公司股權(quán)分紅激勵(lì)方案精選(九篇)

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第1篇：公司股權(quán)分紅激勵(lì)方案范文

其實(shí)，全員持股計(jì)劃早在上個(gè)世紀(jì)初就在美國萌芽，我國前些年國有、集體企業(yè)改制過程中，各級(jí)政府也曾一度鼓勵(lì)全員持股，甚至作為保留按勞分配公有制企業(yè)性質(zhì)的一個(gè)舉措。后因伴隨股份分散帶來決策不易紛爭迭起，故轉(zhuǎn)向鼓勵(lì)經(jīng)營層持大股。照此看來，奧金公司的全員持股做法本無太多新意。然而，從該方案的內(nèi)容和實(shí)施辦法來看，其股權(quán)激勵(lì)工具雖屬于期股性質(zhì)，但又有別于經(jīng)典期股的模式。

期股是一種特殊的股份，它通常由公司將一定數(shù)量股份預(yù)留給受益人（經(jīng)營者）。期股屬于股票期權(quán)的一種形式，兩者均是發(fā)端于美國的員工激勵(lì)制度創(chuàng)新。但由于期權(quán)在鎖定期屆滿并實(shí)現(xiàn)預(yù)期經(jīng)營業(yè)績后，才可出售變現(xiàn)，且只有行權(quán)時(shí)的期權(quán)標(biāo)的市價(jià)高于行權(quán)價(jià)格行權(quán)才有意義，故通常適用于股份可自由流通的上市公司，封閉式的有限公司難以實(shí)施。因此奧金公司作為完全由自然人持股，董事長丁明權(quán)絕對(duì)控股的民營企業(yè)（前身是港資企業(yè)），采用了期股性質(zhì)的激勵(lì)措施。但該方案又與經(jīng)典的期股有所不同。

第一，授受對(duì)象不同。經(jīng)典的期股方案一般僅授受給公司高級(jí)管理人員和技術(shù)骨干，最多擴(kuò)及部門經(jīng)理一級(jí)。奧金公司方案惠及全體員工，包括勤雜工，是一種“普惠制”，表明該公司對(duì)于企業(yè)內(nèi)部所有員工，不分身份貴賤職務(wù)高低的普遍尊重。作為全國首例獨(dú)具特色的全員持股方案，因社會(huì)關(guān)注而提升的企業(yè)知名度、美譽(yù)度的收益，更是巨大。

第二，固定分紅比率。與流行的期股方案在鎖定期內(nèi)按照企業(yè)業(yè)績尤其是利潤水平掛鉤分紅不同，奧金的激勵(lì)方案比照優(yōu)先股股息的確定辦法事先規(guī)定分紅比率。從表面上看，似乎激勵(lì)的成分、功效不大，其實(shí)不然。原因在于分紅的基數(shù)是以各個(gè)崗位不同員工年度工資總額的一定比例確定的，已經(jīng)大體反映了各人在企業(yè)中的相對(duì)位置、重要程度、貢獻(xiàn)大小。在企業(yè)效益增長有所保證的前提下，該方案充分體現(xiàn)了企業(yè)的誠意，更能贏得人心。加上簡單明了，操作方便，不生枝節(jié)，能夠節(jié)省實(shí)施成本。當(dāng)然，對(duì)于未來預(yù)期不確定性大的企業(yè)，似應(yīng)另行考慮。

第三，提前確認(rèn)股權(quán)。經(jīng)了解，奧金公司兌現(xiàn)了第一期紅利（優(yōu)先股股息），而且一反經(jīng)典期股方案的通行做法，很快向每個(gè)員工發(fā)放了股權(quán)證書，編制了公司股東名冊(cè)。但是，公司章程未作修改，沒有辦理工商變更登記，實(shí)際上也沒有立即修改章程和辦理股權(quán)變更工商登記手續(xù)的合法依據(jù)及現(xiàn)實(shí)可能。因?yàn)樽云诠墒谑苤伶i定期屆滿期間，公司和期股授受對(duì)象之間只能形成契約關(guān)系，公司根據(jù)期股方案向特定對(duì)象授受期股后，僅有依約支付紅利或者股息的義務(wù)，無需確認(rèn)其股東身份。這樣的后果是期股授受對(duì)象僅受合同法保護(hù)，不享有公司法上的權(quán)利。而公司發(fā)放股權(quán)證、制作股東名冊(cè)后，期股授受對(duì)象就擁有依據(jù)公司法第33條所規(guī)定的對(duì)抗公司的權(quán)利。這有利于增強(qiáng)全體員工對(duì)于公司的認(rèn)同感。

第2篇：公司股權(quán)分紅激勵(lì)方案范文

令眾人追捧的股權(quán)激勵(lì)，到底有哪些魔力呢？

員工成為經(jīng)營者

1952年，美國菲澤爾公司為避免公司高管的薪酬被高額所得稅率征收，設(shè)計(jì)并推出了世界上第一個(gè)股票期權(quán)計(jì)劃，從而拉開了推行股權(quán)激勵(lì)的序幕。1956年，美國潘尼蘇拉報(bào)紙公司第一次推出員工持股計(jì)劃。至此，股權(quán)激勵(lì)成形。作為一種使企業(yè)員工獲得企業(yè)產(chǎn)權(quán)的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，股權(quán)激勵(lì)能夠使他們以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為公司長期發(fā)展提供服務(wù)。

“法律上并沒有對(duì)股權(quán)激勵(lì)的成文注解，僅在《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法（試行）》（簡稱‘試行《辦法》’）提到了這個(gè)概念”，盈科律師事務(wù)所合伙人胡浩律師在接受《經(jīng)濟(jì)》記者采訪時(shí)這樣說。

上述試行《辦法》于2006年1月1日頒布，其中第二條規(guī)定，“本辦法所稱股權(quán)激勵(lì)是指上市公司以本公司股票為標(biāo)的，對(duì)其董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員及其他員工進(jìn)行的長期性激勵(lì)”。

其實(shí)從法律規(guī)范的出臺(tái)上也可以看出，國內(nèi)最先接觸股權(quán)激勵(lì)的是上市公司。胡浩指出，這一制度因?yàn)槟軐?duì)公司管理產(chǎn)生多重積極影響而備受國內(nèi)上市公司青睞。“它不僅有利于企業(yè)穩(wěn)定優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)人才，還能增強(qiáng)員工的歸屬感和認(rèn)同感，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，同時(shí)還是企業(yè)吸引優(yōu)秀人才的有力手段?！边@一觀點(diǎn)有現(xiàn)實(shí)數(shù)據(jù)支撐。華遠(yuǎn)地產(chǎn)股份有限公司在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)前后，員工平均流失率由15.7%降至10%左右，股權(quán)激勵(lì)在一定程度上為公司挽留了更多人才。

此外，股權(quán)激勵(lì)還能使員工與老板形成利益共同體。胡浩告訴《經(jīng)濟(jì)》記者，萬科公司是該效果的受益者。數(shù)據(jù)顯示，萬科公司于2011年實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，當(dāng)年銷售收入增長41.54%，凈利潤增長率超過32.1%，而年凈資產(chǎn)收益率更是達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的18.17%。“當(dāng)年即為股東創(chuàng)造了96.25億元的凈利潤，達(dá)到了股東利益最大化的目標(biāo)?！?/p>

當(dāng)然，作為一種長期激勵(lì)機(jī)制，股權(quán)激勵(lì)不僅能使經(jīng)營者在任期內(nèi)得到適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，還有部分獎(jiǎng)勵(lì)是在卸任后延期實(shí)現(xiàn)的。這就要求經(jīng)營者不僅關(guān)心如何在任期內(nèi)提高業(yè)績，還必須關(guān)注企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，以保證獲得自己的延期收入，進(jìn)而弱化身為經(jīng)營者的短期行為，更有利于提高企業(yè)在未來創(chuàng)造價(jià)值的能力和長遠(yuǎn)競爭力?！岸颂幍慕?jīng)營者，包括企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)的管理人員甚至普通員工，也就是說這種作用對(duì)全部任職者都是有效的”，胡浩這樣說。

轉(zhuǎn)向非上市公司

盡管成功案例多來自上市公司，但是股權(quán)激勵(lì)也并非其專利。隨著股權(quán)激勵(lì)制度在上市公司中的盛行，非上市公司也開始轉(zhuǎn)向這一制度。胡浩告訴記者，聯(lián)想在上市前就非常重視股權(quán)激勵(lì)制度。該公司于1993年第一次實(shí)施股權(quán)激勵(lì)方案，當(dāng)時(shí)采取分紅權(quán)模式，將方案股權(quán)中的35%分配給創(chuàng)業(yè)元老和骨干核心，20%提供給創(chuàng)業(yè)期的180個(gè)員工，45%預(yù)留給后來加入的成員。

“分紅權(quán)也稱虛擬股權(quán)，是以公司的增量，比如年收入或者利潤為標(biāo)的進(jìn)行的，因?yàn)榉巧鲜泄静淮嬖诠_市場股價(jià)的問題，所以稱為虛擬”，北京嘉和知遠(yuǎn)咨詢有限公司合伙人李生在接受《經(jīng)濟(jì)》記者采訪時(shí)這樣解釋。

根據(jù)多年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，李生告訴《經(jīng)濟(jì)》記者，非上市公司因?yàn)樯倭藯l條框框的約束，在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候手段更靈活、方式更多樣。他說：“上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)還有試行《辦法》的約束，但是非上市公司不存在任何專門的法律規(guī)范，不多的規(guī)范散見于稅法、公司法的規(guī)定中，為實(shí)踐操作預(yù)留了更多自由空間?！?/p>

即便如此，鑒于非上市公司與上市公司的不同，李生告訴記者，非上市公司還需要注意以下問題：因?yàn)闊o法通過資本市場分?jǐn)偣蓹?quán)激勵(lì)所需的成本，企業(yè)多數(shù)時(shí)候需要獨(dú)自承擔(dān)，而分紅來源也往往受限于企業(yè)收入；資本市場不能為企業(yè)股份定價(jià)，經(jīng)營者手中的股權(quán)也無法通過公開市場衡量，因此需要制定一套綜合指標(biāo)體系去衡量經(jīng)營者的業(yè)績。

“非上市公司確定股權(quán)激勵(lì)的價(jià)格往往是按照凈資產(chǎn)計(jì)算的，而私營企業(yè)和國有企業(yè)又會(huì)因?yàn)樯婕皣匈Y產(chǎn)流失的問題有所不同。”按照他的分析，私營企業(yè)在制定股權(quán)激勵(lì)方案的時(shí)候，往往是老板帶著創(chuàng)業(yè)級(jí)元老員工共同約定實(shí)現(xiàn)，“基于彼此的信賴和依靠達(dá)成協(xié)議”。而國有企業(yè)在實(shí)施該計(jì)劃時(shí)，為避免國有資產(chǎn)流失，不會(huì)以股權(quán)的實(shí)際交割為主，“除非是上市之后才會(huì)這樣做”。

李生指出，自去年以來，非上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度的案例就很多了，其中這部分公司主要分為兩類，一類是傳統(tǒng)企業(yè)，另一類是為上市做準(zhǔn)備或者在新三板掛牌的企業(yè)。而今年以來新三板的火爆也讓該市場掛牌企業(yè)成為股權(quán)激勵(lì)的火爆點(diǎn)。

對(duì)中小企業(yè)最有含金量

“股權(quán)激勵(lì)制度這些年一直活躍在市場，但通常情況下，沒有任何掛牌或上市預(yù)期的企業(yè)實(shí)施這一制度，的確沒有擬掛牌或者擬上市企業(yè)做起來更有吸引力”，李生這樣說。

他強(qiáng)調(diào)，股權(quán)激勵(lì)重在激勵(lì)，不管非上市公司在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候多么靈活，如果沒有走向資本市場的預(yù)期，那么員工手中的股份變現(xiàn)就比較困難，或者只能依靠分紅實(shí)現(xiàn)。與之相比，員工更希望所在公司能夠上市或掛牌，因?yàn)橘Y本市場能夠讓他手中的股份瞬間升值?！坝绕涫歉呖萍计髽I(yè)，從國內(nèi)資本市場看，公司一旦上市或掛牌，市值翻幾倍甚至十幾倍都是正常的”。顯然，這樣的股份握在手中才更有含金量，才更能達(dá)到股權(quán)激勵(lì)的目標(biāo)。

這一觀點(diǎn)能夠從剛剛享受到股權(quán)激勵(lì)的樂視員工那里得到證實(shí)。在該公司首批股權(quán)激勵(lì)授予儀式上，一位接受股權(quán)的員工表示，來樂視短短兩年，親眼見證了樂視的發(fā)展，能夠成為首批被授予股權(quán)激勵(lì)的員工，感到非常榮幸，“以樂視的發(fā)展速度，我很難想像等樂視控股整體上市后，我手中股票的價(jià)值會(huì)達(dá)到多高?！?/p>

然而，這似乎又有些矛盾，畢竟眾所周知的華為技術(shù)有限公司（簡稱“華為”）是業(yè)內(nèi)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度的典范，而華為不僅至今未上市，也一直公開對(duì)外表示“不會(huì)上市”。

第3篇：公司股權(quán)分紅激勵(lì)方案范文

不上市的華為，憑借員工持股所迸發(fā)出的韌勁和激情，演繹了令人稱道的“土狼傳奇”。而離職的創(chuàng)業(yè)元老因股權(quán)分配問題而狀告“老東家”，則引發(fā)了“土狼”的疑惑和騷動(dòng)，華為又一度陷入“股權(quán)風(fēng)波”。一石激起千層浪，自此，股權(quán)激勵(lì)，尤其是非上市公司股權(quán)激勵(lì)的是非功過成為輿論爭執(zhí)的熱點(diǎn)話題。

那么，對(duì)于非上市公司來說，股權(quán)激勵(lì)的意義何在?操作中需掌握哪些步驟?又需注意規(guī)避哪些誤區(qū)呢?

解題：財(cái)散人聚，財(cái)聚人散

在人們的記憶中，股權(quán)激勵(lì)盡管誘惑力十足，但它卻是一把充滿殺傷力的雙刃劍。從實(shí)施案例來看，股權(quán)激勵(lì)的推行時(shí)刻伴隨著來自企業(yè)的疑慮和來自社會(huì)的爭議。如果排斥股權(quán)激勵(lì)，必將影響到企業(yè)核心人才的工作積極性，也不符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要;而實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，倘若操作不當(dāng)，又容易抬高人力成本，出現(xiàn)分配不公、股權(quán)糾紛等新問題。

年薪一元，卻可以獲得逾千萬的財(cái)富，這是“一元CEO”帶給人們的謎團(tuán)，也是股權(quán)期權(quán)吸引人們視線的關(guān)鍵原因之一。百度上市創(chuàng)造了8位億萬富翁，50位千萬富翁，240位百萬富翁。作為非上市公司，盡管不能分享資本市場的盛宴，但依然可以借助于股權(quán)激勵(lì)點(diǎn)燃員工的工作激情，加快企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的步伐。

成功推行股權(quán)激勵(lì)，其關(guān)鍵之處在于能夠產(chǎn)生財(cái)散人聚的積極效用，規(guī)避財(cái)散人散的悲劇發(fā)生。歸結(jié)起來，股權(quán)激勵(lì)對(duì)于企業(yè)而言，有以下幾方面的深遠(yuǎn)意義：

其一，有利于端正員工的工作心態(tài)，提高企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。從雇員到股東，從人到合伙人，這是員工身份的質(zhì)變，而身份的質(zhì)變必然帶來工作心態(tài)的改變。過去是為老板打工，現(xiàn)在自己成了企業(yè)的“小老板”。工作心態(tài)的改變定然會(huì)促使“小老板”更加關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營狀況，也會(huì)極力抵制一切損害企業(yè)利益的不良行為。

其二，規(guī)避員工的短期行為，維持企業(yè)戰(zhàn)略的連貫性。據(jù)調(diào)查，“缺乏安全感”是導(dǎo)致人才流失的一個(gè)關(guān)鍵因素，也正是這種“不安全感”使員工的行為產(chǎn)生了短期性，進(jìn)而危及企業(yè)的長期利益。而股權(quán)授予協(xié)議書的簽署，表達(dá)了老板與員工長期合作的共同心愿，這也是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略順利推進(jìn)的一種長期保障。

其三，吸引外部優(yōu)秀人才，為企業(yè)不斷輸送新鮮血液。對(duì)于員工來說，其身價(jià)不僅取決于固定工資的高低，更取決于其所擁有的股權(quán)或期權(quán)的數(shù)量和價(jià)值。另外，擁有股權(quán)或期權(quán)也是一種身份的象征，是滿足員工自我實(shí)現(xiàn)需求的重要籌碼。所以，吸引和保留高層次人才，股權(quán)激勵(lì)不可或缺。

其四，降低即期成本支出，為企業(yè)順利過冬儲(chǔ)備能量。金融危機(jī)的侵襲使企業(yè)對(duì)每一分現(xiàn)金的支出都表現(xiàn)得格外謹(jǐn)慎，盡管員工是企業(yè)“最寶貴的財(cái)富”，但在金融危機(jī)中，捉襟見肘的企業(yè)也體會(huì)到員工有點(diǎn)“貴得用不起”。股權(quán)激勵(lì)，作為固定薪酬支付的部分替代，能在很大程度上實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

概而言之，作為一種長效激勵(lì)工具，股權(quán)所迸發(fā)的持續(xù)激情是工資、提成和獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)工具所無法比擬的。鑒于此，股權(quán)激勵(lì)受到越來越多非上市公司的追捧和青睞。

操作：散財(cái)有“道”亦有“術(shù)”

對(duì)于大股東而言，股權(quán)激勵(lì)是一種“散財(cái)”行為。散得好，財(cái)散人聚;散不好，財(cái)散人散。相比上市公司而言，非上市公司的股權(quán)激勵(lì)沒有相關(guān)的法律法規(guī)可供參照，其復(fù)雜程度、棘手程度由此可見一斑。下面筆者以一家曾為其做過股權(quán)激勵(lì)方案的公司為例，來闡述非上市公司股權(quán)激勵(lì)的“道”與“術(shù)”。

案例背景：受人才流失之困，渴望股權(quán)激勵(lì)

S公司是北京一家大型自主研發(fā)企業(yè)，近年來市場一片大好，公司轉(zhuǎn)入高成長期。但令大股東擔(dān)憂的是，團(tuán)隊(duì)的工作士氣開始有下降的征兆，高層次人才流失率有不斷上升的趨勢。為扭轉(zhuǎn)員工的工作心態(tài)，保留核心骨干員工，公司嘗試推行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。

談到股權(quán)激勵(lì)的構(gòu)想，S公司表達(dá)了這樣幾點(diǎn)期望：第一，合理確定每位員工的股權(quán)授予數(shù)量，避免分配不公;第二，合理確定股價(jià)，確保激勵(lì)對(duì)象能按個(gè)人實(shí)際付出分享公司的經(jīng)營成果;第三，確定適合公司的激勵(lì)方式，既操作簡單又有激勵(lì)效果;第四，合理確定激勵(lì)周期，既不使員工覺得遙不可及，又要規(guī)避一些員工的短期行為。

另外，S公司也表達(dá)了自己的一些擔(dān)憂，比如，在目前經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時(shí)候?qū)嵤┕蓹?quán)激勵(lì)，時(shí)機(jī)合適嗎?授予股權(quán)后，員工不努力工作怎么辦?員工中途離職，股權(quán)收益如何結(jié)算?員工對(duì)股權(quán)不感興趣，怎么辦?

解決方案：在系統(tǒng)診斷的基礎(chǔ)上進(jìn)行分層激勵(lì)、分步推進(jìn)

盡職調(diào)查后，筆者所在團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，S公司目前采用的是“拍腦袋”式的薪酬激勵(lì)方式，沒有科學(xué)的依據(jù)，激勵(lì)機(jī)制缺乏公平性和競爭性，也沒有長期留人手段。這是導(dǎo)致士氣低落、人才外流的主要原因。為從根源上解決這一問題，我們對(duì)S公司的治理結(jié)構(gòu)、所處的發(fā)展階段、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化、薪酬結(jié)構(gòu)、考核方式等方面進(jìn)行了深入分析，并在此基礎(chǔ)上擬定了系統(tǒng)的股權(quán)激勵(lì)方案。其關(guān)鍵點(diǎn)如下：

第一步，從人力資本附加值、歷史貢獻(xiàn)、難以取代程度三個(gè)方面確定激勵(lì)對(duì)象范圍。

全員持股盡管在美國非常流行，但在中國并不適用，用在中國的非上市公司身上更不妥當(dāng)。在一定程度上來說，無原則地?cái)U(kuò)大激勵(lì)對(duì)象范圍是產(chǎn)生股權(quán)糾紛的根源所在。所以，確認(rèn)激勵(lì)資格，應(yīng)從人力資本附加值、歷史貢獻(xiàn)、難以取代程度三個(gè)方面予以考察。

從人力資本附加值來看，激勵(lì)對(duì)象應(yīng)該能夠?qū)疚磥淼某掷m(xù)發(fā)展產(chǎn)生重大影響，畢竟著眼于未來是股權(quán)激勵(lì)的根本。從歷史貢獻(xiàn)來看，激勵(lì)對(duì)象應(yīng)該對(duì)公司過去的經(jīng)營業(yè)績?cè)鲩L或管理能力提升做出了突出貢獻(xiàn)，因?yàn)樽鹬貧v史貢獻(xiàn)，是避免出現(xiàn)內(nèi)部爭議風(fēng)波的基礎(chǔ)。從難以取代程度來看，激勵(lì)對(duì)象應(yīng)該包括那些掌握核心商業(yè)機(jī)密和專有技術(shù)的特殊人力資本持有者，關(guān)注難以取代程度，是保護(hù)企業(yè)商業(yè)機(jī)密的現(xiàn)實(shí)需要。

根據(jù)以上原則，我們將S公司的激勵(lì)對(duì)象分成了三個(gè)層面：第一層面是核心層，為公司的戰(zhàn)略決策者，人數(shù)約占員工總數(shù)的1%—3%;第二層面是經(jīng)營層，為擔(dān)任部門經(jīng)理以上職位的管理者，人數(shù)約占員工總數(shù)的10%;第三層面是骨干層，為特殊人力資本持有者，人數(shù)約占員工總數(shù)的15%。

第二步，進(jìn)行人力資本價(jià)值評(píng)估，結(jié)合公司業(yè)績和個(gè)人業(yè)績的實(shí)現(xiàn)情況，綜合確定激勵(lì)力度。

激勵(lì)人還是激勵(lì)人所在的崗位?這是個(gè)爭論不休的話題。筆者以為，解答“對(duì)人還是對(duì)崗”這個(gè)難題，需要上升到企業(yè)的發(fā)展階段及面臨的管理主題這個(gè)層面來考察。

對(duì)于處在成長期的企業(yè)來說，其業(yè)務(wù)模式尚不固定，兼崗、輪崗現(xiàn)象非常普遍，很難用一個(gè)固化的崗位說明書來界定員工的工作內(nèi)容。在這種情況下，崗位價(jià)值不應(yīng)該成為確定股權(quán)激勵(lì)力度的依據(jù)。對(duì)于處在成熟期的企業(yè)來說，其業(yè)務(wù)模式趨于固化，員工的能力發(fā)揮在很大程度上取決于其所在的崗位，“統(tǒng)一、規(guī)范、有序”成為企業(yè)的管理主題。此時(shí)，進(jìn)行基于崗位價(jià)值的評(píng)估對(duì)于確定股權(quán)激勵(lì)力度來說非常重要。鑒于S公司尚處在成長期，我們以人力資本價(jià)值評(píng)估為依據(jù)來確定員工的初始激勵(lì)力度。結(jié)合S公司的實(shí)際情況，在評(píng)定人力資本價(jià)值時(shí)，我們重點(diǎn)考慮了激勵(lì)對(duì)象的影響力、創(chuàng)造力、經(jīng)驗(yàn)閱歷、歷史貢獻(xiàn)、發(fā)展?jié)摿?、適應(yīng)能力六大因素。

值得一提的是，無論對(duì)人激勵(lì)還是對(duì)崗激勵(lì)，固化激勵(lì)額度的作法都是不妥當(dāng)?shù)?。為此，我們引入了股?quán)激勵(lì)的考核機(jī)制，并且將考核分為公司績效、部門績效(或項(xiàng)目績效)、個(gè)人績效三個(gè)層面。對(duì)于層面比較高的員工，強(qiáng)化對(duì)公司績效的考核;對(duì)于層面稍低的員工，強(qiáng)化對(duì)個(gè)人績效的考核。根據(jù)考核成績從高到低劃分成S、A、B、C、D五個(gè)等級(jí)，按考核等級(jí)確定最終激勵(lì)額度，依次為1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。

第三步，按激勵(lì)層面確定激勵(lì)方式。

激勵(lì)效果不僅取決于激勵(lì)總額，還取決于激勵(lì)方式。確定激勵(lì)方式，應(yīng)綜合考慮員工的人力資本附加值、敬業(yè)度、員工出資意愿等方面。結(jié)合S公司的實(shí)際情況，相應(yīng)的激勵(lì)方式如下：

對(duì)于附加值高且忠誠度高的員工，采用實(shí)股激勵(lì)，以使員工體會(huì)到當(dāng)家作主的感覺。參照上市公司股權(quán)激勵(lì)的相關(guān)規(guī)定(用于股權(quán)激勵(lì)的股本比例不得超過總股本的10%)，結(jié)合S公司的股本結(jié)構(gòu)及激勵(lì)期內(nèi)預(yù)期業(yè)務(wù)增長情況，我們建議用于實(shí)股激勵(lì)的股本數(shù)量為500萬股(約占公司總股本的5%)。個(gè)人授予量根據(jù)人力資本價(jià)值予以確定，即個(gè)人授予量=500萬股×個(gè)人人力資本價(jià)值/∑個(gè)人人力資本價(jià)值。

對(duì)于不愿出資的員工，采用分紅權(quán)激勵(lì)和期權(quán)激勵(lì)，以提升員工參與股權(quán)激勵(lì)的積極性。分紅權(quán)數(shù)量取決于激勵(lì)對(duì)象的人力資本價(jià)值及激勵(lì)期的每股分紅額，即個(gè)人獲授分紅權(quán)數(shù)量=個(gè)人人力資本價(jià)值/每股分紅額。期權(quán)授予量取決于人力資本價(jià)值及激勵(lì)期內(nèi)的股價(jià)增長情況，即個(gè)人獲授期權(quán)數(shù)量=個(gè)人人力資本價(jià)值/每股價(jià)差收益。

第四步，按企業(yè)戰(zhàn)略確定股價(jià)增長機(jī)制。

股權(quán)激勵(lì)之所以能調(diào)動(dòng)員工的積極性，其重要的一個(gè)原因就是，激勵(lì)對(duì)象能夠通過自身的工作努力影響激勵(lì)成果的大小和實(shí)現(xiàn)概率。選取恰當(dāng)?shù)募?lì)標(biāo)的物，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

確定激勵(lì)標(biāo)的物，應(yīng)綜合考慮這樣四個(gè)因素：第一，激勵(lì)標(biāo)的物必須與公司的價(jià)值增長相一致;第二，激勵(lì)標(biāo)的物的價(jià)值評(píng)定應(yīng)該是明確且令人信服的;第三，激勵(lì)標(biāo)的物的數(shù)值應(yīng)該是員工可以通過自身努力而影響的;第四，公開激勵(lì)標(biāo)的物時(shí)應(yīng)不至于泄露公司的財(cái)務(wù)機(jī)密，這一條對(duì)非上市公司而言非常重要。

對(duì)照上述標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合S公司所處的發(fā)展階段及財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，我們選取了銷售額這一增長類指標(biāo)作為股價(jià)變動(dòng)的標(biāo)的物?？紤]到銷售額增長率與凈利潤或凈資產(chǎn)的增長率并非一一對(duì)應(yīng)，結(jié)合S公司的歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，我們將股價(jià)增長率確定為銷售額增長率的60%(可由董事會(huì)根據(jù)當(dāng)期實(shí)際經(jīng)營情況予以適當(dāng)調(diào)整)。舉例說，如果目標(biāo)年度銷售額相對(duì)于基期銷售額的增長率為50%，則股價(jià)增長率為30%。

第五步，綜合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期、員工的心理預(yù)期、工作性質(zhì)確定激勵(lì)周期。

若要產(chǎn)生長期激勵(lì)效用，股權(quán)激勵(lì)必須分階段來推進(jìn)，以確保員工的工作激情能夠得以延續(xù)。劃分激勵(lì)時(shí)段，可參照企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期、員工的心理預(yù)期、工作性質(zhì)三個(gè)方面進(jìn)行綜合確定。

一方面，作為支撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的激勵(lì)工具，股權(quán)激勵(lì)的周期應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期相匹配。另一方面，股權(quán)激勵(lì)旨在通過解除員工的后顧之憂來贏取員工的忠誠，過長的激勵(lì)周期會(huì)弱化激勵(lì)效果，無法調(diào)動(dòng)員工的參與欲望，但過短的激勵(lì)周期也會(huì)使一部分員工萌生投機(jī)念頭。最后，企業(yè)之所以采用股權(quán)激勵(lì)，也是因?yàn)槟承徫坏墓ぷ鞒晒麩o法在短期內(nèi)呈現(xiàn)出來，所以股權(quán)激勵(lì)的周期設(shè)置還應(yīng)考慮激勵(lì)對(duì)象的工作性質(zhì)。

根據(jù)S公司的實(shí)際情況，我們將股權(quán)激勵(lì)的授予期設(shè)為3年，按3：3：4的比例，每年1次，分3次授予完畢，同期股權(quán)的解鎖及期權(quán)的兌現(xiàn)亦分3年期實(shí)施，這樣，一項(xiàng)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的全部完成就會(huì)延續(xù)6年。之所以設(shè)成循環(huán)機(jī)制，其原因在于，在激勵(lì)的同時(shí)施加必要的約束——員工中途任何時(shí)刻想離開企業(yè)，都會(huì)覺得有些遺憾，以此增加其離職成本，強(qiáng)化長期留人的效用。

第六步，簽署授予協(xié)議，細(xì)化退出機(jī)制，避免法律糾紛。

為規(guī)避法律糾紛，在推行股權(quán)激勵(lì)方案前應(yīng)事先明確退出機(jī)制。參照《勞動(dòng)合同法》，結(jié)合研發(fā)型企業(yè)的工作特點(diǎn)，S公司可從三個(gè)方面界定退出辦法：

其一，對(duì)于合同期滿、法定退休等正常的離職情況，已實(shí)現(xiàn)的激勵(lì)成果歸激勵(lì)對(duì)象所有，未實(shí)現(xiàn)部分則由企業(yè)收回。若激勵(lì)對(duì)象離開企業(yè)后還會(huì)在一定程度上影響企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，則未實(shí)現(xiàn)部分也可予以保留，以激勵(lì)其能繼續(xù)關(guān)注公司的發(fā)展。

其二，對(duì)于辭職、辭退等非正常退出情況，除了未實(shí)現(xiàn)部分自動(dòng)作廢之外，已實(shí)現(xiàn)部分的收益可適度打折處理。

第4篇：公司股權(quán)分紅激勵(lì)方案范文

自然人持股

自然人作為發(fā)起人沒有任何法律障礙,但主要問題在于自然人作為發(fā)起人的人數(shù)不宜太多,無法在范圍較大的層面建立激勵(lì)機(jī)制。

期股

期股激勵(lì)是指企業(yè)經(jīng)營者在一定期限內(nèi),經(jīng)股東會(huì)批準(zhǔn)購得、獲獎(jiǎng)所得適當(dāng)比例的公司股份,并需任期屆滿后逐步兌現(xiàn)的激勵(lì)方式。

期股激勵(lì)的對(duì)象主要是董事長、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等高級(jí)管理人員。企業(yè)經(jīng)營者各自承擔(dān)的責(zé)任必須以契約形式明確規(guī)定,對(duì)企業(yè)經(jīng)營者的激勵(lì)主體是股東會(huì)或出資方。期股股份主要來源于企業(yè)改制過程中股權(quán)轉(zhuǎn)讓、增資擴(kuò)股中形成的經(jīng)營者股份。企業(yè)經(jīng)營者期股的獲取方式主要包括：在一定期限內(nèi),經(jīng)營者以約定價(jià)格購買的股份；經(jīng)營者崗位股份 即干股 ；經(jīng)營者獲取特別獎(jiǎng)勵(lì)的股份。

企業(yè)經(jīng)營者在該企業(yè)任期屆滿,其業(yè)績指標(biāo)經(jīng)考核認(rèn)定達(dá)到雙方契約規(guī)定的水平,若不再續(xù)聘,可按契約規(guī)定,將其擁有的期股按當(dāng)時(shí)的每股凈資產(chǎn)值變現(xiàn),也可保留適當(dāng)比例的股份在企業(yè),按年度正常分紅。若公司已上市,上市公司經(jīng)營者擁有的期股則可按當(dāng)時(shí)的股票市場價(jià)格變現(xiàn)。

期權(quán)（認(rèn)股權(quán)）

股票期權(quán)制度,是指企業(yè)經(jīng)營者擁有按某一固定價(jià)格購買本公司普通股的權(quán)利,且有權(quán)在一定時(shí)期后將所購入的股票在市場上出售獲取收益,但期權(quán)本身不可轉(zhuǎn)讓。

股票期權(quán)是一種最符合國際慣例的方式,目前中國有關(guān)部門也極力推廣這種方式,并正在制定相關(guān)規(guī)定。從實(shí)踐來看,認(rèn)股權(quán)方式可設(shè)定以下兩種：

方案一：公司增發(fā)新股時(shí),預(yù)留部分額度用于認(rèn)股權(quán)計(jì)劃,并由第三方“持有人”出資認(rèn)購此部分股票,持有人在經(jīng)營者通知行權(quán)時(shí)按認(rèn)股期權(quán)計(jì)劃確定的價(jià)格將股票轉(zhuǎn)讓給經(jīng)營者或向經(jīng)營者支付買賣股票的差價(jià)。

這種方案的難點(diǎn)在于“第三者”的選擇,包括其出資；且第三者持有的股票在行權(quán)后變?yōu)榻?jīng)營者的股票,非交易過戶有障礙。

方案二是最為規(guī)范的形式,我們傾向于此種。具體方案為：公司在發(fā)行新股時(shí)預(yù)留一部分額度,作為未來經(jīng)營者行權(quán)時(shí)的股票來源。公司在新股發(fā)行后的股本并不包括這部分額度,在經(jīng)營者行權(quán)后公司股本逐漸增加。這是一種“一次發(fā)行、一次審批、分批交款、分批到位”的方式。

第5篇：公司股權(quán)分紅激勵(lì)方案范文

關(guān)鍵詞：晉商身股制；問題；股權(quán)激勵(lì)

股權(quán)激勵(lì)是一種通過經(jīng)營者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營者一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長期發(fā)展服務(wù)的一種激勵(lì)方法。

經(jīng)理人和股東在這個(gè)委托的關(guān)系中，股東委托經(jīng)理人經(jīng)營管理資產(chǎn)。但事實(shí)上，在委托關(guān)系中，由于信息不對(duì)稱，股東和經(jīng)理人之間的契約并不完全，需要依賴經(jīng)理人的“道德自律”。股東和經(jīng)理人追求的目標(biāo)是不一致的，股東希望其持有的股權(quán)價(jià)值最大化，經(jīng)理人則希望自身效用最大化，因此股東和經(jīng)理人之間存在“道德風(fēng)險(xiǎn)”，需要通過激勵(lì)和約束機(jī)制來引導(dǎo)和限制經(jīng)理人行為。為了使經(jīng)理人關(guān)心股東利益，需要使經(jīng)理人和股東的利益追求盡可能趨于一致。對(duì)此，股權(quán)激勵(lì)是一個(gè)較好的解決方案。通過使經(jīng)理人在一定時(shí)期內(nèi)持有股權(quán)，享受股權(quán)的增值收益，并在一定程度上承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，可以使經(jīng)理人在經(jīng)營過程中更多地關(guān)心公司的長期價(jià)值。股權(quán)激勵(lì)對(duì)防止經(jīng)理的短期行為，引導(dǎo)其長期行為具有較好的激勵(lì)和約束作用。

一直以來，產(chǎn)生于20世紀(jì)50年代的股權(quán)激勵(lì)制度，被認(rèn)為擴(kuò)大了資本所有權(quán)的思想，強(qiáng)調(diào)了人力資本價(jià)值，而且股權(quán)激勵(lì)可以使企業(yè)的經(jīng)營者尤其是治理層成為企業(yè)的股東，賦予其剩余索取權(quán)，較好地解決了現(xiàn)代公司制度中管理層與所有者之間的矛盾，然而，早在19世紀(jì)20年代的中國，當(dāng)時(shí)中國最大的商幫一晉商，晉商的票號(hào)經(jīng)營中就創(chuàng)造出了不遜于現(xiàn)代股權(quán)激勵(lì)制度的“東方股權(quán)激勵(lì)制度”——身股制。這一制度對(duì)我們現(xiàn)在公司的激勵(lì)制度也有很大的啟發(fā)作用。

晉商的身股，又稱“頂身股”，俗稱“頂生意”。與銀股相對(duì)。員工即掌柜和伙友不出分文，以人身頂股，卻享有和東家銀股同樣的分紅權(quán)利。身股并不是普通意義上的股份，僅僅是一種分紅權(quán)。換言之，身股與銀股都參與分紅，但人在身股在，人離開票號(hào)，身股自動(dòng)取消。各個(gè)票號(hào)身股參與分紅方式不同。有的票號(hào)是一股銀股與一股身股同權(quán)參與分紅，有的票號(hào)是首先按比例分開銀股與身股，然后再分紅。票號(hào)通常一個(gè)賬期分一次紅，并由東家在分紅時(shí)根據(jù)員工職務(wù)變動(dòng)和業(yè)績決定身股的調(diào)整。工作較好的酌加頂身股，日常表現(xiàn)較差者，不但不增加身股，還要降職處分。正常情況下，多數(shù)人身股增加，個(gè)別犯錯(cuò)誤或業(yè)績差的也有降低身股者。倘若商號(hào)虧損，頂身股者不負(fù)虧損的責(zé)任。顯然，身股是一種有權(quán)利分紅而不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的股份，即只有權(quán)利，沒有風(fēng)險(xiǎn)，屬于一種利潤分成的激勵(lì)機(jī)制。山西票號(hào)根據(jù)經(jīng)營者能力和經(jīng)營業(yè)績形成了層次分明、體系完整的等級(jí)身股制度。大掌柜的身股一般可頂一股（約十厘），二掌柜、三掌柜，可頂七八厘不等，一般伙計(jì)也可頂一二厘或三四厘，且每逢賬期（一般三四年為一個(gè)賬期）可增加一二厘。從一厘至十厘是十個(gè)等級(jí)，從一厘半至九厘半是九個(gè)等級(jí)，兩者合計(jì)共十九個(gè)等級(jí)。在山西票號(hào)中，對(duì)于無論是否頂上身股的伙計(jì)，這種等級(jí)分明的激勵(lì)機(jī)制都極具誘惑力，以至于在各票號(hào)中都流行著這樣的一句話：“薪金百兩是外人，身股一厘自己人”。同時(shí)，為防止大掌柜的短期行為，山西票號(hào)還規(guī)定大掌柜退休后仍可享受若干年的紅利，但如果大掌柜舉薦的接班人不稱職，則大掌柜的身股紅利要相應(yīng)減少。此外，總號(hào)在每年決算后，依據(jù)純利潤的多少分給各分號(hào)掌柜一定金額的損失賠償準(zhǔn)備基金，稱為“花紅”，此項(xiàng)花紅要積存在號(hào)中，并支付一定的利息，等到分號(hào)掌柜出號(hào)時(shí)才給付，這樣不僅可增強(qiáng)其風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，而且一旦出現(xiàn)事故，分號(hào)掌柜也有一定的資金可用以填補(bǔ)損失賠償之需。在身股激勵(lì)機(jī)制下，山西票號(hào)自大掌柜至伙計(jì)莫不殫精竭力，視票號(hào)興衰為己任。

所以說身股的股權(quán)激勵(lì)作用也是相當(dāng)明顯和有效的，它作為一種非實(shí)際的股份也就是說是一種虛擬股份，掌柜和伙友只管經(jīng)營，賠了算東家的，賺了卻同等分紅，因而它的激勵(lì)作用不遜于現(xiàn)代的股權(quán)激勵(lì)制度。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

首先，重視人力資本的存在及作用，晉商身股制中的“以人身頂股”，足以說明，晉商已經(jīng)把人力資源視為企業(yè)資本的一部分，它是一種可以增值的資本，身股持有者的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)成為與銀股一樣具有增值能力的資本，并在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中起著重要作用。身股和東家的銀股同樣參與分紅，說明在晉商的經(jīng)營過程中承認(rèn)人力資本可以分享企業(yè)的剩余索取權(quán)。

其次，在充分激勵(lì)的同時(shí)也降低了成本，掌柜和伙友不出分文就可以以自己的人身頂股，只要努力使得企業(yè)的利潤增加，自己的收入就會(huì)增加，這一制度明顯具有極大的激勵(lì)作用和誘惑力，足以激發(fā)身股持有者積極工作，他們會(huì)將為自己干和為企業(yè)干融為一體，極大的釋放了自己的能量，也調(diào)動(dòng)了他們的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，并最終形成了東家，掌柜和伙計(jì)共贏的理想局面。另一方面，在激勵(lì)經(jīng)營者冒險(xiǎn)經(jīng)營以獲取更多企業(yè)利潤的同時(shí)，實(shí)際上也約束著經(jīng)營者的過度冒險(xiǎn)行為，因?yàn)橐坏┟半U(xiǎn)經(jīng)營失敗，雖然身股持有者并沒有有直接的損失，但卻損失了自己長時(shí)間奮斗才獲得的身股權(quán)利以及今后通過身股長期獲得收益的機(jī)會(huì)，并且身股沒有分紅本身就是一種損失，相當(dāng)于是一個(gè)隱形成本，同時(shí)經(jīng)營者還會(huì)面臨降低身股厘數(shù)的風(fēng)險(xiǎn)。

第三，身股制在事前會(huì)嚴(yán)格考察受股人選，避免了逆向選擇的風(fēng)險(xiǎn)，在晉商的票號(hào)中，身股不是用錢換來的，但是它的獲得也很不容易。一個(gè)人從進(jìn)入票號(hào)到最后獲得身股要經(jīng)歷一個(gè)相當(dāng)長的考察期，在此期間，不得違反號(hào)規(guī)，否則就沒有資格獲得身股。經(jīng)過嚴(yán)格的考察，表現(xiàn)良好的伙友才能得到身股，掌柜的身股厘數(shù)是東家根據(jù)其能力和業(yè)績而定，而普通伙友的身股則是掌柜視其個(gè)人能力大小而確定，長期的考察無疑使得晉商的票號(hào)的逆向選擇發(fā)生的幾率變低，而且也沒必要建立獨(dú)立的監(jiān)理機(jī)構(gòu)來監(jiān)督經(jīng)營者的行為，降低了監(jiān)督成本。

身股制自身的作用給了我們現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)制度很多的啟示，有必要根據(jù)身股制的原理，對(duì)我們企業(yè)現(xiàn)行的股權(quán)激勵(lì)制度作進(jìn)一步的完善。因?yàn)殡m然我國公司已經(jīng)引入股權(quán)激勵(lì)有一段時(shí)間，但在實(shí)施過程中卻出現(xiàn)了一些問題，尤其是最近幾年，一些上市公司由于股權(quán)激勵(lì)方面的問題導(dǎo)致公司經(jīng)營出現(xiàn)問題的案例頻頻出現(xiàn)：2008年1月31日，作為中國乳制品龍頭的伊利股份公司了其上市以來第一份預(yù)虧公告，確是因?yàn)閷?shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃而招致企業(yè)虧損，由此引發(fā)了人們對(duì)股權(quán)激勵(lì)的反思和思考。最終，發(fā)現(xiàn)我國現(xiàn)行的股權(quán)激勵(lì)制度確實(shí)存在著一些不足的地方，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）上市公司對(duì)股權(quán)激勵(lì)認(rèn)識(shí)不足

股東和經(jīng)營者對(duì)股權(quán)激勵(lì)認(rèn)識(shí)不足主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是把股權(quán)激勵(lì)當(dāng)做是對(duì)高管人員的變相獎(jiǎng)勵(lì)，沒有正確認(rèn)識(shí)股權(quán)激勵(lì)與員工福利的本質(zhì)區(qū)別，這種觀念使得公司在設(shè)定高管績效目標(biāo)時(shí)過于隨意，容易忽視行權(quán)環(huán)境的重要性，并且缺失嚴(yán)格的考核體系；二是股權(quán)激勵(lì)有效期較短，僅局限與近幾年的發(fā)展，這就導(dǎo)致了管理層更關(guān)注眼前股價(jià)的變動(dòng)，容易產(chǎn)生短期行為，從而不利于為公司長期的發(fā)展。

（二）股東大會(huì)職能弱化，內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制不健全

我國特殊的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境，導(dǎo)致了我國上市公司普遍呈現(xiàn)股東大會(huì)職能弱化的局面。上市公司決策權(quán)集中在董事會(huì)或者經(jīng)營管理者手中，內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制不健全，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)變成了“自己激勵(lì)自己”。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃會(huì)引發(fā)管理層在實(shí)施激勵(lì)計(jì)劃前刻意降低公司的收益率、壓低股價(jià)，而在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)后，釋放隱性收益、驅(qū)使股價(jià)回升，認(rèn)為加大股價(jià)波動(dòng)，以獲取超額收益。

（三）資本市場不健全

股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)過程可以概括為：努力程度決定業(yè)績，業(yè)績決定股價(jià)，股價(jià)決定管理層報(bào)酬。然而，我國目前不完善的資本市場運(yùn)作機(jī)制使得“業(yè)績決定股價(jià)”這一環(huán)節(jié)的實(shí)現(xiàn)有些困難，在當(dāng)前我國這個(gè)特殊的政治經(jīng)濟(jì)背景下，資本市場上股票價(jià)格的漲跌會(huì)受到國家政策，經(jīng)濟(jì)周期，市場投機(jī)，公眾信息等因素的影響，而上市公司管理層人員經(jīng)過努力使公司業(yè)績產(chǎn)生變化，只是導(dǎo)致股票價(jià)格變動(dòng)的原因之一。我國在進(jìn)一步完善資本市場的有效性上面還有很長的路要走。

（四）公司業(yè)績考核指標(biāo)相對(duì)過于單調(diào)

我國上市公司多采用會(huì)計(jì)指標(biāo)來考核公司的經(jīng)營業(yè)績。比如凈利潤，凈資產(chǎn)收益率，每股收益等靜態(tài)指標(biāo)。但是如果僅僅以會(huì)計(jì)指標(biāo)作為標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)容易使管理層產(chǎn)生盈余管理行為，而股價(jià)等市場指標(biāo)的運(yùn)用又受到市場完善程度的制約，同時(shí)也容易導(dǎo)致專注于市場價(jià)值管理而忽視公司真正的價(jià)值。這也就導(dǎo)致了，我國上市公司在采用股權(quán)激勵(lì)的過程中，在評(píng)價(jià)管理層的行為時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)由于判斷的偏差而出現(xiàn)管理層的業(yè)績得不到肯定。

這些不足之處決定了我國公司股權(quán)激勵(lì)制度還需要進(jìn)一步的完善，在借鑒西方國家在股權(quán)激勵(lì)方面好的經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，有必要把我們中國傳統(tǒng)的激勵(lì)方式，比如晉商的身股制，也引入現(xiàn)在公司激勵(lì)機(jī)制方面。因?yàn)樯砉芍浦泻芏嗟脑砜梢詮浹a(bǔ)現(xiàn)代企業(yè)股權(quán)激勵(lì)中的不足，身股制在以下幾個(gè)方面的優(yōu)點(diǎn)可能會(huì)給我們企業(yè)在制定股權(quán)激勵(lì)的過程中帶來一些啟發(fā)：

首先，身股其獨(dú)特的無期限持有制，使得東家對(duì)員工的激勵(lì)達(dá)到了最大程度

由于晉商的身股制度中，對(duì)持股期限沒有任何限制，只要人在票號(hào)當(dāng)中，身股就在，甚至亡故后仍然可領(lǐng)應(yīng)支紅利數(shù)年或數(shù)個(gè)賬期，這樣會(huì)對(duì)身股持有者的激勵(lì)效果達(dá)到最大，完全可以把身股持有者的利益同企業(yè)所有者財(cái)東的利益結(jié)合的天衣無縫，極大地避免了短期行為的發(fā)生。人在股在，人在錢在。估計(jì)大家都不會(huì)背離票號(hào)，而在現(xiàn)代的股權(quán)激勵(lì)制度中，經(jīng)理人的行權(quán)期是很短的，一旦超過了這個(gè)期限，所有的股權(quán)都將會(huì)作廢，如果不通過短期的投機(jī)行為將為企業(yè)的股價(jià)在行權(quán)之前太高，就不能保證個(gè)人收益的最大化，這樣就有可能出現(xiàn)新的道德風(fēng)險(xiǎn)。所以企業(yè)的所有者可以考慮在給管理層的激勵(lì)制度中加入一些期限更長久的激勵(lì)制度。

其次，身股的持有人很廣泛，降低了監(jiān)督成本

身股制的持股范圍可以上至大掌柜，下至普通的伙友，可以說比較廣泛，大致可以覆蓋30%員工。實(shí)際上，身股制下有了更多的人，有更多人的利益和企業(yè)的利益是一致的，掌柜和伙友會(huì)有更大的積極性去監(jiān)督其他人的行為，因?yàn)槠渌说牟卉壭袨闀?huì)直接影響自己每個(gè)賬期的分紅情況。這樣一來，通過人對(duì)人的監(jiān)督，來達(dá)到約束作用，極大的降低了財(cái)東的監(jiān)督成本。而在現(xiàn)代的股權(quán)激勵(lì)制度中，股權(quán)的持有者往往僅是企業(yè)的高層管理人員，而且是一個(gè)人或者是為數(shù)不多的幾個(gè)人，這樣一來，個(gè)人的投機(jī)行為就很難被發(fā)現(xiàn)，企業(yè)所有者對(duì)人的監(jiān)督很難做到，或者說監(jiān)督的成本會(huì)很高。有必要擴(kuò)大企業(yè)股權(quán)持有人的范圍，可以考慮把企業(yè)基層的管理人員也納入到股權(quán)激勵(lì)的范圍內(nèi)。

最后，身股的運(yùn)作條件比較簡單，使用范圍廣

第6篇：公司股權(quán)分紅激勵(lì)方案范文

【關(guān)鍵詞】股權(quán)激勵(lì)，現(xiàn)狀，發(fā)展前景

一、股權(quán)激勵(lì)制度概述

（一）股權(quán)激勵(lì)制度的基本概念。股權(quán)激勵(lì)制度是一種股東事先設(shè)定行權(quán)日期與行權(quán)條件，通過管理者或企業(yè)員工能否在既定日期達(dá)到行權(quán)條件作為衡量是否授予權(quán)益工具或給付既定利益的一種長期激勵(lì)制度。其實(shí)質(zhì)是公司所有者與經(jīng)營者達(dá)成的一種合約，目的是使未來一段時(shí)間內(nèi)所有者與管理者之間的利益趨于一致。相對(duì)于短期內(nèi)津貼、獎(jiǎng)金等福利政策，股權(quán)激勵(lì)持續(xù)時(shí)間較長且更能約束與激勵(lì)管理者得行為。

（二）股權(quán)激勵(lì)制度的主要方式

1、股票期權(quán)。股票期權(quán)主要是指被授予者享有在規(guī)定若干年內(nèi)按授予時(shí)規(guī)定的價(jià)格和數(shù)量自由購買或放棄公司股票。根據(jù)我國相關(guān)規(guī)定，股票期權(quán)是指上市公司授予激勵(lì)對(duì)象在未來一定期限內(nèi)以預(yù)先確定的價(jià)格和條件購買本公司一定數(shù)量股份的權(quán)利。

2、虛擬股票。虛擬股票是指公司給予高級(jí)管理人員一定數(shù)量的虛擬股票，持有該虛擬股票的管理層既沒有所有權(quán)和表決權(quán)，也不能轉(zhuǎn)讓或出售所持有的股票。通常持有虛擬股票的管理層人員與普通股股東一樣享有股票價(jià)格升值帶來的收益，以及享有分紅的權(quán)利，但是該股票的有效期只是該管理人員在公司的在職期間，一旦該人員離開企業(yè)則該股票自動(dòng)失效。

3、股票增值權(quán)。股票增值權(quán)是指公司授予激勵(lì)對(duì)象與虛擬股票相類似的一種以數(shù)量來計(jì)算的權(quán)利，即經(jīng)營者可以在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)獲得規(guī)定數(shù)量的股票價(jià)格上升所帶來的收益，但不擁有股票的所有權(quán)，自然也不擁有與股票所有權(quán)相聯(lián)系的表決權(quán)和配股權(quán)。股票增值權(quán)的實(shí)施可以使用現(xiàn)金，也可以折合成股票來加以實(shí)施，還可以是現(xiàn)金和股票形式的組合。

與虛擬股票不同的是，股票增值權(quán)授予者不參與公司收益的分配，這一點(diǎn)與股票期權(quán)更接近一些。與股票期權(quán)不同的是股票期權(quán)利益來源是證券市場上公司股票價(jià)格的變動(dòng)，而股票增值權(quán)的來源則是公司本身。同樣，股票增值權(quán)會(huì)加劇企業(yè)現(xiàn)金支付壓力，故而實(shí)施股票增值權(quán)的企業(yè)需為股票增值權(quán)計(jì)劃設(shè)立專門基金。

4、管理層收購。管理層收購是指公司管理層利用杠桿融資購買本公司股份成為本公司股東，從而與其他股東風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享。相較于虛擬股票，管理層收購改變了公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。除了上述幾種方式外，還有延期支付、期股、限制性股票等股權(quán)激勵(lì)方式。這些方式也在實(shí)務(wù)中不同程度的加以應(yīng)用，豐富了股權(quán)激勵(lì)內(nèi)容。

二、股權(quán)激勵(lì)制度在我國的應(yīng)用情況及特點(diǎn)

（一）我國企業(yè)股權(quán)激勵(lì)制度應(yīng)用的總體情況?？傮w來說，我國的股權(quán)激勵(lì)制度雖然發(fā)展十分迅速，但仍處于探索時(shí)期。伴隨著資本市場的不斷完善與相關(guān)制度的健全，我們可以看到股權(quán)激勵(lì)制度對(duì)我國企業(yè)的激勵(lì)效果日益浮現(xiàn)。

我國2009年僅有18家企業(yè)首次公布企業(yè)股權(quán)激勵(lì)方案，是近4年來的第二低值，僅次于07年的15家。但方案的質(zhì)量明顯提高，合規(guī)性顯著增加，由此可見我國股權(quán)激勵(lì)制度正在逐步向著合理、合規(guī)方向轉(zhuǎn)換。公司不再盲目實(shí)行股權(quán)激勵(lì)制度，而是更多的考慮該制度與企業(yè)的貼合程度。這也是我國股權(quán)激勵(lì)制度不斷走向理性化與成熟化的標(biāo)志。

通過股權(quán)激勵(lì)制度，我國上市公司的估值水平得到了有效提升。根據(jù)年報(bào)提供的數(shù)據(jù)，公布股權(quán)激勵(lì)方案的上市公司其市盈率明顯高于市場平均水平，亦高于行業(yè)水平?？梢员砻鞴蓹?quán)激勵(lì)在提升我國上市公司估值水平方面起到了積極作用。

（二）我國企業(yè)應(yīng)用股權(quán)激勵(lì)制度的特點(diǎn)

1、行業(yè)集征明顯。縱觀2009年我國股權(quán)激勵(lì)制度年報(bào)我們不難發(fā)現(xiàn)，首次公布的18例股權(quán)激勵(lì)方案大多集中于醫(yī)藥，信息技術(shù)，電子等行業(yè)，三者之和占所有比重的71%。而根據(jù)和君咨詢股權(quán)激勵(lì)研究中心的權(quán)威統(tǒng)計(jì)，在146家已公布股權(quán)激勵(lì)方案的上市公司中，醫(yī)藥、信息技術(shù)、電子三個(gè)行業(yè)的企業(yè)有55家，接近總企業(yè)數(shù)量的四成。結(jié)合之前分析的股權(quán)激勵(lì)制度實(shí)施特點(diǎn)不難看出，其在發(fā)展前景廣闊，未來機(jī)會(huì)較多的企業(yè)實(shí)施效果往往更加突出。上述幾個(gè)行業(yè)無不映證此類行為。此外，股權(quán)激勵(lì)制度對(duì)高科技企業(yè)在吸引高端人才方面的作用也是上述幾個(gè)行業(yè)高股權(quán)激勵(lì)水平的重要原因，而且諸如信息技術(shù)、電子等新興產(chǎn)業(yè)在發(fā)展初期應(yīng)用股權(quán)激勵(lì)制度節(jié)省薪酬直接現(xiàn)金支出的功能，也成為該行業(yè)股權(quán)激勵(lì)水平高的一個(gè)重要因素。

2、“國退民進(jìn)”浪潮日益高漲。對(duì)比08年股權(quán)激勵(lì)年報(bào)，09年國有控股上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的數(shù)量有所減少。在18家首次公布股權(quán)激勵(lì)方案的上市公司中，只有江中藥業(yè)一家國有控股上市公司，當(dāng)然這也從一個(gè)側(cè)面反映出國有控股上市公司在股權(quán)激勵(lì)問題上的尷尬支出。

3、限制性股票模式所占比例日益提高。09年我國股權(quán)激勵(lì)模式僅限于股票期權(quán)和限制性股票兩種，往年的股票增值權(quán)、業(yè)績股票等模式?jīng)]有出現(xiàn)。限制性股票方面從08年占公布方案總數(shù)的20%上升到09年的37%，可見限制性股票的市場熱度日益增加。分析其原因，年報(bào)指出：上市公司股價(jià)的理性回歸成為限制性股票漸受歡迎的首要原因。

股權(quán)激勵(lì)作為現(xiàn)代企業(yè)管理制度的一項(xiàng)重大突破，其在企業(yè)績效管理方面的作用是有目共睹的。中國現(xiàn)階段股權(quán)激勵(lì)發(fā)展水平仍舊比較低，這是客觀事實(shí)。毋庸置疑，股權(quán)激勵(lì)制度的不斷完善，少不了公司最高管理當(dāng)局的支持，以及社會(huì)環(huán)境的不斷改善，但更多的是在思想上徹底走出傳薪酬激勵(lì)的思維模式，在觀念上做到突破創(chuàng)新。將股權(quán)激勵(lì)制度真正做成一種激勵(lì)制度，而非福利制度。股權(quán)激勵(lì)在我國，有著廣闊的發(fā)展前景，相信通過不斷的改善及努力，其在我國發(fā)展的未來必然是光明的。

參考文獻(xiàn)

第7篇：公司股權(quán)分紅激勵(lì)方案范文

隨著近年來國家和社會(huì)固定資產(chǎn)投資快速增長，建筑施工企業(yè)規(guī)模急速擴(kuò)張，但企業(yè)的項(xiàng)目管理水平卻沒有得到相應(yīng)的提升。部分建筑施工企業(yè)現(xiàn)有的項(xiàng)目責(zé)任制、項(xiàng)目承包制逐漸開始制約企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)在發(fā)展過程中出現(xiàn)一些項(xiàng)目部員工工作積極性不高，工作效率低，項(xiàng)目部員工崗位權(quán)責(zé)不清晰，項(xiàng)目成本控制效果不理想等問題，導(dǎo)致項(xiàng)目部員工的收入增加不明顯，企業(yè)的項(xiàng)目管理水平提升緩慢，企業(yè)和項(xiàng)目部都沒有實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化，這種粗放型的項(xiàng)目管理模式影響了建筑施工企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和效益水平，同時(shí)制約了企業(yè)和員工的共同發(fā)展。項(xiàng)目模擬股份制的提出對(duì)于建筑施工企業(yè)在激發(fā)員工工作積極主動(dòng)性，提高項(xiàng)目的利潤率，促進(jìn)企業(yè)和項(xiàng)目部的經(jīng)濟(jì)效益共同增長起到了較大的推動(dòng)作用。

二、項(xiàng)目模擬股份制的應(yīng)用做法

（一）實(shí)施經(jīng)濟(jì)責(zé)任制

考核公司和項(xiàng)目部根據(jù)合同造價(jià)、合同履約、資金供給、施工難度等項(xiàng)目實(shí)際情況共同測算確定該項(xiàng)目的基礎(chǔ)利潤指標(biāo)（一般情況下為工程造價(jià)的5%），由公司和項(xiàng)目部（項(xiàng)目經(jīng)理代表項(xiàng)目部）、項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目部員工分別簽訂參股協(xié)議，獲得項(xiàng)目股東資格。項(xiàng)目超額完成利潤指標(biāo)的，項(xiàng)目股東享受超額部分50%的分紅，盈利越多，分紅越多，兌現(xiàn)分紅不設(shè)上限；項(xiàng)目完不成利潤指標(biāo)的，項(xiàng)目股東按未完成利潤指標(biāo)部分的5%乘以本人參股比例和相應(yīng)倍率進(jìn)行賠款（項(xiàng)目經(jīng)理3倍、專項(xiàng)負(fù)責(zé)人2倍、其他管理人員1倍）；項(xiàng)目剛剛達(dá)到利潤指標(biāo)的，項(xiàng)目股東不賠款，不分紅。公司對(duì)項(xiàng)目部實(shí)施利潤指標(biāo)考核的同時(shí)，還對(duì)項(xiàng)目部的安全生產(chǎn)、質(zhì)量控制、工程進(jìn)度、成本控制、材料使用、文明施工、資金回款等方面設(shè)定具體的項(xiàng)目管理考核指標(biāo)，項(xiàng)目部把這些項(xiàng)目管理考核指標(biāo)分解給每個(gè)項(xiàng)目股東，并且另行規(guī)定相應(yīng)的獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)。整體上，項(xiàng)目部實(shí)施以利潤指標(biāo)為中心的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核。

（二）確定股權(quán)配置

遵循自愿參與、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的原則，項(xiàng)目部所有管理人員都可以成為項(xiàng)目股東，原則上規(guī)定入職未滿一年的管理人員不參股。項(xiàng)目模擬股份制開始試點(diǎn)時(shí)，項(xiàng)目部可將項(xiàng)目股東范圍暫時(shí)設(shè)定為項(xiàng)目部主要崗位管理人員。項(xiàng)目股東的股數(shù)根據(jù)崗位、責(zé)任、能力、工齡進(jìn)行科學(xué)分配，項(xiàng)目經(jīng)理占20股左右，技術(shù)、安全、質(zhì)量、施工、商務(wù)、安裝等專項(xiàng)工作負(fù)責(zé)人分別占6-8股左右，其他的施工員、質(zhì)量員、材料員等管理人員分別占1-3股左右。項(xiàng)目模擬股份制的股權(quán)配置中，每個(gè)管理人員擁有的20股、8股是股數(shù)，不是股權(quán)。因?yàn)樵陧?xiàng)目施工過程中，可能還會(huì)有新的管理人員加入到項(xiàng)目部，項(xiàng)目部要考慮到留給新加入項(xiàng)目部管理人員團(tuán)隊(duì)的其他員工相應(yīng)股數(shù)，否則其他員工就不能分享項(xiàng)目分紅。每次新的項(xiàng)目部組建時(shí)，項(xiàng)目部管理人員的股數(shù)分配都會(huì)重新根據(jù)崗位、責(zé)任、能力、工齡進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。項(xiàng)目部根據(jù)管理人員的實(shí)際情況確定分配的具體股數(shù)，隨后項(xiàng)目部將參股協(xié)議和股數(shù)分配方案報(bào)送公司備案，屆時(shí)由公司監(jiān)督兌現(xiàn)分紅的落實(shí)。

（三）強(qiáng)化股權(quán)管理

在項(xiàng)目模擬股份制實(shí)施過程中，項(xiàng)目部管理人員只要簽訂參股協(xié)議，認(rèn)定相應(yīng)的股權(quán)，就可以獲得項(xiàng)目股東的資格，而不需要現(xiàn)金出資去購買股權(quán)。但是目前有的建筑施工企業(yè)在實(shí)施項(xiàng)目模擬股份制時(shí)，為了規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)要求項(xiàng)目股東在限期內(nèi)一次性或分期繳納股權(quán)認(rèn)購金。項(xiàng)目部管理人員在擁有模擬股權(quán)后，遵循人在股在、人走股消，崗變股變的原則，只能參加股權(quán)分紅，不能退股和轉(zhuǎn)讓；人員離職的，股權(quán)退出；人員崗位調(diào)整的，按新崗位增減股數(shù)；人員在公司內(nèi)部工作調(diào)動(dòng)的，參與項(xiàng)目階段性分配，最終收益在項(xiàng)目竣工結(jié)算分配時(shí)進(jìn)行兌現(xiàn)。

同時(shí)，為了體現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目股東的約束，項(xiàng)目模擬股份制要求項(xiàng)目股東根據(jù)持有股數(shù)的不同，以現(xiàn)金的形式繳納不同數(shù)額的風(fēng)險(xiǎn)抵押金（風(fēng)險(xiǎn)抵押金總額一般為基礎(chǔ)利潤指標(biāo)總額的5%），不繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金的項(xiàng)目股東則不再擁有項(xiàng)目股東資格，不再享受模擬股權(quán)的分紅。人員離職的，退還其風(fēng)險(xiǎn)抵押金；人員崗位調(diào)整的，按新的崗位補(bǔ)退風(fēng)險(xiǎn)抵押金；人員在公司內(nèi)部工作調(diào)動(dòng)的，退還其不在崗期間的風(fēng)險(xiǎn)抵押金。其他項(xiàng)目部管理人員的風(fēng)險(xiǎn)抵押金，工程竣工結(jié)算時(shí)如盈利，風(fēng)險(xiǎn)抵押金退還；如虧損，風(fēng)險(xiǎn)抵押金用于賠償。

（四）實(shí)施全員績效考核

項(xiàng)目部必須明確和量化每個(gè)項(xiàng)目部管理人員階段性的工作目標(biāo)和任務(wù)，將項(xiàng)目部的項(xiàng)目管理考核指標(biāo)分解給每個(gè)管理人員，同時(shí)對(duì)項(xiàng)目部管理人員的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。實(shí)施全員績效考核，一方面強(qiáng)化管理人員的責(zé)任意識(shí)和目標(biāo)導(dǎo)向，激勵(lì)和指導(dǎo)員工不斷改進(jìn)和提高工作業(yè)績和工作效率；另一方面強(qiáng)化管理人員自我激勵(lì)，促進(jìn)優(yōu)秀管理人員脫穎而出。同時(shí)，實(shí)施全員績效考核能夠增強(qiáng)項(xiàng)目部對(duì)管理人員的約束能力，避免項(xiàng)目部出現(xiàn)大鍋飯的現(xiàn)象，從而影響項(xiàng)目模擬股權(quán)制的實(shí)施效果。從項(xiàng)目部組建進(jìn)場到工程竣工每半年考核一次，每年度為一個(gè)考核周期，考核結(jié)果與管理人員年度績效工資、崗位調(diào)整、晉升評(píng)優(yōu)掛鉤，對(duì)綜合考評(píng)末位的員工進(jìn)行崗位調(diào)整處理或辭退，優(yōu)勝劣汰，保持項(xiàng)目部管理團(tuán)隊(duì)的整體活力。

（五）兌現(xiàn)考核和股權(quán)分紅

項(xiàng)目部在階段性分配和項(xiàng)目竣工結(jié)算分配時(shí)，應(yīng)由項(xiàng)目部按規(guī)定提出分紅方案，根據(jù)實(shí)際情況考核結(jié)果，進(jìn)行階段性分配或竣工結(jié)算分配。項(xiàng)目部每年按形成的可供分紅資金的60-70%的進(jìn)行分配，另外30-40%的可供分紅資金部分留存，待項(xiàng)目竣工結(jié)算后一并分配。在階段性分配和項(xiàng)目竣工結(jié)算分配時(shí)，項(xiàng)目股東的股份收益=個(gè)人股數(shù)*每股收益*年度考核系數(shù)-階段性分配收益。目前部分建筑施工企業(yè)在項(xiàng)目結(jié)算后一次性分配，激勵(lì)作用非常弱。在項(xiàng)目模擬股份制實(shí)施中，每年進(jìn)行階段性分配，員工獲得回報(bào)的時(shí)間大大的縮短了，強(qiáng)有力的激勵(lì)了員工的工作積極性。項(xiàng)目模擬股份制的分配收益來源，還可以包括項(xiàng)目部在一定時(shí)期內(nèi)形成的技術(shù)創(chuàng)優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)、工程創(chuàng)優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)、業(yè)主或者建設(shè)行政主管部門直接給予的獎(jiǎng)勵(lì)等其他集體獎(jiǎng)勵(lì)。

（六）推行項(xiàng)目公司化管理

為了保證項(xiàng)目模擬股份制的良好實(shí)施，公司還應(yīng)推行項(xiàng)目公司化管理，公司對(duì)項(xiàng)目部充分授權(quán)，使項(xiàng)目部具有經(jīng)營功能，成為真正的項(xiàng)目運(yùn)作主體，而公司重點(diǎn)轉(zhuǎn)為項(xiàng)目提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，這是構(gòu)建項(xiàng)目模擬股份制的前置條件。在項(xiàng)目公司化管理模式下，項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目第一責(zé)任人；公司設(shè)立內(nèi)部銀行，項(xiàng)目所需資金可向公司申請(qǐng)貸款，項(xiàng)目占有公司資金按同期銀行貸款利息標(biāo)準(zhǔn)承擔(dān)利息，項(xiàng)目所有費(fèi)用均納入本項(xiàng)目開支，項(xiàng)目獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧；實(shí)行周轉(zhuǎn)材料市場化運(yùn)作機(jī)制，項(xiàng)目使用周轉(zhuǎn)材料全部都按市場化運(yùn)作；項(xiàng)目具有獨(dú)立對(duì)外協(xié)調(diào)的權(quán)利；采購權(quán)回歸項(xiàng)目，項(xiàng)目部可根據(jù)性價(jià)比自行決定采購材料；項(xiàng)目具有獨(dú)立用人權(quán)、勞務(wù)人員的使用、分包隊(duì)伍的選擇最終決定權(quán)都在項(xiàng)目部，這些管理體系的建立均為構(gòu)建項(xiàng)目模擬股份制提供不可或缺的支撐。

三、項(xiàng)目模擬股份制的應(yīng)用效果

（一）提升項(xiàng)目部的凝聚力

項(xiàng)目模擬股份制給予項(xiàng)目部管理人員項(xiàng)目股東的身份，充分調(diào)動(dòng)了項(xiàng)目部管理人員的內(nèi)在動(dòng)力、積極性、責(zé)任心、執(zhí)行力，團(tuán)隊(duì)合作能力也都得到有效提高。項(xiàng)目模擬股份制給予每個(gè)項(xiàng)目部管理人員一個(gè)發(fā)展的平臺(tái)，挖掘了個(gè)人的管理和技術(shù)潛力。項(xiàng)目管理從過去的要，轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的我要干；過去是火車跑的快，全靠項(xiàng)目經(jīng)理車頭帶，現(xiàn)在是項(xiàng)目動(dòng)車組，人人都是動(dòng)力源。項(xiàng)目部形成全員參與項(xiàng)目管理，獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策保質(zhì)量、重安全、抓成本的新局面，調(diào)動(dòng)了員工的積極性，提升了員工的歸屬感，培養(yǎng)了員工的主人翁意識(shí)，增強(qiáng)了項(xiàng)目部和企業(yè)的凝聚力，塑造了積極向上的企業(yè)文化。

（二）實(shí)現(xiàn)崗位權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一

項(xiàng)目部實(shí)施以利潤指標(biāo)為中心的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，同時(shí)安全生產(chǎn)、質(zhì)量控制、工程進(jìn)度、成本控制、材料使用、文明施工、資金回款等項(xiàng)目管理考核指標(biāo)分解給每個(gè)項(xiàng)目部管理人員，項(xiàng)目部全員參與，風(fēng)險(xiǎn)公擔(dān)，利益共享。在項(xiàng)目模擬股份制實(shí)施過程中，管理人員責(zé)任越大、能力越強(qiáng)、績效越好，收入越多；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)各項(xiàng)指標(biāo)完成的越好，項(xiàng)目超額盈利越多，個(gè)人收入也隨之越多。項(xiàng)目部管理人員自發(fā)的以崗位責(zé)任為基礎(chǔ)，合理劃分工作職責(zé)，明確工作目標(biāo)，各負(fù)其責(zé)，各盡其職，相互協(xié)作共同實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目部團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，從根本上解決了責(zé)任無法落實(shí)、過程難以控制、工作質(zhì)量不達(dá)標(biāo)等崗位權(quán)責(zé)利不統(tǒng)一的難題。

（三）推動(dòng)技術(shù)改進(jìn)和管理創(chuàng)新

項(xiàng)目模擬股份制通過對(duì)項(xiàng)目部經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和項(xiàng)目管理指標(biāo)的考核，促使項(xiàng)目部管理人員進(jìn)一步去思考如何高效完成指標(biāo)任務(wù)，由此促使項(xiàng)目部管理人員為了提高經(jīng)濟(jì)效益而去改進(jìn)施工工藝，采用新技術(shù)、新設(shè)備、新材料，降低施工成本；為了向管理要效益而在管理理念、管理手段和管理模式上大膽創(chuàng)新，創(chuàng)新變更索賠工作思路，制定最優(yōu)施工方案，改善現(xiàn)有不理想的工作流程。項(xiàng)目模擬股份制的實(shí)施有效的激發(fā)了項(xiàng)目部管理人員為了提升項(xiàng)目利益而進(jìn)行的技術(shù)改進(jìn)和管理創(chuàng)新的工作熱情，更重要是對(duì)公司的市場競爭力提供了有力的支撐，進(jìn)一步推動(dòng)建筑施工企業(yè)全方位的改革。

（四）實(shí)現(xiàn)個(gè)人收益和項(xiàng)目效益的增長

項(xiàng)目模擬股份制實(shí)施前，項(xiàng)目部管理人員的個(gè)人工資是固定工資，工資結(jié)構(gòu)單一，增長緩慢。通過項(xiàng)目模擬股份制的實(shí)施，項(xiàng)目部管理人員的個(gè)人工資不僅增加了考核工資、股權(quán)分紅等收入渠道，總收入水平還得到了大幅度的提高；更重要的是員工的潛能得到充分發(fā)揮，人生價(jià)值得到了充分體現(xiàn)。項(xiàng)目部全體管理人員緊緊圍繞利潤和管理指標(biāo)，千方百計(jì)降成本，精打細(xì)算創(chuàng)效益，努力實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益最大化。同時(shí)，項(xiàng)目部將實(shí)施層級(jí)目標(biāo)管理，完成既定的質(zhì)量、安全、進(jìn)度等履約目標(biāo)，為客戶和社會(huì)交付合格的滿意產(chǎn)品，履行了企業(yè)的責(zé)任，建立了良好的企業(yè)形象，并且項(xiàng)目的員工隊(duì)伍相對(duì)穩(wěn)定，能吸引一大批高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)人才加盟，也帶動(dòng)項(xiàng)目的社會(huì)效益。

四、結(jié)語

第8篇：公司股權(quán)分紅激勵(lì)方案范文

2015年3月11日，國務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于發(fā)展眾創(chuàng)空間推進(jìn)大眾創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的指導(dǎo)意見》（以下簡稱《意見》），部署了推進(jìn)大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的工作，該意見的實(shí)施對(duì)于營造良好的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)環(huán)境，加快實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略，適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)將具有重要意義。

關(guān)鍵詞:

事業(yè)單位；科技人員；激勵(lì)計(jì)劃

《意見》指出，為推進(jìn)眾創(chuàng)需重點(diǎn)抓住方面，其中第三點(diǎn)就是“鼓勵(lì)科技人員和大學(xué)生創(chuàng)業(yè)。加快推進(jìn)中央級(jí)事業(yè)單位科技成果使用、處置和收益管理改革試點(diǎn)，完善科技人員創(chuàng)業(yè)股權(quán)激勵(lì)機(jī)制?！边@其實(shí)是在響應(yīng)財(cái)教[2014]233號(hào)——《關(guān)于開展深化中央級(jí)事業(yè)單位科技成果使用、處置和收益管理改革試點(diǎn)的通知》，該通知就曾指出要落實(shí)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略，充分調(diào)動(dòng)科技人員積極性，制定科技成果轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)化收入分配和股權(quán)激勵(lì)方案?？梢钥闯觯鎸?duì)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)及種種下行壓力，國家目前十分重視科研和創(chuàng)新，也十分重視通過股權(quán)激勵(lì)調(diào)動(dòng)科研人員的積極性。

一、我國科技人員股權(quán)激勵(lì)現(xiàn)狀

股權(quán)激勵(lì)制度起源于19世紀(jì)50年代的美國，現(xiàn)今已經(jīng)發(fā)展得很完善，對(duì)科技人員實(shí)施股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，西方國家也早已有之。而我國對(duì)于科技人員的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，雖然發(fā)展較晚，但在2010年，國務(wù)院已開始在中關(guān)村的國家自主創(chuàng)新示范區(qū)內(nèi)開展了企業(yè)股權(quán)和分紅激勵(lì)的試點(diǎn)工作，在此以后，該試點(diǎn)政策又陸續(xù)推廣到了武漢東湖、上海張江等國家自主創(chuàng)新示范區(qū)以及安徽合蕪蚌等自主創(chuàng)新綜合試驗(yàn)區(qū)。這一政策的實(shí)施貫徹了國家的創(chuàng)新趨動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)揮了技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素的作用，激發(fā)了科技人員的創(chuàng)新積極性，有利于促進(jìn)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化。而且近日，財(cái)政部、科技部、國資委聯(lián)合印發(fā)的財(cái)資〔2016〕4號(hào)：《國有科技型企業(yè)股權(quán)和分紅激勵(lì)暫行辦法（以下簡稱《暫行辦法》），決定從2016年3月1日起，將試點(diǎn)政策推向全國。《暫行辦法》提出，符合條件的國有科技型企業(yè)可以采用股權(quán)出售、股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)、股權(quán)期權(quán)等股權(quán)激勵(lì)方式來對(duì)企業(yè)技術(shù)骨干及經(jīng)營管理人員實(shí)施激勵(lì)?？梢姡覈诳萍既藛T股權(quán)激勵(lì)方面，首先是從國有科技型企業(yè)開始的，并通過試點(diǎn)的辦法逐步將其推至全國。那么對(duì)于事業(yè)單位特別是中央級(jí)事業(yè)單位，其科技人員的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制應(yīng)如何建立？我國目前還未有相關(guān)試點(diǎn)或相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，而中央級(jí)事業(yè)單位作為國家科技人員較為集中的地方，很有必要調(diào)動(dòng)其研發(fā)積極性，以加快科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的速度。為此，研究事業(yè)單位科技人員股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃顯得十分迫切。

二、南京試點(diǎn)的經(jīng)驗(yàn)借鑒

由于目前我國還沒有專門針對(duì)事業(yè)單位的科技人員進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的試點(diǎn)和經(jīng)驗(yàn)，僅在2012南京市政府的《深化南京國家科技體制綜合改革試點(diǎn)城市建設(shè)，打造中國人才與創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新名城的若干政策措施》（簡稱“南京九條”），中曾提到要“在高校、科研院所以科技成果作價(jià)入股的企業(yè)、國有控股的院所轉(zhuǎn)制企業(yè)、高新技術(shù)企業(yè)實(shí)施企業(yè)股權(quán)激勵(lì)以及分紅激勵(lì)試點(diǎn)”。故可將其作為參考，對(duì)其存在的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)加以吸收借鑒。該條例雖然提到了高校、科研院所以科技成果入股的企業(yè)需要實(shí)施股權(quán)激勵(lì)或分激勵(lì)，但其實(shí)施效果并不理想，相關(guān)調(diào)研發(fā)現(xiàn)存在以下幾個(gè)方面的問題：首先，試點(diǎn)企業(yè)中真正落實(shí)該政策，對(duì)科技人員做出股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)少之又少；其次，即使采取了股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)，其獎(jiǎng)勵(lì)額度也非常小，符合條件的科技人員持股比例多在5%以下；第三，由于國家還沒有專門制定相關(guān)方面的法律法規(guī)，企業(yè)大多是根據(jù)自身情況來制定激勵(lì)政策，激勵(lì)內(nèi)容較難確定；第四，法律監(jiān)督約束機(jī)制缺乏，這會(huì)帶來一定的風(fēng)險(xiǎn)。由于股權(quán)激勵(lì)機(jī)制在我國運(yùn)用較晚，還屬于新興事物，相關(guān)法律法規(guī)還較為缺乏，這與發(fā)達(dá)國家還有較大差距。加之我國企業(yè)的內(nèi)部治理問題一直廣受詬病，因此股權(quán)激勵(lì)政策的制定、實(shí)施以及監(jiān)督方面難免問題重重，表現(xiàn)出不規(guī)范、無監(jiān)督和有風(fēng)險(xiǎn)等特征；第五，政府科技政策較難落實(shí)，主要是因?yàn)榭萍既藛T對(duì)政府出臺(tái)的相關(guān)政策不了解。這一方面可能與科技人員潛心鉆研，無心世事有關(guān)，另一方面也反映出政府相關(guān)政策的宣傳不到位。

三、相關(guān)建議

基于上文對(duì)南京市試點(diǎn)問題的分析，針對(duì)事業(yè)單位科技人員股權(quán)激勵(lì)，本文提出如下幾點(diǎn)建議：一是股權(quán)只能存在于股份制企業(yè)之中，事業(yè)單位因其特殊性質(zhì)是不可能有股權(quán)存在的。要實(shí)現(xiàn)對(duì)科技人員的股權(quán)激勵(lì)，股份公司這樣一個(gè)平臺(tái)就是必不可少的。因此，國資、科技等相關(guān)政府部門應(yīng)牽頭成立并鼓勵(lì)高等院校、研究院所成立相應(yīng)的科技公司，為科技成果轉(zhuǎn)化和對(duì)科技人員的股權(quán)激勵(lì)提供必要的前提；二是上述科技公司在成立時(shí)的企業(yè)愿景、股權(quán)結(jié)構(gòu)及公司治理結(jié)構(gòu)頂層設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)充分考慮到科技人員股權(quán)激勵(lì)的需要。同時(shí)，公司在制定股權(quán)激勵(lì)政策時(shí)，應(yīng)明確股權(quán)激勵(lì)的內(nèi)容，如指標(biāo)設(shè)計(jì)、價(jià)格設(shè)定、行權(quán)時(shí)間限制等，并要結(jié)合自身不同情況和科技人員特點(diǎn)制定出區(qū)別于管理人員股權(quán)激勵(lì)的政策；三是政府應(yīng)完善相關(guān)方面的法律法規(guī)及應(yīng)用指南等，以消除有關(guān)企業(yè)的顧慮，并能夠使其在實(shí)施激勵(lì)時(shí)有據(jù)可循，此外公司也應(yīng)不斷完善自身的治理機(jī)制和內(nèi)部控制建設(shè)，為股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃營造良好內(nèi)外部環(huán)境；同時(shí)，政府對(duì)于相關(guān)文件的出臺(tái)，應(yīng)做好充分的宣傳工作，確保相關(guān)人員都能夠了解，并應(yīng)簡化申請(qǐng)、審批流程，使政策真正落到實(shí)處，而不僅僅是一紙空文。四是政府相關(guān)部門、企事業(yè)單位乃至科技人員本身都應(yīng)全面深入地學(xué)習(xí)和借鑒西方發(fā)達(dá)國家在科技人員股權(quán)激勵(lì)方面的經(jīng)驗(yàn)和模式，共同推動(dòng)企業(yè)運(yùn)用多種激勵(lì)手段和途徑去充分調(diào)動(dòng)科技人員的研發(fā)積極性。

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第9篇：公司股權(quán)分紅激勵(lì)方案范文

關(guān)鍵詞：薪酬激勵(lì)制度

一、刺激性的薪酬政策的制定

雙因素理論認(rèn)為，薪酬作為一種保障因素，對(duì)工作人員并不能起到激勵(lì)的作用。而傳統(tǒng)的薪酬制度更是缺乏對(duì)員工的激勵(lì)因素。因此，我們必須對(duì)目前的薪酬制度及逆行那個(gè)科學(xué)的變革，使其能達(dá)到激勵(lì)員工的作用。

在保證公平的前提下，提高員工的工資水平。從公司內(nèi)部來講，工作人員關(guān)注工資的差距比自身工資水平還要多。因此薪酬制度要想達(dá)到激勵(lì)作用，必須保證制度的公平性。公平性有內(nèi)部和外部之分。對(duì)外公平是指所在公司的工資水平要與本行業(yè)其他公司的工資水平相當(dāng)。對(duì)內(nèi)公平就是公司內(nèi)部的按勞分配工資。如果有員工對(duì)待遇感覺不滿意，會(huì)影響他們的積極性，所以只有保證工資分配的公平，員工們才能盡自己的努力為公司效力。當(dāng)然僅依靠公平的工資分配是不夠的。想讓員工發(fā)揮出自身的全部能力去服務(wù)公司，就必須提高員工的工資水平，這樣會(huì)讓員工認(rèn)識(shí)到自身的重要性，增加工作積極性。

重視工資和小組的合作關(guān)系，以小組為單位，小組協(xié)作的工作方式越來越流行，對(duì)不同的小組設(shè)計(jì)不同的薪酬計(jì)劃和方案，這樣能起到很好的激勵(lì)作用。這種計(jì)劃比較適合人數(shù)少強(qiáng)調(diào)協(xié)作的公司。再設(shè)計(jì)薪酬方案時(shí)，必須重視固定薪酬的制定。合理的制定固定工資，讓工作人員心里有安全感，才能達(dá)到激勵(lì)員工的目的。對(duì)員工進(jìn)行薪酬激勵(lì)是目前最主要的激勵(lì)手段，這種手段是由單位控制，自行制定適合的薪酬激勵(lì)制度，達(dá)到公司整體工作質(zhì)量和效益的提升。

在激烈的競爭環(huán)境下、人才競爭已一發(fā)不可收拾。為了保證公司人員的穩(wěn)定和減少人員流失，各公司都在制定適合自己的薪酬激勵(lì)制度。所謂長期激勵(lì)，是指獎(jiǎng)勵(lì)支付在一年以上的薪酬。這其實(shí)是強(qiáng)調(diào)了薪酬的延期性。就是公司和工作人員簽訂協(xié)議可以推遲薪酬的發(fā)放時(shí)間。一般來說長期激勵(lì)包括：與股票(股權(quán))tB關(guān)的權(quán)益性激勵(lì)計(jì)劃、長期性的績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，以及一些具有特別針對(duì)性的福利及退出補(bǔ)償計(jì)劃。

二、基于“虛擬股權(quán)”實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值

沒有上市的公司不具有股權(quán)的外流資格，也不能再資本市場上發(fā)行股票：同時(shí)國有資產(chǎn)(股權(quán))的處置也不可單純從組織內(nèi)部角度按經(jīng)營意圖隨意進(jìn)行，從而使得非上市國有工作單位并不具備實(shí)施傳統(tǒng)股權(quán)、股票激勵(lì)計(jì)劃的基礎(chǔ)。但這并不意味著非上市的國有工作單位在長期激勵(lì)上沒有操作空間，實(shí)際上一些特殊的激勵(lì)模式為其提供了豐富的選擇余地“，虛擬股權(quán)計(jì)劃”便是在實(shí)踐中比較適用的一種方式。

所謂“虛擬股權(quán)”，即是將公司股份以模擬的方式授予激勵(lì)對(duì)象，以公司某項(xiàng)績效單位的水平作為虛擬股權(quán)的股價(jià)。虛擬股權(quán)的持有者不具有對(duì)公司實(shí)際股份所有權(quán)以及與此相關(guān)聯(lián)的治理決策權(quán)，也不允許對(duì)虛擬股權(quán)進(jìn)行全額(拋售)兌現(xiàn)，通常只被授予增值分紅權(quán)，即在一定的期限后兌現(xiàn)虛擬股價(jià)的增值部分。持有虛擬股權(quán)的激勵(lì)對(duì)象可以在某些條件下以約定的某個(gè)初始價(jià)格進(jìn)行購入，將虛擬股、權(quán)轉(zhuǎn)化為實(shí)際股權(quán)，由于虛擬股權(quán)方案具備以上的靈活性和延展性特征，這種方案被我國很多的沒有上市的國有公司所采用。

三、向核心集中合理評(píng)估對(duì)象的激勵(lì)價(jià)值

我國國有工作單位在改革中才采取運(yùn)作實(shí)際股權(quán)去提升工作人員積極性的實(shí)踐，例如成立員工持股大會(huì)的方式去實(shí)現(xiàn)全員持股。但隨著社會(huì)的發(fā)展我國頒布了一系列的法律規(guī)定，禁止這種方案的實(shí)行。且國際上的實(shí)踐也逐漸證明，這種長期的激勵(lì)方案的對(duì)象要對(duì)準(zhǔn)單位的核心人員，主要是為單位做出重要貢獻(xiàn)的專家等，但是目前已經(jīng)有很多的非上市國有公司讓職工持有股份，我們必須適時(shí)將職工股回收。這些回收的職工股份有用于董事會(huì)，也可以由董事會(huì)決定能否用于對(duì)核心人員的激勵(lì)。這就關(guān)系到對(duì)激勵(lì)對(duì)象的評(píng)估問題，職位評(píng)估和能力評(píng)估是兩個(gè)最基本的方面，前者基于職位體系關(guān)注對(duì)象所任職位的相對(duì)價(jià)值，后者基于能力認(rèn)證序列關(guān)注對(duì)象本身的能力認(rèn)證等級(jí)。對(duì)于國有單位來說，還必須考慮到激勵(lì)對(duì)象的歷史貢獻(xiàn)。在單位理由很多人員在崗位上長期工作做出重要貢獻(xiàn)，但在激勵(lì)薪酬方面卻達(dá)不到與實(shí)際接軌，因此對(duì)于這種長期的歷史貢獻(xiàn)的人員也要適當(dāng)?shù)挠枰孕匠昙?lì)。

四、以績效為根本條件

激勵(lì)對(duì)象實(shí)際完成的績效，便是權(quán)益授予的一項(xiàng)根本條件。通過約定績效條件來調(diào)整和控制虛擬股權(quán)等權(quán)益的實(shí)際授予量，是一種十分必要的平衡激勵(lì)與約束的做法。相對(duì)于完全無條件的贈(zèng)予而言，這也被稱之為“受限制”的權(quán)益授予方式。績效標(biāo)準(zhǔn)是最常用的限制條件，可通過與激勵(lì)對(duì)象訂立績效合同等方式，來約定對(duì)象在相應(yīng)時(shí)間段里應(yīng)實(shí)現(xiàn)的績效目標(biāo)，及達(dá)到目標(biāo)后可獲得或兌現(xiàn)的虛擬股權(quán)或其他權(quán)益的授予量。有些績效合同中也可約定激勵(lì)對(duì)象在某些特殊情況下的服務(wù)期，作為授予或兌現(xiàn)其增值權(quán)的條件。

在安排績效條件時(shí)，通常采取的方式是將權(quán)益的授予量與對(duì)象的績效實(shí)現(xiàn)狀況掛鉤。在設(shè)定基準(zhǔn)授予量之后，安排與對(duì)象實(shí)際績效不同水平相對(duì)應(yīng)的授予系數(shù)。這樣，激勵(lì)對(duì)象獲得權(quán)益的實(shí)際授予量即為基；隹授予量與授予系數(shù)的乘積。這實(shí)質(zhì)上實(shí)現(xiàn)了當(dāng)期績效和長期績效的統(tǒng)一。前者與虛擬股權(quán)或其他類型權(quán)益的授予量掛鉤，后者則體現(xiàn)為公司單位價(jià)值的整體增值。激勵(lì)對(duì)象只有在當(dāng)期績效和長期業(yè)績上都做出好的成績，才能夠獲得更充分的權(quán)益實(shí)際授予量和更高的增值回報(bào)。應(yīng)建立人性化績效考核機(jī)制，讓績效考核服務(wù)于工作人員的發(fā)展，需要充分考慮工作人員工作的特點(diǎn)，體現(xiàn)以人為本的經(jīng)營理念。在績效考核上形成雙贏的觀念，保證績效考核的真實(shí)性和公正性，讓績效管理變得人性化一點(diǎn)。

五、人員新老更迭時(shí)的“降落傘”