戰(zhàn)略采購培訓精選(九篇)

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第1篇：戰(zhàn)略采購培訓范文

下面從幾方面來闡述連鎖經(jīng)營管理模式的成熟度：

一、CIS規(guī)劃

這個很關(guān)鍵，它是連鎖企業(yè)的靈魂，是一個系統(tǒng)性、方向性的指航標，沒有這個方向的引導，連鎖企業(yè)不知朝什么方向發(fā)展。CIS包括：理念識別(MI)、行為識別(BI)、視覺識別(VI)、流程識別(AI)、店鋪識別(SI)，這是一個企業(yè)軟件，也是軟實力表現(xiàn)，體現(xiàn)的是企業(yè)對行業(yè)、對企業(yè)管理的認識提煉。VI、SI好多連鎖企業(yè)都做得差不多了，在此重點提一下理念識別中的經(jīng)營理念問題，經(jīng)營理念層包括經(jīng)營宗旨、企業(yè)使命、價值觀、經(jīng)營哲學、企業(yè)精神、企業(yè)目標、企業(yè)定位等，這個也需要從成熟度上來考慮，同時把這些建立完善。好多企業(yè)沒有定位，其結(jié)果就是沒有差異，沒有差異就很難有競爭力。不知道自己是誰，要去哪里，自己的優(yōu)勢是什么，和別人有什么差別，自己所從事的行業(yè)本質(zhì)是什么，最終能干成什么?迷茫的原因就是沒有搞明白這些問題，老板們被所謂的“經(jīng)營”所困，而不想這些事情，大多數(shù)人認為這個東西太空了，就連一些受過高等教育的老板都沒有這方面的意識，只知道賺錢，再賺錢，賺不到就是手下不賣命、無能。其實，問題出在哪里，老板要學會自己分析。

二、戰(zhàn)略規(guī)劃

普通的企業(yè)需要戰(zhàn)略規(guī)劃，連鎖企業(yè)更需要戰(zhàn)略規(guī)劃，因為連鎖管理是極具擴張性的，必須有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，否則會在管理當中被快速地擴張沖暈了頭，不知道在擴張到30家店、50家店，或500家店時，究竟怎么辦?因為這涉及太多的管理性問題、控制問題，所以在沒有發(fā)展到這個階段時，企業(yè)的高層就要把這些問題想明白，規(guī)劃清楚，把戰(zhàn)略定位清晰，盡可能地制定短期與中期戰(zhàn)略，用滾動的方法來完成戰(zhàn)略的實施、修改、控制，直到目標一步一步實現(xiàn)。

三、人力資源

其實管理的本質(zhì)應該是人的管理，也就是人力資源管理，但大多數(shù)民營企業(yè)不認可這個觀點，他們把更多的精力放到了營銷上，就像給一個想出名的女孩不斷地買衣服、化妝、宣傳，而不注重她的學習與修養(yǎng)。人力資源的規(guī)劃、招聘、培訓、績效同樣需要規(guī)范，需要與企業(yè)文化結(jié)合起來，把人才培訓機制、考核體系、培訓途徑建立起來，能建立起一個快速培養(yǎng)人才的基地與機制，才能保證以后擴張的人才需要，這方面可以看看一些公司失敗的教訓，老板的秘書都可以當總經(jīng)理了，能不失敗嗎?典型的人才鏈斷裂。

四、創(chuàng)新與營銷(營運管理)

這是一個連鎖公司的營運能力，從部門職能來講，包括企劃部、營運部、開發(fā)部、招商部四個部門。從營銷上講是一個舊瓶裝新酒的問題，也是一個新瓶裝舊酒的問題，不論是推出新產(chǎn)品、新概念、新服務(wù)、新的增值能力、新的盈利點、新的盈利模式，還是整合品牌、產(chǎn)品、顧客、電子商務(wù)、渠道等等資源，都要形成自己獨有的競爭優(yōu)勢。波特的差異化戰(zhàn)略、低成本化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略，在連鎖營銷與創(chuàng)新里面會有體現(xiàn)。讓創(chuàng)新帶動營銷，讓營銷帶動顧客，讓顧客來推動企業(yè)的發(fā)展，從而使企業(yè)成為行業(yè)龍頭。既然創(chuàng)新與營銷是營運能力的表現(xiàn)，就不得不提到連鎖企業(yè)的開發(fā)職能，有的公司叫拓展，就是如何開發(fā)新店，如何選址，如何裝修，如何開店等等。營運職能中企劃職能也非常重要，這包括品牌管理、廣告、促銷、市場活動、文案撰寫、活動策劃等等，都彰顯出企業(yè)的營運能力和品牌塑造能力。營運管理當中，無論是對于加盟商的管理、客戶關(guān)系的管理，還是對督導的管理，或者是對培訓的管理，都是營運職能所在。同時要把經(jīng)營與管理范圍的任何管理都視為營運管理，營運中的營銷更要體現(xiàn)出引導消費趨勢，創(chuàng)造時尚與流行。

五、培訓體系

培訓體系與人力資源培訓有一些差別，在此做一下界定：人力資源培訓更多的是企業(yè)文化、制度、績效、員工激勵的培訓，這里的培訓更多指專業(yè)化、崗位化、職級化的業(yè)務(wù)培訓，這兩個培訓可以結(jié)合起來，入職培訓完后要更加側(cè)重于專業(yè)的培訓。專業(yè)的培訓涉及到行業(yè)、部門業(yè)務(wù)、單個崗位、流程、部門制度、會議、產(chǎn)品、信息系統(tǒng)等更細化部門內(nèi)部管理的知識與規(guī)范，各個職能培訓與職級培訓加起來就是一個非常大的培訓體系，也是連鎖企業(yè)的核心競爭力之一。培訓對連鎖企業(yè)來說，是一個與日俱增的管理機制問題，培訓要不斷搞，課程要不斷改進與開發(fā)，面臨的問題也要不斷收集、規(guī)范，然后用培訓把這些問題解決。建議在公司內(nèi)部要把中層的管理人員培養(yǎng)成教練式的培訓師。管理者首先自己要成為培訓師，能培訓人，有領(lǐng)導能力，這樣的培訓是鮮活的，是有效的，而不是找?guī)讉€培訓師來進行。GE的高級培訓人員全是公司的高層，所以。培訓要注重實戰(zhàn)，注重課程的合理與管理本身的結(jié)合，把培訓變成執(zhí)行力，變成一場實戰(zhàn)，而不是僅僅為了講課。

六、督導體系

督導是連鎖企業(yè)管理的又一個特色，普通企業(yè)也有監(jiān)督，但遠不如連鎖企業(yè)督導把監(jiān)督與培訓做得扎實而有效。督導涉及到督導人員的任職資格、從業(yè)經(jīng)歷等，至少要當過店長，對單店管理非常熟悉，比店長有更強的業(yè)務(wù)能力，才能勝任這個崗位。督導要有量化管理、細化管理、改進措施、詳細的流程來保證督導是有效的，而不是去幫店鋪搞陳列、講一些不關(guān)痛癢所謂的知識，督導之后一定要有起色、有變化，對督導人員的考核也是督導體系的成熟度之一。督導是發(fā)現(xiàn)問題，架起連接公司與門店管理的橋梁，要有一個及時反饋的信息機制，就像獵人的獵犬一樣敏感而有輔助作用。

七、信息系統(tǒng)

現(xiàn)今是信息社會，企業(yè)管理也必須把信息管理納入核心資源。外企在這方面都很成熟了，而國內(nèi)的動漫、珠寶、服裝、建材行業(yè)，以及小的連鎖公司大多沒有一個完整的信息系統(tǒng)，有些公司有自己開發(fā)的信息，但遠遠達不到數(shù)據(jù)分析的要求，更多是簡單的庫存與銷售管理而已。信息系統(tǒng)其實是一個管理流程，也是一個管理規(guī)范，能規(guī)范許多不能規(guī)范的行為。在先進的系統(tǒng)面前，人必須跟著信息的思路與流程做，別無選擇。信息系統(tǒng)的開發(fā)與完善需要連鎖企業(yè)的各部門參與，共同設(shè)計，使其越來越完善，越來越具有前瞻性與戰(zhàn)略性，不然系統(tǒng)會制約企業(yè)的發(fā)展。在ERP方面，戴爾就放棄sAP軟件，自行開發(fā)，好的系統(tǒng)會成為企業(yè)的核心競爭力。

八、物流體系

物流體系在小企業(yè)來看，顯得并不十分的重要，能發(fā)貨收貨就可以，其實這遠遠不夠，物流體系不僅是軟件方面，還有內(nèi)部管理規(guī)范方面的配合。庫存的安全量、庫存資金、庫存周轉(zhuǎn)等都需要管理技術(shù)的指導和改進。在超市這個零售行業(yè)當中，配送中心更是其核心競爭力之一，配送中心的輻射能力、吞吐能力，都會為企業(yè)贏得空間與時間優(yōu)勢。像國美的配送，小部分是直配，大部分與第三方物流公司聯(lián)合配送，從而解決了資金與管理上的問題，畢竟現(xiàn)在是一個細分職能與市場的時代，什么都做，什么也做不好，這就是麥當勞為什么不養(yǎng)牛的原因。

九、采購管理

采購與物流管理經(jīng)常會聯(lián)系在一起來講，因為采購多少與庫存管理有關(guān)，采購管理也是實現(xiàn)連鎖企業(yè)規(guī)模化戰(zhàn)略的重要因素，采購什么，采購多少，何時采購，需要多少資金、資金周轉(zhuǎn)，這都需要采購根據(jù)企業(yè)的銷售情況，以及預測未來的銷售趨勢來進行采購。保證企業(yè)有一個好的采購機會，能采購到比較暢銷的商品，保證商品的質(zhì)量，保證資金正常周轉(zhuǎn)，這是采購部門需要考慮的問題。采購部門是一個花錢的部門，也是一個賺錢的部門，能采購到物美價廉的商品，其實就是為公司省錢，為公司盈利了。還有來自供應商的進店費、上架費、店慶、周年慶、促銷等等的收入。都是在賺錢。中國的超市，還有大型的家電行業(yè)都有這方面的隱性收入。與上游的供應商進行供應鏈的整合也是采購管理的一個核心問題，沒有好的合作模式，純粹的采購會損壞企業(yè)的一些遠期利益，良好的采購應該向沃爾瑪學習，他們就已經(jīng)贏在采購環(huán)節(jié)了。

十、單店管理

不得不說的是，許多連鎖企業(yè)的單店盈利能力非常差，管理漏洞比比皆是，這些企業(yè)之所以能生存，是靠不斷開店來維持虧損的老店，而不是靠單店的盈利能力生存。有人這樣計算：一個店賺10000元，1000個店就是1000萬，這么簡單的計算公式，小學生都會，問題是并不是所有的店都能賺到10000元。悲哀的是他們沒有認識到單店的盈利能力，而是把擴張看成連鎖成功不二的法則。其實單店的盈利能力才是連鎖的企業(yè)支撐點，是基礎(chǔ)上的基礎(chǔ)，規(guī)范上的規(guī)范，如果這些沒有做好，就來實行連鎖發(fā)展穩(wěn)、快、大的三步走，很難，用一句時髦的話說，就是痛并快樂著。痛的是單店老是管理不好，盈利不好，員工流動快，經(jīng)常有這樣那樣的問題，快樂的是又要開新店了，老板總是以此自豪。

十一、產(chǎn)品管理

連鎖企業(yè)不論是賣產(chǎn)品還是賣服務(wù)，結(jié)果都是一樣，要把這些東西賣出去，所以不論是產(chǎn)品還是服務(wù)，問題都是如何來管理這些“資源”。在此就用產(chǎn)品來代表產(chǎn)品或服務(wù)，產(chǎn)品管理涉及到：產(chǎn)品定位、顧客定位，產(chǎn)品競爭力，以及產(chǎn)品品類管理。這些賣什么的問題搞清楚后，其次才是如何賣的營銷問題。品類管理由寶浩公司帶到中國，經(jīng)過多年在不同行業(yè)的應用，已經(jīng)是成熟性的管理技術(shù)了，尤其是在超市中發(fā)揮了極其重要的作用。藥店連鎖企業(yè)也在使用一項管理技術(shù)，且非常有效，對于快消品，我本人覺得都應該采用品類管理技術(shù)，而不是靠業(yè)務(wù)員的個人感覺，或與廠家拉關(guān)系，這些可以作為公關(guān)，但不是科學的管理技術(shù)，如果是生產(chǎn)型的連鎖公司，有自有品牌的話，可以按營銷上的產(chǎn)品創(chuàng)意的辦法來創(chuàng)造新產(chǎn)品，或進行更新?lián)Q代的研發(fā)。

十二、手冊管理

連鎖管理要成功就必須規(guī)范，要規(guī)范就得形成管理手冊，這也是一個整理、加工、提高的過程。連鎖管理手冊涉及到連鎖企業(yè)管理的方方面面，盡可能的細化、量化、可操作化，忌寫成論文式手冊，只能看，不能操作。手冊編碼需要多種技巧，如誰寫，誰修改，如何分工，編寫的人離職怎么辦，版本如何控制，都要有具體的方法。管理手冊的建立也是從無到有、從有到優(yōu)的一個漸變過程，一個版本一個版本的改進、更新，麥當勞初期也是十幾頁的手冊，后來到上百頁，上千頁。所以手冊的編寫、管理也是一個重要的方面，不然新管理技術(shù)與新流程就很難推行。本人也看過一些企業(yè)自編的手冊，理念大于實用，摘抄嚴重。手冊一定要把管理范圍內(nèi)的所有問題全部涉及到，并給出量化標準，成為一個可看、可學、可執(zhí)行的手冊。

十三、財務(wù)管理

第2篇：戰(zhàn)略采購培訓范文

為了研究采購戰(zhàn)略，先分析采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置。什么是企業(yè)戰(zhàn)略？從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃（Plan），而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（Pattern）。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（Position），而從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（Perspective）。一般說來，戰(zhàn)略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業(yè)務(wù)、在這些業(yè)務(wù)中如何分配資源、這些業(yè)務(wù)在什么地方開展、目標是什么。從企業(yè)戰(zhàn)略的定義可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業(yè)戰(zhàn)略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業(yè)務(wù)，企業(yè)一般還要制定企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃，以保證開展的業(yè)務(wù)能夠成功。

在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定后，企業(yè)針對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標，就要開始制定職能層次的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略包括采購戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)、會計、人力資源、客戶服務(wù)以及研發(fā)職能。職能層次的戰(zhàn)略回答的問題是：這一職能戰(zhàn)略如何幫助業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，采購管理的核心工作是圍繞公司的戰(zhàn)略計劃和生產(chǎn)計劃制定采購計劃。這就是根據(jù)企業(yè)層次的決策來確定采購的規(guī)模、區(qū)域，然后分配優(yōu)先權(quán)、進度表、目標以及個人責任。

二、重視采購戰(zhàn)略的意義

在目前的企業(yè)采購中，采購的戰(zhàn)略地位并沒有得到重視，大多數(shù)企業(yè)采用的一般采購流程是，生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)的需要填寫申購單，然后由行政部門審批后，交給采購部門。采購部門的責任就是根據(jù)申購單上填寫的內(nèi)容，去找供應商。日常工作中采購部門的任務(wù)就是等待生產(chǎn)部門和其他物資需求部門的申購單，然后再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規(guī)狀態(tài)下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內(nèi)很多公司，對于采購部門的重視程度遠不如銷售等其他部門?？傉J為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰(zhàn)略的企業(yè)很少。

采購的作用真的如此不重要嗎？其實不然，雖然采購成本在不同行業(yè)中的比例是不同，但總體來說，采購成本是非常高的。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，降低1%的采購成本相當于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對于一個成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1%，對于目前社會平均采購水平來說，確實非常容易做到的。這就要求企業(yè)把采購管理提升到戰(zhàn)略的高度，制定對應的采購戰(zhàn)略。

三、采購戰(zhàn)略的制定

1.采購戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)

在制定采購戰(zhàn)略的開始，公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調(diào)的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代，對總體擁有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客觀情況的指標，所以企業(yè)制定采購戰(zhàn)略也可以以TCO為目標來解決遇到的問題。

2.采購戰(zhàn)略的內(nèi)容和實施步驟

根據(jù)一般企業(yè)的特點，采購戰(zhàn)略的主要包括三個方面內(nèi)容，即資源戰(zhàn)略、供應商戰(zhàn)略以及采購控制戰(zhàn)略。針對資源戰(zhàn)略，TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心，企業(yè)將從發(fā)現(xiàn)機會、實現(xiàn)價值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機會的循環(huán)過程，這是整個價值采購的基礎(chǔ)。該過程中包含主要模塊是：進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰(zhàn)略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰(zhàn)略。

(1)資源戰(zhàn)略制定

在制定資源戰(zhàn)略的過程中，首先要對企業(yè)的采購物料進行分類，過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素：采購一旦中斷對企業(yè)造成的影響，采購物料設(shè)計的成熟度和制造、服務(wù)、供應的復雜性，企業(yè)在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現(xiàn)的則是TCO和價格彈性。

采購物料細分模型以價值和風險兩個因素把企業(yè)采購物料分為4類：第一類物料是高風險和復雜度及高價值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數(shù)關(guān)鍵供應商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系，實現(xiàn)TCO的優(yōu)化；第二類是高風險和復雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購戰(zhàn)略實施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。但在對方的積極性不高時，盡量做一個好顧客，包括準時付款、經(jīng)常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物料；第三類是低風險和復雜度及高價值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴大尋源范圍，通過招標降低TCO；最后一類是低風險、簡單且低價值的物料，即常規(guī)類物料，這類物料可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本，重點應該放在采購管理費用控制方面。(2)供應商戰(zhàn)略制定

對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關(guān)系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資，公司能夠與供應商建立的關(guān)系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯(lián)系的，該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。

對候選供應商，可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應商的優(yōu)勢和劣勢企業(yè)的自身的優(yōu)勢和劣勢相對比，公司可以了解雙方之間有哪些優(yōu)勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關(guān)系進行分析，對于供應商之間的關(guān)系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產(chǎn)生什么樣的威脅有一個總體的評價。

(3)采購控制戰(zhàn)略制定

再好的戰(zhàn)略都需要周密的計劃和執(zhí)行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設(shè)計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰(zhàn)略確定了一個企業(yè)合理的集分權(quán)采購組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標設(shè)立采購組織和個人的考核指標體系，才能保證戰(zhàn)略計劃有效實施。

首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰(zhàn)略，采購人員應當?shù)玫奖匾呐嘤?。從人員招聘、崗位培訓到采購文化的管理都必不可少，專業(yè)化的采購人員建設(shè)，也應當納入公司人力資源建設(shè)中來，并堅持成為一項重要的組成部分。

績效考核對于采購人員完成既定目標至關(guān)重要，有效的績效考核措施有利于既定目標的事項，相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標時，首先需要確定出詳細的關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI,KeyPerformanceIndicators），這些指標應當盡量標準化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進行全面評估。同樣KPI還包括供應商的可靠性、每個物料類別的供應商數(shù)量、每個供應商類別的供應商數(shù)量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標保證對采購人員工作的指導。

四、結(jié)論

國內(nèi)重視戰(zhàn)略的企業(yè)越來越多，甚至不惜重金請來外腦給企業(yè)制定戰(zhàn)略，結(jié)果卻不盡人意，主要是因為戰(zhàn)略執(zhí)行不力，真正要想實現(xiàn)企業(yè)目標，還需要腳踏實地做出來，只有把企業(yè)戰(zhàn)略分解到操作層次，才能發(fā)揮戰(zhàn)略的作用。本文研究采購戰(zhàn)略具體實施計劃，在操作層次上實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。通過靈活地運用TCO方法，具體實施企業(yè)采購戰(zhàn)略，提升企業(yè)的競爭力。

參考文獻:

[1]W﹒錢﹒金:藍海戰(zhàn)略.商務(wù)印書館,2007

[2]國際貿(mào)易中心:如何制訂供應戰(zhàn)略.中國物資出版社,2006

第3篇：戰(zhàn)略采購培訓范文

[關(guān)鍵詞]企業(yè)采購；供應鏈管理;影響；對策

企業(yè)采購管理是供應鏈管理中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。我國《標準物流術(shù)語》國家標準將供應鏈定義為：“供應鏈即生產(chǎn)與流通過程中涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)”?，F(xiàn)代企業(yè)在供應鏈管理模式的驅(qū)動下，積極主動優(yōu)化企業(yè)采購管理，進而對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生了深刻的影響。在供應鏈中，采購使得供應鏈的各節(jié)點之間的聯(lián)系和依賴性進一步增強，對于降低企業(yè)的運作成本，提高企業(yè)競爭力起著越來越重要的作用。

一、供應鏈模式對企業(yè)采購的影響

1.企業(yè)由為庫存采購轉(zhuǎn)變成為訂單采購。在以往采購模式中，采購部門僅僅是執(zhí)行生產(chǎn)部門確定的采購任務(wù)，目的也只是為了及時補充庫存，防止庫存缺貨，而沒有從整體上考慮生產(chǎn)、銷售，容易造成庫存積壓，占用大量流動資金，甚至喪失市場機會。在供應鏈管理下，采購活動是以訂單驅(qū)動方式進行的，用戶需求訂單驅(qū)動制造訂單，制造訂單驅(qū)動采購訂單，采購訂單再驅(qū)動供應商。這種準時化的訂單驅(qū)動模式，使企業(yè)采購得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉(zhuǎn)率。

2.企業(yè)從內(nèi)部采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變。在供應鏈管理下，企業(yè)打破了原有的競爭界限，從內(nèi)部采購管理開始向外部資源的管理轉(zhuǎn)變，建立了一種新的、不同層次的、精而優(yōu)的供應商網(wǎng)絡(luò)管理體系。企業(yè)根據(jù)自身情況選擇適當數(shù)量的供應商，逐步優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，更多地參與到供應商的產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品質(zhì)量控制過程，協(xié)調(diào)供應商計劃，在資源有限的情況下達到資源共享目的，從而保證供應鏈的正常供應關(guān)系，維護企業(yè)的利益。

3.企業(yè)從采購商品管理轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€供應鏈節(jié)點企業(yè)的共贏。在供應鏈管理環(huán)境下，企業(yè)的“縱向一體化”經(jīng)營模式逐漸被“橫向一體化”模式所代替。圍繞一個核心企業(yè)，形成了上下游企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。采購商、供應商不再是單一的買賣關(guān)系，而是戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，共同分享庫存的數(shù)據(jù)信息，有效地降低庫存積壓成本，解決處理產(chǎn)品成本與質(zhì)量等有關(guān)問題，同心協(xié)力降低采購成本。

4.企業(yè)采購從單一的計算機運用轉(zhuǎn)變?yōu)橥晟频男畔⑾到y(tǒng)。信息技術(shù)的全面發(fā)展，給物資采購帶來了良好的契機，擴大了采購渠道，制約了采購風險。采購工作已經(jīng)不是單純的采購，而是基于完整的、健全的計算機網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的多重采購系統(tǒng)，大大提高了采購管理的效率。

二、供應鏈模式下企業(yè)采購管理的對策

1.實施戰(zhàn)略采購。戰(zhàn)略采購是計劃、實施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程，目的是指導采購部門的所有活動都圍繞提高企業(yè)能力開展，以實現(xiàn)企業(yè)的遠景計劃。實施戰(zhàn)略采購是企業(yè)適應環(huán)境的必然，是企業(yè)提高管理水平的內(nèi)在要求，因而企業(yè)應當在供應鏈模式下進一步充實完善企業(yè)采購戰(zhàn)略，充分利用外部資源，有效配置內(nèi)部資源，提高企業(yè)的競爭能力。

2.加快采購信息化建設(shè)。采購信息化是企業(yè)運營不可或缺的重要組成部分，也是現(xiàn)代企業(yè)采購發(fā)展的必然方向。企業(yè)要利用信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，積極嘗試應用電子商務(wù)和ERP等先進的管理系統(tǒng)，在企業(yè)內(nèi)部搭建起采購管理信息網(wǎng)絡(luò)平臺，對企業(yè)采購全過程的各個環(huán)節(jié)進行管理。從而有效地整合企業(yè)資源，實現(xiàn)物流、信息流、資金流的統(tǒng)一，幫助供求雙方實現(xiàn)信息共享，完成采購行為，降低成本，提高企業(yè)效益。

3.以適時生產(chǎn)訂單驅(qū)動采購。隨著供大于求的市場變化，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變觀念，為訂單而采購，減少庫存。適時生產(chǎn)的訂單驅(qū)動方式將使制造計劃、采購計劃、供應計劃能夠同步進行，各個工序?qū)崿F(xiàn)同步化生產(chǎn)，采購原材料直接配送到制造部門，減少采購部門的成本費用與庫存積壓，在很大程度上降低企業(yè)的庫存成本。同時企業(yè)要讓供應鏈上的其他節(jié)點共享制造部門的信息，提高供應商的響應速度，在訂貨過程中不斷進行信息反饋，修正訂貨計劃，使訂貨與需求有機協(xié)調(diào)配合起來，最終創(chuàng)造更大的競爭優(yōu)勢。

4.建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。企業(yè)要與供應商之間保持長期的戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系。通過給供應商提供需求信息、反饋物資使用情況、加強對供應商的業(yè)務(wù)培訓，共同制定有關(guān)產(chǎn)品的質(zhì)量標準，促使供應商提高產(chǎn)品質(zhì)量和性能，實現(xiàn)資源信息的共享，讓供應商及時了解市場需求情況，迅速采取應對措施，簡化采購流程，降低交易費用和采購風險，真正實現(xiàn)以“雙贏”為目的的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

供應鏈管理模式督促企業(yè)降低采購成本、降低庫存，從而協(xié)調(diào)整個供應鏈的流程運作，以取得整體效益的最大化。因此，企業(yè)采購管理要適應供應鏈環(huán)境的要求，不斷優(yōu)化采購模式，最大限度地服務(wù)于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

參考文獻：

[1]康賢剛.供應鏈環(huán)境下企業(yè)采購模式

優(yōu)化研究[J].財會通訊,2010，(6).

[2]葉志陽,謝林海.供應鏈管理下的采購

管理策略研究[J].商業(yè)文化,2011，(2).

第4篇：戰(zhàn)略采購培訓范文

［關(guān)鍵詞］采購采購成本采購員控制供應價格降低集中采購聯(lián)合采購第三方采購戰(zhàn)略采購培訓

引言

控制采購成本對一個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績至關(guān)重要。采購成本下降不僅體現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)金流出的減少，而且直接體現(xiàn)在產(chǎn)品成本的下降、利潤的增加，以及企業(yè)競爭力的增強。由于材料成本占生產(chǎn)成本的比例一般為20—30%，高的達到50％左右，因此，控制好采購成本并使之不斷下降，是一個企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。筆者所在企業(yè)在過去的幾年里，加強采購成本的管理和控制，完善采購管理制度，使總體采購成本下降7％以上，再加上對生產(chǎn)環(huán)節(jié)材料消耗的控制，使企業(yè)的整體生產(chǎn)成本下降了近20％，取得了良好的經(jīng)濟效益。

現(xiàn)結(jié)合所在企業(yè)的具體做法，論述如何對采購成本進行控制。

一、建立、完善采購制度，做好采購成本控制的基礎(chǔ)工作采購工作涉及面廣，且主要是和外界打交道，因此，如果企業(yè)不制定嚴格的采購制度和程序，不僅采購工作無章可依，還會給采購人員提供暗箱操作的溫床。完善采購制度要注意以下幾個方面：1、建立嚴格的采購制度。建立嚴格完善的采購制度，不僅能規(guī)范企業(yè)的采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮，還能預防采購人員的不良行為。采購制度應規(guī)定物料采購的申請、授權(quán)人的批準權(quán)限、物料采購的流程、相關(guān)部門（特別是財務(wù)部門）的責任和關(guān)系、各種材料采購的規(guī)定和方式、報價和價格審批等。具體包括：(1)采購計劃的編制、報批、比價訂貨、入庫驗收、結(jié)算等工作必須分工負責，嚴格履行各自的工作職責。(2)采購人員除特殊的特別授權(quán)外，均按批準的物資品種、型號規(guī)格(圖號)、數(shù)量、生產(chǎn)廠家以及安全標準證等進行調(diào)價、比價采購，不得擅自更改采購合同內(nèi)容。(3)除零星物資采購外，采購業(yè)務(wù)需簽訂采購合同，按程序要求經(jīng)審批和報批后執(zhí)行。(4)采購貨款必須經(jīng)過審核與合同相符后，按公司資金平衡計劃指標，由物資公司具體安排方可付款結(jié)算。(5)采購貨款除特殊的小額采購外，必須通過公司財務(wù)部結(jié)算。2、建立供應商檔案和準入制度。對企業(yè)的正式供應商要建立檔案，供應商檔案除有編號、詳細聯(lián)系方式和地址外，還應有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質(zhì)評級、銀行賬號等，每一個供應商檔案應經(jīng)嚴格的審核才能歸檔。企業(yè)的采購必須在已歸檔的供應商中進行，供應商檔案應定期或不定期地更新，并有專人管理。同時要建立供應商準入制度。3、建立價格檔案和價格評價體系。企業(yè)采購部門要對所有采購材料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，應首先與歸檔的材料價格進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平，否則要做出詳細的說明。4、建立材料的標準采購價格，對采購人員根據(jù)工作業(yè)績進行獎懲。財務(wù)部對所重點監(jiān)控的材料應根據(jù)市場的變化和產(chǎn)品標準成本定期定出標準采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格。標準采購價格亦可與價格評價體系結(jié)合起來進行，并提出獎懲措施，對完成降低公司采購成本任務(wù)的采購人員進行獎勵，對沒有完成采購成本下降任務(wù)的采購人員，分析原因，確定對其懲罰的措施。5、建立完善的物資采購流程。一般來說，物資采購需設(shè)置采購總負責人、詢價員、合同員、采購員和庫管員等五個崗位；采購總負責人全面負責材料的采購管理，依據(jù)材料需用計劃和崗位目標責任成本的管理規(guī)定等，制定并執(zhí)行采購計劃，協(xié)調(diào)并充分利用內(nèi)部資源，最終高效低成本地采購到所需要物資；詢價員主要負責按計劃探詢市場中定向物資的信息，書面提供給采購負責人和采購員，同時進行文檔的存檔管理；合同員的職責就是管理合同文件，隨時監(jiān)督合同執(zhí)行情況；采購員的職責更多的是具體按合同，以指定的價格和數(shù)量執(zhí)行采購任務(wù)；庫管員的主要職責是按標準驗收材料入庫，材料進場后，合理規(guī)劃存放和使用，盡可能的減少儲存成本，做好庫房的管理。

二、降低材料成本的方法和手段

策略一：集中采購——采購規(guī)模優(yōu)勢更大化通過采購量的集中來提高議價能力，降低單位采購成本，這是一種基本的戰(zhàn)略采購方式。許多國內(nèi)企業(yè)紛紛建立集中采購部門或貨源事業(yè)部，對公司的生產(chǎn)性原料或非生產(chǎn)性物品進行集中采購規(guī)劃和管理，這在一定程度上減少了采購物品的差異性，提高了采購服務(wù)的標準化，減少了后期管理的工作量。但集中采購也增加了采購部門與業(yè)務(wù)部門之間的溝通和協(xié)調(diào)的難度，增加了后期調(diào)配的難度。集中采購的優(yōu)勢在家電行業(yè)同樣顯現(xiàn)。要做到集中采購，聽起來容易做起來難，有時不單單靠公司采購部一個部門能夠完成，同時還須其他部門的通力合作。電纜是海爾集團眾多產(chǎn)品中都要使用的材料，為了做到集中采購，采購部門和產(chǎn)品設(shè)計部門通力合作，對空調(diào)、洗衣機、電冰箱等產(chǎn)品所用到的電纜進行了統(tǒng)一的重新設(shè)計，能夠標準化的標準化，能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施，海爾集團所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產(chǎn)品種類減少，才能順理成章地實現(xiàn)集中采購。據(jù)透露，僅此一項改進，就使得海爾集團在電纜采購上節(jié)約了大概20%的成本。策略二：聯(lián)合采購——中小企業(yè)聯(lián)合抵御風險集中采購基本是一個大企業(yè)把采購上的規(guī)模優(yōu)勢更大化的手段。沒有多品類的產(chǎn)品線，產(chǎn)品銷量沒有達到一定規(guī)模，根本不可能實現(xiàn)集中。在采購價格問題上，小企業(yè)便處于相對的被動地位，但這并不意味著眾多的中小企業(yè)在控制采購成本上無路可走?？缙髽I(yè)的聯(lián)合采購就不失為一種降低成本的方法。在可能的情況下，中小企業(yè)尤其可以考慮組織或加入采購聯(lián)盟。策略三：第三方采購——中國企業(yè)尚未接受顧名思義，第三方采購是企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)采購外包給第三方公司。國外的經(jīng)驗表明，與企業(yè)自己進行采購相比，第三方采購往往可以提供更多的價值和購買經(jīng)驗，可以幫助企業(yè)更專注于核心競爭力的挖掘?，F(xiàn)在美國各行業(yè)都有這樣的采購聯(lián)盟。美國地方政府采購聯(lián)盟是一個第三方采購組織，有7000多政府機構(gòu)加入了這個采購組織，直接采購成本降低了15%以上。Amerinet是美國最大的醫(yī)院和診所的采購組織，平均能為其客戶創(chuàng)造近20%的采購成本下降。然而，國內(nèi)企業(yè)對通過第三方采購來降低成本的前景并不樂觀。因為采購外包會將公司的采購利益和經(jīng)驗教給其他公司，這會損害企業(yè)的競爭優(yōu)勢。而且各個企業(yè)通過第三方機構(gòu)來進行聯(lián)合采購，只能構(gòu)成機會型聯(lián)盟，彼此之間的利益很難長時間維持。策略四：全球一家，——增加企業(yè)的底氣同是受到原材料漲價的威脅，能夠?qū)崿F(xiàn)國際采購的企業(yè)明顯表現(xiàn)出更強大的競爭力。去年10月，因為鋼材漲價，業(yè)內(nèi)風傳家電產(chǎn)品因為成本增加要提高售價。就在那時，日本松下公司卻逆市而動，宣布松下公司旗下的洗衣機產(chǎn)品降價。當時就有專家指出，松下公司之所以有底氣降價，主要是因為它的全球采購網(wǎng)絡(luò)，使得它的材料成本低于中國同類企業(yè)。策略五：提高產(chǎn)品附加值——解決問題還需從長計議當原材料漲價導致成本吃緊之后，企業(yè)才開始采取上面這些優(yōu)化供應的措施，其實都是亡羊補牢。很難有立竿見影的效果。這時可以另辟蹊徑，在產(chǎn)品另一端做文章。因為，通常越是產(chǎn)品附加值高的生產(chǎn)企業(yè)，對原材料漲價的態(tài)度都比較平和。越是原材料成本占的比例高，產(chǎn)品附加值越小，原材料漲價對企業(yè)的沖擊越大。要增加產(chǎn)品附加值，可以從兩個方面著手：一是增加產(chǎn)品的技術(shù)附加值，一是增加產(chǎn)品的品牌附加值。產(chǎn)品品牌附加值增加，主要是“差異化”企業(yè)的同質(zhì)化經(jīng)營，是造成供需矛盾的結(jié)構(gòu)性原因，而供大于求又造成了終端消費產(chǎn)品只能實行低價策略，根本沒有預留進一步降價的空間。所以對原材料漲價基本沒有多少承受能力。改變這種狀況，惟一的途徑還是要實行差異化的產(chǎn)品戰(zhàn)略。策略六：實行戰(zhàn)略成本管理思想——指導采購成本的控制1、估算供應商的產(chǎn)品或服務(wù)成本。我們以前的采購管理只是過多強調(diào)公司內(nèi)部的努力，而要真正做到對采購成本的全面控制，僅靠自己內(nèi)部的努力是不夠的，應該對供應商的成本狀況有所了解，只有這樣，才能在價格談判中占主動地位，要與供應商建立長期的合作關(guān)系，確立互贏的合作基礎(chǔ)，就不能在談判中把供應商逼到賠錢的地步。2、對競爭對手進行分析。對競爭對手進行分析的目的是要明確我方與競爭對手相比的成本態(tài)勢如何。我們的優(yōu)勢在哪里，對手的優(yōu)勢在哪里，優(yōu)勢和劣勢的根源是什么，是源自于我們與競爭對手戰(zhàn)略上的差異，還是源自于各自所處的不同環(huán)境，或是企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)、技術(shù)、管理等一系列原因。然后從消除劣勢，保持優(yōu)勢入手，制定在競爭中戰(zhàn)勝對手的策略。通過對競爭對手的分析，找到努力的方向，在競爭中保持先機。3、優(yōu)化采購流程和方式。要進一步降低成本，還可以從優(yōu)化軟的管理環(huán)境著手。

三、加強對采購人員業(yè)務(wù)素質(zhì)的全面提高

1、業(yè)務(wù)學習和員工培訓。對采購各崗位人員的培訓包括：業(yè)務(wù)培訓（包括采購知識和采購技巧的培訓）、法律常識培訓、公司制度培訓等等。業(yè)務(wù)培訓重在提高業(yè)務(wù)能力，比如采購的流程管理、經(jīng)濟采購量的確定、如何在新形勢下做好采購詢價等等；而法律常識培訓和公司制度培訓則重在環(huán)境上約束非正常行為，清楚和明確采購腐敗的風險成本。2、建立績效考評制度。公司應對各崗位成績進行考評，引進和制定科學的管理方法即績效考核的標準是非常重要的，它可以不斷促進采購管理的各環(huán)節(jié)的持續(xù)改進，對有效的工作給予肯定和鼓勵，對其他一些非增效工作就給予客觀性的評定。評定采購能力的基本項目與評定方法如下表所示；

參考書籍：

《倉儲經(jīng)營管理》---趙濤北京工業(yè)大學出版社《采購就是這么簡單》---尹強中國時代經(jīng)濟出版社《企業(yè)物流管理》---萬志堅廣東經(jīng)濟出版社《企業(yè)物資管理與物資成本控制務(wù)實手冊》---陳遠清哈爾濱地圖出版社（注:本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內(nèi)容請以PDF格式閱讀原文）

第5篇：戰(zhàn)略采購培訓范文

關(guān)鍵詞：會計師事務(wù)所 營運資金管理 人力資源戰(zhàn)略性管理

一、營運資金管理研究現(xiàn)狀

營運資金是企業(yè)在日常經(jīng)營過程中用于營運周轉(zhuǎn)的資金。營運資金運轉(zhuǎn)的好壞會決定一個企業(yè)的存亡，營運資金管理在財務(wù)管理中占據(jù)著很重要的地位，因此有必要加強營運資金的管理，探討更有效的營運資金管理理論。

（一）國外營運資金管理研究現(xiàn)狀。國外最初對營運資金管理的研究始于20世紀30年代，他們主要研究單個營運資金項目的最優(yōu)化，沒有對營運資金項目的整體進行研究。20世紀70年代以后，有相關(guān)學者指出，研究單個營運資金項目的最優(yōu)化是不合適的，各個營運資金項目不可能同時達到最優(yōu)化，它們之間必定會產(chǎn)生矛盾，比如應收賬款周轉(zhuǎn)率要達到最優(yōu)化必定會損害存貨周轉(zhuǎn)率的最優(yōu)化，因此應當研究營運資金項目的整體，使其達到滿意化而不是最優(yōu)化。美國REL咨詢公司和CFO雜志于1997年開始對美國排名前1 000名企業(yè)的營運資金進行調(diào)查，調(diào)查的內(nèi)容相比于之前的研究有了很大的突破，不僅從整體上研究營運資金，而且將營運資金管理和供應鏈管理結(jié)合起來，為營運資金管理的研究提供了新的視角。國外對營運資金管理的績效評價經(jīng)歷了從最初的流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率到20世紀90年代的營運資金周轉(zhuǎn)期和變現(xiàn)效率兩個指標，再到2003年以后只采用營運資金周轉(zhuǎn)期這一個指標的過程。

（二）國內(nèi)營運資金管理研究現(xiàn)狀。國內(nèi)對營運資金管理的研究相對于國外來說比較滯后，始于20世紀90年代，并且研究內(nèi)容也只局限于單個營運資金項目，缺乏整體的研究。但是突破性比較大的研究是王竹泉、馬廣林（2005）提出的按照渠道管理營運資金，并建議將營運資金管理與供應鏈管理、渠道管理與客戶管理結(jié)合起來。且自2007年以來，王竹泉教授帶領(lǐng)的營運資金管理團隊在國家自然科學基金和中國會計學會的支持下，創(chuàng)立了“基于渠道管理的營運資金管理績效評價體系”，并于2011年在青島成功舉辦首屆營運資金管理論壇，提供了國內(nèi)首個“營運資金管理數(shù)據(jù)庫”，具有一定的意義。

（三）會計師事務(wù)所營運資金管理研究的可行性。從營運資金管理研究現(xiàn)狀可以看出，很多學者都是以制造業(yè)為研究對象研究其營運資金的管理，很少有學者研究智力密集型企業(yè)的營運資金管理。但是，營運資金存在于企業(yè)的日常經(jīng)營管理中，只要企業(yè)存在就會有營運資金的運轉(zhuǎn)，因此各行各業(yè)都有研究營運資金管理的必要性與可行性，只需要參照前人的研究，根據(jù)所研究行業(yè)的特點來研究其營運資金管理即可。

二、 會計師事務(wù)所現(xiàn)狀

與“資本密集型”的制造業(yè)不同，會計師事務(wù)所是“智力密集型”企業(yè)，人才在事務(wù)所中具有舉足輕重的作用，會計師事務(wù)所主要依靠員工為其創(chuàng)造利潤，所以員工的招聘、培訓、考核與激勵十分重要，基于可持續(xù)發(fā)展理念，有必要提高人力資源管理每個環(huán)節(jié)的營運資金使用效率。

目前一些會計師事務(wù)所只注重眼前利益，缺乏長遠眼光，不重視人力資源的戰(zhàn)略性管理或是在人力資源管理上缺乏效率。張明瑜、毛小倩（2005）通過問卷調(diào)查對人力資源管理存在的問題進行了調(diào)查，結(jié)果顯示：1.人才招聘缺乏戰(zhàn)略性。招聘途徑問題調(diào)查的結(jié)果是：在收回的104份有效問卷中，43.3%是通過朋友等的介紹，24%是個人經(jīng)由社會招聘到事務(wù)所求職，0.96%是通過學校招聘，22.1%通過網(wǎng)絡(luò)等媒體，其他途徑的占12.5%。從調(diào)查結(jié)果可以看出，通過朋友介紹、個人關(guān)系進入到事務(wù)所工作的占很大的比例，這說明事務(wù)所在人才招聘上存在盲目性，缺乏戰(zhàn)略性。2.員工培訓不充分，會計師事務(wù)所對員工掠奪式使用，很少對員工進行培訓。3.績效考核存在形式上的考核和考核結(jié)果與現(xiàn)實不符問題。同時也有很多學者提出會計師事務(wù)所在績效考核與激勵方面存在問題，如績效考核與戰(zhàn)略脫軌、績效考核指標單一、激勵缺乏公平性等，這充分說明會計師事務(wù)所的人力資源管理機制并不健全，有待于進一步改善。

中注協(xié)自2008年倡導會計師事務(wù)所做大做強，在這過程中“走出去”，達到與國際接軌的目的。為響應這一號召，會計師事務(wù)所積極擴大業(yè)務(wù)量，增加分所數(shù)量，并將業(yè)務(wù)量作為員工主要的績效考核指標，忽視了審計質(zhì)量與審計風險的重要性，同時也忽略了營運資金管理效率。中注協(xié)在每年的百家事務(wù)所排名中，所使用的財務(wù)考核指標通常是業(yè)務(wù)收入，能夠考核事務(wù)所營運資金管理效率的“應收賬款周轉(zhuǎn)期”考核指標沒被使用過。因此，應收賬款的回收并沒引起會計師事務(wù)所的重視。營運資金管理發(fā)揮著越來越重要的作用，會計師事務(wù)所應當加強對營運資金管理的重視。

三、基于渠道的會計師事務(wù)所營運資金管理分析

營運資金貫穿于產(chǎn)品的供、產(chǎn)、銷全過程，營運資金管理在三個環(huán)節(jié)中的每一個環(huán)節(jié)都不容忽視，只有三個環(huán)節(jié)的營運資金管理協(xié)調(diào)好，才能保證整體的營運資金管理高效率。相對于制造業(yè)等其他行業(yè)來說，會計師事務(wù)所是一個“人和”的行業(yè)，它不需要購置大型的機器設(shè)備，對于小型的會計師事務(wù)所來說，只需要一間辦公室與幾臺電腦即可，它最主要的資產(chǎn)是人才，因此人才在會計師事務(wù)所中發(fā)揮著舉足輕重的作用。對比于制造業(yè)的供、產(chǎn)、銷業(yè)務(wù)流程來說，會計師事務(wù)所的供、產(chǎn)、銷可以類比于人才的招聘、員工的培訓、績效考核與激勵、提供給客戶優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

（一）采購渠道的人才招聘營運資金管理分析。人才的招聘相當于原材料的采購，基于渠道的營運資金管理績效評價中，采購渠道營運資金績效評價以全年材料消耗總額為周轉(zhuǎn)額，因此采購進來的材料應當充分及時地利用起來，通過加工增加其使用價值，最后銷售增加企業(yè)利潤。根據(jù)“以客戶為中心的拉式分銷渠道管理模式”，企業(yè)應當對市場進行調(diào)查，了解客戶的需求，設(shè)計出相應的產(chǎn)品，有的放矢地采購原材料，做到采購有用的原材料且不囤積原材料，不造成原材料的浪費，提高營運資金的使用效率。對于會計師事務(wù)所的招聘來說也是如此，目前會計師事務(wù)所招聘存在盲目性，由于關(guān)系被錄用的員工占很大比例，校園招聘或是通過考試錄用的員工占的比例很小，這種現(xiàn)象導致的后果是錄用的員工不符合事務(wù)所發(fā)展的要求，出現(xiàn)部分崗位冗余與崗位短缺并存情況，部分員工“一無用處”，就像是囤積的原材料，造成營運資本的浪費。要做到提高營運資本的使用效率，就需根據(jù)市場業(yè)務(wù)的需求與會計師事務(wù)所戰(zhàn)略合理安排員工的結(jié)構(gòu)，招聘會計師事務(wù)所所缺的人才，使會計師事務(wù)所員工的結(jié)構(gòu)更加合理，做到每個崗位都有適量、合適的員工。

（二）生產(chǎn)渠道的員工培訓、績效考核與激勵營運資金管理分析。員工的培訓、績效考核與激勵相當于原材料的加工，原材料需要加工成顧客所需的完工產(chǎn)品后才能給企業(yè)帶來利潤。評價生產(chǎn)渠道營運資金績效以完工產(chǎn)品成本作為周轉(zhuǎn)額，因此生產(chǎn)渠道以生產(chǎn)出能夠銷售給顧客的完工產(chǎn)品為標準。同樣，員工的培訓、績效考核與激勵的目的是以生產(chǎn)出且留住高素質(zhì)、能力強及市場與會計師事務(wù)所所需的優(yōu)秀員工為標準。因此，員工的培訓應當以戰(zhàn)略為出發(fā)點，根據(jù)會計師事務(wù)所的戰(zhàn)略與市場的需求，對不同層次的員工分別進行培訓，以培養(yǎng)出不同類別、適應其崗位需求的員工。員工的績效考核與激勵也應當結(jié)合會計師事務(wù)所的戰(zhàn)略，績效考核指標根據(jù)戰(zhàn)略地圖將戰(zhàn)略進行層層分解后來設(shè)計，激勵政策根據(jù)每個層級甚至是每個員工的發(fā)展需求來制定，以期滿足每個員工的需求，幫助他們實現(xiàn)個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，留住優(yōu)秀的員工。會計師事務(wù)所只有實施人力資源的戰(zhàn)略管理，意識到人才的重要性，重視員工的培訓、考核與激勵，才不會造成培訓、績效考核與激勵所花費成本的浪費，提高營運資本的使用效率，進而提升會計師事務(wù)所的榮譽，增加其價值。但是，目前會計師事務(wù)所在員工培訓、績效考核與激勵方面存在很多問題，部分會計師事務(wù)所對員工培訓缺乏規(guī)劃性，存在盲目性且不具有長遠性，績效考核與激勵也只是走形式或是考核與激勵缺乏透明性，由上級領(lǐng)導一人說了算，多數(shù)情況下存在暗箱操作，引起員工的不滿，造成人才的流失。會計師事務(wù)所的這種做法潛在地降低了其營運資本的使用效率，盲目地對員工培訓或是不培訓導致員工得不到知識的更新及應有的發(fā)展：一方面，浪費已經(jīng)付出的培訓成本，得不到其應有的價值回報；另一方面，現(xiàn)有的員工因看不到發(fā)展的希望，紛紛離職或是不認真工作，員工離職再次對外招聘新的員工且需要對新員工進行培訓，這些都會增加額外的營運成本，造成不必要的浪費。如果會計師事務(wù)所不改革人力資源的管理，員工離職、再招聘會形成一個惡性循環(huán)。同樣道理，績效考核不合理與激勵缺乏效率也會浪費大量的人力、物力，同時考核缺乏反饋機制，像是一件事情只做了一半，半途而廢起不到應有的作用，浪費了營運資金，降低了其使用效率。

（三）營銷渠道為客戶提供服務(wù)的營運資金管理分析。為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)相當于產(chǎn)品的銷售，營銷階段營運資金管理主要是應收賬款的回收，應收賬款得到及時回收才能為采購階段與生產(chǎn)階段提供足夠的資金，保證企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)?！皯召~款周轉(zhuǎn)期”指標能夠考核一個企業(yè)應收賬款的回收情況，也能考核營銷階段資金的運轉(zhuǎn)情況。目前會計師事務(wù)所積極響應中注協(xié)號召，將會計師事務(wù)所做大做強，急于擴張業(yè)務(wù)，增加利潤，忽視客戶的信用問題，會導致應收款項收不回來，影響資金的運轉(zhuǎn)。會計師事務(wù)所雖不像制造業(yè)，需嚴格協(xié)調(diào)好各個環(huán)節(jié)的營運資金，防止資金鏈的斷裂，影響企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。但是，應收賬款及時回收仍需引起會計師事務(wù)所的重視，應收賬款回收不及時或是變成壞賬，也會導致會計師事務(wù)所內(nèi)部資金流的斷裂，影響會計師事務(wù)所正常運轉(zhuǎn)。比如若會計師事務(wù)所存在大量應收款項，則沒有足夠的資金分紅、不能及時發(fā)放員工薪酬且為員工提供優(yōu)厚的福利與高質(zhì)量的培訓等，這都是致命的影響，輕則造成員工的不滿，重則造成大量優(yōu)秀員工的流失，影響會計師事務(wù)所的存亡。

四、改進我國會計師事務(wù)所營運資金管理效率對策

劉善仕、周巧笑、劉學等（2008）通過實證研究方法證實：人力資源管理與戰(zhàn)略結(jié)合能夠提高企業(yè)績效。因此應當協(xié)調(diào)好人力資源管理的每一個環(huán)節(jié)，管理好每個環(huán)節(jié)的營運資金使用情況，提高營運資金使用效率，為會計師事務(wù)所帶來更加長遠的利益。為加強各環(huán)節(jié)營運資金使用效率，本文提出以下建議：第一，在人力資源管理方面，為人力資源管理的每個環(huán)節(jié)設(shè)置相應的營運資金管理績效考核指標，如員工招聘費用占全年費用的比例，員工招聘費用占年收入的比例，員工培訓費用占年收入的比例等，同時也應當為營銷階段設(shè)置相應的考核指標，如應收賬款周轉(zhuǎn)率、不同賬齡應收賬款的占比、應收賬款占年收入額的比例，以期達到監(jiān)督營運資金管理效率及及時收款目的；第二，在接受客戶時，要充分考慮客戶的信用，不盲目只接受利潤率高的客戶，對客戶信用進行評價，制定相應的信用政策；第三，會計師事務(wù)所要認識到營運資金管理的重要性，要有長遠的眼光，基于可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略提高營運資金的使用效率。S

參考文獻：

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2.王竹泉，逄詠梅，孫建強.國內(nèi)外營運資金管理研究的回顧與展望[J].會計研究，2007，（2）.

3.張明瑜，毛小倩.論我國會計師事務(wù)所的人力資源管理[J].中南財經(jīng)政法大學學報，2005，（5）.

4.劉善仕，周巧笑，黃同圳，劉學.企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源管理系統(tǒng)與企業(yè)績效的關(guān)系研究[J].中國管理科學，2008，（3）.

第6篇：戰(zhàn)略采購培訓范文

基于企業(yè)走向自己長遠目標的使命，員工培訓一直是優(yōu)秀公司塑造企業(yè)文化和實現(xiàn)核心價值觀的重要環(huán)節(jié)。公司的人力資源戰(zhàn)略和投入，必須轉(zhuǎn)化為企業(yè)員工、特別是管理層員工的共識，才可能使其達成提升員工和組織績效的目標，而建立一套完善的培訓體系是必要的前提。

一、培訓體系的建立

對于西安地鐵公司的發(fā)展來說，可將培訓體系的建立分為三個階段：運營前期、運營初期和運營中長期。

1.運營前期。（1）標準化文本的編制。運營前，通過外部學習調(diào)研等方式，各項培訓支撐的制度應基本建立，為后續(xù)的培訓工作做指導。（2）培訓計劃的制定。掌握員工培訓實際需求、制定相應培訓計劃。培訓計劃應涵蓋培訓依據(jù)、培訓目的、培訓對象、培訓時間、課程內(nèi)容、師資來源、實施進度和培訓經(jīng)費等項目（根據(jù)參加培訓的人員不同設(shè)計相應的培訓方式和內(nèi)容：對于高層管理人員應以灌輸理念能力為主，采用短期而密集的方式，運用討論學習方法;對于中層人員，注重人際交往能力的訓練和引導，利用互動機會增加學習效果;對于基層員工，需要加強其專業(yè)技能的培養(yǎng)，充實員工的基本理念和加強事務(wù)操作）。（3）開展多種培訓方式（送外培訓、廠家培訓、生產(chǎn)培訓、師徒帶教）。在運營前期，沒有任何經(jīng)驗的情況下，以送外培訓為主，學習其它地鐵的經(jīng)驗及先進理念。并根據(jù)合同執(zhí)行廠家培訓，在設(shè)備安裝期間以現(xiàn)場生產(chǎn)培訓為重，并開展“師徒帶教”，以老帶新。（4）外部取證。根據(jù)各生產(chǎn)部門的實際需求，開展特種作業(yè)操作證、特種設(shè)備類證書及安全類證書等各項外部取證工作，為試運營打下堅實的基礎(chǔ)。（5）建立培訓考核制度。建立培訓檢查制度，重視過程控制，觀察培訓過程中參訓者的反應及意見。定期對各生產(chǎn)部門培訓效果進行檢查評估，以提高培訓效果。

2.運營初期。（1）建立內(nèi)部講師制度。通過內(nèi)部選拔的方式，建立一支業(yè)務(wù)水平過硬的培訓師隊伍，旨在提高員工的基礎(chǔ)知識水平。（2）培訓設(shè)備設(shè)施的采購。在前期所簽訂的運營設(shè)備采購合同之外，根據(jù)基層員工的實際需要，采購適合運營現(xiàn)狀的培訓設(shè)施，以提高員工的實際動手操作能力。（3）組織技能考核、技術(shù)比武等競賽形式活動。為進一步強化員工業(yè)務(wù)素質(zhì)、提升專業(yè)技能，通過技能比武這一舉措，樹立先進典型，激勵員工業(yè)務(wù)技能再創(chuàng)新高。對各級比武優(yōu)勝者給予適當?shù)莫剟?，以提高員工工作的積極性。

3.運營中長期。（1）建立完整的培訓體系。培訓體系的搭建是一個復雜、長期、系統(tǒng)的工程，它是基于長遠的戰(zhàn)略發(fā)展和組織人才發(fā)展的需要，深度挖掘員工工作中面臨的問題，并分析其能力現(xiàn)狀，建立從入門到合格到優(yōu)秀（或從初級到中級到高級）的崗位能力勝任模型，為企業(yè)制定富有針對性、前瞻性和操作性的進階式人才培訓體系，系統(tǒng)地提高企業(yè)軟實力。培訓體系的搭建要遵循以下兩個基本原則：客觀性：采取科學、嚴謹和客觀的綜合調(diào)研方法――定性定量的多種調(diào)研方式，確保信息的真實性、客觀性和實用性，切忌憑經(jīng)驗辦事，脫離對實際現(xiàn)狀的客觀分析。實用性：從所在企業(yè)所屬發(fā)展階段和人員能力現(xiàn)狀出發(fā)，能夠很好的反映出該企業(yè)的實際情況，能夠高度吻合企業(yè)未來發(fā)展的需求，是可被推廣、執(zhí)行的定制化的培訓體系。（2）建立員工培訓檔案。建立完善的員工培訓檔案，對每個員工各個階段的培訓進行跟蹤記錄，形成有計劃有實施有記錄的良性循環(huán)，確保各個階段培訓的真實性和有效性，也為員工后期的晉升打下堅實的基礎(chǔ)。（3）多樣化的培訓方式。建立專門的培訓實體或選擇外部培訓機構(gòu)，通過多種多樣的培訓方式（演講、座談、討論、模擬）增加員工資源學習的意愿、提升學習效果。在經(jīng)過前五年的運營不穩(wěn)定期后，可以開展基層員工的深度維修培訓工作，以設(shè)備廠家為載體，選拔優(yōu)秀員工進行長期（以一年為限）的廠家學習，達到自主解決各層次設(shè)備故障的能力。（4）培訓工作品牌化。建立專屬的培訓中心，不僅能對內(nèi)部員工進行培訓，也可以承接外部培訓，獲得一定的經(jīng)濟效益。

西安地鐵已于2008年成立培訓中心，主要負責制定職工崗位培訓規(guī)范、培訓大綱，組織培訓教材編制和審定。組織實施職工上崗、轉(zhuǎn)崗、晉升崗位培訓及職工繼續(xù)教育工作。2010年12月成立西安城市軌道交通職業(yè)技能鑒定站，主要負責職工職業(yè)技能鑒定、資格考試和高技能人才培訓等工作。目前已開展26個工種的初、中、高級鑒定工作。

綜上所述，目前各企業(yè)培訓存在如下典型問題：適合本企業(yè)的培訓體系脈絡(luò)不清晰;沒有培訓知識庫;內(nèi)部兼職講師資源利用和管理能力不足;培訓由零散的課程組成，缺乏標準模塊化的系統(tǒng)培訓項目;培訓項目對員工職業(yè)生涯發(fā)展的持續(xù)支持不夠清晰;培訓投入與產(chǎn)出的關(guān)系無法界定;培訓資源基層使用與管理不善;各級負責人對員工培訓的認識模糊;培訓與員工職業(yè)生涯發(fā)展之間的關(guān)系和管理機制不清晰;培訓與知識管理之間沒有形成轉(zhuǎn)換機制，沒有經(jīng)營管理實踐向企業(yè)知識轉(zhuǎn)化與長期積累操作平臺（E化管理系統(tǒng)）等。

二、培訓的發(fā)展趨勢

1.培訓是一種戰(zhàn)略思想。培訓應與企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略目標相協(xié)調(diào)，不僅要重視與企業(yè)現(xiàn)有問題解決密切相關(guān)的及時性培訓，更應重視立足企業(yè)戰(zhàn)略的前瞻性培訓，把培訓當成一項企業(yè)素質(zhì)提升的戰(zhàn)略來對待。

第7篇：戰(zhàn)略采購培訓范文

關(guān)鍵詞：供應鏈一體化 物資采購 建筑企業(yè)

建筑業(yè)相對于制造業(yè)是一種生產(chǎn)過程相似，但產(chǎn)品種類截然不同的訂單式生產(chǎn)活動。根據(jù)工程采購方式，業(yè)主要求的不同，臨時供應鏈節(jié)點企業(yè)數(shù)量和種類有所不同。此外，在一個固定的供應鏈內(nèi)可能同時存在若干個臨時供應鏈，這是由建筑業(yè)生產(chǎn)的單件性和一次性特點決定。建筑業(yè)供應鏈管理應該是把供應鏈上各個企業(yè)作為不可分割的整體，使供應鏈上各企業(yè)分擔的咨詢、材料、設(shè)備、人員供應、施工管理等職能成為一個協(xié)調(diào)發(fā)展的有機體。

1.供應鏈管理環(huán)境下工程物資采購管理的特點

1.1訂單驅(qū)動式采購管理

在供應鏈管理模式下，建筑施工單位的采購活動是以訂單驅(qū)動方式進行的。用戶需求訂單即項目訂單產(chǎn)生需求訂單，需求訂單產(chǎn)生訂購訂單，訂貨訂單再驅(qū)動材料供應商。

1.2外部資源管理式采購管理

傳統(tǒng)采購管理的不足之處，就是承包商與供應商之間缺乏合作，缺乏柔性和對需求快速響應的能力。準時化思想(JIT)出現(xiàn)以后，對企業(yè)的物流管理提出了嚴峻的挑戰(zhàn)，需要改變傳統(tǒng)的單純?yōu)閹齑娑少彽墓芾砟Ｊ?，提高采購的彈性和市場響應能力，增加和供應商的信息?lián)系和相互之間的合作，建立新的供需合作模式。

1.3戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系式采購管理

在供應鏈管理模式的項目采購中，承包商與供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系。雙方不再孤立地看待各自的企業(yè)，而是用總體表現(xiàn)、總增加值和總成本作為決定企業(yè)內(nèi)外行為的衡量標準。在這一關(guān)系下，雙方將有如下特征：利益系統(tǒng)性、信息共享、快速反應。

2.供應鏈一體化關(guān)系的建立

借鑒供應鏈管理理論和采購戰(zhàn)略管理理論，建筑公司物資采購管理的流程系統(tǒng)構(gòu)建成內(nèi)外供應鏈一體化體系，內(nèi)外供應鏈一體化體現(xiàn)了公司項目部、物資部和供應商之間的供求信息集成與優(yōu)化的思想，有利于供求信息的溝通、縮短采購周期、降低供應鏈總成本、提高物資采購管理的效率。對供應商、公司物資部、公司項目部都會產(chǎn)生很大的積極作用。

由“公司供應鏈一體化模型”可見，公司把物資的需求、供應統(tǒng)一成一個系統(tǒng)的整體，同原屬于公司外部的供應商建立供求合作關(guān)系，使供應商真正地參與到物資采購的全過程當中，使外部供應鏈與內(nèi)部供應鏈統(tǒng)一到一起。把供應商、物資部、項目部看作一個大團隊，特別是與一級供應商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系建設(shè)和維護。

這時，對于供應商、公司物資部、公司項目部這個大團隊之間的關(guān)系管理就非常重要，它們?nèi)咧g即是需方，又是供方，大家共進共退。除保持必要的商業(yè)機密外，加大技術(shù)、供求數(shù)量、時間、變更等方面的交流溝通，及時準確地滿足建設(shè)項目的需要。

3.公司內(nèi)部物資采購目標責任制的確立

為了保證物資采購工作的順利進行，加強相關(guān)管理和監(jiān)督工作，使工作任務(wù)得到圓滿落實，必須建立相關(guān)的目標責任制度。目前，因為項目部采取獨立核算、獨立運做的方式，造成項目部只關(guān)注自身利益，不考慮其他部門、其他項目的利益。因此，有必要建立目標責任制度，加強互相配合的制度保障。

3.1供應商：必須及時與采購方溝通，嚴格按合同履行義務(wù)，提供技術(shù)支持與服務(wù)。有權(quán)維護自身權(quán)益，有權(quán)向公司物資部或主管領(lǐng)導反映供貨過程中的不正當行為。

3.2項目部：積極配合公司物資部關(guān)于物資需求計劃管理的相關(guān)培訓工作，并嚴格按規(guī)范執(zhí)行，并及時與相關(guān)物資采購人員溝通，使采購失誤率達到目標要求，并對采購失誤率與物資部共同承擔相關(guān)責任，對規(guī)格、型號不符，質(zhì)量達不到標準的物資做好不合格材料記錄，并提出處理建議或措施，報物資部，協(xié)商進行退、換貨處理。

3.3物資部：積極與建設(shè)單位、供應商、及相關(guān)各部門溝通、協(xié)調(diào)，對各項目部做好物資需求計劃管理的培訓工作，做好采購管理的相關(guān)工作。另外，公司應明確采購人員合同談判權(quán)限，比如：關(guān)于預付款比例一項，與戰(zhàn)略供應商簽訂的“大合同”條款可以采取固定比例，而單項合同的預付款比例采取分檔措施，15%以下為一檔，15%~20%為一檔，20%~30%為一檔，30%以上~100%為一檔。檔位與相應工作崗位的職權(quán)配套。特殊的采取現(xiàn)款結(jié)算的材料也要有相應的控制措施。對于戰(zhàn)略供應商可以簡化貨款支付審批程序，以提高相關(guān)供應商的效率。

3.4其他部門：合約部配合合同蓋章、歸檔工作，財務(wù)部負責貨款支付工作。

4.物資需求計劃的變更

因工程項目實施過程中工程變更的普遍存在，造成物資需求計劃的動態(tài)性、多變性，實際需求往往與預算、前期總需求計劃存在較大差距。物資需求計劃的變更會造成物資采購工作的反復操作，降低采購效率，而且，也會嚴重影響工程的工期進度，因此，應建立相應的需求變更響應措施，提高變更物資需求計劃工作的效率和效果，加強項目部、物資部、供應商之間的溝通，增強采購彈性（根據(jù)具體情況及變更額的幅度，對已簽定合同的，以補簽合同變更協(xié)議形式調(diào)整合同；對未簽合同的，應及時修正）。

4.1物資需求計劃的變更。為節(jié)約時間和紙張，應采用電子版，提高電子化辦公程度。針對變更內(nèi)容，在原計劃的基礎(chǔ)上，用字體顏色做好標記，黑色表示未變更部分，蘭色表示變更部分，并注明原編號“××號”計劃作廢字樣。這一措施可以有效降低工作時間，提高效率，而且，使采購人員一目了然，大大降低采購人員的詢價單編制和詢價工作量。并提供給供應商統(tǒng)一的詢價/報價單電子樣本，從而提高供應商的報價速度和標準度。

4.2合同變更協(xié)議。對于已簽定合同的，采取合同補充協(xié)議方式變更，此合同補充協(xié)議雙方同樣要履行簽字蓋章手續(xù)，并作為貨款結(jié)算的依據(jù)。

4.3變更應急響應措施。項目部主管專業(yè)工程師在獲得確切變更消息后，對于已提交相關(guān)物資需求計劃的，應立刻電話通知相關(guān)物資采購負責人，終止物資采購人員的相關(guān)詢價工作，如工期緊張，應及時向主管領(lǐng)導匯報，經(jīng)領(lǐng)導確認同意后，同相關(guān)供應商聯(lián)系優(yōu)先采購，相關(guān)手續(xù)由責任人之后補齊。

5.供應商管理

由供應鏈管理中的供應商管理理論可知，供應商是工程物資生產(chǎn)、供應、運輸、服務(wù)的提供者，是供應鏈的重要組成部分，是工程建設(shè)保質(zhì)、保量、按期完工的有力保障，良好的供應商資源和供應商管理可以有效提高公司的工程項目合同履行能力。

首先，供應商信息的收集是遴選的開始。建立供應商信息收集機制，擴展供應商來源渠道，比如：相關(guān)單位、個人介紹、相關(guān)專業(yè)?？⑹袌鲂畔?、網(wǎng)絡(luò)資源等等，做好分類歸納。同時，物資采購人員必須做好時間管理，有主有次，努力提高自身業(yè)務(wù)素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能，對供應商所提供的企業(yè)及相關(guān)資質(zhì)資格資料認真核實。

其次，進行合格供應商的評定。所有供應商必須經(jīng)過評定且合格后才可劃入《合格供應商名單》，經(jīng)評定不合格以及暫時不需采購物資的供應商，應統(tǒng)一存入供應商資料庫中，在特定期限內(nèi)暫不從此類供應商采購，待此類供應商整改合格或需要時，再行評定。

最后，合格供應商的管理。供應商經(jīng)評定合格后，公司物資部應把結(jié)果通知相應供應商，并分類整理《合格供應商名單》，物資的投標單位必須是合格供應商。這些將作為供應商分級和評價的基礎(chǔ)資料。

一級供應商定位為戰(zhàn)略伙伴，指屬于A類物資，且具備長期合作需求的供應商，比如：水泥、混凝土砼、鋼筋、砂石、電纜電線、電纜橋架、母線等等。因建材市場受政策、市場等因素影響，其價格波動性大，致使采購管理必須加強市場信息管理并積極改善同供應商的關(guān)系，建立誠信機制，依據(jù)供應鏈管理和采購戰(zhàn)略管理理論，建立供應商開發(fā)渠道，建立科學規(guī)范的供應商評價體系，有效整合內(nèi)部資源和外部資源，與適當?shù)囊患壒讨贫藴屎贤瑯颖?，建立?zhàn)略合作伙伴聯(lián)盟，減少購銷雙方關(guān)于合同條款的談判時間，降低供應鏈的總成本，提高一級供應商的穩(wěn)定性，共同構(gòu)建購銷雙方企業(yè)的核心競爭力，達到雙贏。

二級供應商定位為長期供應商，包括兩部分：一種是物資數(shù)量比較多、體量小、單價低、規(guī)格型號多樣，比如：閥門、管件及配件、燈具、開關(guān)插座等等；另一種是物資數(shù)量少、總價較高，工程影響及關(guān)注度非常大，主要指一些設(shè)備，比如：制冷機組、柴油發(fā)電機組、高低壓開關(guān)柜、變電設(shè)備、空調(diào)機組、潔具、鍋爐、熱力、消防、智能系統(tǒng)設(shè)備等等。

三級供應商定位為臨時供應商，這類物資需求量很少，且價格也較低，比如：儀表、傳感器、火燒絲等等。起輔助作用的輔料，比如：吊桿、螺栓、焊條、防腐涂料等可以采取分包采購方式。

待定供應商指暫未經(jīng)過供應商評定或經(jīng)年終（或項目竣工）評價不合格而由其他級別供應商降級待定的，統(tǒng)一存入待定供應商資料庫中，在特定期限內(nèi)暫不從此類供應商采購，待此類供應商整改升級后，再行采購。同時，將評價不合格的供應商從《合格供應商名單》中剔除。

6.公司購銷合同

購銷合同是供應鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，為了使公司供應鏈一體化得到有效運行，加強與供應商的合作與聯(lián)盟，提高采購效率。根據(jù)合同目標，把合同具體分類為：戰(zhàn)略購銷合同、普通購銷合同、購銷合同補充協(xié)議、購銷協(xié)議。

6.1戰(zhàn)略購銷合同。此項針對與一級供應商簽訂《戰(zhàn)略伙伴材料設(shè)備購銷合同》，制訂相關(guān)合同樣板，適用于公司與一級供應商之間的長期的多項目間的物資購銷合作，相關(guān)條款具有穩(wěn)定性，合同有效期限由雙方協(xié)商確定。需要變更合同時，再行簽訂合同補充協(xié)議，補充協(xié)議作為合同附件即可，如部分條款與原合同條款相沖突時，應明確說明以“補充協(xié)議”為準。這種措施可以有效降低與同一一級供應商頻繁簽訂同類合同的談判往返時間，大大縮短采購期，提高采購供貨效率，降低不必要的時間成本和人工成本。

6.2普通購銷合同。適用于與二、三級供應商簽訂的購銷合同，制訂相應合同樣本，具體條款購銷雙方根據(jù)具體情況協(xié)商決定。

6.3購銷合同補充協(xié)議。當需要變更合同時，簽訂合同補充協(xié)議，補充協(xié)議作為原合同附件即可，如部分條款與原合同條款相沖突時，應明確說明以“補充協(xié)議”為準。這樣執(zhí)行可以增加合同的靈活性、動態(tài)性。

6.4購銷協(xié)議。適用于零星物資采購，總價低于20000元的可以直接簽訂購銷協(xié)議，相應條款簡潔，減少合同審批程序，增強采購的靈活性和快速反應能力。

7.結(jié)語

基于供應鏈下的采購管理將著重于通過整個供應鏈環(huán)節(jié)上的協(xié)同和溝通，從而改善整體供應鏈的績效。建立一套適應建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標的科學、系統(tǒng)、高效的物資管理體系、構(gòu)筑良好的供需關(guān)系一方面能夠降低采購成本、采購風險，另一方面能夠提高企業(yè)利潤率、競爭力，做到以采購管理的改善來促進和帶動企業(yè)各方面的發(fā)展，并努力做到：建立物資需求管理培訓操作程序；建立規(guī)范的物資需求計劃編制程序、技術(shù)要求和標準模式；建立合格供應商斟選、評定和評價體系，相關(guān)指標公平、公正、公開、透明；建立職責明晰的監(jiān)督機制和目標指標明確的評定機制。這是一個漸進的過程，不可能一蹴而就，而是一項長期、持久的工作，需要隨著市場經(jīng)濟大環(huán)境和公司的實際發(fā)展和變化不斷進行調(diào)整和完善。

參考文獻：

[1]（美）John L.Gattorna等著，宋華等譯.戰(zhàn)略供應鏈聯(lián)盟[M]北京：經(jīng)濟管理出版社，2003。

第8篇：戰(zhàn)略采購培訓范文

一、軍事代表隊伍建設(shè)存在的問題

(一)人才結(jié)構(gòu)不合理

人才是第一資源，建立一支高素質(zhì)的專業(yè)化裝備采購隊伍是做好裝備采購工作的根本保證。目前，我軍裝備采購隊伍的整體素質(zhì)和專業(yè)結(jié)構(gòu)還不能滿足裝備采購工作的需要。由于我軍多年來實行計劃經(jīng)濟條件下武器裝備采購的管理模式，對適應市場經(jīng)濟條件下武器裝備采購的復合型人才培養(yǎng)工作沒有納入教學內(nèi)容，現(xiàn)有從事武器裝備采購的人員絕大部分是技術(shù)型人才，即使工作多年的從事裝備采購管理工作的機關(guān)干部，絕大部分沒有接受過系統(tǒng)的采購管理的教育，即使是第二學歷或者進修學習，涉及經(jīng)濟、管理等方面的復合型人才也是極少數(shù)的，尤其缺乏合同訂立方面的人才高層次人才特別是中青年學術(shù)技術(shù)帶頭人數(shù)量相對不足，缺乏在軍內(nèi)外知名度較高、影響力較強的專家型人才。

(二)缺乏吸引人才、留住人才的良性機制

人才機制特別是競爭激勵機制不夠健全，人才的積極性、主動性、創(chuàng)造性還沒有得到充分發(fā)揮，在一定程度上存在高學歷人才引進難、高技術(shù)崗位人才穩(wěn)定難、缺乏發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T淘汰難的現(xiàn)象；現(xiàn)有人員知識結(jié)構(gòu)相對陳舊，更新速度慢，缺乏危機感和責任感。

(三)繼續(xù)教育和崗位培訓缺乏宏觀論證和系統(tǒng)規(guī)劃

近年來，培訓內(nèi)容多數(shù)是高科技科普性知識和質(zhì)量管理、質(zhì)量審核等，缺少經(jīng)濟、法律等方面的培訓，絕大多數(shù)人對《合同法》、《政府采購法》及項目管理等方面的知識知之甚少。部分同志對采購工作方針、政策、法規(guī)和規(guī)章制度不熟悉，個別人法規(guī)制度觀念差，政策紀律觀念淡化，甚至出現(xiàn)違紀和違法行為。

出現(xiàn)這些問題有多方面的原因，但從客觀上歸納起來主要是由于軍代表工作的環(huán)境、任務(wù)、模式和要求已經(jīng)或正在發(fā)生重大變化，導致軍代表隊伍在新形勢下出現(xiàn)了四個不相適應：

一是與工作環(huán)境不相適應。軍代表隊伍組建在計劃經(jīng)濟年代，長期以來按照計劃經(jīng)濟的要求培養(yǎng)和使用隊伍；過去的工作對象企業(yè)全部是國家所有，大家基本上為了一個目標工作，現(xiàn)在的企業(yè)多為獨立的經(jīng)濟實體；過去的產(chǎn)品相對固定，現(xiàn)在的產(chǎn)品更新?lián)Q代加快，科技含量大幅度提升。

二是與工作任務(wù)不相適應。過去的軍代表工作條例側(cè)重于參與科研、生產(chǎn)過程的質(zhì)量監(jiān)督和產(chǎn)品的檢驗驗收，以及為部隊技術(shù)服務(wù)等內(nèi)容。而合同訂立方面卻沒有賦予軍代表明確的職責任務(wù)。

三是與工作模式不相適應。過去的軍代表主要采取駐廠的形式，側(cè)重過程監(jiān)督，層層把關(guān)，生產(chǎn)過程監(jiān)督能力較強。而新的形勢要求軍代表強化對企業(yè)的資格審查等質(zhì)量審核性工作，發(fā)揮企業(yè)自身不斷改進質(zhì)量管理水平、持續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量的主觀能動性。但軍代表的質(zhì)量審核的人員規(guī)模和能力與新形勢的要求還有很大差距。

四是與工作要求不相適應。當前，深入貫徹《裝備采購條例》(以下簡稱《條例》)，對軍代表隊伍建設(shè)既是機遇，也是挑戰(zhàn)。一方面為軍代表賦予了新的職責和任務(wù)，拓展了軍代表工作的空間，另一方面軍代表工作內(nèi)容更加全面，難度越來越大，也對軍代表工作提出了新的更高的要求。

二、軍代表隊伍建設(shè)的對策和建議

裝備采購隊伍建設(shè)必須牢固樹立人才為本的觀念，把人才培養(yǎng)作為裝備采購工作一項刻不容緩的任務(wù)。

(一)確定與裝備采購發(fā)展相適應的裝備采購人才戰(zhàn)略

人才隊伍的建設(shè)必須與裝備采購工作的需求緊密結(jié)合。當前，急需一支能夠運用經(jīng)濟、法律和行政等手段從事裝備采購工作的專業(yè)化人才隊伍。要在繼續(xù)加強復合型人才培養(yǎng)的同時，更加注重招標評價、合同管理、項目管理、價格評估、審計監(jiān)督、法律咨詢等專業(yè)人才的培養(yǎng)，盡快形成計劃管理、合同管理、價格管理、質(zhì)量管理等專業(yè)隊伍，逐步實現(xiàn)裝備采購過程的專業(yè)化管理。除了通過資源調(diào)整和機制調(diào)整對現(xiàn)有人才隊伍進行整合之外，還要對人員思維理念進行調(diào)整，提高對合同訂立階段重要性的認識，引導軍代表加強對合同訂立階段工作的研究，營造合同訂立隊伍盡快形成的良好氛圍。

(二)完善裝備采購人才培養(yǎng)體系

著眼于裝備采購工作的長遠發(fā)展，充分發(fā)揮院校在裝備采購人才培養(yǎng)方面的主力軍作用，盡快形成適應市場經(jīng)濟的優(yōu)秀人才培養(yǎng)基地。采取多種方式，堅持繼續(xù)教育與學歷教育相結(jié)合、集中教育與遠程教育相結(jié)合、軍內(nèi)培訓與社會培訓相結(jié)合，進一步完善裝備采購人才培養(yǎng)體系，加快人才培養(yǎng)步伐。在明確需求和方向的基礎(chǔ)上，搞好人才建設(shè)的整體規(guī)劃，使裝備采購隊伍的整體素質(zhì)盡快適應市場經(jīng)濟條件下裝備采購的需要。當前軍代表隊伍構(gòu)成主要是適合于計劃經(jīng)濟的模式，側(cè)重于履行合同過程中的質(zhì)量監(jiān)督和檢驗驗收，近年來增加了一些參與科研和為部隊服務(wù)工作，也不夠系統(tǒng)和規(guī)范。為貫徹《條例》，應合理確定合同訂立方面人才隊伍的比例，包括承制單位資格審查隊伍、價格審查隊伍、招投標和合同管理隊伍等專業(yè)人才的比例?？偛炕蚩偛糠止苡嘘P(guān)裝備的部門要組織力量對軍代表隊伍進行系統(tǒng)論證，確定采購隊伍培養(yǎng)方案。

(三)建立有利于人才成長的激勵機制，加強人才隊伍建設(shè)的頂層設(shè)計

要按照黨的十六大報告提出的“堅持尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造”的精神，營造有利于人才成長和施展才能的良好氛圍。對有真才實學的要大膽使用。對有突出貢獻的要給予重獎。形成人盡其才、人盡其用的用人機制，逐步建立一支政治合格、業(yè)務(wù)精湛、作風優(yōu)良的裝備采購隊伍。

要采取“兩條腿走路”的方針，既要重視抓現(xiàn)有人員的提高，又要重視人才的引進。由于隊伍建設(shè)需要成長周期，因此需要及早地制定人才招收、選拔和培養(yǎng)計劃，總部有關(guān)部門可重點選拔一些基礎(chǔ)好的本科生進修《項目管理》、《合同管理》等有關(guān)課程或舉辦研究生班，各軍代表局也應有計劃有目的地選拔培養(yǎng)或者從有關(guān)院校招收項目管理、經(jīng)濟和法律等方面的本科生、研究生，經(jīng)過三至五年的鍛煉，使之逐步勝任合同訂立工作需要。

(四)加強人員培訓工作的法制化建設(shè)

由于軍代表人員培訓工作無法可依，近年來人員培訓工作隨意性很大。盡管今年總裝已組織制定了軍事代表《軍事訓練與考核大綱》，但還不夠。應加強這方面的立法研究，使裝備采購人員培訓工作逐步走向法制化軌道?？偛炕蚩偛糠止苡嘘P(guān)裝備的部門應組織力量著手制定采購人員素質(zhì)和培訓方面的中長期規(guī)劃和相關(guān)法規(guī)辦法。

(五)加強人員管理

在采購隊伍建設(shè)中引入“四個機制”。建立采購人員資格評審和合格證書制度?？偛坑嘘P(guān)業(yè)務(wù)部門或指定權(quán)威機構(gòu)對合同管理、承制單位資格審查、審價、質(zhì)量監(jiān)督和檢驗驗收人員進行定期考核，持證上崗。各級領(lǐng)導和有關(guān)部門要積極創(chuàng)造條件疏通裝備采購人才引進的渠道，嚴格掌握標準，把住低學歷人員的輸入關(guān)和疏通輸出關(guān)。

(六)加強采購隊伍的學術(shù)研究

創(chuàng)辦裝備采購學術(shù)活動園地。可責成有關(guān)院?；蜓芯繖C構(gòu)，創(chuàng)辦裝備采購學術(shù)期刊和定期舉辦裝備采購學術(shù)論壇等。

第9篇：戰(zhàn)略采購培訓范文

關(guān)鍵詞：設(shè)備采購； 成本分析；

在電廠建設(shè)中，設(shè)備采購是一項重要的工作，直接影響到工程的投資、進度和質(zhì)量。設(shè)備采購工作涉及經(jīng)濟、技術(shù)、政策等多方面因素。既要保證電廠正常物資需求，保證合適的庫存，又需降低企業(yè)成本，采用合適采購模式則相當重要。要保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，如何在最低的成本、最佳的服務(wù)上達到最佳利潤，這是現(xiàn)階段電廠采購管理所必須要考慮的問題。近年隨著政府采購工作的開展，工程設(shè)備采購工作引起業(yè)主大幅度重視，也日趨規(guī)范。探討設(shè)備采購過程中所涉及的技術(shù)性問題將對提高采購質(zhì)量具有重要意義。

一、采購類別

在考慮運用適宜的采購技術(shù)以降低成本時，采購類別這一概念是一個非常重要的工具。采購類別是指采用同樣的作法向同一組供應商采購的產(chǎn)品/服務(wù)的集合。同屬于一個采購類別通常意味著有相類似的使用目的和相似的供應來源。

類別是有層次性的。它的劃分有粗細之分，并且常常可以根據(jù)需要做進一步的細分或者合并。確定采購類別時，需要考慮該類別供需兩方面的特點。在考慮需求特點時，主要應考慮：采購類別的劃分界限、 采購方式、采購量及其變化趨勢、采購價格及其變化趨勢、質(zhì)量要求、限制因素等。在考慮供應市場特點時，主要應考慮：該類別采購對于供應商的業(yè)務(wù)影響、供應市場競爭態(tài)勢、 供需雙方侃價實力等。

明確類別之后，需要確立與各類供應商的合作關(guān)系定位。從類別出發(fā)，系統(tǒng)地分析影響關(guān)系定位的兩大類因素：該類別對公司業(yè)務(wù)的影響，該類別的供應市場復雜程度。按照各類別的供應商所處的供應市場狀況和該類別對公司業(yè)務(wù)的影響，可以將各類別供應商分為四類：戰(zhàn)略型、瓶頸型、利用型和次要型。

企業(yè)需要針對不同情況，選擇、使用相應的采購技術(shù)。在采購方占有優(yōu)勢的情況下，要充分利用采購方現(xiàn)有的優(yōu)勢；在采購方優(yōu)勢不明顯的情況下，要找到適當?shù)耐緩饺ゼ訌婋p發(fā)合作、創(chuàng)建采購方的優(yōu)勢。前者主要適用于利用型和次要型的情況，后者主要適用于戰(zhàn)略型和瓶頸型等情況。

（一）對于“戰(zhàn)略型”供應商，應采用以“合作”為主的方式，通過密切信息交流與溝通，加強雙方在技術(shù)、知識、管理上的溝通與協(xié)作以及資源的整合。借助于在產(chǎn)品改進、質(zhì)量改進、成本改進及流程改進上共同努力，從降低類別的整體成本入手，共同提高雙方的運營水平，分享業(yè)務(wù)發(fā)展帶來的好處，達到雙贏的目的。

（二）對于“次要型”供應商，應采用“競爭性”的選擇為主的采購技術(shù)，可以在產(chǎn)品設(shè)計與選用上，提高其通用性和標準化程度，盡可能擴大供應商的選擇范圍，通過公開的競標、比價采購、成本費用分析、減少供應商數(shù)量等盡可能降低成本。

（三）對于兼有“戰(zhàn)略型”與“次要型”部分特點的“瓶頸型”與“利用型”供應商，應按照既有“合作”又有“競爭”，或者依情況而異采用偏重于其中之一，以另一方式為輔的策略，制定相應的成本控制措施。

二、采購技術(shù)規(guī)范書編制中的問題

設(shè)備采購技術(shù)規(guī)范書作為設(shè)備招標文件的重要內(nèi)容之一，其編制的好壞直接影響著設(shè)備采購工作的質(zhì)量。技術(shù)規(guī)范書一般由業(yè)主委托設(shè)計部門（或技術(shù)咨詢單位）編制。電力系統(tǒng)從事設(shè)計或技術(shù)咨詢的單位都有專門用于設(shè)備采購招標的技術(shù)規(guī)范書標準格式，其內(nèi)容是很完整的，但在具體使用中，仍存在一些實際問題。技術(shù)規(guī)范書的實質(zhì)性內(nèi)容對于具有核心作用的內(nèi)容，則應用90%以上的精力去注意，因為它影響到標書的質(zhì)量。有以下5種項目具有核心作用。

1.設(shè)備清單。應力求數(shù)量準確，主要參數(shù)明確、完整。設(shè)備清單是重要的依據(jù)性文件，當清單與文件內(nèi)容有矛盾時一律以清單為準。

2.招標范圍。首先，要用最直接明確簡單的語言劃定，其次應與業(yè)主的采購規(guī)劃一致。

3.供貨范圍。要明確、細致（甚至指明是否供閥門、法蘭、短管），尤其注意設(shè)備所屬的電氣附件、安裝附件，盡可能用直接Z言在醒目的地方給出。

4.主要的性能參數(shù)。這里指的是決定設(shè)備價格，并起主導作用的重要參數(shù)（例如：風機的風量、風壓，制冷機的制冷量，空氣處理機的風量冷量...），這類主要參數(shù)的給定應適宜，要有依據(jù)，要與系統(tǒng)吻合，因為這類參數(shù)將確定設(shè)備采購的價格。

5.接口關(guān)系。是指設(shè)備與外專業(yè)或與水汽氣等的聯(lián)系條件要求等內(nèi)容。

三、電廠采購管理模式探討

1.提高采購人員的水平和素質(zhì)采購人員的水平和素質(zhì)會極大地影響到物資采購完成的科學性和合理性，要選用工作責任心和專業(yè)能力強的工作人員，及時剔除不負責任、出賣電廠利益等這類低素質(zhì)人員。可以適當進行技能和職業(yè)責任感培訓，提高他們對企業(yè)的責任心和歸屬感，要求采購人員必須認真負責，專業(yè)的完成每一次采購工作。

2.增加監(jiān)督約束機制采購管理可以采購詢價、定價與采購崗位分離，規(guī)避采購風險，采購結(jié)果決策可以采用多人制，幾人互相監(jiān)督合作，力求形成一個最佳采購管理團隊，保質(zhì)保量地進行最后計劃的實行。監(jiān)督方面可以設(shè)置獨立監(jiān)督崗位進行專門監(jiān)督工作。

3.進行物資采購的市場調(diào)研這個調(diào)研活動以本企業(yè)為主，其他電廠為輔助。方式可以是問卷調(diào)查、實地查看、結(jié)合以往數(shù)據(jù)等等方式。首先立足自身的具體問題，從各部門入手，從普通工作人員到管理階層逐次上升，利用搜集到的資料再結(jié)合歷史資料，以及產(chǎn)品的供貨周期、供應商的生產(chǎn)能力和供貨意向、市場整體產(chǎn)銷行情，結(jié)合電廠自身需求，計劃和安排綜合制定采購計劃。另外參考同類型其他電廠物資需求和計劃，完善采購管理，通過借鑒其他電廠經(jīng)驗從中預測到未來可能要遇到的問題，以便防患于未然。

4.采用電子招標投標方式采購隨著電子商務(wù)應用的深化，《電子招標投標辦法》和《電子招標投標系統(tǒng)技術(shù)規(guī)范》，自2013年5月1日起施行，電力物資采購網(wǎng)絡(luò)競價機制變得可行，完全具備法律層面保障，成為一種新型的招標采購方式。網(wǎng)上競價采購具有透明度高、成本低廉、高效簡便的優(yōu)點，但網(wǎng)上競價的實施需要網(wǎng)絡(luò)技術(shù)上的支持，加強信息、安全等方面管理。但目前電廠和價格供應商均需要進行學習培訓，掌握網(wǎng)上競價的具體實施和操作方法，雙方積極參與到網(wǎng)上競價中來。總體來說，電子招標投標方式是未來招投標發(fā)展趨勢。

5.采購模式補充緊急采購為非常規(guī)采購模式，是正常采購的有益補充。如搶險、救災，對電廠設(shè)備安全、生產(chǎn)安全急需或嚴重制約電廠經(jīng)濟運行的物資采購仍可采取緊急采購，滿足企業(yè)急需，但需要盡可能提前做好計劃安排，盡可能減少急需采購。

四、結(jié)語

電廠的生產(chǎn)離不開采購和管理，隨著社會的不斷發(fā)展，電廠采購會變得越來越重要，甚至影響到電廠的市場競爭力?？茖W合理的電廠采購管理不僅能夠降低成本，還能有效提高企業(yè)的競爭力和利潤。所以應該及早重視起來，采用合適采購方式，達到成本最低，服務(wù)最優(yōu)，滿足企業(yè)正常生產(chǎn)和行政后勤物資需求。通過實際操作運行后發(fā)現(xiàn)問題積累經(jīng)驗解決問題，實現(xiàn)企業(yè)科學發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：