的出發(fā)點(diǎn)就是將成本保證在最低，而不是每一次的成本最低。總體的成本除了有采購(gòu)的成本，還有像后期進(jìn)行運(yùn)行的成本等。所以電力企業(yè)在進(jìn)行采購(gòu)的過(guò)程中一定要重視總體成本的降低，對(duì)全部的采購(gòu)流程牽涉的每一個(gè)項(xiàng)目的成本做好綜合的成本評(píng)估。

其次是要對(duì)供求的基本情況，例如基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)做好準(zhǔn)確的分析。戰(zhàn)略采購(gòu)不是簡(jiǎn)單的與對(duì)手進(jìn)行談判，它是要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行詳細(xì)全面的了解，再和企業(yè)的發(fā)展做好協(xié)商。利用成本的數(shù)據(jù)分析以及對(duì)市場(chǎng)的調(diào)研這些重要的事實(shí)信息，認(rèn)識(shí)到各自的需求以及優(yōu)勢(shì)。

再次就是要和供應(yīng)商創(chuàng)建雙贏的伙伴協(xié)作關(guān)系。戰(zhàn)略采購(gòu)的整個(gè)流程本質(zhì)上屬于雙贏過(guò)程。利用各自建立起來(lái)的依存性和關(guān)系，保證及時(shí)的信息互通途徑，利用各自的優(yōu)勢(shì)確保資源利用的最大化，這樣就可以提升價(jià)值。

最后是與供應(yīng)商進(jìn)行戰(zhàn)略合作中需要找出平衡鏈條。電力企業(yè)需要對(duì)發(fā)展的戰(zhàn)略和市場(chǎng)的需求進(jìn)行足夠的認(rèn)識(shí)，這樣才可以在雙贏的合作里面進(jìn)行平衡的發(fā)展。在這個(gè)基礎(chǔ)上電力企業(yè)能夠利用技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行開(kāi)發(fā)，增長(zhǎng)合作時(shí)間，提升企業(yè)綜合的競(jìng)爭(zhēng)力。

2 戰(zhàn)略采購(gòu)管理職能的轉(zhuǎn)變

國(guó)際經(jīng)濟(jì)發(fā)展全球化越來(lái)越深刻，同樣它也影響著采購(gòu)職能的改變。伴隨各個(gè)企業(yè)進(jìn)行兼并的趨勢(shì)，企業(yè)規(guī)模逐漸朝著互通有無(wú)和聯(lián)合的方向開(kāi)始發(fā)展，朝壯大企業(yè)的市場(chǎng)份額的方向持續(xù)的進(jìn)行著發(fā)展。很多的企業(yè)在進(jìn)行自身的擴(kuò)張過(guò)程中，慢慢從盲目的擴(kuò)張發(fā)展成為專業(yè)化的發(fā)展道路。因?yàn)檫@樣的專業(yè)集成發(fā)展，電力企業(yè)在內(nèi)部的供應(yīng)也變得非常全面，企業(yè)的內(nèi)部不自覺(jué)地朝著外包的方向進(jìn)行發(fā)展。這充分推動(dòng)了采購(gòu)組織強(qiáng)有力的進(jìn)步和發(fā)展，而且它也對(duì)采購(gòu)的技術(shù)做出更高要求。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系也從互相的競(jìng)爭(zhēng)變?yōu)楦?jìng)爭(zhēng)與合作都有的方向進(jìn)步。

上面的這些趨勢(shì)，不但使各大電力企業(yè)在規(guī)模上改變，它也非常深入地影響其他市場(chǎng)的相關(guān)企業(yè)。企業(yè)一般都是扮演兩種角色，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略這個(gè)視角看，客戶進(jìn)行談判的能力屬于影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的特別關(guān)鍵的原因。組織采購(gòu)的能力對(duì)于企業(yè)將總的成本降低，增強(qiáng)電力企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是不能缺少的。

3 戰(zhàn)略采購(gòu)與供應(yīng)商管理體系的選擇主要過(guò)程

3.1 戰(zhàn)略采購(gòu)特點(diǎn)對(duì)供應(yīng)商的選擇出現(xiàn)的一些影響

采購(gòu)的活動(dòng)在目標(biāo)上是利用有效方法選擇適合的供應(yīng)商。這和傳統(tǒng)的采購(gòu)主要重視采購(gòu)活動(dòng)是完全不一樣的，戰(zhàn)略采購(gòu)重視的應(yīng)該是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的問(wèn)題，這個(gè)目標(biāo)就要求提升企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)進(jìn)步和發(fā)展。

3.2 戰(zhàn)略采購(gòu)的全局性

和傳統(tǒng)的采購(gòu)相比，戰(zhàn)略采購(gòu)還應(yīng)該需要非常明確適合戰(zhàn)略采購(gòu)的物資是什么。這些都增長(zhǎng)采購(gòu)流程的時(shí)間。一般傳統(tǒng)的采購(gòu)大部分都是讓采購(gòu)部門(mén)進(jìn)行完成，但是戰(zhàn)略采購(gòu)和傳統(tǒng)采購(gòu)不一樣，它需要采購(gòu)部門(mén)與企業(yè)的別的職能部門(mén)進(jìn)行共同的參與。

3.3 對(duì)供應(yīng)商的期望不一樣

戰(zhàn)略采購(gòu)和傳統(tǒng)的采購(gòu)在過(guò)程上也是有區(qū)別的，一般都是使用競(jìng)爭(zhēng)性的談判以及招標(biāo)這樣的方式來(lái)進(jìn)行選擇供應(yīng)商的。而選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)主要就是價(jià)格，質(zhì)量以及服務(wù)。傳統(tǒng)的采購(gòu)和供應(yīng)商之間的關(guān)系是比較簡(jiǎn)單的，這樣讓穩(wěn)定性不是很好。而戰(zhàn)略采購(gòu)對(duì)供應(yīng)商的定位就是長(zhǎng)時(shí)間穩(wěn)定的合作人，所以戰(zhàn)略采購(gòu)的穩(wěn)定性要好。而且進(jìn)行選擇的方式也不是單純的招標(biāo)，是建立在信息收集的基礎(chǔ)之上的。

4 戰(zhàn)略采購(gòu)的供應(yīng)商管理體系的原則和建立

（1）選取的原則。

全面同時(shí)很實(shí)用的原則。供應(yīng)商管理體系應(yīng)該是綜合的非常準(zhǔn)確以及全面的反映供應(yīng)的各方面情況，同時(shí)可以把各個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)和選擇的目標(biāo)進(jìn)行充分結(jié)合。不過(guò)這些評(píng)價(jià)的指標(biāo)不是越多越好，可以真實(shí)反映戰(zhàn)略采購(gòu)特征特點(diǎn)就可以了。

定性定量結(jié)合的原則。雖然定性的指標(biāo)受一些主觀因素的制約會(huì)出現(xiàn)誤差，不過(guò)從全局的角度進(jìn)行考慮，還是應(yīng)該選擇定性定量結(jié)合的方法。

操作性原則。選擇的原則應(yīng)該有具體的含義和表示的方法，同時(shí)不管定量還是定性指標(biāo)都要注意數(shù)據(jù)來(lái)源的現(xiàn)實(shí)性，根據(jù)現(xiàn)實(shí)性進(jìn)行操作，判斷操作是否切實(shí)可行。

（2）供應(yīng)商管理體系的建立。依照上面對(duì)于進(jìn)行戰(zhàn)略采購(gòu)供應(yīng)商的選擇原則，再對(duì)這部分內(nèi)容一些文獻(xiàn)的具體研究和工作實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)，筆者把管理體系分成兩部分進(jìn)行闡述。

首先是整體的實(shí)力問(wèn)題。一個(gè)企業(yè)的規(guī)模是反映這個(gè)企業(yè)整體實(shí)力的主要參考數(shù)據(jù)，這里面主要有供應(yīng)商總的資產(chǎn)，總收入等，能夠使用供應(yīng)商這些基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)和整個(gè)行業(yè)的平均數(shù)據(jù)做出比較。誰(shuí)的得分高那么哪個(gè)企業(yè)就在整體實(shí)力上是很強(qiáng)的。

行業(yè)的地位也反映了企業(yè)在市場(chǎng)里面的地位，可以影響它在整個(gè)市場(chǎng)里的話語(yǔ)權(quán)利，主要有市場(chǎng)的占有率與品牌的廣泛性兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)因素。在這兩個(gè)因素中品牌的廣泛性是很重要的。同樣的，企業(yè)的發(fā)展?jié)摿κ桥袛嗥髽I(yè)是否可以持續(xù)發(fā)展的主要因素，也是反映戰(zhàn)略采購(gòu)特點(diǎn)的因素。

有關(guān)數(shù)據(jù)市場(chǎng)占有率=供應(yīng)商產(chǎn)品銷售收入/同行業(yè)該產(chǎn)品銷售收入總額×100%。

其次是產(chǎn)品的質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量是和供應(yīng)商維持好合作的最基礎(chǔ)的因素。質(zhì)量的水平高低依照產(chǎn)品特點(diǎn)的不一樣，是可以用一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)比如產(chǎn)品的等級(jí)，使用的效率做出準(zhǔn)確的反映。持續(xù)的改進(jìn)能力是供應(yīng)商在產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題中能不能做好持續(xù)改善的能力。

5 結(jié)語(yǔ)

筆者首先在文章中由戰(zhàn)略采購(gòu)的起源開(kāi)始，詳細(xì)闡述了戰(zhàn)略采購(gòu)對(duì)供應(yīng)商的選擇有哪些影響，說(shuō)明了使用戰(zhàn)略采購(gòu)供應(yīng)商它們應(yīng)該選擇的流程，同時(shí)按相關(guān)的原則建立供應(yīng)商管理體系。管理體系顯示出戰(zhàn)略采購(gòu)的主要特點(diǎn)，希望筆者的這篇文章可以對(duì)戰(zhàn)略供應(yīng)商進(jìn)行正確的選擇提供一點(diǎn)參考與幫助。

參考文獻(xiàn)

[1] 李麗萍.加強(qiáng)采購(gòu)組織能力建設(shè)推動(dòng)戰(zhàn)略采購(gòu)實(shí)施[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2009（5）：87-89.

[2] 宋華，劉林艷.論戰(zhàn)略采購(gòu)研究特點(diǎn)與趨勢(shì)[J].商業(yè)時(shí)代，2009（3）：20-23.

[3] 潘文昊.基于戰(zhàn)略采購(gòu)的供應(yīng)商選擇研究[D].湖南大學(xué)，2008.

[4] 方慧.企業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)的模式和機(jī)理研究[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化，2010（18）：27-28.

第2篇：采購(gòu)戰(zhàn)略的含義范文

邁克爾·波特認(rèn)為三種能夠帶來(lái)成功機(jī)會(huì)的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（costleadershipstrategy）、差別化戰(zhàn)略（differentiationstrategy）、集中化戰(zhàn)略（focusstrategy）。在這三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)降低成本，在研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)、廣告等領(lǐng)域，使企業(yè)的總成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至達(dá)到全行業(yè)最低，以構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是建立在規(guī)模效益和經(jīng)濟(jì)效益的理論基礎(chǔ)之上的。首先是規(guī)模效益。當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大時(shí)，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本就會(huì)隨之不斷降低，從而使企業(yè)獲得由規(guī)模擴(kuò)大而帶來(lái)的效益。其次是經(jīng)驗(yàn)效益。隨著生產(chǎn)數(shù)量的增加，人們的生產(chǎn)與管理的技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)水平不斷提高，從而降低單位產(chǎn)品的成本，為企業(yè)帶來(lái)效益。

二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不同于差別化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略

許多人將成本領(lǐng)先戰(zhàn)略等同于差別化戰(zhàn)略。其實(shí)不然，差別化戰(zhàn)略是企業(yè)創(chuàng)造獨(dú)一無(wú)二且有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)滿足顧客的需求，避開(kāi)激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。但它們有一個(gè)共同點(diǎn)，就是企業(yè)無(wú)論采取這兩種戰(zhàn)略的任何一種，都要求能夠?yàn)轭櫩蛣?chuàng)造價(jià)值，同時(shí)為企業(yè)獲得超額回報(bào)。集中化戰(zhàn)略是企業(yè)在詳細(xì)分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，選定一個(gè)特定目標(biāo)市場(chǎng)提品和服務(wù)，以建立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及市場(chǎng)地位。與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略不同的是，集中化戰(zhàn)略不是面向整個(gè)產(chǎn)業(yè)，而是圍繞產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)特定的目標(biāo)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)和服務(wù)。采用集中化戰(zhàn)略的邏輯依據(jù)是：企業(yè)能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效地為狹隘顧客群體服務(wù)，即企業(yè)可以通過(guò)成本領(lǐng)先或差異化戰(zhàn)略更好地滿足其特定目標(biāo)的需要。從總體市場(chǎng)看，也許集中化戰(zhàn)略并未取得成本領(lǐng)先和差異化優(yōu)勢(shì)，但它確實(shí)在較窄的市場(chǎng)范圍內(nèi)取得了上述一種或兩種優(yōu)勢(shì)地位。邁克爾·波特認(rèn)為，這三種戰(zhàn)略是每一個(gè)企業(yè)必須明確的，因?yàn)榕腔财溟g的企業(yè)處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位，幾乎注定是低利潤(rùn)的。所以企業(yè)必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策。

三、實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)

1、實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是顯而易見(jiàn)的。由于企業(yè)的成本低于同行業(yè)中的其他企業(yè)，所以產(chǎn)品在以行業(yè)平均價(jià)格進(jìn)行銷售時(shí)，企業(yè)取得的利潤(rùn)就高于同行業(yè)的平均水平，這一優(yōu)勢(shì)在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)尤其明顯，由于銷售價(jià)格的降低，其它企業(yè)的盈利降低，這時(shí)低成本的企業(yè)還存在盈利空間，其低成本的地位即轉(zhuǎn)為高效益。另外，如果企業(yè)的產(chǎn)品銷售保持是在行業(yè)的平均盈利率，那么企業(yè)的產(chǎn)品的市場(chǎng)的表現(xiàn)則是更低的銷售價(jià)格，這無(wú)形中能夠增加產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，所以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是企業(yè)最普遍最通用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之一。

2、低成本可以有效防御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法在價(jià)格上與成本領(lǐng)先者進(jìn)行比拼。但是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不會(huì)放棄，他們會(huì)采取差異化戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先者進(jìn)行較量。因此，成本領(lǐng)先者要時(shí)刻注意捕捉市場(chǎng)信息，制定有效的防御體系，豐富戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，鞏固成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的市場(chǎng)地位。我國(guó)家電零售商就是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)用的典范。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和地方家電零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)美、蘇寧等家電零售巨頭，在繼續(xù)鞏固其成本優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，不斷加強(qiáng)其服務(wù)體系的建設(shè)，其送貨、安裝、維修等服務(wù)及時(shí)有效，形成其他中小家電零售商無(wú)法追逐的銷售服務(wù)系統(tǒng)，從而大大提升了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，這種差異化戰(zhàn)略的有效應(yīng)用，逐漸鞏固并擴(kuò)大其成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

3、強(qiáng)有力的購(gòu)買(mǎi)者可能迫使成本領(lǐng)先者降低價(jià)格，但因其價(jià)格的下降幅度不可能低于行業(yè)內(nèi)第二成本領(lǐng)先者。原因有二：一是如果其降價(jià)幅度低于行業(yè)內(nèi)第二成本領(lǐng)先者，那么，顧客將被大量地吸引到第一成本領(lǐng)先者那里，并使其進(jìn)一步鞏固其成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，也可能造成第二成本領(lǐng)先者退出市場(chǎng)，這對(duì)顧客是極為不利的；二是如果這種情況發(fā)生的話，購(gòu)買(mǎi)者將不得不付出更高的價(jià)格獲得其所需的產(chǎn)品，任何購(gòu)買(mǎi)者都不期望自己只有一種選擇。因此，顧客的討價(jià)還價(jià)能力對(duì)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的影響不大。

4、強(qiáng)有力的成本領(lǐng)先者還可以迫使供應(yīng)商維持原價(jià)格。相對(duì)于成本較高者，企業(yè)應(yīng)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以有效地消耗供應(yīng)商價(jià)格上的上調(diào)。因?yàn)槌杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略使企業(yè)可以比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賺到更多的毛利。

5、成本領(lǐng)先者對(duì)于潛在進(jìn)入者足以對(duì)其構(gòu)成進(jìn)入壁壘。新進(jìn)入者由于受到技術(shù)、管理、經(jīng)驗(yàn)等諸多方面的限制，無(wú)法達(dá)到足夠低的成本和效率，也就無(wú)法有效地與成本領(lǐng)先者進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)應(yīng)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，在遇到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，就會(huì)以較低的利潤(rùn)水平進(jìn)行產(chǎn)品銷售，這樣對(duì)新進(jìn)入者的沖擊是毀滅性的。這樣的成本領(lǐng)先者往往把“較低的毛利率和較高的周轉(zhuǎn)率作為成功的秘訣?！?/p>

通過(guò)上述分析，可以看出，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適應(yīng)廣、見(jiàn)效快，具有其他競(jìng)爭(zhēng)策略無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。

四、如何在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中運(yùn)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

企業(yè)基本上了解了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本差異，要想獲得成本優(yōu)勢(shì)通常有兩種主要方法，一種是在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的每一個(gè)環(huán)節(jié)上實(shí)行有力的成本控制手段；另一種是重新構(gòu)建新的成本更低的價(jià)值鏈。不管采用哪種方法實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，都離不開(kāi)下面幾點(diǎn)措施。

1、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品大批量生產(chǎn)——這是最重要的途徑。生產(chǎn)產(chǎn)量越大，單位平均成本越低。同時(shí)隨著規(guī)模的擴(kuò)大，有形成本會(huì)降低，無(wú)形成本也會(huì)降低。因而產(chǎn)品大批量生產(chǎn)是實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先最重要的途徑。目前我國(guó)汽車行業(yè)在成本上比不過(guò)日本、韓國(guó)，與規(guī)模有很大關(guān)系。比如說(shuō)一汽與豐田同為15萬(wàn)職工，一汽的產(chǎn)量是40萬(wàn)量，而豐田則是500萬(wàn)量，規(guī)模差距決定了成本的差距。

2、做好供應(yīng)商營(yíng)銷，搞好協(xié)調(diào)與配合，以降低成本和分?jǐn)偝杀尽９?yīng)商營(yíng)銷，也就是與上游供應(yīng)商（如原材料、能源、零配件等）建立起長(zhǎng)期穩(wěn)定的親密合作關(guān)系，以便獲得廉價(jià)、穩(wěn)定的上游資源，并能影響和控制供應(yīng)商，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立起資源性壁壘。要獲得廉價(jià)的上游資源，規(guī)模生產(chǎn)帶來(lái)的規(guī)模采購(gòu)無(wú)疑會(huì)削弱供應(yīng)商的討價(jià)能力。同時(shí)建立采購(gòu)比價(jià)系統(tǒng)，增大采購(gòu)?fù)该鞫?，以及?kù)存及采購(gòu)的計(jì)算機(jī)模型化管理則可從內(nèi)部管理環(huán)節(jié)降低采購(gòu)成本。

3、塑造企業(yè)成本文化，實(shí)現(xiàn)成本的有效控制。追求成本領(lǐng)先的企業(yè)應(yīng)著力塑造一種注重細(xì)節(jié)，精打細(xì)算，講究節(jié)儉，嚴(yán)格管理，以成本為中心的企業(yè)文化。不但要抓外部成本，也要抓內(nèi)部成本；不但要把握好戰(zhàn)略性成本，也要控制好作業(yè)成本；不但要注重短期成本，更要注重長(zhǎng)期成本。要使“降低成本”成為企業(yè)文化的核心，一切行動(dòng)和措施都應(yīng)體現(xiàn)這個(gè)核心，這種企業(yè)成本文化得到了員工的高度認(rèn)同。因此，培植企業(yè)成本文化尤其重要，可以有效的實(shí)現(xiàn)成本控制。

4、加強(qiáng)生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)設(shè)備的現(xiàn)代化?！皠?chuàng)新”是一條永遠(yuǎn)不變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)法則。技術(shù)革新和革命，生產(chǎn)設(shè)備的現(xiàn)代化，會(huì)大幅度降低成本。如福特汽車企業(yè)通過(guò)傳送帶實(shí)現(xiàn)了流水生產(chǎn)方式而大幅度降低了汽車生產(chǎn)成本，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了讓汽車進(jìn)入千家萬(wàn)戶的夢(mèng)想。

5、充分利用領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，選準(zhǔn)時(shí)機(jī)，打好“價(jià)格戰(zhàn)”。發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的一定是具有成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，當(dāng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同樣的價(jià)格時(shí)，成本較低的企業(yè)可以獲得較高的利潤(rùn)率，但是那并不代表它可以獲得絕對(duì)較高的利潤(rùn)量，因?yàn)樗氖袌?chǎng)份額不一定比對(duì)手大，還可能不如對(duì)手。要真正超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，“價(jià)格戰(zhàn)”的確是一把開(kāi)拓市場(chǎng)的利器。但是“價(jià)格戰(zhàn)”也不是隨隨便便成功的，長(zhǎng)虹1999年的降價(jià)未能收到預(yù)期效果即是一例。打價(jià)格戰(zhàn)也要選準(zhǔn)時(shí)機(jī)，衡量自己的產(chǎn)品能否適合價(jià)格戰(zhàn)，還要考慮價(jià)格戰(zhàn)會(huì)對(duì)自己企業(yè)產(chǎn)生什么影響。

五、結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)從邁克爾·波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中得到啟迪，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。企業(yè)應(yīng)該認(rèn)清自身優(yōu)勢(shì)，實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中運(yùn)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。相信企會(huì)在強(qiáng)手如林的市場(chǎng)上脫穎而出，成為行業(yè)佼佼者和市場(chǎng)的引導(dǎo)者。

第3篇：采購(gòu)戰(zhàn)略的含義范文

論文摘要：戰(zhàn)略營(yíng)銷是現(xiàn)代營(yíng)銷管理的主流范式，它以營(yíng)銷戰(zhàn)略為軸心，以營(yíng)銷戰(zhàn)略的形成與實(shí)施為基本的營(yíng)銷管理職能。營(yíng)銷的戰(zhàn)略意義來(lái)自營(yíng)銷對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要意義。一方面營(yíng)銷觀念為戰(zhàn)略管理提供指導(dǎo)思想，另一方面，營(yíng)銷通過(guò)市場(chǎng)分析，為業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略提供重要的情報(bào)。與此同時(shí)，營(yíng)銷還是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容，它從企業(yè)整體的目標(biāo)出發(fā)，依據(jù)環(huán)境的要求和條件，力圖在權(quán)衡競(jìng)爭(zhēng)者與消費(fèi)者趨向中，發(fā)現(xiàn)既要滿足消費(fèi)者，又要免受競(jìng)爭(zhēng)者的傷害或能戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基本途徑與方法。

現(xiàn)代營(yíng)銷管理的一個(gè)重要特征就是從戰(zhàn)略的角度對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)進(jìn)行管理，由此形成了戰(zhàn)略營(yíng)銷管理（StrategicMarketingManagement，縮寫(xiě)為SMM）范式，即以營(yíng)銷戰(zhàn)略為軸心，以營(yíng)銷戰(zhàn)略的形成與實(shí)施為基本的營(yíng)銷管理職能。本文通過(guò)對(duì)營(yíng)銷戰(zhàn)略的含義分析、營(yíng)銷戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的地位的探討和SMM的特點(diǎn)探索，多角度地認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略營(yíng)銷的性質(zhì)。

營(yíng)銷戰(zhàn)略的定義

營(yíng)銷戰(zhàn)略有兩種狀態(tài)：普遍的和特殊的。聽(tīng)起來(lái)似乎有點(diǎn)自相矛盾?！皯?zhàn)略”一詞被廣泛用來(lái)描述各種各樣的營(yíng)銷活動(dòng)。如戰(zhàn)略性定價(jià)，戰(zhàn)略性市場(chǎng)進(jìn)入，戰(zhàn)略性廣告。競(jìng)爭(zhēng)的加劇導(dǎo)致了以戰(zhàn)略的方式對(duì)待傳統(tǒng)的營(yíng)銷行動(dòng)，從這種意義上講，營(yíng)銷戰(zhàn)略具有普遍性。但是，營(yíng)銷戰(zhàn)略又是特殊的。因?yàn)?，人們?duì)營(yíng)銷戰(zhàn)略沒(méi)有一致的定義。恰恰相反，有多少人用營(yíng)銷戰(zhàn)略這一術(shù)語(yǔ)，就有多少種不同的解釋。

有人研究指出，營(yíng)銷戰(zhàn)略適應(yīng)于三種不同類型或三個(gè)不同層次的問(wèn)題。第一層次是宏觀層的營(yíng)銷戰(zhàn)略，它以對(duì)營(yíng)銷組合變量（價(jià)格、產(chǎn)品、廣告等）的綜合運(yùn)用為核心。根據(jù)這一定義，為某個(gè)產(chǎn)品制定一個(gè)戰(zhàn)略涉及為該產(chǎn)品進(jìn)行定價(jià)、設(shè)計(jì)廣告，然后決定分銷的方案。中觀層次的營(yíng)銷戰(zhàn)略指的是營(yíng)銷要素戰(zhàn)略，它指用于營(yíng)銷組合中某個(gè)要素方式的抉擇。處于微觀層次的是產(chǎn)品-市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略，它指的是某個(gè)具體的營(yíng)銷決定的策略，如廠商力圖建立市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略，收獲利潤(rùn)（和份額）的戰(zhàn)略等。

有的從管理學(xué)中的戰(zhàn)略觀為營(yíng)銷戰(zhàn)略所下的定義而被廣為使用。這種觀點(diǎn)把營(yíng)銷戰(zhàn)略視為一個(gè)四步驟過(guò)程：（1）界定經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)范圍，（2）確定經(jīng)營(yíng)宗旨，（3）制定營(yíng)銷、生產(chǎn)及其它職能計(jì)劃，（4）為這些計(jì)劃制定預(yù)算。從這種意義上講，營(yíng)銷戰(zhàn)略更接近企業(yè)戰(zhàn)略。

作者認(rèn)為，要澄清營(yíng)銷戰(zhàn)略的性質(zhì)，還得先回答“什么是營(yíng)銷？”以及“什么是戰(zhàn)略？”

按照營(yíng)銷學(xué)泰斗菲利普·科特勒的定義：市場(chǎng)營(yíng)銷意指與市場(chǎng)有關(guān)的人類活動(dòng)。市場(chǎng)營(yíng)銷就是以滿足人類各種需要和欲望為目的，通過(guò)市場(chǎng)變遷為現(xiàn)實(shí)交換的活動(dòng)。由此可見(jiàn)，與市場(chǎng)直接有關(guān)、滿足人的需要和欲望以及促進(jìn)交換是市場(chǎng)營(yíng)銷的三個(gè)基本特征。而其中促進(jìn)交換，使得交換有效地發(fā)生更是市場(chǎng)營(yíng)銷的本質(zhì)特征。

那么，戰(zhàn)略是什么呢？戰(zhàn)略一詞來(lái)源于希臘字strategos，其含義是將軍。當(dāng)時(shí)，這個(gè)詞的確切意義指的是指揮軍隊(duì)的藝術(shù)和科學(xué)。今天，在經(jīng)營(yíng)中運(yùn)用這個(gè)詞，是用來(lái)描述一個(gè)組織打算如何實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)和使命。戰(zhàn)略具有全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、抗?fàn)幮院途V領(lǐng)性四大特征。

把以上兩個(gè)方面進(jìn)行合并，就不難得出營(yíng)銷戰(zhàn)略的定義。營(yíng)銷戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)單位期望達(dá)到它的各種營(yíng)銷目標(biāo)的營(yíng)銷邏輯。營(yíng)銷目標(biāo)指的是關(guān)于銷售量、市場(chǎng)份額和利潤(rùn)等領(lǐng)域的目標(biāo)。營(yíng)銷戰(zhàn)略描述為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)而采用的主要營(yíng)銷方法，這包括在搞清楚企業(yè)營(yíng)銷的環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)條件之后，對(duì)企業(yè)營(yíng)銷支出、營(yíng)銷組合和營(yíng)銷分配等決策所構(gòu)成。

營(yíng)銷戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的地位

對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略管理包括哪些內(nèi)容，從戰(zhàn)略的層次提出的觀點(diǎn)被人普遍接受。D·福克納與C·鮑蔓提出企業(yè)戰(zhàn)略包括三個(gè)層次：公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略研究的對(duì)象是一個(gè)組織，該組織是一些相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)的集合體，這些相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)有時(shí)被稱作戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（StrategicBusinessUnits，簡(jiǎn)稱SBU）。公司戰(zhàn)略的主要內(nèi)容包括公司存在的基本邏輯關(guān)系或者基本原因。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是第二層次，又稱為業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略或者SBU戰(zhàn)略，主要研究的是產(chǎn)品和服務(wù)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題。企業(yè)戰(zhàn)略管理的第三層次是職能戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略所要闡述的，是在實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略過(guò)程中，公司各個(gè)部門(mén)或各種職能應(yīng)該發(fā)揮什么作用。

著名戰(zhàn)略理論家阿瑟·湯普遜則認(rèn)為企業(yè)的戰(zhàn)略管理有四個(gè)層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略和操作戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略——指的是多元化公司的整體行動(dòng)計(jì)劃。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略指的是單個(gè)業(yè)務(wù)的行動(dòng)計(jì)劃。職能戰(zhàn)略是關(guān)于業(yè)務(wù)單位內(nèi)各個(gè)職能部門(mén)的行動(dòng)計(jì)劃。如人事戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略等。操作戰(zhàn)略是關(guān)于管理業(yè)務(wù)單位內(nèi)的主要組織單位（工廠、銷售地區(qū)、分銷中心）的行動(dòng)計(jì)劃，或?qū)嵤┚哂袘?zhàn)略意義的操作任務(wù)（原材料采購(gòu)、庫(kù)存控制、維修、運(yùn)輸、廣告運(yùn)動(dòng)）的行動(dòng)計(jì)劃。

阿瑟·湯普遜的四層次中的前三個(gè)層次，與D·福克納&C·鮑蔓的三層次基本上是一致的，所不同的是他多了一個(gè)層次，即認(rèn)為在企業(yè)活動(dòng)中的操作層也存在著戰(zhàn)略行為。就市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略來(lái)看，無(wú)論是三層次論，還是四層次說(shuō)，它都屬于第三層次——職能戰(zhàn)略的范圍。營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定與實(shí)施都必須以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為前提，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而制定營(yíng)銷目標(biāo)，根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而確定營(yíng)銷的行動(dòng)方案。

戰(zhàn)略營(yíng)銷的基本特點(diǎn)

傳統(tǒng)營(yíng)銷的展開(kāi)圍繞營(yíng)銷的各個(gè)組成要素——產(chǎn)品、分銷、價(jià)格、推廣，此四者也就是名聞遐邇的營(yíng)銷組合要素——4P’s。戰(zhàn)略營(yíng)銷包括這些策略變量，但在某些重要的戰(zhàn)略方面超出了傳統(tǒng)營(yíng)銷的范圍。戰(zhàn)略營(yíng)銷遵循市場(chǎng)導(dǎo)向的戰(zhàn)略發(fā)展過(guò)程，考慮不斷變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和不斷傳送顧客滿意的要求。

戰(zhàn)略是管理層為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而制訂的經(jīng)營(yíng)管理行動(dòng)計(jì)劃；它反映在由管理層為獲得預(yù)期結(jié)果而設(shè)計(jì)的行動(dòng)與行動(dòng)模式（Pattern），關(guān)心組織如何完成使命和實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)管理觀念包括五個(gè)方面：戰(zhàn)略是一個(gè)計(jì)劃（plan），它為一個(gè)組織指明從現(xiàn)在走向未來(lái)的方向，指引行動(dòng)的路線；戰(zhàn)略是一個(gè)行動(dòng)模式(pattern)，它強(qiáng)調(diào)行動(dòng)不因時(shí)間而改變的相對(duì)穩(wěn)定性。例如有的企業(yè)采取名牌戰(zhàn)略，選擇高檔市場(chǎng)，有的企業(yè)傾向高風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略；戰(zhàn)略是一種態(tài)勢(shì)(position)，占住戰(zhàn)場(chǎng)上的某個(gè)有利位置以贏得顧客。例如企業(yè)開(kāi)發(fā)一種強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品以攻占某個(gè)市場(chǎng)；戰(zhàn)略是一種視野(perspective)，它在企業(yè)未來(lái)的發(fā)展前景與企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域之間找出可行的途徑；戰(zhàn)略是一種策略或手法(ploy)，旨在打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

上述戰(zhàn)略觀的每個(gè)方面的英文都以P開(kāi)頭，所以稱之為5P‘s戰(zhàn)略觀。戰(zhàn)略營(yíng)銷是一種關(guān)于營(yíng)銷的思維和實(shí)踐方式，具有目標(biāo)的長(zhǎng)期性、手段的綜合性、行動(dòng)的計(jì)劃性、結(jié)果的深遠(yuǎn)性和競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的特征。具體來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略營(yíng)銷具有如下特征：

1、以市場(chǎng)為動(dòng)力。戰(zhàn)略營(yíng)銷認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于顧客，基于廠商所取得的顧客滿意的程度；廠商超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客滿意水平的程度。營(yíng)銷戰(zhàn)略將受顧客影響的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與綜合的市場(chǎng)為核心的各類活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，以此建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略營(yíng)銷包括旨在提供顧客滿意的各種經(jīng)營(yíng)行動(dòng)。在經(jīng)營(yíng)職能中，要協(xié)調(diào)選擇顧客和合理安排受市場(chǎng)影響的各經(jīng)營(yíng)變量。戰(zhàn)略營(yíng)銷強(qiáng)調(diào)組織與環(huán)境的聯(lián)系，視營(yíng)銷為經(jīng)營(yíng)的整體職責(zé)，而不只是一個(gè)專門(mén)職能。取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)需要集體行動(dòng)和職能的整合。

2、注重環(huán)境的復(fù)雜多變性。經(jīng)營(yíng)環(huán)境的日益復(fù)雜和變化多端導(dǎo)致具有監(jiān)視市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略營(yíng)銷的興盛。外部因素改變了市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的組成方式和吸引力。由于營(yíng)銷處于組織與其顧客、渠道成員、以及競(jìng)爭(zhēng)的邊緣，因此它是戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程的核心。

3、以顧客滿意作為戰(zhàn)略使命。戰(zhàn)略營(yíng)銷思想認(rèn)為取得顧客滿意的關(guān)鍵在于將顧客的需要與組織的服務(wù)計(jì)劃過(guò)程聯(lián)系起來(lái)，顧客對(duì)某些產(chǎn)品屬性的偏好一定要轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)指南。

4、圍繞競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立與發(fā)揮而進(jìn)行營(yíng)銷活動(dòng)。

5、面向未來(lái)，注重長(zhǎng)期目標(biāo)，如市場(chǎng)份額、顧客滿意或顧客忠誠(chéng)。

戰(zhàn)略營(yíng)銷是營(yíng)銷思想發(fā)展的一個(gè)新階段，以前的營(yíng)銷邏輯過(guò)于線性化，認(rèn)為經(jīng)營(yíng)成功是單行線，過(guò)于簡(jiǎn)單，不切實(shí)際。戰(zhàn)略營(yíng)銷則融合思維與行動(dòng)，平衡控制與學(xué)習(xí)，管理穩(wěn)定與變化，認(rèn)為戰(zhàn)略既可以依據(jù)一定的程序加以制定，也可以在行動(dòng)的過(guò)程中逐步形成。戰(zhàn)略思維觀認(rèn)為在市場(chǎng)條件下，戰(zhàn)略會(huì)根據(jù)環(huán)境的變化而加以靈活地調(diào)整，快速反應(yīng)代替了以前的長(zhǎng)期預(yù)測(cè)。在今天追求變化、不斷求新的年代，對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展，企業(yè)具有戰(zhàn)略思維的文化更加重要。參考文獻(xiàn)：

1.周立公等著，《企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與策略》，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1994。

2.勒著，俞利軍譯：《科特勒市場(chǎng)營(yíng)銷教程》，北京：華夏出版社，2000年。

3.湯姆森、斯迪克蘭德著，段盛華、王智慧譯，《戰(zhàn)略管理》，北京大學(xué)出版社，1998年。

第4篇：采購(gòu)戰(zhàn)略的含義范文

關(guān)鍵詞：低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 營(yíng)銷成本 目標(biāo)成本 履約成本

一、低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的含義

公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也稱競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略，主要有低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略是指企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。包含簡(jiǎn)化產(chǎn)品型，改進(jìn)設(shè)計(jì)型，材料節(jié)約型，人工費(fèi)降低型，生產(chǎn)創(chuàng)新型及自動(dòng)化型低成本戰(zhàn)略。

二、低成本戰(zhàn)略是施工企業(yè)重要經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

目前受國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境約束，施工行業(yè)面臨競(jìng)爭(zhēng)激烈、微利、行業(yè)準(zhǔn)入難度低、訂單簽訂難度大，低價(jià)中標(biāo)是招標(biāo)方選擇簽約單位的重要標(biāo)準(zhǔn)，低價(jià)中標(biāo)已為不爭(zhēng)的事實(shí)。

但是，我國(guó)工程項(xiàng)目管理長(zhǎng)期以來(lái)實(shí)施“粗放式”管理，這種管理方式導(dǎo)致施工方缺少相應(yīng)的預(yù)算，目標(biāo)成本欠缺，發(fā)現(xiàn)虧損后不能及時(shí)糾偏；成本管理脫節(jié)，施工過(guò)程浪費(fèi)嚴(yán)重；因盲目追求工程進(jìn)度，在決策中忽視工程成本，造成項(xiàng)目施工成本加大等弊??；使企業(yè)的利潤(rùn)率降低，競(jìng)爭(zhēng)能力下降。施工企業(yè)要實(shí)現(xiàn)生存、發(fā)展，在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處于領(lǐng)先地位，要在眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中獲取訂單并實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，低成本管理是企業(yè)重要的生存和發(fā)展手段，也是眾多施工企業(yè)選擇的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

三、項(xiàng)目營(yíng)銷成本管理

應(yīng)當(dāng)建立工程項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)評(píng)估制度，科學(xué)合理地確定項(xiàng)目目標(biāo)成本。投標(biāo)階段主要是進(jìn)行成本預(yù)測(cè)和成本測(cè)算，確定投標(biāo)報(bào)價(jià)。在低成本競(jìng)爭(zhēng)下，特別應(yīng)重視投標(biāo)階段成本要素分析，做好投標(biāo)策劃，根據(jù)不同類型的項(xiàng)目，采取不同的報(bào)價(jià)措施，避免因投標(biāo)成本把控不真實(shí)而出現(xiàn)的廢標(biāo)、或中標(biāo)后合同虧損，降低合同風(fēng)險(xiǎn)。首先，要對(duì)招標(biāo)文件的范圍認(rèn)真理解，對(duì)投標(biāo)產(chǎn)品的成本要素進(jìn)行分析，結(jié)合本公司公司產(chǎn)品成本，做到知己知彼，制定出恰當(dāng)?shù)耐稑?biāo)策劃。第二，了解當(dāng)?shù)刭Y源、現(xiàn)場(chǎng)情況，摸清當(dāng)?shù)仡愃祈?xiàng)目的成本、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本情況；然后要將報(bào)價(jià)成本與現(xiàn)場(chǎng)測(cè)算成本進(jìn)行對(duì)比，測(cè)算評(píng)估出項(xiàng)目的預(yù)計(jì)效益；最后通過(guò)施工方案的優(yōu)化，科學(xué)設(shè)定項(xiàng)目目標(biāo)成本管理體系。第三，在資金策劃方面，按投標(biāo)文件的規(guī)定，結(jié)合公司的實(shí)際情況，對(duì)項(xiàng)目資金投入、產(chǎn)出、資金溢缺、資金成本、資金保障方案進(jìn)行預(yù)測(cè)，為項(xiàng)目投標(biāo)決策提供支持。

四、目標(biāo)成本管理

項(xiàng)目中標(biāo)后，根據(jù)施工圖、合同、中標(biāo)通知書(shū)及其他資料等編制項(xiàng)目施工圖預(yù)算控制金額，確定合理的利潤(rùn)和項(xiàng)目的目標(biāo)成本，為項(xiàng)目的履約成本控制提供依據(jù)。訂單確定后，按訂單的特點(diǎn)、結(jié)合公司資源，確定項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)方式，組織設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理部，并與項(xiàng)目經(jīng)理部簽訂項(xiàng)目管理責(zé)任書(shū)，落實(shí)目標(biāo)成本責(zé)任明確責(zé)、權(quán)、利；建立由項(xiàng)目經(jīng)理牽頭，施工、技術(shù)、安全、經(jīng)營(yíng)等共同保障的成本管理組織體系，項(xiàng)目經(jīng)理部是成本控制中心，項(xiàng)目經(jīng)理是成本控制和合同履約的主要責(zé)任人。

五、實(shí)際成本管控

低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，要求企業(yè)必須加強(qiáng)成本管理，建立跨職能的團(tuán)隊(duì)，并運(yùn)用價(jià)值分析法，將目標(biāo)成本嵌入工程項(xiàng)目的分包成本、材料采購(gòu)成本、施工組織設(shè)計(jì)優(yōu)化、項(xiàng)目資金管理、項(xiàng)目費(fèi)用管理、稅收籌劃管理等各個(gè)控制環(huán)節(jié)和控制流程中。首先，公司的各職能部門(mén)協(xié)調(diào)配合，根據(jù)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)，選擇適合的經(jīng)營(yíng)承包模式，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行整體策劃；根據(jù)不同的經(jīng)營(yíng)承包模式，策劃側(cè)重點(diǎn)不同；第二，以優(yōu)化設(shè)計(jì)、技術(shù)管理、質(zhì)量管理降低成本，搞好施工組織，保障項(xiàng)目成本控制的過(guò)程管理。①應(yīng)當(dāng)根據(jù)工程特點(diǎn)和現(xiàn)場(chǎng)平面情況，以及當(dāng)?shù)氐臍夂虻刭|(zhì)條件，合理安排施工的先后順序，做到前后工序穿插的有序銜接，縮短施工工期，最終降低人工、機(jī)械、周轉(zhuǎn)材料租賃費(fèi)用，同時(shí)也降低項(xiàng)目管理的間接費(fèi)；②應(yīng)當(dāng)做好施工準(zhǔn)備工作，對(duì)周轉(zhuǎn)材料、施工機(jī)具、勞動(dòng)力等選擇合適的時(shí)機(jī)進(jìn)場(chǎng)，既要保證施工進(jìn)度，又不能造成資源積壓和浪費(fèi)；③應(yīng)當(dāng)對(duì)工程需要的主材、設(shè)備等大宗物資，根據(jù)工進(jìn)度情況和價(jià)格走勢(shì)，確定進(jìn)場(chǎng)時(shí)間和每批數(shù)量，兼顧施工進(jìn)度和經(jīng)濟(jì)效益兩方面；④應(yīng)當(dāng)保證合同履約，杜絕合同違約處罰；⑤應(yīng)處理好與業(yè)主、總承包單位、監(jiān)理以及政府職能部門(mén)的關(guān)系，建立良好的關(guān)系合作關(guān)系提高工作效率；⑥在項(xiàng)目收尾、結(jié)算階段，提前準(zhǔn)備好工程交工資料，及時(shí)編制結(jié)算資料。第三，加強(qiáng)材料管理。項(xiàng)目成本包括直接成本和間接成本，直接成本包括人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)和其他直接費(fèi)，不同類型項(xiàng)目，其成本構(gòu)成的比例不，但材料比例一般在40%―60%之間，因此在履約過(guò)程中必須加強(qiáng)材料管理。主要應(yīng)強(qiáng)化材料計(jì)劃管理；嚴(yán)格合同管理，物資采購(gòu)合同中的重要條款必須清楚明確；加強(qiáng)材料的收、發(fā)、存管理；加強(qiáng)材料物資的盤(pán)點(diǎn)管理工作，保證材料物資的安全。第四，做好項(xiàng)目成本分析工作，以預(yù)算目標(biāo)成本為依據(jù)，對(duì)實(shí)際發(fā)生的人工費(fèi)用、材料費(fèi)用、項(xiàng)目間接費(fèi)用進(jìn)行對(duì)比分析，若出現(xiàn)偏差，查找原因，消除偏差，控制目標(biāo)成本。

六、項(xiàng)目后評(píng)價(jià)

項(xiàng)目終結(jié)后應(yīng)當(dāng)根據(jù)與項(xiàng)目部簽訂的責(zé)任書(shū)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施兌現(xiàn)考核；對(duì)項(xiàng)目部各項(xiàng)指標(biāo)完成情況與策劃指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，總結(jié)項(xiàng)目取得的成績(jī)、成本管理中存在的不足及問(wèn)題，提出成本改進(jìn)的意見(jiàn)和建議，并運(yùn)用到下次項(xiàng)目成本管理中降低成本，提高成本管控水平，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

總之，施工企業(yè)要生存和發(fā)展，在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處于領(lǐng)先地位，實(shí)施低成本管理是企業(yè)重要的生存和發(fā)展手段。企業(yè)只有通過(guò)成本管控手段，切實(shí)降低項(xiàng)目的投標(biāo)成本，才能取得訂單，承接訂單后將實(shí)際成本控制在目標(biāo)成本內(nèi)，才能保證項(xiàng)目收益。因此，我們必須樹(shù)立新的成本管理理念，建立跨職能的團(tuán)隊(duì)，并運(yùn)用價(jià)值分析法，將目標(biāo)成本嵌入工程項(xiàng)目的各個(gè)控制環(huán)節(jié)和控制流程中降低項(xiàng)目成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]《2013年高級(jí)會(huì)計(jì)師考試實(shí)務(wù)》

[2]胡玉鳳 2013 物流科技第7期《低成本與戰(zhàn)略成本管理對(duì)策研究 》

[3]《施工企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷策略探討》

第5篇：采購(gòu)戰(zhàn)略的含義范文

產(chǎn)品功能設(shè)計(jì)包括核心功能和附加功能核心功能包含著產(chǎn)品主要的價(jià)值—有形的（比如口感）和無(wú)形的（比如品牌形象）。附加功能正越來(lái)越受到消費(fèi)者的重視，成為購(gòu)買(mǎi)決策中的決定因素。因?yàn)槌墒焓袌?chǎng)中，不同品牌的同種產(chǎn)品的核心功能越來(lái)越近似，市場(chǎng)營(yíng)銷更多從附加功能上尋求產(chǎn)品的差異化，所以形成了品牌屬性。品牌屬性指的是從工廠、政府和消費(fèi)者市場(chǎng)等不同來(lái)源產(chǎn)生的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。從市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的角度來(lái)講，品牌屬性反映了消費(fèi)者的需求和偏好。市場(chǎng)營(yíng)銷的職責(zé)是：一方面決定品牌的核心價(jià)值，確保其被消費(fèi)者接受；另一方面決定可以形成“獨(dú)特性”的那些產(chǎn)品價(jià)值，從而影響消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)決策。

二、跨國(guó)公司的主要國(guó)際營(yíng)銷策略

（一）標(biāo)準(zhǔn)化

標(biāo)準(zhǔn)化指的是：由國(guó)內(nèi)目標(biāo)市場(chǎng)決定的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)（包括有形和無(wú)形屬性）進(jìn)行拓展延伸，使之在國(guó)外市場(chǎng)的營(yíng)銷中得以有效應(yīng)用（Medina，1998）。這個(gè)定義隱含的假設(shè)是國(guó)內(nèi)消費(fèi)者與國(guó)外消費(fèi)者面臨的環(huán)境和條件是相似的。

（二）全球化

全球化指的是：從全球環(huán)境中，采納不同國(guó)家和目標(biāo)市場(chǎng)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)（包括有形和無(wú)形屬性）的過(guò)程，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的高度統(tǒng)一化（Resnick，1989）。這個(gè)定義指出實(shí)施全球戰(zhàn)略的公司應(yīng)該主動(dòng)進(jìn)行這種全球化的過(guò)程，使其經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品吸收全球市場(chǎng)中的各種屬性，并在其全球產(chǎn)品設(shè)計(jì)中實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。因此，標(biāo)準(zhǔn)化和全球化表現(xiàn)為企業(yè)發(fā)展、演進(jìn)過(guò)程中的不同階段。

（三）本土化

本土化指的是：對(duì)由國(guó)內(nèi)目標(biāo)市場(chǎng)所決定的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)（包括有形和無(wú)形屬性）進(jìn)行的強(qiáng)制性修改，使產(chǎn)品適應(yīng)于國(guó)外市場(chǎng)環(huán)境（Storper，2007）。這個(gè)定義隱含了國(guó)內(nèi)公司進(jìn)入新的市場(chǎng)環(huán)境時(shí)，為了與外部環(huán)境保持一致性，很有可能被迫改變公司結(jié)構(gòu)模式。比如，歐洲的街道是比較狹窄的，大型的美國(guó)汽車很難在這種道路上行駛，為了進(jìn)入歐洲市場(chǎng)，美國(guó)汽車制造商就需要作一些改良，制造體積更小的汽車。從這個(gè)例子也可以看出是一種對(duì)當(dāng)?shù)丨h(huán)境更深層次的改進(jìn)和適應(yīng)。

（四）定制化

定制化指的是：對(duì)由國(guó)內(nèi)目標(biāo)市場(chǎng)所決定的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)（包括有形和無(wú)形屬性）自主進(jìn)行修改，使之對(duì)于外國(guó)消費(fèi)者更具有經(jīng)濟(jì)性和文化上的適應(yīng)性（Samli，1993）。從這個(gè)定義來(lái)看，定制化和本土化的含義非常相似，但是兩者之間有兩個(gè)重要的差異：本土化是因?yàn)閺?qiáng)制性的要求所進(jìn)行的變化，定制化是公司自由選擇的變化；本土化主要關(guān)注的是環(huán)境條件，其變化主要表現(xiàn)在產(chǎn)品的有形屬性方面；定制化主要表現(xiàn)在更深層次的、無(wú)形屬性的變化。

三、跨國(guó)公司品牌戰(zhàn)略的演進(jìn)

（一）品牌標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略

核心產(chǎn)品和延伸產(chǎn)品的屬性針對(duì)國(guó)內(nèi)目標(biāo)市場(chǎng)而定，但具有全球吸引力。品牌標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略面臨的最大挑戰(zhàn)是如何創(chuàng)建一個(gè)品牌，其核心屬性和延伸屬性都是根據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)而定，但卻要求具有國(guó)際吸引力和號(hào)召力。這一戰(zhàn)略適應(yīng)于那些長(zhǎng)期盈利潛力大的行業(yè)，如玩具業(yè)和飲料業(yè)。經(jīng)驗(yàn)證據(jù)也表明，一些技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)如科學(xué)儀器和醫(yī)療設(shè)備等，也可以有一個(gè)全球統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。品牌標(biāo)準(zhǔn)化也不僅局限在有形產(chǎn)品的營(yíng)銷，服務(wù)業(yè)如真人秀、體育和影視等都可以成功應(yīng)用這一戰(zhàn)略。

（二）品牌本土化戰(zhàn)略

核心產(chǎn)品的屬性基本上與品牌標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略一致，但延伸產(chǎn)品的屬性根據(jù)某個(gè)國(guó)家市場(chǎng)的強(qiáng)制性要求（如法律制度等）進(jìn)行修改。對(duì)很多行業(yè)來(lái)說(shuō)，全球化的范圍越廣，不同區(qū)域和國(guó)家之間的差異就會(huì)越大。只要國(guó)內(nèi)環(huán)境與國(guó)外環(huán)境存在差異，產(chǎn)品設(shè)計(jì)上就需要考慮適應(yīng)外國(guó)的需求。隨著外國(guó)目標(biāo)市場(chǎng)數(shù)量的增加，國(guó)內(nèi)廠商可能被迫改變一些產(chǎn)品的設(shè)計(jì)屬性，去適應(yīng)當(dāng)?shù)鬲?dú)特的生態(tài)、法律或者基礎(chǔ)設(shè)施環(huán)境。

（三）品牌定制化戰(zhàn)略

核心產(chǎn)品和延伸產(chǎn)品的屬性針對(duì)某個(gè)國(guó)家的目標(biāo)市場(chǎng)而定。這些屬性可能與品牌標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略屬性大不相同。品牌定制代表了品牌適應(yīng)的一種“極端”的情況。除了品牌本土化戰(zhàn)略的強(qiáng)制性要求，品牌定制化戰(zhàn)略還包括為適應(yīng)外國(guó)市場(chǎng)所做的變動(dòng)，由被動(dòng)地滿足強(qiáng)制性要求到主動(dòng)地使目標(biāo)市場(chǎng)滿意。這種主動(dòng)改變是從研究當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的消費(fèi)行為開(kāi)始的：產(chǎn)品如何被使用，使用的頻率，在哪里被購(gòu)買(mǎi)，如何被購(gòu)買(mǎi)等等。品牌定制化戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)讓消費(fèi)者在挑選商品時(shí)有更大的自由和更多的選擇。這種戰(zhàn)略也存在風(fēng)險(xiǎn)，為了試圖滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者一些特殊需求，在原有產(chǎn)品基礎(chǔ)上加上很多新的屬性標(biāo)準(zhǔn)，這種添加有時(shí)候是不成功的，對(duì)于某些產(chǎn)品在品味、風(fēng)格和質(zhì)量上的負(fù)面評(píng)價(jià)可能會(huì)毀掉整個(gè)品牌在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)聲譽(yù)，而僅僅滿足強(qiáng)制性要求的品牌本土化戰(zhàn)略則不會(huì)面臨這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。

（四）品牌全球化戰(zhàn)略

將之前某品牌的所有屬性整合為“折衷品牌”，擁有一個(gè)統(tǒng)一的核心產(chǎn)品，其延伸產(chǎn)品的屬性則持續(xù)地進(jìn)行調(diào)整，以滿足不同國(guó)家或地區(qū)的需求和期望。一些行業(yè)和組織在其產(chǎn)品線演化過(guò)程中，其產(chǎn)品已經(jīng)幾乎遍布全世界每一個(gè)角落。這個(gè)過(guò)程是“折衷產(chǎn)品”的一個(gè)過(guò)程，融合了被全球消費(fèi)者廣泛接受的核心屬性標(biāo)準(zhǔn)，集中于滿足全球消費(fèi)者而不是個(gè)別國(guó)家消費(fèi)者的需求。與品牌定制化戰(zhàn)略不同的是，應(yīng)用這種戰(zhàn)略的公司很難考慮“從零開(kāi)始”（一定是從已有的基礎(chǔ)上一步一步發(fā)展而來(lái)的）。與品牌定制化戰(zhàn)略相同的是，他們都喜歡品牌標(biāo)準(zhǔn)化，而且這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是世界標(biāo)準(zhǔn)而不是國(guó)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)。

四、啟示

（一）市場(chǎng)營(yíng)銷人員應(yīng)具有全球意識(shí)

在建立品牌的過(guò)程中，市場(chǎng)營(yíng)銷人員應(yīng)該對(duì)行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)的制約因素有一種全球意識(shí)，并且與計(jì)劃服務(wù)的目標(biāo)市場(chǎng)保持密切的溝通。因充分利用市場(chǎng)調(diào)研來(lái)識(shí)別消費(fèi)者的潛在需求和不同產(chǎn)品種類的具體使用情況。

（二）應(yīng)充分利用自身具有的比較優(yōu)勢(shì)

一個(gè)國(guó)家的某個(gè)行業(yè)或公司，應(yīng)該充分利用自己具有的比較優(yōu)勢(shì)，來(lái)實(shí)施品牌標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略。如日本的電子企業(yè)和美國(guó)的電影公司在爭(zhēng)取全球消費(fèi)者群體方面就可以享受到技術(shù)和文化方面的比較優(yōu)勢(shì)。品牌標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略對(duì)于一家具有全球化愿景的國(guó)內(nèi)公司來(lái)說(shuō)始終是一種特殊的挑戰(zhàn)。企業(yè)不僅僅要營(yíng)銷自身和自己的產(chǎn)品，還要營(yíng)銷與本國(guó)文化密不可分的經(jīng)營(yíng)理念等。在某些情況下，這種營(yíng)銷活動(dòng)可能會(huì)帶來(lái)行為方式和生活方式的根本性變革。因此，當(dāng)?shù)卣褪袌?chǎng)可能會(huì)對(duì)這種營(yíng)銷活動(dòng)產(chǎn)生一種“本能的抗拒”。市場(chǎng)營(yíng)銷者可以通過(guò)品牌本土化和定制化去克服這種阻力，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行修改，以滿足當(dāng)?shù)鬲?dú)特的環(huán)境要求和市場(chǎng)預(yù)期。

（三）實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)

公司如果計(jì)劃制造一種“全球標(biāo)準(zhǔn)化”產(chǎn)品，這意味著其追求的品牌戰(zhàn)略的目標(biāo)是：在關(guān)鍵品牌屬性上實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。這些關(guān)鍵屬性標(biāo)準(zhǔn)成為一個(gè)全球品牌核心模塊設(shè)計(jì)的重要部分。不同區(qū)域間一些不可調(diào)和的差異則被作為獨(dú)特屬性加入到品牌的延伸產(chǎn)品中，如寶潔公司就從這種戰(zhàn)略中獲益。

（四）實(shí)施“思維全球化、經(jīng)營(yíng)本土化”

第6篇：采購(gòu)戰(zhàn)略的含義范文

關(guān)鍵詞:國(guó)有企業(yè) 成本管理 問(wèn)題 措施

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)程度的不斷加劇，企業(yè)作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體，應(yīng)始終把控制和降低成本作為企業(yè)的核心任務(wù)?，F(xiàn)代企業(yè)的成本管理必須把成本的全面降低作為系統(tǒng)性的工程加以深入挖掘，以發(fā)展的觀念去研究成本管理方式，用戰(zhàn)略的眼光去分析降低成本的途徑，不斷創(chuàng)新成本管理模式，以適應(yīng)新形勢(shì)下市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要?，F(xiàn)代企業(yè)的成本管理是全過(guò)程、全方位、全員成本管理，本文就國(guó)有企業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行探討，并就如何解決這些問(wèn)題以達(dá)到最終降低企業(yè)成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)提出了對(duì)策。

一、成本管理的含義及作用

成本管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中各項(xiàng)成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學(xué)管理行為的總稱。成本管理一般包括成本預(yù)測(cè)、成本決策、成本計(jì)劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能。企業(yè)成本管理的作用表現(xiàn)在：

(一)降低成本

在任何設(shè)定的條件下，只要影響利潤(rùn)變化的其他因素不因成本的變動(dòng)而發(fā)生變化，降低成本始終是第一位的。在既定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、技術(shù)條件、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)條件下，通過(guò)降低消耗、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、合理的組織管理等措施降低成本。通常，這種意義上的成本降低屬于日常企業(yè)成本管理的內(nèi)容。

(二)通過(guò)企業(yè)成本管理增加的利潤(rùn)

降低成本可以增加企業(yè)的利潤(rùn)，但在某些情況下，具有戰(zhàn)略意義的議題是如何通過(guò)增加成本以獲取其他的競(jìng)爭(zhēng)利益。當(dāng)成本變動(dòng)與其他相關(guān)因素的變動(dòng)相互關(guān)聯(lián)時(shí)，如何在成本降低與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要之間做出權(quán)衡取舍，是企業(yè)成本管理無(wú)法回避的困難選擇。單純以成本的高低為標(biāo)準(zhǔn)容易形成誤區(qū)。成本的變動(dòng)往往與諸方面的因素相關(guān)聯(lián)，成本管理不能僅僅只著眼于成本本身，而要利用成本、質(zhì)量、價(jià)格、銷量等因素之間的相互關(guān)系，支持企業(yè)為維系質(zhì)量、調(diào)整價(jià)格、擴(kuò)大市場(chǎng)份額等對(duì)成本的需要，使企業(yè)能夠最大限度地獲得利潤(rùn)。

(三)配合企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)為了取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，往往要采取諸多的戰(zhàn)略措施，這些戰(zhàn)略措施通常需要成本管理予以配合。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)要通過(guò)強(qiáng)化企業(yè)成本管理不遺余力地降低成本。戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施是企業(yè)的根本利益之所在，其需要高于一切，成本管理要配合企業(yè)為取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所進(jìn)行的戰(zhàn)略選擇，要配合企業(yè)為實(shí)施各種戰(zhàn)略對(duì)成本及成本管理的需要，在企業(yè)戰(zhàn)略許可的范圍內(nèi)，在實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的過(guò)程中引導(dǎo)企業(yè)走向成本最低化。

二、國(guó)有企業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題

(一)企業(yè)成本管理側(cè)重于宏觀需要

成本管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的一個(gè)重要組成部分，成本管理的主體應(yīng)該是企業(yè)，成本管理的動(dòng)力也應(yīng)來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理的需要，但是有些企業(yè)并未充分意識(shí)到這一點(diǎn)，成本管理僅限于國(guó)家頒布的財(cái)務(wù)法規(guī)中有關(guān)成本條例的遵守和執(zhí)行上，成本管理側(cè)重于宏觀需要，而忽略成本管理對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要作用。

(二)企業(yè)成本管理手段老化

許多企業(yè)只注意生產(chǎn)過(guò)程中的成本管理，忽視供應(yīng)過(guò)程和銷售過(guò)程的成本管理；只注意投產(chǎn)后的成本管理，忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品設(shè)計(jì)以及生產(chǎn)要素合理組織的成本管理。一些企業(yè)的事前成本管理薄弱，成本預(yù)測(cè)、成本決策缺乏規(guī)范性、制度性，可有可無(wú)；成本計(jì)劃缺乏科學(xué)性、嚴(yán)肅性、可增可減，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具體核算中，只注重財(cái)務(wù)成本核算，缺少管理成本核算；注重生產(chǎn)成本的核算，而忽視產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程中的成本以及銷售成本的核算?，F(xiàn)代成本管理的一個(gè)基本要求是成本信息提供的及時(shí)性、全面性和準(zhǔn)確性。

(三)傳統(tǒng)成本管理不能滿足企業(yè)實(shí)行全面成本管理的需要

傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)未能采用靈活多樣的成本方法，使得成本管理陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，不能深入反映經(jīng)營(yíng)過(guò)程，不能提供各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息，以及各個(gè)環(huán)節(jié)成本發(fā)生的前因后果，有時(shí)甚至出現(xiàn)連編制成本報(bào)表的人也難以解釋自己的“產(chǎn)品”成本構(gòu)成的尷尬局面，從而誤導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定。另外，傳統(tǒng)的成本管理對(duì)象局限于產(chǎn)品財(cái)務(wù)方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業(yè)、產(chǎn)品、原材料、客戶、銷售市場(chǎng)和銷售渠道等非財(cái)務(wù)方面的信息，難以起到為戰(zhàn)略管理提供充分信息的目的。

(四)企業(yè)成本管理不能與變化的外部環(huán)境相適應(yīng)

目前隨著市場(chǎng)格局從賣(mài)方市場(chǎng)向買(mǎi)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)也隨之發(fā)生變化，生產(chǎn)性費(fèi)用所占的比重下降，流通性成本的比重不斷上升。而我國(guó)傳統(tǒng)的成本管理過(guò)多地局限于生產(chǎn)領(lǐng)域，以降低直接材料、直接人工費(fèi)和制造費(fèi)用作為成本管理的主要手段，忽視對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、銷售和售后服務(wù)等過(guò)程發(fā)生的成本費(fèi)用的控制，這也就無(wú)法適應(yīng)成本管理的需要。企業(yè)如果再單純地以降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本作為企業(yè)成本管理的全部，將會(huì)使企業(yè)無(wú)法立足于市場(chǎng)。企業(yè)在買(mǎi)方市場(chǎng)條件下應(yīng)該在獲取最大經(jīng)濟(jì)效益的前提下進(jìn)行全面成本管理。電子技術(shù)的革命是以機(jī)算計(jì)的普及運(yùn)用為主要特征，計(jì)算機(jī)的運(yùn)用為現(xiàn)代成本管理提供了方便。計(jì)算機(jī)運(yùn)算速度快，并且具有儲(chǔ)存功能，信息反饋速度快，可以增強(qiáng)業(yè)務(wù)處理能力，對(duì)于及時(shí)、準(zhǔn)確地進(jìn)行成本預(yù)測(cè)、決策和核算，有效地實(shí)施成本控制，全面地考核、成本具有重要意義。

(五)企業(yè)成本管理存在短期行為

國(guó)有企業(yè)的管理者的流動(dòng)性較強(qiáng)，他們對(duì)企業(yè)的承包期短，使企業(yè)行為明顯出現(xiàn)階段性，為突出任職期間的工作業(yè)績(jī)，他們很少關(guān)心企業(yè)的后勁，在成本費(fèi)用的劃分、成本差異的調(diào)整、計(jì)提折舊、大修以及存貨的盤(pán)盈、盤(pán)虧、壞賬損失和待攤或計(jì)提等方面，出現(xiàn)了該提的不提，該攤的不攤，人為地調(diào)整成本等現(xiàn)象，這樣便給后任的管理者改進(jìn)成本管理帶來(lái)了困難，甚至在許多情況下，后任的管理者為了完成指標(biāo)或達(dá)到其它目的，只得繼續(xù)偽造成本管理數(shù)據(jù)以粉飾財(cái)務(wù)報(bào)表。

三、加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)成本管理的對(duì)策

(一)建立合理的財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)

將企業(yè)的成本控制管理從宏觀需求做到微觀調(diào)控，促使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從成本控制的角度而言, 要形成統(tǒng)一的成本控制管理體系，就應(yīng)該使生產(chǎn)部門(mén)與采購(gòu)供應(yīng)部門(mén)、人力資源部門(mén)、工藝技術(shù)部門(mén)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、銷售部門(mén)等業(yè)務(wù)部門(mén)在目標(biāo)上協(xié)調(diào)一致，通過(guò)對(duì)本部門(mén)發(fā)生的各項(xiàng)成本的有效控制，降低成本費(fèi)用提高工作效率。

通過(guò)建立財(cái)務(wù)成本管理法規(guī)體系，依法加強(qiáng)對(duì)國(guó)有企業(yè)的成本管理。加強(qiáng)企業(yè)成本的監(jiān)督和考核工作，靠有效的機(jī)制確保企業(yè)費(fèi)用發(fā)生的合法性和成本計(jì)算的真實(shí)性。企業(yè)內(nèi)部成本管理應(yīng)由生產(chǎn)領(lǐng)域管理向整個(gè)價(jià)值鏈管理拓展。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程是為滿足顧客需要而設(shè)計(jì)的一系列作業(yè)的集合體，它表現(xiàn)為一個(gè)由此及彼、由內(nèi)及外的“價(jià)值鏈”。傳統(tǒng)的成本管理范圍主要是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，忽視對(duì)整個(gè)“價(jià)值鏈”各個(gè)環(huán)節(jié)的成本分析與研究，對(duì)于企業(yè)外部的價(jià)值鏈更是視而不見(jiàn)。在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，應(yīng)該把企業(yè)成本管理問(wèn)題放在整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境中予以全面考慮，將成本管理視野向前延伸到產(chǎn)品的市場(chǎng)，向后延伸到顧客的使用、維修及處置。成本管理的范圍不僅包括生產(chǎn)領(lǐng)域成本的控制，而且包括流通領(lǐng)域成本的控制，還要對(duì)研究、開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)成本進(jìn)行控制。

(二)轉(zhuǎn)換國(guó)有經(jīng)濟(jì)發(fā)展的路徑，通過(guò)技術(shù)手段降低企業(yè)成本

長(zhǎng)期以來(lái)，經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)在很大程度上靠大量消耗物質(zhì)資源來(lái)實(shí)現(xiàn)，粗放型經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式至今尚未根本轉(zhuǎn)變。在這種經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式下，降低成本的途徑非常有限，所以，要通過(guò)發(fā)展高新技術(shù)，大力推動(dòng)循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，走出一條科技含量高、資源消耗低、環(huán)境污染少、經(jīng)濟(jì)效益好、人力資源優(yōu)勢(shì)得到充分發(fā)揮的工業(yè)化路子，建立一個(gè)節(jié)約型國(guó)有經(jīng)濟(jì)體系。有效解決成本管理手段老化的問(wèn)題。

(三)由傳統(tǒng)成本控制向戰(zhàn)略成本控制發(fā)展

傳統(tǒng)企業(yè)成本管理的重點(diǎn)放在降低產(chǎn)品成本上，局限于“節(jié)約一度電、一張紙”的簡(jiǎn)單、狹窄的模式之內(nèi)。確實(shí)，在相關(guān)指標(biāo)不變的情況下，降低成本支出的絕對(duì)額，會(huì)相應(yīng)地增加企業(yè)的收益。然而，在各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)發(fā)生變化的情況下，有時(shí)增加成本支出的絕對(duì)額，反會(huì)相應(yīng)地增加企業(yè)的收益。因此，現(xiàn)代企業(yè)成本管理的內(nèi)容不僅僅是孤立地降低成本，更要注重與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相配合，從戰(zhàn)略的高度根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化對(duì)更廣泛的成本實(shí)施管理。管理人員要運(yùn)用專門(mén)方法提供企業(yè)本身及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析資料，提供從材料的采購(gòu)、產(chǎn)品生產(chǎn)及銷售、顧客服務(wù)等一系列作業(yè)活動(dòng)有關(guān)的準(zhǔn)確的、與決策相關(guān)的成本信息，并進(jìn)行分析與考核，形成和評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略，以利于企業(yè)建立和保持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

(四)改變成本管理的思維模式

一要進(jìn)行思維空間的拓寬。在今天，成本管理的對(duì)象已發(fā)展成為多方位、多角度、突破企業(yè)邊界的活動(dòng)，產(chǎn)前與產(chǎn)后的成本管理已經(jīng)成為了形成企業(yè)成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。所以，成本管理活動(dòng)要縱向延伸，不能僅停留在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程，而要著眼于產(chǎn)前的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和材料采購(gòu)、產(chǎn)后的產(chǎn)品營(yíng)銷和售后服務(wù)等方面的成本管理。并且要在企業(yè)外部進(jìn)行橫向拓展，與企業(yè)價(jià)值鏈相關(guān)的上游供應(yīng)商和下游分銷商共建戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享”的利益共同體，激發(fā)上、下游企業(yè)降成本的積極性。

二要進(jìn)行視野的拓寬。成本管理不能僅局限于降低成本，而要拓展為建立和保持企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果企業(yè)某種戰(zhàn)略方案的實(shí)施雖造成企業(yè)成本在短期內(nèi)有一定程度升高，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看能夠提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)企業(yè)的長(zhǎng)期盈利能力，此戰(zhàn)略方案就是可行的。相反，如果一個(gè)方案從短期看能夠降低企業(yè)成本，但從全局和長(zhǎng)期來(lái)看，它會(huì)削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么這樣的成本降低方案也是不可取的。

三要進(jìn)行思維方式的拓寬。將成本管理的重點(diǎn)前移，由事后控制為主變?yōu)槭虑邦A(yù)防為主，在成本規(guī)劃時(shí)就將企業(yè)所處的外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行全面系統(tǒng)的分析，從而選擇成本效益最合理的方案。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中，嚴(yán)格控制“無(wú)效成本”，使產(chǎn)品“誕生”時(shí)就具備成本優(yōu)勢(shì)。

(五)加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)約束機(jī)制

關(guān)于企業(yè)成本控制管理存在的短期行為，最有效的解決辦法就是建立加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)約束機(jī)制, 構(gòu)建成本管理動(dòng)力機(jī)制, 實(shí)行經(jīng)營(yíng)者的收入與成本管理績(jī)效掛鉤, 是提升經(jīng)營(yíng)者成本管理動(dòng)力的有效途徑。只有當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者認(rèn)識(shí)到實(shí)施成本管理能夠給其帶來(lái)豐厚的利益回報(bào)時(shí), 才能充分調(diào)動(dòng)自身的積極性和創(chuàng)造性并進(jìn)行成本管理。

參考文獻(xiàn):

[1]潘國(guó)明．試論企業(yè)的成本控制［J］．上海企業(yè)，2003（1）

[2]劉麗娜．成本控制有效方法的探討［J］．山東輕工業(yè)學(xué)院學(xué)報(bào)，2003（1）

第7篇：采購(gòu)戰(zhàn)略的含義范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)物流 戰(zhàn)略管理 物流營(yíng)銷 電子商務(wù)

Abstract: Summarizes U.S.A. enterprises’ law of logistics management on developing in fifty years， sets out from the logistics management’s current situation of the Chinese enterprises， and put forward several laws suitable to enterprises of our country. Then on the basis of this analyze， the author put forward some views on strategy of the modern enterprise logistics.

Keyword: logistics of enterprises strategy management making of logistics E-business

1. 美國(guó)企業(yè)物流五十年

美國(guó)作為較早進(jìn)入工業(yè)化的國(guó)家，對(duì)于企業(yè)物流管理的研究從50年代就開(kāi)始了。到今天，無(wú)論是理論還是方法，都已經(jīng)形成了一整套完善的體系。我們研究美國(guó)企業(yè)物流50年的發(fā)展歷史，從中尋找一些規(guī)律，總結(jié)一些經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于我們的企業(yè)提高物流管理水平不無(wú)裨益。美國(guó)企業(yè)物流的演化發(fā)展大致可分為分散管理、功能管理、內(nèi)部一體化和外部一體化4個(gè)階段。

1.1 分散管理階段(60年代以前)

在60年代以前，大多數(shù)的美國(guó)企業(yè)對(duì)于物流的管理很薄弱，甚至忽視這方面的管理。物流的各項(xiàng)職能被分散在企業(yè)的各個(gè)職能部門(mén)中，造成本來(lái)連續(xù)的物流過(guò)程被隔裂開(kāi)來(lái)。而各部門(mén)有限的職責(zé)使得管理者往往只追求本部門(mén)效率的提高，不可能顧及整個(gè)組織范圍內(nèi)成本的降低。物流業(yè)務(wù)發(fā)生的成本歸進(jìn)了各個(gè)不同的成本中心，很難綜合計(jì)算出物流成本的確實(shí)水平，企業(yè)成本居高不下。

1.2 歷時(shí)20年的功能管理階段(60年代到70年代)

進(jìn)入60年代后，很多企業(yè)為了進(jìn)行有效的成本集中管理，將物流管理分為物資管理和配送管理兩個(gè)功能部分。前者包括與生產(chǎn)有關(guān)的原材料、半成品、零配件及廢舊物料的采購(gòu)、加工、倉(cāng)儲(chǔ)、搬運(yùn)、回收復(fù)用等活動(dòng)的計(jì)劃、組織和控制。尤其要指出的是他們將生產(chǎn)時(shí)間表的制定也納入了物流職能部門(mén)，物流與生產(chǎn)充分地結(jié)合在一起；后者的重點(diǎn)在于產(chǎn)成品從生產(chǎn)線到用戶的實(shí)物移動(dòng)過(guò)程中發(fā)生的運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、流通、加工、包裝、訂單處理、需求預(yù)測(cè)和用戶服務(wù)等活動(dòng)。可以看到，營(yíng)銷及銷售部門(mén)的有些業(yè)務(wù)被納入到了物流職能中去。為了實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上做了大量的調(diào)整，如擴(kuò)展傳統(tǒng)采購(gòu)部門(mén)的職責(zé)，成立一體化的配送部門(mén)。物流管理者的職位也由此提升了，出現(xiàn)了“物流主管”的頭銜，物流業(yè)務(wù)由副總裁級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)監(jiān)督和控制。值得指出的是，功能階段的形成除了成本壓力外，更多的公司開(kāi)始注意到用戶服務(wù)也是物流管理的目標(biāo)之一，如何實(shí)現(xiàn)在一定的用戶服務(wù)水平下降低成本成為企業(yè)的重要課題。另外，計(jì)算機(jī)用于生產(chǎn)和數(shù)據(jù)處理，MRP軟件的出現(xiàn)是必不可少的前提條件。

1.3 內(nèi)部一體化時(shí)期(80年代)

70年代末，美國(guó)對(duì)交通運(yùn)輸業(yè)實(shí)行了放松管制政策，這一改革促成了運(yùn)輸企業(yè)向全面物流服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變，尤其到了放松管制的后期，市場(chǎng)上存在的物流服務(wù)項(xiàng)目越來(lái)越多，第三方物流服務(wù)商以全方位物流服務(wù)提供者的面孔脫穎而出，社會(huì)物流力量基本形成，生產(chǎn)企業(yè)開(kāi)始考慮與承運(yùn)人建立一種長(zhǎng)期的伙伴關(guān)系，以期降低物流成本，共同受益。同時(shí)，大量的公司開(kāi)始使用電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)、條碼技術(shù)和個(gè)人電腦，企業(yè)間的交流和信息處理加速發(fā)展，JIT和DRP技術(shù)廣泛運(yùn)用到企業(yè)物流管理中去。

這一時(shí)期，管理者逐漸將物資管理和物資配送看成是—個(gè)有機(jī)的整體，后勤一體化管理在企業(yè)中出現(xiàn)并應(yīng)用開(kāi)來(lái)。至此，物流管理成為企業(yè)的戰(zhàn)略問(wèn)題之一，很多企業(yè)開(kāi)始制定物流戰(zhàn)略計(jì)劃，高級(jí)物流管理者也明顯增多，并且越來(lái)越多地參與到企業(yè)的計(jì)劃和決策中去。

1.4 外部一體化階段(90年代至今)

80年代末美國(guó)出現(xiàn)了一些新情況。首先，企業(yè)為獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)紛紛兼并重組，精減業(yè)務(wù)和機(jī)構(gòu)。同樣，各個(gè)公司的物流部門(mén)之間也必須合并或重組，這對(duì)企業(yè)物流來(lái)說(shuō)是管理和組織上的全面變革；其次，隨著國(guó)際間貿(mào)易的增長(zhǎng)，跨國(guó)業(yè)務(wù)對(duì)物流管理提出新的要求：在遠(yuǎn)距離的市場(chǎng)運(yùn)作中保證物流成本的節(jié)約；同時(shí)，市場(chǎng)也不斷要求企業(yè)超越成本，在時(shí)間和質(zhì)量上建立競(jìng)爭(zhēng)力。

更重要的是，供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)將一體化概念從單個(gè)公司擴(kuò)展到了供應(yīng)鏈上的所有公司。在整條增值鏈中，單個(gè)公司只是其中的一個(gè)部分，有效配置鏈上成員的資源，可以提高整條鏈的效率，以獲得鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這一理念使得各個(gè)公司進(jìn)行物流的外部一體化：①集體制定投資計(jì)劃，共享對(duì)物流投資帶來(lái)的好處；②統(tǒng)一的產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)，便于使用共同的倉(cāng)儲(chǔ)、裝卸和運(yùn)輸設(shè)備；③共享信息，采用DRP或JIT系統(tǒng)以消除庫(kù)存冗余；④共享專業(yè)技術(shù)。這樣，企業(yè)得以集中精力于核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的建立。

2. 規(guī)律的總結(jié)

從以上可以看到，企業(yè)物流在美國(guó)同樣也經(jīng)歷了一個(gè)從忽視到重視、從經(jīng)驗(yàn)到科學(xué)、從自發(fā)到自覺(jué)的認(rèn)識(shí)過(guò)程，我們還是可以從中尋找到一些規(guī)律性的東西供我們參考和學(xué)習(xí)。

2.1 環(huán)境的轉(zhuǎn)變

首先是政策環(huán)境。美國(guó)對(duì)于交通運(yùn)輸業(yè)政策的轉(zhuǎn)變對(duì)物流的發(fā)展起到了催化劑的作用，很多專業(yè)化的物流公司都是從傳統(tǒng)的運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)發(fā)展起來(lái)的，這樣為物流的社會(huì)化建立了一個(gè)良好的開(kāi)端。物流社會(huì)化是企業(yè)在物流方面降低成本的重要途徑;其次是技術(shù)環(huán)境。企業(yè)物流得以從分散走向整合，離不開(kāi)信息和通訊技術(shù)的發(fā)展；最后是 市場(chǎng)環(huán)境。市場(chǎng)對(duì)于物流的要求一直有兩方面：成本和用戶服務(wù)。降低成本是永恒不變的企業(yè)目標(biāo)，但是市場(chǎng)對(duì)于用戶服務(wù)的需求卻在不斷的發(fā)生著變化。傳統(tǒng)上，人們要求物流必須及時(shí)，準(zhǔn)確；而在供應(yīng)鏈管理中，物流則更強(qiáng)調(diào)企業(yè)與供應(yīng)商和用戶的協(xié)作，物流速度和服務(wù)質(zhì)量成為衡量供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)能力的一項(xiàng)指標(biāo)。

2.2 觀念的轉(zhuǎn)變

企業(yè)物流管理水平的提高，要有對(duì)于物流本質(zhì)認(rèn)識(shí)的提高，美國(guó)企業(yè)的物流觀念可以總結(jié)為4個(gè)階段：①人們認(rèn)為物流管理的任務(wù)是控制產(chǎn)成品的運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)。對(duì)物流管理的理解是企業(yè)功能的分割，偏重于操作；②物流管理的任務(wù)被看作是物品流動(dòng)活動(dòng)的整合和控制內(nèi)部運(yùn)輸。這時(shí)的理解中加入了人的因素，將個(gè)人主動(dòng)性融入到了整個(gè)的物流過(guò)程中。管理者通過(guò)協(xié)調(diào)平衡尋找改進(jìn)的機(jī)會(huì)；③人們發(fā)現(xiàn)企業(yè)物流的優(yōu)化能為企業(yè)帶來(lái)服務(wù)水平的差異性，于是物流被看成是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的又一源泉，進(jìn)而成為企業(yè)戰(zhàn)略的組成部分；④供應(yīng)鏈管理出現(xiàn)后，整合物流的觀念繼續(xù)發(fā)揚(yáng)，企業(yè)物流只是供應(yīng)鏈物流的一部分，而不再被隔離出來(lái)單獨(dú)考慮。

3. 對(duì)我國(guó)企業(yè)的借鑒意義

3.1 抓住時(shí)機(jī)，大膽舉措

當(dāng)前，在我國(guó)，無(wú)論是政府還是企業(yè)都已經(jīng)意識(shí)到企業(yè)物流管理對(duì)提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要性。各地政府，相關(guān)部門(mén)、行業(yè)都先后開(kāi)展城市物流規(guī)劃、企業(yè)物流管理試點(diǎn)等工作，物流被認(rèn)為是新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。同時(shí)，現(xiàn)代信息技術(shù)和物流技術(shù)的進(jìn)步為企業(yè)推行現(xiàn)代物流管理準(zhǔn)備了充分的技術(shù)條件。

目前，國(guó)內(nèi)物流和配送服務(wù)已有較快的發(fā)展，交通運(yùn)輸企業(yè)、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸公司紛紛建立大規(guī)模的物資配載(配送)中心，組成專業(yè)運(yùn)輸車隊(duì)，以大型企業(yè)為主要用戶，展開(kāi)以配合生產(chǎn)為主要目標(biāo)的社會(huì)物流服務(wù)，社會(huì)物流能力正在形成。這一切都說(shuō)明，我國(guó)企業(yè)推行現(xiàn)代化的物流管理，構(gòu)建企業(yè)物流戰(zhàn)略，從環(huán)境上講，條件已基本具備，應(yīng)該抓住時(shí)機(jī)，大膽舉措。

3.2 分階段，有步驟的建立和完善企業(yè)物流戰(zhàn)略

我們看到美國(guó)的企業(yè)推行現(xiàn)代化的物流管理，經(jīng)歷了50年，4個(gè)階段，其中有技術(shù)的原因，也有認(rèn)識(shí)上的局限性。我國(guó)的生產(chǎn)企業(yè)可以縮短這一個(gè)摸索的過(guò)程，因?yàn)槲覀冇心敲炊嗫山梃b的經(jīng)驗(yàn)，技術(shù)上也已經(jīng)成熟，但我們也不可能逾越這個(gè)過(guò)程。企業(yè)要從實(shí)際出發(fā)，制定企業(yè)分階段、分層次的物流戰(zhàn)略。

首先，從美國(guó)現(xiàn)代企業(yè)物流發(fā)展的軌跡來(lái)看，我們要實(shí)現(xiàn)這一過(guò)程至少也要經(jīng)歷3個(gè)階段，即企業(yè)內(nèi)部局部物流整合，企業(yè)內(nèi)物流一體化和外部一體化。其次，針對(duì)不同物流戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，也應(yīng)該遵循分階段的原則，邊實(shí)施，邊分析，邊改進(jìn)。比如，企業(yè)在整合分銷配送系統(tǒng)時(shí)，可以分為調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、優(yōu)化儲(chǔ)運(yùn)環(huán)節(jié)、形成信息通道、建設(shè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、形成信息系統(tǒng)這樣5個(gè)步驟來(lái)具體實(shí)施。

3.3 降低成本與提高用戶服務(wù)水平兼顧

無(wú)論在過(guò)去還是現(xiàn)在，成本和顧客服務(wù)水平都是一對(duì)難以調(diào)和的矛盾，降低成本是企業(yè)永恒的話題，而用戶服務(wù)這一新生理念卻后來(lái)居上，具有更為重要的意義。

關(guān)于降低成本。企業(yè)在物流管理的過(guò)程中，應(yīng)該強(qiáng)化總成本觀念，著重在產(chǎn)生物流成本的一些關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行必要的核算和權(quán)衡。更重要的是，物流活動(dòng)是直接面對(duì)上游供應(yīng)商和下游消費(fèi)者的活動(dòng)，所以物流是一種企業(yè)給予的服務(wù)。接受服務(wù)的用戶直接感受到的是物品傳遞的及時(shí)性、可靠性和經(jīng)濟(jì)性。所以，物流管理的最終目標(biāo)是滿足用戶的需求(把企業(yè)的產(chǎn)品以最快的方式、最低的成本交付給用戶)，是企業(yè)物流戰(zhàn)略的全局性目標(biāo)。

從美國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，值得我們學(xué)習(xí)的有幾條；①制定企業(yè)的服務(wù)水平標(biāo)準(zhǔn)體系，并根據(jù)用戶的需求，動(dòng)態(tài)地修正這一體系；②與上下游的企業(yè)聯(lián)合。建立合作伙伴關(guān)系；③選擇第三方物流合作伙伴，利用專業(yè)化物流的規(guī)模效益帶來(lái)的低成本。企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況，建立用戶滿意度的管理體系，實(shí)施用戶滿意工程。

3.4 實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變同步

從美國(guó)的經(jīng)驗(yàn)我們可以看到，隨著企業(yè)物流觀念的更新，物流管理戰(zhàn)略的形成和發(fā)展，企業(yè)的組織在結(jié)構(gòu)和職能劃分上也經(jīng)歷了不同的發(fā)展階段。同樣，我們的企業(yè)在進(jìn)行現(xiàn)代化物流管理的同時(shí)，也要進(jìn)行組織上的改革和創(chuàng)新。

目前，我國(guó)大多數(shù)的企業(yè)是按職能劃分的組織形式，庫(kù)存控制、物料需求、采購(gòu)、生產(chǎn)計(jì)劃、需求預(yù)測(cè)、銷售網(wǎng)絡(luò)等職能被分布在財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、銷售等不同部門(mén)中，沒(méi)有出現(xiàn)獨(dú)立的物流管理功能和職能部門(mén)。企業(yè)可以根據(jù)不同的物流管理階段的不同目標(biāo)和自身管理經(jīng)驗(yàn)的積累，設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)。首先可以嘗試現(xiàn)有結(jié)構(gòu)下的功能合并和集合，然后逐步地將物流功能獨(dú)立出來(lái)，比如建立面向商或零售商的物流配送部門(mén)，集中負(fù)責(zé)需求預(yù)測(cè)、產(chǎn)品配送控制、用戶服務(wù)調(diào)查監(jiān)督等職能。再進(jìn)一步就可以實(shí)現(xiàn)物流一體化的組織，這種組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是有一個(gè)高層經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，由他來(lái)統(tǒng)一所有物流功能和運(yùn)作。這其中，要大膽地啟用物流管理人才，委以適當(dāng)?shù)臋?quán)限，便于物流參與到企業(yè)決策中去。

4. 筆者自己的一些看法

4.1企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略組合中的物流戰(zhàn)略

傳統(tǒng)的4PS營(yíng)銷戰(zhàn)略體系，包括產(chǎn)品戰(zhàn)略、價(jià)格戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略和促銷戰(zhàn)略，沒(méi)有提到物流戰(zhàn)略，這說(shuō)明人們對(duì)物流戰(zhàn)略在市場(chǎng)營(yíng)銷中的重要作用沒(méi)有引起足夠重視。物流理論本來(lái)是在研究市場(chǎng)營(yíng)銷理論的過(guò)程中產(chǎn)生的，是為市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)的，可是越到后來(lái)，好像二者是越來(lái)越分離了，人們一提到市場(chǎng)營(yíng)銷，好像就只有開(kāi)拓市場(chǎng)的含義，而把物流作為市場(chǎng)營(yíng)銷的一個(gè)因素的含義漸漸忘卻了。

事實(shí)上，物流是市場(chǎng)營(yíng)銷的一個(gè)非常重要的因素。用戶能否接受企業(yè)的產(chǎn)品，成為企業(yè)的市場(chǎng)成員，只有一個(gè)很實(shí)際的衡量標(biāo)準(zhǔn)，就是考慮能否保質(zhì)保量、及時(shí)地得到企業(yè)的合格產(chǎn)品和服務(wù)，你的產(chǎn)品再好、質(zhì)量再高、價(jià)格再低、促銷語(yǔ)言再好聽(tīng)，如果最后你的產(chǎn)品不能及時(shí)地送到用戶手中，或者即使送過(guò)來(lái)了，但是送貨成本很高，服務(wù)質(zhì)量不好，則一切都是空的，用戶還是不會(huì)選擇你的產(chǎn)品，這就是物流的重要性，就是物流對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷效果的最后決定作用。

企業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷中運(yùn)用物流戰(zhàn)略是指通過(guò)物流來(lái)達(dá)到擴(kuò)大市場(chǎng)、促進(jìn)銷售的所有措施謀略，它包括許多具體內(nèi)容：例如產(chǎn)品實(shí)體分銷戰(zhàn)略，供應(yīng)鏈營(yíng)銷戰(zhàn)略，第三方物流戰(zhàn)略，商物分離戰(zhàn)略，聯(lián)合配送戰(zhàn)略以及準(zhǔn)時(shí)化戰(zhàn)略等。對(duì)產(chǎn)品開(kāi)展物流營(yíng)銷，不僅可以大幅度的降低物流成本，更重要的是可以提高對(duì)顧客的服務(wù)水平。對(duì)于顧客來(lái)說(shuō)，由于送貨準(zhǔn)時(shí)、保質(zhì)保量，大大提高了顧客的滿意程度，從而贏得了市場(chǎng)；對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于大大降低了運(yùn)行成本，提高了經(jīng)濟(jì)效益，還可以達(dá)到鞏固和擴(kuò)大市場(chǎng)的目的。

4.2 企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立自己信息管理與通訊管理的電子商務(wù)物流操作平臺(tái)

現(xiàn)今，網(wǎng)絡(luò)化的商業(yè)行銷，即所謂的電子商務(wù)，是非常流行的營(yíng)銷方式。而電子商務(wù)最重要的是實(shí)現(xiàn)信息流、商流、資金流、物流融合為一體。隨著商業(yè)化的不斷發(fā)展，我們可以借助計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等數(shù)字化手段來(lái)完成交易。而物流在電子商務(wù)環(huán)境中扮演著重要的角色。

第8篇：采購(gòu)戰(zhàn)略的含義范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)物流戰(zhàn)略管理物流營(yíng)銷電子商務(wù)

Abstract:SummarizesU.S.A.enterprises’lawoflogisticsmanagementondevelopinginfiftyyears,setsoutfromthelogisticsmanagement’scurrentsituationoftheChineseenterprises,andputforwardseverallawssuitabletoenterprisesofourcountry.Thenonthebasisofthisanalyze,theauthorputforwardsomeviewsonstrategyofthemodernenterpriselogistics.

Keyword:logisticsofenterprisesstrategymanagementmakingoflogisticsE-business

1.美國(guó)企業(yè)物流五十年

美國(guó)作為較早進(jìn)入工業(yè)化的國(guó)家，對(duì)于企業(yè)物流管理的研究從50年代就開(kāi)始了。到今天，無(wú)論是理論還是方法，都已經(jīng)形成了一整套完善的體系。我們研究美國(guó)企業(yè)物流50年的發(fā)展歷史，從中尋找一些規(guī)律，總結(jié)一些經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于我們的企業(yè)提高物流管理水平不無(wú)裨益。美國(guó)企業(yè)物流的演化發(fā)展大致可分為分散管理、功能管理、內(nèi)部一體化和外部一體化4個(gè)階段。

1.1分散管理階段(60年代以前)

在60年代以前，大多數(shù)的美國(guó)企業(yè)對(duì)于物流的管理很薄弱，甚至忽視這方面的管理。物流的各項(xiàng)職能被分散在企業(yè)的各個(gè)職能部門(mén)中，造成本來(lái)連續(xù)的物流過(guò)程被隔裂開(kāi)來(lái)。而各部門(mén)有限的職責(zé)使得管理者往往只追求本部門(mén)效率的提高，不可能顧及整個(gè)組織范圍內(nèi)成本的降低。物流業(yè)務(wù)發(fā)生的成本歸進(jìn)了各個(gè)不同的成本中心，很難綜合計(jì)算出物流成本的確實(shí)水平，企業(yè)成本居高不下。

1.2歷時(shí)20年的功能管理階段(60年代到70年代)

進(jìn)入60年代后，很多企業(yè)為了進(jìn)行有效的成本集中管理，將物流管理分為物資管理和配送管理兩個(gè)功能部分。前者包括與生產(chǎn)有關(guān)的原材料、半成品、零配件及廢舊物料的采購(gòu)、加工、倉(cāng)儲(chǔ)、搬運(yùn)、回收復(fù)用等活動(dòng)的計(jì)劃、組織和控制。尤其要指出的是他們將生產(chǎn)時(shí)間表的制定也納入了物流職能部門(mén)，物流與生產(chǎn)充分地結(jié)合在一起；后者的重點(diǎn)在于產(chǎn)成品從生產(chǎn)線到用戶的實(shí)物移動(dòng)過(guò)程中發(fā)生的運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、流通、加工、包裝、訂單處理、需求預(yù)測(cè)和用戶服務(wù)等活動(dòng)?？梢钥吹?，營(yíng)銷及銷售部門(mén)的有些業(yè)務(wù)被納入到了物流職能中去。為了實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上做了大量的調(diào)整，如擴(kuò)展傳統(tǒng)采購(gòu)部門(mén)的職責(zé)，成立一體化的配送部門(mén)。物流管理者的職位也由此提升了，出現(xiàn)了“物流主管”的頭銜，物流業(yè)務(wù)由副總裁級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)監(jiān)督和控制。值得指出的是，功能階段的形成除了成本壓力外，更多的公司開(kāi)始注意到用戶服務(wù)也是物流管理的目標(biāo)之一，如何實(shí)現(xiàn)在一定的用戶服務(wù)水平下降低成本成為企業(yè)的重要課題。另外，計(jì)算機(jī)用于生產(chǎn)和數(shù)據(jù)處理，MRP軟件的出現(xiàn)是必不可少的前提條件。

1.3內(nèi)部一體化時(shí)期(80年代)

70年代末，美國(guó)對(duì)交通運(yùn)輸業(yè)實(shí)行了放松管制政策，這一改革促成了運(yùn)輸企業(yè)向全面物流服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變，尤其到了放松管制的后期，市場(chǎng)上存在的物流服務(wù)項(xiàng)目越來(lái)越多，第三方物流服務(wù)商以全方位物流服務(wù)提供者的面孔脫穎而出，社會(huì)物流力量基本形成，生產(chǎn)企業(yè)開(kāi)始考慮與承運(yùn)人建立一種長(zhǎng)期的伙伴關(guān)系，以期降低物流成本，共同受益。同時(shí)，大量的公司開(kāi)始使用電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)、條碼技術(shù)和個(gè)人電腦，企業(yè)間的交流和信息處理加速發(fā)展，JIT和DRP技術(shù)廣泛運(yùn)用到企業(yè)物流管理中去。

這一時(shí)期，管理者逐漸將物資管理和物資配送看成是—個(gè)有機(jī)的整體，后勤一體化管理在企業(yè)中出現(xiàn)并應(yīng)用開(kāi)來(lái)。至此，物流管理成為企業(yè)的戰(zhàn)略問(wèn)題之一，很多企業(yè)開(kāi)始制定物流戰(zhàn)略計(jì)劃，高級(jí)物流管理者也明顯增多，并且越來(lái)越多地參與到企業(yè)的計(jì)劃和決策中去。

1.4外部一體化階段(90年代至今)

80年代末美國(guó)出現(xiàn)了一些新情況。首先，企業(yè)為獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)紛紛兼并重組，精減業(yè)務(wù)和機(jī)構(gòu)。同樣，各個(gè)公司的物流部門(mén)之間也必須合并或重組，這對(duì)企業(yè)物流來(lái)說(shuō)是管理和組織上的全面變革；其次，隨著國(guó)際間貿(mào)易的增長(zhǎng)，跨國(guó)業(yè)務(wù)對(duì)物流管理提出新的要求：在遠(yuǎn)距離的市場(chǎng)運(yùn)作中保證物流成本的節(jié)約；同時(shí)，市場(chǎng)也不斷要求企業(yè)超越成本，在時(shí)間和質(zhì)量上建立競(jìng)爭(zhēng)力。

更重要的是，供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)將一體化概念從單個(gè)公司擴(kuò)展到了供應(yīng)鏈上的所有公司。在整條增值鏈中，單個(gè)公司只是其中的一個(gè)部分，有效配置鏈上成員的資源，可以提高整條鏈的效率，以獲得鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這一理念使得各個(gè)公司進(jìn)行物流的外部一體化：①集體制定投資計(jì)劃，共享對(duì)物流投資帶來(lái)的好處；②統(tǒng)一的產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)，便于使用共同的倉(cāng)儲(chǔ)、裝卸和運(yùn)輸設(shè)備；③共享信息，采用DRP或JIT系統(tǒng)以消除庫(kù)存冗余；④共享專業(yè)技術(shù)。這樣，企業(yè)得以集中精力于核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的建立。

2.規(guī)律的總結(jié)

從以上可以看到，企業(yè)物流在美國(guó)同樣也經(jīng)歷了一個(gè)從忽視到重視、從經(jīng)驗(yàn)到科學(xué)、從自發(fā)到自覺(jué)的認(rèn)識(shí)過(guò)程，我們還是可以從中尋找到一些規(guī)律性的東西供我們參考和學(xué)習(xí)。

2.1環(huán)境的轉(zhuǎn)變

首先是政策環(huán)境。美國(guó)對(duì)于交通運(yùn)輸業(yè)政策的轉(zhuǎn)變對(duì)物流的發(fā)展起到了催化劑的作用，很多專業(yè)化的物流公司都是從傳統(tǒng)的運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)發(fā)展起來(lái)的，這樣為物流的社會(huì)化建立了一個(gè)良好的開(kāi)端。物流社會(huì)化是企業(yè)在物流方面降低成本的重要途徑;其次是技術(shù)環(huán)境。企業(yè)物流得以從分散走向整合，離不開(kāi)信息和通訊技術(shù)的發(fā)展；最后是市場(chǎng)環(huán)境。市場(chǎng)對(duì)于物流的要求一直有兩方面：成本和用戶服務(wù)。降低成本是永恒不變的企業(yè)目標(biāo)，但是市場(chǎng)對(duì)于用戶服務(wù)的需求卻在不斷的發(fā)生著變化。傳統(tǒng)上，人們要求物流必須及時(shí)，準(zhǔn)確；而在供應(yīng)鏈管理中，物流則更強(qiáng)調(diào)企業(yè)與供應(yīng)商和用戶的協(xié)作，物流速度和服務(wù)質(zhì)量成為衡量供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)能力的一項(xiàng)指標(biāo)。

2.2觀念的轉(zhuǎn)變

企業(yè)物流管理水平的提高，要有對(duì)于物流本質(zhì)認(rèn)識(shí)的提高，美國(guó)企業(yè)的物流觀念可以總結(jié)為4個(gè)階段：①人們認(rèn)為物流管理的任務(wù)是控制產(chǎn)成品的運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)。對(duì)物流管理的理解是企業(yè)功能的分割，偏重于操作；②物流管理的任務(wù)被看作是物品流動(dòng)活動(dòng)的整合和控制內(nèi)部運(yùn)輸。這時(shí)的理解中加入了人的因素，將個(gè)人主動(dòng)性融入到了整個(gè)的物流過(guò)程中。管理者通過(guò)協(xié)調(diào)平衡尋找改進(jìn)的機(jī)會(huì)；③人們發(fā)現(xiàn)企業(yè)物流的優(yōu)化能為企業(yè)帶來(lái)服務(wù)水平的差異性，于是物流被看成是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的又一源泉，進(jìn)而成為企業(yè)戰(zhàn)略的組成部分；④供應(yīng)鏈管理出現(xiàn)后，整合物流的觀念繼續(xù)發(fā)揚(yáng)，企業(yè)物流只是供應(yīng)鏈物流的一部分，而不再被隔離出來(lái)單獨(dú)考慮。

3.對(duì)我國(guó)企業(yè)的借鑒意義

3.1抓住時(shí)機(jī),大膽舉措

當(dāng)前，在我國(guó)，無(wú)論是政府還是企業(yè)都已經(jīng)意識(shí)到企業(yè)物流管理對(duì)提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要性。各地政府，相關(guān)部門(mén)、行業(yè)都先后開(kāi)展城市物流規(guī)劃、企業(yè)物流管理試點(diǎn)等工作，物流被認(rèn)為是新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。同時(shí)，現(xiàn)代信息技術(shù)和物流技術(shù)的進(jìn)步為企業(yè)推行現(xiàn)代物流管理準(zhǔn)備了充分的技術(shù)條件。

目前，國(guó)內(nèi)物流和配送服務(wù)已有較快的發(fā)展，交通運(yùn)輸企業(yè)、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸公司紛紛建立大規(guī)模的物資配載(配送)中心，組成專業(yè)運(yùn)輸車隊(duì)，以大型企業(yè)為主要用戶，展開(kāi)以配合生產(chǎn)為主要目標(biāo)的社會(huì)物流服務(wù)，社會(huì)物流能力正在形成。這一切都說(shuō)明，我國(guó)企業(yè)推行現(xiàn)代化的物流管理，構(gòu)建企業(yè)物流戰(zhàn)略，從環(huán)境上講，條件已基本具備，應(yīng)該抓住時(shí)機(jī)，大膽舉措。

3.2分階段，有步驟的建立和完善企業(yè)物流戰(zhàn)略

我們看到美國(guó)的企業(yè)推行現(xiàn)代化的物流管理，經(jīng)歷了50年，4個(gè)階段，其中有技術(shù)的原因，也有認(rèn)識(shí)上的局限性。我國(guó)的生產(chǎn)企業(yè)可以縮短這一個(gè)摸索的過(guò)程，因?yàn)槲覀冇心敲炊嗫山梃b的經(jīng)驗(yàn)，技術(shù)上也已經(jīng)成熟，但我們也不可能逾越這個(gè)過(guò)程。企業(yè)要從實(shí)際出發(fā)，制定企業(yè)分階段、分層次的物流戰(zhàn)略。

首先，從美國(guó)現(xiàn)代企業(yè)物流發(fā)展的軌跡來(lái)看，我們要實(shí)現(xiàn)這一過(guò)程至少也要經(jīng)歷3個(gè)階段,即企業(yè)內(nèi)部局部物流整合，企業(yè)內(nèi)物流一體化和外部一體化。其次，針對(duì)不同物流戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，也應(yīng)該遵循分階段的原則，邊實(shí)施，邊分析，邊改進(jìn)。比如，企業(yè)在整合分銷配送系統(tǒng)時(shí)，可以分為調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、優(yōu)化儲(chǔ)運(yùn)環(huán)節(jié)、形成信息通道、建設(shè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、形成信息系統(tǒng)這樣5個(gè)步驟來(lái)具體實(shí)施。

3.3降低成本與提高用戶服務(wù)水平兼顧

無(wú)論在過(guò)去還是現(xiàn)在，成本和顧客服務(wù)水平都是一對(duì)難以調(diào)和的矛盾，降低成本是企業(yè)永恒的話題，而用戶服務(wù)這一新生理念卻后來(lái)居上，具有更為重要的意義。

關(guān)于降低成本。企業(yè)在物流管理的過(guò)程中，應(yīng)該強(qiáng)化總成本觀念，著重在產(chǎn)生物流成本的一些關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行必要的核算和權(quán)衡。更重要的是，物流活動(dòng)是直接面對(duì)上游供應(yīng)商和下游消費(fèi)者的活動(dòng)，所以物流是一種企業(yè)給予的服務(wù)。接受服務(wù)的用戶直接感受到的是物品傳遞的及時(shí)性、可靠性和經(jīng)濟(jì)性。所以，物流管理的最終目標(biāo)是滿足用戶的需求(把企業(yè)的產(chǎn)品以最快的方式、最低的成本交付給用戶)，是企業(yè)物流戰(zhàn)略的全局性目標(biāo)。

從美國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，值得我們學(xué)習(xí)的有幾條；①制定企業(yè)的服務(wù)水平標(biāo)準(zhǔn)體系，并根據(jù)用戶的需求，動(dòng)態(tài)地修正這一體系；②與上下游的企業(yè)聯(lián)合。建立合作伙伴關(guān)系；③選擇第三方物流合作伙伴，利用專業(yè)化物流的規(guī)模效益帶來(lái)的低成本。企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況，建立用戶滿意度的管理體系，實(shí)施用戶滿意工程。

3.4實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變同步

從美國(guó)的經(jīng)驗(yàn)我們可以看到，隨著企業(yè)物流觀念的更新，物流管理戰(zhàn)略的形成和發(fā)展，企業(yè)的組織在結(jié)構(gòu)和職能劃分上也經(jīng)歷了不同的發(fā)展階段。同樣，我們的企業(yè)在進(jìn)行現(xiàn)代化物流管理的同時(shí)，也要進(jìn)行組織上的改革和創(chuàng)新。

目前，我國(guó)大多數(shù)的企業(yè)是按職能劃分的組織形式，庫(kù)存控制、物料需求、采購(gòu)、生產(chǎn)計(jì)劃、需求預(yù)測(cè)、銷售網(wǎng)絡(luò)等職能被分布在財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、銷售等不同部門(mén)中，沒(méi)有出現(xiàn)獨(dú)立的物流管理功能和職能部門(mén)。企業(yè)可以根據(jù)不同的物流管理階段的不同目標(biāo)和自身管理經(jīng)驗(yàn)的積累，設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)。首先可以嘗試現(xiàn)有結(jié)構(gòu)下的功能合并和集合，然后逐步地將物流功能獨(dú)立出來(lái)，比如建立面向商或零售商的物流配送部門(mén)，集中負(fù)責(zé)需求預(yù)測(cè)、產(chǎn)品配送控制、用戶服務(wù)調(diào)查監(jiān)督等職能。再進(jìn)一步就可以實(shí)現(xiàn)物流一體化的組織，這種組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是有一個(gè)高層經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，由他來(lái)統(tǒng)一所有物流功能和運(yùn)作。這其中，要大膽地啟用物流管理人才，委以適當(dāng)?shù)臋?quán)限，便于物流參與到企業(yè)決策中去。

4.筆者自己的一些看法

4.1企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略組合中的物流戰(zhàn)略

傳統(tǒng)的4PS營(yíng)銷戰(zhàn)略體系，包括產(chǎn)品戰(zhàn)略、價(jià)格戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略和促銷戰(zhàn)略，沒(méi)有提到物流戰(zhàn)略，這說(shuō)明人們對(duì)物流戰(zhàn)略在市場(chǎng)營(yíng)銷中的重要作用沒(méi)有引起足夠重視。物流理論本來(lái)是在研究市場(chǎng)營(yíng)銷理論的過(guò)程中產(chǎn)生的，是為市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)的，可是越到后來(lái)，好像二者是越來(lái)越分離了，人們一提到市場(chǎng)營(yíng)銷，好像就只有開(kāi)拓市場(chǎng)的含義，而把物流作為市場(chǎng)營(yíng)銷的一個(gè)因素的含義漸漸忘卻了。

事實(shí)上，物流是市場(chǎng)營(yíng)銷的一個(gè)非常重要的因素。用戶能否接受企業(yè)的產(chǎn)品，成為企業(yè)的市場(chǎng)成員，只有一個(gè)很實(shí)際的衡量標(biāo)準(zhǔn)，就是考慮能否保質(zhì)保量、及時(shí)地得到企業(yè)的合格產(chǎn)品和服務(wù)，你的產(chǎn)品再好、質(zhì)量再高、價(jià)格再低、促銷語(yǔ)言再好聽(tīng)，如果最后你的產(chǎn)品不能及時(shí)地送到用戶手中，或者即使送過(guò)來(lái)了，但是送貨成本很高，服務(wù)質(zhì)量不好，則一切都是空的，用戶還是不會(huì)選擇你的產(chǎn)品，這就是物流的重要性，就是物流對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷效果的最后決定作用。

企業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷中運(yùn)用物流戰(zhàn)略是指通過(guò)物流來(lái)達(dá)到擴(kuò)大市場(chǎng)、促進(jìn)銷售的所有措施謀略，它包括許多具體內(nèi)容：例如產(chǎn)品實(shí)體分銷戰(zhàn)略，供應(yīng)鏈營(yíng)銷戰(zhàn)略，第三方物流戰(zhàn)略，商物分離戰(zhàn)略，聯(lián)合配送戰(zhàn)略以及準(zhǔn)時(shí)化戰(zhàn)略等。對(duì)產(chǎn)品開(kāi)展物流營(yíng)銷，不僅可以大幅度的降低物流成本，更重要的是可以提高對(duì)顧客的服務(wù)水平。對(duì)于顧客來(lái)說(shuō)，由于送貨準(zhǔn)時(shí)、保質(zhì)保量，大大提高了顧客的滿意程度，從而贏得了市場(chǎng)；對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于大大降低了運(yùn)行成本，提高了經(jīng)濟(jì)效益，還可以達(dá)到鞏固和擴(kuò)大市場(chǎng)的目的。

4.2企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立自己信息管理與通訊管理的電子商務(wù)物流操作平臺(tái)

現(xiàn)今，網(wǎng)絡(luò)化的商業(yè)行銷，即所謂的電子商務(wù)，是非常流行的營(yíng)銷方式。而電子商務(wù)最重要的是實(shí)現(xiàn)信息流、商流、資金流、物流融合為一體。隨著商業(yè)化的不斷發(fā)展，我們可以借助計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等數(shù)字化手段來(lái)完成交易。而物流在電子商務(wù)環(huán)境中扮演著重要的角色。

第9篇：采購(gòu)戰(zhàn)略的含義范文

關(guān)鍵詞 機(jī)場(chǎng)集團(tuán) 戰(zhàn)略成本管理 戰(zhàn)略成本管理分析方法 戰(zhàn)略實(shí)施與控制

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和民航改革的不斷深入，溫州機(jī)場(chǎng)集團(tuán)迎來(lái)了快速發(fā)展的新階段，然而機(jī)場(chǎng)集團(tuán)由于受宏觀經(jīng)濟(jì)疲軟、溫州本地金融風(fēng)波、高鐵競(jìng)爭(zhēng)加劇，以及企業(yè)投固定資產(chǎn)投資及內(nèi)部經(jīng)營(yíng)因素等影響，近年來(lái)企業(yè)成本居高不下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)到達(dá)虧損的邊緣。機(jī)場(chǎng)屬地化管理以后，機(jī)場(chǎng)作為獨(dú)立的國(guó)有服務(wù)性企業(yè)，要適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的外部市場(chǎng)環(huán)境，取得持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，達(dá)到企業(yè)價(jià)值最大化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，就必須制訂相適宜競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。為了謀求機(jī)場(chǎng)的可持續(xù)發(fā)展，我們有必要重新審視機(jī)場(chǎng)的成本管理，變革成本管理模式，構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略成本管理體系。

一、戰(zhàn)略成本管理的含義

戰(zhàn)略成本管理是成本管理與戰(zhàn)略管理相結(jié)合的產(chǎn)物，是傳統(tǒng)成本管理應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化進(jìn)行的一種適應(yīng)性變革，它從戰(zhàn)略高度對(duì)企業(yè)成本行為及結(jié)果進(jìn)行全面了解、控制和改善，運(yùn)用財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息幫助企業(yè)制定戰(zhàn)略，獲取有競(jìng)爭(zhēng)力的總成本，尋求并創(chuàng)造企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)成本管理缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)視角無(wú)法滿足企業(yè)發(fā)展需要的弊端。戰(zhàn)略成本管理著重關(guān)注成本管理的戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略業(yè)績(jī)，即不同戰(zhàn)略下如何進(jìn)行成本管理。

相對(duì)于傳統(tǒng)成本管理，戰(zhàn)略成本管理是一次管理思想和體制上的適應(yīng)性變革，主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是管理層次的提升，即從經(jīng)營(yíng)管理的層次提升到可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略管理層次。二是成本管理范圍擴(kuò)大，即從會(huì)計(jì)成本核算層次擴(kuò)大到企業(yè)所有籌資投資經(jīng)營(yíng)活動(dòng)核算層次；從關(guān)注內(nèi)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)延伸到與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相關(guān)的外部環(huán)境。三是管理方法和手段的創(chuàng)新，戰(zhàn)略成本管理在傳統(tǒng)成本計(jì)算方法的基礎(chǔ)上，從價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)因分析入手，對(duì)企業(yè)的成本從戰(zhàn)略高度進(jìn)行分析和管理，更好地滿足成本戰(zhàn)略管理對(duì)成本信息的需求。

二、機(jī)場(chǎng)集團(tuán)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的意義

戰(zhàn)略成本管理作為一種新興的成本管理方法，在生產(chǎn)實(shí)踐中作用突顯，邯鋼經(jīng)驗(yàn)浪潮及海南航空公司戰(zhàn)略成本管理能力顯神效的例子，都證明了這種管理方法的價(jià)值所在。

第一，實(shí)施戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代企業(yè)成本管理的必然。戰(zhàn)略成本管理的實(shí)質(zhì)是尋求企業(yè)長(zhǎng)期成本優(yōu)勢(shì)，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。戰(zhàn)略成本管理要求實(shí)現(xiàn)集團(tuán)成本的全過(guò)程、全方位管理，把管理重心轉(zhuǎn)向與企業(yè)生產(chǎn)、采購(gòu)、技術(shù)、財(cái)務(wù)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相關(guān)聯(lián)的成本分析，有利于機(jī)場(chǎng)集團(tuán)正確地進(jìn)行成本預(yù)測(cè)、決策，從而提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。

第二，有利于更新集團(tuán)企業(yè)成本管理觀念。相對(duì)于以降低成本為主要目的的傳統(tǒng)成本管理，戰(zhàn)略成本管理的目的是“以同樣的成本創(chuàng)造成更多的價(jià)值”或“以較低成本創(chuàng)造相同的價(jià)值”。企業(yè)采用何種成本戰(zhàn)略，取決于企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，成本管理必須為企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)。

第三，有利于集團(tuán)從整體出發(fā)，統(tǒng)籌兼顧，以局部利益服務(wù)于整體利益，當(dāng)前利益服從于長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，從而更好地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，并提升其競(jìng)爭(zhēng)力。

三、集團(tuán)公司戰(zhàn)略成本管理體系構(gòu)建

（一）機(jī)場(chǎng)集團(tuán)戰(zhàn)略環(huán)境及戰(zhàn)略目標(biāo)分析

機(jī)場(chǎng)集團(tuán)近年來(lái)生產(chǎn)形勢(shì)不容樂(lè)觀，高鐵競(jìng)爭(zhēng)分流部分中斷線客源，周邊機(jī)場(chǎng)投入巨額航線補(bǔ)助及強(qiáng)有力的航線促銷，吸引了溫州周邊地區(qū)大部分的航空客源，生產(chǎn)量漲幅逐年趨弱。十大在建項(xiàng)目投資巨大，整體融資環(huán)境依然不佳，融資成本較高。由于機(jī)場(chǎng)項(xiàng)目大都具有公益性基礎(chǔ)設(shè)施的特征，項(xiàng)目本身經(jīng)濟(jì)效益并不明顯。溫州機(jī)場(chǎng)2014年完成航班起降5.91萬(wàn)架次、旅客吞吐量680萬(wàn)人次、貨郵吞吐量6.88萬(wàn)噸，旅客吞吐量在全國(guó)202個(gè)民用機(jī)場(chǎng)中排名第32位，在省內(nèi)民用機(jī)場(chǎng)居第2位；2014年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收53215萬(wàn)元，凈利潤(rùn)108.87萬(wàn)元?！笆濉币?guī)劃確定機(jī)場(chǎng)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)為：航空運(yùn)輸持續(xù)安全，基礎(chǔ)保障能力全面增強(qiáng)，服務(wù)水平明顯提高，發(fā)展方式轉(zhuǎn)變加快，競(jìng)爭(zhēng)能力和影響力顯著提高，建設(shè)成為現(xiàn)代化大型樞紐機(jī)場(chǎng)，促進(jìn)城市轉(zhuǎn)型發(fā)展，集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步增長(zhǎng)，國(guó)有資產(chǎn)保值增值。

（二）機(jī)場(chǎng)集團(tuán)成本管理現(xiàn)狀

機(jī)場(chǎng)集團(tuán)成本構(gòu)成主要有：一是固定資產(chǎn)折舊。二是基礎(chǔ)設(shè)施維護(hù)及資產(chǎn)維修成本。三是人工成本。四是財(cái)務(wù)費(fèi)用支出。五是航線開(kāi)發(fā)、航班引進(jìn)等促銷成本。六是日常生產(chǎn)水電消耗等成本。集團(tuán)成本管理中主要存在著人工成本高、隨著基建投資的竣工決算資產(chǎn)折舊費(fèi)越來(lái)越高，財(cái)務(wù)費(fèi)用支出大；日常經(jīng)營(yíng)管理中缺乏戰(zhàn)略觀和市場(chǎng)觀引起各類成本費(fèi)用高啟如食品公司原材料采購(gòu)成本居高不下，尊易公司不能快速適應(yīng)市場(chǎng)變化改變經(jīng)營(yíng)方式等問(wèn)題。從根本上來(lái)看，這些問(wèn)題與集團(tuán)的成本管理系統(tǒng)不完善有必然的聯(lián)系。傳統(tǒng)的成本管理過(guò)分強(qiáng)調(diào)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)價(jià)值耗費(fèi)，僅體現(xiàn)為實(shí)時(shí)實(shí)地成本控制，遠(yuǎn)不能滿足機(jī)場(chǎng)戰(zhàn)略管理對(duì)成本信息的要求。機(jī)場(chǎng)集團(tuán)應(yīng)建立一套支持戰(zhàn)略的成本管理體系，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的戰(zhàn)略成本管理體系。

（三）確定戰(zhàn)略成本管理之分析方法