科室績效考核細(xì)則精選(九篇)

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第1篇：科室績效考核細(xì)則范文

（1）績效考核實(shí)施方案的確立：績效考核獎勵項(xiàng)目：①加獎：依據(jù)《工作質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)》對符合條件者發(fā)放。②效益獎金：根據(jù)各科經(jīng)濟(jì)收入，按照效益獎金分配辦法進(jìn)行效益提成。③院長獎勵基金。包括：A.科級干部、負(fù)責(zé)主治醫(yī)師、護(hù)士長、班組長津貼。B.用于專業(yè)理論和專業(yè)技能考試、各種競賽成績優(yōu)異者。C.獎勵新技術(shù)、科研獲獎?wù)?。D.獎勵在有一定影響期刊發(fā)表有價值論文者。E. 醫(yī)療、護(hù)理、管理工作實(shí)踐中做出貢獻(xiàn)及其他需獎勵者。

績效考核標(biāo)準(zhǔn):績效加獎考核辦法：A.加獎：300元/（月?人）。當(dāng)月質(zhì)量考核合格者全額發(fā)放：B工作質(zhì)量考核扣罰標(biāo)準(zhǔn)：一檔扣罰300元、二檔扣罰200元、三檔扣罰100元、四檔質(zhì)量否決（質(zhì)量否決以分值計(jì)算，每分折合人民幣10元，否決的分?jǐn)?shù)在1~10分之間）：B.依據(jù)《工作質(zhì)量考核細(xì)則》進(jìn)行考核，凡違反考核細(xì)則中有關(guān)條款者按檔進(jìn)行扣罰。考核周期為月，不實(shí)行個人累加扣罰，扣罰額度最高300元，當(dāng)月發(fā)生2次（含2次）以上一檔扣罰者，按待崗1個月處理（拿待崗工資，60%開資，取消所有獎金）。

效益獎金分配考核辦法基本原則：效益獎金要體現(xiàn)以經(jīng)濟(jì)效益為主、社會效益和經(jīng)濟(jì)效益并重的原則；藥品收入不與效益獎金掛鉤的原則；所有有收入科室實(shí)行統(tǒng)一的核算政策，對一些政策性虧損科室實(shí)行收入差額補(bǔ)貼。有收入科室效益獎金分配方案：醫(yī)保收入與現(xiàn)金收入的總和減去科室職工基本工資、計(jì)提費(fèi)用、設(shè)備折舊、醫(yī)療器械維修費(fèi)、各項(xiàng)材料消耗和能源交通費(fèi)的總和，計(jì)算出科室凈收入以此做為提取效益工資的基數(shù)，按一定比例提取效益獎金,如無凈收入時足額發(fā)放基本工資。無收入科室的效益獎金分配原則：以當(dāng)月全院平均獎為基數(shù)，根據(jù)工作性質(zhì)劃分不同的獎金系數(shù)，按系數(shù)兌現(xiàn)效益獎金。

院長獎勵基金中的津貼考核方法：臨床科室主任津貼：與醫(yī)保費(fèi)用指標(biāo)、藥費(fèi)比例、床位使用率、各項(xiàng)工作質(zhì)量掛鉤。①醫(yī)保費(fèi)用指標(biāo)、藥費(fèi)比例、床位使用率。②醫(yī)技科室現(xiàn)金凈收入比上年同期增長達(dá)不到10％的，扣罰津貼的10％；負(fù)增長5%以內(nèi)的扣罰津貼的20％；比上年同期減少5％的，扣罰津貼的30％。③工作質(zhì)量考核：臨床、醫(yī)技科室在工作質(zhì)量考核中有10%的人員受到一、二、三檔扣罰時，扣罰科主任津貼的10%，按10%遞增。④科室內(nèi)出現(xiàn)重大醫(yī)療差錯、事故，后果嚴(yán)重的，扣罰津貼的100％（依據(jù)醫(yī)院醫(yī)療事故分級標(biāo)準(zhǔn)的有關(guān)規(guī)定）。⑤科室內(nèi)出現(xiàn)一般醫(yī)療差錯、事故，扣罰津貼的50％（依據(jù)醫(yī)院醫(yī)療事故分級標(biāo)準(zhǔn)的有關(guān)規(guī)定）。

職能處長、副處長、高級主管、支部書記津貼：在日常管理工作中因主觀原因發(fā)生重大差錯，給院里造成損失的，扣罰津貼的20％。在上級部門檢查中被查出問題的扣罰津貼的10％。工作質(zhì)量考核扣罰標(biāo)準(zhǔn)同臨床、醫(yī)技科主任相同。

負(fù)責(zé)主治醫(yī)師、醫(yī)技班組長津貼：科室內(nèi)出現(xiàn)重大醫(yī)療差錯、事故，后果嚴(yán)重的，扣罰津貼的50％，科室內(nèi)出現(xiàn)一般醫(yī)療差錯、事故，扣罰津貼的20％（依據(jù)醫(yī)院醫(yī)療事故分級標(biāo)準(zhǔn)的有關(guān)規(guī)定）。工作質(zhì)量考核的扣罰，同臨床科主任相同。

護(hù)士長津貼：科室內(nèi)出現(xiàn)重大護(hù)理差錯、事故，給醫(yī)院帶來了嚴(yán)重后果的，扣罰津貼的50％?？剖覂?nèi)出現(xiàn)一般護(hù)理差錯、事故，24小時內(nèi)未及時上報的扣罰津貼的20％?？剖覂?nèi)出現(xiàn)護(hù)理投訴，給醫(yī)院帶來不良影響的，扣罰10％。工作質(zhì)量考核的扣罰同臨床科主任相同。

后勤、機(jī)關(guān)班組長津貼：由于主觀原因管理不當(dāng)，工作中發(fā)生差錯、事故，給院里造成損失，扣罰津貼的50%。工作質(zhì)量考核同臨床科主任相同。

（2）績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定：績效考核工作是一項(xiàng)組織嚴(yán)謹(jǐn)、操作細(xì)致、涉及面廣、政策性和科學(xué)性極強(qiáng)的工作，要堅(jiān)持以下五個原則：①客觀、公正、公開的原則, 即考核標(biāo)準(zhǔn)要客觀，組織評價要客觀。②科學(xué)評價的原則,即指從考核標(biāo)準(zhǔn)的確定到考核結(jié)果的運(yùn)用過程要符合客觀規(guī)律，正確運(yùn)用現(xiàn)代化的科技手段，準(zhǔn)確地評價各級各類人員的行為表現(xiàn)。③簡便、易操作的原則。考核標(biāo)準(zhǔn)簡便、易操作，有利于職工明確標(biāo)準(zhǔn)，確定努力方向；便于管理人員實(shí)施考核；可用較少的精力投入，達(dá)到較好的考核效果。④注重績效的原則。在實(shí)施考核過程中要引導(dǎo)職工把工作的著眼點(diǎn)放在提高工作質(zhì)量和效率，努力創(chuàng)造良好的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益上來，從而保證醫(yī)院目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。⑤分類別與分層次考核的原則。 醫(yī)院有醫(yī)、護(hù)、藥、技、管理、后勤等不同職稱、職務(wù)類別，各個類別中又有不同的級別。 在績效考核中要對不同類型和不同能級的人員制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法，這樣才能客觀地評價各類人員。

《工作質(zhì)量考核細(xì)則》是醫(yī)院績效考核的理論依據(jù)。我們根據(jù)醫(yī)院績效考核工作的管理目標(biāo),針對不同科室的不同崗位和不同職責(zé)要求,進(jìn)行了有效的工作分析,確認(rèn)每個部門與科室的績效考核指標(biāo),分別制訂崗位工作標(biāo)準(zhǔn)、考核標(biāo)準(zhǔn)、扣罰標(biāo)準(zhǔn)。按管理職能分別制定了醫(yī)療、護(hù)理、文明服務(wù)、勞動紀(jì)律、機(jī)關(guān)后勤處室等分類的績效考核細(xì)則。

醫(yī)療（醫(yī)技）組考核的內(nèi)容：對醫(yī)療質(zhì)量、效率指標(biāo)的分項(xiàng)考核,其中醫(yī)療質(zhì)量包括執(zhí)行醫(yī)療工作制度、病案質(zhì)量、?？茖Ｖ?、院感管理、醫(yī)療缺陷,各類申請單、記錄單、處方合格率等,效率指標(biāo)包括床位使用率、平均住院日、搶救危重病人數(shù)、手術(shù)比例數(shù)等。醫(yī)技科室重點(diǎn)在醫(yī)技質(zhì)量、室間(內(nèi))質(zhì)控、疑難病例的隨訪率、報告的及時性、報告與臨床診斷的符合率、成本控制、設(shè)備的使用率與完好率、科研教育等方面進(jìn)行考核。

護(hù)理組考核的內(nèi)容：對執(zhí)行護(hù)理工作制度和護(hù)理服務(wù)規(guī)范,護(hù)理病歷書寫、急救物品完好、病房管理、消毒隔離、基礎(chǔ)護(hù)理、技術(shù)操作、病情觀察、健康教育、一級護(hù)理床日數(shù)等護(hù)理質(zhì)量的考核。

文明服務(wù)組考核的內(nèi)容:包括執(zhí)行指令性任務(wù)、執(zhí)行收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、病人滿意率、投訴與缺陷、媒體表揚(yáng)等。

勞動紀(jì)律組考核內(nèi)容：對執(zhí)行基本工資制度、職稱評審、養(yǎng)老保險，人事檔案存檔、勞動紀(jì)律檢查、考勤等項(xiàng)工作質(zhì)量的考核。

機(jī)關(guān)后勤職能科室考核內(nèi)容：包括年度計(jì)劃、月計(jì)劃完成情況,指令性任務(wù)執(zhí)行,解決科室實(shí)際問題能力,能否及時為基層提供有效、準(zhǔn)確的服務(wù)。著重從工作效率、工作作風(fēng)、工作態(tài)度、工作能力、協(xié)作精神、政策水平等方面進(jìn)行考核。同時,我們還根據(jù)不同的考核指標(biāo),設(shè)置了不同的權(quán)重分值,使其更能體現(xiàn)醫(yī)院管理所要達(dá)到的目標(biāo)要求。

（3）績效考核周期的確定：在實(shí)施績效考核過程中,我們采用了雙重考核制,根據(jù)不同的績效指標(biāo)采用不同的考核周期。主要依據(jù)是《工作質(zhì)量考核細(xì)則》。實(shí)行月度考核主要是針對各崗位員工；季度考核主要針對專業(yè)管理人員科主任、主管層面上的人員、進(jìn)行考核。

（4）績效考核效果的體現(xiàn)：績效考核結(jié)果與專業(yè)技術(shù)人員任職資格評審、聘任、薪酬增減、職務(wù)升降、獎勵懲處、教育培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗分流等工作掛鉤。①績效考核是科級干部考核依據(jù)。②績效考核是勞動競賽的評比依據(jù)。③培養(yǎng)造就了一支敢于管理、善于管理的高素質(zhì)干部隊(duì)伍。④建立了優(yōu)勝劣汰競爭激勵機(jī)制。

績效考核的難點(diǎn)及對策

績效考核是現(xiàn)代管理工作中的一個新生事物，沒有統(tǒng)一的模式和方法，在探索中前行，我們

在工作中也遇到一些難點(diǎn)問題，有待進(jìn)一步解決。①思想觀念更新難。②績效考核定位難。③績效考核指標(biāo)確定難。④績效考核標(biāo)準(zhǔn)確定難。

第2篇：科室績效考核細(xì)則范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 績效考核體系 績效管理

隨著我國醫(yī)療體制的改革與發(fā)展逐步進(jìn)入深水區(qū)，醫(yī)院的傳統(tǒng)管理模式也已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)的變化，不少醫(yī)院開始認(rèn)識到績效考核工作的重要性。一套科學(xué)合理的績效考核體系能夠優(yōu)化醫(yī)院員工的激勵模式，為醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。值得注意的是，目前仍有一些醫(yī)院在績效考核方面存在一些亟待改進(jìn)的問題，本文對部分醫(yī)院績效考核的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，并給出了進(jìn)一步完善績效考核機(jī)制的策略，具有比較好的理論價值與實(shí)踐意義。

一、當(dāng)前醫(yī)院績效考核的不足之處

筆者結(jié)合自身的工作實(shí)踐，對當(dāng)前醫(yī)院績效考核的不足之處總結(jié)如下：

（一）缺乏精準(zhǔn)的崗位職責(zé)分析

對醫(yī)院員工進(jìn)行績效考核的前提是精準(zhǔn)科學(xué)的崗位職責(zé)分析。醫(yī)院的醫(yī)護(hù)人員與管理者在其工作崗位上應(yīng)該完成的工作內(nèi)容、工作量以及完成質(zhì)量等等，均需要通過對崗位進(jìn)行科學(xué)的分析來進(jìn)行量化管理。在量化了各個指標(biāo)的基礎(chǔ)上，制定具有針對性的標(biāo)準(zhǔn)，使醫(yī)院員工明確自身崗位所承擔(dān)的職責(zé)。而現(xiàn)實(shí)情況中，一些醫(yī)院并未在對每一個崗位進(jìn)行精準(zhǔn)職責(zé)分析的基礎(chǔ)上構(gòu)建自身的績效指標(biāo)體系，還有一些醫(yī)院雖然意識到了崗位分析的重要性，但是分析的方法與分析的精準(zhǔn)程度不足。以上這些因素使得醫(yī)院所構(gòu)建的員工績效考核指標(biāo)難以客觀地反應(yīng)員工工作實(shí)際，失去了績效考核的科學(xué)性與客觀性。

（二）缺乏嚴(yán)密的績效考核政策

不少醫(yī)院在制定具體的績效考核實(shí)施方法的時候，績效管理體系的制定者主要來自醫(yī)院的內(nèi)部管理人員，并未將績效管理專家的意見與觀點(diǎn)考慮進(jìn)去，這就導(dǎo)致所制定的績效考核體系在科學(xué)性上不足。一旦在績效考核的實(shí)踐中遇到問題，再對考核機(jī)制進(jìn)行人為的改動，績效管理的嚴(yán)謹(jǐn)性得不到保證，違背了考核的初衷。在制定具體的考核細(xì)則時，一些制定者往往會處于自身部門的利益，向一些科室和專業(yè)進(jìn)行傾斜，加之績效細(xì)則制定者往往來自醫(yī)院的行政管理人員，容易使一線醫(yī)護(hù)人員產(chǎn)生抵觸心理。

（三）缺乏完善的績效考核體系

首先是在醫(yī)院績效考核指標(biāo)的選取和考核方法的確定上不盡合理。有不少醫(yī)院往往將自身的收入作為考核的主要標(biāo)準(zhǔn)，輕視社會效益，注重財(cái)務(wù)收支。沒有相應(yīng)的收入與成本核算監(jiān)督體系，將經(jīng)濟(jì)效益放在了超越社會效益的位置。其次是目前的績效考核標(biāo)準(zhǔn)難以充分激發(fā)醫(yī)護(hù)人員的工作積極性。不少醫(yī)院的員工效益收入是結(jié)合了每一個科室的收入與成本之后核定的，由于難以對每一名員工的具體績效進(jìn)行量化，導(dǎo)致醫(yī)院科室之間由于利益分配而發(fā)生矛盾，影響力醫(yī)護(hù)人員的工作積極性。

（四）缺乏及時的績效溝通機(jī)制

在不少醫(yī)院，績效考核機(jī)制沿襲了兩級考核的方法，及醫(yī)院一級的績效考核與科室一級的績效考核，在一個具體的科室里，常常并不具備一個具體的考核的指標(biāo)，導(dǎo)致不少醫(yī)護(hù)人員并不能明確自身被考核的指標(biāo)范圍，那一確定自身的努力方向。此外，由于不少科室的管理者往往業(yè)務(wù)繁忙，科室一級的績效考核僅僅在形式上存在，并未能實(shí)現(xiàn)醫(yī)院二級績效考核的初衷。另外，由于科室績效考核的不完備，導(dǎo)致其考核結(jié)果的反饋流程也常常被忽略，不少職工只有在獎金發(fā)放時才獲知自身的考核結(jié)果，容易引發(fā)員工間的矛盾，影響工作積極性。

二、優(yōu)化醫(yī)院績效考核的策略

（一）更新醫(yī)院績效考核的觀念

醫(yī)院在當(dāng)前醫(yī)療體制改革的大背景之下，應(yīng)充分認(rèn)識到員工績效考核的目標(biāo)和意義。在此基礎(chǔ)上通過系統(tǒng)的考核方法來評估每一位員工崗位的工作業(yè)績，從而進(jìn)一步完善醫(yī)院的管理體系，提高醫(yī)院的社會效益與經(jīng)濟(jì)效益。應(yīng)使員工認(rèn)識到，績效考核不是簡單的獎勵與懲罰，而是借助科學(xué)客觀的考核結(jié)論，為員工上一階段的工作進(jìn)行合理化總結(jié)和評價，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的整體目標(biāo)。

（二）建立科學(xué)的醫(yī)院績效考核體系

只有建立科學(xué)、客觀且合理的績效考核體系，才能使醫(yī)院工作目層層分解至每一個人，使醫(yī)護(hù)人員能夠明確自身的工作目標(biāo)，以量化的工作標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格要求自身。在指標(biāo)體系的設(shè)立上，筆者結(jié)合自身的實(shí)踐推薦以下3個主要維度。首先是財(cái)務(wù)指標(biāo)，從醫(yī)院利潤的維度，對資產(chǎn)運(yùn)營、利潤增長、員工工資等方面進(jìn)行考核；其次是患者指標(biāo)，從患者滿意度、社會信譽(yù)度等方面進(jìn)行考核，第三是學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)，主要針對員工的學(xué)習(xí)培訓(xùn)情況進(jìn)行考核。

（三）確保醫(yī)院績效考核的溝通反饋

在醫(yī)院績效考核中，不能缺少管理者與醫(yī)護(hù)人員間的有效常態(tài)溝通。首先，醫(yī)院所有績效考核指標(biāo)的設(shè)定，均需要管理者與員工進(jìn)行共同決策；其次，通過及時、充分的溝通反饋機(jī)制，使被考核的醫(yī)護(hù)人員明確績效考核的目標(biāo)、內(nèi)容等；此外，在管理者與醫(yī)護(hù)人員的溝通中，激發(fā)出被考核者的工作積極性，提升醫(yī)院的管理水平。

（四）充分運(yùn)用醫(yī)院績效考核結(jié)果

醫(yī)院進(jìn)行績效考核的歸宿點(diǎn)便是合理而充分地運(yùn)用考核結(jié)果。首先，科學(xué)的考核結(jié)果能夠?yàn)楣芾碚咴谶M(jìn)行人力資源決策時提供有效的佐證；其次，績效考核的結(jié)論可以為每一名員工在進(jìn)行自我學(xué)習(xí)與進(jìn)步時提供客觀的借鑒。此外還可以將績效考核結(jié)果用于職工的晉升、薪酬等方面，使之明確自己的優(yōu)勢與劣勢，有目的的進(jìn)行職業(yè)能力與職業(yè)道德的提升。

三、結(jié)束語

隨著醫(yī)療體制改革的實(shí)施，醫(yī)院應(yīng)將自身發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效考核管理緊密結(jié)合起來，通過科學(xué)合理的績效管理實(shí)現(xiàn)醫(yī)院資源的合理配置，為醫(yī)院科學(xué)發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

[1]鄭大喜.新醫(yī)改背景下公立醫(yī)院實(shí)施績效工資的難點(diǎn)與對策[J].中國社會醫(yī)學(xué)雜志，2011，28（2）：91-96

第3篇：科室績效考核細(xì)則范文

當(dāng)前有較多醫(yī)院僅僅將績效考核當(dāng)做價值分配的手段之一，而并沒有將其作為醫(yī)院管理戰(zhàn)略來實(shí)行，也沒有體現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)要求。有的醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、科室主任、員工間存在著權(quán)責(zé)不清、職責(zé)模糊的現(xiàn)象，導(dǎo)致發(fā)生問題之后相互扯皮推諉，容易導(dǎo)致員工失去工作動力，對績效管理工作的效果造成較大的影響。沒有系統(tǒng)化的管理體系績效管理的是一項(xiàng)系統(tǒng)化較強(qiáng)的工程，在其實(shí)施中應(yīng)該保證績效的計(jì)劃、輔導(dǎo)、評價、和結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)的綜合管理，各環(huán)節(jié)之間相輔相成，缺一不可。當(dāng)前我國大多數(shù)醫(yī)院的績效管理制度依然停留在績效評價的環(huán)節(jié)之上，由于績效計(jì)劃的缺乏，導(dǎo)致職工工作有著較強(qiáng)的隨意性，沒有具體的目標(biāo)；績效輔導(dǎo)的缺乏導(dǎo)致員工得不到自身職業(yè)技能方面的提高；而績效管理的結(jié)果得不到應(yīng)用，則導(dǎo)致績效管理工作不能夠發(fā)揮出應(yīng)有的激勵作用。缺乏績效管理操作技能的培訓(xùn)加強(qiáng)績效管理技能的培訓(xùn)，能夠使醫(yī)院職工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)有著事半功倍的效果。當(dāng)前大多數(shù)醫(yī)院只注重職工的專業(yè)技術(shù)和業(yè)務(wù)能力的培訓(xùn)，而對其績效管理操作方式的培訓(xùn)卻有著較大的缺失。導(dǎo)致醫(yī)院的管理層和普通員工對績效管理工作的作用、目的和意義了解較少，對于考核標(biāo)準(zhǔn)的制定和指標(biāo)的篩選等工作技能就更加缺乏。在實(shí)際的績效考核中，評價者與被評價者對評價的標(biāo)準(zhǔn)都沒有了解，僅僅根據(jù)個人的感覺來進(jìn)行績效的評價，致使評價公平性的缺失。在績效考核結(jié)束之后，不能對其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。這些方面技能的缺失，都對醫(yī)院績效管理工作的效果造成了影響。

應(yīng)該建立科學(xué)的人力資源考評體系，保證考核過程的真實(shí)性，使考核的結(jié)果具有強(qiáng)大的說服力。其次應(yīng)該建立績效考評體系，對醫(yī)院各科室的績效進(jìn)行考核分析，以此來為績效管理工作提供真實(shí)可靠的依據(jù)。最后應(yīng)該建立成本核算評價體系，對成本進(jìn)行全過程的管理，對醫(yī)院進(jìn)行成本核算工作提供依據(jù)。培養(yǎng)正確的文化和價值觀醫(yī)務(wù)人員的工作績效和其對醫(yī)院文化認(rèn)同與否有著較大的聯(lián)系。只有職工對醫(yī)院的文化有著較大的認(rèn)同感，才能保證其激勵作用的最大化。另外，醫(yī)院要想建立戰(zhàn)略方面的績效管理體系，就應(yīng)該做好績效管理和醫(yī)院文化與價值觀之間的匹配，將醫(yī)院的文化價值觀滲透在所有職工的意識中，使職工產(chǎn)生良好的價值觀念和職業(yè)道德素養(yǎng)，這樣才能夠產(chǎn)生良好的績效。加強(qiáng)績效管理操作技能的培訓(xùn)當(dāng)前很多醫(yī)院的績效管理制度中存在問題，其原因之一是缺乏績效管理技能的培訓(xùn)。

在質(zhì)量的控制方面，應(yīng)該兼顧環(huán)節(jié)管理和終末監(jiān)控。在兩級質(zhì)量控制方法的基礎(chǔ)之上，實(shí)行單病種的質(zhì)量管理、網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控、系統(tǒng)化的護(hù)理等質(zhì)量控制方式，并且加大對環(huán)節(jié)質(zhì)量監(jiān)管的力度。在質(zhì)量管理方面，應(yīng)該兼顧定量分析和定性分析，制定醫(yī)療質(zhì)量的量化考評細(xì)則，使用各種形式來進(jìn)行不間斷的管理，來保證醫(yī)療質(zhì)量得到顯著的提高。堅(jiān)持效益第一的觀念醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益是醫(yī)院績效管理的重要指標(biāo)之一，也是醫(yī)院進(jìn)行成本核算的重要內(nèi)容，比如利潤的提高、毛收入的增長，人均效率以及潛在的風(fēng)險等。醫(yī)院應(yīng)該引導(dǎo)各個科室實(shí)行規(guī)范化的管理，節(jié)約資源、控制消耗，提高預(yù)料資源的使用效率，使成本得到有效的降低。并且進(jìn)行成本范圍的劃分，在管理中實(shí)施全成本的核算。在醫(yī)院和科室雙方面完善管理醫(yī)院應(yīng)該建立對一級科室和部門的績效考評制度，形成對各個部門、科室的績效，作為績效工資一級分配方法的依據(jù)。各科室和部門應(yīng)該制定本部門之間的績效考評指標(biāo)和細(xì)則，對本部門內(nèi)部的所有崗位和職工進(jìn)行績效的管理考評，將其結(jié)果作為對績效工資進(jìn)行次級分配的依據(jù)。在必要時，也可以由醫(yī)院直接對各個次級科室部門以及崗位的績效進(jìn)行考評。

加強(qiáng)現(xiàn)有的績效考核工作，建立合理客觀的績效量化考評體系，使用先進(jìn)的管理思想和科學(xué)合理的技術(shù)方法，加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部文化和價值觀的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)從績效考核對績效管理的轉(zhuǎn)變，并對績效考評的結(jié)果進(jìn)行全面的應(yīng)用，只有這樣，醫(yī)院才能夠在激烈的市場競爭之中脫穎而出，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。

作者：向娟 單位：廣東藥學(xué)院附屬第一醫(yī)院財(cái)務(wù)部

第4篇：科室績效考核細(xì)則范文

關(guān)鍵詞：績效 模式 醫(yī)院管理

中圖分類號：F243

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）02-179-01

近年來，隨著西方的先進(jìn)管理模式和經(jīng)驗(yàn)不斷涌入。績效管理漸漸進(jìn)入公立醫(yī)院的管理系統(tǒng)，結(jié)合公立醫(yī)院自身發(fā)展需求，構(gòu)建合理的醫(yī)院績效管理模式，可以極大地激勵公立醫(yī)院員工的積極性，規(guī)范醫(yī)院管理體系，提升醫(yī)院管理水平。

一、公立醫(yī)院績效管理模式的內(nèi)涵

公立醫(yī)院績效管理模式是一個涵蓋全體醫(yī)院干部職工的全方位管理體系，主要由五大模塊構(gòu)成：績效管理計(jì)劃、指標(biāo)信息收集、業(yè)務(wù)績效評估、考核結(jié)果診斷與改進(jìn)等。

1.制定全面績效管理計(jì)劃。在年初制定績效考核計(jì)劃時，必須通盤考慮管理目標(biāo)，設(shè)置合理的考核指標(biāo)，對各個科室的考核兼具激勵性和公平性、經(jīng)濟(jì)效益與社會效益，有助于績效計(jì)劃的執(zhí)行和實(shí)施。

2.指標(biāo)信息收集。按照既定的績效管理計(jì)劃，進(jìn)行年終考核的時候，各科室科主任應(yīng)積極配合財(cái)務(wù)部門和人事部門做好指標(biāo)信息搜集、記錄和整理，并且必須經(jīng)過員工簽字確認(rèn)，促進(jìn)考核結(jié)果公開透明。指標(biāo)信息的收集一般通過360考核、平衡計(jì)分卡或者問卷調(diào)查的方式，確保指標(biāo)信息的全面性、真實(shí)性。

3.業(yè)務(wù)績效評估。對各部門、科室的業(yè)務(wù)績效進(jìn)行評估必須以考核指標(biāo)信息為基礎(chǔ)，同時對比以前的考核結(jié)果，必須促進(jìn)公立醫(yī)院的管理人員、專業(yè)人員及后勤支持人員的業(yè)務(wù)，評估分門別類，制定評估細(xì)則、標(biāo)準(zhǔn)和方案。評估結(jié)果對應(yīng)于醫(yī)院職工年終福利、正常晉升、培訓(xùn)機(jī)會等方面的考核依據(jù)，是財(cái)務(wù)和人事部門績效管理重要支撐。

4.考核結(jié)果診斷與改進(jìn)。公立醫(yī)院績效管理需要在評估結(jié)果的數(shù)據(jù)上，結(jié)合醫(yī)院制定的績效目標(biāo)、指標(biāo)及相關(guān)細(xì)節(jié)，診斷績效考核的效能，發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，改進(jìn)醫(yī)院績效管理手段，提升管理水平。

二、公立醫(yī)院績效管理模式的構(gòu)建

醫(yī)院績效管理模式的構(gòu)建應(yīng)該強(qiáng)調(diào)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、科室主任和員工共同參與，突出各業(yè)務(wù)處室和工作人員為考核主體，客觀設(shè)置、細(xì)化和量化有關(guān)考核指標(biāo)，如醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)履職行為和廉政建設(shè)、業(yè)務(wù)完成情況和財(cái)務(wù)管理效益、多維度民主測評分?jǐn)?shù)效果等；人事部門需要協(xié)調(diào)其他業(yè)務(wù)部門、處室，全面做好各科室人員的績效管理，針對上下級之間、科室之間、職工之間的各種利益進(jìn)行協(xié)調(diào)、平衡，建立一整套公平公正的考核管理制度予以支撐，有效地統(tǒng)籌績效目標(biāo)、績效考核和績效管理三方面。同時，公立醫(yī)院應(yīng)以不斷完善、不斷試錯、不斷升級的動態(tài)管理模式推進(jìn)績效管理體系創(chuàng)建，實(shí)現(xiàn)績效管理的有效性、激勵性和實(shí)時糾錯性，營造和諧醫(yī)院管理氛圍。

1.制定合理績效考核原則。公立醫(yī)院實(shí)施績效考核需要遵循一些基本的原則，主要是：（1）考核指標(biāo)設(shè)置的客觀、公正、公開原則。公立醫(yī)院職工的考核目標(biāo)、工作效能、經(jīng)濟(jì)和社會效益指標(biāo)緊密聯(lián)系起來，確保不同科室、不同崗位和不同身份人員考核標(biāo)準(zhǔn)的公開透明。（2）考核程序和過程的效率優(yōu)先，兼顧公平原則。公立醫(yī)院的績效考核必須注重效率，規(guī)范獎懲目標(biāo)，形成正確的考核導(dǎo)向，體現(xiàn)獎罰分明和合理的工資收入差距，同時必須確保公平，不能以績效考核為目的變相拉開收入。（3）考核方法的分類別與分層次原則。結(jié)合公立醫(yī)院不同類別的醫(yī)、護(hù)、技和管人員的身份，以及不同職務(wù)層次人員，把考核內(nèi)容和指標(biāo)區(qū)分開來，避免平均主義和大鍋飯。由于醫(yī)院工作人員結(jié)構(gòu)的多樣性，專業(yè)分布、崗位職責(zé)、技術(shù)職稱等級、勞動強(qiáng)度、行政職務(wù)高低、工作時間長短等差異較大，必須融合各種要素全方位、多層次考核，與職務(wù)晉升、崗位聘任、培訓(xùn)發(fā)展以及收入福利等形成聯(lián)動，調(diào)動全體職工積極性和參與度。

2.設(shè)置客觀全面績效考核指標(biāo)。公立醫(yī)院在設(shè)置績效考核指標(biāo)時，必須綜合考慮崗位職能、工作任務(wù)和風(fēng)險、業(yè)績貢獻(xiàn)度及受益方等諸多因素，以實(shí)現(xiàn)效率、效益為前提，客觀全面地衡量醫(yī)院的發(fā)展效率和工作業(yè)績。在效率方面，公立醫(yī)院各科室門診量、手術(shù)工作量、住院部病床使用率及平均入住日等可以納入效率指標(biāo)；在服務(wù)質(zhì)量方面，有診療效果、病人滿意度、社會評價、醫(yī)院護(hù)理情況、專家門診次數(shù)、處方合格率等指標(biāo)。所有考核指標(biāo)應(yīng)該以公立醫(yī)院發(fā)展和管理實(shí)際為起點(diǎn)，輕重緩急權(quán)衡利弊，將各項(xiàng)指標(biāo)比重不斷完善，確?？己斯焦?。其他方面的指標(biāo)還包括科研論文數(shù)量、課題申報數(shù)和中標(biāo)率、從醫(yī)廉潔度、病人投訴量、基本服務(wù)供給等，都可以作為指標(biāo)設(shè)置的方向和組成部分。

3.實(shí)施動態(tài)績效考核評價管理。根據(jù)衛(wèi)生主管部門醫(yī)院評價標(biāo)準(zhǔn)的有關(guān)規(guī)定，結(jié)合醫(yī)院辦公室、業(yè)務(wù)科室制定的管理、考核、評價標(biāo)準(zhǔn)和制度，細(xì)化考核指標(biāo)體系，完善績效管理制度。人事部門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各科室績效考核聯(lián)絡(luò)、指導(dǎo)，收集、整理各科室反饋的考核結(jié)果，定期上院長辦公會議討論審定，以會議精神為指導(dǎo)考核結(jié)果，財(cái)務(wù)部門予以貫徹執(zhí)行。在考核標(biāo)準(zhǔn)中規(guī)定：每項(xiàng)考核指標(biāo)扣1分，相應(yīng)扣發(fā)所在科室的應(yīng)發(fā)獎金總額1%，每月累計(jì)扣分≤20分。每一期考核結(jié)果及時反饋，便于相關(guān)科室及時調(diào)整，在年終形成完整的考核評價結(jié)果，實(shí)現(xiàn)實(shí)時動態(tài)管理。

4.確保內(nèi)部分配與考核結(jié)果掛鉤。（1）一般性績效工資考核分配。作為公立醫(yī)院的每一名職工，按照所對應(yīng)的內(nèi)部崗位、工作性質(zhì)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及職級等級等情況，對照考核方案的標(biāo)準(zhǔn)，由所在科室或部門主導(dǎo)，實(shí)行主任負(fù)責(zé)制，科室人員密切配合，做好全方位考核，增加考核的參與度和公正性。（2）專業(yè)優(yōu)秀人才采取特殊分配。為吸引更多高層次人才，結(jié)合考核情況，需要在內(nèi)部分配上予以傾斜。一方面是采取特殊崗位年薪制。部分核心部門、責(zé)任重大和專業(yè)性強(qiáng)關(guān)鍵崗位，通過開放競爭上崗，能者上庸者下，實(shí)行年薪制留住人才。另一方面可以重獎專業(yè)人才。對相關(guān)領(lǐng)域科研立項(xiàng)、重大技術(shù)公關(guān)、醫(yī)學(xué)成果轉(zhuǎn)化分別給予獎勵，另外，對于特殊專業(yè)人才的考核還要實(shí)行柔性管理。

參考文獻(xiàn)：

1.沈遠(yuǎn)平，陳玉兵.現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理[M].北京：社會科學(xué)文獻(xiàn)出版社，2006

2.郭愛群，李志明.績效管理與醫(yī)院核心競爭力[J].中國衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)，2005（2）.

第5篇：科室績效考核細(xì)則范文

【關(guān)鍵詞】護(hù)理績效考核；護(hù)理管理；應(yīng)用效果

【中圖分類號】R473 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】1004―7484（2013）10―0846―02

1 資料與方法

1.1 一般資料

選取某市一家綜合性三級醫(yī)院，開放病床1700余張，年住院量5萬余人次，收集所有需要護(hù)士付出勞動的護(hù)理工作項(xiàng)目120項(xiàng)作為護(hù)理工作量統(tǒng)計(jì)初篩內(nèi)容。

1.2 專家咨詢

本次研究咨詢專家系某市三級醫(yī)院的護(hù)理專家18名，納入標(biāo)準(zhǔn)為：從事臨床護(hù)理工作10年以上，并且從事護(hù)理管理工作8年以上，專業(yè)知識豐富，具備整體大局意識，評判性思維能力強(qiáng)，副主任護(hù)師以上的護(hù)理管理者；其中17名為女性，1名為男性，年齡35-50歲；學(xué)歷均為本科學(xué)歷；職務(wù)：護(hù)理副院長1名，護(hù)理部主任1人，副主任1人，護(hù)士長15人；工作年限為15-30年。

1.3 方法

1.3.1 績效考核體系建立的基本原則 根據(jù)護(hù)理工作效率、工作量、技術(shù)難度、風(fēng)險、人力配置等因素，構(gòu)建科學(xué)的護(hù)理單元績效考核體系，客觀公平地實(shí)施護(hù)士績效分配，最大程度上調(diào)動護(hù)士的工作積極性，以穩(wěn)定護(hù)理隊(duì)伍、提升專業(yè)內(nèi)涵。

1.3.2 績效考核體系建立的基本方法 ①護(hù)理人員再分配獎金：醫(yī)院將全院護(hù)理人員獎金總量的50%由財(cái)務(wù)科直接發(fā)放到各護(hù)理單元，另外護(hù)理人員獎金總量的50%由護(hù)理部進(jìn)行再分配，其中工作量獎金占60%，工作質(zhì)量獎金占40%。②優(yōu)質(zhì)護(hù)理示范病房績效考核：各護(hù)理單元當(dāng)月護(hù)理費(fèi)與注射費(fèi)之和的5%作為優(yōu)質(zhì)護(hù)理示范病房的績效來源。并制定了優(yōu)質(zhì)護(hù)理示范病房績效管理辦法及優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)評價標(biāo)準(zhǔn)，每月由護(hù)理部對全院優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)病房進(jìn)行一次質(zhì)量檢查及評分，并作為績效考核的依據(jù)；同時建立優(yōu)質(zhì)病房管理基金，主要用于優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)病房評先評優(yōu)。③建立了客觀、公正的護(hù)理工作評價體系：制定了護(hù)理工作評先評優(yōu)考評細(xì)則，同時按照細(xì)則多層面評選優(yōu)秀集體及個人，所有的評先評優(yōu)均采用客觀、公正的評價指標(biāo)，由醫(yī)院對護(hù)理進(jìn)行單獨(dú)表彰。

1.3.3 績效考核指標(biāo)的確定及考核方法

1.3.3.1 護(hù)理質(zhì)量 ①一般考核項(xiàng)目涵蓋科室管理 、院感控制、護(hù)理安全、護(hù)理文書、病人滿意度等，合格分均須≥95分，低于1分減績效的1%；護(hù)理部組織了各質(zhì)量委員會成員每月對全院護(hù)士的護(hù)理質(zhì)量進(jìn)行檢查、評分，取各項(xiàng)質(zhì)量評分的均值與績效掛鉤。②優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)質(zhì)量考評方案：每月優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)病房質(zhì)量檢查及評分必須≥95分；評分在≥90和

1.3.3.2 護(hù)理工作量

首先護(hù)理部根據(jù)護(hù)理工作項(xiàng)目的技術(shù)難度、風(fēng)險系數(shù)等因素初步確定其權(quán)重系數(shù)，擬定護(hù)理工作項(xiàng)目量表。各科室護(hù)士長采用問卷調(diào)查法及頭腦風(fēng)暴法初步組織科內(nèi)護(hù)士討論。按Likert 5分法分為“完全符合”、“符合”、“比較符合”、“不符合”、“非常不符合”5級進(jìn)行評分。統(tǒng)計(jì)結(jié)果由專家組應(yīng)用德菲爾法對各項(xiàng)目內(nèi)容進(jìn)行篩選，篩選標(biāo)準(zhǔn)為護(hù)理項(xiàng)目符合程度>4.5、變異系數(shù)

1.3.4 每月護(hù)理單元績效核算辦法：分三項(xiàng)核算，具體如下：

①獎金=當(dāng)月護(hù)理單元護(hù)理工作項(xiàng)目總系數(shù)×（當(dāng)月護(hù)理人員獎金總量的50%*60%/全院當(dāng)月護(hù)理工作項(xiàng)目系數(shù)和）+當(dāng)月護(hù)理人員護(hù)理人員獎金總量的50%*40%*〔當(dāng)月護(hù)理質(zhì)量均值*實(shí)際護(hù)理人數(shù)/（當(dāng)月護(hù)理質(zhì)量均值*實(shí)際護(hù)理人數(shù)之和）〕+當(dāng)月護(hù)理人員護(hù)理人員獎金總量的50%。

②優(yōu)質(zhì)護(hù)理績效=根據(jù)當(dāng)月護(hù)理質(zhì)量檢查評分，按優(yōu)質(zhì)護(hù)理質(zhì)量考評方案核算。

③優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)病房評優(yōu)評先的績效每季度發(fā)放一次。

當(dāng)月護(hù)理單元績效=①+② ③每季度末發(fā)放。

1.3.5 觀察指標(biāo)

觀察實(shí)施績效考核體系后各項(xiàng)護(hù)理質(zhì)量評分、各項(xiàng)滿意度等指標(biāo)的變化情況。

2 統(tǒng)計(jì)學(xué)分析

采用SPSS17.0軟件進(jìn)行描述性統(tǒng)計(jì)與t檢驗(yàn)，p〈0.05具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。

3 結(jié)果

3.1 實(shí)施績效考核體系前后護(hù)理質(zhì)量評分的比較

實(shí)施績效考核體系后護(hù)理質(zhì)量較前有顯著提高，見表1。

3.2 實(shí)施績效考核體系前后各項(xiàng)滿意度的比較

實(shí)施績效考核體系后各項(xiàng)滿意度顯著提高。在采用績效考核前后分別對患者、護(hù)士、醫(yī)生進(jìn)行護(hù)理工作滿意度調(diào)查。①對350名住院患者和300名出院患者進(jìn)行滿意度調(diào)查。內(nèi)容主要涵蓋服務(wù)態(tài)度、技術(shù)操作、基礎(chǔ)護(hù)理等方面。②分別對100名護(hù)士進(jìn)行滿意度調(diào)查，內(nèi)容主要有工作環(huán)境、排班模式、績效分配、價值體現(xiàn)等方面。③分別對80名醫(yī)生進(jìn)行護(hù)理工作的滿意度調(diào)查，內(nèi)容是專業(yè)水平、搶救能力、醫(yī)護(hù)配合等方面。實(shí)施績效考核后，這三種滿意度均有顯著的提高。見表2

4 討論

4.1 實(shí)施績效考核體系后護(hù)理質(zhì)量顯著提高

為了能公平、公正、方便實(shí)施績效考核體系，護(hù)理部根據(jù)醫(yī)院發(fā)展的總體目標(biāo)，細(xì)化了各項(xiàng)護(hù)理質(zhì)量評價標(biāo)準(zhǔn)，要求各科室護(hù)士長組織全體護(hù)士學(xué)習(xí)，認(rèn)真領(lǐng)會績效考核的內(nèi)涵所在，明確了各項(xiàng)護(hù)理發(fā)展的方向，讓全體護(hù)士都能有擰成一股繩的團(tuán)隊(duì)精神，以利于增強(qiáng)護(hù)士的績效意識，同時也利于其個人工作潛能的發(fā)揮。對照標(biāo)準(zhǔn)，每位護(hù)士都會從多角度、多層次審視工作中存在的問題，再加上護(hù)理部及護(hù)士長經(jīng)常進(jìn)行檢查指導(dǎo)、跟蹤督促，以培養(yǎng)護(hù)士一切按標(biāo)準(zhǔn)行事，盡可能做好，做到位的良好習(xí)慣，從而促使護(hù)士不斷改進(jìn)工作。

4.2 實(shí)施績效考核體系調(diào)動了護(hù)士工作的積極性

實(shí)施的績效考核體系能夠客觀、公平的反映各個科室的質(zhì)量與工作量等業(yè)績，能夠真正體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬的分配原則，從而使得護(hù)士愿意留在臨床一線工作，況且這些考核指標(biāo)與護(hù)士晉升晉級、評先評優(yōu)直接掛鉤，有效地激發(fā)了護(hù)士的專業(yè)成就感與責(zé)任感，讓護(hù)士對自己所學(xué)的護(hù)理專業(yè)有了更深的認(rèn)識，自覺形成一種自我約束機(jī)制。由于護(hù)士的工作積極性不斷提高，增強(qiáng)了護(hù)士的凝聚力，穩(wěn)定了護(hù)士隊(duì)伍，同時也提高了護(hù)士的整體素質(zhì)。

4.3 實(shí)施績效考核體系后促進(jìn)了專科護(hù)理的發(fā)展。

為了進(jìn)一步深化優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)，落實(shí)優(yōu)質(zhì)護(hù)理的精髓，即做實(shí)基礎(chǔ)護(hù)理，做精?？谱o(hù)理。那么只有通過績效考核體系客觀的評價?？谱o(hù)理質(zhì)量，在反饋激勵機(jī)制的作用下，促使了?？谱o(hù)理人員不斷鉆研業(yè)務(wù)，將成功的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)歸納，對不足之處加以反思、改進(jìn)，不斷提升專業(yè)素養(yǎng)和?？谱o(hù)理水平，促進(jìn)?？谱o(hù)理向縱深發(fā)展[3]。

4.4 實(shí)施績效考核體系后顯著提高了患者的滿意度

開展“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”活動是優(yōu)化醫(yī)院服務(wù)、提高醫(yī)院臨床護(hù)理質(zhì)量、促進(jìn)醫(yī)患和諧的切入點(diǎn)。實(shí)施績效考核后護(hù)士的工作積極性提高，努力提高護(hù)理水平，增強(qiáng)愛崗敬業(yè)的理念，得到了患者的信賴及滿意，服務(wù)態(tài)度明顯改善，“以患者滿意為中心”的宗旨得到具體化。通過對患者滿意度的調(diào)查，可以得到不同病人從不同角度的反饋意見，從而能及時地發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，為構(gòu)建科學(xué)、實(shí)用的績效考核指標(biāo)體系提供依據(jù)，并進(jìn)行針對性的調(diào)整及完善，使護(hù)理改革取得更大的成果，真正實(shí)現(xiàn)患者滿意。

4.5 實(shí)施績效考核體系后有利于合理調(diào)配人力資源。

自開展優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)活動以來，護(hù)理部就可以通過實(shí)施績效考核體系正確評估各個護(hù)理單元的護(hù)理工作量及人力資源情況，以正確引導(dǎo)護(hù)士正常、合理的流動，為護(hù)理人力資源成本核算及管理奠定了基礎(chǔ)，同時也會促使科室護(hù)士長關(guān)注人力成本及工作效率[4]。這樣一來，科室護(hù)士長在工作量下降，病床使用率低的時候也會主動讓出一部分人力去支援工作量較大的科室，以求人力成本最大化利用，最終達(dá)到人力資源良性循環(huán)的目的。

小結(jié)

通過實(shí)施績效考核體系確實(shí)能顯著提高護(hù)理質(zhì)量及患者、護(hù)士、醫(yī)生對護(hù)理工作的滿意度，充分調(diào)動護(hù)士了的積極性，為合理利用護(hù)理人力資源創(chuàng)造了良好的條件。但在落實(shí)過程中如何適時地糾正偏差，及時調(diào)整考核指標(biāo)，還有待于進(jìn)一步研究。

參考文獻(xiàn)：

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第6篇：科室績效考核細(xì)則范文

關(guān)鍵詞：血站 績效工資 改革 問題 策略

中圖分類號：R 197.322 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

實(shí)施績效工資是事業(yè)單位收入分配制度改革的重要內(nèi)容，是深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的主要措施。血站作為公益性機(jī)構(gòu)，實(shí)施績效工資改革對促進(jìn)采供血各項(xiàng)事業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展具有重要意義。但其作為一個系統(tǒng)工程，必須經(jīng)歷長期的實(shí)踐與改進(jìn)，才能更好地調(diào)動員工積極性，促進(jìn)采供血業(yè)務(wù)開展，推進(jìn)無償獻(xiàn)血事業(yè)健康快速發(fā)展，實(shí)現(xiàn)血站的戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、血站實(shí)施績效工資改革的必要性及成效

傳統(tǒng)工資制主要與學(xué)歷、工齡、職稱、職務(wù)、崗位有關(guān)，反映不出工作量、實(shí)際業(yè)績和貢獻(xiàn)大小[1]，工資的激勵作用難以發(fā)揮，已不適應(yīng)現(xiàn)代血站的發(fā)展要求。而績效工資是以對員工績效的有效考核為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)將工資與考核結(jié)果相掛鉤的工資制度，具有較強(qiáng)的激勵導(dǎo)向作用和內(nèi)部公平性，是實(shí)現(xiàn)收入分配科學(xué)化和規(guī)范化的必然要求。因此，在采供血形勢日益嚴(yán)峻的情況下，血站實(shí)行績效工資改革可謂是正當(dāng)其時。

血站實(shí)施績效工資改革以來已取得一定成效。如某血站通過修訂績效考核方案，調(diào)整內(nèi)部分配機(jī)制，根據(jù)工作量和績效指標(biāo)完成情況按月足額兌現(xiàn)獎勵性績效工資，利用績效工資的激勵作用，調(diào)動了員工工作積極性，穩(wěn)定了人才隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)了互助獻(xiàn)血負(fù)增長，采血量逐年遞增，現(xiàn)已超47噸，居全國前10位，服務(wù)質(zhì)量不斷提升，獻(xiàn)血滿意度保持在98%以上，多渠道拓寬了血液“源頭”，創(chuàng)新了血液成分制備技術(shù)，提高了新漿制備率，保障了血液安全，采供血工作得到穩(wěn)步推進(jìn)。

二、血站實(shí)施績效工資改革后存在的問題

（一）對績效管理缺乏認(rèn)識

績效管理是績效工資改革的基礎(chǔ)，但受傳統(tǒng)管理思維模式的影響，血站部分員工不了解績效管理的實(shí)質(zhì)和目的，認(rèn)為實(shí)施績效管理就是通過績效考核變相地扣罰工資，其負(fù)激勵讓員工很少且不愿去關(guān)注績效管理。正因如此，當(dāng)績效工資改革觸及到某些人的利益時，利益趨向差異致使這部分人排斥改革，從而對績效管理產(chǎn)生抵觸情緒。這種情緒會直接影響績效管理的落實(shí)及其體系的建立，影響戰(zhàn)略性績效管理的實(shí)施，最終必定阻礙績效工資改革步伐和組織整體戰(zhàn)略管理。

（二）成本控制管理不規(guī)范

實(shí)施績效工資改革后，血站為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，越來越重視成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。但由于血站績效工資總量核定后，總額是受控制的，進(jìn)行成本控制形成的結(jié)余資金不與單位績效掛鉤，對績效工資沒有任何激勵作用。因此，血站內(nèi)部存在成本控制意識淡薄，成本管理不規(guī)范，人力、物力、財(cái)力成本過度使用和嚴(yán)重浪費(fèi)等現(xiàn)象，成本管理目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。

（三）績效考核體系尚未建立健全

目前，血站績效考核體系尚處于探索階段，存在考核前準(zhǔn)備工作未做好，考核指標(biāo)不夠全面、明確、量化，特別是行政職能科室的考核指標(biāo)不夠量化，新拓展業(yè)務(wù)的考核標(biāo)準(zhǔn)未明確；考核結(jié)果的運(yùn)用不夠多元化；考核者存在趨中或過寬傾向等現(xiàn)象，致使績效考核工作流于形式，失去考核意義，未能真正引導(dǎo)和規(guī)范員工行為，難以使其朝有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方向發(fā)展，最終無法實(shí)現(xiàn)個人績效和組織績效的共同提升。

（四）績效分配缺乏科學(xué)性和合理性

目前，血站績效工資總量是按照人頭數(shù)予以核定的，其忽視了工作業(yè)績、成本開支情況及增收節(jié)支成績等因素，且具有滯后性。而血站為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，在績效工資分配過程中，又往往會過多考慮一線的采血目標(biāo)績效，行政職能科室人員的業(yè)績易被忽視，某些分配要素會被放大或縮小。且在科室二次分配中，存在“平均主義”或“分配不活”等現(xiàn)象，未能真正體現(xiàn)績效工資的激勵作用。缺乏科學(xué)、合理的績效分配，易激發(fā)組織內(nèi)部矛盾，影響組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、完善血站績效工資改革的有效策略

（一）樹立戰(zhàn)略性績效管理理念，推動績效管理有效實(shí)施

血站績效管理的有效實(shí)施，需要內(nèi)部自上而下一致的認(rèn)可?？赏ㄟ^培訓(xùn)、輔導(dǎo)等途徑加強(qiáng)政策解釋和思想宣貫工作，積極宣傳績效工資的實(shí)質(zhì)，讓全員意識到績效管理是實(shí)施績效工資的基礎(chǔ)。既要加強(qiáng)管理者對績效管理的重視，有效運(yùn)用戰(zhàn)略性績效管理理念推動動態(tài)績效管理的有效實(shí)施及其體系的建立；又要引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思維觀念，改變員工對績效管理的態(tài)度，消除對績效工資改革的擔(dān)心和抵觸情緒，調(diào)動其工作積極性。

（二）規(guī)范成本控制，提高成本管理意識

各科室根據(jù)本科室參與采供血業(yè)務(wù)的責(zé)任范圍和實(shí)際工作量，與單位簽訂成本管理責(zé)任書，并將以此核定的科室綜合成本消耗定額納入績效考核和績效分配進(jìn)行管理，實(shí)行包干使用――節(jié)約按比例獎勵，超支從科室績效工資中扣除。通過利用績效考核和績效分配的“經(jīng)濟(jì)杠桿”作用，督促科室節(jié)約工作中的消耗，降低物化勞動和活勞動的消耗，有效利用人力、物力、財(cái)力等資源，達(dá)到規(guī)范成本開支、避免成本過度和浪費(fèi)的目的。同時促使全員建立成本領(lǐng)先理念，樹立節(jié)約意識，提高服務(wù)質(zhì)量，使血站步入優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、可持續(xù)發(fā)展的良性軌道[3]。

（三）建立系統(tǒng)、公平、科學(xué)的績效考核體系

系統(tǒng)、公平、科學(xué)的績效考核體系是落實(shí)和推進(jìn)績效工資改革的重要工具，也是考核員工業(yè)績貢獻(xiàn)大小的桿秤。為深化績效工資改革，血站必須實(shí)現(xiàn)以服務(wù)質(zhì)量、效率優(yōu)先和崗位工作量為主的綜合績效考核制，建立“目標(biāo)管理、績效掛鉤”的績效考核機(jī)制和監(jiān)管體系。有條件的血站還可依托有資質(zhì)的專業(yè)機(jī)構(gòu)為其“量身”定制一套符合自身發(fā)展的績效考核系統(tǒng)，以提高考核工作的效率和準(zhǔn)確性，提高員工積極性和組織目標(biāo)制定的可行性和合理性。為確保績效考核的順利開展，必須抓好考核實(shí)施前、中、后三個階段的重點(diǎn)工作，具體如表1所示。

考核前，重點(diǎn)做好科學(xué)配置人力資源和精細(xì)化管理工作。針對血站的戰(zhàn)略目標(biāo)和各科室的工作量做好人力資源分析，特別是科學(xué)的工作分析，細(xì)化崗位職責(zé)，明確崗位任務(wù)，讓員工明白在自己的工作崗位上應(yīng)該做什么、怎么做、做到何種程度，避免人浮于事。同時對“核崗定員”信息進(jìn)行數(shù)據(jù)量化，并確保數(shù)據(jù)精確和便于查詢，以實(shí)現(xiàn)人力資源配置制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和數(shù)據(jù)化。同時實(shí)行精細(xì)化管理，明確各個崗位的工作標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范和優(yōu)化管理流程。此階段既是做好績效考核及分配的準(zhǔn)備階段，也是設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的事實(shí)根據(jù)。

考核中，重點(diǎn)做好量化考核標(biāo)準(zhǔn)的制定和分類考核專業(yè)指標(biāo)工作。血站在制定考核方案時必須結(jié)合質(zhì)量體系的各項(xiàng)工作和績效計(jì)劃目標(biāo)，運(yùn)用平衡計(jì)分卡法和KPI法等系統(tǒng)的考核方法開展分類考核?？剖铱己艘援?dāng)月的血液供應(yīng)計(jì)劃、工作任務(wù)完成情況和質(zhì)量目標(biāo)數(shù)據(jù)報表為依據(jù)，針對內(nèi)部管理、工作數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量、業(yè)務(wù)重點(diǎn)、中心工作等指標(biāo)量化考核，其中著重考核科室的業(yè)務(wù)重點(diǎn)和中心工作等專業(yè)指標(biāo)。如采血科應(yīng)著重考核月采集量完成情況、財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況、團(tuán)體和街頭獻(xiàn)血率、質(zhì)量差錯事故，考核全年獻(xiàn)血者滿意度≥95%、年不足量血液報廢率≤0.65%，每月ALT漏檢率≤1.5%、血液標(biāo)本標(biāo)識正確率≥100%、獻(xiàn)血登記表正確率≥98%，培訓(xùn)率達(dá)100%等專業(yè)指標(biāo)。員工考核分中層以上干部和一般員工考核，中層以上干部考核主要從工作作風(fēng)、工作能力及工作任務(wù)等方面開展，著重考核業(yè)績和管理、執(zhí)行能力；員工考核根據(jù)各科室的工作性質(zhì)由科室內(nèi)部制定相關(guān)考核評分細(xì)則，主要從職業(yè)道德、工作紀(jì)律、工作數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量、業(yè)績和貢獻(xiàn)等方面進(jìn)行考核，著重考核業(yè)績和行為表現(xiàn)。為確?？己说墓?、公正，還須加強(qiáng)考核者的意識和培訓(xùn)，為績效分配提供有說服力的依據(jù)。

考核后，重點(diǎn)做好考核結(jié)果的改進(jìn)和應(yīng)用工作?？冃Э己瞬粌H僅是對結(jié)果的考核，更是一種提高員工績效水平的過程管理。它既可讓組織了解員工的工作態(tài)度和能力，也可讓員工認(rèn)識到自己的優(yōu)勢與不足。因此績效考核結(jié)束后應(yīng)及時將結(jié)果進(jìn)行反饋，加強(qiáng)溝通，并運(yùn)用ISO質(zhì)量管理體系等有效的績效改進(jìn)方法幫助員工有針對性地改進(jìn)和提高。同r，將績效考核結(jié)果應(yīng)用于人員招聘、合同簽訂、崗位設(shè)置、職務(wù)晉升、培養(yǎng)培訓(xùn)、績效工資分配、年度評優(yōu)評先、表彰獎勵等方面，以達(dá)到鼓勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，提升個人和組織績效的目的，實(shí)現(xiàn)績效考核價值最大化。

（四）制定科學(xué)、合理的績效分配辦法

首先，血站績效工資總量核定的方式和多寡是制定分配辦法的前提，因此在總量核定時應(yīng)結(jié)合工作業(yè)績、成本開支及增收節(jié)支情況等因素，實(shí)行動態(tài)調(diào)整及管理，建立與工作成效相符的動態(tài)績效工資增長機(jī)制。其次，績效工資總量確定后，血站應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，結(jié)合各類崗位、不同層級間的不同特點(diǎn)，充分考慮技術(shù)含量、風(fēng)險性和工作量等要素，圍繞“崗位價值+業(yè)績貢獻(xiàn)”分配模式，搞活內(nèi)部自主分配機(jī)制，制定出適合血站自身發(fā)展的科學(xué)、合理的分配辦法。分配思路為既要向采血一線傾斜，又要重視行政職能科室價值，還應(yīng)對各崗位設(shè)計(jì)權(quán)重。如可將“崗位價值”與“業(yè)績貢獻(xiàn)”的權(quán)重設(shè)為2：8或3：7，“業(yè)績貢獻(xiàn)”方面可將采血科、其他業(yè)務(wù)科室及行政職能科室的權(quán)重設(shè)為1：0.8：0.7。既體現(xiàn)成本開支情況和增收節(jié)支成績，又體現(xiàn)超目標(biāo)激勵和突出貢獻(xiàn)激勵。既設(shè)集體獎勵，又設(shè)單項(xiàng)獎勵。既實(shí)行單位層面分配，又要推行科室二次分配，將主動權(quán)下放到科室，使科室能充分利用績效獎勵獎勤罰懶。通過制定科學(xué)、合理的績效工資分配辦法，打破平均分配、按系數(shù)分配、大鍋飯等“共享主義”局面，確保各層級、各崗位之間差距合理，以促進(jìn)采供血業(yè)務(wù)又好又快發(fā)展，真正實(shí)現(xiàn)績效工資改革的初衷。

四、結(jié)束語

實(shí)踐表明，績效管理和績效分配是血站實(shí)施績效工資改革的兩個核心問題，我們必須不斷提升績效管理認(rèn)識和水平，規(guī)范成本控制，完善績效考核制度，及時修訂績效分配辦法，搞活內(nèi)部分配機(jī)制，最大限度發(fā)揮績效工資的激勵導(dǎo)向作用，才能更好地激發(fā)個人和組織干事創(chuàng)業(yè)的熱情，推進(jìn)血站個人和組織績效的全面提升，最終實(shí)現(xiàn)血站戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 李焱.淺談血站實(shí)行績效工資管理的必要性[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2015（1）.

第7篇：科室績效考核細(xì)則范文

關(guān)鍵詞:醫(yī)院；績效；管理

醫(yī)院績效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理工作的重要內(nèi)容，它是基于醫(yī)院戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上、在醫(yī)院績效實(shí)施過程中對各要素進(jìn)行的一種有效的管理活動。醫(yī)院在績效管理中，通過對職工或部門的績效目標(biāo)進(jìn)行計(jì)劃、推行溝通、評價反饋及改進(jìn)優(yōu)化等管理，充分發(fā)掘職工的潛能，調(diào)動職工的能力，提高職工的素質(zhì)，與職工一起共同實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的績效目標(biāo)、遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

一、醫(yī)院績效管理的作用

1.對職工的激勵作用。醫(yī)院績效管理是一種提高醫(yī)院內(nèi)職工績效并開發(fā)醫(yī)院整體及各部門的潛能、使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的管理方法。醫(yī)院各部門職工在績效管理實(shí)施的整個過程中都發(fā)揮著積極的作用，是績效管理工作不斷向前推進(jìn)的推進(jìn)者,也是進(jìn)行績效考核的實(shí)踐者。醫(yī)院通過績效管理讓職工意識到自己的日常工作與醫(yī)院的績效目標(biāo)息息相關(guān)，明確自身的發(fā)展方向,感到本職工作的意義和價值，從而有效地激發(fā)職工的成就感和使命感，并主動自覺做好工作。

2.對醫(yī)院建設(shè)的推動作用。通過有效的績效管理,可以使醫(yī)院管理者更加了解醫(yī)院內(nèi)各科室的運(yùn)行情況、人員結(jié)構(gòu)以及資源使用率,為醫(yī)院管理者進(jìn)行決策提供了合理的依據(jù)。醫(yī)院可以利用完善、可行的績效考核激勵機(jī)制,來吸引高素質(zhì)的技術(shù)人才，選拔醫(yī)學(xué)院校的優(yōu)秀學(xué)生，特別是碩士、博士類人才進(jìn)入醫(yī)院，為未來的發(fā)展儲備力量，占領(lǐng)醫(yī)療技術(shù)的制高點(diǎn)。同時，根據(jù)科室的運(yùn)行情況和資源使用率,醫(yī)院可以明確對各科室的資源投入和薪酬分配方式，從而促進(jìn)了科室的良性循環(huán)，建立了科室的合理競爭，保證了科室的特色發(fā)展，提高了科室的綜合實(shí)力。

二、醫(yī)院實(shí)施績效管理中存在的一些問題

1.績效目標(biāo)難以體現(xiàn)職工的想法。醫(yī)院績效目標(biāo)是由管理者與職工共同制定實(shí)施的，是績效管理過程的起點(diǎn)。在績效管理過程中，醫(yī)院將績效總體目標(biāo)分解到各個科室和部門，然后再由各個科室和部門將總目標(biāo)分解到每名職工，這些分解到職工個人的目標(biāo)就是考核職工業(yè)績的衡量指標(biāo)。然而在實(shí)踐中，多數(shù)醫(yī)院在制定績效目標(biāo)時缺乏與職工之間的溝通交流,一般都是由職能部門根據(jù)上級有關(guān)文件以及醫(yī)院管理層的意圖去制定績效目標(biāo)，然后以院內(nèi)文件的形式下發(fā)科室。這樣，就忽視了員工的意識想法，容易造成員工認(rèn)同度不高，因而目標(biāo)很難得以有效實(shí)現(xiàn)。

2.誤解“績效管理”與“績效考核”的關(guān)系。在醫(yī)院實(shí)行績效管理的過程中，一些員工通常將績效考核與績效管理混為一談，認(rèn)為有了績效考核就是進(jìn)行了績效管理，其實(shí)績效考核僅僅是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎墙M織層面的一個完整的過程管理,側(cè)重于信息的溝通和績效的提高，側(cè)重于事先的溝通和承諾；而績效考核則是技術(shù)層面的一個局部的過程管理，只出現(xiàn)在特定的時間，側(cè)重于事后的評估。因?yàn)椴涣私饪冃Ч芾砼c績效考核的關(guān)系，部分管理者在實(shí)際操作中陷入了考核的誤區(qū)，認(rèn)為實(shí)施了績效考核，就等于實(shí)現(xiàn)了績效管理。其實(shí)，這種誤區(qū)使得許多醫(yī)院在進(jìn)行績效管理時省略了極為重要的目標(biāo)制定、溝通管理等過程，忽略了績效管理中需要掌握和使用的技巧與技能，使醫(yī)院的績效管理的水平處于低層次徘徊。

3.管理者與職工之間缺乏及時有效的溝通。在績效管理中，醫(yī)院管理者經(jīng)常忽視與職工的溝通交流，特別是在績效考核結(jié)束后，考核結(jié)果往往不能及時反饋給職工，使職工對自己的績效表現(xiàn)和考核結(jié)果心中無數(shù)，也沒有充分考慮職工對考核結(jié)果的認(rèn)可程度和可能引起的申訴，這樣的考核必然導(dǎo)致職工的反感。因此醫(yī)院管理者必須注重與職工之間的雙向溝通，只有加強(qiáng)了溝通，職工才能知道自己平時表現(xiàn)如何，領(lǐng)導(dǎo)、同事對自己的期望和要求，從而根據(jù)要求不斷提高自身的素質(zhì)。

4.績效考核實(shí)際應(yīng)用仍需加強(qiáng)?？冃Э己说哪康闹饕切姓芾硇缘?，如制定調(diào)遷、升降、委任、獎懲等人事決策。但在實(shí)際工作中，有的醫(yī)院在制定考核方案時不注意與這些措施有機(jī)結(jié)合起來，往往是在實(shí)施績效考核時進(jìn)行得轟轟烈烈，但在考核結(jié)束后卻“安然無恙”，不能根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的人事決策。這樣，一方面打擊了職工對于績效考核的積極性，另一方面使醫(yī)院的績效管理難以發(fā)揮其功效。

三、加強(qiáng)醫(yī)院績效管理的一些措施

1.完善管理流程。績效管理是一個經(jīng)過績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效評估和績效發(fā)展所形成的周期循環(huán)。合理的績效管理流程，有助于醫(yī)院更有效地發(fā)揮管理作用，提升管理能力。在績效計(jì)劃階段，醫(yī)院管理者應(yīng)針對醫(yī)院現(xiàn)狀明確醫(yī)院績效目標(biāo)、制定績效工作計(jì)劃及發(fā)展計(jì)劃。在績效實(shí)施階段，管理者應(yīng)按照上一階段制定的目標(biāo)、計(jì)劃運(yùn)用恰當(dāng)?shù)墓芾矸椒▽剖壹奥毠さ墓ぷ髑闆r和實(shí)際行為進(jìn)行考察，以發(fā)現(xiàn)影響績效實(shí)施的具體原因。在績效評估階段，主要是針對科室及職工進(jìn)行相關(guān)指標(biāo)的考核，并及時對職工進(jìn)行績效反饋和輔導(dǎo)，使職工清楚地了解自己的考核結(jié)果，并不斷提高改善自身素質(zhì)，同時為醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展和人力資源規(guī)劃提供依據(jù)。在績效發(fā)展階段,醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)根據(jù)本周期的績效管理情況及時調(diào)整資源配置、績效目標(biāo),明確改進(jìn)方向，進(jìn)一步完善績效管理。

2.實(shí)現(xiàn)分層管理。實(shí)行分層績效管理是指醫(yī)院對臨床科室、醫(yī)技科室和職能部門進(jìn)行全面管理，制定績效總目標(biāo)，根據(jù)總目標(biāo)設(shè)置績效總計(jì)劃以及關(guān)鍵績效考評指標(biāo)。據(jù)此形成各部門、科室的績效，在收入分配時，作為績效工資在一級分配中的依據(jù)。各科室、部門再分別制定部門的績效目標(biāo)、考評指標(biāo)和實(shí)行細(xì)則，對部門內(nèi)所有崗位績效進(jìn)行考評，結(jié)果作為部門內(nèi)績效工資二次分配的依據(jù)。實(shí)施分層管理可以使醫(yī)院的績效管理細(xì)化到對每名職工的具體要求，不僅可以使醫(yī)院管理者更好地了解各科室的運(yùn)行情況，還可以促使職工自覺地為醫(yī)院發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

3.加強(qiáng)溝通交流。溝通應(yīng)貫穿于醫(yī)院績效管理的全過程。在績效管理的實(shí)施過程中,管理者與被管理者應(yīng)當(dāng)保持動態(tài)持續(xù)的溝通，包括醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)與科主任的溝通，科主任與本科室職工的溝通等等。合理有效的溝通，有利于被管理者對自己的績效情況進(jìn)行回顧和總結(jié)，有利于排除科室和職工在工作中的障礙。通過溝通，可以提高職工的知識與技能，促進(jìn)職工的成功與進(jìn)步，從而更及時、更有效地解決平時工作中所存在的問題，推動職工個人、科室乃至整個醫(yī)院績效管理水平的提高。

4.利用合理的薪酬管理促進(jìn)醫(yī)院績效管理水平提高?？冃Ч芾碜罱K是需要對職工進(jìn)行獎賞的，因此醫(yī)院薪酬管理作為一種有力的激勵工具和溝通手段，對于吸引和留住人才，提升職工士氣、提高醫(yī)院的競爭力等都有著不可忽視的作用，是醫(yī)院提高績效管理水平的重要手段之一。合理而富有激勵性的薪酬管理體系不僅可以促進(jìn)職工工作數(shù)量和質(zhì)量的提高，保護(hù)和激勵職工的工作積極性，也會對醫(yī)院經(jīng)濟(jì)文化起到積極的鞏固和強(qiáng)化作用，使個人的利益和醫(yī)院的利益緊密的聯(lián)系起來，形成利益共同體，真正達(dá)到醫(yī)院與員工的“雙贏”，并確保醫(yī)院總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

總之，實(shí)施醫(yī)院績效管理是一項(xiàng)新工作，面對醫(yī)療改革的不斷深化，公立醫(yī)院應(yīng)及時調(diào)整管理模式，適應(yīng)時代需求，引入現(xiàn)代醫(yī)院績效管理機(jī)制，提高醫(yī)院職工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，不斷提高醫(yī)院的核心競爭力，并針對醫(yī)院績效管理實(shí)施中的一些問題，采取針對性措施，將有利于發(fā)揮醫(yī)院績效管理作用，保證醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

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[2]趙麗霞:關(guān)于醫(yī)院績效管理的思考[J].山西經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院學(xué)報,2010,18.

第8篇：科室績效考核細(xì)則范文

20xx機(jī)關(guān)單位績效考核方案范文1為規(guī)范白云區(qū)檔案局事業(yè)單位工作人員績效工資考核分配工作，建立健全科學(xué)的考核激勵機(jī)制，調(diào)動干部職工的工作積極性，根據(jù)績效工資有關(guān)規(guī)定，結(jié)合我局實(shí)際，特制定本方案。

一、考核原則

以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，按照省、市、區(qū)有關(guān)績效工資分配政策，正確行使績效工資分配的自主權(quán)。實(shí)行科學(xué)考核、績效掛鉤、按勞分配，建立自主靈活、符合檔案工作特點(diǎn)的激勵分配機(jī)制，進(jìn)一步擴(kuò)大單位內(nèi)部分配自主權(quán)、增強(qiáng)競爭意識，充分調(diào)動事業(yè)單位工作人員的積極性和主動性，提高服務(wù)質(zhì)量和效率，促進(jìn)檔案工作全面健康發(fā)展。

二、分配原則

(一)堅(jiān)持多勞多得、不勞不得、優(yōu)績優(yōu)酬、責(zé)益相符的原則。

(二)堅(jiān)持公正、公平、公開的原則。

(三)堅(jiān)持效率優(yōu)先、兼顧公平、科學(xué)合理的原則。

三、考核對象和時間

(一)考核對象

白云區(qū)檔案局20XX年底在編在崗、財(cái)政全額撥款的事業(yè)單位工作人員。我局納入實(shí)施范圍的事業(yè)單位工作人員共2個。即：白云區(qū)檔案局地方志科編纂科在編在崗、財(cái)政全額撥款的事業(yè)單位工作人員共2個。

(二)考核時間

從20XX年1月1日起實(shí)施，對白云區(qū)檔案局20XX年1月-12月在編在崗、財(cái)政全額撥款的事業(yè)編制工作人員進(jìn)行績效工資考核。

四、考核機(jī)構(gòu)

區(qū)檔案局成立由局長任組長，黨支部書記、副局長任副組長，各科(室)負(fù)責(zé)人組成白云區(qū)檔案局事業(yè)單位績效工資考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)績效工資考核分配的組織協(xié)調(diào)、指導(dǎo)和相關(guān)業(yè)務(wù)工作。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室在檔案局辦公室，由局辦公室主任擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室主任，負(fù)責(zé)對全局事業(yè)單位績效考核。

五、績效工資的構(gòu)成和考核內(nèi)容

(一)績效工資的構(gòu)成

事業(yè)單位績效工資分為基礎(chǔ)性績效工資和獎勵性績效工資?；A(chǔ)性績效工資占績效工資總量的70%，基礎(chǔ)性績效工資按月發(fā)放。獎勵性績效工資主要體現(xiàn)工作紀(jì)律、工作態(tài)度、工作量、工作成效和實(shí)際貢獻(xiàn)等因素，占績效工資總量的30%，每年考核一次，按照考核結(jié)果一次性發(fā)放。

(二)績效工資考核內(nèi)容

績效工資主要考核職工工作的德、能、勤、績、廉等方面，具體內(nèi)容包括：對職工工作作風(fēng)、政治表現(xiàn)、工作紀(jì)律、工作態(tài)度、工作效率、是否服從工作安排、履行崗位職責(zé)、工作量大小、在崗工作時間、完成本單位規(guī)定的工作任務(wù)等情況進(jìn)行全面考核，重點(diǎn)考核工作實(shí)績。

1、基礎(chǔ)性績效工資設(shè)置

基礎(chǔ)性績效工資按月全額發(fā)放。對服從工作安排，履行崗位職責(zé)，完成規(guī)定的工作任務(wù)的，全額發(fā)放其相應(yīng)的基礎(chǔ)性績效工資。在職人員在法定假期內(nèi)休假的，不扣發(fā)基礎(chǔ)性績效工資，每月按照績效工資的70%發(fā)放。

2、獎勵性績效工資設(shè)置

獎勵性績效工資實(shí)行百分制考核，由白云區(qū)檔案局進(jìn)行考核，主要考核職工的德、能、勤、績、廉四個方面(具體考核標(biāo)準(zhǔn)參照附件)。每年考核一次，單位根據(jù)考核結(jié)果一次性發(fā)放。

3、考核加分

年度履職考核為優(yōu)秀的加2分;本年度內(nèi)獲得區(qū)、市、省、國家級先進(jìn)個人稱號或其他表彰的分別加2、3、4、5分，獲得市、省、國家檔案局檔案工作先進(jìn)表彰的分別加2、3、4分。(加分因素按照最后考核得分后直接相加)

六、考核方式和計(jì)算方法

(一)獎勵性績效工資考核方式

1、領(lǐng)導(dǎo)評(60%)。由白云區(qū)檔案局領(lǐng)導(dǎo)班子對事業(yè)單位工作人員進(jìn)行考評，最后得分占考評的60%。

2、同事評(40%)。由白云區(qū)檔案局其他一般干部和工作人員考評，最后得分占考評的40%。

3、自評(10%)。由自己考評，自評得分占考評總成績的10%。

(二)獎勵性績效工資考核計(jì)算方法

白云區(qū)檔案局對事業(yè)單位工作人員考核的人員分布為：領(lǐng)導(dǎo)班子共3人(考核加權(quán)總分為A)，全局其他考核工作人員共8人(考核加權(quán)總分為B)，被考核人2人(自評考核總分為C)。

被考核人最后考評得分=60%*A/3+40%*B/8+10%*C

七、獎勵性績效工資的分配方法

(一)獎勵性績效工資的考核發(fā)放

白云區(qū)檔案局每年年底對事業(yè)編全體干部職工進(jìn)行一次工作績效考核，按照德、能、勤、績、廉及考核加分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核打分，最后按照考核計(jì)算方法進(jìn)行匯總，作為被考核人獎勵性績效工資的發(fā)放依據(jù)。獎勵性績效工資的考核最高分值為100分，被考核人最后發(fā)放獎勵性績效工資數(shù)額為激勵性績效工資總額的個人最后考核得分的百分比。(如某工作人員年度扣取的獎勵性績效工資總額為1000元，該同志年度獎勵性績效工資考核最后考評得分為95分，則應(yīng)兌現(xiàn)獎勵性績效工資金額為10000.95=950元)。

(二)排除性獲得獎勵績效工資情形

有下列情況之一的工作人員，不得享受當(dāng)年獎勵性績效工資。

1、因違法違紀(jì)行為受國家機(jī)關(guān)處理或其他有關(guān)規(guī)定停發(fā)工資的;

2、在工作中不服從工作安排，推諉扯皮，工作中不負(fù)責(zé)任，發(fā)生責(zé)任事故，造成嚴(yán)重后果，影響全局或全區(qū)檔案工作進(jìn)展的;

3、被解除聘用合同的;

4、年度履職考核為基本合格、不合格或未參加考核的;

5、一年內(nèi)無故曠工累計(jì)15個(含5個)工作日以上、事假累計(jì)超過30天(含30天)以上的(政策規(guī)定的法定休假，婚假、喪假、產(chǎn)假時限和工傷治療期間除處)。

扣發(fā)人員的獎勵性績效工資和經(jīng)考核兌現(xiàn)后積余部分金額，由單位作為獎勵性績效工資自主統(tǒng)籌安排。

八、工作要求

實(shí)施績效工資考核的全過程要公開透明，隨時接受干部職工的監(jiān)督和質(zhì)詢?？荚u的各項(xiàng)得分必須保存有原始依據(jù)，考核量化分?jǐn)?shù)及結(jié)果應(yīng)告知被考核人員，有異議的可在規(guī)定的時限內(nèi)提出復(fù)核。

九、本考核辦法自20xx年1月起執(zhí)行。

十、本考核辦法由區(qū)檔案局績效工資考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)解釋。

20xx機(jī)關(guān)單位績效考核方案范文2事業(yè)單位是依法設(shè)立的、從事教育、科技、文化、衛(wèi)生等公益服務(wù)、不以營利為目的的社會組織，這一定位決定了事業(yè)單位所應(yīng)具有的四大特征，即：依法設(shè)立、從事公益服務(wù)、不以營利為目的、社會組織。

從事公益服務(wù)、不以營利為目的是事業(yè)單位最重要的特征，由此也決定了事業(yè)單位的績效考核與企業(yè)的績效考核有著本質(zhì)的區(qū)別，它不能簡單地以利潤和經(jīng)濟(jì)成本為目標(biāo)，而是要衡量所提供的公共服務(wù)的社會轉(zhuǎn)移價值，而這種衡量存在三個較大的難點(diǎn)：

(一)難以確定：所謂難以確定，就是公共服務(wù)的評價標(biāo)準(zhǔn)難以確定，比如中小學(xué)教育質(zhì)量，我們希望中小學(xué)為社會提供素質(zhì)教育，但什么是素質(zhì)，如何衡量素質(zhì)，目標(biāo)難以確定，于是，多數(shù)教育管理部門以分?jǐn)?shù)和升學(xué)率作為評估學(xué)校教育質(zhì)量的指標(biāo)，因?yàn)檫@一指標(biāo)容易確定，但遺憾的是，這種容易確定的、明確的指標(biāo)，卻往往不能代表事業(yè)單位的設(shè)立使命。

(二)難以量化：所謂難以量化，就是公共服務(wù)的評價標(biāo)準(zhǔn)難以完全定量衡量，比如社區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)，很重要的一項(xiàng)工作就是健康服務(wù)與健康教育，而由于區(qū)域的不同、服務(wù)對象的不同，對此項(xiàng)工作的考核標(biāo)準(zhǔn)就比較難以量化，考核就有一定的難度。

(三)難以衡量：所謂難以衡量，就是公共服務(wù)的評價數(shù)據(jù)難以計(jì)算和獲取，對于企業(yè)來說，產(chǎn)值、利潤、合格率、成本等都可以通過企業(yè)的財(cái)務(wù)信息獲得，而事業(yè)單位則不然，一是有些工作的效果要經(jīng)過較長的時間才能顯現(xiàn)，二是針對公共服務(wù)的考核往往要引入社會評價的方式，要選擇相當(dāng)數(shù)量的樣本進(jìn)行調(diào)查，實(shí)現(xiàn)成本較高。

正因?yàn)榇?，事業(yè)單位普遍感覺績效考核推行起來的難度很大，而本次事業(yè)單位的績效工資改革又將考核的問題再次推上了桌面-既然是績效工資，必然要有配套的績效考核體系，產(chǎn)生考核結(jié)果，并將結(jié)果應(yīng)用于工資的發(fā)放。這一矛盾如何解決?集多年為企事業(yè)單位設(shè)計(jì)績效考核方案的經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為，事業(yè)單位啟動績效考核，不一定要求面面俱到、非常完美，但必須把握好一個中心、兩個基本點(diǎn)，即：以績效改進(jìn)為中心，以程序公平與標(biāo)準(zhǔn)公平為基本點(diǎn)。

(一)以績效改進(jìn)為中心。

客觀地看，相對于企業(yè)績效考核，除少數(shù)相對市場化的單位之外，絕大多數(shù)事業(yè)單位的績效考核還處于起步階段，許多單位的干部、員工甚至還不能完全區(qū)別績效管理、績效考核、考評、民主測評、目標(biāo)管理、責(zé)任制的概念，因此，對于多數(shù)事業(yè)單位來說，第一輪的績效考核體系的建設(shè)和運(yùn)行，更多的是績效管理概念的普及、理解與導(dǎo)入。在這一階段，我們特別需要向全體人員灌輸?shù)母拍钍牵嚎冃Ч芾硎且粋€循環(huán)，自績效計(jì)劃開始，經(jīng)過績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋到考核結(jié)果的應(yīng)用，形成了一個閉環(huán);經(jīng)總結(jié)提高后，進(jìn)入下一輪績效循環(huán);在這一過程中，組織績效呈螺旋上升的趨勢;而績效管理的目的，正是促進(jìn)被考核者達(dá)成目標(biāo)，并實(shí)現(xiàn)績效的持續(xù)改進(jìn)。其中，考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，績效工資只是績效考核結(jié)果的一種應(yīng)用方式，考核不是目的而僅僅是績效改進(jìn)的手段。

有了這樣的指導(dǎo)思想，大家就會把目光聚焦在如何實(shí)現(xiàn)績效的改善上面，而不是把考核結(jié)果僅僅當(dāng)作分配的依據(jù)，而過分關(guān)注其公平性?？陀^地講，績效考核的結(jié)果不可避免地存在非量化的、非可控的、非絕對公平的因素，即使是企業(yè)的績效考核也是如此，事業(yè)單位的考核更是無法做到，因?yàn)楣卜?wù)的價值和質(zhì)量本來就難以衡量，在不同區(qū)域、不同社會環(huán)境下、針對不同目標(biāo)群體的服務(wù)更加難以建立完全公平的評價標(biāo)準(zhǔn)。此外，即便這樣的標(biāo)準(zhǔn)可以找到，取樣、清洗、計(jì)算的成本也將非常之高，可能導(dǎo)致績效考核這一管理活動的投入產(chǎn)出比過低，無法長期持續(xù)。

(二)程序公平。

所謂程序公平，即績效管理的體系科學(xué)公平，程序規(guī)范公正，結(jié)果透明公開。

事業(yè)單位績效考核首先要做到程序公平。之所以這樣說，基于三個考慮：首先，事業(yè)單位的性質(zhì)決定了其考核指標(biāo)的量化程度低、標(biāo)準(zhǔn)化程度低，在這樣的前提下，如果再不能很好地解決程序公平問題，則考核的公信力將大受影響;其次，績效考核體系的建設(shè)需要在實(shí)踐中不斷積累和摸索，而事業(yè)單位績效考核剛開始全面推行，案例、經(jīng)驗(yàn)、數(shù)據(jù)庫等都不完善，因此，需要先從程序的規(guī)范入手，因?yàn)槌绦虻囊?guī)范難度相對較小;第三，通過程序的固化，可以引導(dǎo)全員觀念的轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)的為發(fā)獎金而開展的年終考評轉(zhuǎn)變?yōu)闉閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的績效管理。

實(shí)現(xiàn)程序公平，首先需要領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，其次需要通過培訓(xùn)令大家理解、認(rèn)同績效管理的意義與目的，第三要設(shè)計(jì)科學(xué)、規(guī)范、可操作的程序，第四要引入軟件等方法，將績效管理程序固化、標(biāo)準(zhǔn)化，使之能夠可持續(xù)執(zhí)行，避免一陣風(fēng)、運(yùn)動式的績效考核。

某公積金中心績效考核體系的建設(shè)中就充分體現(xiàn)了這一思想。首先，通過對國內(nèi)外同行業(yè)的調(diào)研、考察，公積金中心系統(tǒng)規(guī)劃了績效管理的工作框架，明確了績效考核的層級關(guān)系，以及績效管理的基本流程。根據(jù)中心的工作特點(diǎn)，采用了定量與定性相結(jié)合的方式，定量指標(biāo)跟實(shí)際工作量相結(jié)合計(jì)算，定性指標(biāo)采用360度評價打分，分為a1/a2/a3、b1/b2/b3、c、d八個標(biāo)度，針對每個標(biāo)度設(shè)計(jì)了可供參照考核的評分標(biāo)準(zhǔn)，使得打分更加準(zhǔn)確、便利。同時，該中心在咨詢公司的協(xié)助下，適時導(dǎo)入了績效管理信息系統(tǒng)，使得績效管理工作格式化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，大大降低了績效考核的工作強(qiáng)度，提高了考核體系的可用性。

通過上述措施和技術(shù)，該中心實(shí)現(xiàn)了績效管理程序的公平化、標(biāo)準(zhǔn)化，考核工作得到了全體干部、員工的認(rèn)可，有效地推動了工作質(zhì)量和效率的改善，也得到了上級主管部門的高度認(rèn)可。

(三)標(biāo)準(zhǔn)公平。

所謂標(biāo)準(zhǔn)公平，對于績效管理的要求則更高，它要求績效管理的目標(biāo)能夠轉(zhuǎn)化為一套具有領(lǐng)先性、體系性、可操作性的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)并有效分解到被考核單元(組織、部室、崗位)，同時，通過配套的數(shù)據(jù)收集與管理體系，對每個被考核單元給出客觀、公平的評價。

事業(yè)單位績效考核的終極目標(biāo)是要做到標(biāo)準(zhǔn)公平。所謂標(biāo)準(zhǔn)公平，體現(xiàn)在四個關(guān)鍵點(diǎn)：

首先，一個績效管理良好的組織，其績效考核的整體指向必然是組織的戰(zhàn)略或經(jīng)營目標(biāo)，因此，事業(yè)單位的績效考核工作要做好，首先要有單位的戰(zhàn)略或年度目標(biāo)，因?yàn)檫@才是績效考核真正的目的和方向。應(yīng)該說，這方面事業(yè)單位的基礎(chǔ)還是有的，一般都有每年的工作計(jì)劃和工作報告，這是一個很好的基礎(chǔ)條件。

其次，需要有一套程序、一個部門或崗位負(fù)責(zé)分解上述目標(biāo)，形成針對中層以上管理人員和科室的考核指標(biāo)，我們稱為戰(zhàn)略解碼，這項(xiàng)工作是一項(xiàng)長期性的工作，每個季度、每個月都需要跟蹤指標(biāo)的完成情況、并根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整。

第三，需要建立分層分類的崗位考核指標(biāo)庫，以及針對科室負(fù)責(zé)人的績效考核培訓(xùn)體系。只有分層分類，才能體現(xiàn)不同崗位的工作責(zé)任和工作特點(diǎn);而科室負(fù)責(zé)人是績效考核的中間層，只有這一層級的管理人員熟練、技巧、規(guī)范地使用績效考核的方法，才能夠把單位給予自己的考核壓力有效地傳遞到基層，并根據(jù)表現(xiàn)給予每一位員工科學(xué)、客觀的考核結(jié)果。

第四，需要建立一套數(shù)據(jù)的收集和評估程序。需要財(cái)務(wù)和相關(guān)業(yè)務(wù)科室提供的數(shù)據(jù)，要明確責(zé)任人、數(shù)據(jù)提交時間、數(shù)據(jù)報送口徑;需要考核小組、述職會或360度評價的，要建立盡可能詳盡的評價標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)錨需要外部評價的，要做好外部評價機(jī)構(gòu)的選擇、管理和審核工作。

當(dāng)然，績效標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè)非一日之功，需要長期的實(shí)踐、積累與調(diào)試，從而找到考核精度與考核成本的平衡點(diǎn)。

20xx機(jī)關(guān)單位績效考核方案范文3第一章 總 則

第一條 為科學(xué)評價事業(yè)單位績效，加強(qiáng)對事業(yè)單位的管理，根據(jù)《事業(yè)單位登記管理暫行條例》、《山東省事業(yè)單位考核試行辦法》和分類推進(jìn)事業(yè)單位改革的有關(guān)要求，結(jié)合我市實(shí)際，制定本辦法。

第二條 本辦法所稱事業(yè)單位績效是指事業(yè)單位在社會管理和公益服務(wù)活動中所取得的成績和效果?？冃Э己耸沁\(yùn)用特定的指標(biāo)體系，按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，通過定量定性對比分析，對被考核單位在一定周期內(nèi)的績效進(jìn)行綜合評價。

第三條 事業(yè)單位績效考核按照有利于促進(jìn)公益事業(yè)發(fā)展的要求，堅(jiān)持分類組織、社會參與、客觀公正、責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則。

第四條 考核范圍為市直納入機(jī)構(gòu)編制管理的事業(yè)單位和使用事業(yè)編制的其他組織。已列入市委、市政府年度目標(biāo)管理考核的事業(yè)單位不再單獨(dú)進(jìn)行績效考核。

第二章 組織管理

第五條 事業(yè)單位績效考核工作由市事業(yè)單位考核委員會統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，市事業(yè)單位考核委員會辦公室(以下簡稱市事考辦)負(fù)責(zé)組織實(shí)施，具體工作由市事業(yè)單位登記管理局承擔(dān)。

第六條 市事業(yè)單位考核委員會職責(zé)：

(一)貫徹執(zhí)行國家、省、市有關(guān)事業(yè)單位考核管理的方針政策和法律、法規(guī)、規(guī)章，審定有關(guān)規(guī)范性文件及工作計(jì)劃;

(二)負(fù)責(zé)事業(yè)單位績效考核工作的組織、指導(dǎo)、監(jiān)督、綜合協(xié)調(diào);

(三)審定被考核事業(yè)單位的考核結(jié)果。

第七條 市事考辦職責(zé)：

(一)擬定年度考核工作計(jì)劃;

(二)組建事業(yè)單位績效考核評委庫和專業(yè)績效考核委員會;

(三)負(fù)責(zé)制定共性指標(biāo)考核實(shí)施細(xì)則并組織實(shí)施，審定各行業(yè)、部門制定的個性指標(biāo)考核實(shí)施細(xì)則。

(四)審定事業(yè)單位的年度目標(biāo)任務(wù);

(五)審核被考核單位的考核等次;

(六)負(fù)責(zé)考核結(jié)果的公示、及備案;

(七)負(fù)責(zé)受理與考核工作相關(guān)的申訴或舉報;

(八)負(fù)責(zé)績效檔案的建立、管理工作;

(九)承擔(dān)市事業(yè)單位考核委員會交辦的其他工作。

第八條 組建事業(yè)單位績效考核評委庫。評委庫由東營市行政管理科學(xué)研究會理事、專家學(xué)者組成，并聘請部分黨代表、人大代表、政協(xié)委員參與。

第九條 成立專業(yè)績效考核委員會，負(fù)責(zé)個性指標(biāo)考核細(xì)則的組織實(shí)施。

專業(yè)績效考核委員會由7-9名評委組成，設(shè)主任委員1名。根據(jù)工作需要可吸納服務(wù)對象代表參加。

第十條 評委應(yīng)堅(jiān)持原則，認(rèn)真負(fù)責(zé)，公道正派，忠于職守，熟悉事業(yè)單位績效考核相關(guān)業(yè)務(wù)。

評委有下列情形之一的，應(yīng)自行回避，被考核單位也可向市事考辦要求其回避：

(一)與被考核單位有直接利害關(guān)系的;

(二)曾在被考核單位任職，且離職不滿三年的;

(三)其他可能影響考核結(jié)果公正的。

第十一條 事業(yè)單位績效考核以定期考核為主，一般每年考核一次，也可根據(jù)需要進(jìn)行重點(diǎn)抽查或?qū)ｍ?xiàng)檢查，具體情況，由市事業(yè)單位考核委員會確定。

第三章 考核內(nèi)容及程序

第十二條 事業(yè)單位績效考核實(shí)行百分制，由共性指標(biāo)和個性指標(biāo)兩部分構(gòu)成。

(一)共性指標(biāo)(40分)

1、登記管理(25分)：法人登記、年檢，宗旨、業(yè)務(wù)范圍履行情況，信用建設(shè)、信息公開等情況。

2、社會評價(15分)：職責(zé)履行、行政效能、轉(zhuǎn)變作風(fēng)和文明服務(wù)等方面的滿意程度。

(二)個性指標(biāo)(60分)

1、主體業(yè)務(wù)開展(25分)：年度目標(biāo)任務(wù)完成情況，科研與創(chuàng)新、成果與獎勵情況等。

2、經(jīng)濟(jì)社會效益(20分)：提供社會公益服務(wù)情況、對經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的貢獻(xiàn)情況等。

3、管理運(yùn)行狀況(15分)：內(nèi)部管理情況、領(lǐng)導(dǎo)班子及干部隊(duì)伍建設(shè)情況、財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理狀況等。

第十三條 事業(yè)單位績效考核按照自查自評、考核預(yù)告、實(shí)地考核、社會評價、專業(yè)評審、確定等次、公示備案的程序進(jìn)行：

(一)自查自評。被考核單位對照考核細(xì)則進(jìn)行自查，形成自評報告，并填寫《東營市事業(yè)單位績效考核評審表》，經(jīng)主管部門審核簽署意見后，按規(guī)定時間報送市事考辦。

(二)考核預(yù)告。通過新聞媒體提前向社會考核預(yù)告，公布考核時間、內(nèi)容和方式等，接受社會監(jiān)督。

(三)實(shí)地考核。成立考核組，對被考核單位的有關(guān)情況進(jìn)行實(shí)地考核。考核組由評委及組織、編制、財(cái)政、人力資源社會保障等部門的相關(guān)人員組成。

1、查閱資料。重點(diǎn)檢查反映共性指標(biāo)中登記管理部分的相關(guān)資料。同時，核實(shí)反映個性指標(biāo)的相關(guān)資料。

2、個別談話。考核組與被考核單位主管部門領(lǐng)導(dǎo)及有關(guān)工作人員進(jìn)行談話，聽取對被考核單位工作情況的評價，了解被考核單位在落實(shí)考核指標(biāo)方面采取的措施、存在的主要問題、意見建議等。

3、現(xiàn)場核查。對承擔(dān)重大項(xiàng)目和重點(diǎn)工程的被考核單位，應(yīng)到現(xiàn)場進(jìn)行實(shí)地核查。

綜合上述情況，提出共性指標(biāo)中登記管理部分得分。

(四)社會評價。社會評價主要是對被考核單位的社會滿意度進(jìn)行測評，包括民主評議和民意調(diào)查兩部分。民主評議由市事考辦組織市委、市政府工作部門單位進(jìn)行評價。民意調(diào)查由市統(tǒng)計(jì)局綜合運(yùn)用問卷調(diào)查、電話訪問等方式進(jìn)行調(diào)查，調(diào)查對象要體現(xiàn)代表性和廣泛性，調(diào)查的有效樣本原則上不少于200個。

參照市委、市政府目標(biāo)管理考核的賦分公式提出共性指標(biāo)中社會評價部分得分。

(五)專業(yè)評審。召開綜合評審會議，對個性指標(biāo)進(jìn)行百分制量化評價，寫出考核評語，確定考核得分。

(六)確定等次。市事考辦根據(jù)被考核單位綜合得分情況提出考核等次建議，報市事業(yè)單位考核委員會審定。

第9篇：科室績效考核細(xì)則范文

關(guān)鍵詞：公益性；績效管理；成本管理；關(guān)鍵績效指標(biāo)

句容市人民醫(yī)院于2014年12月啟動績效管理和全成本管理項(xiàng)目，探索一種以“公益性為導(dǎo)向的提升整體效益與員工利益同步成長”的方式調(diào)整分配制度，刺激臨床科室工作積極性，加強(qiáng)醫(yī)院管理，進(jìn)行穩(wěn)中求變的績效管理變革。此項(xiàng)變革2015年6月1日執(zhí)行后，在員工中反響較好，取得初步成效。

1背景

1．1績效考核的導(dǎo)向性不清晰

取消藥品加成后，在政府財(cái)政補(bǔ)助不到位的情況下，要維持醫(yī)院正常運(yùn)營，對業(yè)務(wù)科室績效考核分配時仍然重視經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀態(tài)的考核，未能真正體現(xiàn)公立醫(yī)院的使命和社會責(zé)任。

1．2崗位系數(shù)設(shè)定粗糙缺乏科學(xué)性

我院績效考核制度2010年開始執(zhí)行，業(yè)務(wù)部門績效系數(shù)參考于當(dāng)時的周邊醫(yī)院，行政后勤科室參照業(yè)務(wù)部門績效工資平均水平，按一定比例下調(diào)，未能與工齡、學(xué)歷、職稱、崗位難度等掛鉤，中高層崗位系數(shù)存在隨意性和人為因素。

1．3二次分配存在“大鍋飯”現(xiàn)象

科室二次分配過程中缺乏針對員工工作績效考核的科學(xué)依據(jù)，科室內(nèi)部平均化分配突出，導(dǎo)致能力強(qiáng)的員工不滿，能力差的員工感覺很好，各級各類人員的工作積極性得不到有效調(diào)動。

1．4考核止步于科室

對全員日常行為缺乏有效管理，未能與醫(yī)院文化相協(xié)調(diào)，醫(yī)院目標(biāo)與個人行為脫離，部分職工完全不知道或不關(guān)心醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)。

1．5績效工資核算未將成本控制納入考核范疇

考核指標(biāo)中缺乏關(guān)于成本控制的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，不能通過醫(yī)療效率考核達(dá)到提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平，乃至提高醫(yī)院整體服務(wù)能力和內(nèi)涵建設(shè)的目的。

1．6績效考核由財(cái)務(wù)科統(tǒng)一核算

未設(shè)績效管理部門對考核分配進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)，運(yùn)行后出現(xiàn)問題未能及時進(jìn)行動態(tài)調(diào)整及配套完善。綜上所述，建立以公益性為導(dǎo)向的、以病人為中心的符合行業(yè)特點(diǎn)的薪酬制度，提高醫(yī)務(wù)人員合理收入，已經(jīng)刻不容緩。

2做法

我院此次績效管理體系變革從調(diào)研出發(fā)，強(qiáng)調(diào)以公益性為導(dǎo)向，以建立本地患者最滿意的醫(yī)院為愿景，通過績效管理有效分解并執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃體系，解決戰(zhàn)略實(shí)施中面臨的關(guān)鍵障礙因素，保障戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

2．1建立《IOE關(guān)鍵績效管理體系》實(shí)現(xiàn)三級指標(biāo)全過程管理

人人參與人人被考核IOE(整合、優(yōu)化、提升IntegrationandOptimizationtoEn-hance)績效管理是將個人目標(biāo)與醫(yī)院整體目標(biāo)及科室目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起的工具。通過制定一定的考核標(biāo)準(zhǔn)，定期考核，使各級管理者及時了解下級員工的工作狀態(tài)及工作績效，提高員工的工作積極性，形成一種積極向上的、具有凝聚力的醫(yī)院文化，為員工的晉升、降職、外出進(jìn)修等提供依據(jù)。

2．1．1績效指標(biāo)設(shè)計(jì)體系:從規(guī)范醫(yī)療流程、提高服務(wù)質(zhì)量、開展科研創(chuàng)新、提升服務(wù)效率等方面進(jìn)行綜合考核，建立按崗取酬、按工作量、工作質(zhì)量、服務(wù)效率取酬的分配機(jī)制。加大對醫(yī)療安全、醫(yī)療質(zhì)量、藥品占比、醫(yī)療收費(fèi)、醫(yī)保違規(guī)、環(huán)境衛(wèi)生等監(jiān)測指標(biāo)的設(shè)定，全方位促進(jìn)醫(yī)院各項(xiàng)工作。對中層以上人員實(shí)施月度關(guān)鍵考核+年度關(guān)鍵考核，實(shí)施年度末位淘汰制，增進(jìn)團(tuán)隊(duì)活力;員工考核以月度為主，加年度專業(yè)技能考核考試。

2．1．2在針對每個崗位設(shè)置的關(guān)鍵績效指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)中，體現(xiàn)出個人(工作數(shù)量、服務(wù)效果、經(jīng)營收入、質(zhì)量安全)、團(tuán)隊(duì)(科室)(患者滿意度、業(yè)務(wù)收入、科室經(jīng)營、安全服務(wù)、工作數(shù)量)、全院(收入、成本、安全、服務(wù)、技術(shù))的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。以上一年為基數(shù)，通過各崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI指標(biāo))的完成情況來衡量每個崗位工作的完成情況。對院長實(shí)行年度考核;對臨床科室主任的指標(biāo)設(shè)定涉及到科室經(jīng)營、效率、質(zhì)量、安全、服務(wù);對職能科室的中層領(lǐng)導(dǎo)的指標(biāo)設(shè)置涉及到對主管工作的管理職能。針對醫(yī)院的短板也就是亟待解決的問題，不同崗位也進(jìn)行了指標(biāo)設(shè)定。比如:對手術(shù)等級不同問題明確比例系數(shù)給予科室參考執(zhí)行，依據(jù)技術(shù)難度、復(fù)雜性和風(fēng)險度，將手術(shù)等級分為四級，以一級手術(shù)為標(biāo)準(zhǔn)值作為換算標(biāo)準(zhǔn)，二級手術(shù)換算一級手術(shù)為1∶1．5，三級手術(shù)換算一級手術(shù)1∶5，四級手術(shù)換算一級手術(shù)1∶8，個人參與手術(shù)臺次按主刀1、一助0．6、二助0．4計(jì)算。對特殊科室如急診、ICU等科室設(shè)置危重病人工作量獎，對一級護(hù)理率＞20%，每增加5%按照正常出勤人數(shù)護(hù)理每人增加80元、醫(yī)生每人50元，按月度計(jì)算，所得獎勵金額納入本科室醫(yī)生、護(hù)士績效工資總額中，實(shí)施二次分配。對西藥占比問題，各科在2014年基礎(chǔ)上全部下降2個百分點(diǎn)，規(guī)定藥品收入不納入科室總收入，鼓勵科室開展非藥物治療，如針灸、推拿、微波等。病床使用率是衡量住院工作量的一項(xiàng)重要指標(biāo)。制訂了采用平均住院日和病床使用率相結(jié)合的指標(biāo)考核方式。根據(jù)科室收治患者的病種特點(diǎn)、常用治療手段等因素，結(jié)合醫(yī)院上年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，制定工作目標(biāo)，加大對超出考核標(biāo)準(zhǔn)科室的考核力度，保障醫(yī)療質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)對住院工作量的有效管理。為了保證科室全面發(fā)展，避免重醫(yī)療輕科研、重經(jīng)濟(jì)輕公益、重效率輕質(zhì)量、重發(fā)展輕醫(yī)德等不良傾向的發(fā)生［1］，設(shè)定將院內(nèi)外對科室服務(wù)的滿意度、醫(yī)療糾紛責(zé)任、投訴發(fā)生率、科室安全等指標(biāo)納入考核，不以提高經(jīng)濟(jì)效益為唯一考核指標(biāo)。

2．2建立《員工獎懲細(xì)則》《員工參與管理獎勵規(guī)定》作為《IOE關(guān)鍵績效管理體系》的補(bǔ)充主要針對員工行為進(jìn)行管理，對積極的行為給予獎勵、錯誤的行為給予懲罰。

2．3建立全院各級人員崗位說明書通過崗位說明書，明確各個崗位的職責(zé)，明確各自的定位，理順各層級之間的管理關(guān)系。

2．4實(shí)施各級崗位價值評價得出崗位系數(shù)選取各類崗位代表參與對醫(yī)院的各類崗位進(jìn)行評價，在知識、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷、職稱、崗位風(fēng)險、資格準(zhǔn)入、溝通、決策、監(jiān)督等多要素進(jìn)行量化打分得出結(jié)果，參與獎勵性績效工資發(fā)放。

2．5對行政職能科室的員工及行政后勤部門的員工設(shè)置量化考核標(biāo)準(zhǔn)

2．6成立績效考核辦公室每月召開一次績效工作會議，對制定的績效目標(biāo)實(shí)行動態(tài)的管理。對考核中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行診斷和輔導(dǎo)，形成持續(xù)動態(tài)的績效管理過程。

2．7建立指令性指標(biāo)考核對工作計(jì)劃調(diào)整及上級安排的臨時性工作納入考核。

2．8考核的方式月度考核由上級對下級考核，被考核人員包括全院所有員工。職能科室主任對各自分管的工作及自己的下級進(jìn)行考核。各科主任、護(hù)士長負(fù)責(zé)對本科室醫(yī)師、護(hù)士的考核。各負(fù)責(zé)考核的人員每月將考核結(jié)果匯總到績效辦進(jìn)行審核。

2．9考核結(jié)果的運(yùn)用月度考核結(jié)果作為績效分配系數(shù)直接參加月度獎金核算，即月度獎金=崗位系數(shù)×月度KPI得分。年度考核結(jié)果設(shè)置一定的績優(yōu)比例，對年度考核績優(yōu)人員給予晉升、獎金、進(jìn)修學(xué)習(xí)及參加學(xué)習(xí)等獎勵，對年度考核績差人員進(jìn)行懲罰。

2．10全成本管理建立《全成本管理操作方案》，按照誰受益誰承擔(dān)費(fèi)用的原則，對成本費(fèi)用進(jìn)行合理的歸集與分配。根據(jù)醫(yī)院現(xiàn)狀，全成本管理變革在原有工資架構(gòu)的基礎(chǔ)上平穩(wěn)過渡，通過醫(yī)院加強(qiáng)核算、節(jié)約運(yùn)行成本等承擔(dān)一部分由藥品加成減少的收入。

2．10．1劃小核算單位、合理拉開科室差距。主要將醫(yī)院科室劃分為直接服務(wù)病人的收入性科室和服務(wù)全院的非收入性科室。對收入性科室劃小核算單位、明確各科室收入項(xiàng)目、合理歸類，合理劃分科室支出性內(nèi)容，對其成本核算，核算結(jié)果依據(jù)人均貢獻(xiàn)值，決定科室總獎勵性績效工資?？剖页杀究刂频暮脡呐c護(hù)士長KPI考核關(guān)聯(lián)。對非收入性科室的成本控制，結(jié)合崗位性質(zhì)，制定控制指標(biāo)，融入崗位考核內(nèi)容中，實(shí)施監(jiān)控。

2．10．2在成本的控制方面:按照目標(biāo)成本對有收入的臨床、醫(yī)技、門診等科室實(shí)行成本總體控制;對行政后勤部門按照分管的職能實(shí)行責(zé)任分解控制;對行政部門的辦公費(fèi)用及其它支出費(fèi)用控制實(shí)行定額控制。2．10．3提取一定比例的安全風(fēng)險基金，用于醫(yī)療賠償及醫(yī)療保險費(fèi)用的支出。

3效果與思考

3．1效果

在運(yùn)行磨合期(3個月內(nèi))，我們主要針對臨床醫(yī)技等設(shè)計(jì)不合理的KPI指標(biāo)進(jìn)行反復(fù)溝通與調(diào)整，使之更加符合實(shí)際，具有可操作性。新的績效管理實(shí)行后，在醫(yī)院操作、執(zhí)行層面，諸如安全隱患、服務(wù)不盡人意、浪費(fèi)嚴(yán)重、效率低下、病案歸檔等問題，得到明顯改善，員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性得到提高，中層管理水平和執(zhí)行力得到提升，工作量明顯增加，考核結(jié)果在員工中反響較好，初步取得了降低運(yùn)行成本、提高工作效率、規(guī)范診療行為、促進(jìn)員工成長等實(shí)績。

3．2思考

績效管理是一個完整的系統(tǒng)，不是一個簡單的步驟［2］。制定一套切合實(shí)際的、滿足自身發(fā)展需要的績效考核方案，持續(xù)地對醫(yī)院績效考核進(jìn)行創(chuàng)新和研究，同時根據(jù)實(shí)際情況選擇合適的考核辦法，并不斷修正和細(xì)化，最終將有效提升醫(yī)療質(zhì)量和患者滿意度，實(shí)現(xiàn)縣級公立醫(yī)院的公益性質(zhì)。

3．2．1績效管理是提高績效的有效途徑。實(shí)踐證明，提高績效的有效途徑是進(jìn)行績效管理。我們的目標(biāo)就是通過績效管理將個人發(fā)展同科室進(jìn)步相結(jié)合，通過個人能力挖掘帶動科室的整體發(fā)展，從而促進(jìn)醫(yī)院的共同發(fā)展［3］，形成一個以績效為導(dǎo)向的醫(yī)院文化，激勵員工更加投入工作，促使員工開發(fā)自身的潛能，提高工作滿意度;增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，改善團(tuán)隊(duì)績效;通過不斷的工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間的建設(shè)性的、開放的關(guān)系;給員工提供表達(dá)自己的工作愿望和期望的機(jī)會。

3．2．2績效管理可以促進(jìn)全面質(zhì)量管理。我院原先缺乏有效的績效管理與全成本管理體系，致使現(xiàn)有的制度不能落實(shí)，執(zhí)行力弱。通過此次績效變革，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)與科室目標(biāo)相結(jié)合，將科室的行為取向引導(dǎo)到績效管理中來，充分挖掘醫(yī)院的內(nèi)部潛力［4］。如給中高層人員簽訂《年度績效合同》，將科室人事權(quán)、獎懲權(quán)、處罰權(quán)、質(zhì)量管理權(quán)、科室管理權(quán)全部下放，充分發(fā)揮中層人員管理職能;給員工更多的參與管理的機(jī)會，促進(jìn)他們對工作的投入，提高工作滿意度。

3．2．3以提升醫(yī)院整體效益與同步回報員工為一致性目標(biāo)。任何一次變革之前，都必須充分預(yù)估到可能存在的激烈沖突和阻力。同樣績效管理作為激勵的有效工具，也是通過公平的利益的再分配，合理拉開分配差距，這樣必然會觸及那些能力偏低、缺乏自信、觀念陳舊、心態(tài)欠佳的員工利益，所以再次深度轉(zhuǎn)變觀念意義重大。此次我院進(jìn)行績效管理變革的本質(zhì)目的在于通過優(yōu)化績效管理體系，激勵跑得快的員工得到高回報，提升醫(yī)院管理效率，而并非激化矛盾，造成內(nèi)部不穩(wěn)定，沖擊正常工作的開展。

3．2．4績效管理策略要與醫(yī)院文化相協(xié)調(diào)。只有與醫(yī)院文化相協(xié)調(diào)的管理策略，才能得到組織成員的真正認(rèn)可和有效執(zhí)行，如果強(qiáng)制推行與醫(yī)院文化不相協(xié)調(diào)的管理策略不僅難以取得令人滿意的管理效果，而且也有可能使醫(yī)院多年積淀的醫(yī)院文化受到嚴(yán)重?fù)p害。在新的績效管理策略正式實(shí)施前，首先要與自身文化相比較，若是二者難以相匹配，就需要對擬定的績效管理策略進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和完善。當(dāng)改革需要有一個整體性、全局性規(guī)范的時候，只有頂層設(shè)計(jì)能夠承擔(dān)這樣的使命，因此醫(yī)院管理者要建設(shè)一種與醫(yī)院的績效管理相生相成的醫(yī)院文化系統(tǒng)，正確引導(dǎo)員工價值觀，使員工行為結(jié)果管理與勞動績效管理相匹配，進(jìn)而促進(jìn)醫(yī)院快速發(fā)展，員工健康成長，更好地實(shí)現(xiàn)為人民群眾提供質(zhì)優(yōu)、價廉、方便、安全的醫(yī)療服務(wù)的縣級公立醫(yī)院綜合改革的最終目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

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3鄭舒文，王艾，馬建輝．腫瘤?？漆t(yī)院績效考核制度實(shí)施效果分析［J］．中國醫(yī)院管理，2015，35(5):53－54．