采購戰(zhàn)略制定精選(九篇)

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第1篇：采購戰(zhàn)略制定范文

為了研究采購戰(zhàn)略，先分析采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置。什么是企業(yè)戰(zhàn)略？從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃（Plan），而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（Pattern）。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（Position），而從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（Perspective）。一般說來，戰(zhàn)略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業(yè)務(wù)、在這些業(yè)務(wù)中如何分配資源、這些業(yè)務(wù)在什么地方開展、目標(biāo)是什么。從企業(yè)戰(zhàn)略的定義可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業(yè)戰(zhàn)略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業(yè)務(wù)，企業(yè)一般還要制定企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃，以保證開展的業(yè)務(wù)能夠成功。

在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定后，企業(yè)針對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，就要開始制定職能層次的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略包括采購戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)、會計、人力資源、客戶服務(wù)以及研發(fā)職能。職能層次的戰(zhàn)略回答的問題是：這一職能戰(zhàn)略如何幫助業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，采購管理的核心工作是圍繞公司的戰(zhàn)略計劃和生產(chǎn)計劃制定采購計劃。這就是根據(jù)企業(yè)層次的決策來確定采購的規(guī)模、區(qū)域，然后分配優(yōu)先權(quán)、進(jìn)度表、目標(biāo)以及個人責(zé)任。

二、重視采購戰(zhàn)略的意義

在目前的企業(yè)采購中，采購的戰(zhàn)略地位并沒有得到重視，大多數(shù)企業(yè)采用的一般采購流程是，生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)的需要填寫申購單，然后由行政部門審批后，交給采購部門。采購部門的責(zé)任就是根據(jù)申購單上填寫的內(nèi)容，去找供應(yīng)商。日常工作中采購部門的任務(wù)就是等待生產(chǎn)部門和其他物資需求部門的申購單，然后再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規(guī)狀態(tài)下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內(nèi)很多公司，對于采購部門的重視程度遠(yuǎn)不如銷售等其他部門?？傉J(rèn)為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰(zhàn)略的企業(yè)很少。

采購的作用真的如此不重要嗎？其實不然，雖然采購成本在不同行業(yè)中的比例是不同，但總體來說，采購成本是非常高的。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，降低1%的采購成本相當(dāng)于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對于一個成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1%，對于目前社會平均采購水平來說，確實非常容易做到的。這就要求企業(yè)把采購管理提升到戰(zhàn)略的高度，制定對應(yīng)的采購戰(zhàn)略。

三、采購戰(zhàn)略的制定

1.采購戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)

在制定采購戰(zhàn)略的開始，公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調(diào)的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細(xì)化的新時代，對總體擁有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客觀情況的指標(biāo)，所以企業(yè)制定采購戰(zhàn)略也可以以TCO為目標(biāo)來解決遇到的問題。

2.采購戰(zhàn)略的內(nèi)容和實施步驟

根據(jù)一般企業(yè)的特點，采購戰(zhàn)略的主要包括三個方面內(nèi)容，即資源戰(zhàn)略、供應(yīng)商戰(zhàn)略以及采購控制戰(zhàn)略。針對資源戰(zhàn)略，TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心，企業(yè)將從發(fā)現(xiàn)機會、實現(xiàn)價值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機會的循環(huán)過程，這是整個價值采購的基礎(chǔ)。該過程中包含主要模塊是：進(jìn)行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應(yīng)市場和采購尋源進(jìn)行分析、制定物料分類及分類戰(zhàn)略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰(zhàn)略。

(1)資源戰(zhàn)略制定

在制定資源戰(zhàn)略的過程中，首先要對企業(yè)的采購物料進(jìn)行分類，過于復(fù)雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風(fēng)險和復(fù)雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素：采購一旦中斷對企業(yè)造成的影響，采購物料設(shè)計的成熟度和制造、服務(wù)、供應(yīng)的復(fù)雜性，企業(yè)在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進(jìn)入壁壘、供應(yīng)市場范圍、供應(yīng)鏈復(fù)雜性等方面的因素。而價值維度體現(xiàn)的則是TCO和價格彈性。

采購物料細(xì)分模型以價值和風(fēng)險兩個因素把企業(yè)采購物料分為4類：第一類物料是高風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系，實現(xiàn)TCO的優(yōu)化；第二類是高風(fēng)險和復(fù)雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購戰(zhàn)略實施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。但在對方的積極性不高時，盡量做一個好顧客，包括準(zhǔn)時付款、經(jīng)常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物料；第三類是低風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴大尋源范圍，通過招標(biāo)降低TCO；最后一類是低風(fēng)險、簡單且低價值的物料，即常規(guī)類物料，這類物料可以通過標(biāo)準(zhǔn)化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本，重點應(yīng)該放在采購管理費用控制方面。(2)供應(yīng)商戰(zhàn)略制定

對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應(yīng)商建立關(guān)系類型的角度對潛在供應(yīng)商進(jìn)行評估。針對某一特定采購物資，公司能夠與供應(yīng)商建立的關(guān)系類型是與該物資在采購物料細(xì)分模型中所處的位置相聯(lián)系的，該位置反映了公司所面臨的風(fēng)險和支出水平。

對候選供應(yīng)商，可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應(yīng)商的優(yōu)勢和劣勢企業(yè)的自身的優(yōu)勢和劣勢相對比，公司可以了解雙方之間有哪些優(yōu)勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關(guān)系進(jìn)行分析，對于供應(yīng)商之間的關(guān)系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產(chǎn)生什么樣的威脅有一個總體的評價。

(3)采購控制戰(zhàn)略制定

再好的戰(zhàn)略都需要周密的計劃和執(zhí)行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設(shè)計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰(zhàn)略確定了一個企業(yè)合理的集分權(quán)采購組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責(zé)描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)立采購組織和個人的考核指標(biāo)體系，才能保證戰(zhàn)略計劃有效實施。

首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰(zhàn)略，采購人員應(yīng)當(dāng)?shù)玫奖匾呐嘤?xùn)。從人員招聘、崗位培訓(xùn)到采購文化的管理都必不可少，專業(yè)化的采購人員建設(shè)，也應(yīng)當(dāng)納入公司人力資源建設(shè)中來，并堅持成為一項重要的組成部分。

績效考核對于采購人員完成既定目標(biāo)至關(guān)重要，有效的績效考核措施有利于既定目標(biāo)的事項，相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標(biāo)時，首先需要確定出詳細(xì)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI,KeyPerformanceIndicators），這些指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量標(biāo)準(zhǔn)化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進(jìn)行全面評估。同樣KPI還包括供應(yīng)商的可靠性、每個物料類別的供應(yīng)商數(shù)量、每個供應(yīng)商類別的供應(yīng)商數(shù)量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標(biāo)保證對采購人員工作的指導(dǎo)。

四、結(jié)論

國內(nèi)重視戰(zhàn)略的企業(yè)越來越多，甚至不惜重金請來外腦給企業(yè)制定戰(zhàn)略，結(jié)果卻不盡人意，主要是因為戰(zhàn)略執(zhí)行不力，真正要想實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要腳踏實地做出來，只有把企業(yè)戰(zhàn)略分解到操作層次，才能發(fā)揮戰(zhàn)略的作用。本文研究采購戰(zhàn)略具體實施計劃，在操作層次上實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。通過靈活地運用TCO方法，具體實施企業(yè)采購戰(zhàn)略，提升企業(yè)的競爭力。

參考文獻(xiàn):

[1]W﹒錢﹒金:藍(lán)海戰(zhàn)略.商務(wù)印書館,2007

[2]國際貿(mào)易中心:如何制訂供應(yīng)戰(zhàn)略.中國物資出版社,2006

第2篇：采購戰(zhàn)略制定范文

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略成本管理 成本管控體系 對標(biāo)管理 理念 方法

目前，國內(nèi)許多企業(yè)還普遍存在著融資成本不斷增加、成本控制意識和觀念落后、人力資源成本增長過快、成本管控制度體系不夠完善等問題，成為企業(yè)的發(fā)展的瓶頸。因此，企業(yè)必須實施戰(zhàn)略成本管理，切實轉(zhuǎn)變思想觀念，重視戰(zhàn)略成本控制，積極拓寬成本控制途徑，著力完善成本控制體系，不斷提升成本控制科學(xué)化水平，促進(jìn)企業(yè)良性健康發(fā)展。

一、制造業(yè)成本管控現(xiàn)狀

（一）生產(chǎn)布局和產(chǎn)品設(shè)計缺乏成本控制意識

制造企業(yè)絕大部分生產(chǎn)成本在產(chǎn)品的設(shè)計階段確定，產(chǎn)品投入生產(chǎn)后，降低成本的空間并不大。企業(yè)設(shè)計部門與設(shè)備、生產(chǎn)和財務(wù)管理部門缺乏有效溝通，在進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計時只關(guān)注所設(shè)計產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)性和可用性等技術(shù)方面的情況，對于產(chǎn)品設(shè)計成本等經(jīng)濟性方面考慮不多；企業(yè)成本管理人員普遍缺乏技術(shù)方面的知識，對設(shè)計環(huán)節(jié)的成本控制也缺了解，無法形成合力，造成生產(chǎn)銜接不暢，次品率居高不下，能源途損大，后續(xù)降低成本管理的空間不大。

（二）采購觀念陳舊，采購控制設(shè)計不合理，增加采購成本

由于采購制度和控制程序不夠完善，采購人員與供應(yīng)商存在暗箱操作的可能。倉庫管理部門、異地子公司與采購部門缺乏有效的溝通，導(dǎo)致材料積壓，占用資金，或材料采購進(jìn)度不能滿足生產(chǎn)需求，導(dǎo)致停工待料，延誤發(fā)貨不能滿足市場需求。采購信息不通暢，由于對進(jìn)口奶粉的價格趨勢的誤判，較高價格囤積期貨，待材料到達(dá)國內(nèi)時，因市場價格不斷下跌，反而增加企業(yè)成本，吞噬企業(yè)利潤。

（三）成本管控意識和觀念落后，體系不夠健全

嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某杀竟芾眢w系不僅需要嚴(yán)格的財務(wù)管理制度，還需要企業(yè)對于生產(chǎn)、倉儲、銷售、物流等多個環(huán)節(jié)的嚴(yán)格把控。生產(chǎn)部門關(guān)注產(chǎn)量和生產(chǎn)效率的傳統(tǒng)意識較強，在效率和效益的科學(xué)性上缺少研究，積極主動性不強，對成本開支必要性、合理性、投入產(chǎn)出比等缺乏有效地分析研究，對成本開支缺少過程控制，成本管控意識淡薄。比如飲料行業(yè)普遍采用德國和意大利等廠家的先進(jìn)高端設(shè)備，單件進(jìn)口備件價值高，沒有合理的對設(shè)備進(jìn)行保養(yǎng)和維護，致使備件等機物料消耗居高不下。

二、針對制造業(yè)成本管控現(xiàn)狀，進(jìn)行價值分析、對標(biāo)管理，樹立系統(tǒng)全面的戰(zhàn)略成本管控理念

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略一種基本的競爭形式，要求企業(yè)成為所在行業(yè)低成本的生產(chǎn)商，以低于競爭對手的產(chǎn)品價格獲得市場占有率、盈利，并最終獲得競爭優(yōu)勢。娃哈哈集團數(shù)據(jù)2014年度完成飲料產(chǎn)量1148萬噸，實現(xiàn)營業(yè)收入720億元，實現(xiàn)利稅129億元，上繳稅金59億元，繼續(xù)領(lǐng)跑中國飲料行業(yè)，是飲料行業(yè)乃至制造業(yè)的優(yōu)秀戰(zhàn)略成本管控標(biāo)桿。通過研究標(biāo)桿企業(yè)的各項作業(yè)活動，以識別企業(yè)關(guān)鍵的成功因素，制定自身戰(zhàn)略成本管控標(biāo)準(zhǔn)體系，建立競爭優(yōu)勢。

（一）加強布局和設(shè)計人員的成本管理理念，從成本的經(jīng)營性控制向成本的規(guī)劃性轉(zhuǎn)變

一是中國幅員遼闊，飲料產(chǎn)品比如礦泉水，屬體積大、分量重而低價值的商品，恒大冰泉“一處水源供全球”的宣傳，作繭自縛，供全國乃至全球的運費是相當(dāng)高昂的，吃掉了很大一部分利潤空間。農(nóng)夫山泉則認(rèn)識局限性，逐步在全國建立了水源地，彌補了自己的短板。其他飲料產(chǎn)品則根據(jù)自身定位合理布局，實行“銷地產(chǎn)”，有效地降低產(chǎn)品運輸費用。

二是對產(chǎn)品所需要的原材料、輔料、外購配套備件進(jìn)行科學(xué)分析，合理使用普通材料代替高價材料，以新材料代替老材料。比如果葡糖漿的甜度與蔗糖相當(dāng)，由于不受地區(qū)和季節(jié)限制，設(shè)備比較簡單，投資費用低，飲料行業(yè)使用果葡糖漿代替白糖的甜味成本較低，具有極高的替代效益。

三是對材料消耗進(jìn)行材料利用率分析，制定合理的材料消耗定額，選擇最佳工藝流程，降低工人勞動強度，提高勞動生產(chǎn)效率。對于基地內(nèi)生產(chǎn)布局，也要綜合考慮人流、物流、能源流的走向，降低途損和無效作業(yè)，降低生產(chǎn)成本。

（二）規(guī)范材料采購程序，控制采購節(jié)奏，降低采購成本

制造業(yè)材料成本占生產(chǎn)成本的比例一般在65%左右，因此應(yīng)完善采購制度，形成采購優(yōu)勢，降低材料采購成本。

一是建立嚴(yán)格、完善的采購管理制度，規(guī)范企業(yè)的采購行為，提高采購效率。合理設(shè)置業(yè)務(wù)崗位，落實不讓容崗位相分離原則。對采購人員進(jìn)行廉政教育，施行定期輪崗制度。

二是建立供應(yīng)商準(zhǔn)入評審制度和檔案管理制度，選擇信譽佳的供應(yīng)商與其簽訂長期合作合同，進(jìn)行預(yù)防性控制，根據(jù)供應(yīng)商資信情況、供貨效率反應(yīng)能力、質(zhì)量檢測情況綜合評審決定采購量。

三是做到廠供銷聯(lián)動，提高存貨、資金等資源周轉(zhuǎn)率。實行“銷地產(chǎn)”的同時，采購和銷售仍需要集團統(tǒng)一管理，以提高綜合議價能力，降低違規(guī)風(fēng)險。著眼全國乃至國際市場，分析周期性變化及市場趨勢，控制奶粉、白糖、聚乙烯等大宗材料買入時機，把握最佳采購時機，選擇合理采購渠道，降低采購成本。

（三）強化意識轉(zhuǎn)變，從注重成本核算向成本控制的轉(zhuǎn)變

生產(chǎn)過程中采取措施控制成本，從靜態(tài)的成本管理向動態(tài)成本管理轉(zhuǎn)變。建立制造企業(yè)生產(chǎn)過程執(zhí)行管理系統(tǒng)（MES系統(tǒng)），一套面向制造企業(yè)車間執(zhí)行層的生產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)，可按生產(chǎn)班次、生產(chǎn)訂單核算和歸集成本，及時對材料和能源消耗進(jìn)行考核，以及時的動態(tài)信息指導(dǎo)生產(chǎn)管理，做到精細(xì)化管理、降低成本。

一是采購部門根據(jù)銷售計劃及企業(yè)實時庫存制定采購計劃，生產(chǎn)管理部門按照MES系統(tǒng)自動計算的領(lǐng)料量向倉庫管理部門領(lǐng)料，超量領(lǐng)料在必要審批后方可進(jìn)行，從源頭上控制材料的使用。

二是為調(diào)動生產(chǎn)員工的積極性，保證產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，應(yīng)制定生產(chǎn)車間承包方案。實施后道監(jiān)督前道的質(zhì)量控制體系，既保證了產(chǎn)品了質(zhì)量，又能以合理的數(shù)據(jù)考核到各崗位，強化節(jié)約意識。生產(chǎn)剩余的下腳料也是企業(yè)公司的利潤，作為垃圾還要產(chǎn)生清理費用，企業(yè)應(yīng)該對車間確實不能利用的下角料，經(jīng)有關(guān)部門現(xiàn)場確認(rèn)后，按廢料退庫，廢料再進(jìn)行招標(biāo)出售，不留死角。

三是針對飲料制造業(yè)制瓶關(guān)節(jié)能源耗用大，不易控制的特點，企業(yè)應(yīng)制定專門的水、電和蒸汽消耗控制辦法，完善能源計量和分配，對能源費用節(jié)超按約定比例進(jìn)行獎懲。

三、結(jié)論

第3篇：采購戰(zhàn)略制定范文

關(guān)鍵詞：采購制度；采購供應(yīng)平臺；采購價格；戰(zhàn)略采購

一、建立、健全采購制度，做好采購成本控制的基礎(chǔ)工作

（一）完善采購制度

隨著ERP系統(tǒng)廣泛地應(yīng)用于各大中型鋼鐵企業(yè)，物料的采購、核算與傳統(tǒng)的采購制度和程序相比有了很大的改進(jìn)。首先，隨著全球金融危機的進(jìn)一步加深，各企業(yè)都意識到了采購成本對企業(yè)經(jīng)濟效益的影響，根據(jù)ERP系統(tǒng)的要求制定了嚴(yán)格、完善的采購制度，如常用的大量的物資采購進(jìn)行年度招標(biāo)制，招標(biāo)人員與審批人員、采購人員不相容制度，限定采購金額制度等。其次，采購程序更加嚴(yán)謹(jǐn)。每一項物料的采購都必須由使用單位提交申請，經(jīng)有批準(zhǔn)權(quán)限的授權(quán)人批準(zhǔn)后，生成采購計劃，下訂單進(jìn)行采購。每一步驟都應(yīng)按系統(tǒng)的要求處理，入庫的物料都應(yīng)有接收單位，從而避免了盲目采購造成的庫存增加和資金的大量占用。

（二）建立采購供應(yīng)平臺

大型鋼鐵企業(yè)的采購品種繁多，資金量大小不一，往往會有上千家供應(yīng)商，每一家供應(yīng)商的信譽，產(chǎn)品的質(zhì)量，企業(yè)的實力等各方面千差萬別，如何選擇供應(yīng)商是采購工作的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)對正式的供應(yīng)商要建立檔案，在供應(yīng)商檔案中除了有編號、詳細(xì)的聯(lián)系方式和地址外，還應(yīng)有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質(zhì)評級、銀行賬號等，每一個供應(yīng)商檔案都必須經(jīng)過專門的嚴(yán)格的審核才能歸檔，企業(yè)的采購必須在已經(jīng)歸檔的供應(yīng)商中進(jìn)行。正式的供應(yīng)商并不是一成不變的，供應(yīng)商檔案應(yīng)定期或不定期的更新，并有專人管理，同時建立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度。重點材料的供應(yīng)商必須經(jīng)過質(zhì)檢、物料、財務(wù)等部門聯(lián)合考核后才能進(jìn)入，如大宗原料、大型機械設(shè)備的供應(yīng)商必須是實力雄厚的大中型企業(yè)，才能保證產(chǎn)品的質(zhì)量。采購部門對供應(yīng)商所提品的價格應(yīng)設(shè)立檔案，對每一批采購物料的報價及時的與市價相比較，分析價格差異的原因，及時采取有利措施，降低采購成本。

二、加強采購的價格控制及管理

（一）建立材料的標(biāo)準(zhǔn)采購價格

財務(wù)部及其他監(jiān)管部門對重點監(jiān)控的物料應(yīng)當(dāng)根據(jù)市場的變化及時的、定期的制定出物料的標(biāo)準(zhǔn)采購價格，采取一定的獎懲措施，促使采購人員積極尋找物美價廉的貨源，不斷降低采購成本。同時應(yīng)當(dāng)制定完善的內(nèi)部控制制度，并嚴(yán)格按照制度規(guī)定執(zhí)行，最大限度杜絕各種不良行為的發(fā)生。

（二）加強采購預(yù)算的管理

大型鋼鐵企業(yè)每年都會制定嚴(yán)格的財務(wù)預(yù)算目標(biāo)，包括采購預(yù)算，在制定采購預(yù)算時，應(yīng)當(dāng)充分利用市場信息、企業(yè)的現(xiàn)狀及未來發(fā)展確定一個準(zhǔn)確的、可控的預(yù)算方案。企業(yè)在日常的采購與付款行為必須符合既定的預(yù)算方案，采購資金的使用必須在預(yù)算資金的范圍內(nèi)，同時企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立采購資金限額登記制度，對大合同以及各物料的每筆采購資金的支付進(jìn)行登記，以便反映和監(jiān)督采購資金的支付情況，對于超過預(yù)算限額的，應(yīng)及時查明原因，按相關(guān)的程序進(jìn)行審批之后，才可以支付。

（三）加強應(yīng)付帳款及預(yù)付款的管理

隨著ERP成熟地應(yīng)用在企業(yè)的應(yīng)付模塊中，應(yīng)付賬款的真實性、完整性和準(zhǔn)確性得到了保障，但是付款的金額、方式、期限的選擇都會對采購成本產(chǎn)生影響。在企業(yè)資金充?；蛘咩y行利率低的情況下，盡量采用現(xiàn)金交易或者貨到付款的方式，充分利用供應(yīng)商提供的價格折扣；相反，企業(yè)應(yīng)盡量采用承兌匯票等各種票據(jù)來支付款項，這樣不僅可以延緩資金緊張，減少占用大量流動資金，而且還可以盡可能多的利用折扣優(yōu)惠。預(yù)付賬款是企業(yè)按照采購合同預(yù)付給供應(yīng)商的款項。形成預(yù)付款應(yīng)當(dāng)簽訂規(guī)范的采購合同，供應(yīng)商也應(yīng)當(dāng)是信譽可靠，產(chǎn)品質(zhì)量有保證的企業(yè)，以確保采購合同及時完成。當(dāng)企業(yè)所需物料處于賣方市場時，為了保證生產(chǎn)所需，往往會形成大量的預(yù)付款，如果選擇信譽差的供應(yīng)商，那么預(yù)付款合同就會很難完全執(zhí)行，這不僅占用了企業(yè)大量的流動資金，而且生產(chǎn)和產(chǎn)品質(zhì)量都得不到保障。

三、實行戰(zhàn)略采購

戰(zhàn)略采購是企業(yè)以最低總成本建立業(yè)務(wù)供給渠道的工程，而不是以最低采購價格獲得當(dāng)前所需物料的簡單交易。戰(zhàn)略采購應(yīng)充分平衡企業(yè)內(nèi)部和外部的優(yōu)勢，以降低整體供應(yīng)鏈為宗旨，涵蓋整個采購流程，而不是簡單的追求價格最低。企業(yè)要持續(xù)健康的發(fā)展，就必須建立長期的最優(yōu)采購成本策略。首先，在采購過程中要考慮采購的總體成本，除了物料自身的成本外，還包括后續(xù)的運輸、調(diào)配、調(diào)換，乃至產(chǎn)品的更新?lián)Q代,因此總體擁有成本＝價格＋使用成本＋管理成本。其次，估算供應(yīng)商的產(chǎn)品成本，建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。要真正的做到對采購成本的全面控制，僅靠自己內(nèi)部的努力是不夠的，應(yīng)該對供應(yīng)商的成本狀況有所了解，只有這樣，在招標(biāo)及談判過程中才會占據(jù)主動位置。同時與有長期合作關(guān)系的重要供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，加強溝通與聯(lián)系，互惠互利。組建一個專業(yè)的部門，不斷進(jìn)行市場調(diào)查，擴大供應(yīng)商的選擇范圍，引入更多的競爭，降低采購成本。最后，集團公司要統(tǒng)一采購工作，通過集中采購來提高議價能力，最大限度降低單位采購成本，提高采購服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，減少后期管理的工作量。

四、結(jié)束語

控制采購成本，是企業(yè)實現(xiàn)效益最大化的前提?，F(xiàn)代企業(yè)只有充分認(rèn)識到采購工作的重要性，制定完善的采購規(guī)章制度，并嚴(yán)格按照制度的規(guī)定執(zhí)行，才能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]許鵬.淺析控制和降低物資采購成本的方法[J].經(jīng)營管理者,2010,(05).

第4篇：采購戰(zhàn)略制定范文

戰(zhàn)略成本會計和傳統(tǒng)成本會計一樣，都是由專業(yè)的財務(wù)人員或會計，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)如原材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、存貨管理與售后服務(wù)進(jìn)行全面成本監(jiān)控，并為企業(yè)的管理者或投資者提供投資決策的有效數(shù)據(jù)，為企業(yè)不斷地適應(yīng)市場環(huán)境，在其行業(yè)中保持一定的競爭地位，提供管理和評價企業(yè)的戰(zhàn)略性論據(jù)。具體而言，戰(zhàn)略成本會計是從成本的角度，將成本控制嵌入生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，通過成本規(guī)劃和控制手段，始終保持或降低企業(yè)的成本，提高企業(yè)的盈利能力，保證企業(yè)在市場競爭中始終獲得高水平的競爭優(yōu)勢。因此，戰(zhàn)略成本會計對于企業(yè)來說，將不僅僅是傳統(tǒng)成本會計記賬的功能，還有制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略策略的功能，即通過成本分析與管理實現(xiàn)企業(yè)的競爭策略，使企業(yè)基于當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營流程，為進(jìn)一步的發(fā)展預(yù)測未來市場的走勢，針對企業(yè)自身存在的優(yōu)勢與劣勢進(jìn)行戰(zhàn)略性改革轉(zhuǎn)變，始終保持企業(yè)處于成本不斷優(yōu)化的進(jìn)程中，最終實現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢下的可持續(xù)發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)不同于制造業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，產(chǎn)品性質(zhì)也有別于一般企業(yè)，但是，通過戰(zhàn)略成本會計在房地產(chǎn)企業(yè)的應(yīng)用，無論是存貨在建環(huán)節(jié)(商品房或投資性房產(chǎn))還是在銷售環(huán)節(jié)、售后服務(wù)等方面，均體現(xiàn)出對企業(yè)發(fā)展有戰(zhàn)略意義的管理作用。

2房地產(chǎn)企業(yè)成本管理中的戰(zhàn)略成本會計

戰(zhàn)略成本會計最直接的運用即在企業(yè)成本管理中，是對傳統(tǒng)成本管理的再造與優(yōu)化，是企業(yè)通過成本管理降低企業(yè)成本與發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的第一步。成本分析與管理可以通過成本核算找到降低成本的因素或生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，待銷售的商品房即為房企的存貨，一般企業(yè)通過存貨成本核算與管理，發(fā)現(xiàn)采購原材料的價格、次數(shù)，安排采購周期實現(xiàn)對原材料采購環(huán)節(jié)的成本管理;而房地產(chǎn)企業(yè)一般而言在其商品房的建造過程中對建筑材料的購買也需要采用戰(zhàn)略性成本管理法則，通過對原材料采購次數(shù)、平均采購成本進(jìn)行核算，從而科學(xué)設(shè)計原材料采購周期與采購次數(shù)，結(jié)合不同時間段的原材料價格最小化其建筑材料的采購成本支出;另外對商品房存貨的銷售環(huán)節(jié)，根據(jù)房地產(chǎn)市場景氣程度進(jìn)行逐漸“放盤”實現(xiàn)對商品房存貨銷售有節(jié)奏的控制，可以發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)行業(yè)或市場目前出現(xiàn)的問題或影響因素，制定有效的價格策略或促銷策略，配合發(fā)盤節(jié)奏實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)存貨待銷售費用的管理與控制，提高房企經(jīng)營的績效。因此，可以看出戰(zhàn)略成本會計對于房企來說，是考慮將生產(chǎn)(建設(shè))經(jīng)營的某一環(huán)節(jié)聯(lián)系全局，不僅將每一生產(chǎn)環(huán)節(jié)以成本控制作為量化手段與標(biāo)準(zhǔn)，更將每一生產(chǎn)環(huán)節(jié)在房企經(jīng)營管理的整體系統(tǒng)中的成本優(yōu)化因素予以研究發(fā)現(xiàn)，采取適當(dāng)?shù)某杀竞怂惴椒▽⒋尕?待售商品房或投資性房產(chǎn))成本價格分?jǐn)偟礁鱾€環(huán)節(jié)，以發(fā)現(xiàn)各個環(huán)節(jié)成本改善的因素，最終從單一環(huán)節(jié)上升到全局成本優(yōu)化的高度，體現(xiàn)了房企企業(yè)管理策略的戰(zhàn)略性高度。

3戰(zhàn)略成本會計在房企售前、售后服務(wù)管理中的應(yīng)用

戰(zhàn)略成本會計貫穿了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，而對于房企來說根據(jù)售前市場調(diào)查情況制定存貨銷售價格與銷售策略，根據(jù)銷售的實際情況對售后銷售環(huán)節(jié)的反饋從而控制銷售費用，能夠?qū)嵸|(zhì)性幫助房企降低銷售成本、提高銷售業(yè)績。對于房地產(chǎn)企業(yè)的售后服務(wù)管理中，戰(zhàn)略成本會計主要變現(xiàn)為適度服務(wù)質(zhì)量控制、銷售網(wǎng)點布局與路線設(shè)計、售后服務(wù)的完善三個方面。適度服務(wù)質(zhì)量控制對于房企來說，銷售環(huán)節(jié)的服務(wù)質(zhì)量控制與成本掛鉤，即有效的銷售培訓(xùn)使銷售人員能夠提高房地產(chǎn)的銷售業(yè)績，銷售培訓(xùn)費用與銷售人員提成費用的控制，都是戰(zhàn)略成本控制的適度服務(wù)質(zhì)量控制的關(guān)注環(huán)節(jié);銷售網(wǎng)點布局則是通過市場調(diào)查設(shè)計房地產(chǎn)銷售的主要售樓部與廣告宣傳投放地，通過合理的銷售網(wǎng)絡(luò)布局實現(xiàn)較小成本耗費下的高銷售業(yè)績與目標(biāo)，這在房地產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)是十分重要的，合理有效的銷售網(wǎng)絡(luò)布局，如地鐵進(jìn)出站口的廣告牌設(shè)計，能夠在人流量的地方設(shè)置醒目的銷售廣告，戰(zhàn)略成本會計能夠權(quán)衡廣告費用與銷售業(yè)績之間的關(guān)系;另外，旅游景區(qū)房地產(chǎn)在市區(qū)設(shè)立的售樓咨詢中心，也需要考慮人流量與周圍居民或市民的收入情況，戰(zhàn)略成本會計即能夠通過該環(huán)節(jié)的成本分析與控制實現(xiàn)對銷售網(wǎng)點布局的優(yōu)化升級;售后服務(wù)對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，應(yīng)該是越來越受重視的環(huán)節(jié)，因為房地產(chǎn)企業(yè)的銷售團隊具有較高的流動性，售后服務(wù)往往是房地產(chǎn)開發(fā)商移交到物業(yè)管理公司，業(yè)主對商品房售后的各種物業(yè)管理事務(wù)的預(yù)期感受與滿意程度，這不僅僅是對房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展的高要求，也是對與房地產(chǎn)休戚相關(guān)的物業(yè)管理方面提出了更高要求。戰(zhàn)略成本會計要求房企在售后服務(wù)質(zhì)量的管控，實際上對于房企改善服務(wù)質(zhì)量并進(jìn)一步提高銷售量，有極大的促進(jìn)作用。因此，對于房企來說，售前售后環(huán)節(jié)關(guān)系到房企銷售業(yè)績的可持續(xù)化與企業(yè)商譽或形象的進(jìn)一步提高，要想將其做得更好，就要增加售后服務(wù)的設(shè)施和相應(yīng)的售后服務(wù)人員。

4戰(zhàn)略成本會計在房地產(chǎn)企業(yè)高層決策管理中的應(yīng)用

戰(zhàn)略成本會計不同于傳統(tǒng)成本會計的最明顯之處，即在于其對于企業(yè)來說的戰(zhàn)略意義。房地產(chǎn)企業(yè)需要時刻關(guān)注和了解市場動向，尤其是房地產(chǎn)行業(yè)的價格走勢，戰(zhàn)略成本會計通過市場調(diào)查、企業(yè)成本控制與市場未來走勢預(yù)測為房地產(chǎn)企業(yè)提供多元化的信息，幫助企業(yè)高層制定有助于企業(yè)發(fā)展的決策，如有市場競爭力的價格決策或是商品房促銷決策直接影響企業(yè)的經(jīng)營;而關(guān)于房地產(chǎn)企業(yè)與競爭對手優(yōu)劣勢方面的比較研究，則有利于企業(yè)制定長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃;戰(zhàn)略成本會計還能夠幫助企業(yè)了解準(zhǔn)購房者的需求方向，有助于房企制定有利于企業(yè)與消費者雙贏的發(fā)展性策略。另外，對于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的戰(zhàn)略性成本會計信息的使用，無論是企業(yè)經(jīng)營決策管理人員這還是企業(yè)的投資者，是企業(yè)經(jīng)營過程最為直觀的狀態(tài)描述與分析，有效的成本分析與管控將大大提高這方面信息的使用效率，有效服務(wù)于企業(yè)管理。

5結(jié)論

第5篇：采購戰(zhàn)略制定范文

關(guān)鍵詞：采購管理；采購模式；庫存量；采購決策

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2012年11月25日

隨著世界經(jīng)濟一體化進(jìn)程的加快，改進(jìn)生產(chǎn)工藝、降低原料消耗是企業(yè)的第一利潤源；增加銷售量、提高銷售利潤率是第二利潤源；加強采購管理、降低采購成本是第三利潤源。一般來說，每個企業(yè)都會重視前兩個利潤源，而往往忽視第三個利潤源。采購成本是企業(yè)成本控制中的核心，也是企業(yè)成本控制中最具有價值的地方。在當(dāng)今激烈競爭的市場環(huán)境中，一個企業(yè)要發(fā)展壯大，第三利潤源就顯得尤為重要。

一、原料采購管理概述

所謂采購管理是指為保障企業(yè)物資供應(yīng)，降低采購成本而對企業(yè)采購環(huán)節(jié)進(jìn)行的管理活動，通過實施有效的采購計劃、供應(yīng)商管理及庫存管理等管理活動，合理選擇采購方式、采購批量、采購頻率等，以降低企業(yè)成本、加速資金周轉(zhuǎn)和提高企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量。實施有效的采購計劃是指企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場變化的需要，通過各種渠道和方式，為生產(chǎn)部門及其他物資使用部門購進(jìn)生產(chǎn)資料以保證生產(chǎn)正常開展。供應(yīng)商管理包括開發(fā)與維持供應(yīng)商的關(guān)系，通過供應(yīng)商的業(yè)績考核制度來激勵對方，將供應(yīng)商進(jìn)行合理的分配，以明確采購目標(biāo)，提高采購管理工作的效率。企業(yè)應(yīng)基于各個部門的不同需求，采用聯(lián)合庫存管理，即強調(diào)供應(yīng)鏈中各個節(jié)點同時參與，共同制定庫存計劃，使供應(yīng)鏈過程中的每個庫存管理者都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈各個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預(yù)期保持一致，從而消除了需求變異放大的現(xiàn)象。

原料采購作為產(chǎn)品形成的起點，在企業(yè)生產(chǎn)中占有舉足輕重的地位，因此加強對原料采購管理就顯得非常重要了。企業(yè)通過實施有效的采購管理，合理地運用有限的資金滿足企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，在保證原料供應(yīng)、降低成本、增強企業(yè)核心競爭力與可持續(xù)發(fā)展實力等方面發(fā)揮著非常重要的作用。

二、原料采購及采購決策存在的問題

目前，我國企業(yè)原料采購管理存在的主要問題包括采購觀念落后、采購模式落后、供應(yīng)商管理不善、原料采購質(zhì)量不合格、庫存量的管理不善等問題。

1、采購觀念落后。許多企業(yè)管理者對供應(yīng)鏈管理模式下的先進(jìn)采購管理理念認(rèn)識缺乏，沒有意識到實施有效的措施來改進(jìn)采購管理方法與提升管理水平的重要性，出現(xiàn)了重生產(chǎn)與銷售，輕采購的現(xiàn)象。

2、采購模式落后。許多企業(yè)目前仍然采用的是傳統(tǒng)采購模式，該模式雖然綜合考慮了價格、質(zhì)量和交貨期等因素，但往往把價格看作是決定性因素，而質(zhì)量和交貨期通常則是事后進(jìn)行控制，該模式常采用多頭多次詢價、還價等多回合談判，從而使交易的成本大大提高。

3、供應(yīng)商管理不善。目前許多企業(yè)沒有配備專業(yè)人員對供應(yīng)商進(jìn)行基本資料的備案管理，同時又缺乏及時對供應(yīng)商綜合能力的評價，這樣容易導(dǎo)致供貨商對于企業(yè)采購的嚴(yán)謹(jǐn)性失去信任，在生產(chǎn)任務(wù)緊急的情況下，往往也會先兼顧其他采購商。

4、原料采購質(zhì)量不合格。由于企業(yè)對原料質(zhì)量的重視程度不夠以及對員工的不信任等原因，通常會安排親朋好友負(fù)責(zé)采購活動，導(dǎo)致采購人員的專業(yè)技術(shù)性不強，最終導(dǎo)致采購質(zhì)量問題。

5、庫存量的管理不善。由于企業(yè)與其上下游企業(yè)之間缺乏戰(zhàn)略性的合作，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的溝通不足，最終導(dǎo)致庫存量不合理，或者過高增加了庫存管理成本、或者過低影響企業(yè)的正常生產(chǎn)運營。

三、優(yōu)化原料采購決策的策略

1、明確戰(zhàn)略采購的核心思想。戰(zhàn)略采購是以最低總成本建立業(yè)務(wù)供給渠道的過程，而非以最低采購價格獲得當(dāng)前所需原料的簡單交易。對于采購決策往往會影響到后續(xù)的原料運輸、調(diào)配、調(diào)換、維護，乃至長期產(chǎn)品的更新?lián)Q代，因此采購要有總體成本考慮的遠(yuǎn)見，需對整個采購流程所涉及的關(guān)鍵成本環(huán)節(jié)和其他相關(guān)長期潛在的成本進(jìn)行評估。同時，共贏理念也是戰(zhàn)略采購中必不可少的因素，企業(yè)應(yīng)建立供應(yīng)商評估、激勵機制，與供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系，確立共贏的合作基準(zhǔn)，以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)機會、改善權(quán)力制衡地位。

2、集中采購方式的選擇。集中采購是指企業(yè)或集團、企業(yè)內(nèi)部集中化采購管理。企業(yè)可以通過集中采購量來提高議價能力，降低單位采購成本，做到組織集中、規(guī)模集中、決策集中，這是一種基本的戰(zhàn)略采購方式。企業(yè)通過建立集中采購部門，對集團的原物料進(jìn)行集中規(guī)劃和管理，在一定程度上不但提高了采購服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，而且減少了企業(yè)管理成本及員工的工作量。但這種采購方式也增加了采購部門與銷售部門之間的溝通、協(xié)調(diào)難度，同時也使后期物資調(diào)配難度加大，在很大程度上影響了集中采購優(yōu)勢。因此，該方式對采購物資差異性較大、各部門距離較遠(yuǎn)的企業(yè)適用性不大。

3、聯(lián)合采購方式的選擇。聯(lián)合采購是指多個企業(yè)之間的采購聯(lián)盟行為，是集中采購在外延上的進(jìn)一步拓展，通常包括采購戰(zhàn)略聯(lián)盟和通用材料的合并采購兩種方式。采購戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)出于對整個世界市場的預(yù)期目標(biāo)和企業(yè)自身總體經(jīng)營目標(biāo)的考慮，采取的一種長期聯(lián)合采購方式。通用材料的合并采購是通過合并通用材料的采購數(shù)量和統(tǒng)一歸口采購來獲得大規(guī)模采購帶來的低價優(yōu)惠。企業(yè)在采購環(huán)節(jié)上實施聯(lián)合，在一定程度上減少了采購及相關(guān)環(huán)節(jié)的成本，為企業(yè)從側(cè)面帶來了相應(yīng)的經(jīng)濟效益。隨著市場競爭激烈程度的加劇，各企業(yè)在原料采購過程中實施聯(lián)合正逐步成為降低成本、提高效益的重要途徑之一。

4、采購?fù)獍绞降倪x擇。采購?fù)獍褪瞧髽I(yè)在關(guān)注自身核心競爭力的同時，將全部或部分采購業(yè)務(wù)外包給供應(yīng)商，企業(yè)的采購人員可以通過自身分析和理解供應(yīng)市場的相關(guān)知識和行情來幫助管理人員做出決策。實施采購?fù)獍粌H實現(xiàn)了企業(yè)核心采購能力和外包供應(yīng)商核心能力的整合，更重要的是鞏固和提升了自身的核心采購能力。企業(yè)采購?fù)獍鼤r必須進(jìn)行采購成本、利潤分析，確認(rèn)長期采取采購?fù)獍绞綄ζ髽I(yè)是否有利，在此基礎(chǔ)上確定是否采取該策略。該方式一般適用于一次性和有重復(fù)需求的采購訂單、大批量制造生產(chǎn)所需要的原料采購，以及在采購管理方面剛起步，需要借助采購經(jīng)驗豐富的外部力量進(jìn)行采購的企業(yè)。而對于一些小型的制造企業(yè)、商品零售企業(yè)，更適合選擇自行采購方式。

總之，在競爭日益激烈的市場中，企業(yè)要想做大做強，就必須加強采購管理、選擇適合企業(yè)的最佳采購方式，以提高企業(yè)的原料采購管理水平，拓展企業(yè)發(fā)展壯大的第三利潤源?？v觀現(xiàn)在的科技發(fā)展，電子采購逐漸嶄露頭角并逐步成為主流，戰(zhàn)略采購的焦點也將發(fā)展為戰(zhàn)略聯(lián)盟和伙伴關(guān)系的構(gòu)建，企業(yè)必須與時俱進(jìn)、制定并實施有效的采購戰(zhàn)略。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]陳海斌.采購成本控制策略研究[D].吉林大學(xué)，2011.4.

第6篇：采購戰(zhàn)略制定范文

（一）缺少完善、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某杀竟芾眢w系。

多數(shù)酒店從經(jīng)營初期就沒有制定成本預(yù)算指標(biāo)，也不下達(dá)消耗定額，或者制定的成本預(yù)算指標(biāo)很籠統(tǒng)，成本管理粗放，缺乏科學(xué)、合理、完整、細(xì)化的成本管理體系。另外，還有很多酒店企業(yè)沒有制定采購成本預(yù)算、餐飲成本預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算、餐飲成本率、每間客房消耗定額、各部門的物料消耗定額等，更不用說編制現(xiàn)金流量預(yù)算表和利潤預(yù)算表了。

（二）成本管理意識落后。

1.缺乏成本意識和前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)管理方式粗放，成本管理范圍狹窄，酒店僅將成本管理的范圍限定在直接的生產(chǎn)過程即對客服務(wù)過程中，而對供應(yīng)及銷售環(huán)節(jié)考慮不多，對酒店外部的價值鏈更是視而不見。

2.創(chuàng)新思維缺乏，企業(yè)的成本管理制度未能充分貫徹實施。酒店行業(yè)成本控制仍停留在一般的介紹和闡述層次，未根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)建立相應(yīng)的成本管理框架，基層員工對成本管理的制度重視程度不夠。

（三）成本管理對象片面。

多數(shù)酒店仍將成本管理局限于傳統(tǒng)的簡單、狹窄的模式之內(nèi)，只是把材料費、人工費等有形的、短期的成本項目確定為其成本管理的對象，而對時間成本、信譽成本等無形的、長期的項目缺乏考慮，導(dǎo)致成本管理對象的殘缺化和片面化，忽視潛在的損失。

（四）成本管理的人員素質(zhì)降低。

酒店的財務(wù)人員作為企業(yè)成本管理的關(guān)鍵人員，其對成本管理成效起著至關(guān)重要作用。在許多酒店中，財務(wù)人員地位較低，無法參與企業(yè)的經(jīng)營決策，僅作為后勤人員，對企酒店成本事前、事中控制只是空談。

二、解決酒店成本管理問題的對策。

（一）引進(jìn)完善、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某杀竟芾眢w系。

現(xiàn)代酒店成本管理中，戰(zhàn)略成本管理應(yīng)占有十分重要的地位，即突破將傳統(tǒng)成本管理局限在微觀層面下的現(xiàn)狀，把重心轉(zhuǎn)向酒店整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的領(lǐng)域，通過對內(nèi)部物資流程、外部采購模式、服務(wù)產(chǎn)品定位、財務(wù)運作模式、競爭對手及市場環(huán)境等的成本分析，有利于酒店正確地進(jìn)行成本預(yù)測、決策，從而正確地選擇酒店的經(jīng)營戰(zhàn)略，正確處理酒店發(fā)展與加強成本管理的關(guān)系，提高酒店整體經(jīng)濟效益。

（二）更新成本觀念，合理設(shè)置機構(gòu)。

采購部門與庫房應(yīng)直屬財務(wù)部，財務(wù)部又由財務(wù)總監(jiān)直接分管，這樣便于財務(wù)總監(jiān)及時了解市場行情，降低酒店的經(jīng)營成本，及時調(diào)整采購的品種及其比重，防止濫用資金和積壓物資。這樣做會有以下優(yōu)點：

第一，有利于酒店采購成本的控制。采購成本一般由采購部與財務(wù)部共同調(diào)查確認(rèn)，對任何一項采購申請單，一定要充分調(diào)查，實行貨比三家，最后由財務(wù)總監(jiān)統(tǒng)籌決定。

第二，有利于調(diào)控餐飲成本率。餐飲成本率高低、如何變化與采購部進(jìn)貨價格的變化關(guān)系密切，如果餐飲成本率發(fā)生異常，財務(wù)部就可以立即做出反應(yīng)，一是分析存貨周轉(zhuǎn)率是否有異常、庫存數(shù)量是否科學(xué)；二是分析采購成本是否合理，必要時可減少采購品種和數(shù)量，從而將采購價格和餐飲成本率調(diào)整到適當(dāng)?shù)乃健?/p>

（三）制定成本預(yù)算，明確對象和內(nèi)容。

成本預(yù)算是成本管理控制的具體量化表現(xiàn)。只有對每一項成本項目制定科學(xué)、合理、完整、細(xì)化的指標(biāo)，并且對此進(jìn)行考核，成本控制才有了現(xiàn)實意義。制定成本預(yù)算時，要堅持科學(xué)性、合理性、完整性、針對性、執(zhí)行性、挑戰(zhàn)性等等原則，若指標(biāo)過于苛刻，實踐中便無法完成，也就失去了努力的動力；若指標(biāo)訂立的過于寬松，很容易實現(xiàn)，那也失去了控制的意義。

（四）建立科學(xué)、細(xì)化的成本考核指標(biāo)。

可以參考同行業(yè)的平均水平，結(jié)合本酒店的實際，在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，建立合理的成本費用、預(yù)算管理體系。從企業(yè)的整個生命周期來看，科學(xué)、細(xì)化的成本核算管理目標(biāo)的定位主要還是追求成本的持續(xù)降低。

（五）調(diào)動酒店員工積極性，提高人員素質(zhì)。

酒店的成本管理是需全體員工積極參與才能完成的。優(yōu)秀的員工是服務(wù)型企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)。應(yīng)發(fā)揮員工參與管理和主觀能動性，做好人力資源管理和開發(fā)工作，增強員工工作滿意度和敬業(yè)精神，激勵員工為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

第7篇：采購戰(zhàn)略制定范文

目前我國企業(yè)集團內(nèi)控管理常見的問題

企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，發(fā)展代價偏高。企業(yè)沒有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，盲目發(fā)展，只是過一天算一天，導(dǎo)致外人揣摩不定，員工陷入恐慌，不知所措、猶豫、沉默，使企業(yè)發(fā)展處于迷茫之中，或者戰(zhàn)略流于形式，只是做一些表面文章，缺乏實際內(nèi)容，在制定戰(zhàn)略時缺少分析調(diào)研，特別是在對外部環(huán)境分析和產(chǎn)業(yè)定位決策上普遍認(rèn)識不足，使得企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，發(fā)展戰(zhàn)略成了擺設(shè)，成了只是裝裝門面的“花瓶”。戰(zhàn)略定位的不完善，導(dǎo)致企業(yè)不能正確把握時機，易于失去戰(zhàn)略發(fā)展機遇，產(chǎn)生較高的發(fā)展成本。

組織架構(gòu)不合理，管理內(nèi)耗偏高。企業(yè)組織架構(gòu)無法與時俱進(jìn)，與發(fā)展階段和市場變化不匹配。內(nèi)部組織架構(gòu)不符合現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的要求，不能成為戰(zhàn)略落地的有效載體，不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀。治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，缺乏科學(xué)決策，部門職能、崗位職責(zé)、職權(quán)不明確，造成管理流程不暢或堵塞，導(dǎo)致相互推諉扯皮，效率低下。無形中增加管理成本。

資金使用效率低，財務(wù)成本過高。我國企業(yè)尤其是部分大型集團公司資金的集中管理與內(nèi)部多級法人資金分散占用的矛盾突出。集團公司往往實行多級法人，雖然劃小了核算單位，分散了投資風(fēng)險，但出現(xiàn)企業(yè)多頭開戶、資金占用分散、沉淀嚴(yán)重、使用效率低下、管理失控的現(xiàn)象。有的集團內(nèi)部一方面大量資金閑置、沉淀；另一方面銀行貸款居高不下，財務(wù)費用有增無減。部分企業(yè)支付的銀行貸款利息甚至超過了企業(yè)的凈利潤，嚴(yán)重削弱了企業(yè)的盈利能力。

采購管理不完善，原料成本偏高。很多集團企業(yè)沒有根據(jù)不同裝備物資、大宗商品及其他原料、各種零部件、日常用品及服務(wù)等采購需求的具體特點，建立起相應(yīng)合理的采購管理體制。絕大多數(shù)企業(yè)在集團層面沒有實行集中采購，甚至不少集團在直屬企業(yè)層面也沒有實行集中采購，采購工作多頭領(lǐng)導(dǎo)、機構(gòu)林立、分散采購、重復(fù)儲備和渠道混亂等現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重。與此同時，采購信息化程度較低，采購信息系統(tǒng)的建設(shè)相對滯后，缺乏統(tǒng)一的采購管理電子信息平臺。導(dǎo)致企業(yè)采購流程不統(tǒng)一，過程不公開，采購工作不透明，缺乏橫向和縱向制衡機制，造成原料采購成本偏高。

企業(yè)內(nèi)控管理完善的途徑

在高成本時代，企業(yè)集團要想擁有強大的競爭力，絕不是僅靠大規(guī)模投資和產(chǎn)能擴張就能實現(xiàn)的，要通過不斷完善內(nèi)控管理，降低企業(yè)內(nèi)耗，提供物美價廉的產(chǎn)品和服務(wù)，才能在市場競爭中立于不敗之地。

首先要強化企業(yè)戰(zhàn)略管控能力，降低發(fā)展成本。企業(yè)要制定出切實可行的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部資源等因素，是影響發(fā)展戰(zhàn)略制訂的關(guān)鍵要素。只有對企業(yè)所處的外部環(huán)境和擁有的內(nèi)部資源展開深入分析，才能制訂出科學(xué)合理的發(fā)展戰(zhàn)略。在此過程中，企業(yè)要綜合考慮宏觀經(jīng)濟政策、國內(nèi)外市場需求變化、可利用的資源水平和自身優(yōu)勢劣勢等影響因素。通過分析外部環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機會和威脅，通過分析內(nèi)部資源，識別優(yōu)勢和劣勢。

要有強有力的措施保障戰(zhàn)略有效落地，這是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要能力之一。企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強對發(fā)展戰(zhàn)略實施的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，做好戰(zhàn)略宣貫工作，統(tǒng)一各層級認(rèn)識，制訂詳細(xì)的年度工作計劃，通過編制全面預(yù)算，將年度目標(biāo)進(jìn)行分解、落實，確保企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。

要加強持續(xù)優(yōu)化企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的能力。企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境是不斷變化的，要與時俱進(jìn)的不斷優(yōu)化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。要搶抓機遇實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境尤其是所從事行業(yè)的競爭狀況發(fā)生重大變化時，或當(dāng)企業(yè)步人新的發(fā)展階段時，企業(yè)必須選擇新的生存和發(fā)展模式，實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，有效避免企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略性發(fā)展失誤，降低企業(yè)發(fā)展成本。

其次要建立科學(xué)合理的組織架構(gòu)。降低管理內(nèi)耗。一是要進(jìn)一步完善公司治理結(jié)構(gòu)的制衡機制。企業(yè)可以通過完善內(nèi)部股東會、董事會、監(jiān)事會及經(jīng)理層之間的契約關(guān)系以及外部資本市場、產(chǎn)品市場及經(jīng)理人市場上的競爭關(guān)系實現(xiàn)公司治理結(jié)構(gòu)的良性運行。二是組織架構(gòu)應(yīng)科學(xué)、精簡、高效、透明，部門和崗位設(shè)置必須權(quán)責(zé)分明、并通過切實可行的制衡措施消除內(nèi)部控制中的盲點。同時要根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要和市場環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整和完善。三是要提高經(jīng)營信息在組織架構(gòu)中的傳遞效率，依靠合理的機構(gòu)設(shè)置、科學(xué)的業(yè)務(wù)流程、健全的報告溝通機制實現(xiàn)組織架構(gòu)內(nèi)部橫向部門和縱向管理部門層級之間傳遞的暢通性、及時性和準(zhǔn)確性。

第8篇：采購戰(zhàn)略制定范文

財政政策主要可分為收入、支出、采購三個方面，均可作為發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的工具。

(一)財政收入政策

政府可通過增稅、減免稅費調(diào)節(jié)投資于消費需求，發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)：一是通過對特殊新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)、區(qū)域、產(chǎn)品給予稅收優(yōu)惠政策，可減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)，增加產(chǎn)品競爭力，推動區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展，加快產(chǎn)業(yè)發(fā)展，如對新興產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品如電動汽車，給予消費稅、營業(yè)稅稅收優(yōu)惠，可降低產(chǎn)品銷售鏈運營成本，提高產(chǎn)品競爭力，促市場快速成熟、提高大眾認(rèn)可度、增強企業(yè)發(fā)展信心；二是非稅收入優(yōu)惠政策，我國非稅收入項目繁多，包括行政事業(yè)性收費、政府性集資、政府基金，一定程度上成為新興產(chǎn)業(yè)鏈上主體經(jīng)營者負(fù)擔(dān)。

(二)財政支出政策

財政支出一直以來是國家調(diào)節(jié)經(jīng)濟運行，解決社會問題的重要工具，社會主義市場經(jīng)濟重要優(yōu)勢便在于可以集中力量辦大事，我國財政支出占國民經(jīng)濟支出比重較高，許多時候財政政策可起到立竿見影的效果。財政支出政策主要包括：一是一般預(yù)算直接支出，針對性強，將其應(yīng)用助推戰(zhàn)略性信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展，主要體現(xiàn)在引導(dǎo)整合技術(shù)，改善金融制度，擴大產(chǎn)品市場；二是專項資金政策可支持重大關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)、重大產(chǎn)業(yè)發(fā)展工程、重大示范工程建設(shè)等，如通過設(shè)立環(huán)境標(biāo)志專項管理資金，推進(jìn)環(huán)境友好型產(chǎn)品生產(chǎn)，規(guī)范市場行為；三是財政補貼，一定程度上屬于國民收入再分配，可改變資源配置、供需結(jié)構(gòu)，其形式靈活，投入至關(guān)鍵部位常可起到立竿見影的效果，如糧食補貼提高農(nóng)民種糧積極性，對環(huán)保工作較好企業(yè)給予直接獎勵，鼓勵節(jié)能減排；四是財政貼息政策，執(zhí)行政策相對隱蔽，實質(zhì)上可視為對企業(yè)的成本補貼，如給予貸款利息補貼，使相關(guān)企業(yè)直接獲益，解決新興產(chǎn)業(yè)相關(guān)主題貸款困難、成本高問題，可有效降低運營成本。

(三)政府采購

政府采購是一種購買行為，可直接擴大市場，調(diào)節(jié)經(jīng)濟運行。政府采購發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)主要體現(xiàn)在：一是優(yōu)先采購國內(nèi)產(chǎn)品，推動國內(nèi)產(chǎn)業(yè)發(fā)展；二是優(yōu)先采購中小企業(yè)，推動企業(yè)發(fā)展；三是優(yōu)先采購新興產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品，限制粗放型產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品。

第9篇：采購戰(zhàn)略制定范文

關(guān)鍵詞：知識經(jīng)濟；供應(yīng)鏈；動態(tài)協(xié)同

中圖分類號：F273.7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：1003－3890（2008）04－0045-04

在目前以知識經(jīng)濟為主導(dǎo)的市場環(huán)境下，供應(yīng)鏈中存在著物流、信息流和資金流的同時，知識流也貫穿供應(yīng)鏈?zhǔn)冀K。顧客需求日趨復(fù)雜化、多樣化、個性化，對產(chǎn)品、服務(wù)的及時性要求越來越高，使得整個供應(yīng)鏈也越來越呈現(xiàn)出動態(tài)性的特點。動態(tài)性的良好體現(xiàn)離不開供應(yīng)鏈中各組成成員的協(xié)同互動、知識資源的共享以及對新知識的共同吸收、共享和利用。由此，基于知識的動態(tài)協(xié)同的供應(yīng)鏈模式應(yīng)運而出。采購作為供應(yīng)鏈的源頭環(huán)節(jié)，在貫穿著不斷變化、更新的知識流的動態(tài)協(xié)同的供應(yīng)鏈中，應(yīng)該采取何種模式才能與供應(yīng)鏈中的其他環(huán)節(jié)一起響應(yīng)供應(yīng)鏈的動態(tài)協(xié)同的特征以提高供應(yīng)鏈的運行效率，從而使供應(yīng)鏈上的企業(yè)通過供應(yīng)鏈的良好運行獲得其效益的最大化，是一個值得探討的課題。

一、知識經(jīng)濟環(huán)境下供應(yīng)鏈的定義及特征

供應(yīng)鏈的概念從20世紀(jì)80年代提出到現(xiàn)在，雖然國內(nèi)外很多學(xué)者在供應(yīng)鏈的不同發(fā)展階段都對其給出了不同的定義，但目前尚未形成一個統(tǒng)一的定義。在這些研究中，國內(nèi)馬士華教授的觀點得到了普遍的認(rèn)可。他認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)侵福簢@核心企業(yè)，通過對信息流、知識流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。

該定義強調(diào)了供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，強調(diào)了組成成員間相互作用的行為，從而預(yù)示著知識經(jīng)濟環(huán)境下的供應(yīng)鏈所應(yīng)具有的一系列特征：復(fù)雜性、動態(tài)性、交叉性、集成性、組成成員間有必要進(jìn)行協(xié)同合作以及面向客戶需求。其中的動態(tài)性即指因企業(yè)戰(zhàn)略和適應(yīng)市場需求變化的需要以及其中節(jié)點企業(yè)需要動態(tài)地更新，使得供應(yīng)鏈具有顯著特征。與其他學(xué)者只提到物流、資金流、信息流的供應(yīng)鏈定義不同，馬士華教授關(guān)于供應(yīng)鏈的定義中包括了對知識流的控制，這也是在當(dāng)前知識經(jīng)濟環(huán)境下，新一代供應(yīng)鏈管理者需要重點考慮的問題。

在該定義的基礎(chǔ)上，基于知識的供應(yīng)鏈運作模型如圖1所示。

在此模型中信息流和知識流應(yīng)該是相互獨立的。因為信息經(jīng)過匯總、分類、計算和篩選等處理過程的數(shù)據(jù)，只是一些客觀記錄。而知識是指信息通過使用者心智模式的詮釋、思考及歸納等處理過程后所產(chǎn)生的一種直接采取行動的能力。由此可見，知識是凝聚著信息使用者智慧的、有價值的信息，包括原有信息和思考、歸納后產(chǎn)生的新信息。信息是知識的來源。

二、一般供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購模式

所謂采購，是指在市場經(jīng)濟條件下，在商品流通過程中，各企業(yè)及個人為獲取商品而對獲取商品的渠道、方式、質(zhì)量、價格、時間等進(jìn)行預(yù)測、抉擇，把貨幣資金轉(zhuǎn)化為商品的交易過程。

一般供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購模式如圖2所示，其主要特點為：（1）采購以訂單驅(qū)動，能比較及時地滿足客戶需求；（2）采購管理向供應(yīng)管理轉(zhuǎn)變；（3）采供雙方開始向建立戰(zhàn)略協(xié)同伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。

一般供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購模式顯然與傳統(tǒng)采購模式在采購方式、雙方關(guān)系、信息利用等方面都有很大的不同，主要表現(xiàn)在：（1）由需求方主動型的完全基于庫存采購轉(zhuǎn)為供應(yīng)方主動型的基于訂單采購；（2）由對抗競爭轉(zhuǎn)向建立長期戰(zhàn)略協(xié)同的伙伴關(guān)系；（3）雙方由信息保密轉(zhuǎn)向信息共享；（4）由大批量少頻次連續(xù)送貨、需求方掌握庫存轉(zhuǎn)向小批量多頻次連續(xù)送貨、要求供應(yīng)商掌握庫存。一般供應(yīng)鏈采購模式開始關(guān)注促進(jìn)供應(yīng)鏈整體戰(zhàn)略實施及整體績效的提高。

三、基于知識的動態(tài)協(xié)同供應(yīng)鏈采購模式

基于知識的動態(tài)協(xié)同采購模式如圖3。在該模型中，采購部門負(fù)責(zé)對整個采購過程進(jìn)行組織、控制、協(xié)調(diào)，采購決策由采購部門牽頭組建的跨部門跨組織的采購團隊制定，采購團隊是信息匯聚的核心，是企業(yè)內(nèi)外知識與信息共享、交流、利用的平臺，采購部門是企業(yè)與供應(yīng)商之間聯(lián)系的紐帶。在制定采購決策之前，通過雙方的知識共享、學(xué)習(xí)與交流，協(xié)同新產(chǎn)品開發(fā)；產(chǎn)品量產(chǎn)后，生產(chǎn)和技術(shù)部門通過企業(yè)內(nèi)部的管理信息系統(tǒng)根據(jù)訂單編制生產(chǎn)計劃和物資需求計劃。采供雙方通過信息、知識交流協(xié)同預(yù)測、需求、計劃與補貨，采購部實現(xiàn)按需采購，供應(yīng)商根據(jù)訂單準(zhǔn)時適地適質(zhì)發(fā)貨。貨物庫存、質(zhì)量由供應(yīng)商控制，庫存信息、質(zhì)量控制信息與知識、經(jīng)驗雙方共享。這個模型主要突出了信息流和知識流在采購管理中的運用，以優(yōu)化采購流程、降低庫存，實現(xiàn)JIT及按需、協(xié)同采購，從而實現(xiàn)動態(tài)協(xié)同的采購模式，進(jìn)而推動整個供應(yīng)鏈的高效及優(yōu)化，暢通的信息流和知識流是實現(xiàn)這個模型的關(guān)鍵。另外，建立跨部門跨企業(yè)采購團隊，便于采購部門與企業(yè)內(nèi)外相關(guān)部門在物料技術(shù)、質(zhì)量等方面的交流也是模型運行的關(guān)鍵方面。

基于知識的動態(tài)協(xié)同供應(yīng)鏈采購模式是在一般供應(yīng)鏈采購模式基礎(chǔ)上提出來的，是基于知識經(jīng)濟時代下供應(yīng)鏈所日趨具有的知識作用加強、協(xié)同性、動態(tài)性特征顯著的情形下提出來的。該模式除了具備一般供應(yīng)鏈采購模式的特點外，還獨具一些顯著特點。

（一）基于知識的動態(tài)協(xié)同供應(yīng)鏈采購模式的特點及實現(xiàn)方式

1. 設(shè)立采購專家小組或采購決策團。采購專家小組或采購決策團比較適合大型制造型企業(yè)，采購決策通常由采購專家小組或采購決策團制定，對于中小企業(yè)可以在需要的時候組成跨部門的采購團隊。

人是企業(yè)和供應(yīng)鏈中的重要因素，采購專家小組或決策團的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是建立新采購模式的基礎(chǔ)。采購專家小組或采購決策團的成員通常是來自品質(zhì)部門、財務(wù)部門、技術(shù)部門、采購部門經(jīng)驗豐富的人員，適當(dāng)時候甚至需要外部供應(yīng)商的參與，由企業(yè)最高管理者任命某高級管理者或由企業(yè)最高管理者擔(dān)任決策團的決策最終裁定者，負(fù)責(zé)各部門成員意見的協(xié)調(diào)、綜合和分析，所任命的某高級管理者應(yīng)不屬于任何部門。采購專家小組或采購決策團組織架構(gòu)如圖4所示。

設(shè)立采購專家小組或采購決策團的必要性體現(xiàn)在：首先，采購決策團是跨部門甚至跨企業(yè)的采購團隊，組成成員包括來自質(zhì)量、技術(shù)、財務(wù)、生產(chǎn)計劃、采購，甚至供應(yīng)商企業(yè)的負(fù)責(zé)人，有利于戰(zhàn)略性采購決策的制定，使所采購的物料在質(zhì)量、成本、后期再利用性、可回收性方面等有比較好的可接受性及實現(xiàn)性。其次，有利于知識在供應(yīng)鏈中的有效流動，即在供應(yīng)鏈中的傳播、共享、創(chuàng)新和應(yīng)用。采購專家小組或決策團的構(gòu)建在組織架構(gòu)上為知識共享提供了一個平臺。采購方與供應(yīng)商之間用以共享的知識可以分為隱性知識和顯性知識。顯性知識可以通過雙方間統(tǒng)一規(guī)范的、定義的文字和編碼來描述，通過各種文件傳輸就可以實現(xiàn)知識共享和傳播。隱性知識通常包括組織知識和專業(yè)知識。專業(yè)知識主要指企業(yè)員工長期工作、學(xué)習(xí)積累形成的對本職工作有較高價值的知識。隱性知識通常是經(jīng)驗、價值觀等難以編碼化的知識，較難被掌握，是知識創(chuàng)新的重點，也是知識管理的難點。采購決策團平臺的建立尤其有利于采供雙方間隱性知識的獲得、開發(fā)、傳播、共享與應(yīng)用，有利于促進(jìn)知識由內(nèi)隱――內(nèi)隱，內(nèi)隱――外顯，外顯――外顯，外顯――內(nèi)隱的轉(zhuǎn)化過程實現(xiàn)雙方的知識創(chuàng)新。

2. 動態(tài)性體現(xiàn)在實現(xiàn)按需采購。按需采購是當(dāng)前的知識經(jīng)濟環(huán)境及供應(yīng)鏈動態(tài)性的要求。知識經(jīng)濟環(huán)境下，隨著人們知識水平、生活水平的提高，消費需求也日益復(fù)雜化、個性化，為滿足需求，供應(yīng)鏈呈現(xiàn)動態(tài)特征，為贏得競爭優(yōu)勢，供應(yīng)鏈企業(yè)在滿足需求的同時還要做到把滿足需求的成本盡量控制在最小，這顯然必須通過按需采購才能實現(xiàn)。無論從供應(yīng)鏈成本管理的角度還是提高供應(yīng)鏈對市場的整體反應(yīng)速度方面，按需采購都具有重要意義。按需采購的運作也更有利于建立端到端的供應(yīng)鏈流程體系，是新一代供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的重要組成部分。

按需采購的實現(xiàn)方式包括：（1）在采購組織設(shè)計上，采購決策團或采購專家小組的設(shè)立構(gòu)建了一個跨部門跨企業(yè)的交流平臺，有利于采購人員與技術(shù)人員、計劃人員、供應(yīng)商進(jìn)行很好地溝通，了解所需物料性能、需要量、可共性；（2）在企業(yè)間，通過采供雙方的早期合作、相互參與產(chǎn)品設(shè)計，使得雙方更清楚所需所供的物料和服務(wù)，從戰(zhàn)略上實現(xiàn)按需采購；（3）在目前的知識經(jīng)濟環(huán)境下，市場信息趨于透明化，獲得信息的手段多樣化，采購人員能夠做到及時、準(zhǔn)確地把握市場物料供應(yīng)信息，從而更有利于實現(xiàn)按需采購。

3. 協(xié)同性將會更多地通過在與接受外包業(yè)務(wù)的供應(yīng)商之間建立長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系來實現(xiàn)。為了集中企業(yè)的人力、物力、財力于企業(yè)的核心能力，以提高企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭力，越來越多的企業(yè)趨向于把一些非核心業(yè)務(wù)外包出去，而這些非核心業(yè)務(wù)所涉及的產(chǎn)品和服務(wù)同樣是企業(yè)整體產(chǎn)品或服務(wù)不可或缺的重要組成部分。因此，尋找合適的供應(yīng)商并與之建立長期的戰(zhàn)略協(xié)同伙伴關(guān)系是已經(jīng)上升到戰(zhàn)略層面的采購必須考慮的問題。

供應(yīng)鏈協(xié)同是指供應(yīng)鏈上的各節(jié)點企業(yè)，為實現(xiàn)供應(yīng)鏈的整體目標(biāo)而共同制訂相關(guān)計劃、實施策略和運作規(guī)則，并共同約定承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，使供應(yīng)鏈各企業(yè)協(xié)調(diào)同步，各環(huán)節(jié)無縫對接?；诠?yīng)鏈協(xié)同的概念，未來的協(xié)同供應(yīng)鏈采購在宏觀上應(yīng)體現(xiàn)為與關(guān)鍵的少數(shù)外包業(yè)務(wù)供應(yīng)商建立長期戰(zhàn)略協(xié)同伙伴關(guān)系。微觀上則表現(xiàn)為與供應(yīng)商協(xié)同產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)同計劃、預(yù)測等，在一定程度上實現(xiàn)知識共享和庫存信息的共享。

采購協(xié)同性的實現(xiàn)方式包括：（1）與供應(yīng)商之間建立基于計算機技術(shù)的共享信息平臺，由供應(yīng)商管理庫存、與供應(yīng)商共享庫存信息以做到降低本企業(yè)庫存，趨于實現(xiàn)零庫存，且同時做到持續(xù)供貨，實現(xiàn)對物料需求的快速反應(yīng)。（2）借助高級的、基于互聯(lián)網(wǎng)的工具來收集需求和供應(yīng)的信息，與供應(yīng)商協(xié)同計劃、預(yù)測和補貨，促進(jìn)供應(yīng)鏈中穩(wěn)定貨物的流動。

未來供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略中將以供應(yīng)商、客戶及合作伙伴為核心要素，與外包業(yè)務(wù)供應(yīng)商之間的協(xié)同關(guān)系管理將是供應(yīng)鏈管理的重中之重。

（二）基于知識的動態(tài)協(xié)同供應(yīng)鏈采購模式與一般供應(yīng)鏈采購模式的比較

兩者的主要區(qū)別在于對知識及信息在采購管理中的運用，進(jìn)而體現(xiàn)在對供應(yīng)鏈整體戰(zhàn)略及績效的貢獻(xiàn)不同。雖然目前的供應(yīng)鏈體系設(shè)計比較關(guān)注采購、制造及配送等后端流程，但是也大多只是致力于在降低成本上取得成效。一般供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購模式也是如此，壓低物料價格以節(jié)省成本的想法似乎還是那么根深蒂固，而其他一些隱性成本卻常被忽視，譬如不能與供應(yīng)商建立長期協(xié)同關(guān)系而頻繁更換供應(yīng)商帶來的時間、人力成本，同種物料擁有多個供應(yīng)商帶來的供應(yīng)商管理成本，與供應(yīng)商缺乏有效的知識共享帶來的產(chǎn)品質(zhì)量、價格成本，及與供應(yīng)商不能有效共享庫存、需求信息造成的庫存成本、物料斷、缺的損失等等，從而使得一般供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購對整體供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)有限，而在日趨呈現(xiàn)動態(tài)協(xié)同特征的供應(yīng)鏈環(huán)境下，基于與供應(yīng)商之間的雙向知識流動的、按需的、與關(guān)鍵的少數(shù)供應(yīng)商建立戰(zhàn)略協(xié)同的伙伴關(guān)系的、動態(tài)協(xié)同的采購模式才能更有利于實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體成本的降低及整體戰(zhàn)略的實施，從而提高供應(yīng)鏈的整體競爭力。

四、結(jié)語

動態(tài)、協(xié)同、重視運用知識資源是知識經(jīng)濟條件下市場環(huán)境對供應(yīng)鏈的要求。供應(yīng)鏈整體效益的實現(xiàn)是通過供、產(chǎn)、銷三個基本活動實現(xiàn)的，各個組成活動均應(yīng)采用相應(yīng)的模式才能夠促進(jìn)供應(yīng)鏈整體戰(zhàn)略的實施和供應(yīng)鏈整體的有效運行，采購作為供應(yīng)鏈的源頭環(huán)節(jié)是首先應(yīng)被考慮的。筆者只是很淺顯地提出了基于知識的動態(tài)協(xié)同供應(yīng)鏈采購模式的可能性、實現(xiàn)性、必要性及其具備的顯著特點，在實踐中如何實施以及涉及的一些細(xì)節(jié)，譬如：如何促進(jìn)供應(yīng)商與制造商之間的知識共享與交流、知識共享程度的度量、供應(yīng)商在新產(chǎn)品設(shè)計的哪個階段參與進(jìn)來更合適等都是值得企業(yè)采購管理實踐探討的問題。

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