后勤部門績效考核方案精選(九篇)
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第1篇：后勤部門績效考核方案范文
企劃部2017年主要的工作是：
①，績效考核
②，合同管理、法務(wù)工作
③，體系認(rèn)證（ISO和AEO）
④，制度和方案的設(shè)計(jì)
1. 績效考核工作。
這項(xiàng)工作包括了“成本核算”、“營銷績效”、“數(shù)據(jù)分析”
①、嚴(yán)格按照《2017成本明細(xì)表》的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，對每筆自營業(yè)務(wù)的成本進(jìn)行精確核算，并且在核算完成后進(jìn)行復(fù)核校對，以保證成本核算的準(zhǔn)確。
②、監(jiān)控成本錄入的及時性，提醒結(jié)算人員及時錄入成本，確保系統(tǒng)數(shù)據(jù)的真實(shí)準(zhǔn)確。
③、特殊成本的調(diào)整，出于個別業(yè)務(wù)的結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)特殊性，需要進(jìn)行手工計(jì)算，如“高創(chuàng)的半價開票和半價成本”。
④、計(jì)算營銷員績效獎勵。
⑤、每月統(tǒng)計(jì)客戶毛利完成情況、業(yè)務(wù)板塊完成情況。
⑥，編制了2017年的《營銷員績效考核方案》、《業(yè)務(wù)部門績效考核方案》、《行政后勤部門績效考核方案》。
2. 合同管理、法務(wù)工作。
今年在經(jīng)劉總的分析指導(dǎo)下，在合同管理上進(jìn)行了一些改進(jìn)，
①，編制了新版的《合同管理制度》，明確工作方式和流程
②，審核過的合同，記錄存檔，系統(tǒng)存檔和復(fù)印件歸檔，做到能隨時查詢。
③，制式合同的編制，防范風(fēng)險，《安全承諾書》、《施工合同》、《維修合同》
④，把控合同審核環(huán)節(jié)，關(guān)注雙方責(zé)任，防范法律風(fēng)險。
⑤，配合律師處理“萊寧”和“天恒”2個案件，跟蹤法院進(jìn)展。
⑥，新律師事務(wù)所簽約的事項(xiàng)
3. 體系認(rèn)證（ISO和AEO）工作，
今年對以上2項(xiàng)認(rèn)證工作主要是在做大量的準(zhǔn)備工作，
①，ISO更換新版，為了確保認(rèn)證順利，向總經(jīng)理室申請了ISO內(nèi)審員培訓(xùn)需求，獲得總經(jīng)理室會議的討論同意。
②，安排ISO內(nèi)審員培訓(xùn)，簽訂合同，約定時間，在7月7日和12日，安排2天的培訓(xùn)。
③，ISO新版培訓(xùn)后，詳細(xì)解讀新標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)分解，做充分的準(zhǔn)備。
④，對AEO項(xiàng)目進(jìn)行解讀，編寫《可行性報告》向總經(jīng)理室匯報，與海關(guān)備案科溝通了解，初步掌握認(rèn)證要求。
⑤，組織實(shí)施了AEO工作的解讀和分解會議，布置各部門應(yīng)當(dāng)做的準(zhǔn)備。
⑥，制定了AEO認(rèn)證的工作計(jì)劃，計(jì)劃在7月實(shí)施內(nèi)審，8月外審。
⑦，2017年8-11月進(jìn)行了AEO一般認(rèn)證，并獲得通過。
⑧，2017年10月進(jìn)行了ISO內(nèi)部審核，12月進(jìn)行了ISO外部審核，獲得通過。
⑨，利用以上2個體系認(rèn)證的契機(jī)，提升公司的管理規(guī)范。
4. 制度和方案設(shè)計(jì)，
①，《倉庫建造方案》。
②，《合同審批管理制度》。
③，《監(jiān)管場站合同》。
④，其他可行性報告、規(guī)劃、方案設(shè)計(jì)。
二、2018年的重點(diǎn)工作事項(xiàng)
1. 績效考核方案的編制。
2. 數(shù)據(jù)測算工作
3. 數(shù)據(jù)分析工作。
4. 各類方案的設(shè)計(jì)工作。
三、2018年的工作思路、主要目標(biāo)
1. 加強(qiáng)與其他部門的配合度，制定方案、制度前，與相關(guān)部門多一些溝通，掌握更多的細(xì)節(jié)，充分了解相關(guān)部門的現(xiàn)狀和需求，把設(shè)計(jì)工作做到更加合理，這樣出來的方案才更貼近實(shí)際，更可行。
2. 定期對制式合同進(jìn)行評審，看看現(xiàn)有合同中是否還存在風(fēng)險點(diǎn)，風(fēng)險點(diǎn)是否可以最小化，不斷改進(jìn)合同的合理性，防控我司風(fēng)險。
3. 部門中的專業(yè)人員或有較強(qiáng)工作能力的人比較少，加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn)，提升團(tuán)隊(duì)的工作能力。
4. 不斷學(xué)習(xí)新的知識，掌握最新的動態(tài)，充實(shí)自己。
四、2018年的工作計(jì)劃
序號
工作內(nèi)容
時間
1
全年業(yè)務(wù)完成情況統(tǒng)計(jì)分析
2018年1月
2
制式合同整理修訂
2018年2月
3
上半年業(yè)務(wù)完成情況統(tǒng)計(jì)分析
2018年7月
4
AEO內(nèi)部審核
2018年9月
5
ISO9001內(nèi)部審核
2018年10月
6
ISO9001監(jiān)督審核
2018年12月
7
2019成本標(biāo)準(zhǔn)及建議報價
2018年12月
8
第2篇：后勤部門績效考核方案范文
(一)外部環(huán)境
這里所說的外部環(huán)境主要是指辦學(xué)主體和高職之間的一種關(guān)系，同時也是指高職和各級職業(yè)教育之間的一種銜接問題。我國目前對于高等職業(yè)教育的管理模式是實(shí)行條塊分割管理，很難形成一種統(tǒng)一的管理制度和模式，加之我國目前的普高、職高、成高等等院校也非常多，政府對其管理方案也難以明確，這也同樣阻礙了高等職業(yè)教育的快速發(fā)展。如何有機(jī)結(jié)合條塊。我國高等職業(yè)教育的分類有地方辦、行業(yè)或者企業(yè)辦理，相應(yīng)的地方政府及其企業(yè)機(jī)構(gòu)等等都有管理的權(quán)力，兩者之間各自形成了自己的一套管理體制，但是兩者之間的溝通銜接比較少，其協(xié)調(diào)管理的能力比較差，我們要做的就是如何銜接這種條塊問題。如何管理普通、成人、職業(yè)管理機(jī)構(gòu)。我國將高等教育分類分為普高、職高、和成人教育這三種，對這三者之間的管理也是獨(dú)立管理，三者各自形成了一種管理系統(tǒng)，其職業(yè)教育交織于三個相對獨(dú)立的管理系統(tǒng)之間，但是事實(shí)上，這三者之間應(yīng)該怎樣形成一種有機(jī)協(xié)調(diào)的問題也是值得我們考慮的。政府部門該如何管理。對于高等職業(yè)教育的管理，涉及到了政府的多個部門，但是所涉及到的部門之間應(yīng)該怎么樣有機(jī)結(jié)合，如何明確自己的職責(zé)權(quán)限等等都是存在的問題。企業(yè)、社會等等如何參與教育管理。高等職業(yè)教育并不只是政府部門管理，還要有必要的企業(yè)及其社會力量來參與，但是政府、院校、企業(yè)、社會這幾者之間的管理應(yīng)該如何分配都是存在的問題。
(二)內(nèi)部管理
這里所說的內(nèi)部管理主要是指高等職業(yè)院校內(nèi)的各種制度管理。其管理制度應(yīng)該合理且人性化，高等院校要盡量對其管理方法進(jìn)行創(chuàng)新改革，使之能夠提高教學(xué)質(zhì)量、形成一個高效、規(guī)范的管理體制。如何將高等職業(yè)院校內(nèi)部的人事制度、分配制度和后勤管理制度進(jìn)行創(chuàng)新改革是存在的很大一個問題。另外還必須要通過改革人事制度來解決高等院校內(nèi)教師比例不均、人才配置不合理等等。后勤部門的改革要能夠使院校的后勤服務(wù)社會化，還要盡量使學(xué)習(xí)的后勤部門從學(xué)院中獨(dú)立出來，自主經(jīng)營和自負(fù)盈虧，成為獨(dú)立的經(jīng)營個體，這樣才能調(diào)動后勤服務(wù)部門的服務(wù)熱情及其態(tài)度。內(nèi)部管理制度的改革要盡量做到精簡、合理和高效。精簡是指機(jī)構(gòu)設(shè)置要精簡，管理層次和幅度要適當(dāng)，不因人設(shè)位。對多余的機(jī)構(gòu)、可設(shè)可不設(shè)的機(jī)構(gòu)、職能交叉重復(fù)的機(jī)構(gòu)，一律裁去。
二、高等職業(yè)學(xué)校的管理創(chuàng)新
(一)思想、認(rèn)識、工作體制創(chuàng)新
高等職業(yè)教育創(chuàng)新要能夠認(rèn)識到高等職業(yè)教育的發(fā)展動態(tài)，認(rèn)識其教育的重要意義，從而從根本上改變這種落后的現(xiàn)狀。思想、認(rèn)識、工作體制的創(chuàng)新要做到用制度來管理院校，多多賦予管理體制和機(jī)制更多的實(shí)際意義，從而依靠制度來確保院校的合理運(yùn)作。從各大方面來實(shí)行體制和制度改革創(chuàng)新，盡量讓各個系統(tǒng)內(nèi)部的銜接顯得更為連貫，形成一種全面、廣泛的管理機(jī)制。
(二)績效考核、激勵機(jī)制科學(xué)管理
績效考核機(jī)制若是不夠科學(xué)合理，會嚴(yán)重影響院校的發(fā)展，所以，建立一個科學(xué)的績效考核、激勵機(jī)制就顯得尤為重要。但是，這種考核機(jī)制要真正從院校內(nèi)部出發(fā)，制定與其院校基本情況相符合的機(jī)制，使之有真正實(shí)施的可能。
(三)制度建設(shè)完善
雖然現(xiàn)今社會的各大高等職業(yè)教育院校的發(fā)展非常迅速，干部隊(duì)伍也在不斷的蓬勃發(fā)展中，但是如何建立完善的規(guī)章制度仍是存在的問題之一。建立完善的制度能夠協(xié)調(diào)發(fā)展院校內(nèi)的各種關(guān)系，同時還能夠衡量和矯正錯誤的工作和程序。我國有明確的法律條文規(guī)定，通過實(shí)踐，高職院校的制度逐漸建立和逐步完善，日益起到工作校正功能，并通過嚴(yán)格執(zhí)行與有效監(jiān)督，加強(qiáng)學(xué)校的正規(guī)化建設(shè)和干部隊(duì)伍建設(shè)起到積極的促進(jìn)作用。
三、高等職業(yè)教育的管理創(chuàng)新
(一)重新給政府職能定位
政府管理部門參與到高等職業(yè)院校的管理很大程度上促進(jìn)了高等職業(yè)院校的發(fā)展。但是在給與政府職能重新定位的過程中，要認(rèn)識到政府要能對職業(yè)院校實(shí)施宏觀調(diào)控作用，將傳統(tǒng)的管理辦法進(jìn)行改革，盡量讓職業(yè)院校形成一種社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下的獨(dú)立法人和辦學(xué)主體，從而形成一種真正教學(xué)管理制度。
(二)完善法人地位、明確院校產(chǎn)權(quán)
界定不清楚的院校產(chǎn)權(quán)難以讓人權(quán)行使得到充分發(fā)揮，很難解決當(dāng)事人之間的各種侵權(quán)糾紛，同時也不能讓公有教育資產(chǎn)得到保值和增值。所以說改善與創(chuàng)新高等職業(yè)教育的管理體制要盡量做到完善其法人地位、明確院校產(chǎn)權(quán)。
(三)改革院校招生制度
第3篇：后勤部門績效考核方案范文
首先進(jìn)行固有資產(chǎn)清查制度，強(qiáng)化固有資產(chǎn)管理；其次，醫(yī)院要有完整的預(yù)算計(jì)劃，樹立全面預(yù)算的管理觀念，加大預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督力度。根據(jù)醫(yī)院發(fā)展的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)，完善預(yù)算管理體制。一旦制定目標(biāo)，對于各種費(fèi)用開支、物資消耗，必須制定定額標(biāo)準(zhǔn)。包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、責(zé)任預(yù)算、決算預(yù)算等。還要財會人員做好資金運(yùn)動全流程管理（預(yù)算、核算、決算一體化），通過一體化的信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)從部門預(yù)算、單位預(yù)算、資金管理和預(yù)算執(zhí)行控制、會計(jì)核算，預(yù)算考核評估到最后作出決算報告。對于公務(wù)費(fèi)用、接待費(fèi)用，設(shè)備日常維修維護(hù)費(fèi)和其他費(fèi)用的控制，通過預(yù)算限定各科室的業(yè)務(wù)費(fèi)用、辦公費(fèi)用和其它費(fèi)用的增長，對科室的部分費(fèi)用實(shí)行經(jīng)費(fèi)包干，使科室的一些可控費(fèi)用得到控制和逐年按比例下降。每月費(fèi)用超支部分必須經(jīng)過預(yù)算辦公室審核批準(zhǔn)后方可報銷，同時扣減下月預(yù)算額度。結(jié)余部分作為科室基金，年終獎勵節(jié)約先進(jìn)個人。還要注意的是醫(yī)院雖有完整的預(yù)算計(jì)劃，但通常是以年為單位編制的，對于一些彈性較大的開支，時間太長是一個缺點(diǎn)，如果在執(zhí)行預(yù)算的同時計(jì)劃與預(yù)測相結(jié)合，并根據(jù)最新的數(shù)據(jù)資料和信息及時對原先制定的預(yù)算進(jìn)行修改，以使計(jì)劃更合理，更能合理的控制開支，還可預(yù)防嚴(yán)重的收支不平衡，防止巨額虧損，提高醫(yī)院的經(jīng)營效率。
二、實(shí)行公開招標(biāo)采購、降低采購成本
（一）明確招標(biāo)采購是提高物資采購效率、實(shí)現(xiàn)質(zhì)優(yōu)價廉的方法
首先醫(yī)院設(shè)立由審計(jì)、財務(wù)、藥劑、設(shè)備專家、分管領(lǐng)導(dǎo)組成的采購委員會，負(fù)責(zé)采購藥物和設(shè)備。尤其是藥品、大型以及小型醫(yī)療設(shè)備應(yīng)根據(jù)醫(yī)院資金狀況、覆蓋人群和服務(wù)對象，討論合議后進(jìn)行招標(biāo)采購。招標(biāo)采購是引入市場運(yùn)行機(jī)制，降低采成本，堅(jiān)持公開、公平、公正的原則，按章辦事、規(guī)范操作。招標(biāo)采購必須有三家以上報價后，堅(jiān)持審批制度，貨比三家，才能降低采購成本，有效杜絕舞弊和回扣現(xiàn)象。招標(biāo)范圍有藥品、醫(yī)療器械，一次性衛(wèi)生材料，檢驗(yàn)試劑、低值易耗品、食堂原材料和辦公用品，招標(biāo)工作深入推進(jìn)，不斷進(jìn)展。標(biāo)書的內(nèi)容、報價、匯總、現(xiàn)場開標(biāo)、唱標(biāo)、公開評估結(jié)果，要嚴(yán)格操作程序，招標(biāo)前要先進(jìn)行粗略的市場調(diào)查，擬定底價，嚴(yán)格審定，招標(biāo)采購成效顯著，降低采購成本，提高透明度，藥品零售價下降，能更好地減輕病人的負(fù)擔(dān)，為大眾報務(wù)。調(diào)查論保證醫(yī)療資源利用最大化，促進(jìn)醫(yī)院資源的優(yōu)化配置；醫(yī)院項(xiàng)目投資無論大小都要進(jìn)行財務(wù)可行性分析，既避免投資的盲目性、降低投資風(fēng)險，防止投資失敗，減少投資損失，提高運(yùn)營效率，降低運(yùn)營成本。對基建工程、醫(yī)療設(shè)備購置、新技術(shù)和新項(xiàng)目開發(fā)人才引進(jìn)等重大投入是必須經(jīng)有關(guān)科室寫出可行性報告，要等集體研究討論后才能實(shí)施。當(dāng)然醫(yī)院最后決定投資與否還要從醫(yī)院的整體出發(fā)，果該投資方案財務(wù)不可行，但投資方案的實(shí)施能帶動其他相關(guān)業(yè)務(wù)的增長，并使醫(yī)院整體受益，也可以投資該方案。對病源少、產(chǎn)出低、效率差的儀器設(shè)備嚴(yán)格控制購置，有效遏制設(shè)備閑置和資源浪費(fèi)，保證投入有效益，業(yè)務(wù)有發(fā)展，技術(shù)有提高。這樣就使各科室不再苛求醫(yī)院高端設(shè)備，提高了設(shè)備的使用率，促進(jìn)醫(yī)院資源的優(yōu)化配置。
（二）后勤社會化
推進(jìn)后勤服務(wù)社會化，建立優(yōu)質(zhì)高效低耗的后勤系統(tǒng)，減輕醫(yī)院負(fù)擔(dān)，利用物業(yè)公司把社會責(zé)任交還與社會。醫(yī)院與物業(yè)公司簽合同，將清潔、保安、洗衣等后勤部門推向社會。水電、車輛維修費(fèi)用采用院內(nèi)定額承包方式。后勤社會化改革有效減少了后勤壓力，制約了后勤物資使用中的鋪張浪費(fèi)。
（三）全員參與、全成本管理
1.全成本核算、全員參與，全科室成本核算，全過程成本核算，做到人人有意識，人人參與，牢固樹立成本意識，全員自覺行動。
2.將所有開支打入科室成本，包括醫(yī)療業(yè)務(wù)、用房、儀器設(shè)備折舊、工資，福利獎金、公務(wù)費(fèi)，衛(wèi)生材料費(fèi)等，通過用多少，領(lǐng)多少，避免了不必要的浪費(fèi)和積壓，減少了醫(yī)院的資金投入，減少了過期變質(zhì)的浪費(fèi)。健立健全控制和考核體系，合理安排和保障必要支出，盡量控制和壓縮非必要支出。同時要與職務(wù)、職稱晉升直接掛鉤，促進(jìn)全員成本控制自覺行動。
3.成本核算的方法有制定定額成本，實(shí)行成本費(fèi)用包干制，通過全員、全程、全科室、全方位的管理科室成本核算工作，使醫(yī)院向著高質(zhì)量、低消耗、高效率的方向發(fā)展。對節(jié)約有獎勵，超支罰款的措施，最終使醫(yī)院整體增收節(jié)支、提高績效。
4.完善醫(yī)院的激勵機(jī)制，促進(jìn)全成本管理。推進(jìn)醫(yī)院內(nèi)部績效考核制度，完善獎懲制度。醫(yī)院要促進(jìn)人事制度改革，建立優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制。定崗定編，減員增效，合理控制人力成本，職能科室競爭上崗，減少管理人員，建立嚴(yán)格的臨時聘用制度和考核機(jī)制，逐級聘用，或?qū)嵭腥珕T聘用制、壓縮或合并職能科室，優(yōu)化組合，提高工作效率。制定績效考核機(jī)制最大收獲在于能全面對不同個體的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行考核，最終目的是降低醫(yī)院運(yùn)營成本，包括限定各科室支出、分?jǐn)?、消耗、獎懲有別的管理方法。對各科室費(fèi)用匯總和收集，明確成本項(xiàng)目和金額，績效考核就是醫(yī)院內(nèi)部的微觀經(jīng)濟(jì)管理手段。對于超出醫(yī)院既定目標(biāo)的科室，還應(yīng)額外獎勵，多勞多得，充分引入激勵機(jī)制。
三、小結(jié)
第4篇：后勤部門績效考核方案范文
關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 薪酬體系 薪酬激勵
隨著事業(yè)單位改革不斷地深化，2010年后國家對事業(yè)單位的機(jī)構(gòu)編制、法人治理結(jié)構(gòu)、工資改革方向有了更加明確的指導(dǎo)。其中對事業(yè)單位的薪酬分配政策做了明確的規(guī)定。在規(guī)定中提出了薪酬分配政策的制定應(yīng)進(jìn)一步完善收入分配的激勵機(jī)制，從而能夠使事業(yè)單位的薪酬制度可以更好地和市場體系接軌，對人員具有良好的激勵作用，逐步實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位工作人員收入分配的科學(xué)化和規(guī)范化，最終促進(jìn)事業(yè)單位的體制創(chuàng)新和全面發(fā)展。
事業(yè)單位聘任制的推行，用人模式有了新的突破，打破了原有的單一用人模式格局，使得事業(yè)單位有了用人的自，對事業(yè)單位的市場化管理體制有了實(shí)質(zhì)的改變。隨著用人自的靈活掌控，完善事業(yè)單位工資收入分配政策、制定具有激勵約束效果的工資分配方案變得更加重要。
一、事業(yè)單位薪酬體系的構(gòu)成分析
1.薪酬構(gòu)成項(xiàng)目
目前國家規(guī)定了事業(yè)單位的薪酬主要構(gòu)成項(xiàng)目有四部分：崗位工資、薪級工資、各項(xiàng)津補(bǔ)貼和績效工資。
崗位工資是事業(yè)單位“以崗定薪”原則的重要標(biāo)志，級別和標(biāo)準(zhǔn)均由國家統(tǒng)一制定。崗位工資分為管理型崗位工資和技術(shù)型崗位工資，各事業(yè)單位根據(jù)本單位的崗位分析和崗位說明書，參照同類事業(yè)單位的崗位設(shè)置及崗位職務(wù)聘任情況確定不同的崗位等級，從而確定崗位工資等級。薪級工資主要是年資的體現(xiàn)，根據(jù)工作年限和職務(wù)任職年限兩個因素確定，隨著年資按考核年度滾動增長，納入事業(yè)單位的考核增長機(jī)制。各項(xiàng)津補(bǔ)貼根據(jù)1999年事業(yè)單位清理津補(bǔ)貼的要求，目前所包含的主要項(xiàng)目為特殊崗位津貼及保留的生活補(bǔ)貼；項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)由國家統(tǒng)一制定，各事業(yè)單位不得自行另設(shè)項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)。績效工資是從2006年事業(yè)單位工資改革后新設(shè)立的工資項(xiàng)目，目前國家對此項(xiàng)目的管理原則為“總量控制，自定標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放”?？冃ЧべY的推出為事業(yè)單位，尤其是全額撥款事業(yè)單位工資收入分配創(chuàng)立了前所未有的自。各事業(yè)單位可根據(jù)自身的工作導(dǎo)向、激勵因素制定分配方案，克服事業(yè)單位收入分配的不足之處，有效完善事業(yè)單位收入分配的科學(xué)合理性。
2.薪酬構(gòu)成比例分析
目前薪酬構(gòu)成的四個項(xiàng)目比例大致如下：
項(xiàng)目名稱 崗位工資 薪級工資 各項(xiàng)津補(bǔ)貼 績效工資 其他工資性收入
所占工資總額比例 15% 10% 10% 60% 5%
崗位工資項(xiàng)根據(jù)事業(yè)單位崗位設(shè)置要求，專業(yè)技術(shù)型崗位每一層按崗位設(shè)置要求分為高中低三級，三級的比例控制為3：4：3，因此在崗位設(shè)置要求和考核辦法的制定上可以建立有效的激勵方法。但是由于其在工資收入中所占的比例較低，因此激勵的效果不明顯。薪級工資的增長是按工作年度的考核作為晉升依據(jù)，按年度增長，但是增長的幅度低，只是作為晉升機(jī)制，不具備激勵職能。各種津補(bǔ)貼經(jīng)過國家的清理規(guī)范后僅保留了10%，作為一種特殊崗位、特殊貢獻(xiàn)的補(bǔ)貼，標(biāo)準(zhǔn)和項(xiàng)目基本固定。績效工資項(xiàng)目占到工資比例的60%，具體的分配方案可由事業(yè)單位根據(jù)自身的需求制定。其他工資性收入為臨時性的工資收入。
二、目前事業(yè)單位薪酬體系存在的問題
一是技術(shù)型崗位工資層級之間、崗位之間薪酬差距過小，導(dǎo)致無法激發(fā)在崗專業(yè)技術(shù)人員自我提升的強(qiáng)烈動機(jī)，因此大多數(shù)人會選擇安于現(xiàn)狀，止步不前。事業(yè)單位中專業(yè)技術(shù)型人才所占比例高達(dá)70%～80%，因此專業(yè)技術(shù)型人才的晉升對事業(yè)單位的總體發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。缺乏良好的晉升機(jī)制和薪酬激勵機(jī)制，嚴(yán)重地阻礙了事業(yè)單位人力資源構(gòu)成的良性發(fā)展。二是津貼、補(bǔ)貼的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)多為國家統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、平均發(fā)放，沒有體現(xiàn)崗位及績效之間的差異，成為薪酬體系中的固定收入項(xiàng)目。三是缺乏合理的績效管理機(jī)制，因此無法有效激勵職工提高工作績效。薪酬和績效考核聯(lián)系不夠緊密，形成新一輪“平均主義”。事業(yè)單位薪酬結(jié)構(gòu)中的薪級工資及津貼補(bǔ)貼項(xiàng)目執(zhí)行的是國家、地方統(tǒng)一規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，相對比較穩(wěn)定，屬于保障因子；績效工資作為活工資的部分與員工的績效掛鉤，按績效考核結(jié)果來計(jì)發(fā)。四是績效工資分配方案基本保留了平均主義的分配方法，層次差異小，部門、單位的考核機(jī)制沒有參與分配，導(dǎo)致績效工資沒有起到實(shí)質(zhì)的激勵和良好的導(dǎo)向作用?？冃ЧべY的考核辦法也是流于形式，有名無實(shí)，致使績效工資變成了固定收入的另一種補(bǔ)充形式，沒有起到績效工資的實(shí)際激勵作用。五是分配模式單一，激勵性不強(qiáng)?，F(xiàn)行事業(yè)單位的工資增長與調(diào)整，由國家根據(jù)財政狀況、國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展統(tǒng)一進(jìn)行，由政府人事部門統(tǒng)一制定分配模式并須經(jīng)逐級審核批準(zhǔn)。這種工資分配管理模式，使事業(yè)單位職工工資收入與社會服務(wù)質(zhì)量、社會信譽(yù)、經(jīng)濟(jì)效益脫節(jié)，缺乏激勵機(jī)制，沒有利益驅(qū)動力，難以調(diào)動單位和職工兩個方面的積極性。六是事業(yè)單位在崗位職務(wù)設(shè)置時多以資歷和職稱作為考核指標(biāo)，沒有將工作業(yè)績納入考核系統(tǒng)，導(dǎo)致間接的職稱終身制，工資只升不降，缺乏薪酬激勵效果。
三、探索完善事業(yè)單位薪酬激勵機(jī)制的方式
1.薪酬體系構(gòu)成項(xiàng)目
薪酬體系項(xiàng)目包括崗位工資、薪級工資、績效工資。將沒有激勵作用、平均發(fā)放的各種津貼補(bǔ)貼總額歸并到績效工資總額中，與各項(xiàng)績效考核掛鉤分檔發(fā)放，增大績效工資激勵力度的同時，取消了平均放發(fā)的工資項(xiàng)目，總體提高了薪酬的激勵作用和效果。
2.薪酬項(xiàng)目激勵方式
（1）崗位工資。級別和標(biāo)準(zhǔn)為國家統(tǒng)一規(guī)定，管理人員的級別均按國家行政級別確定，專業(yè)技術(shù)人員的層次按實(shí)際取得的職稱級別根據(jù)單位考核聘任結(jié)果進(jìn)入相應(yīng)層次，可以高職低聘也或以低職高聘，聘任權(quán)限歸屬單位聘任領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。每一層次中分三級，按照職務(wù)聘任條件，單位制定每級的考核辦法，根據(jù)單位的激勵導(dǎo)向制定相應(yīng)的具體考核體系，總體分級的比例控制在國家的規(guī)定要求3：4：3即可。這樣可以有效地建立專業(yè)技術(shù)人員的晉升激勵，低層次向高層次的晉升和低級別向高級別的晉升，從而完善了專業(yè)技術(shù)人員隊(duì)伍的良性激勵，也可以改變職稱終身制的現(xiàn)狀，達(dá)到對專業(yè)技術(shù)人員的全過程晉升激勵。
（2）薪級工資。按國家規(guī)定執(zhí)行正常的薪級晉升機(jī)制。由于所占工資總額的比重較小，所以只需對年度考核體系進(jìn)行相應(yīng)的完善和調(diào)整。
（3）績效工資。根據(jù)中發(fā)[2011]5號《關(guān)于深化事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革的意見》的總體要求和部署，就加強(qiáng)事業(yè)單位績效工資分配指導(dǎo)的意見中提出，事業(yè)單位績效工資分為基礎(chǔ)性績效工資和獎勵性績效工資兩部分?；A(chǔ)性績效工資主要體現(xiàn)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、物價水平、崗位職責(zé)等因素，在績效工資中所占比重原則上可相對大一些；獎勵性績效工資主要體現(xiàn)工作量和實(shí)際貢獻(xiàn)等因素，根據(jù)績效考核結(jié)果發(fā)放，采取靈活多樣的分配方式和方法?？冃ЧべY分配要向關(guān)鍵崗位、高層次人才、業(yè)務(wù)骨干和做出突出成績的工作人員傾斜。在這一原則的指導(dǎo)下，遵循薪酬激勵的科學(xué)原則，建立兼顧公平和有效激勵的薪酬制度，用好薪酬這一激勵的手段，發(fā)揮它的最大效用，以達(dá)到既節(jié)約人力成本，又達(dá)到調(diào)動員工積極性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，我校將績效工資分為四個部分：履職績效、學(xué)院績效、部門績效和學(xué)期績效，其四者的比例關(guān)系為5：2：1：2。履職績效的性質(zhì)為基礎(chǔ)性績效工資，占到績效工資總額的50%；學(xué)院績效和部門績效為獎勵性績效工資，占績效工資總額的30%。學(xué)期績效是按學(xué)期考核結(jié)果按學(xué)期發(fā)放，占績效工資總額的20%。將國家清理津補(bǔ)貼后保留的加班補(bǔ)貼、特殊崗位津貼、夜班費(fèi)、節(jié)假日值班補(bǔ)貼、外勤補(bǔ)貼等均納入績效工資總額中經(jīng)考核發(fā)放。這樣既打破了原來津補(bǔ)貼的平均主義，解決了加班值班的總量失控、特殊崗位津貼難以考核等問題，又加大了績效工資的總量，有效地增加了激勵力度。
四、以我學(xué)院績效工資分配方案為例，分析薪酬的激勵機(jī)制
以下是本人參與設(shè)計(jì)的績效工資分配方案。本人所在單位為高等職業(yè)技術(shù)學(xué)院，單位性質(zhì)是財政全額撥款事業(yè)單位。在職人員近950人，其中專業(yè)技術(shù)人員近620人，占到了約72%。專業(yè)技術(shù)人員的高中初級職稱構(gòu)成比例為3：5：2?？冃ЧべY構(gòu)成項(xiàng)目：月績效工資、學(xué)期績效工資和其他績效酬金。
1.月績效工資分配方案
月績效工資由履職績效工資、學(xué)院績效工資和部門績效工資三項(xiàng)構(gòu)成。
專業(yè)技術(shù)崗位月績效工資標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)表：
（1）履職績效工資。實(shí)施履職績效工資，首先在機(jī)構(gòu)中設(shè)置工作崗位和明確的崗位職責(zé)，不同的崗位實(shí)行不同的履職績效等級，通過崗位體現(xiàn)人才價值。其次，要對每一類崗位都進(jìn)行嚴(yán)格的崗位評估，根據(jù)各崗位對單位的貢獻(xiàn)大小，難易程度等進(jìn)行綜合評價，以決定單位中的各個崗位相對價值的大小，從而確立一個合理、系統(tǒng)、穩(wěn)定的履職績效工資等級，并以此為基礎(chǔ)確定各個崗位的履職效績級別和相互之間的薪酬之差。履職績效工資分為教學(xué)人員、管理人員和教輔后勤人員三大類。教學(xué)人員承擔(dān)了學(xué)院的主要教學(xué)、科研工作，應(yīng)以側(cè)重教學(xué)任務(wù)、教學(xué)效果、科研工作量、論文論著為主要職責(zé)；管理人員承擔(dān)著學(xué)院的主要行政及教學(xué)管理工作，應(yīng)以管理水平、創(chuàng)新能力、工作質(zhì)量為主要職責(zé)；教輔后勤人員承擔(dān)著師生員工的服務(wù)工作，應(yīng)以工作質(zhì)量、服務(wù)水平為主要職責(zé)。履職績效工資以不同的崗位、不同的職責(zé)分檔設(shè)置發(fā)放。履職績效工資考核權(quán)限歸屬學(xué)院聘任考核機(jī)構(gòu)，根據(jù)其聘任的崗位相對應(yīng)的職責(zé)進(jìn)行考核，充分體現(xiàn)以崗定薪的原則。履職績效所占比例為全部績效工資的50%，即完成本崗位職責(zé)規(guī)定的工作并考核合格即可全額發(fā)放，滿足了基本績效工資的要求。完成崗位職責(zé)是取得績效工資的最基本要求，這樣為部門領(lǐng)導(dǎo)順利推進(jìn)崗位職責(zé)起到了積極的作用。
（2）學(xué)院績效工資。學(xué)院績效對應(yīng)著學(xué)院總體發(fā)展規(guī)劃中按部門職責(zé)分解到各個部門的指標(biāo)考核，部門再根據(jù)本部門的指標(biāo)分解到各個崗位，考核權(quán)限由部門主管領(lǐng)導(dǎo)自評后上報學(xué)院考核小組進(jìn)行評價。職工個人評價與學(xué)院和系部的工作目標(biāo)有效地聯(lián)系起來，將學(xué)院的總體績效有效地轉(zhuǎn)化為每個崗位的績效，直接與員工個人績效掛鉤，具有明顯的激勵作用。
（3）部門績效工資。部門績效工資，是以部門為單位計(jì)算的績效工資額度。操作方法是按部門績效工資系數(shù)按人均總量分配給各部門，考核與發(fā)放均由部門領(lǐng)導(dǎo)掌控，保持薪酬激勵的靈活性。部門系數(shù)的確定要考慮到工作難易程度、工作量的大小和工作環(huán)境情況。目前我校的部門系數(shù)僅分為三類：教學(xué)系部、管理部門、教輔后勤部門。由于教學(xué)系部支撐著全學(xué)院的主要的教學(xué)任務(wù)，屬于一線部門，因此部門績效工資系數(shù)為1.25，提高了教師從事教學(xué)及科研工作的積極性。部門績效工資占績效工資總額的比例隨著部門考核機(jī)制的完善，可以逐漸增大。部門績效的考核方法必須要以能力和部門的業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，部門自行設(shè)立績效考核指標(biāo)，結(jié)合崗位流程和完成工作的質(zhì)量，使不同崗位上的員工的工作業(yè)績得到合理的比較，使部門績效工資成為對事業(yè)單位的薪酬激勵制度的必要補(bǔ)充。
部門月績效工資系數(shù)表：
2.學(xué)期績效工資分配方案
學(xué)期績效占績效工資總額的20%，以學(xué)期考核為計(jì)發(fā)依據(jù)，由學(xué)院考核小組進(jìn)行考核，優(yōu)秀比例占考核人數(shù)的15%，按學(xué)期發(fā)放。學(xué)期績效工資結(jié)合績效考核體系，是對薪酬激勵機(jī)制的完善。
各崗位學(xué)期績效工資系數(shù)表：
3.其他績效酬金
其他績效薪酬包括：班主任津貼、教研室主任津貼、輔導(dǎo)員津貼、教師超課時酬金、科研工作量酬金、教學(xué)建設(shè)任務(wù)酬金、教學(xué)輔助工作量酬金，此項(xiàng)酬金均依據(jù)各類專項(xiàng)績效考核結(jié)果分檔發(fā)放。
其他績效酬金改變了以往的平均發(fā)放津補(bǔ)貼的模式，采用專項(xiàng)考核的方法按考核結(jié)果分檔分放。班主任輔導(dǎo)員津貼由學(xué)生處會同各教學(xué)系進(jìn)行人員考核，按考核結(jié)果發(fā)放；教研室主任津貼由教學(xué)系主任進(jìn)行聘任、考核發(fā)放；教師超課時酬金由教務(wù)處根據(jù)教師的課時進(jìn)行核算發(fā)放；科研工作量酬金由科研處負(fù)責(zé)按學(xué)期進(jìn)行考核匯總，依據(jù)科研成果分值進(jìn)行發(fā)放；教學(xué)建設(shè)任務(wù)酬金、教學(xué)輔助工作量酬金由教學(xué)系統(tǒng)計(jì)后上報教務(wù)處復(fù)核后發(fā)放。
第5篇：后勤部門績效考核方案范文
關(guān)鍵詞：醫(yī)院 后勤管理 問題 對策
醫(yī)院的后勤管理是醫(yī)院整體管理以及提供優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的重要組成部分，其管理水平直接對醫(yī)院現(xiàn)代化水平以及醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益、社會效益的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生直接影響。管理工作現(xiàn)狀如何，以及如何有效應(yīng)對當(dāng)前管理過程中存在的各個問題，都是我們迫切需要認(rèn)識和解決的。
一、醫(yī)院后勤管理的重要性
1.是各項(xiàng)工作開展的基礎(chǔ)。醫(yī)院的后勤管理工作主要是為一線的醫(yī)療工作提供一些基礎(chǔ)性的保障服務(wù)，是醫(yī)院最為根本的支持系統(tǒng)。同時，后勤管理存在于醫(yī)院的整個管理過程中，通常主要負(fù)責(zé)日常必須的水電服務(wù)、物資采購及供應(yīng)等。由此可以看出，醫(yī)院后勤管理是醫(yī)院開展各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)前提。
2.是優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的組成。醫(yī)院后勤管理也會對醫(yī)院提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)生直接的影響。醫(yī)院在向社會提供醫(yī)療服務(wù)的過程中，各項(xiàng)具體工作都需要后勤先行，尤其是在當(dāng)前醫(yī)院各種醫(yī)療技術(shù)和設(shè)備現(xiàn)代化、信息化特征逐步明顯的背景下，后勤管理更應(yīng)該實(shí)現(xiàn)自身的現(xiàn)代化，真正成為優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的重要組成部分，更好地服務(wù)于醫(yī)院，使醫(yī)院能夠提供更優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。
二、醫(yī)院后勤管理的現(xiàn)存問題
1.重管理輕服務(wù)。在職能定位方面，管理部門更重視自己對于后勤資源的管理和配置，卻忽略了提供優(yōu)質(zhì)的后勤服務(wù)，“重管理輕服務(wù)”的現(xiàn)象普遍存在。進(jìn)一步而言，“重管理輕服務(wù)”的思想和行為，會直接導(dǎo)致管理問題的出現(xiàn)，極易出現(xiàn)管理過死、管理粗獷、管理效率低下等問題，導(dǎo)致不能及時提供高效的、必要的后勤服務(wù)，這在一定程度上而言，屬于明顯的職能缺位行為。
2.隊(duì)伍整體素質(zhì)偏低。與其他部門相比，后勤管理隊(duì)伍盡管數(shù)量較多，但是有一定管理以及技術(shù)水平的工作人員少，后勤工作人員隊(duì)伍明顯存在整體素質(zhì)偏低的問題。很多醫(yī)院的培訓(xùn)教育特別是在崗的培訓(xùn)體系上存在問題，相當(dāng)多的管理工作人員不具備基本的醫(yī)療服務(wù)知識，甚至對于基本的后勤管理技術(shù)和知識也懂得較少。針對一些基本的生活設(shè)施以及醫(yī)療設(shè)備，還缺乏一些專業(yè)的維修和維護(hù)人才，后勤工作人員在繼續(xù)教育方面也存在不足的問題，與當(dāng)前日益先進(jìn)的醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)水平不相適應(yīng)。
3.資源浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。醫(yī)院后勤部門的工作量較大以及設(shè)置的崗位也較多，導(dǎo)致醫(yī)院開展管理過程中的消耗也較大，而通常在這一個過程中缺乏節(jié)約意識、預(yù)算意識、科學(xué)意識等，就會導(dǎo)致資源的浪費(fèi)。資源浪費(fèi)現(xiàn)象既是一種資源配置上的低效率或者無效率，更是一種后勤管理上的不作為，可能對醫(yī)院的整體管理產(chǎn)生很大的負(fù)面影響。
4.管理模式、手段陳舊。當(dāng)前，醫(yī)院管理過程中還普遍存在著一些比較傳統(tǒng)的后勤管理模式，現(xiàn)代化的管理方法還不是很多，沒有充分引進(jìn)和利用。我國市場經(jīng)濟(jì)體系越來越完善，而醫(yī)院在經(jīng)營管理體制、經(jīng)營模式方面也進(jìn)行了一定的調(diào)整，如果依然采取傳統(tǒng)的后勤管理模式和手段，必然會制約醫(yī)院的發(fā)展，從而難以適應(yīng)現(xiàn)代化醫(yī)院的構(gòu)建需求。
三、改進(jìn)醫(yī)院后勤管理的措施
1.轉(zhuǎn)變理念，重視服務(wù)。如何確保管理工作人員轉(zhuǎn)變理念、重視服務(wù)，從而將職能定位轉(zhuǎn)換到提供優(yōu)質(zhì)后勤服務(wù)上來，對于后勤管理者以及醫(yī)院管理者而言，都是一個重大的課題。首先，后勤部門必須樹立一個認(rèn)識，就是醫(yī)院的中心任務(wù)或者說天職在于提供醫(yī)療服務(wù)，所以在思想教育方面就必須突出這個主題，將服務(wù)于醫(yī)療這個中心作為開展各項(xiàng)后勤管理工作的出發(fā)點(diǎn)，具體表現(xiàn)為全心全意為醫(yī)療患者、為醫(yī)護(hù)人員服務(wù)、為醫(yī)療教學(xué)科研服務(wù)的導(dǎo)向。其次，后勤管理部門的領(lǐng)導(dǎo)以及員工之間，以及不同的班組之間、員工之間都要強(qiáng)化相互溝通以及交流，爭取形成團(tuán)結(jié)協(xié)作的整體化后勤服務(wù)堡壘，從而提升醫(yī)院后勤管理服務(wù)的水平。最后，后勤部門有關(guān)人員也應(yīng)該對于自身管理部門的服務(wù)進(jìn)行監(jiān)督，確保工作任務(wù)以及優(yōu)化方案在服務(wù)過程中得以實(shí)現(xiàn)，不斷明確各個管理人員的分工，制定巡查以及考核的制度體系。
2.建設(shè)隊(duì)伍，提高素質(zhì)。在醫(yī)院的后勤管理過程中，還必須要樹立“以人為本”的觀念，要從管理隊(duì)伍本身出發(fā)，不斷提升其素質(zhì)。應(yīng)該重視提升后勤管理人員的服務(wù)技能，盡可能地提升其在管理、技術(shù)知識以及道德素質(zhì)三個方面的水平。具體而言，就是要求管理人員牢固樹立后勤服務(wù)的理念，充分結(jié)合醫(yī)院后勤服務(wù)工作的具體特征，將注重落實(shí)醫(yī)院既定目標(biāo)作為管理服務(wù)目標(biāo)，積極主動做好各項(xiàng)后勤工作，直接為臨床醫(yī)療服務(wù)，針對一些醫(yī)療設(shè)備設(shè)施進(jìn)行定期不定期的維修保養(yǎng)，以切實(shí)行動提高醫(yī)療設(shè)備設(shè)施的使用效率，不斷降低設(shè)備設(shè)施的維修維護(hù)成本。
3.厲行節(jié)儉，加強(qiáng)控制。醫(yī)院后勤管理過程中，存在的一個最為明顯同時也是最為現(xiàn)實(shí)的問題――成本問題，成本和經(jīng)濟(jì)效益沒有得到充分的重視和實(shí)行相應(yīng)的控制。醫(yī)院后勤管理在保障醫(yī)院正常供應(yīng)服務(wù)的過程中不重視質(zhì)量，忽視對于消耗成本的控制，除了引起服務(wù)質(zhì)量低劣的情況，同時也導(dǎo)致消耗成本過大，導(dǎo)致醫(yī)療資源的大量浪費(fèi)?，F(xiàn)代化背景下，醫(yī)院后勤管理必須要厲行節(jié)儉，加強(qiáng)控制，應(yīng)該進(jìn)一步強(qiáng)化成本以及效益意識，加大對于成本的控制和管理力度，堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)，深入探究管理方面所普遍存在的問題。伴隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，醫(yī)療市場的競爭不斷加劇，后勤管理所面臨的環(huán)境和趨勢也發(fā)生了翻天覆地的變化，過去的消費(fèi)后勤已經(jīng)不復(fù)存在，逐步向消費(fèi)控制與管理轉(zhuǎn)變。因此，應(yīng)該重視和思考如何確保醫(yī)院的消費(fèi)投入實(shí)現(xiàn)價值最大化，以及醫(yī)院的醫(yī)療資源如何得到最有效率的配置、醫(yī)院的設(shè)備設(shè)施如何實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化采購和最穩(wěn)定的保值。
4.加緊研究，與時俱進(jìn)。醫(yī)院后勤管理千頭萬緒，牽扯面極廣，同時近年來國家不斷深化醫(yī)療領(lǐng)域的各項(xiàng)制度改革，所以醫(yī)院就更加需要加緊研究，做到與時俱進(jìn)。首先就是醫(yī)院傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)發(fā)生變化，已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代醫(yī)院經(jīng)營管理和服務(wù)的要求，必須實(shí)施精細(xì)化的管理模式。其次是要重視優(yōu)化日常的維修工作，確保責(zé)任區(qū)巡查制度的真正落實(shí)，加大各類設(shè)備的檢查以及保養(yǎng)力度。針對其中所發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行高效反饋和及時處理。第三是要強(qiáng)化醫(yī)院對于節(jié)約能源方面的管理，強(qiáng)化對于電工、水工、供氧、鍋爐工作等涉及能源管理部門的有關(guān)人員的管理，注重強(qiáng)化對于有關(guān)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)和分析，充分利用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析結(jié)果為決策服務(wù)。第四要強(qiáng)化監(jiān)督機(jī)制，注重定時收集反饋意見，并實(shí)施整改和反饋，實(shí)現(xiàn)后勤服務(wù)的不斷改進(jìn)。
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第6篇：后勤部門績效考核方案范文
[關(guān)鍵詞] 績效考核；績效管理；轉(zhuǎn)變
[中圖分類號] R197.3 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] C [文章編號] 1673-9701（2013）04-0136-04
目前，我國公立醫(yī)院普遍都開展了績效考核，但實(shí)際上多數(shù)醫(yī)院僅僅是直接運(yùn)用考核工具針對臨床、醫(yī)技部門考核，簡單以成本核算代替績效工資分配方案，或按不同考核給予相應(yīng)的待遇，績效考核與醫(yī)院遠(yuǎn)景目標(biāo)聯(lián)系不夠，或設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)而造成激勵扭曲，各層級缺乏溝通和業(yè)績輔導(dǎo)，缺乏績效反饋機(jī)制，為考核而考核，使得績效考核與完整的績效管理割裂開來，從而導(dǎo)致組織的績效管理系統(tǒng)沒有與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。所以，醫(yī)院的績效考核必須向績效管理轉(zhuǎn)變，從而促進(jìn)醫(yī)院良性發(fā)展。
1 現(xiàn)行醫(yī)院績效考評存在的問題
現(xiàn)階段還有許多醫(yī)院管理者對醫(yī)院績效考核與績效管理存在著較模糊的認(rèn)識，致使在推行績效考核中未能取得如期效果，還產(chǎn)生了較多消極因素，為考核而考核，沒有起到提高員工職業(yè)素質(zhì)和促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展的作用。
1.1 績效考評體系沒有上升到績效管理高度
績效管理是一個系統(tǒng)的管理過程，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)性，重視過程和溝通。績效管理的實(shí)質(zhì)，在于遵循設(shè)定目標(biāo)、溝通、績效評估、績效反饋與改進(jìn)提高。績效考核成功與否不單純?nèi)Q于考核本身，而是在很大程度上取決于考核相關(guān)聯(lián)的整個績效管理過程。多數(shù)醫(yī)院只是停留在績效考核階段，缺乏對績效管理的深入理解，只強(qiáng)調(diào)如何進(jìn)行績效考核、指標(biāo)的設(shè)置或方法的選擇等，而沒有把績效管理作為一個整體進(jìn)行系統(tǒng)的研究開發(fā)，從而存在著績效考核多，績效管理少；數(shù)量考核多，質(zhì)量考核少；單一考核多，多方評價少；被動考核多，主動報告少。只反映了科室和個人的目標(biāo)取向，沒有將科室或個人的目標(biāo)取向與醫(yī)院目標(biāo)統(tǒng)一起來，更沒有考慮個人自主性和學(xué)習(xí)能力的提高[1]。
1.2 績效考評體系設(shè)置不科學(xué)
在績效考評過程中，往往考核指標(biāo)只針對業(yè)務(wù)人員，不考核支持部門的人員，或指標(biāo)選擇和權(quán)重分配方面缺乏科學(xué)的理論和依據(jù)，無法解決不同類型科室之間的公平性以及行政后勤部門的績效考評，信息系統(tǒng)的滯后也在一定程度上影響了考評體系的綜合應(yīng)用。多數(shù)醫(yī)院采取非量化的模糊績效考評，指標(biāo)設(shè)置模糊，考評起來彈性較大，容易引發(fā)人為性偏差；醫(yī)院組織目標(biāo)與員工個人目標(biāo)脫節(jié)；追求考核指標(biāo)的完美無缺，忽視重點(diǎn)；管理溝通環(huán)節(jié)缺失，忽視被考核人的參與；缺乏數(shù)據(jù)的科學(xué)性，考核的結(jié)果難以說服人；缺乏日常管理，將績效考核與日常管理相對立；對績效考核結(jié)果僅用于獎金分配，運(yùn)用方法單一；忽視溝通，認(rèn)為績效溝通太麻煩怕引發(fā)矛盾，為考核而考核；缺乏對下屬績效指導(dǎo)與反饋以及忽視考評標(biāo)準(zhǔn)不斷改進(jìn)等。
1.3 績效管理沒有形成系統(tǒng)性
我國大部分醫(yī)院還沒有從真正意義上實(shí)施績效管理，或者說只進(jìn)行了績效管理的一個環(huán)節(jié)即績效考核。沒有將績效管理體系中的績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋及績效考核結(jié)果運(yùn)用等環(huán)節(jié)結(jié)合起來，尤其體現(xiàn)在績效目標(biāo)不明確、績效反饋不及時、績效考核部門與被考核科室或人員不能充分溝通、績效考核結(jié)果的激勵作用不能充分發(fā)揮等，影響了績效管理的提升和改進(jìn)。
2 應(yīng)從深層次認(rèn)識醫(yī)院績效管理
績效是一個組織或個人在一定時期內(nèi)的投入、產(chǎn)出情況，投入是指為完成工作任務(wù)而耗費(fèi)的人力、物力和時間等資源，產(chǎn)出是指工作任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量、效率和效益等方面的體現(xiàn)?？冃Ц且粋€多維建構(gòu)，從不同的學(xué)科領(lǐng)域認(rèn)識績效或觀察和測量它的角度不同，得到的結(jié)果是不一樣的。而公立醫(yī)院除了強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行績效外，還應(yīng)注重患者績效和社會績效。醫(yī)院通過績效管理的過程為上下級之間搭建一個溝通平臺，使各級管理者對組織的目標(biāo)達(dá)成共識，最終實(shí)現(xiàn)組織和個人績效的雙贏。
2.1 醫(yī)院績效管理與企業(yè)績效管理有質(zhì)的區(qū)別
績效的概念來自企業(yè)，但醫(yī)院與生產(chǎn)型企業(yè)是不同的，本質(zhì)就在于企業(yè)追求的是利潤最大化，而醫(yī)院的服務(wù)是救死扶傷，要體現(xiàn)人性化、醫(yī)德、慈善、公益性質(zhì)，不能以利潤最大化為其活動的目標(biāo)。醫(yī)學(xué)人道主義本質(zhì)內(nèi)涵決定了醫(yī)院不能完全以市場價值規(guī)律的原則來運(yùn)作，不能像其他商業(yè)活動一樣實(shí)行“錢貨兩訖”。并由于醫(yī)患信息不對稱，客觀上醫(yī)生是患者的人，用什么藥、選擇什么術(shù)式往往是醫(yī)生決定的，如果患者消費(fèi)越多，醫(yī)生拿的獎勵越多的話，一定會出現(xiàn)泛檢查、多開藥、多用耗材等問題，如果醫(yī)院業(yè)績考評只考慮技術(shù)因素，醫(yī)務(wù)人員就會忽略自己的倫理責(zé)任以及與患者的心理溝通；當(dāng)醫(yī)院分配制度與科室或醫(yī)生的業(yè)務(wù)收入掛鉤時，就會引致醫(yī)生的過度醫(yī)療。因此，在制定公立醫(yī)院績效工資方案時不能多收多得，應(yīng)把患者的利益放在首位。
2.2 績效管理推動醫(yī)院良性發(fā)展
只有將醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行績效與服務(wù)質(zhì)量及發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，才能維持醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。而績效管理是管理者調(diào)動下屬員工的力量來實(shí)現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展的一種重要手段，而并非一項(xiàng)簡單的工作，是體現(xiàn)醫(yī)院的綜合管理能力。無論對醫(yī)院整體還是對醫(yī)務(wù)人員個人能力的提升，都有積極的促進(jìn)作用。醫(yī)院績效管理的實(shí)施重在觀念上的徹底轉(zhuǎn)變，必須理念清晰，突顯公益性，鼓勵探索低費(fèi)用路徑和技術(shù)創(chuàng)新。實(shí)施績效管理的目的，無疑就是迫使醫(yī)院加強(qiáng)管理，調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性，提高服務(wù)效率、降低成本、向管理要效益，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，其激勵作用往往大于約束作用，不僅可充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性，提高他們的工作效率，而且可增強(qiáng)員工的自律性，他們因此會主動抵制誘惑，遵紀(jì)守法。
2.3 績效考核是績效管理的重要環(huán)節(jié)
目前，很多醫(yī)院都在實(shí)施績效考核，有些管理者便認(rèn)為績效考核就是績效管理，其實(shí)這是一種認(rèn)識誤區(qū)?？冃Ч芾砼c傳統(tǒng)意義上考核的區(qū)別，關(guān)鍵在于績效管理的主要目標(biāo)是規(guī)范員工的行為與提升員工的績效，更加注重績效指標(biāo)的推行和落實(shí)，注重上級對下級的業(yè)務(wù)輔導(dǎo)，全方位提升員工的素質(zhì)和能力?？冃Ч芾硎且粋€醫(yī)院管理的平臺，是一個系統(tǒng)工程，是從人、財、物等基礎(chǔ)管理到崗位、規(guī)范、流程、標(biāo)準(zhǔn)等過程管理以及結(jié)果運(yùn)用，吸取教訓(xùn)和獎優(yōu)罰劣，持續(xù)改進(jìn)提升績效之目的，從而推動員工職業(yè)素質(zhì)提高和醫(yī)院持續(xù)發(fā)展；而績效考核只是一種手段和工具，是執(zhí)行績效管理的機(jī)制，是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，由于績效需要評價、對比和衡量，考核是為實(shí)現(xiàn)這種要求而采用的一種具體辦法，其目的在于定期發(fā)現(xiàn)問題，為管理溝通提供依據(jù)，制定改進(jìn)策略，形成對個人績效改進(jìn)的發(fā)展計(jì)劃。績效管理是績效考核工作的基礎(chǔ)，績效考核是對績效管理的評價，績效管理的成效必須通過績效考核來衡量，即是用考核來發(fā)現(xiàn)問題，用管理來解決問題[2]。
2.4 績效管理是醫(yī)院文化建設(shè)的重要抓手
為何現(xiàn)在很多醫(yī)院都存在績效工資發(fā)得越多，職工越來越不滿意，這就反映了人們的心態(tài)和利益欲望，所以應(yīng)重視人文氛圍的營造和倡導(dǎo)愛心、責(zé)任、感恩、緣分合作、與人為善，乃至禮儀和信仰等背景文化的培育，要使每位員工都懂得人必須靠精神和信仰而生活，否則就會使人唯利是圖。只有把為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)和人文關(guān)懷的要素融入績效設(shè)計(jì)中，如醫(yī)院強(qiáng)調(diào)注重社會效益，在績效指標(biāo)中選擇設(shè)置患者滿意度，就會引導(dǎo)員工注重職業(yè)道德，醫(yī)院就會向患者滿意的方向發(fā)展。所以，績效管理的核心就是價值導(dǎo)向，要形成大家尊重優(yōu)秀員工，讓多勞和服務(wù)質(zhì)量好的人得到相應(yīng)的回報，讓不干活的人付出個人成本代價的氛圍。只有激勵與貢獻(xiàn)相對稱、工作績效符合價值要求，才會真正起到鼓勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)的目的，對員工激勵的效果就會起到正向強(qiáng)化作用，從而激發(fā)醫(yī)職人員的服務(wù)熱情，提高全院員工的整體素質(zhì)，樹立合作進(jìn)取的團(tuán)隊(duì)意識以及營造和諧有序的醫(yī)院環(huán)境。這將有利于不斷增強(qiáng)員工的使命感、責(zé)任感和主人翁意識，從而促進(jìn)醫(yī)院持續(xù)發(fā)展。
3 績效管理重在全員參與，應(yīng)重視溝通和業(yè)績輔導(dǎo)
很多實(shí)施績效管理的醫(yī)院，實(shí)際上是缺少全員參與的，即績效管理只考核員工，卻很少對醫(yī)院高層管理者進(jìn)行監(jiān)督考核，這種氛圍有失公平性，被考核人員很容易產(chǎn)生抱怨或抵觸。推行績效管理，必須實(shí)施全員參與，要廣泛聽取職工意見，考評實(shí)施方案必須經(jīng)過職代會討論通過，實(shí)施考核的全過程要公開透明，走民主程序，切實(shí)做到公平、公正，隨時接受職工的監(jiān)督和質(zhì)詢?？冃Ч芾碓谝粋€單位能否順利實(shí)施，除了領(lǐng)導(dǎo)層的管理意志是否堅(jiān)定、統(tǒng)一外，關(guān)鍵在于同各管理層以及管理層與員工的各個環(huán)節(jié)溝通到位。從涉及對績效管理的認(rèn)識、績效計(jì)劃、實(shí)施、考核與結(jié)果反饋、結(jié)果應(yīng)用、改進(jìn)提高，在整個過程中管理者必須本著以人為本的理念，重視員工的感受和參與，融入人性化的持續(xù)溝通[3]。
3.1 實(shí)施績效管理應(yīng)抓好各層次人員培訓(xùn)
在推行績效管理之前必須對全員進(jìn)行深入培訓(xùn)，使所有的員工都理解什么是績效和績效管理，各級領(lǐng)導(dǎo)做好與下屬的思想溝通工作，只有全員在思想上認(rèn)識到推行績效管理的深刻內(nèi)涵，明確本年度將要做什么、為什么要做、該怎么做、需要做到什么程度、有哪些考核指標(biāo)、何時應(yīng)完成等問題進(jìn)行識別和理解并達(dá)成共識，而且能正確對待、理解新制定的考核方案以及明確崗位職責(zé)與流程，從而落實(shí)績效計(jì)劃與協(xié)議，才能讓員工心服口服和積極參與。在這個首要環(huán)節(jié)中，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)要清楚管理“短板”在哪里，只有搞清楚這些，制定出的績效指標(biāo)才能讓各級人員行動起來。在醫(yī)院績效管理的每個環(huán)節(jié)，像績效方案設(shè)計(jì)、績效計(jì)劃、如何考評及調(diào)整完善等，都要圍繞管理層與員工的溝通來展開，同時需要長期堅(jiān)持動員和講解，不斷提高員工的認(rèn)識，逐步形成績效管理的理念環(huán)境。
3.2 考評體系的制定要充分聽取各方面的意見和建議
績效管理涉及績效指標(biāo)的設(shè)置，在績效計(jì)劃階段應(yīng)注重上下級的充分溝通，從指標(biāo)設(shè)置到目標(biāo)分解絕對不能簡單地靠行政強(qiáng)行命令，必須充分聽取各部門及相應(yīng)科組的意見和充分商討，把醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)與員工個人的目標(biāo)相結(jié)合，然后根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)個數(shù)。績效指標(biāo)設(shè)置要體現(xiàn)管理者的意圖，同時要把意圖傳達(dá)給員工，必須讓員工理解，理解之后才能轉(zhuǎn)化為員工的工作動力，并為之努力，否則只是為了考核而考核。被考核對象要知道自己該做什么并知道該怎么做，所有考核項(xiàng)目都要有合理的指標(biāo)和相應(yīng)的評判標(biāo)準(zhǔn)及量化，而且所做的工作和數(shù)據(jù)指標(biāo)都必須在考核中得到查驗(yàn)核實(shí)。所以，每個關(guān)鍵指標(biāo)一定要讓直接管理者通過與下屬員工溝通達(dá)成一致，對具體崗位的要求要經(jīng)過雙方討論確認(rèn)簽字認(rèn)可后，才能作為以后的績效考核指標(biāo)。
3.3 為員工完成績效考核指標(biāo)提供幫助
醫(yī)院員工是績效管理的執(zhí)行者，他們的執(zhí)行能力大小、執(zhí)行效果決定醫(yī)院的整體業(yè)績。從主觀上說，每個職工都想做好本職工作，取得較好的績效，但受各種因素影響和制約，有些員工完全按照績效指標(biāo)和要求做好工作存在困難。因此，在績效管理實(shí)施過程中，需要醫(yī)院管理者及相應(yīng)的管理人員及時為員工提供幫助和指導(dǎo)，員工個人具備勝任崗位的能力、積極心態(tài)和賦予該崗位的職責(zé)與權(quán)限，做好員工的思想工作，鼓勵員工戰(zhàn)勝困難，并當(dāng)好員工的教練，同時還要敢于向下屬授權(quán)，從而激發(fā)他們的主觀能動性，完成績效目標(biāo)。
4科學(xué)設(shè)置績效考評指標(biāo)和考核方法
績效考核是一種具有活力的激勵機(jī)制，而不是一種簡單的制度，是具體提升執(zhí)行力的有效工具，其核心手段是要通過檢查、評價，督促目標(biāo)有效落實(shí)。因此，設(shè)計(jì)出科學(xué)的績效考評體系至關(guān)重要，解決績效考核所存在的問題不能等到出現(xiàn)了問題才解決，應(yīng)在績效考核方案設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，預(yù)測可能發(fā)生的問題，根據(jù)既定的程序進(jìn)行解決。所以，績效考核要科學(xué)設(shè)置考核項(xiàng)目和評判標(biāo)準(zhǔn)，但又不要追求方案的過于完美，只追求有效并是一個動態(tài)的發(fā)展過程；對各層次員工績效考評的方法包括主觀評價和客觀評價，應(yīng)以工作目標(biāo)為導(dǎo)向，以崗位職責(zé)及工作標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對員工在工作過程中的態(tài)度、行為及其業(yè)績進(jìn)行評定[4]。由于醫(yī)院崗位設(shè)置眾多而且缺乏可比性，在考評上實(shí)施關(guān)鍵績效指標(biāo)法比其他方法會更便于操作。
4.1 績效考評指標(biāo)的設(shè)計(jì)要從醫(yī)院整體發(fā)展考慮
績效考核是為了解決管理中出現(xiàn)的問題和提高執(zhí)行力，應(yīng)從完成醫(yī)療、教學(xué)、科研任務(wù)以及醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、服務(wù)質(zhì)量和成本控制等六個方面綜合考評，要有較強(qiáng)的針對性、實(shí)用性和可操作性，要把復(fù)雜的事情簡單化，要根據(jù)不同專業(yè)科室又各有所側(cè)重，對有收入科室的考評要從制度上淡化經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，主要體現(xiàn)工作量、工作質(zhì)量、醫(yī)療成本控制、服務(wù)對象滿意度四大指標(biāo)，對具體崗位應(yīng)從崗位職責(zé)、工作要求、工作實(shí)績以數(shù)據(jù)事實(shí)的形式直接體現(xiàn)績效考核，并對不同崗位體現(xiàn)工作難度、技術(shù)含量、風(fēng)險度和奉獻(xiàn)大小設(shè)定不同權(quán)重確定個性化考核指標(biāo)，形成綜合體現(xiàn)質(zhì)量、安全、服務(wù)和效率的評價體系。所以，應(yīng)制訂具體崗位的說明書，每種崗位都應(yīng)該擁有一份個性化、針對性的關(guān)鍵績效目標(biāo)，而每個崗位績效指標(biāo)都應(yīng)考慮到要符合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略和年度目標(biāo)及所在科室的目標(biāo)，要符合行業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)程，要與本崗位職責(zé)相一致，更要符合醫(yī)院文化理念，體現(xiàn)社會公益性和經(jīng)營管理的內(nèi)涵以及充分調(diào)動員工的積極性和提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力。
4.2 圍繞工作性質(zhì)及服務(wù)質(zhì)量設(shè)置相符的關(guān)鍵指標(biāo)
根據(jù)醫(yī)院工作的特點(diǎn)，績效考核應(yīng)按手術(shù)科室、非手術(shù)科室、醫(yī)技科室、職能部門及后勤部門四大塊盡可能全部實(shí)行量化考核，醫(yī)療績效考核可分為效率、效益、質(zhì)量和滿意度等指標(biāo)。效率指標(biāo)包括門診工作量、病床使用率、管理患者床天數(shù)、手術(shù)量與疑難程度；質(zhì)量指標(biāo)包括診斷符合率、治愈率、危重患者搶救成功率及并發(fā)癥發(fā)生率和醫(yī)療安全、護(hù)理水平、病歷質(zhì)量、處方合格率以及院感管理等；效益指標(biāo)包括成本控制、執(zhí)行物價政策、健康教育和社區(qū)服務(wù)等；教學(xué)指標(biāo)包括教學(xué)時數(shù)、同行評估、學(xué)生評估、整體教學(xué)評估成績；醫(yī)德醫(yī)風(fēng)指標(biāo)包括廉潔從醫(yī)、患者滿意率和科間滿意度、投訴量與核實(shí)率、服務(wù)缺陷、工作態(tài)度等內(nèi)容，而在學(xué)習(xí)與成長層面，則將論文、科研、新技術(shù)、新項(xiàng)目等設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。對醫(yī)務(wù)人員的考評應(yīng)把重點(diǎn)放在醫(yī)療勞動數(shù)量、質(zhì)量、服務(wù)方面，回避那些增加患者負(fù)擔(dān)、誘導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，還應(yīng)有約束指標(biāo)包括平均住院日、三日確診率、門診次均和床日費(fèi)用、藥物比例控制等。關(guān)鍵指標(biāo)不要設(shè)得太多，要科學(xué)地設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)值，以體現(xiàn)崗位職責(zé)、工作要求、工作實(shí)績，以數(shù)據(jù)事實(shí)的形式進(jìn)行考核，以此引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員積極主動地為患者提供高質(zhì)量、高效率、適宜技術(shù)及合理費(fèi)用的服務(wù)[5]。而行政和醫(yī)療輔助科室為臨床一線服務(wù)，其績效工資也應(yīng)由數(shù)量和質(zhì)量兩部分構(gòu)成，其中質(zhì)量部分的滿意度由顧客和一線醫(yī)護(hù)人員進(jìn)行打分、評估。對行政后勤等部門還應(yīng)設(shè)置一些非量化的指標(biāo)，不僅可以提高績效管理的可操作性，還能通過績效管理，不斷地提升各層級管理者的領(lǐng)導(dǎo)技能。
4.3 充分發(fā)揮各級管理人員的考評作用
雖然影響醫(yī)院績效管理執(zhí)行的因素有多方面，包括醫(yī)院文化、價值觀、高層的態(tài)度與決心、績效管理方案設(shè)計(jì)的科學(xué)性、各級人員的執(zhí)行力以及人力資源的管理技術(shù)水平等，考核能否有效地進(jìn)行，很大程度上取決于考評者的選擇和考核數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性?？己说膶?shí)質(zhì)是對被考核者工作結(jié)果、工作態(tài)度等方面信息客觀、真實(shí)地獲取，不同考評者對被考核者的了解是不同的。比如，科主任比較清楚下屬醫(yī)務(wù)人員的工作完成情況，同級同事則比較了解被考核者的工作表現(xiàn)；患者和家屬對被考核者的醫(yī)術(shù)、醫(yī)德等則有更深層次的體會。在醫(yī)院管理中，最了解各部門、科室或每個崗位醫(yī)職人員的工作績效的人，往往不是人力資源部，而是其直接的上級領(lǐng)導(dǎo)，組長、科主任和護(hù)長最清楚所屬每個員工的工作效果和完成任務(wù)的執(zhí)行力。所以，對醫(yī)院不同級別的員工實(shí)施績效考評的責(zé)任，應(yīng)由他的直接管理人員承擔(dān)，對日?？己艘J(rèn)真做好記錄，負(fù)責(zé)對直接下屬績效的設(shè)計(jì)、溝通、考核、反饋和獎懲；醫(yī)院推行績效管理須明確科室業(yè)務(wù)質(zhì)量由醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部、感染辦負(fù)責(zé)考核，工作效率由信息科等根據(jù)醫(yī)院工作報表資料考核，而科主任是科室人員績效考核的組織和實(shí)施者。要求管理層人員要按照標(biāo)準(zhǔn)堅(jiān)持做好日常記錄和按時上報，人力資源管理人員進(jìn)行復(fù)核，并負(fù)責(zé)做年度考核和對結(jié)果的開發(fā)利用。
5 績效考核結(jié)果的反饋和開發(fā)利用
醫(yī)院績效管理從宏觀戰(zhàn)略方面是基于醫(yī)院持續(xù)發(fā)展、服務(wù)質(zhì)量、學(xué)科建設(shè)和人才建設(shè)能力的考核，以及醫(yī)院辦院理念和管理理念的價值導(dǎo)向；從醫(yī)院正常運(yùn)作保障方面是基于醫(yī)院年度計(jì)劃實(shí)施和重點(diǎn)工作落實(shí)、科組及員工的工作業(yè)績、繼續(xù)教育培訓(xùn)等情況考核。現(xiàn)有些醫(yī)院在聘請咨詢公司進(jìn)行績效考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)時，出發(fā)點(diǎn)往往是如何根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行利益分配，旨在通過績效考核將收入差距拉開，把關(guān)心的焦點(diǎn)全放在考核和獎金分配上，而忽視績效管理的全過程和考核結(jié)果的反饋與運(yùn)用。好的績效管理能夠讓所有員工的努力都朝向組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時能讓每個員工知道自己成長的方向在哪里，從而注重自身工作能力和效率的改進(jìn)與提升。
5.1 建立績效反饋機(jī)制，暢通溝通途徑
績效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，更應(yīng)重視達(dá)成目標(biāo)的過程，特別是強(qiáng)調(diào)績效輔導(dǎo)及持續(xù)不斷的溝通，而及時、準(zhǔn)確的反饋機(jī)制能夠使員工績效持續(xù)改進(jìn)，是績效管理成功的基礎(chǔ)[6]。所以，考核部門及考核人與被考核人員要在整個考核流程中始終保持聯(lián)系，將考評結(jié)果及時反饋，并靈活運(yùn)用各種溝通方式，指出不足及改進(jìn)意見；被考核科組也可以通過溝通陳述意見，說明自己的困難及需要解決的問題?？剖邑?fù)責(zé)人不僅在每次考評后要進(jìn)行反饋，指出哪些做得好、哪些出現(xiàn)了問題、如何進(jìn)行改進(jìn)和聽取他們的意見，形成一個公平的氛圍，在工作中還應(yīng)隨時予以反饋，以利于及時解決問題和排除障礙，以及采取幫助措施以改進(jìn)績效。但應(yīng)注意績效反饋的重點(diǎn)應(yīng)放在解決問題上或是針對某個行為而不是某個人，以保證不會發(fā)生內(nèi)訌和影響團(tuán)隊(duì)的凝聚力。
5.2 績效考評結(jié)果應(yīng)與激勵機(jī)制緊密結(jié)合
實(shí)施績效管理必須有一套完整、可行的、便于操作的人力資源激勵機(jī)制。在每時段考核量化分值揭曉后，醫(yī)院考評部門要同科組長反饋，科室負(fù)責(zé)人要同相關(guān)員工溝通，除了把績效考核結(jié)果與科室員工績效工資掛鉤外，還應(yīng)將一年累計(jì)結(jié)果作為醫(yī)職人員聘任、調(diào)資、晉升、評優(yōu)、培訓(xùn)、獎罰的基礎(chǔ)依據(jù)。同時要體現(xiàn)以人為本，重視對員工的知識技能培訓(xùn)、知識更新和提供信息，提供進(jìn)修學(xué)習(xí)機(jī)會，指導(dǎo)個人職業(yè)生涯規(guī)劃，以及給予更富有挑戰(zhàn)性的工作，給予尊重、給予認(rèn)同、多強(qiáng)調(diào)積極的一面等，幫助員工從內(nèi)心真正建立起責(zé)任感、榮譽(yù)感和使命感，激發(fā)員工的工作熱情，從而推動改變?nèi)藗兊男袨楹驼{(diào)動積極性，以利于員工職業(yè)素質(zhì)的提高和推進(jìn)醫(yī)院下一個績效計(jì)劃的改進(jìn)。
綜上所述，績效管理是醫(yī)院管理系統(tǒng)的重要組成部分，滲透在管理的全過程和各個方面，是提升醫(yī)院管理能力的重要保證和有力工具。其實(shí)質(zhì)就是一種管理行為，一種管理結(jié)果，一種現(xiàn)實(shí)與預(yù)期的統(tǒng)一，是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)良性管理的一個有效工具，這不僅僅是人力資源部門應(yīng)該重視和操作的事情，必須是得到醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)際支持和有力推動，以及全院員工的參與，只有醫(yī)院管理層的管理水平有了全面提高，績效管理從設(shè)計(jì)到實(shí)施才能做到全面到位，更需要各級管理人員通過各個環(huán)節(jié)的溝通和業(yè)績輔導(dǎo)，才能順利開展和達(dá)到績效管理的目的，從而規(guī)范員工的職業(yè)行為和調(diào)動積極性，使績效管理成為醫(yī)院文化建設(shè)的抓手，從醫(yī)院文化上根本性地去解決問題，以推動組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和獲取競爭優(yōu)勢，促進(jìn)醫(yī)院持續(xù)良性發(fā)展。
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第7篇：后勤部門績效考核方案范文
[Abstract]In order to optimize the human resource，improve the quality of the workforce，"5S" management method is used to People′s Hospital of Daxing District to analyze of present situation of human resource of hospital，and make out corresponding optimal measures，and realize that various personal work by post and examining.Through using the "5S" management method to hackle human resources in our hospital，then the work can be accomplished successful and the talent of everyone can be developed fully，so that we find the best match between people and work.
[Key words]“5S” management；Human resources management；Analyze；Optimize；Accouplement
“5S” 管理是整理（seiri）、整頓（seiton）、清掃（seisou）、清潔（seiketsu）、素質(zhì)教育（shitsuke）5個管理工作的簡稱[1]?！?S”作為一種先進(jìn)的管理方法，重點(diǎn)是創(chuàng)造工作高效率和整潔的工作環(huán)境，提升醫(yī)護(hù)人員素養(yǎng)[2]。北京市大興區(qū)人民醫(yī)院通過開展“5S”系列管理活?櫻?實(shí)現(xiàn)了對工作質(zhì)量、患者安全、管理效能和職工素養(yǎng)的提升。醫(yī)院成立“5S”課題工作小組，在總結(jié)各項(xiàng)工作成果的基礎(chǔ)上，大膽嘗將“5S”管理應(yīng)用于醫(yī)院的人力資源管理中。
1醫(yī)院人力資源的重要性
1.1 人力資源概述
人力資源（human resource）一詞最早由美國當(dāng)代著名管理學(xué)家彼得?德魯克于1954年在《管理實(shí)踐》一書中提出。與其他資源相比，人力資源具有特殊性：主觀性、能動性、創(chuàng)造性、再生性等。在經(jīng)濟(jì)活動中，人力資源決定著其他資源的使用效率，是經(jīng)濟(jì)活動中唯一具有創(chuàng)造性作用的資源，對于組織發(fā)展、進(jìn)取和創(chuàng)新具有極其重要影響作用。人力資源是人本身所具備的學(xué)識、智力、體力、觀念、技術(shù)等內(nèi)在能力綜合體現(xiàn)，在管理諸要素中，人力資源是最重要的要素[3]。
1.2醫(yī)院人力資源
現(xiàn)代醫(yī)院管理是以人力資源為核心的管理，控制人才的流失，科學(xué)地使用人才就是管理的核心[4]。醫(yī)院的人力資源是指為完成醫(yī)院各項(xiàng)任務(wù)，在醫(yī)療、護(hù)理、檢驗(yàn)等各種活動中所投入的人員總和，其中人力是最重要、最核心的資源，人的主動性、創(chuàng)造性及技術(shù)水平的發(fā)揮，是醫(yī)院活力的源泉和發(fā)展的基礎(chǔ)[5]，因此，人力資源對于醫(yī)院這樣的特殊組織來說，是任何資源都不可替代的，是醫(yī)院能否發(fā)展壯大和取得進(jìn)步的核心資源。
2醫(yī)院人力資源類別和結(jié)構(gòu)
2.1 醫(yī)院人力資源類別
按照專業(yè)技術(shù)分類，醫(yī)院人力資源可分為衛(wèi)生技術(shù)人員、其他技術(shù)人員、管理人員以及工勤技能人員四類，其中衛(wèi)生技術(shù)人員包括執(zhí)業(yè)醫(yī)師、執(zhí)業(yè)助理醫(yī)師、注冊護(hù)士、藥師（士）、影像技師（士）等，其他技術(shù)人員指從事醫(yī)療設(shè)備維修、會計(jì)核算、經(jīng)濟(jì)運(yùn)營、信息建設(shè)、文化宣傳等技術(shù)工作的非衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員，管理人員是擔(dān)任醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)或醫(yī)院管理任務(wù)的人員，工勤技能人員指承擔(dān)技能操作和維護(hù)等職責(zé)的工作人員。
2.2醫(yī)院人力資源數(shù)量和結(jié)構(gòu)
醫(yī)院人力資源數(shù)量主要指在職職工人數(shù)（包括專業(yè)技術(shù)人員），在職職工分為編內(nèi)、編外人員（合同制人員、臨時工），人力資源結(jié)構(gòu)主要指在職工的職稱和學(xué)歷結(jié)構(gòu)。以我院為例，對現(xiàn)有人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。2016年，醫(yī)院在職職工2178名，在編人員1615名、編外人員563名；其中：衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員1890名，占總數(shù)的86.78%。醫(yī)院職工職稱和學(xué)歷結(jié)構(gòu)見表1。
3應(yīng)用“5S”分析醫(yī)院人力資源管理
1S-整理，區(qū)分“要”與“不要”的東西，對“不要”的東西進(jìn)行處理。人力資源管理的1S是對人力資源管理進(jìn)行梳理：第一，梳理人員，劃分人員類別，進(jìn)行任職評定，建立人才檔案管理庫；第二，梳理制度，找出存在問題，制訂相應(yīng)解決措施，保持職工工作的積極性；第三，優(yōu)化組織，從實(shí)際工作出發(fā)，減少不必要的人員配置，提高組織工作的效率，使醫(yī)院人力資源配置更加科學(xué)合理。
2S-整頓，把要的東西按規(guī)定放置，定點(diǎn)擺放整齊，明確標(biāo)識。人力資源管理的2S是進(jìn)行崗位評價和績效考核：第一，按照工作內(nèi)容劃分崗位，明確崗位職責(zé)，結(jié)合工作數(shù)量和勞動強(qiáng)度，合理配置相應(yīng)人員，實(shí)現(xiàn)醫(yī)生、護(hù)士、管理、工勤等各類人員按崗就位、按職履責(zé)；第二，制訂科學(xué)合理的考核方案，通過考核結(jié)果，掌握職工的工作能力、效率、態(tài)度、成績等，把每一位員工放到最合適的崗位，充分挖掘和發(fā)揮職工的最大作用。
3S-清掃，清除工作場所內(nèi)臟污，設(shè)備異常馬上修理，并防止污染發(fā)生。人力資源管理的3S是加強(qiáng)對醫(yī)院職工的培訓(xùn)和考核：第一，結(jié)合崗位工作需要組織開展職工培訓(xùn)與教育，不但要把學(xué)知識、學(xué)技術(shù)作為培訓(xùn)的重要內(nèi)容，還要把學(xué)人、學(xué)事作為教育的重要內(nèi)容，將良好的道德教育融入學(xué)習(xí)型醫(yī)院創(chuàng)建之中，全面提高職工素質(zhì)；第二，在崗位設(shè)置和聘用的基礎(chǔ)上，建立科學(xué)合理的績效考核機(jī)制，優(yōu)化薪酬分配制度，實(shí)現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，發(fā)揮績效考核“指揮棒”的作用，提高職工工作積極性。
4S-清潔，對上面3S的工作進(jìn)行制度化，規(guī)范化，形成工作機(jī)制，并維持效果。人力資源管理的4S是要做到以身作責(zé)、切實(shí)落實(shí)：第一，以身作責(zé)就是要求醫(yī)院的人力資源管理者主動干事、勤于干事、善于干事，在嚴(yán)格按照制度辦事的同時，靈活處理各類特殊問題；第二，要貫徹落實(shí)各項(xiàng)制度，把人力資源管理制度落到實(shí)處，把各項(xiàng)工作舉措融入到醫(yī)院的文化建設(shè)中。
5S-素養(yǎng)，按規(guī)定辦事，養(yǎng)成好習(xí)慣。人力資源管理的5S是做好制度建設(shè)與文化建設(shè)：第一，做好人力資源管理的制度化建設(shè)，健全完善各項(xiàng)管理制度并及時更新，做到有法可依、有規(guī)可循、有據(jù)可查；第二，在制度建設(shè)的基礎(chǔ)上做好醫(yī)院文化建設(shè)，引導(dǎo)職工樹立正確的工作價值觀，著力培養(yǎng)職工積極向上工作態(tài)度，建立醫(yī)院自己的文化理念，推進(jìn)醫(yī)院人力資源管理戰(zhàn)略的實(shí)施。
4 “5S”應(yīng)用人力資源管理的幾項(xiàng)措施
4.1 人員梳理
對醫(yī)院現(xiàn)有職工按照專業(yè)技術(shù)人員、管理人員、工勤技能人員等進(jìn)行分類，建立各類人員檔案管理庫，根據(jù)專業(yè)技術(shù)資格、職稱、學(xué)歷等進(jìn)行任職評定，通過評定的人員方可上崗工作，保障職工隊(duì)伍整體素質(zhì)。任職評定工作由醫(yī)院人事部門聯(lián)合醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部、科教科等相關(guān)部門從職業(yè)資格和專業(yè)技術(shù)能力要求等方面制訂任職評定工作方案并負(fù)責(zé)實(shí)施。
4.2 制度梳理
對醫(yī)院現(xiàn)有人力資源管理制度進(jìn)行梳理，從人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、考核與評價、薪酬與福利管理、勞動關(guān)系等各個方面著手，查找存在的問題，根據(jù)政策法規(guī)修訂完善各項(xiàng)制度，搭建人力資源管理制度體系，使各項(xiàng)管理措施與時俱進(jìn)，既維護(hù)職工勞動的合法權(quán)益，還能調(diào)動職工工作的積極性，保障醫(yī)院各項(xiàng)工作的順利開展和實(shí)施。
4.3 按崗聘用
崗位分析是現(xiàn)代人力資源管理所有職能（人力資源獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)等）工作的基礎(chǔ)和前提[6]。衛(wèi)生機(jī)構(gòu)崗位設(shè)置非常關(guān)鍵， 因?yàn)樗坏侠碚{(diào)配了醫(yī)療服務(wù)資源，也優(yōu)化了人力資源配備[7]。對醫(yī)院現(xiàn)有崗位進(jìn)行工作分析，根據(jù)實(shí)際工作和醫(yī)院未來發(fā)展需要設(shè)置工作崗位（包括類別和職級）， 建立相應(yīng)的崗位編制測算模型，其中臨床科室建立“基于編制床位數(shù)配比模型”、“基于醫(yī)護(hù)一體化配比模型”；在門診醫(yī)技科室建立“基于工作量的醫(yī)技人員配比模型”；在行政后勤部門建立“基于崗位工作量的行政后勤人員配比模型”[8]；撰寫崗位說明書，根據(jù)崗位說明書和工作內(nèi)容聘用相應(yīng)人員，實(shí)現(xiàn)對專業(yè)技術(shù)人員的動態(tài)管理，創(chuàng)造人才脫穎而出的環(huán)境和條件，從而增強(qiáng)專業(yè)技術(shù)人員的危機(jī)感、責(zé)任感和競爭意識，激發(fā)專業(yè)技術(shù)人員學(xué)技術(shù)、鉆業(yè)務(wù)、積極進(jìn)取、努力工作的精神，為人才梯隊(duì)建設(shè)服務(wù)[9]。
4.4 培訓(xùn)考核
建立崗位培訓(xùn)和考核機(jī)制。實(shí)施基于崗位需求的員工培訓(xùn)管理體系，能有效地提高員工的專業(yè)技術(shù)水平，增強(qiáng)員工綜合服務(wù)能力[10]。首先，根據(jù)人員類別和任職條件制定相應(yīng)的培訓(xùn)方案和培訓(xùn)計(jì)劃，定期組織相關(guān)部門對在崗人員進(jìn)行培訓(xùn)，保障在崗人員的技術(shù)水平和工作素養(yǎng)，并制定相應(yīng)獎勵機(jī)制鼓勵在崗人員開展新技術(shù)、新業(yè)務(wù)。其次，結(jié)合崗位說明書和工作職務(wù)，對臨床、醫(yī)技人員實(shí)行“末位考核”[11]，對護(hù)理人員實(shí)行分級考核，對新技術(shù)、新項(xiàng)目、重大醫(yī)療成果的參與者給與表彰和鼓勵。最后，制定績效考核工作管理辦法，建立適應(yīng)崗位聘用的薪酬制度，調(diào)動醫(yī)院各類、各級人員工作的積極性和主動性。
4.5 長效機(jī)制
通過人員梳理、制度梳理、按崗聘用和培訓(xùn)考核四項(xiàng)舉措，建立人力資源管理體系，將制度建設(shè)與實(shí)際工作緊密結(jié)合，形成行之有效的管理措施并嚴(yán)格落實(shí)，進(jìn)行專業(yè)技術(shù)能力考核與評價，不斷優(yōu)化職工隊(duì)伍，最大限度的挖掘和開發(fā)職工的工作潛力，增強(qiáng)醫(yī)院的核心競爭力，提升醫(yī)院整體實(shí)力。
4.6 規(guī)范管理
在以上工作基礎(chǔ)上，形成良好的人員管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)全院按制度辦事，用制度管人的工作模式。在制度建設(shè)的基礎(chǔ)上做好醫(yī)院文化建設(shè)，引導(dǎo)職工樹立正確的價值觀，做好職工的職業(yè)規(guī)劃，鼓勵職工積極向上，促進(jìn)醫(yī)院人力資源管理戰(zhàn)略的實(shí)施。同時，人員管理工作的規(guī)范，為實(shí)現(xiàn)“同崗?fù)酵觥钡於肆己玫墓ぷ骰A(chǔ)。隨著事業(yè)單位保險制度改革工作的深入開展，“同崗?fù)酵觥辈荒軆H體現(xiàn)在績效激勵部分，編外人員的工資部分也應(yīng)向在編人員靠攏，逐步實(shí)現(xiàn)“同崗?fù)酵觥薄?/p>
5小結(jié)
第8篇：后勤部門績效考核方案范文
關(guān)鍵詞：高校后勤 人力資源管理 思考
在高校后勤社會化改革的實(shí)際進(jìn)程中，校內(nèi)外競爭日趨激烈，我們越來越深切體會到后勤企業(yè)增長最稀缺的資源其實(shí)不是貨幣和財物，而是具有競爭意識、危機(jī)意識、豐富經(jīng)驗(yàn)而又踏實(shí)于后勤工作的管理者。隨著高校后勤社會化改革的不斷深入，在以管理服務(wù)為主的事業(yè)型單位向以經(jīng)營服務(wù)為主的企業(yè)型實(shí)體轉(zhuǎn)變及發(fā)展過程中，如何管理高校后勤人力資源，為后勤改革和發(fā)展提供強(qiáng)有力的人力資源保障，已逐漸成為后勤改革的重要課題。
一、高校后勤人力資源的現(xiàn)狀及問題
建立現(xiàn)代企業(yè)制度、實(shí)施法人治理結(jié)構(gòu)、實(shí)行企業(yè)現(xiàn)代化管理、參與市場競爭是所有企業(yè)的共同特征，但遵循教育規(guī)律，堅(jiān)持為教學(xué)、科研、環(huán)境、師生生活服務(wù)，以達(dá)到管理育人、服務(wù)育人的目的是高校后勤企業(yè)區(qū)別于社會企業(yè)的顯著特點(diǎn)。因此，高校后勤必須在最大限度保障教學(xué)、科研、師生生活服務(wù)的基本需求下微利經(jīng)營，努力提高服務(wù)質(zhì)量，營造育人環(huán)境，其企業(yè)文化與學(xué)校的教學(xué)、科研相融合并和諧發(fā)展。為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，高校后勤人力資源的合理利用與優(yōu)化配置至關(guān)重要。但在高校后勤社會化的進(jìn)程中，我認(rèn)為存在以下問題：
1.人力資源管理部門功能弱化
在高校中，人力資源的管理主體屬高校人事部門，后勤人力資源管理部門功能弱化。其具體表現(xiàn)在：人力資源多層管理，人事管理隨意性較大，合適的人難以到達(dá)合適的位置。人力資源管理的一些職能，如：招聘、員工晉升和降級、績效考核等職能都由高校人事部門直接管理，整合于一般管理之中，對于許多事情通常都是按領(lǐng)導(dǎo)意圖辦事，被動做出反應(yīng)。對于工作分析、教育培訓(xùn)等在工作中沒有得到充分有效的運(yùn)用，離“以人為本，注重潛能開發(fā)，講求投入產(chǎn)出，進(jìn)入決策過程”的主動開發(fā)型工作相距甚遠(yuǎn)。員工工作的主動性和積極性難以開發(fā)出來。
2.人力資源結(jié)構(gòu)不合理
高校后勤企業(yè)是勞動密集型服務(wù)企業(yè)，人員隊(duì)伍龐大。從其人員構(gòu)成來看，有以下五個方面的特點(diǎn)：一是年齡結(jié)構(gòu)不合理；學(xué)校引進(jìn)的多是教學(xué)、科研人員，基本上不招后勤正式職工。從我院情況看，40歲以上人員占后勤職工的85%，30歲以下的不足5%，缺乏生機(jī)與活力，缺乏競爭意識。二是工種結(jié)構(gòu)不合理；普通工人多，專業(yè)技術(shù)人員不足，達(dá)不到相應(yīng)的技術(shù)等級和實(shí)踐操作能力，從我院情況看，專業(yè)電工、水工、綠化工嚴(yán)重缺乏。三是知識結(jié)構(gòu)不合理；具有本科以上學(xué)歷的不足10%，初中以下文化程度的人員眾多，導(dǎo)致后續(xù)學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)能力不足。四是臨時工多，普遍存在著文化素質(zhì)較低、觀念更新不足、技術(shù)水平不高、服務(wù)意識淡薄、管理能力不強(qiáng)的問題。
要想推動學(xué)校后勤企業(yè)發(fā)展，關(guān)鍵員工有著非常重要和不可替代的作用。因此，如何吸納培養(yǎng)高素質(zhì)員工是當(dāng)務(wù)之急。
3.人力資源管理理念落后，員工觀念陳舊，缺乏競爭意識
目前，多數(shù)高校后勤對人力資源在后勤發(fā)展中的作用認(rèn)識不足，更沒有意識到人力資源管理在現(xiàn)代高校后勤管理中的核心地位，對人才市場需求和市場變化關(guān)注不夠，對大學(xué)生市場需求了解不足。加上后勤員工文化素質(zhì)較低，長期受事業(yè)型管理模式影響，觀念陳舊，服務(wù)意識淡薄，管理能力不強(qiáng)，缺乏競爭意識和危機(jī)意識，容易滿足現(xiàn)狀，“等、靠，要”思想嚴(yán)重，不具備較強(qiáng)的市場能力和社會能力，更缺乏充分利用和分配現(xiàn)有資源的能力。
4.缺乏有效的激勵機(jī)制
高校后勤企業(yè)是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，雖然近幾年在政府的統(tǒng)一主導(dǎo)下進(jìn)行了社會化改革，但人力資源的優(yōu)化配置并沒有良好的基礎(chǔ)。加之在傳統(tǒng)的后勤管理體制影響下，高校后勤工資一直沿用事業(yè)工資管理模式，忽視勞動者的貢獻(xiàn)差異，以及后勤不同程度地存在著因人設(shè)崗、用人不當(dāng)、人浮于事等現(xiàn)象，導(dǎo)致后勤職工的工作積極性難以調(diào)動，工作的主動程度、負(fù)責(zé)程度、規(guī)范程度均較低，更缺乏創(chuàng)造性。因此在高校中缺乏有效的激勵機(jī)制，不能有效地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。
二、強(qiáng)化高校后勤人力資源管理的方法和對策
為了實(shí)現(xiàn)高校后勤社會化改革的目標(biāo)，盤活人力資源，必須對現(xiàn)有人力資源進(jìn)行優(yōu)化配置、科學(xué)管理，最大限度發(fā)揮他們的經(jīng)營能力和應(yīng)變能力。根據(jù)上述的幾個問題，我認(rèn)為當(dāng)前高校后勤人力資源管理應(yīng)主要采取以下幾方面的對策：
1.提高人力資源管理部門的地位
從戰(zhàn)略高度把人力資源管理部門提升到經(jīng)營決策的戰(zhàn)略部門，而不僅僅是執(zhí)行部門。一方面，高層管理者應(yīng)當(dāng)在職能范圍內(nèi)給后勤人力資源管理部門授權(quán)、放權(quán)，使用人方面更具有適用性和專業(yè)性；另一方面，人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)盡快實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的人事管理向?qū)嶓w人才資源管理的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移。工作中要多從人力資源管理角度出發(fā)，分析利弊，決定取舍，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供參考，特別是在人員調(diào)配、干部任免、考核等重大事項(xiàng)上充分發(fā)揮參謀作用。
2.合理配置人才，保證組織高效運(yùn)行
高校后勤企業(yè)是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，雖然近幾年在政府的統(tǒng)一主導(dǎo)下進(jìn)行社會化改革，但人力資源的優(yōu)化配置并沒有良好的基礎(chǔ)。多數(shù)高校后勤積聚了龐大的后勤隊(duì)伍，結(jié)構(gòu)不盡合理。要讓后勤充滿生機(jī)，讓員工時刻都保持積極向上的心態(tài)，就必須競爭上崗，在后勤范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)科學(xué)的人才流動，實(shí)現(xiàn)人才資本的置換。
2.1內(nèi)部著手：合理調(diào)整人員結(jié)構(gòu)
目前高校后勤急需創(chuàng)新人才，他們在具備經(jīng)營、管理才能的同時如果能熟悉教育規(guī)律、熟悉學(xué)校情況、師生需求和學(xué)校后勤現(xiàn)狀，則會很快進(jìn)入角色，提出切合實(shí)際的管理方案，取得管理成效。而學(xué)校應(yīng)選拔那些黨性強(qiáng)、事業(yè)心強(qiáng)、責(zé)任心強(qiáng)、熱愛后勤服務(wù)事業(yè)、懂管理、有創(chuàng)新精神的人才充實(shí)后勤管理隊(duì)伍，發(fā)揮相應(yīng)的作用。此外，一部分師生資源，可以由后勤和學(xué)校共享，如雙師型教師聘為顧問、學(xué)生勤工儉學(xué)、年青教師兼職、輔導(dǎo)員充當(dāng)宿舍管理員等都可以在一定程度上優(yōu)化后勤人力資源結(jié)構(gòu)。利用他們接受的文明意識給員工們樹立一個文明禮儀典范和積極向上的學(xué)習(xí)氛圍，起到“雙贏”結(jié)果。
2.2外部著手：實(shí)行市場靈活配置
后勤實(shí)體按實(shí)際需要和服務(wù)宗旨應(yīng)建立一套符合后勤人力資源配置標(biāo)準(zhǔn)的招聘及管理系統(tǒng)，引進(jìn)懂教育規(guī)律、懂管理的人才，為后勤隊(duì)伍增添“新鮮血液”，激活后勤人力資本的活力。
在今后的發(fā)展中，高校后勤因?qū)嵭衅髽I(yè)化將大量運(yùn)用靈活的市場配置法，引進(jìn)人才，充實(shí)管理干部和專業(yè)技術(shù)人員隊(duì)伍，降低人力投入資本，有效改善人力資源的結(jié)構(gòu)。
2.3科學(xué)設(shè)計(jì)薪酬制度
科學(xué)設(shè)計(jì)薪酬制度，樹立正確的工作價值導(dǎo)向物質(zhì)利益是人們從事一切活動的物質(zhì)動因，也是員工產(chǎn)生積極性的物質(zhì)基礎(chǔ)。滿意的薪酬管理制度是企業(yè)人力資源管理的核心，對企業(yè)發(fā)展影響巨大。建立具有激勵功能的薪酬體系，對調(diào)動員工的工作積極性，提高工作效率起著至關(guān)重要的作用。
只要是合法所得，就要敢讓他拿。改革工資制度要突出崗酬結(jié)合的特點(diǎn)，從制度上杜絕論資排輩的現(xiàn)象。職工不受年齡資歷的限制，從事什么崗位領(lǐng)取什么工資，從而使那些在技術(shù)崗位、關(guān)鍵崗位及一線苦、臟、累、險崗位的職工工資全面增長，并明顯高于一般崗位的職工工資。工資與工作強(qiáng)度、責(zé)任大小及工作實(shí)績掛鉤，淡化職工等級工資，多勞多得，少勞少得，不勞不得。除了工資以外，其它的諸如獎金、福利、津貼和股票期權(quán)等報酬也要充分體現(xiàn)市場經(jīng)濟(jì)體制下的效益優(yōu)先原則，形成收入按崗位、論貢獻(xiàn)的機(jī)制，培養(yǎng)職工愛崗敬業(yè)的精神，調(diào)動廣大員工的積極性，激發(fā)其努力進(jìn)取的工作熱情。
2.4建立科學(xué)的績效考核體系
量化考核，建立一個全方位的科學(xué)公正的人力資源績效評價體系，實(shí)行量化管理和考核，減員增效，合理分流，不養(yǎng)閑人，滿負(fù)荷工作。績效評價體系是定期考察和評價個人或工作小組業(yè)績的一種正式制度，其主要目的是實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)和提高員工的業(yè)績，并能提供一種對組織中人力資源優(yōu)劣勢的剖析?？冃гu價結(jié)果可以為增加報酬提供合理決策的基礎(chǔ)，可以為加薪獎勵的公平化提供保證。
2.5重視員工培訓(xùn)
實(shí)行全員培訓(xùn)是人力資源總量增加、質(zhì)量提高、組織持續(xù)發(fā)展的重要途徑。通過培訓(xùn)，能全面提高職工良好文化、技術(shù)素質(zhì)。后勤部門必須強(qiáng)調(diào)從發(fā)展的戰(zhàn)略眼光上把全員培訓(xùn)制納入后勤總體發(fā)展規(guī)劃中，制定有效的制度和措施。
2.5.1實(shí)行全員培訓(xùn)制首先要明確各崗位的工作規(guī)范、技術(shù)、質(zhì)量要求；其次要在教育經(jīng)費(fèi)、培訓(xùn)基地、學(xué)科內(nèi)容等方面給予保障，第三必須有一整套目標(biāo)明確、制度完善的培訓(xùn)體系，并嚴(yán)格結(jié)合考核實(shí)行，將培訓(xùn)和結(jié)果與員工考核、晉升、晉級等結(jié)合起來，提高員工自主學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的積極性。
2.5.2實(shí)行培訓(xùn)要注重重點(diǎn)突破，要有明確的培訓(xùn)方向和目標(biāo)，在實(shí)行全員培訓(xùn)的同時有意識地培養(yǎng)高、精、尖的后勤專業(yè)人才和后勤管理人才，培養(yǎng)出一批后勤人力資源的精華。
2.6引入競爭：允許人才合理流動
一是后勤應(yīng)徹底打破傳統(tǒng)人事管理制度，打破干部與工人身份的界限，打破事業(yè)編制與企業(yè)編制的界限，建立公平、公正、客觀、科學(xué)的聘用制，建立“能進(jìn)能出、能上能下”的全員聘用制。
二是建立合理流動機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人才資本的置換。
輪崗制是對競爭上崗人員實(shí)行任期制，屆滿自動解聘，打破鐵交椅，實(shí)行輪崗。輪崗制可以激發(fā)員工的憂患意識，激勵他們不斷提高知識和技能；并通過在不同崗位上的鍛煉，深入實(shí)際，積累經(jīng)驗(yàn)，增長才干和掌握多項(xiàng)技能。管理人員通過職務(wù)輪換，可以開闊眼界，增強(qiáng)全面分析、判斷能力；與各部門進(jìn)行廣泛接觸和深入了解，有利于今后工作的開展。同時，輪崗制也便于職工找到最適合自己的崗位，發(fā)揮最大潛能。同時后勤公司也能通過這種橫向流動最大限度地發(fā)現(xiàn)人才，建立后備人才庫；合理使用人才，發(fā)展人才，增強(qiáng)公司整體功能。
2.7物質(zhì)、精神雙重激勵原則
高校后勤要把培養(yǎng)員工正確的價值觀作為一個永恒的主題，通過職工們積極向上的價值觀來增強(qiáng)職工凝聚力和向心力。 在日常工作中，要加強(qiáng)職工思想教育；營造積極和諧的人際關(guān)系和良好的企業(yè)內(nèi)環(huán)境、提高企業(yè)整體精神風(fēng)貌；建立平等的用人機(jī)制；提供給員工可以充分施展才能的工作舞臺，一個創(chuàng)造發(fā)展的空間；以取得成功的愉悅感來激勵員工不斷超越自己，更新自己，借助內(nèi)在提高進(jìn)一步發(fā)揮自身潛力，達(dá)到優(yōu)化配置的目的。
總之，高校后勤應(yīng)樹立以人為本的理念，承認(rèn)并強(qiáng)調(diào)人是后勤企業(yè)的主體，將吸引人才、激勵人才、留住人才、發(fā)展人才作為人力資源的根本目標(biāo)，最大限度地釋放人才能量，發(fā)揮人才的有效作用，穩(wěn)步實(shí)施改革，推進(jìn)高校后勤社會化的步伐。
參考文獻(xiàn)：
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第9篇：后勤部門績效考核方案范文
關(guān)鍵詞：后勤資產(chǎn)管理；成本效益分析法；應(yīng)用對策
后勤管理，即后勤部門需要管理的所有資產(chǎn)總和。如高校后勤資產(chǎn)就是指為學(xué)校教學(xué)、課題研究、科研項(xiàng)目、師生日常學(xué)習(xí)生活所服務(wù)的所有資產(chǎn)。后勤資產(chǎn)管理效果將對一個單位的發(fā)展產(chǎn)生重要影響。成本效益分析法是投資決策的重要手段，能夠?qū)崿F(xiàn)資產(chǎn)增值。隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的推進(jìn)，非經(jīng)營性資產(chǎn)性質(zhì)逐漸變?yōu)榭山?jīng)營性。后勤資產(chǎn)作為高校的重要組成部分，其非經(jīng)營性部分的完整性是管理的關(guān)鍵。然而，目前我國后勤管理中出現(xiàn)了低耗嚴(yán)重、管理漏洞百出等亟待解決的問題。成本效益分析法的引入則可以有效地解決管理中的問題，實(shí)現(xiàn)后勤資產(chǎn)效率的提升，促進(jìn)企業(yè)的整體進(jìn)步。
1我國后勤資產(chǎn)管理的現(xiàn)狀分析
后勤管理的主要工作任務(wù)是對后勤資產(chǎn)的管理，它是一個對后勤資產(chǎn)進(jìn)行合理配置，以保證后勤資產(chǎn)使用效率的過程。目前，我國后勤管理主要是通過成立專業(yè)的資產(chǎn)管理部門來實(shí)施管理。資產(chǎn)管理部門需要根據(jù)資產(chǎn)管理的需要借助先進(jìn)的管理模式，結(jié)合相關(guān)公共服務(wù)及經(jīng)濟(jì)學(xué)知識，對后勤資產(chǎn)中的經(jīng)營性及非經(jīng)營性資產(chǎn)進(jìn)行有效的分配、控制等一系列經(jīng)濟(jì)活動，以改進(jìn)管理弊端。隨著經(jīng)濟(jì)改革的不斷深入，新公共服務(wù)理論指明了高校資產(chǎn)效益率的相關(guān)要求。新公共服務(wù)理論代替舊的理論被應(yīng)用在后勤管理工作之中。但是在實(shí)際管理工作中出現(xiàn)了一系列的難題，阻礙著后勤資產(chǎn)管理的有效實(shí)施。一方面，我國后勤管理制度不夠完善。后勤資產(chǎn)管理的相關(guān)規(guī)章制度或不完善存在漏洞，或缺乏相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，影響著后勤資產(chǎn)管理工作的實(shí)施。現(xiàn)有規(guī)章制度未明確如何對后勤資產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)一配置，如何確定合理的固定資產(chǎn)折舊率、單位資產(chǎn)耗用水平的高低，如何確定固定資產(chǎn)是否屬于報廢范圍等標(biāo)準(zhǔn)，缺乏對后勤資產(chǎn)報廢、申報等工作程序的規(guī)定。同時，沒有對資產(chǎn)管理的績效考核進(jìn)行規(guī)定，無法確定科學(xué)的進(jìn)度檢查標(biāo)準(zhǔn)。管理中無依據(jù)可尋，造成后勤資產(chǎn)管理松散，最終導(dǎo)致后勤資產(chǎn)管理的失敗。另一方面，后勤管理缺乏信息化的管理系統(tǒng)。在后勤管理，缺乏一個系統(tǒng)性的信息平臺對后勤管理數(shù)據(jù)信息進(jìn)行統(tǒng)一管理，缺乏管理決策依據(jù)，或相關(guān)數(shù)據(jù)分散，后勤資產(chǎn)管理人員無法全面掌握資產(chǎn)管理信息，特別是，針對一些低值易耗品的成本核算，造成資產(chǎn)管理中出現(xiàn)固定資產(chǎn)真實(shí)性不足，資產(chǎn)投資成本過高，辦公用品消耗嚴(yán)重，資產(chǎn)管理配置不合理等問題，嚴(yán)重影響著后勤資產(chǎn)的使用效率，制約著高校后勤管理工作的正常進(jìn)行。
2成本效益分析法在后勤管理中的發(fā)展
任何高校后勤資產(chǎn)的效益均分為社會和經(jīng)濟(jì)效益兩大部分，其中社會效益是指高校后勤資產(chǎn)投資管理中對于社會的貢獻(xiàn)程度；經(jīng)濟(jì)效益是指高校后勤資產(chǎn)管理為自身所帶來的經(jīng)濟(jì)利益，一些高校后勤資產(chǎn)管理的社會效益為零。一般高校的后勤資產(chǎn)投資不僅會受到經(jīng)濟(jì)利益的影響，同時還會受到政府相關(guān)部門的限制，因此，高校要提升后勤資產(chǎn)的使用效率，必須借助市場以及行政雙方的力量來實(shí)現(xiàn)。隨著新公共服務(wù)理論在我國的不斷推廣應(yīng)用，高校后勤資產(chǎn)管理的重點(diǎn)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟(jì)效益的提升，且在資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)效益分析過程中保證成本效益最優(yōu)化成為后勤資產(chǎn)管理的核心。成本、效益成為影響投資的兩大關(guān)鍵要素。后勤資產(chǎn)管理開始引入相關(guān)的經(jīng)濟(jì)學(xué)及高校管理學(xué)方法，深入開展后勤資產(chǎn)的成本效益研究，以尋求最佳的投資方案配置資產(chǎn)，獲取最大的利潤提升后勤資產(chǎn)使用率。成本效益分析法主要是對投資項(xiàng)目方案中的成本和預(yù)期效益進(jìn)行分析比較，以此評估項(xiàng)目價值高低的一種投資決策工具。隨著經(jīng)濟(jì)制度的創(chuàng)新變革，新公共服務(wù)理論以及相關(guān)經(jīng)濟(jì)學(xué)方法逐漸被廣泛應(yīng)用于高校管理之中。高校的后勤資產(chǎn)管理作為高校管理的基礎(chǔ)，必然需要引入成本效益核算機(jī)制，實(shí)施有效的成本效益分析，才能保證高校后勤的經(jīng)濟(jì)收益。在后勤資產(chǎn)管理中應(yīng)用成本效益分析法，需要高校在日常運(yùn)作中不斷細(xì)化資產(chǎn)服務(wù)成本，借助成本效益支出模型，明確高校投資的真正目標(biāo)，并在資產(chǎn)管理全過程實(shí)施有效的監(jiān)督反饋機(jī)制，保證后勤資產(chǎn)管理的高效性，促進(jìn)高?？沙掷m(xù)發(fā)展。
3成本效益分析法在后勤資產(chǎn)管理中的應(yīng)用
高校后勤資產(chǎn)管理中應(yīng)用成本效益分析方法的主要目的是借助現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)、管理理論、方法等實(shí)現(xiàn)自身資產(chǎn)管理效率的提升。隨著管理學(xué)的發(fā)展，我國存在著作業(yè)成本管理(ABC)、供應(yīng)鏈管理(SCM)、六西格瑪法(6)、全面質(zhì)量管理(TQM)等多種企業(yè)管理理論，被廣泛應(yīng)用在各個不同的領(lǐng)域，并取得了顯著的成效。從高校管理實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，這些高校管理理論均是從整體出發(fā)，注重細(xì)節(jié)，以全面管理的方式以及細(xì)化管理環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)有效管理。顯然，成本效益分析方法也必須遵循相應(yīng)的管理準(zhǔn)則才能夠充分發(fā)揮作用，提升后勤資產(chǎn)管理的質(zhì)量。(1)堅(jiān)持全過程管控準(zhǔn)則。在管理理論快速更替發(fā)展的時代，強(qiáng)調(diào)全面、把控整體是管理理論不變的核心。在全方位后勤管理中，其管理的主體為高校，或者是以學(xué)生的日常生活為主體。在作業(yè)成本分析法中，主要從整體角度，根據(jù)高校供應(yīng)鏈中的各項(xiàng)工作來完成成本的分析。在全面質(zhì)量管理中，更是通過對高校的整個生產(chǎn)周期進(jìn)行合理、細(xì)化控制，從每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的把控中確保企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量。無論生產(chǎn)管理、時間管理、進(jìn)度管理，要降低管理成本的，提升生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)效率，實(shí)現(xiàn)有效管理，就必須建立一個完善的過程管理體系，對高校的經(jīng)營活動整個過程進(jìn)行全面的管理控制。同樣，對于后勤資產(chǎn)管理，需要建立起一套完善嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁Y源配置、使用等全過程的標(biāo)準(zhǔn)管理體系，對后勤資產(chǎn)管理各個環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的監(jiān)督控制，避免管理松散、資產(chǎn)浪費(fèi)、投資無效等問題的發(fā)生，從而真正實(shí)現(xiàn)后勤資產(chǎn)的增值增效。(2)堅(jiān)持量化管控準(zhǔn)則。量化管控準(zhǔn)則是對全過程管控的進(jìn)一步深入。把控全局是有效管理的首要原則。在全過程管控準(zhǔn)則的基礎(chǔ)上，需要管理人員在每個管理環(huán)節(jié)制定量化可視的標(biāo)準(zhǔn)，以量化的方式反映出過程管理的質(zhì)量高低。因?yàn)橐话愣ㄐ悦枋龅臉?biāo)準(zhǔn)，具有一定的主觀特性，難以實(shí)現(xiàn)質(zhì)量的統(tǒng)一衡量，極易在管理過程中出現(xiàn)“扯皮”問題，嚴(yán)重阻礙管理質(zhì)量的提升，因此，需要量化的標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)現(xiàn)管理的規(guī)范化。高校的后勤資產(chǎn)包括各種各樣類型的資產(chǎn)，管理工作也包括方方面面的內(nèi)容，如固定資產(chǎn)的折舊、老舊資產(chǎn)的報廢、低值易耗品的使用、新設(shè)備的申報等，必須根據(jù)工作的實(shí)際內(nèi)容及市場情況對各類工作的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行量化。成本效益分析法在后勤資產(chǎn)管理中應(yīng)用時，必須將各類指標(biāo)全面量化，才能保證成本核算過程的真實(shí)精確，才能保證成本效益分析發(fā)揮作用，找到最佳的管理方案，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)有效管理。(3)堅(jiān)持時間管控準(zhǔn)則。由于投資計(jì)算中包含了資金的時間效應(yīng)，因此，成本效益分析管理中，不僅需要把控全局，量化標(biāo)準(zhǔn)，同時更要將時間因素考率其中。由于高校的后勤資產(chǎn)類型多樣，管理中涉及部門較為復(fù)雜，且資源使用、配置、報廢等程序繁雜。顯然，后勤資產(chǎn)生產(chǎn)鏈的周期會隨實(shí)際情況變化，一般資產(chǎn)效益回收周期較長，資產(chǎn)管理面臨的風(fēng)險較大，必須合理把控時間因素，才能保證后勤資產(chǎn)的管理合理性。(4)堅(jiān)持人才管控準(zhǔn)則。無論是全過程管控、量化管控還是時間管控，管控的效率全都是由人來決定的，高效的后勤資產(chǎn)管理必然需要人才的保障。因此，在后勤資產(chǎn)管理中應(yīng)用成本分析法時，需要保證企業(yè)具有經(jīng)驗(yàn)豐富或熟悉相關(guān)管理方法的人才隊(duì)伍，并不斷對員工進(jìn)行培訓(xùn)，樹立正確的管控觀念，增強(qiáng)員工的專業(yè)技能，為后勤資產(chǎn)管理制度的落實(shí)提供保障。
4結(jié)語
后勤資產(chǎn)管理是高校管理中一項(xiàng)最基本的工作。后勤資產(chǎn)管理不僅需要高校建立專業(yè)的后勤資產(chǎn)管理部門，保證后勤資產(chǎn)管理的有效實(shí)施；同時，更需要高校根據(jù)政策，不斷引入先進(jìn)的高校管理、經(jīng)濟(jì)管理方法，結(jié)合成本效益分析方法，對后勤資產(chǎn)的分配方案進(jìn)行比較，得出最合理的資源配置方案，以實(shí)現(xiàn)后勤資產(chǎn)管理的最佳性能。成本效益分析法不僅是項(xiàng)目投資決策的重要工具，在后勤管理中，仍能夠以其經(jīng)濟(jì)理論優(yōu)勢，有效提高后勤資產(chǎn)的利用率，提升高校后勤資產(chǎn)管理水平，增強(qiáng)企業(yè)或單位綜合實(shí)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)或單位的快速可持續(xù)發(fā)展。
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