如何開拓海外市場(chǎng)精選(九篇)

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第1篇：如何開拓海外市場(chǎng)范文

梁能和魯桐等國(guó)內(nèi)學(xué)者也提出了企業(yè)走向世界的兩條道路。他們認(rèn)為企業(yè)走向世界在很大程度上意味著面對(duì)如何在本地市場(chǎng)迎接世界競(jìng)爭(zhēng)的問題。因此，走向世界可以分為外向型和內(nèi)向型兩類，或者說走向世界的外向道路和內(nèi)向道路。外向國(guó)際化的形式主要指直接或間接出口、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、國(guó)外各種合同安排、國(guó)外合資合營(yíng)、海外子公司和分公司；內(nèi)向國(guó)際化活動(dòng)主要包括進(jìn)口、購(gòu)買技術(shù)專利、三來一補(bǔ)、國(guó)內(nèi)合資合營(yíng)、成為外國(guó)公司的國(guó)內(nèi)子公司或分公司。

國(guó)內(nèi)學(xué)者在對(duì)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的研究中發(fā)現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化與其他國(guó)家企業(yè)的國(guó)際化相比，是在兩個(gè)特殊條件下展開的：一是作為發(fā)展中國(guó)家企業(yè)，屬于后發(fā)展型跨國(guó)公司，在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、外國(guó)市場(chǎng)的進(jìn)入方式和所有權(quán)方式等方面與先發(fā)展型跨國(guó)公司有明顯不同；二是中國(guó)是一種過渡經(jīng)濟(jì)體制，在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變過程中，政府和企業(yè)都面臨著逐漸轉(zhuǎn)變職能以適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的問題。企業(yè)國(guó)際化的內(nèi)外向聯(lián)系模型符合中國(guó)零售企業(yè)的國(guó)際化特點(diǎn)和現(xiàn)實(shí)狀況，是中國(guó)零售企業(yè)國(guó)際化的指導(dǎo)思想。

零售企業(yè)國(guó)際化理論是運(yùn)用企業(yè)國(guó)際化理論，結(jié)合零售業(yè)的特點(diǎn)，研究零售業(yè)國(guó)際化中各個(gè)方面的問題。

一、國(guó)外學(xué)者關(guān)于零售企業(yè)國(guó)際化的主要觀點(diǎn)

從上個(gè)世紀(jì)90年代開始到現(xiàn)在，主要的研究成果集中在探討零售業(yè)國(guó)際化的動(dòng)因、模式、擴(kuò)張等方面。

（一）零售業(yè)國(guó)際化動(dòng)因

在眾多成果中最具有代表性的是Dawson和Alexander的研究成果。道森分析歐美零售企業(yè)進(jìn)入海外市場(chǎng)的案例，歸納出了13條原因。這13條原因可以歸納為市場(chǎng)、企業(yè)家、資金三個(gè)方面：國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的局限——已飽和、開店限制、市場(chǎng)占有率限制；擴(kuò)大市場(chǎng)的需求——分散風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)與廠商抗衡的力量、企業(yè)大型化和規(guī)模化、獲取高額收益；海外市場(chǎng)的吸引——具有成長(zhǎng)性、競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)和成本結(jié)構(gòu)不同會(huì)帶來收益、消除進(jìn)入壁壘、僑胞需要；企業(yè)家精神——具有冒險(xiǎn)心、意圖引進(jìn)新的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)技術(shù)；資金因素——有閑置資金、海外投資成本低。阿爾克斯德德結(jié)論是：第一，在政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化、零售結(jié)構(gòu)五個(gè)方面的國(guó)際化動(dòng)因可分成推動(dòng)原因和拉動(dòng)原因兩類；第二，拉動(dòng)因素比推動(dòng)因素更為重要——過去受重視的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)飽和與開店限制等并不重要，企業(yè)對(duì)未來的預(yù)期對(duì)進(jìn)入海外市場(chǎng)影響卻很大；第三，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)飽和度和對(duì)國(guó)際化的適應(yīng)程度共同決定進(jìn)入的模式——兩者都低，則固守本地化；適應(yīng)度低而飽和度高則會(huì)采取被迫性進(jìn)入模式；適應(yīng)度高，而飽和度低，則會(huì)采取積極進(jìn)入模式；兩者都高，則會(huì)采取擴(kuò)展性進(jìn)入模式。

在日本，比較典型的是山岡隆夫和田口冬樹的研究。山岡隆夫認(rèn)為：隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈和不斷成熟，以及開店限制，大型零售企業(yè)不僅要進(jìn)一步開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，還應(yīng)不斷開拓海外市場(chǎng)；海外開店是開拓海外市場(chǎng)的重要手段。田口冬樹認(rèn)為，日本零售企業(yè)進(jìn)入海外市場(chǎng)的原因有四類：海外市場(chǎng)管制放松；海外市場(chǎng)潛力增加——因?yàn)楦鞣N原因，海外日本人增加，亞洲各國(guó)居民收入迅速提高；國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境嚴(yán)峻——國(guó)內(nèi)開店余地日漸減少，日益困難，成本較高；其它原因——日元升值降低了海外投資成本，泡沫經(jīng)濟(jì)的影響增強(qiáng)了投資者的投資欲望。

上述關(guān)于動(dòng)因的研究都存在以下一些不足之處：第一，分析都帶有片面性，例如，道森等的研究主要抓住了宏觀的環(huán)境因素，較少關(guān)注企業(yè)自身的微觀因素。第二，忽略了各影響因素之間的相互影響。第三，缺乏對(duì)進(jìn)入和進(jìn)入后經(jīng)營(yíng)行為的對(duì)應(yīng)分析?？偟膩碚f，動(dòng)因的分析結(jié)果首先要體現(xiàn)出多樣性，第二要體現(xiàn)出多因素系統(tǒng)的內(nèi)在結(jié)構(gòu)性。只有這樣，才能體現(xiàn)出辯證法關(guān)于事物普遍聯(lián)系的觀點(diǎn)；對(duì)于跨國(guó)化經(jīng)營(yíng)這一重大行動(dòng)，更應(yīng)該如此。

（二）零售企業(yè)國(guó)際化的進(jìn)入模式

進(jìn)入模式是跨國(guó)企業(yè)同國(guó)外合作者進(jìn)行交易的方式，是企業(yè)資源進(jìn)行跨國(guó)轉(zhuǎn)移的方式。

進(jìn)入模式具有極為重要的意義，它決定企業(yè)對(duì)海外市場(chǎng)的參與程度，決定企業(yè)資源的投入量和企業(yè)的操作方法。一旦決定后再行改變，就會(huì)帶來巨大的損失。因此，進(jìn)入模式的選擇是企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的一項(xiàng)重要決策。

關(guān)于進(jìn)入模式，主要集中在制造業(yè)向海外市場(chǎng)進(jìn)入模式的研究，而從零售企業(yè)角度進(jìn)行相關(guān)研究的文獻(xiàn)卻較少。

Treadgold（1991）從實(shí)證分析的角度分析了一些零售企業(yè)國(guó)際化進(jìn)入模式的實(shí)例，Burt（1993）對(duì)英國(guó)零售企業(yè)各種海外市場(chǎng)進(jìn)入模式的風(fēng)險(xiǎn)問題進(jìn)行了研究。而 Dawson（1993）與McGoldriek（1995）對(duì)海外市場(chǎng)進(jìn)入模式的成本與控制程度的高低進(jìn)行了比較研究，這意味著學(xué)者們已經(jīng)開始關(guān)注系統(tǒng)地研究零售企業(yè)海外市場(chǎng)進(jìn)入模式。

Dawson（1993）與McGoldrick（1995）認(rèn)為，不同的海外市場(chǎng)進(jìn)入模式對(duì)應(yīng)不同的成本與控制水平。根據(jù) McGoldrick（1995）的分析，零售企業(yè)進(jìn)入海外市場(chǎng)的模式主要有許可、租約或附屬經(jīng)營(yíng)、特許、合資、收購(gòu)以及自我進(jìn)入六種類型。McGoldrick的研究得到了學(xué)術(shù)界的認(rèn)可，成為零售企業(yè)海外市場(chǎng)進(jìn)入模式的重要?dú)v史文獻(xiàn)。其后又有許多學(xué)者在這一問題上作了更深入的探討，主要表現(xiàn)在兩大方面：

一是對(duì)于零售企業(yè)海外市場(chǎng)進(jìn)入方式的研究。如Phillip（1996）將其分為直接出口、兼并與收購(gòu)、合資、小規(guī)模投資 （Minority investment）、戰(zhàn)略聯(lián)盟、特許、有機(jī)增長(zhǎng)等類型。Rudebeck Christensen（1999）將其分為出口、全部所有（whole owned）、合資以及特許四大類。而全部所有又可以分為獨(dú)資發(fā)展與收購(gòu)兩種形式，特許也分為主特許與直接特許兩種。

二是對(duì)于進(jìn)入方式本質(zhì)與選擇問題進(jìn)行了深入分析。主要表現(xiàn)在Doherty（1999）運(yùn)用內(nèi)部化理論、理論與信息不對(duì)稱的重要性對(duì)零售企業(yè)海外市場(chǎng)進(jìn)入方式的本質(zhì)與選擇問題進(jìn)行了深入分析。內(nèi)部化理論主要依賴的是交易成本的分析，因?yàn)閮?nèi)部化理論與交易成本理論可以視作是同一種理論。當(dāng)交易成本高的時(shí)候，獨(dú)資或合資的直接投資方式較之契約型方式（許可或特許）對(duì)零售商更有利。理論主要強(qiáng)調(diào)委托關(guān)系引發(fā)的成本問題。成本越大，就越應(yīng)采用低成本，低控制的進(jìn)入方式（如許可與特許）。這幾種進(jìn)入方式也是解決信息不對(duì)稱的契約式方法。解決信息不對(duì)稱的問題在 Doherty（1999）的研究中占有重要地位。他認(rèn)為許多零售商通過收購(gòu)的方式進(jìn)入海外市場(chǎng)，就是為了減少信息的不對(duì)稱。一個(gè)重要的實(shí)例就是狄克遜向美國(guó)這樣的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家擴(kuò)張時(shí)，偏好于使用收購(gòu)的進(jìn)入方式，直接購(gòu)買東道國(guó)具有完善機(jī)制的地方管理團(tuán)隊(duì)，從而減少信息不對(duì)稱帶來的消極影響。

二、國(guó)內(nèi)學(xué)者關(guān)于零售企業(yè)國(guó)際化的研究

國(guó)內(nèi)學(xué)者的一些研究取得了局部的成果，主要包括：首先，國(guó)內(nèi)部分學(xué)者對(duì)于構(gòu)建零售企業(yè)進(jìn)入模式選擇的分析框架、跨國(guó)零售企業(yè)在華市場(chǎng)進(jìn)入行為的分析、進(jìn)入模式內(nèi)在特性的分析等方面進(jìn)行了探討。如毛蘊(yùn)詩(shī)（1994）從公司內(nèi)部要素、投資目標(biāo)國(guó)環(huán)境、投資流出國(guó)環(huán)境及投資主體目標(biāo)等方面建立了四維分析模型；田存志和熊性美（2001）應(yīng)用不完全信息下的契約理論，考察了跨國(guó)零售企業(yè)直接投資和契約投資兩種進(jìn)入模式；張瑋（2002）從進(jìn)入方式的特性對(duì)出口、轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)和直接投資各自的風(fēng)險(xiǎn)性、靈活性和控制程度進(jìn)行總結(jié)；許暉（2003）建立了國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式選擇的綜合模型；邱立成和于李娜（2003）對(duì)跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)模式及其影響因素作了定性分析。

第2篇：如何開拓海外市場(chǎng)范文

有人說，當(dāng)下是品質(zhì)取勝的時(shí)代；有人說，現(xiàn)在是客戶為王的時(shí)期；還有人說，目前是市場(chǎng)說了算的年代。大浪淘沙，洗盡鉛華無數(shù)。在市場(chǎng)大浪潮的強(qiáng)勢(shì)沖刷下，留下來的企業(yè)大多都會(huì)成為行業(yè)的標(biāo)桿和旗幟。恒天立信，在50多年的發(fā)展歷史中，沉淀了品質(zhì)，積蓄了能量，并成就了染整設(shè)備的一站式配套全能專家的美譽(yù)。

恒天立信，連續(xù)5年在中國(guó)恒天集團(tuán)紡機(jī)板塊實(shí)現(xiàn)了贏利，這也是這個(gè)版塊里唯一一個(gè)取得如此驕人業(yè)績(jī)的公司。立信是如何做到這些的？立信又是怎樣將產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)銷售緊密結(jié)合在一起，并最終成就國(guó)際化品牌的？在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)漸趨白日化的年代，恒天立信的“市場(chǎng)領(lǐng)先法則”（或“叢林法則”）又是什么呢？

帶著這些問題，本刊記者專程采訪了立信染整機(jī)械有限公司兩位中國(guó)區(qū)營(yíng)業(yè)董事黃德民先生、王清泉先生以及海外營(yíng)業(yè)董事梁尚偉先生。

上篇 環(huán)保政策收緊 綠色制造熱銷

“近期中國(guó)環(huán)保政策不斷收緊，很多不規(guī)范的染廠已經(jīng)關(guān)閉或正在面臨調(diào)整。印染企業(yè)對(duì)染整設(shè)備的節(jié)能、環(huán)保性能提出了更高要求，相關(guān)環(huán)保政策給立信設(shè)備帶來了熱銷機(jī)遇?！?/p>

世界唯一“一站式”供應(yīng)商

《中國(guó)紡織》：您認(rèn)為立信設(shè)備的主要優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在哪些方面？

黃德民：恒天立信集團(tuán)是全世界唯一一家可以提供完整“染色前處理、染色、后整理及中水回用”的一站式供應(yīng)商，其產(chǎn)品包括長(zhǎng)車前處理、絲光處理、冷堆機(jī)、染色機(jī)、烘干機(jī)、定形機(jī)、預(yù)縮機(jī)等。而其他供應(yīng)商想要達(dá)到這個(gè)“一站式”目標(biāo)，則需要與另外廠家的設(shè)備進(jìn)行組配才能滿足客戶的相應(yīng)要求，因此，恒天立信的最大優(yōu)勢(shì)就是可以根據(jù)客戶需求為其量身定造整個(gè)染整生產(chǎn)線。

《中國(guó)紡織》：您負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)產(chǎn)品需求情況如何？

黃德民：今年，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的訂單情況比較樂觀。由于近期中國(guó)環(huán)保政策不斷收緊，很多不規(guī)范的染廠已經(jīng)關(guān)閉或正在面臨調(diào)整，相關(guān)染廠必須解決好環(huán)保問題，才能正常生產(chǎn)。因此印染企業(yè)對(duì)染整設(shè)備的節(jié)能、環(huán)保性能提出了更高的要求，這些硬件不達(dá)標(biāo)的染廠會(huì)主動(dòng)找到我們，定購(gòu)符合環(huán)保要求的新設(shè)備，相關(guān)環(huán)保政策亦給我們帶來了更多發(fā)展機(jī)遇。

就廣東地區(qū)而言，我們主要分珠三角和粵東市場(chǎng)，其中珠三角染整客戶大多以棉類紡織品為主，潮汕地區(qū)的染整客戶除了棉類紡織品外，還有化纖產(chǎn)品，包括錦綸、滌綸等。因環(huán)保政策問題，今年在潮汕地區(qū)的很多廠家（客戶）基本上都處于投資觀望狀態(tài)，其工業(yè)園區(qū)對(duì)環(huán)保排污的要求正在變得越來越嚴(yán)格，開拓這些市場(chǎng)，需要我們投入更多的精力。實(shí)際上，隨著這些客戶對(duì)設(shè)備環(huán)保要求的不斷提高，我們的產(chǎn)品銷售會(huì)更加受益，畢竟行業(yè)內(nèi)的客戶對(duì)恒天立信染整設(shè)備的節(jié)能環(huán)保、節(jié)省成本以及耐用性還是非常認(rèn)同的。

沒有老客戶，只有老朋友

《中國(guó)紡織》：公司售后服務(wù)內(nèi)容和項(xiàng)目包括哪些？售前、安裝調(diào)試過程呢？

黃德民：服務(wù)環(huán)節(jié)不僅僅是售后服務(wù)環(huán)節(jié)，售前服務(wù)與售后服務(wù)同等重要，我們?cè)谑矍胺?wù)上會(huì)為客戶提供非常周全的咨詢服務(wù)，再為其規(guī)劃需要配備的產(chǎn)品；假如我們的設(shè)備沒有達(dá)到客戶的要求，就必須要根據(jù)客戶要求進(jìn)一步改善，一直到完全符合客戶要求為止。

關(guān)于售后服務(wù)，我們的設(shè)備到了客戶那里，會(huì)為客戶提供系統(tǒng)培訓(xùn)，不僅在設(shè)備基本的安裝、調(diào)試、維修等方面進(jìn)行培訓(xùn)，而且還會(huì)與客戶交流提質(zhì)增效、節(jié)能降耗的一些原理和技巧。我們會(huì)定期從客戶那里收集、了解相關(guān)設(shè)備的使用情況并進(jìn)行總結(jié)分析，為我們今后研發(fā)新產(chǎn)品提供寶貴的思路。

《中國(guó)紡織》：在開拓、維護(hù)客戶方面，公司有哪些措施和經(jīng)驗(yàn)？

黃德民：我們的銷售團(tuán)隊(duì)從各種渠道得到相關(guān)信息后，可以找到不同類別的客戶群體。這些客戶不僅局限在染整工廠范圍，可能有些客戶根本沒有直接運(yùn)營(yíng)染整制造業(yè)務(wù)，但他們會(huì)把訂單給我們的染廠客戶，或許這也是我們的潛在客戶。中國(guó)有句老話，先交朋友，再做生意，我們會(huì)用真誠(chéng)、熱情的態(tài)度，把最好的產(chǎn)品提供給客戶，并提供貼心的售前、售后服務(wù)，這就是我們開拓客戶的基本原則。關(guān)于維護(hù)老客戶的話題，其實(shí)我們沒有老客戶，只有老朋友！

智能化減人是方向

《中國(guó)紡織》：當(dāng)前，客戶對(duì)紗缸、布缸以及染廠自動(dòng)化等產(chǎn)品的需求出現(xiàn)了哪些新變化和要求？

黃德民：關(guān)于染廠自動(dòng)化，立信在很多年前就開始專注這方面的研究。從1988年開始，我們?cè)谙愀劬烷_始攜手福田集團(tuán)研發(fā)中控管理、自動(dòng)助劑、自動(dòng)染料等系統(tǒng)，研發(fā)至今已近30個(gè)年頭了。染廠自動(dòng)化主要分為兩大部分，包括染整部分和印染部分，其中染整部分我們研發(fā)的Viewtex中央控制系y，在全世界已經(jīng)引領(lǐng)行業(yè)近20年，這與客戶的ERP管理系統(tǒng)、配料系統(tǒng)都能緊密聯(lián)系、完全接軌；與此同時(shí)，我們?cè)O(shè)備在處理助劑和染料方面都有非常成熟的系統(tǒng)；關(guān)于染廠“出布、進(jìn)布、出紗、染紗”等勞動(dòng)密集的工種/產(chǎn)業(yè)，如何更有效地運(yùn)用自動(dòng)化、智能化生產(chǎn)來減少人力、提高效率，將是今后我們與客戶共同努力的方向。

《中國(guó)紡織》：公司今年在產(chǎn)品研發(fā)方面有哪些規(guī)劃？

黃德民：今年我們將會(huì)推動(dòng)全新的針織產(chǎn)品染整概念，包括長(zhǎng)車煮漂、冷堆以及配置染色、長(zhǎng)車水洗，此流程經(jīng)過周密計(jì)算，是節(jié)能環(huán)保效益最高的染整流程。從實(shí)施步驟來講，先從長(zhǎng)車煮漂開始，因其不但節(jié)能、省水，還可以提高含纖密度高的產(chǎn)品質(zhì)量。后續(xù)我們會(huì)將煮漂和染機(jī)并軌，再在長(zhǎng)車水洗方向上進(jìn)一步創(chuàng)新。

中篇 針織市場(chǎng)增長(zhǎng)顯著 智能制造大勢(shì)所趨

根據(jù)我們的銷售經(jīng)驗(yàn)來看，客戶對(duì)染整設(shè)備的需求不僅僅表現(xiàn)為對(duì)高品質(zhì)生產(chǎn)及節(jié)能環(huán)保指標(biāo)要求嚴(yán)格，而且更傾向于車間的智能化生產(chǎn)及管理；特別是沿海地區(qū)，如廣東、浙江、山東等地企業(yè)對(duì)染整業(yè)務(wù)的智能化生產(chǎn)有著更加迫切的需求。

引導(dǎo)客戶走向無人生產(chǎn)

《中國(guó)紡織》：公司染整設(shè)備在國(guó)內(nèi)的主要銷售區(qū)域分布如何？

王清泉：國(guó)內(nèi)主要銷售區(qū)域集中在廣東、江蘇、浙江、福建等地區(qū)，新興市場(chǎng)包括中部地區(qū)，如江西、河南、湖北。近幾年公司在江西省的針織市場(chǎng)增長(zhǎng)率尤其顯著；在西北地區(qū)，因新疆紡織市場(chǎng)投資興起，染整市場(chǎng)前景廣闊，我們?cè)谛陆嘤写罅康捻?xiàng)目正在開展。

目前我國(guó)新型面料市場(chǎng)發(fā)展迅猛，其針織面料逐漸走向綠色纖維、人造纖維等；綠色纖維更多的應(yīng)用在非棉織物方面，包括錦綸、滌綸、尼龍、真絲等面料，立信的染整設(shè)備研發(fā)也與面料發(fā)展趨勢(shì)保持了同步。例如，立信染整于2016年10月新推出的DYECOWIN高溫染色機(jī)，就能很好地處理錦綸、滌綸、尼龍等面料的染色應(yīng)用；同時(shí)，高樂除油水洗機(jī)前處理設(shè)備、立信門富士的后整理設(shè)備都能以中央控制及聯(lián)網(wǎng)布局進(jìn)行配套生產(chǎn)管理，可以很好地滿足針織面料生產(chǎn)廠家的相關(guān)需求，這也意味著恒天立信正在努力引導(dǎo)大家走向智能化車間、無人生產(chǎn)車間，這也是未來發(fā)展的大趨勢(shì)。

根據(jù)我們的銷售經(jīng)驗(yàn)來看，客戶對(duì)染整設(shè)備的需求不僅僅表現(xiàn)在對(duì)高品質(zhì)生產(chǎn)及節(jié)能環(huán)保領(lǐng)域有著嚴(yán)格要求，而且更傾向于車間的智能化生產(chǎn)及管理；特別是沿海地區(qū)，如廣東、浙江、山東等地企業(yè)對(duì)染整業(yè)務(wù)的智能化生產(chǎn)有著更加迫切的需求。

《中國(guó)紡織》：您認(rèn)為公司市場(chǎng)取勝的根本和優(yōu)勢(shì)有哪些？目前，產(chǎn)品市場(chǎng)占有情況如何？

王清泉：恒天立信產(chǎn)品的主要優(yōu)勢(shì)是逐步提升、實(shí)現(xiàn)染整的智能化生產(chǎn)，助推印染、染整產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。這種優(yōu)勢(shì)也是結(jié)合集團(tuán)完整的“染色前處理、染色、后整理及中水回用”領(lǐng)域的先進(jìn)技術(shù)，為客戶全面提供“一站式環(huán)保創(chuàng)新”智能化染整解決方案的優(yōu)勢(shì)。

就染整板塊而言，車間可以分為不同類別的中央控制系統(tǒng)。目前，國(guó)內(nèi)一些企業(yè)所提出的中央控制，基本上都還維持在染色機(jī)領(lǐng)域的中央控制層面，在整個(gè)染整車間方面還達(dá)不到真正意義上的一體化中央控制。而恒天立信則能有效結(jié)合旗下各個(gè)品牌的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)――具備了從染色前處理、染色到后整理及中水回用整體中央控制的條件，實(shí)現(xiàn)了對(duì)整個(gè)染整車間的信息化管理，并將其進(jìn)一步延伸到ERP系統(tǒng)以及智能化聯(lián)接部分，最終將實(shí)現(xiàn)向無人化生產(chǎn)車間方面發(fā)展；這也是我們迎合國(guó)家“十三五”規(guī)劃及“中國(guó)制造2025”制造強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略的重大舉措。

關(guān)于市場(chǎng)占有情況，由于國(guó)家政府近年來頻頻出臺(tái)對(duì)環(huán)境保護(hù)的相關(guān)政策，使得印染整行業(yè)對(duì)相關(guān)生產(chǎn)設(shè)備的要求更加嚴(yán)格，因此，恒天立信的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)上有了更好的競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)，所以我們今年的訂單情況非常好，交期緊張、生產(chǎn)繁忙，生產(chǎn)檔期已經(jīng)排滿到7、8月份。

銷售得益于針織市場(chǎng)增長(zhǎng)

《中國(guó)紡織》：國(guó)內(nèi)銷售隊(duì)伍的人員組成情況如何？公司銷售人員的培養(yǎng)模式是什么？

王清泉：目前國(guó)內(nèi)銷售共有9個(gè)辦事處，分布于上海、汕頭、南通、紹興、常州、青島、武漢、石獅、深圳地區(qū)。我們對(duì)銷售人員的培養(yǎng)不僅僅專注于業(yè)務(wù)拓展能力的提升，更重要的是通過培訓(xùn)，達(dá)到全面提升隊(duì)伍的專業(yè)技能的目的，以便更好地為客戶提供技術(shù)咨詢服務(wù)；與此同時(shí)，我們亦在不斷引進(jìn)專業(yè)高校人才，根據(jù)他們的志向進(jìn)行專項(xiàng)培養(yǎng)，為企業(yè)以及社會(huì)提供更加專業(yè)的銷售人才。

《中國(guó)紡織》：連續(xù)幾年，立信公司的銷售都實(shí)現(xiàn)了較大幅度增長(zhǎng)，這一點(diǎn)是如何做到和保證的？

王清泉：恒天立信這幾年的銷售增長(zhǎng)與纖維應(yīng)用市場(chǎng)的快速發(fā)展密不可分，其中旗下品牌高樂前處理設(shè)備應(yīng)用市場(chǎng)增長(zhǎng)幅度尤為顯著，當(dāng)然，也得益于針織新面料染整工藝的開發(fā)以及針織市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)。立信在染整設(shè)備制造領(lǐng)域從節(jié)能減排到綠色生產(chǎn)定位較高，主要以中高端市場(chǎng)為主；由于人們生活水平的逐漸提升，對(duì)紡織品的需求更偏向于高端化，所以從整個(gè)染整行業(yè)來說，高端紡織染整會(huì)有更加廣闊的發(fā)展空間，這將對(duì)恒天立信的未來發(fā)展帶來諸多利好。

《中國(guó)紡織》：如何發(fā)揮銷售人T對(duì)產(chǎn)品研發(fā)的市場(chǎng)引領(lǐng)作用？

王清泉：銷售人員身在前線，其對(duì)產(chǎn)品的信息回饋至關(guān)重要。我們的產(chǎn)品都會(huì)通過銷售人員與客戶進(jìn)行深度互動(dòng)，然后把采集回來的信息反饋到研發(fā)部門，研發(fā)部會(huì)綜合客戶及市場(chǎng)需求再進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)，銷售人員在這里起到了一個(gè)橋梁作用，使我們能為客戶提供更加適合的染整設(shè)備。正因如此，我們的銷售團(tuán)隊(duì)需要很強(qiáng)的專業(yè)背景，并且要不斷地學(xué)習(xí)，接受培訓(xùn)，發(fā)展他們的特長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)與企業(yè)共同發(fā)展的目標(biāo)。

與客戶建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

《中國(guó)紡織》：公司開拓新客戶的方式主要有哪些？如何維護(hù)老客戶？

王清泉：關(guān)于客戶開拓，恒天立信在國(guó)內(nèi)有著強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)，我們亦會(huì)積極主動(dòng)參與到針織、印染、棉紡、色織等行業(yè)的各種活動(dòng)中去，通過相關(guān)活動(dòng)的互動(dòng)參與，與行業(yè)伙伴廣泛進(jìn)行交流，反饋行業(yè)相關(guān)信息，進(jìn)而拓展銷售渠道。

在維護(hù)老客戶方面，我們?cè)谧龊脩?yīng)有本質(zhì)服務(wù)的基礎(chǔ)上，建立了完整的售后維修服務(wù)體系，我們的工藝應(yīng)用中心及售后服務(wù)同事亦會(huì)幫助客戶優(yōu)化染廠生產(chǎn)工藝，在新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域進(jìn)行合作。同時(shí)，老客戶在擴(kuò)大產(chǎn)能、更新設(shè)備時(shí)，我們還會(huì)為客戶提供設(shè)備的配套升級(jí)服務(wù)，給予更加優(yōu)惠的政策條件，與客戶搭建長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

《中國(guó)紡織》：公司今年有沒有市場(chǎng)發(fā)展的新規(guī)劃？步驟和規(guī)劃如何安排？

王清泉：近幾年，我們國(guó)內(nèi)很多頗具實(shí)力的客戶正在逐漸向海外進(jìn)行投資轉(zhuǎn)移，恒天立信亦會(huì)和他們一起“走出去”，為我們良好的海外市場(chǎng)錦上添花，從而帶來更多的市場(chǎng)機(jī)遇。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，我們會(huì)逐步向西北區(qū)域發(fā)展，至于具體的實(shí)施步驟，我們會(huì)與國(guó)家政策、市場(chǎng)需求相結(jié)合；國(guó)家政策著重強(qiáng)調(diào)綠色發(fā)展、節(jié)能環(huán)保，其市場(chǎng)導(dǎo)向需與政府推動(dòng)相結(jié)合，我們亦會(huì)做好應(yīng)有的配合及服務(wù)。

下篇 海外布局步伐加快 優(yōu)質(zhì)服務(wù)成就聲譽(yù)

直至現(xiàn)在，恒天立信海外市場(chǎng)仍然撐得起的原因就是因?yàn)榱⑿庞兄鴥?yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和售前、售后服務(wù)，這值得立信公司驕傲，早在十幾、二十年前開始，立信公司就已經(jīng)將銷售服務(wù)實(shí)現(xiàn)了本地化。

海外市場(chǎng)具有多元化生產(chǎn)特點(diǎn)

《中紡織》：國(guó)內(nèi)外用戶對(duì)印染設(shè)備需求的差異化主要表現(xiàn)在哪些方面？

梁尚偉：過去，立信開拓海外市場(chǎng)主要以棉印染客戶為主，這與公司的自身產(chǎn)品發(fā)展有很大關(guān)系。因?yàn)楣驹诋a(chǎn)品發(fā)展之初以生產(chǎn)棉染整設(shè)備為主，海外市場(chǎng)發(fā)展從開始到現(xiàn)在，主力也是以棉印染產(chǎn)品為主，海外市場(chǎng)的化纖部份占有率相對(duì)偏低。

現(xiàn)在，對(duì)于印度尼西亞、土耳其這些主力出口地區(qū)的國(guó)家來說，我們?cè)诨w部分也開始變得備受關(guān)注和歡迎。因?yàn)檫@些市場(chǎng)的化纖部分較大，海外市場(chǎng)與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的不同之處是海外市場(chǎng)所接觸的客戶大多具有多元化生產(chǎn)的特點(diǎn)，而國(guó)內(nèi)客戶生產(chǎn)品種較為集中，一家企業(yè)甚至可以生產(chǎn)一百噸同樣的布種。

《中國(guó)紡織》：如何引導(dǎo)銷售同事推廣公司的新產(chǎn)品？

梁尚偉：我們會(huì)幫銷售同事介定公司欲推出的新產(chǎn)品最合適的切入市場(chǎng)在哪里。例如以立信染整DYECOWIN高溫染色機(jī)為例，其海外市場(chǎng)定位的切入點(diǎn)是印度尼西亞市場(chǎng)，并不是印度、孟加拉市場(chǎng)，因?yàn)槟切┦袌?chǎng)偏向棉織物方面。銷售主管的責(zé)任就是首先要幫同事揀選合適的市場(chǎng)，再在該市場(chǎng)上給予營(yíng)業(yè)同事一些引導(dǎo)，當(dāng)然需要的配合去選定一些重點(diǎn)客戶，而這些重點(diǎn)客戶是有合適的產(chǎn)品符合公司某類或某幾類染整設(shè)備的特點(diǎn)，并能將這些產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來。

審慎寄望今年市場(chǎng)

《中國(guó)紡織》：如何看待今年的海外市場(chǎng)？

梁尚偉：基于自身品牌與產(chǎn)品定位均為與歐洲對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，在歐元持續(xù)疲弱情況下，導(dǎo)致2016年度之銷售有輕微下跌的情況出現(xiàn)。

我們認(rèn)為，2017年市場(chǎng)情況不容樂觀。因?yàn)門TP取消了，越南的優(yōu)勢(shì)效應(yīng)沒有了，同時(shí)，中國(guó)投資的資源和機(jī)會(huì)也比較少，總體來說，審慎之中希望2017年訂單可以持平。如果2017年可以持平的話，由于沒有TTP效應(yīng)了，周邊原本不打算投資的國(guó)家，可能會(huì)重新開始投資，例如我們年初走訪了菲律賓市場(chǎng)，菲律賓的大部份廠家都表達(dá)了愿意投資的意愿。

《中國(guó)紡織》：2017年，您認(rèn)為哪個(gè)市場(chǎng)或地區(qū)最有發(fā)展?jié)摿拖Ｍ?/p>

梁尚偉：因?yàn)闅W元貶值等因素的影響，不論印度市場(chǎng)、孟加拉國(guó)市場(chǎng)還是包括印度尼西亞市場(chǎng)在內(nèi)的所有市場(chǎng)，沒有一個(gè)能獨(dú)善其身。目前，立信公司的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是高端對(duì)手，是德國(guó)人。比如，孟加拉國(guó)主要的市場(chǎng)是歐盟，他們享有GSP Plus貿(mào)易優(yōu)惠，他們的產(chǎn)品主要出口到歐盟，他們的客戶都是歐洲買家，所以孟加拉國(guó)的生產(chǎn)企業(yè)盡可能使用歐洲設(shè)備。當(dāng)他們與其他國(guó)家的生產(chǎn)設(shè)備及歐洲設(shè)備相比，只有10-15%的價(jià)格差異時(shí)，就會(huì)轉(zhuǎn)而使用歐洲設(shè)備。截止目前，孟加拉國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)建立了差不多15～20年的時(shí)間，孟加拉相關(guān)企業(yè)已頗具規(guī)模，至今發(fā)展到這個(gè)地步，他們往往更會(huì)偏向追求歐洲品牌的染整設(shè)備。

《中國(guó)紡織》：貴公司有沒有發(fā)展新市場(chǎng)的規(guī)劃和步驟？

梁尚偉：現(xiàn)在并沒有新市場(chǎng)與舊市場(chǎng)之分。如果說真有新市場(chǎng)的話，那就是緬甸市場(chǎng)，目前立信公司正在發(fā)展這個(gè)市場(chǎng)，我們一直在通過泰國(guó)辦事處的同事接觸緬甸當(dāng)?shù)氐膹S商、貿(mào)易公司，去推進(jìn)這些新市場(chǎng)。但我們估計(jì)開拓這些新市場(chǎng)的時(shí)間不會(huì)短。因?yàn)檫@些地方的自身配套環(huán)境存在許多不足，比如，缺電、外商投資制度不清晰、外商怎樣申請(qǐng)牌照也不清晰，我們預(yù)計(jì)開拓這個(gè)市場(chǎng)需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間。

2017年，恒天立信有機(jī)會(huì)開始切入這些地方，當(dāng)然是小規(guī)模，例如泰國(guó)有廠家在這些地方已經(jīng)開始設(shè)立工廠了，我們公司與他們探討了增添新設(shè)備的項(xiàng)目，相信有條件的話，他們是可以投資的。我們成立泰國(guó)辦事處的宗旨就是因?yàn)樘﹪?guó)系亞洲的中心地區(qū)，要用泰國(guó)去覆射周邊國(guó)家。目前，泰國(guó)辦公室有兩個(gè)營(yíng)業(yè)同事，其中一個(gè)營(yíng)業(yè)同事負(fù)責(zé)泰國(guó)市場(chǎng)，Mr. Thanis 主要負(fù)責(zé)泰國(guó)以外的地方，例如越南、緬甸等國(guó)家。

本土化服務(wù)撐起海外市場(chǎng)

《中國(guó)紡織》：公司產(chǎn)品的主要優(yōu)勢(shì)有哪些？

梁尚偉：立信的海外用戶，很多都是發(fā)展中的國(guó)家，操作人員水平不太高，我們的產(chǎn)品相比其他品牌產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)之一是我們的產(chǎn)品較易于操作，例如歐洲機(jī)如果壞了計(jì)算機(jī)裝置，基本上就不能運(yùn)作了，而我們的設(shè)備可以配合市場(chǎng)所需，進(jìn)行手動(dòng)或計(jì)算機(jī)化操作。另外，在很多重點(diǎn)國(guó)家，F(xiàn)C 控制器里面要求支持不同的語(yǔ)言，例如土耳其文、越南文等，這些是我們大部分競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不具有的，但這些亦是立信的優(yōu)勢(shì)所在。

第3篇：如何開拓海外市場(chǎng)范文

關(guān)鍵詞：軌道交通裝備 海外售后服務(wù) 國(guó)際化

受全球金融危機(jī)影響，世界經(jīng)濟(jì)無明顯復(fù)蘇跡象。國(guó)內(nèi)軌道交通裝備市場(chǎng)整體形勢(shì)一般，產(chǎn)品需求量總體增長(zhǎng)不大。產(chǎn)能過剩，不得不使中國(guó)軌道交通制造業(yè)放眼于國(guó)際市場(chǎng)的開拓和創(chuàng)新。提升產(chǎn)品的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力、增加產(chǎn)品的國(guó)際市場(chǎng)份額，成為企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和方向。

軌道交通裝備屬于高新技術(shù)產(chǎn)品，包括內(nèi)燃/電力機(jī)車、動(dòng)車組和地鐵車輛等，其出口，具有成交金額大、執(zhí)行周期長(zhǎng)、涉及范圍廣、和國(guó)際影響大等特點(diǎn)。項(xiàng)目從市場(chǎng)開發(fā)、商務(wù)談判、合同簽約、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造到售后服務(wù)形成一個(gè)閉環(huán)，任何環(huán)節(jié)如出現(xiàn)問題，勢(shì)必影響整個(gè)項(xiàng)目順利執(zhí)行。輕則失去現(xiàn)有市場(chǎng)，重則引起國(guó)際糾紛。售后服務(wù)作為出口項(xiàng)目執(zhí)行的重要環(huán)節(jié)，對(duì)項(xiàng)目能否順利結(jié)束，乃至后續(xù)市場(chǎng)的開發(fā)，有著舉足輕重的作用。

本文從分析軌道交通裝備制造業(yè)海外售后服務(wù)現(xiàn)狀出發(fā)，探討企業(yè)如何通過售后服務(wù)來提升產(chǎn)品國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

一、發(fā)達(dá)國(guó)家售后服務(wù)

發(fā)達(dá)國(guó)家的軌道交通管理市場(chǎng)化程度較高，其組織結(jié)構(gòu)通常分為三個(gè)層次：

1、機(jī)車車輛制造商，根據(jù)業(yè)主需求和相關(guān)法律法規(guī)要求，負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)、制造、維護(hù)和檢修；

2、線路、信號(hào)和站點(diǎn)等固定設(shè)施經(jīng)營(yíng)商，負(fù)責(zé)線路及相關(guān)設(shè)施維保；

3、機(jī)車車輛運(yùn)營(yíng)商即業(yè)主，負(fù)責(zé)機(jī)車車輛運(yùn)營(yíng)和經(jīng)營(yíng)。

綜上，制造商把產(chǎn)品交付運(yùn)營(yíng)商使用時(shí)， 就肩負(fù)完成全壽命周期有償售后服務(wù)工作，并非簡(jiǎn)單的質(zhì)保期內(nèi)售后服務(wù)。發(fā)達(dá)國(guó)家機(jī)車車輛的售后服務(wù)工作，全面運(yùn)用市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的手段，以合同的方式，整體交給制造商來負(fù)責(zé)。運(yùn)營(yíng)商只負(fù)責(zé)使用其車輛，專心進(jìn)行運(yùn)營(yíng)和經(jīng)營(yíng)等工作。在售后服務(wù)過程中，制造商可以根據(jù)機(jī)車車輛運(yùn)用狀態(tài)，不斷地升級(jí)產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)，也可以進(jìn)一步開拓當(dāng)?shù)氐暮罄m(xù)市場(chǎng)，有利于整個(gè)企業(yè)良性發(fā)展。

此外，機(jī)車車輛研發(fā)成本較高， 競(jìng)爭(zhēng)加劇導(dǎo)致售價(jià)逐漸降低， 因此售后服務(wù)對(duì)制造商日益重要。通常機(jī)車車輛的壽命平均約30年，即制造商在交付產(chǎn)品同時(shí)也獲得了長(zhǎng)達(dá)30年的維保增值合同。例如：國(guó)際軌道交通裝備市場(chǎng)五大供應(yīng)商之一的法國(guó)阿爾斯通公司有償售后服務(wù)收入占其全球銷售總額非常重要的比例。

二、中國(guó)公司海外現(xiàn)狀

長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)使中國(guó)公司一直依賴政府的集中分配政策，企業(yè)往往只負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)和制造，而由用戶自行建廠解決售后。內(nèi)部組織也由于企業(yè)傳統(tǒng)管理模式的限制，各部門各盡其責(zé)，缺乏整體協(xié)調(diào)性，和贏得市場(chǎng)所必備的應(yīng)變力和創(chuàng)新力。目前其售后服務(wù)領(lǐng)域，無論在國(guó)內(nèi)或海外市場(chǎng)，都處于一個(gè)全新的探索起步階段，還沒達(dá)到細(xì)分化和規(guī)?；Ｆ髽I(yè)一般比較注重項(xiàng)目初期簽約工作，過分注重市場(chǎng)占有率和搶占市場(chǎng)份額，卻忽視了售后服務(wù)才是軌道交通裝備市場(chǎng)上最大的一塊蛋糕，尤其是在海外市場(chǎng)。

若仍用傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)態(tài)度，忽視售后服務(wù)這個(gè)黃金環(huán)節(jié)，如選用臨時(shí)組建的售后服務(wù)機(jī)構(gòu)，欠缺人員穩(wěn)定性；被動(dòng)式服務(wù)；缺乏技術(shù)支持；不規(guī)范管理；“對(duì)付”質(zhì)保期和缺乏延長(zhǎng)售后理念。這些現(xiàn)象都會(huì)嚴(yán)重影響售后服務(wù)質(zhì)量，使企業(yè)走上背離客戶的道路，逐漸失去市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

售后服務(wù)是開拓國(guó)際市場(chǎng)的基石，由于中國(guó)公司的海外售后正處起步階段，體系不完善已經(jīng)成為機(jī)車車輛出口的軟肋。伴隨著出口市場(chǎng)的不斷增加，也相繼出現(xiàn)完全不同于國(guó)內(nèi)環(huán)境和體系的售后服務(wù)問題，同國(guó)外知名公司相比，還存在很大的差距：

1、沒有完善的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)；

2、沒有良好的服務(wù)水平：對(duì)服務(wù)理解不夠充分，服務(wù)不健全、質(zhì)量不高；

3、專業(yè)設(shè)備和技術(shù)支持匱乏。

4、服務(wù)模式不完全，導(dǎo)致很難發(fā)揮相關(guān)優(yōu)勢(shì)，服務(wù)成本偏高。

三、海外售后新模式

與國(guó)內(nèi)統(tǒng)一的運(yùn)營(yíng)環(huán)境和要求相比，機(jī)車車輛出口項(xiàng)目的售后有著完全不同的特點(diǎn)：

1、產(chǎn)品不同，出口到各個(gè)國(guó)家的產(chǎn)品在軌距、限界、速度和安全等各方面均有不同要求，各個(gè)國(guó)家發(fā)達(dá)程度也造成維護(hù)和運(yùn)營(yíng)人員水平不同；

2、理念不同，國(guó)內(nèi)維護(hù)按照運(yùn)行里程進(jìn)行臨檢、小/輔修、中修和大修等工作，而某些國(guó)家根據(jù)運(yùn)行時(shí)間進(jìn)行檢修工作，有的國(guó)家甚至沒有系統(tǒng)的檢修體系，僅故障修，即對(duì)故障部件進(jìn)行修復(fù)或更換；

3、運(yùn)作不同，由于各個(gè)國(guó)家的地理位置、政策法規(guī)的差別，造成售后難度和成本截然不同。

鑒于上述差異和面臨的嚴(yán)峻問題，為完善出口項(xiàng)目執(zhí)行，開拓海外售后新模式已迫在眉睫，筆者根據(jù)多年從事機(jī)車車輛出口項(xiàng)目工作經(jīng)驗(yàn)，提出構(gòu)建新型售后模式建議，具體包括下列幾個(gè)方面：

（一）機(jī)構(gòu)設(shè)立

售后是企業(yè)營(yíng)銷重要組成部分，還是產(chǎn)品研發(fā)、升級(jí)和質(zhì)量管理的重要信息來源，須納入企業(yè)的整體制造體系中，以提高企業(yè)的制造水平和競(jìng)爭(zhēng)力。

1、海外售后服務(wù)包括產(chǎn)品質(zhì)保期內(nèi)的服務(wù)工作、維保合同期內(nèi)的有償服務(wù)工作和配件銷售工作，從售后項(xiàng)目組組建、人員選派、日常管理、配件組織發(fā)運(yùn)直至項(xiàng)目結(jié)束。

2、設(shè)立專門機(jī)構(gòu)。作為開拓海外市場(chǎng)的重要組成部分，歸海外事業(yè)部門直接管理，根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)用情況進(jìn)行績(jī)效考核，并予以獎(jiǎng)懲。公司內(nèi)選拔和社會(huì)聘用有運(yùn)用和維修經(jīng)驗(yàn)、能吃苦、能長(zhǎng)期駐外、服從大局的技術(shù)型人員作為固定的國(guó)外售后服務(wù)人員。具體項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)，根據(jù)項(xiàng)目需要再選派部分人員補(bǔ)充。

3、配件包括銷售配件、質(zhì)保期或維保期內(nèi)各種配件的組織、管理和物流工作由海外售后服務(wù)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一負(fù)責(zé)。

4、海外售后機(jī)構(gòu)作為各個(gè)環(huán)節(jié)的總負(fù)責(zé)和總協(xié)調(diào)，對(duì)涉及的各部門（如研發(fā)、采購(gòu)、質(zhì)保、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)等）進(jìn)行監(jiān)督和考核，納入公司經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核。

（二）新型模式

在經(jīng)濟(jì)全球化日益加深的今天，任何產(chǎn)品已從簡(jiǎn)單的一次性購(gòu)買、使用向長(zhǎng)期的、持續(xù)的購(gòu)買和使用這一過程轉(zhuǎn)變，顧客比以往任何時(shí)候，更加處于主動(dòng)的選擇性地位。顧客需要的，不僅僅是好的產(chǎn)品，更加是可以信賴的服務(wù)。因此售后服務(wù)已發(fā)生根本性變化，將被新的服務(wù)理念所代替。鑒于機(jī)車車輛出口的特殊性，可采用下列幾種方式：

1、海外配件庫(kù)

根據(jù)地理位置分布，在海外選取交通便捷的地點(diǎn)設(shè)立配件庫(kù)，提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，以輻射周邊國(guó)家或地區(qū)。該配件庫(kù)作為現(xiàn)場(chǎng)緊急件周轉(zhuǎn)庫(kù)，確保機(jī)車車輛的正常運(yùn)用，并根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)部件損壞情況及時(shí)調(diào)整和補(bǔ)充。這將大大降低因缺件而造成的停運(yùn)情況，提高產(chǎn)品可利用率，給業(yè)主和企業(yè)自身帶來更多經(jīng)濟(jì)效益，也將大幅減少國(guó)內(nèi)調(diào)配緊急件所費(fèi)的人力、物力和財(cái)力。

2、海外檢修基地

根據(jù)出口國(guó)家的軌道交通系統(tǒng)構(gòu)成和檢修理念，針對(duì)部分有市場(chǎng)前景和市場(chǎng)輻射力的出口項(xiàng)目的海外地區(qū)建立檢修基地，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的檢修工作。特別是部分發(fā)達(dá)國(guó)家，業(yè)主自身就具有較強(qiáng)的檢修能力，但由于當(dāng)?shù)厝斯べM(fèi)用過高，造成檢修費(fèi)用居高不下，從而影響整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)。企業(yè)可根據(jù)國(guó)內(nèi)檢修規(guī)程，結(jié)合當(dāng)?shù)氐臋z修習(xí)慣，制定一個(gè)適合的檢修方案，從國(guó)內(nèi)選派人員分擔(dān)部分的檢修工作。這有利于開拓海外市場(chǎng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍；有利于掌握產(chǎn)品的實(shí)際狀況以便產(chǎn)品升級(jí)和改進(jìn)；有利于業(yè)主節(jié)約檢修成本并進(jìn)一步開拓后續(xù)項(xiàng)目乃至周邊市場(chǎng)。

3、全面維護(hù)保養(yǎng)

針對(duì)部分欠發(fā)達(dá)國(guó)家，由于業(yè)主本身檢修能力略顯薄弱，加之機(jī)車車輛運(yùn)行外部環(huán)境惡劣，容易對(duì)產(chǎn)品長(zhǎng)期的正常運(yùn)用造成不良影響，甚至致使大批量停運(yùn)，進(jìn)而嚴(yán)重影響后續(xù)項(xiàng)目乃至公司聲譽(yù)。制造商可在上述第2種方式基礎(chǔ)上，將服務(wù)全部覆蓋到整個(gè)周期，執(zhí)行全面維護(hù)保養(yǎng)。從日常的維護(hù)到各階段檢修，由其海外售后服務(wù)機(jī)構(gòu)全面負(fù)責(zé)，考慮人員成本等因素，可以在當(dāng)?shù)仄赣貌糠止と撕图夹g(shù)人員。這樣可以從根本解決由于長(zhǎng)期維護(hù)不力對(duì)機(jī)車車輛造成的負(fù)面影響，也能進(jìn)一步加快制造商國(guó)際化步伐并贏得該國(guó)家長(zhǎng)期合作關(guān)系。

機(jī)車車輛的海外市場(chǎng)售后服務(wù)，不單純是質(zhì)保期內(nèi)保修工作，更重要的是企業(yè)可通過這個(gè)服務(wù)平臺(tái)為自身創(chuàng)造豐厚利潤(rùn)。銷售環(huán)節(jié)僅僅是個(gè)開始，其后則是售后服務(wù)在持續(xù)的發(fā)展市場(chǎng)和創(chuàng)造利潤(rùn)。中國(guó)軌道交通裝備制造業(yè)只有積極的根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)，創(chuàng)新海外市場(chǎng)的售后服務(wù)模式，才能提高其海外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，從而滿足顧客日益增長(zhǎng)的多角度多方位需求，培育更多忠誠(chéng)的顧客群，奠定海外市場(chǎng)開發(fā)的基礎(chǔ)，鞏固市場(chǎng)占有率，加快國(guó)際化步伐。

參考文獻(xiàn)：

[1]范鵬輝，張威.中國(guó)鐵路裝備進(jìn)出口現(xiàn)狀與競(jìng)爭(zhēng)力分析[J].國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作.2012

第4篇：如何開拓海外市場(chǎng)范文

從上世紀(jì)七十年代只有三名員工的無名承包商，發(fā)展到今日在吉隆坡證券交易所上市的跨國(guó)公司，馬來西亞聯(lián)合機(jī)械集團(tuán)(UNIMECHGROUP BERHAD)安然渡過兩次經(jīng)濟(jì)蕭條，而且一次比一次站得更穩(wěn)，根基扎得更實(shí)。作為馬來西亞機(jī)械工業(yè)界的翹楚，他們戰(zhàn)勝困境、獲得成功的秘訣是什么?帶著這個(gè)疑問，記者采訪了馬來西亞聯(lián)合機(jī)械集團(tuán)有限公司執(zhí)行主席林嘉水。

“三個(gè)人六只手”白手起家

林嘉水可以說又是一個(gè)白手興家的典范。父母早年從中國(guó)來到馬來西亞的檳城州落腳，一家七口僅靠父親在戲班拉二胡勉強(qiáng)度日。但就是這樣捉襟見肘的生活培養(yǎng)了他堅(jiān)韌的性格。中學(xué)畢業(yè)后，他做過家教，擔(dān)任過倉(cāng)庫(kù)的管理員。1977年，不甘平淡的他聯(lián)合弟弟林炎昌和妹夫共同籌集一萬八千令吉，在檳城州北海的王春添路租下一個(gè)辦事處，開始從事機(jī)械服務(wù)工程，這也是聯(lián)合機(jī)械集團(tuán)的前身。成立之初，除了林嘉水和弟弟之外，只有一名員工，三個(gè)人六只手，聯(lián)合機(jī)械的天下就是靠他們赤手空拳打拼出來的。

當(dāng)時(shí)正值馬來西亞檳城州工業(yè)化起步期，凡是涉及工業(yè)市場(chǎng)的領(lǐng)域，都要用到機(jī)械配件。林嘉水正是看準(zhǔn)了這一時(shí)機(jī)，認(rèn)為“機(jī)械制造業(yè)的前途無可限量”，便決定投身這一產(chǎn)業(yè)。

“開始時(shí)主要是以服務(wù)工程為主，后來才慢慢地拿，例如意大利的燃燒器，業(yè)務(wù)開始向多元化發(fā)展?！贝藭r(shí)的林嘉水既是老板，也是產(chǎn)品的推銷員，就連收賬也要自己一手包辦。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，聯(lián)合機(jī)械集團(tuán)已然成為馬來西亞機(jī)械工業(yè)界的驕傲，并以其全面的工業(yè)服務(wù)著稱。

勇闖東南亞金融風(fēng)暴

1998年金融危機(jī)席卷了東南亞。但在林嘉水看來，這次金融風(fēng)暴并沒給聯(lián)合機(jī)械造成多大的影響，集團(tuán)的營(yíng)業(yè)額反而平穩(wěn)增長(zhǎng)。這主要?dú)w功于聯(lián)合機(jī)械集團(tuán)自1992年開啟的海外業(yè)務(wù)，他們的產(chǎn)品不僅在馬來西亞國(guó)內(nèi)銷售，同時(shí)也分銷至多個(gè)國(guó)家，遍布亞洲、澳洲與美洲等地。

林嘉水告訴記者：“聯(lián)合機(jī)械集團(tuán)的顧客群多數(shù)是外銷公司，并且主要是銷售到歐美地區(qū)的廠家。1998年受金融危機(jī)影響最深的主要是東南亞地區(qū)，而歐美國(guó)家的需求還很穩(wěn)健。所以馬來西亞本地的外銷公司業(yè)務(wù)都還好，這間接地提高了聯(lián)合機(jī)械集團(tuán)的營(yíng)業(yè)額?！?/p>

當(dāng)然，1998年的金融危機(jī)還是有其負(fù)面影響。經(jīng)濟(jì)蕭條，利率升高，馬來西亞很多本地公司深受其害，聯(lián)合機(jī)械集團(tuán)的呆帳也因此上升不少。但因?yàn)閾碛辛己玫娘L(fēng)險(xiǎn)管理，聯(lián)合機(jī)械集團(tuán)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)在金融風(fēng)暴之年“都有成長(zhǎng)”。由于林嘉水在業(yè)內(nèi)外的杰出表現(xiàn)，2003年他獲封了拿督頭銜。

再戰(zhàn)全球金融危機(jī)

事隔十年，2008年美國(guó)次貸危機(jī)再次來襲。已經(jīng)走出馬來西亞，并向中國(guó)、印度、日本進(jìn)軍的聯(lián)合機(jī)械集團(tuán)又將如何應(yīng)對(duì)?

“2008年的金融危機(jī)是全球性的，市場(chǎng)的波動(dòng)，讓所有的投資者只能作壁上觀，這個(gè)情況將會(huì)持續(xù)直到美國(guó)經(jīng)濟(jì)回暖。所以，盡管聯(lián)合機(jī)械集團(tuán)已在行業(yè)站穩(wěn)腳跟，公司的正常運(yùn)作上并沒有多大的影響，但在其它方面還是受到了全球的骨牌效應(yīng)?！?/p>

據(jù)林嘉水介紹，從2008年10月開始，聯(lián)合機(jī)械集團(tuán)的營(yíng)業(yè)額已有放緩的跡象。他預(yù)計(jì)2009年公司的營(yíng)業(yè)額會(huì)比去年下跌10-15％。“2008年上半年和下半年的經(jīng)濟(jì)，出現(xiàn)兩極分化的現(xiàn)象。去年上半年，馬來西亞的原材料，如棕油和橡膠等，賣到了空前的高價(jià)，鋼鐵、洋灰(即水泥，記者注)的價(jià)格也節(jié)節(jié)上升，但下半年開始卻來了個(gè)大逆轉(zhuǎn)。國(guó)際石油價(jià)格從上半年的高價(jià)迅速下滑，連帶所有主要商品的價(jià)格一路狂跌。因此，今年我們所要面對(duì)的挑戰(zhàn)，主要是產(chǎn)品市場(chǎng)的萎縮和生產(chǎn)成本的提高。”

在這樣一個(gè)經(jīng)濟(jì)衰退的時(shí)期，聯(lián)合機(jī)械集團(tuán)將把主要精力放在產(chǎn)品研發(fā)以及質(zhì)量提升上。林嘉水告訴記者：“在經(jīng)濟(jì)騰飛時(shí)，積極提高營(yíng)業(yè)額似乎是所有集團(tuán)一致的動(dòng)作。然而在經(jīng)濟(jì)放緩時(shí)，我們?cè)撏Ｏ履_步，做好生產(chǎn)線，加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量，開拓新市場(chǎng)，從而為經(jīng)濟(jì)回暖做出最好的準(zhǔn)備?！?/p>

“不管經(jīng)濟(jì)形勢(shì)如何，只要以積極正面的態(tài)度面對(duì)，危機(jī)還是可以化機(jī)會(huì)，否則即使是機(jī)遇，我們還是會(huì)錯(cuò)失啊!”林嘉水如是說。

看好中國(guó)制造業(yè)

從上世紀(jì)末開始，中國(guó)的制造業(yè)依靠低成本的優(yōu)勢(shì)取得了蓬勃的發(fā)展，中國(guó)制造的商品大量出口，在國(guó)際上贏得了重要的地位的同時(shí)，也為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出了巨大的貢獻(xiàn)。然而近幾年，由于國(guó)內(nèi)外環(huán)境的變化，中國(guó)的制造業(yè)在原料、土地、人力、能源、交易等各方面的成本直線上升，企業(yè)利潤(rùn)空間受到壓縮。

對(duì)此，林嘉水有不同的觀點(diǎn)。他認(rèn)為“雖然中國(guó)生產(chǎn)成本上升是不爭(zhēng)的事實(shí)，但相對(duì)于其它國(guó)家來說，在中國(guó)生產(chǎn)的成本還是比較低。而且足夠的人力資源也是其一誘人的賣點(diǎn)。所以，外商撤離中國(guó)可能只是短期的跡象。中國(guó)制造業(yè)的前景還是可看的?！?/p>

目前，聯(lián)合機(jī)械集團(tuán)已在中國(guó)大陸的天津、滄州等地投資建廠發(fā)展制造業(yè)，經(jīng)營(yíng)范圍涉及閥門制造、蒸汽系統(tǒng)設(shè)計(jì)、流體控制與輸送系統(tǒng)等多個(gè)領(lǐng)域，市場(chǎng)則主要面向馬來西亞國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。林嘉水表示，這種模式還將延續(xù)下去。此外，集團(tuán)還計(jì)劃在中國(guó)投資其他相關(guān)領(lǐng)域的項(xiàng)目，進(jìn)一步發(fā)展中國(guó)國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)。他說：“除了閥門與管件之外，聯(lián)合機(jī)械集團(tuán)也在東莞等地投資電子工業(yè)。我們希望把投資分散在不同的領(lǐng)域，從而降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。雖然目前我們的產(chǎn)品主要面向馬來西亞國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，不過，我們也有銷售到其它國(guó)家，例如新加坡、泰國(guó)、印尼、越南、澳洲、菲律賓、中國(guó)等地。我們的目標(biāo)是把集團(tuán)旗下的品牌推出亞洲，走向全世界。”

林嘉水同樣看好中國(guó)內(nèi)地的市場(chǎng)：“我們正在積極地開拓中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)。希望有朝一日，在內(nèi)地建立起自己的閥門與管件品牌?！?/p>

管好企業(yè)，才能決勝海外市場(chǎng)

當(dāng)前受金融危機(jī)影響，國(guó)際市場(chǎng)的投資門檻大大降低，中國(guó)企業(yè)迎來“走出去”的最好時(shí)機(jī)，卻一直苦于“走出去”過程中遇到的各種難題。

擁有十幾年海外投資經(jīng)驗(yàn)的林嘉水有著自己的心得：“其實(shí)無論是哪個(gè)企業(yè)若想走出國(guó)門、拓展海外市場(chǎng)，他們所要面對(duì)的問題還是一樣的?！?/p>

林嘉水認(rèn)為，想要在海外開拓一個(gè)新的市場(chǎng)，需具備三個(gè)必要條件：“首先我們產(chǎn)品的品質(zhì)一定要獲得他人的肯定。只要產(chǎn)品的品質(zhì)得到市場(chǎng)的肯定，那么我們拓展海外的計(jì)劃就已成功了一半。而獲得國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織的品質(zhì)證書，也是讓海外發(fā)展進(jìn)一步實(shí)施的前提?！?/p>

第5篇：如何開拓海外市場(chǎng)范文

“40年前,我們幾乎沒有像樣的技術(shù),第一臺(tái)電視是幾個(gè)人四處找零件拼湊起來的。而今天,我們形成了具有海信特色的技術(shù)研發(fā)體系,在多媒體技術(shù)、家電、智能交通、移動(dòng)通信、光通信等領(lǐng)域的核心技術(shù)有所突破;在工業(yè)設(shè)計(jì)、電路開發(fā)、縱向產(chǎn)業(yè)鏈整合等方面拉大了與國(guó)內(nèi)很多同行的距離,不斷逼近行業(yè)標(biāo)桿。”周厚健說,“我們是該為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)沾沾自喜,還是應(yīng)該在全球市場(chǎng)的艱難起步中壯志未酬?”

海信的國(guó)際化之路最早可追溯到1985年開展的對(duì)外貿(mào)易業(yè)務(wù)。1998年,海信進(jìn)出口有限公司正式注冊(cè)成立。2003年海信整合了所有海外市場(chǎng)和業(yè)務(wù),正式開始了國(guó)際化征程。2006年,海信將科龍冰箱、空調(diào)等海外業(yè)務(wù)正式并入,成立了海信國(guó)際營(yíng)銷總公司,構(gòu)建了海外銷售平臺(tái)。目前,海信的產(chǎn)品遠(yuǎn)銷近百個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

針對(duì)海外市場(chǎng)不同的需求,海信在不同的地區(qū)因地制宜,采取成立銷售公司、產(chǎn)品總、與戰(zhàn)略伙伴一起開設(shè)工廠進(jìn)行本土化生產(chǎn)等方式,促進(jìn)海外市場(chǎng)多元化和合作方式多樣化,推廣自主品牌。為了提升海外市場(chǎng)管理水平,海信在全球范圍內(nèi)選取研發(fā)、制造、營(yíng)銷、服務(wù)、物流等方面的標(biāo)桿,對(duì)比海信的現(xiàn)狀尋找差距,持續(xù)改善,促進(jìn)企業(yè)全面且持續(xù)發(fā)展。同時(shí),海信積極與國(guó)際先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略合作,近距離學(xué)習(xí)它們的經(jīng)營(yíng)理念和管理方法,在合作中實(shí)現(xiàn)“雙贏”。為了適應(yīng)海外市場(chǎng)的需求和社會(huì)文化,海信的海外營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)大量使用當(dāng)?shù)氐墓芾砣藛T和營(yíng)銷人員,從而取得了一個(gè)又一個(gè)階段性的成功。就在席卷全球的金融海嘯中,海信在海外市場(chǎng)迎來新的發(fā)展契機(jī)。

不久前,在由香港理工大學(xué)亞洲品牌管理中心主辦的第五屆品牌管理國(guó)際會(huì)議上,海信(香港)有限公司董事兼總經(jīng)理王志剛向《新營(yíng)銷》記者介紹了海信在海外市場(chǎng)探索的經(jīng)驗(yàn)與面臨的挑戰(zhàn)。

危機(jī)之中把握機(jī)會(huì)

《新營(yíng)銷》:2009年,海信的經(jīng)營(yíng)狀況如何?

王志剛:2009年爆發(fā)的金融危機(jī),對(duì)大家都很不利,但是對(duì)海信來說很特殊,海信剛好成立40周年,隆重舉行了慶典。可以說,2009年是海信40年來發(fā)展最好、最快的一年,尤其是在向國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)軍方面,做得尤為成功。所以,經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)我們而言是危中有機(jī),我們剛好趁此機(jī)會(huì)向國(guó)際市場(chǎng)大規(guī)模進(jìn)軍,而且取得了很大的成效。

《新營(yíng)銷》:你們到底把握住了哪些機(jī)會(huì)?

王志剛:首先,在研發(fā)方面,金融危機(jī)促使行業(yè)或產(chǎn)業(yè)發(fā)生劇烈的變革,行業(yè)中的中小企業(yè),或者在相關(guān)領(lǐng)域,比如家用電器連鎖企業(yè),很多企業(yè)垮掉了,像美國(guó)的電路城公司,本來是個(gè)很大的電器公司,倒閉了。金融危機(jī)之下,市場(chǎng)更加需要物美價(jià)廉的產(chǎn)品。畢竟,人們的生存與發(fā)展不能光靠那些國(guó)際一線品牌,金融危機(jī)恰恰給我們這種既有技術(shù)又有實(shí)力但品牌還不大響亮的企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)提供了最好的時(shí)機(jī)。因?yàn)槲覀兡軒椭澜绺鞯氐慕?jīng)銷商發(fā)展、賺錢,這就是我們切入國(guó)際市場(chǎng)的最好時(shí)機(jī)。金融危機(jī)爆發(fā)以來,我們?cè)趪?guó)際市場(chǎng)上進(jìn)行了特別大的投入。現(xiàn)在看來,都取得了很好的效果。

其次,金融危機(jī)以來,我們找到了許多我們需要的人,在世界各地的公司本土化實(shí)行得比較好。不像以前,大家都很不錯(cuò)的時(shí)候,我們要招兵買馬就沒那么容易。還有,在這個(gè)時(shí)期,大力推廣和建設(shè)品牌所要投入的成本也比較低?？偟膩碚f,2009年,海信的出口額大約可以突破10億美元。

高質(zhì)中價(jià)戰(zhàn)略

《新營(yíng)銷》:在海外市場(chǎng),你們是怎么進(jìn)行渠道開拓和品牌推廣的?

王志剛:以前中國(guó)家電產(chǎn)品給國(guó)外消費(fèi)者的印象就是低質(zhì)低價(jià)。現(xiàn)在,經(jīng)過我們?cè)谥圃?、技術(shù)、品質(zhì)等方面的不斷提升,就海信來說,已經(jīng)達(dá)到和國(guó)際一線品牌同樣的水平。對(duì)此,我們有十足的把握。在向海外推進(jìn)的過程中,我們采用了高質(zhì)中價(jià)戰(zhàn)略,就是說,在技術(shù)、質(zhì)量方面,一定要向國(guó)際一線品牌看齊或者超過它們。另一方面,相較于國(guó)際一線品牌,我們的產(chǎn)品價(jià)格是有競(jìng)爭(zhēng)力的,當(dāng)然我們遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于那些剛?cè)腴T的品牌,如果把價(jià)格按照等級(jí)分為A、B、C三類,我們屬于B類價(jià)格。采取這種措施,對(duì)國(guó)外經(jīng)銷商和渠道很有吸引力。此外,我們提供高效率和完善的售后服務(wù),再加上一些品牌推廣手段,我們就取得了不錯(cuò)的成績(jī)。

舉個(gè)例子,在澳大利亞市場(chǎng),我們現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入市場(chǎng)前三名。當(dāng)時(shí)我們就是采用這種措施,先以高質(zhì)中價(jià)進(jìn)入,然后建立完善的售后服務(wù)體系。我們的廣告語(yǔ)是:“有愛,科技也動(dòng)情?！蔽覀兊钠放骑@示了兩個(gè)特性,一個(gè)是體育,一個(gè)是娛樂。我們根據(jù)各個(gè)地方的不同情況制定市場(chǎng)策略。為了在當(dāng)?shù)赝茝V品牌,我們花了大價(jià)錢把澳大利亞網(wǎng)球公開賽的體育場(chǎng)冠名權(quán)買了下來。在比賽后的4個(gè)月,海信在澳大利亞的銷量增加了12倍。我們沒想到澳網(wǎng)在澳大利亞有著那么大的影響力。澳大利亞是我們?cè)诤Ｍ忾_拓的第一個(gè)市場(chǎng),成功之后,我們就在非洲、歐洲和北美推廣經(jīng)驗(yàn),在美國(guó)、加拿大銷量增長(zhǎng)了3倍多。

還有,在以色列,我們跟當(dāng)?shù)氐纳毯献?贊助了以色列國(guó)家足球隊(duì)。在以色列,我們選來選去,發(fā)現(xiàn)足球是它的第一運(yùn)動(dòng),踢足球的人特別多,于是我們就贊助足球?？上У氖?以色列沒有進(jìn)入南非世界杯足球賽決賽。

經(jīng)過嘗試,現(xiàn)在我們有很大的把握,2010年我們?cè)诿绹?guó)、加拿大可以做到100萬臺(tái)的銷量。不過這只是目前的策略,以后我們必然要往上走。

穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的辯證法

《新營(yíng)銷》:海信在海外如何選擇合作伙伴?

王志剛:我們接觸新市場(chǎng)的途徑,首先是參加展會(huì),這是最古老、最笨,但也是最有效的方法。想要走出去的中國(guó)企業(yè),一開始的國(guó)際生意大多都來自展會(huì)。其次是主動(dòng)開拓市場(chǎng)。然后,當(dāng)主要市場(chǎng)做起來以后,有了影響力,就會(huì)有一些人主動(dòng)找上門來,后續(xù)客戶會(huì)越來越多。

在海信成立40周年慶典大會(huì),也是全球經(jīng)銷商大會(huì),來了120多位海外經(jīng)銷商,包括沃爾瑪、百思買、家樂福等合作伙伴。大家的合作理念必須一致,雙方要追求雙贏,這是最基本的原則,只有這樣,在進(jìn)行市場(chǎng)推廣時(shí)才有合力。我們?cè)诤芏嗟胤浇⒘她嫶蟮匿N售隊(duì)伍,全力支持合作伙伴。除了市場(chǎng)推廣,我們還根據(jù)合作伙伴的需求提供技術(shù)支持,開發(fā)新產(chǎn)品,我們分別在美洲、歐洲、非洲、大洋洲設(shè)立了四個(gè)研發(fā)中心,與合作伙伴們一起占領(lǐng)主要渠道。

《新營(yíng)銷》:你們?cè)诤Ｍ庥龅竭^哪些挑戰(zhàn)和困難?

王志剛:中國(guó)企業(yè)走出去,走國(guó)際化之路,說起來很容易,做起來特別難。以前我們是小步前進(jìn),摸索前行,簡(jiǎn)單說就是把產(chǎn)品賣出去就行了。這是最低級(jí)的。高級(jí)一點(diǎn)就是在海外建立一個(gè)辦事處或者分公司?，F(xiàn)在我們只能做到這個(gè)階段,以后我們會(huì)提出更高的要求,在全球范圍內(nèi)以海信品牌為中心調(diào)動(dòng)全球資源。假如說我們的幾個(gè)品牌做得很好了,那么就像一些國(guó)際品牌一樣,在全球組織生產(chǎn)、進(jìn)行物料供應(yīng)、提供市場(chǎng)保障、進(jìn)行渠道建設(shè),全球都可以做,那是我們的最高目標(biāo)?，F(xiàn)在我們只能不斷努力,把品牌和產(chǎn)品盡力推出去。這個(gè)階段我們已經(jīng)做了很長(zhǎng)時(shí)間,2009年只能說取得了相對(duì)比較好的成績(jī)?，F(xiàn)在我們的出口額能做到10億美元,以后我們的目標(biāo)是海信60%~80%的市場(chǎng)份額在國(guó)外。

《新營(yíng)銷》:海信在國(guó)際化過程中如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)防范?

第6篇：如何開拓海外市場(chǎng)范文

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的持續(xù)走低，我國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)地域逐漸從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)走向國(guó)際市場(chǎng)，人力資源管理從傳統(tǒng)的、單一區(qū)域的人力資源管理向多元化、國(guó)際化人力資源管理過渡。所謂國(guó)際化人力資源管理就是在全球范圍內(nèi)獲得、配置和有效使用公司人力資源的過程，包括海外人才引進(jìn)、培訓(xùn)發(fā)展、激勵(lì)措施、屬地化管理等等。國(guó)際化戰(zhàn)略中人力資源管理呈現(xiàn)出新特點(diǎn)： 

1、員工駐外長(zhǎng)期性和流動(dòng)性。無論是海外市場(chǎng)開拓還是海外項(xiàng)目建設(shè)員工駐外時(shí)間都會(huì)比較長(zhǎng)，再加上員工更換成本、往返路費(fèi)等因素，往往在外連續(xù)工作時(shí)間較長(zhǎng)，遇到特殊情況可能還要延長(zhǎng)期限。另外，駐外員工也是跟隨著海外項(xiàng)目的狀況而具有較大的流動(dòng)性，會(huì)隨著項(xiàng)目的進(jìn)展增多或減少，會(huì)跟隨市場(chǎng)的變化往來各個(gè)國(guó)家和地區(qū)，往往在一個(gè)國(guó)家或地區(qū)工作2～3年就要變換工作地點(diǎn)，這也要求海外員工要有比較強(qiáng)的適應(yīng)能力。2、文化差異性明顯。公司拓展海外市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)海外項(xiàng)目，就要與不同國(guó)家、不同文化背景的人打交道，民族文化差異、國(guó)家文化差異甚至是企業(yè)文化差異在實(shí)施國(guó)家化戰(zhàn)略時(shí)會(huì)被放大。此前有不少中資企業(yè)海外并購(gòu)、海外項(xiàng)目就是因?yàn)樵谌肆Y源管理過程中忽視了文化差異，最終以失敗告終。3、人才需求的綜合性特點(diǎn)突出。隨著海外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，人才的爭(zhēng)奪也成為了重要焦點(diǎn)。海外市場(chǎng)與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)因?yàn)榇嬖诃h(huán)境、文化差異，同時(shí)也有成本考慮，在人才需求上有著明顯不同，綜合素質(zhì)突出的人才。除語(yǔ)言能力外，更需要有創(chuàng)效型項(xiàng)目管理人才、創(chuàng)新型科研技術(shù)人才、實(shí)戰(zhàn)型技能操作人才、復(fù)合型國(guó)際化人才等綜合性的人才，才能保證企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。4、管理風(fēng)險(xiǎn)和成本較高。一個(gè)企業(yè)要進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，必須考慮到四大風(fēng)險(xiǎn)，即政治風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，在人力資源管理過程中就要通過人員配置、培訓(xùn)、績(jī)效管理等方法有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，涉外人力資源管理的風(fēng)險(xiǎn)大于一般的人力資源管理。同時(shí)，管理成本由于涉及到不同國(guó)家和地區(qū)，員工長(zhǎng)期駐外，在人力資源成本、交通、住宿以及法律咨詢等管理成本開支較大。 

二、國(guó)際化人力資源管理存在的突出問題 

（一）國(guó)際人才的結(jié)構(gòu)性矛盾突出 

一方面，在知識(shí)結(jié)構(gòu)上比較單一，不能滿足技術(shù)要求日益復(fù)雜的國(guó)際工程承包的需要，也不能滿足國(guó)際工程向國(guó)際投資轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略調(diào)整，急缺既懂外語(yǔ)、技術(shù)，又懂管理經(jīng)營(yíng)、商務(wù)洽談、資本運(yùn)作、投融資的復(fù)合型人才。另一方面，在年齡結(jié)構(gòu)上，在一定程度上出現(xiàn)了人才斷層，即近幾年接收的大中專畢業(yè)生在技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)匕還存在明顯差距，相對(duì)于快速發(fā)展的海外市場(chǎng)，處在當(dāng)打之年的中青代力量明顯不足。 

（二）國(guó)際化企業(yè)吸引力持續(xù)下降 

隨著我國(guó)國(guó)內(nèi)生活水平的不斷提高，出國(guó)工作的光環(huán)漸漸退去，同時(shí)伴隨新生代員工進(jìn)入職場(chǎng)，就業(yè)取向也漸漸發(fā)生變化，職業(yè)規(guī)劃、家庭因素、工作環(huán)境、工作氛圍等柔性吸引力逐漸替換單一的薪酬吸引力。另一方面，隨著越來越多的企業(yè)加入到國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)中，對(duì)人才的渴求推高了國(guó)際化企業(yè)員工的整體薪酬水平，人工成本不斷增加。國(guó)際化公司吸引力下降也是員工離職率較高的根本原因 

（三）考核激勵(lì)的方式和手段仍然較為傳統(tǒng)和單一 

國(guó)際市場(chǎng)開拓和國(guó)際項(xiàng)目建設(shè)，受國(guó)際化管理風(fēng)險(xiǎn)的影響，與國(guó)內(nèi)相關(guān)工作比較具有非常大的不確定性，考核激勵(lì)的重點(diǎn)和方式與國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)有著天壤之別。例如，一個(gè)海外重點(diǎn)項(xiàng)目，從發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目、跟蹤項(xiàng)目、商業(yè)談判、投標(biāo)中標(biāo)、建設(shè)完工等，可能歷時(shí)5、6年，又的可能長(zhǎng)達(dá)8、9年，如何在其全過程中結(jié)合海外項(xiàng)目特點(diǎn)做好考核，又如何根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行必要的激勵(lì)，這些都是擺在國(guó)際化企業(yè)面前的突出難題。 

（四）本土化管理停滯不前 

本土化管理既體現(xiàn)海外經(jīng)營(yíng)管理規(guī)范化程度，又是提高本土競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)有效途徑。但目前，受到國(guó)內(nèi)企業(yè)，尤其是國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)文化的影響，在海外市場(chǎng)屬地化管理方面仍有待完善，海外管理人員及業(yè)務(wù)技術(shù)人員基本上都是國(guó)內(nèi)選派，當(dāng)?shù)貑T工除勞務(wù)工人外，鮮有外籍人員參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)和技術(shù)管理，這種人力資源配置一方面推高了企業(yè)國(guó)際化管理成本，另一方面，在駐地國(guó)與當(dāng)?shù)卣?、企業(yè)制造了文化壁壘，不利于促進(jìn)公司當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)的開拓與發(fā)展。 

三、國(guó)際化進(jìn)程中人力資源管理的對(duì)策措施 

針對(duì)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施過程中人力資源管理方面存在的突出問題，提出相應(yīng)對(duì)策和措施，全面推動(dòng)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的落地實(shí)施。 

（一）通過人才引進(jìn)與培訓(xùn)，緩解人才結(jié)構(gòu)性矛盾 

1、加大國(guó)際化人才的引進(jìn)力度。無論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心永遠(yuǎn)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，針對(duì)急缺人才實(shí)施定向突破，采用獵頭招聘、市場(chǎng)化公開選聘、推薦等方式，引進(jìn)5～6名具有海外施工經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀人才作為補(bǔ)充，有效改善部分海外項(xiàng)目推進(jìn)緩慢的難題。2、做好戰(zhàn)略人才的梯隊(duì)引進(jìn)。企業(yè)戰(zhàn)略始終是處在不斷發(fā)展變化中，人才引進(jìn)更要與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，具有一定的前瞻性。目前，堅(jiān)持招聘外語(yǔ)、企業(yè)管理、金融投資等專業(yè)的高校畢業(yè)生，為下一步公司轉(zhuǎn)型升級(jí)提前布局，搭建公司國(guó)際化戰(zhàn)略的人才梯隊(duì)。3、做好現(xiàn)有員工的國(guó)際化培訓(xùn)。打造專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)是企業(yè)不斷追求的目標(biāo)，通過培訓(xùn)能夠加強(qiáng)員工的各項(xiàng)能力，開展FIDIc條款、通用外語(yǔ)、國(guó)際商務(wù)禮儀、駐地國(guó)文化等方面的專題培訓(xùn)。同時(shí)利用好內(nèi)部輪崗、導(dǎo)師帶徒等機(jī)制，加強(qiáng)綜合部門與業(yè)務(wù)部門的人員交流，互相借鑒好的工作和管理模式，為各類人才的培養(yǎng)創(chuàng)造更為廣泛的實(shí)踐機(jī)會(huì)，通過專業(yè)培訓(xùn)活動(dòng)不斷提高員工的國(guó)際化素質(zhì)和能力，打造國(guó)際化復(fù)合型人才隊(duì)伍。

    （二）通過職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)文化建設(shè)等方式，著力提高企業(yè)綜合吸引力 

1、員工職業(yè)生涯規(guī)劃。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，隨著基本生活需求的滿足，越來越注重社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)層次的獲得與滿足，這就需要企業(yè)為員工搭建成長(zhǎng)和發(fā)展的通道，尤其是工作3～5年的優(yōu)秀的年輕員工需要加強(qiáng)培養(yǎng)，及時(shí)給予必要的舞臺(tái)與關(guān)注。在員工職級(jí)、職務(wù)體系中，設(shè)計(jì)更加靈活，對(duì)連續(xù)駐外工作2年以上人員縮短職級(jí)晉升時(shí)限；另一方面可以設(shè)立與國(guó)內(nèi)職級(jí)脫鉤的海外職務(wù)體系，駐外期間享受海外職務(wù)職級(jí)待遇，給年輕優(yōu)秀員工加任務(wù)、壓擔(dān)子，促進(jìn)其成長(zhǎng)。2、海外員工關(guān)懷機(jī)制。針對(duì)海外員工駐外時(shí)間長(zhǎng)、工作生活環(huán)境艱苦、壓力大，有針對(duì)性的開展員工關(guān)懷、幫扶機(jī)制，營(yíng)造良好的企業(yè)文化氛圍，靠文化、感情、氛圍留住人才。例如，海外青年員工心理關(guān)懷機(jī)制、海外員工家庭幫扶機(jī)制、家屬探親隨任機(jī)制等。 

（三）通過個(gè)性化考核、市場(chǎng)化激勵(lì)約束等，豐富考核激勵(lì)的方式和途徑 

1、基于海外經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目特點(diǎn)的個(gè)性化考核。針對(duì)海外項(xiàng)目周期長(zhǎng)、難度大，尤其是項(xiàng)目前期工作難以量化等特點(diǎn)，將考核指標(biāo)按照不同項(xiàng)目進(jìn)行個(gè)性化定制。例如引入“里程碑”考核對(duì)海外項(xiàng)目跟蹤期、海外投資項(xiàng)目建設(shè)期等進(jìn)行周期性考核；針對(duì)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)，進(jìn)一步強(qiáng)化考核的結(jié)果導(dǎo)向，發(fā)揮績(jī)效考核“指揮棒”作用。2、引入市場(chǎng)化薪酬協(xié)商機(jī)制，豐富薪酬結(jié)構(gòu)，適當(dāng)提高薪酬激勵(lì)水平。面對(duì)越來越激烈的國(guó)際化人才競(jìng)爭(zhēng)，海外人員薪酬要在結(jié)構(gòu)上、水平匕與市場(chǎng)接軌。一方面，根據(jù)考核情況，重點(diǎn)對(duì)市場(chǎng)開拓、海外運(yùn)營(yíng)的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)增加績(jī)效薪酬占比，同時(shí)探索實(shí)施股權(quán)激勵(lì)、崗位分紅權(quán)、超額價(jià)值分享等中長(zhǎng)期激勵(lì)措施；另一方面，通過協(xié)議薪酬的方式，約定考核目標(biāo)、約定薪酬水平，將海外人員的薪酬水平與市場(chǎng)接軌，增加薪酬彈性和差異性，在總體人工成本可控的前提下，提高薪酬激勵(lì)的效果與吸引力。 

第7篇：如何開拓海外市場(chǎng)范文

在本屆網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化大會(huì)召開之時(shí)，通信產(chǎn)業(yè)報(bào)對(duì)中興通訊網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化工程師李巍進(jìn)行了專訪。中興的網(wǎng)規(guī)網(wǎng)優(yōu)是以工程實(shí)踐為依托的，把具體的解決方案變成工程加以實(shí)施。同時(shí)，服務(wù)客戶已經(jīng)成為爭(zhēng)奪市場(chǎng)的重中之重。借助自身的優(yōu)勢(shì)，中興在拓展海外市場(chǎng)方面也取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步。

以工程實(shí)踐為依托

通信產(chǎn)業(yè)報(bào)：中興在網(wǎng)規(guī)網(wǎng)優(yōu)方面的特點(diǎn)是什么？

李?。涸诰W(wǎng)規(guī)網(wǎng)優(yōu)方面，中興是以工程實(shí)踐為依托的，這點(diǎn)不同于一般的科研機(jī)構(gòu)。中興把具體的解決方案變成工程加以實(shí)施，而且還要經(jīng)過嚴(yán)格的驗(yàn)收，工作流程比較全面。

另外，中興是與運(yùn)營(yíng)商實(shí)現(xiàn)雙贏的。如果我們提供的網(wǎng)絡(luò)不能讓運(yùn)營(yíng)商贏利，我們也就失去了收入來源。

通信產(chǎn)業(yè)報(bào)：中興與國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商在網(wǎng)規(guī)網(wǎng)優(yōu)方面是怎樣合作的？

中興的網(wǎng)規(guī)網(wǎng)優(yōu)是依托于相關(guān)產(chǎn)品的。比如中移動(dòng)今年上半年進(jìn)行TD招標(biāo)，核心網(wǎng)、接入網(wǎng)等都是采用中興的設(shè)備。而網(wǎng)絡(luò)的工程設(shè)計(jì)也開始同步進(jìn)行，從設(shè)計(jì)、規(guī)劃、實(shí)施、最后優(yōu)化，我們要全程參與。

聯(lián)通方面，中興與聯(lián)通從2001年就開始進(jìn)行CDMA網(wǎng)絡(luò)的合作。我們幫助聯(lián)通在20多個(gè)省進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和優(yōu)化，并且在其中占主要部分。我們只要接到訂單，就會(huì)把它變成實(shí)際工程。

另外，即使運(yùn)營(yíng)商采用的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備不是中興生產(chǎn)的，我們也可以提供規(guī)劃優(yōu)化，即“第三方網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化”。除中移動(dòng)和聯(lián)通外，我們與國(guó)內(nèi)各個(gè)運(yùn)營(yíng)商在網(wǎng)規(guī)網(wǎng)優(yōu)方面都有業(yè)務(wù)聯(lián)系。

從國(guó)內(nèi)走到國(guó)外

通信產(chǎn)業(yè)報(bào)：中興在服務(wù)客戶方面是怎樣做的？

李?。褐信d現(xiàn)在差不多有4萬名員工，其中從事服務(wù)工作的占到了大多數(shù)。例如，我們?cè)谟《鹊霓k事處有2000人，其中網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃優(yōu)化部門就有好幾百人。

2006年，侯為貴董事長(zhǎng)表示中興要進(jìn)行三方面的拓展，其中第二個(gè)就是從單純的主設(shè)備提供商向軟件和服務(wù)提供商拓展。這方面，國(guó)外廠商比如朗訊和愛立信早已行動(dòng)起來，有一些合同已經(jīng)是純粹的服務(wù)了。

今后，單純的設(shè)備銷售收入在總收入所占的比例會(huì)越來越低。因?yàn)樵O(shè)備的價(jià)格在不斷下降。上世紀(jì)80年代，中國(guó)剛發(fā)展移動(dòng)通信的時(shí)候，90%以上的設(shè)備都是國(guó)外的，但今年中移動(dòng)進(jìn)行總額高達(dá)350多億元的GSM集采，中興、華為占有了很大比例，表明國(guó)內(nèi)廠商的實(shí)力也有了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。

通信產(chǎn)業(yè)報(bào)：中興最近的海外市場(chǎng)拓展情況如何？

李?。航衲暌患径?，中興海外收入占總收入的比例已經(jīng)超過60%。在具體“走出去”時(shí)，中興采用的是“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，先進(jìn)入亞非拉等第三世界國(guó)家，然后向南亞、東南亞擴(kuò)展，最后再打入歐美市場(chǎng)。

目前，中興的CDMA產(chǎn)品已經(jīng)銷售到了全球60多個(gè)國(guó)家，被100多家運(yùn)營(yíng)商采用。國(guó)際化也是中興今后的一個(gè)發(fā)展方向，因?yàn)槿蛴?00多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，市場(chǎng)還是很大的。

吸引客戶的秘訣

通信產(chǎn)業(yè)報(bào)：中興開拓海外市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)是什么？

李?。菏紫仁莾r(jià)格優(yōu)勢(shì)。國(guó)內(nèi)企業(yè)的人力資源成本比歐美企業(yè)要低得多，這使得我們的產(chǎn)品具有了較大的成本優(yōu)勢(shì)。

其次是技術(shù)優(yōu)勢(shì)。中興每年超過10%的銷售收入都投入了研發(fā)，有很多獨(dú)家專利。這使得中興的產(chǎn)品可以通過專利的方式打入歐美市場(chǎng)。

第三是中興的服務(wù)也做得很好。海外客戶不是需要某一個(gè)產(chǎn)品線的某一個(gè)產(chǎn)品，而是相關(guān)產(chǎn)品線組成的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)。這就要求設(shè)備商在交付網(wǎng)絡(luò)后，必須提供一攬子的服務(wù)。

做好以上三點(diǎn)，在海外市場(chǎng)拿到一定比例的訂單就是水到渠成的?，F(xiàn)在，中興在印度、巴基斯坦都有很高的市場(chǎng)占有率。比如，在印度的CDMA手機(jī)市場(chǎng)，中興的占有率是第一名。

第8篇：如何開拓海外市場(chǎng)范文

據(jù)香港工業(yè)貿(mào)易署提供的數(shù)據(jù)顯示，截至2012年9月，香港的中小企業(yè)約30萬家，占本港商業(yè)單位總數(shù)98%以上，為超過120萬人提供了就業(yè)機(jī)會(huì)，約占香港總就業(yè)人數(shù)（公務(wù)員除外）47%。

而近年來，香港中小企業(yè)紛紛加快品牌創(chuàng)建步伐，但是，在全球化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，這些企業(yè)想要?jiǎng)?chuàng)出名號(hào)已非常困難――不少企業(yè)只能維持生存，很難談得上發(fā)展品牌。為此，港府最近幾年一直透過各項(xiàng)措施扶助各行業(yè)，包括制衣、玩具、珠寶、電子、鐘表等香港具有傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的行業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型，發(fā)展品牌，加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)，開拓營(yíng)銷渠道。

在最新的香港財(cái)政預(yù)算案中，港府繼續(xù)推出六大支援中小企業(yè)的措施：將“中小企融資擔(dān)保計(jì)劃”特別優(yōu)惠措施的申請(qǐng)期延長(zhǎng)一年；將中小企業(yè)市場(chǎng)推廣基金的累積資助上限由15萬提升至20萬；為每年?duì)I業(yè)額少于5000萬港元的香港企業(yè)推出一項(xiàng)“小營(yíng)業(yè)額保單”計(jì)劃；繼續(xù)透過總值10億元的BUD專項(xiàng)基金協(xié)助香港企業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型；以及香港出口信用保險(xiǎn)局相應(yīng)提高土耳其及菲律賓等國(guó)家的承保限額。

其中的總值10億港元BUD專項(xiàng)基金，是2012年6月底港府推出的――基金向香港企業(yè)及非分配利潤(rùn)組織提供資助，協(xié)助企業(yè)透過發(fā)展品牌、升級(jí)轉(zhuǎn)型或拓展內(nèi)銷市場(chǎng)，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力并促進(jìn)它們?cè)趦?nèi)地的業(yè)務(wù)發(fā)展。

香港商務(wù)及經(jīng)濟(jì)發(fā)展局局長(zhǎng)蘇錦梁透露，業(yè)界對(duì)專項(xiàng)基金的反應(yīng)非常熱烈。“企業(yè)支援計(jì)劃”至今已處理了首兩批共297宗申請(qǐng)，31宗申請(qǐng)獲批，平均資助額為36.8萬港元，另有71申請(qǐng)獲有條件批核。

另外，香港工業(yè)貿(mào)易署旗下的“中小企業(yè)發(fā)展支援基金”，亦為工商組織等團(tuán)體提供資助，推行有助中小企業(yè)發(fā)展及推廣品牌的項(xiàng)目，以拓展內(nèi)地及海外市場(chǎng)。最近三年，基金已撥款超過1400多萬港元，資助多個(gè)與發(fā)展及推廣品牌有關(guān)的項(xiàng)目。

工貿(mào)署的“中小企業(yè)市場(chǎng)推廣基金”，為個(gè)別中小企業(yè)提供最高15萬元的資助，參與出口市場(chǎng)推廣活動(dòng)?；鹬两衽龅目傎Y助額高達(dá)22億7000萬港元，受惠企業(yè)超過3.6萬家。

去年，港府還提供1000億元的信貸保證額，在香港按揭證券有限公司中小企融資擔(dān)保計(jì)劃下，推出有時(shí)限的特別措施，以優(yōu)惠的擔(dān)保費(fèi)提供較高的八成擔(dān)保比率。措施推出以來反應(yīng)良好，至1月底已批出超過5400宗申請(qǐng)，超過4000家企業(yè)受惠，設(shè)計(jì)的貸款額超過240億元。

此外，香港出口信用保險(xiǎn)局亦推出了多項(xiàng)支援措施，協(xié)助香港出口商特別是中小企業(yè)進(jìn)行出口貿(mào)易及開拓場(chǎng)。財(cái)政司司長(zhǎng)曾俊華透露，香港出口信用保險(xiǎn)局從3月1日起為每年?duì)I業(yè)額少于5000萬港元的香港企業(yè)推出一項(xiàng)“小營(yíng)業(yè)額保單”計(jì)劃。

有專家認(rèn)為，香港不可能再以勞動(dòng)密集的方式，生產(chǎn)低價(jià)值的產(chǎn)品，而應(yīng)把高增值的部分（如設(shè)計(jì)、品牌管理、供應(yīng)鏈管理）留在香港?！凹词刮覀儾恢苯又圃飚a(chǎn)品，仍必須掌握產(chǎn)品制造的竅門?！?/p>

還有專家提出，要扶助中小企，不一定是財(cái)務(wù)或稅務(wù)優(yōu)惠，可以考慮針對(duì)行業(yè)整體的宣傳活動(dòng)，也可以從政策、規(guī)管和人力培訓(xùn)等方面入手。事實(shí)上，正如這些專家所言，不僅僅是財(cái)政支援，港府亦為企業(yè)提供各種信息及服務(wù)，以提升企業(yè)發(fā)展品牌及開拓銷售渠道的能力。

第9篇：如何開拓海外市場(chǎng)范文

一、商貿(mào)企業(yè)“走出去”現(xiàn)狀

改革開放30年來，我國(guó)商貿(mào)企業(yè)取得了長(zhǎng)足發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷壯大，所有制結(jié)構(gòu)和區(qū)域布局趨于合理，經(jīng)營(yíng)方式不斷創(chuàng)新。隨著我國(guó)市場(chǎng)開放程度的不斷加深，商貿(mào)企業(yè)也啟動(dòng)了邁向海外市場(chǎng)的步伐。

(一)商貿(mào)企業(yè)海外投資穩(wěn)定國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作2011年第7期增長(zhǎng)

以商貿(mào)企業(yè)為主的境內(nèi)企業(yè)對(duì)境外批發(fā)和零售業(yè)投資穩(wěn)定且企業(yè)數(shù)量占比較高。2007年以來，我國(guó)對(duì)境外批發(fā)和零售業(yè)投資流量邁上較高水平，投資存量保持穩(wěn)定增長(zhǎng)。2009年，在我國(guó)對(duì)外直接投資行業(yè)分布中，對(duì)境外批發(fā)和零售業(yè)投資流量為61.4億美元，比2004年的7.99億美元增長(zhǎng)了6.7倍，占當(dāng)年全部非金融類投資的10.9％，近五年來年均增長(zhǎng)率為18.1％。對(duì)境外批發(fā)和零售業(yè)投資存量達(dá)到356.9億美元，占全部非金融類投資的14.5％，近五年的年均增長(zhǎng)率為20.9％。2009年，在我國(guó)1.3萬多家境外企業(yè)中，從事批發(fā)和零售業(yè)務(wù)的企業(yè)占21.9％，僅次于從事制造業(yè)的企業(yè)(30.2％)。在1.2萬家境內(nèi)投資者中，批發(fā)和零售企業(yè)占36.6％，是對(duì)外直接投資中最為活躍的領(lǐng)域。

(二)投資區(qū)域主要集中在香港地區(qū)

我國(guó)企業(yè)對(duì)境外批發(fā)和零售業(yè)的投資存量約85％集中在香港地區(qū)。2009年，在我國(guó)企業(yè)對(duì)主要經(jīng)濟(jì)體的批發(fā)和零售業(yè)的對(duì)外投資中，對(duì)香港投資流量為48.7億美元，占當(dāng)年對(duì)香港投資流量總額的13.7％；投資存量為305.7億美元，占對(duì)香港投資存量總額的18.6％。東盟也是我國(guó)境外批發(fā)和零售業(yè)投資的主要目的地，在全部境外批發(fā)和零售業(yè)的投資存量中占4.6％。此外，從國(guó)別來看，我國(guó)對(duì)美國(guó)直接投資的主要行業(yè)為批發(fā)零售業(yè)，批發(fā)和零售業(yè)的投資存量在我國(guó)對(duì)美國(guó)全部直接投資存量中占比最高，達(dá)到28.5％，高于香港的18.6％和東盟的17.1％。

(三)商貿(mào)企業(yè)“走出去”尚處初級(jí)階段

我國(guó)商貿(mào)企業(yè)“走出去”的規(guī)模較小，外向國(guó)際化程度較低。從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來看，2009年我國(guó)投資的境外批發(fā)和零售企業(yè)約有2847家，占全部境外企業(yè)的21.9％；境外批發(fā)和零售業(yè)投資存量為356.9億美元，占全部非金融類對(duì)外直接投資存量的14.5％。批發(fā)零售業(yè)平均每家企業(yè)累計(jì)投資1253萬美元，低于我國(guó)全部境外企業(yè)平均累計(jì)投資1890萬美元的水平。從國(guó)際比較來看，我國(guó)商貿(mào)企業(yè)的外向國(guó)際化程度低于內(nèi)向國(guó)際化，且低于其他發(fā)達(dá)國(guó)家水平。隨著我國(guó)加入世界貿(mào)易組織，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)逐步開放，大量外資流通企業(yè)涌入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。2004年，全球250強(qiáng)零售企業(yè)中已有29家在我國(guó)開展經(jīng)營(yíng)。但我國(guó)商貿(mào)企業(yè)卻較少開展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，即使偶有“走出去”的企業(yè)，也鮮有成功案例。2008年，全球零售企業(yè)250強(qiáng)海外銷售額達(dá)到銷售總額的22.9％，比2007年增長(zhǎng)了1.6％，平均跨國(guó)經(jīng)營(yíng)國(guó)家數(shù)為6.9個(gè)，遠(yuǎn)高于我國(guó)大型零售企業(yè)的國(guó)際化水平。

二、商貿(mào)企業(yè)“走出去”存在的問題

雖然我國(guó)商貿(mào)企業(yè)經(jīng)過不斷探索，已經(jīng)邁開“走出去”的步伐，但是許多商貿(mào)企業(yè)仍然存在自身實(shí)力有限、中外流通渠道難以對(duì)接、缺乏外部支持等問題，制約了它們?cè)诤Ｍ馐袌?chǎng)的拓展。

(一)商貿(mào)企業(yè)“走出去”動(dòng)力不足

商貿(mào)企業(yè)不想、不敢也不知道如何“走出去”。面對(duì)巨大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和未知的海外市場(chǎng)，商貿(mào)企業(yè)對(duì)于“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)尚不統(tǒng)一。有些商貿(mào)企業(yè)認(rèn)為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)足夠大，在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)收益穩(wěn)定，沒有必要到國(guó)外市場(chǎng)冒險(xiǎn)投資，或?qū)Α白叱鋈ァ钡闹匾院途o迫性缺乏認(rèn)識(shí)，沒有考慮過到國(guó)外投資，開展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。有些商貿(mào)企業(yè)等待心理嚴(yán)重，對(duì)自己的實(shí)力估計(jì)不足，認(rèn)為還不具備“走出去”的條件，希望等到條件成熟時(shí)再開展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。有些商貿(mào)企業(yè)因?yàn)椴涣私饩惩馐袌?chǎng)環(huán)境、法規(guī)政策和國(guó)際慣例，又沒有跨國(guó)投資經(jīng)驗(yàn)，即使有“走出去”的想法也無法實(shí)施。企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)問題上存在畏懼、等待或不屑一顧的消極心理，這些經(jīng)營(yíng)觀念的偏差嚴(yán)重阻礙企業(yè)向外擴(kuò)展，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。

我國(guó)商貿(mào)企業(yè)缺少國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的宏微觀戰(zhàn)略規(guī)劃。我國(guó)商貿(mào)企業(yè)開拓海外市場(chǎng)的措施往往帶有非科學(xué)性，許多商貿(mào)企業(yè)由于缺乏國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，加之自身的技術(shù)水平、經(jīng)營(yíng)管理水平有限，很難像國(guó)際知名跨國(guó)公司那樣制定出符合自身特點(diǎn)的宏觀與微觀戰(zhàn)略。因此，商貿(mào)企業(yè)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的開拓帶有很大的盲目性。

(二)商貿(mào)企業(yè)缺乏國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力

我國(guó)商貿(mào)企業(yè)規(guī)模不及跨國(guó)公司。雖然我國(guó)商貿(mào)企業(yè)近年來實(shí)現(xiàn)了高速發(fā)展，百聯(lián)集團(tuán)、國(guó)美電器、蘇寧電器、大連大商集團(tuán)、農(nóng)工商超市集團(tuán)已入選2010年全球零售企業(yè)250強(qiáng)，但在市場(chǎng)銷售額、經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)、門店數(shù)量等方面都與世界大型零售企業(yè)存在較大差距。在2010年“全球零售企業(yè)250強(qiáng)”中，我國(guó)最大零售企業(yè)百聯(lián)集團(tuán)的零售額為100.9億美元(包含非零售業(yè)務(wù)收入)，僅相當(dāng)于沃爾瑪?shù)?/40、家樂福的1/12、麥德龍和特易購(gòu)的1/10。

商貿(mào)企業(yè)的專業(yè)化水平低于國(guó)際對(duì)手，非相關(guān)多元化在商貿(mào)企業(yè)擴(kuò)張過程中占比過高。在中國(guó)零售百?gòu)?qiáng)企業(yè)中，房地產(chǎn)收入作為主營(yíng)業(yè)務(wù)收入之一的公司比例在2001年以后明顯提高，從1998年的13.7％上升到2005的29.4％。相反，絕大多數(shù)國(guó)際知名的商貿(mào)企業(yè)都專注于主營(yíng)商貿(mào)業(yè)務(wù)，如2008年全球最大的10家零售企業(yè)的零售額占企業(yè)集團(tuán)收入總額的比重均超過了97％。主營(yíng)業(yè)務(wù)的偏離導(dǎo)致商貿(mào)企業(yè)在專業(yè)化競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。

擁有國(guó)際知名品牌的商貿(mào)企業(yè)十分有限。發(fā)展品牌是“走出去”最重要的環(huán)節(jié)之一，特別是商貿(mào)企業(yè)的連鎖經(jīng)營(yíng)，更需要品牌先行。在2009年《世界品牌500強(qiáng)》排行榜中，我國(guó)有18家企業(yè)上榜，涉及石油、銀行、電信等行業(yè)，與美國(guó)(241家)、法國(guó)(46家)、日本(40家)等國(guó)家相比，我

國(guó)企業(yè)的品牌優(yōu)勢(shì)仍然較弱。我國(guó)商貿(mào)企業(yè)尚沒有一家上榜，企業(yè)經(jīng)營(yíng)歷史也沒有上榜的世界品牌企業(yè)悠久，商貿(mào)企業(yè)品牌優(yōu)勢(shì)很難與這些國(guó)家相抗衡。

(三)中外流通渠道難以對(duì)接

批零兼營(yíng)的批發(fā)市場(chǎng)難以融入國(guó)外體系。對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家來講，其商品市場(chǎng)發(fā)展程度相當(dāng)成熟，已經(jīng)形成系統(tǒng)的商品市場(chǎng)分銷體系，批發(fā)零售各司其職。以美國(guó)為例，批發(fā)市場(chǎng)僅限于農(nóng)產(chǎn)品流通，包括中央市場(chǎng)、拍賣市場(chǎng)和集貿(mào)市場(chǎng)三種形式；日用工業(yè)品不經(jīng)過批發(fā)市場(chǎng)，主要通過批發(fā)企業(yè)批發(fā)給零售商銷售，或利用合同等形式將商品直接銷售給用戶。此外，還有通過經(jīng)紀(jì)人的銷售、直銷等。我國(guó)批發(fā)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)離散化、產(chǎn)品同質(zhì)化、批零兼營(yíng)等情況嚴(yán)重，嚴(yán)重制約了我國(guó)批發(fā)市場(chǎng)的發(fā)展，這種獨(dú)特的中國(guó)特色流通形式也難以融入發(fā)達(dá)國(guó)家的流通渠道。

聯(lián)營(yíng)方式阻礙我國(guó)零售企業(yè)拓展國(guó)際市場(chǎng)?？v觀成功的商業(yè)跨國(guó)公司，它們利用雄厚資金買斷經(jīng)營(yíng)，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。涉及的領(lǐng)域已不僅僅局限于渠道控制，而是不斷向上下游進(jìn)行縱向延伸。我國(guó)商貿(mào)企業(yè)聯(lián)營(yíng)方式占比過高難以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。目前，百貨店的經(jīng)營(yíng)模式是90％的聯(lián)營(yíng)和10％的自營(yíng)。而中國(guó)百貨業(yè)毛利率在17％左右，國(guó)外同行卻因?yàn)橛猩唐纷誀I(yíng)能力和自有品牌的開拓能力，毛利率達(dá)到30％。國(guó)內(nèi)外商貿(mào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式的不同導(dǎo)致商貿(mào)企業(yè)在海外經(jīng)營(yíng)中水土不服。

(四)商貿(mào)企業(yè)“走出去”缺少外部支持

商貿(mào)企業(yè)海外拓展缺乏資金支持。商貿(mào)企業(yè)從小到大、從國(guó)內(nèi)到國(guó)外的發(fā)展需要巨額資金投入。然而對(duì)于購(gòu)置或租賃經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所導(dǎo)致流動(dòng)資金十分有限的商貿(mào)企業(yè)，其用于固定資產(chǎn)投資和商業(yè)設(shè)施建設(shè)的資金必定不能與資金雄厚的國(guó)際商貿(mào)企業(yè)相比。后者可以利用資金優(yōu)勢(shì)買斷經(jīng)營(yíng)，及時(shí)結(jié)算，以低于市場(chǎng)10-40％的價(jià)格進(jìn)貨，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。加之由于商業(yè)的特殊性質(zhì)，商貿(mào)企業(yè)很難通過固定資產(chǎn)抵押的方式獲得融資，借貸融資又將導(dǎo)致企業(yè)資本負(fù)債率過高。因此，有效率的融資模式和政策支持的缺位導(dǎo)致商貿(mào)企業(yè)“走出去”資金不足。

商貿(mào)企業(yè)“走出去”缺乏政策支持。長(zhǎng)期以來，工業(yè)制造和資源開發(fā)等行業(yè)一直是我國(guó)“走出去”戰(zhàn)略的著力點(diǎn)，商貿(mào)行業(yè)“走出去”并沒有在戰(zhàn)略層面上與我國(guó)總體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)較好的銜接。我國(guó)尚未把商貿(mào)企業(yè)“走出去”納入整體規(guī)劃，對(duì)商貿(mào)企業(yè)“走出去”的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略步驟和戰(zhàn)略支撐體系等也不明確，商貿(mào)企業(yè)“走出去”需要得到體制、機(jī)制上的保障和相應(yīng)的政策支持。

三、集群式“走出去”開拓新模式

針對(duì)我國(guó)商貿(mào)企業(yè)“走出去”的現(xiàn)狀和存在的問題，商貿(mào)企業(yè)欲進(jìn)一步開拓國(guó)際市場(chǎng)，不僅需要加緊培養(yǎng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，努力提高企業(yè)管理水平，加強(qiáng)物流配送、供應(yīng)鏈管理、財(cái)務(wù)管理等方面的信息化建設(shè)，專注主營(yíng)業(yè)務(wù)，打造自主品牌，將企業(yè)做大做強(qiáng)，更需要?jiǎng)?chuàng)新“走出去”的模式，將海外單打獨(dú)斗轉(zhuǎn)變?yōu)閳?bào)團(tuán)出海，從而提高“走出去”成功的概率。

(一)“集群式”的含義

我國(guó)商貿(mào)企業(yè)“集群式”走出去是指通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，與具有海外經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的制造企業(yè)或具有開拓海外市場(chǎng)意向的商貿(mào)企業(yè)聯(lián)手“走出去”。戰(zhàn)略聯(lián)盟是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上有共同戰(zhàn)略利益和對(duì)等經(jīng)營(yíng)實(shí)力的企業(yè)，為達(dá)到擁有市場(chǎng)、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)或優(yōu)勢(shì)相長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動(dòng)的一種松散的合作模式。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，形成綜合優(yōu)勢(shì)，有效的占領(lǐng)新市場(chǎng)。根據(jù)聯(lián)盟各方所從事的活動(dòng)性質(zhì)來劃分，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以分為縱向聯(lián)盟和橫向聯(lián)盟。橫向聯(lián)盟是指各方從事的活動(dòng)是同一產(chǎn)業(yè)中的類似活動(dòng)的聯(lián)盟，它通過聯(lián)盟各方從事一項(xiàng)活動(dòng)而降低成本、提高效率、分散風(fēng)險(xiǎn)，從而增加規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益?？v向聯(lián)盟是指處于產(chǎn)業(yè)鏈上下游的企業(yè)之間建立的聯(lián)盟，它使處于價(jià)值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)采取專業(yè)化的分工與合作，利用專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)與聯(lián)盟的長(zhǎng)期穩(wěn)定性創(chuàng)造價(jià)值。由于目前我國(guó)商貿(mào)企業(yè)規(guī)模還不夠大，競(jìng)爭(zhēng)能力還不夠強(qiáng)，資金有限，承受對(duì)外直接投資風(fēng)險(xiǎn)的能力不夠，且打造跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的商貿(mào)巨頭尚需時(shí)日。因此，在現(xiàn)階段以某一個(gè)企業(yè)為主體“走出去”難度很大的情況下，采取“集群式”的對(duì)外直接投資模式，可以充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，有效地增強(qiáng)商貿(mào)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)能力，形成整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，降低風(fēng)險(xiǎn)。

(二)橫向聯(lián)盟

“集群式”的方式之一是在商貿(mào)行業(yè)內(nèi)部的企業(yè)之間形成橫向的戰(zhàn)略聯(lián)盟，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，聯(lián)手開發(fā)海外市場(chǎng)。商貿(mào)企業(yè)由于采用橫向一體化擴(kuò)張和復(fù)制式的管理模式，組織結(jié)構(gòu)扁平化，其規(guī)模擴(kuò)大不是增加組織結(jié)構(gòu)層級(jí)，而是增加管理幅度、資源配置，控制損失、激勵(lì)弱化行為。因此，商貿(mào)企業(yè)采取橫向聯(lián)盟的方式“走出去”，可以綜合各方在資金、技術(shù)、管理、業(yè)態(tài)等方面的經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)，降低海外經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。此外，商貿(mào)企業(yè)聯(lián)盟在海外通過大批量的集中采購(gòu)、集團(tuán)物流，能夠?qū)崿F(xiàn)交易的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低經(jīng)營(yíng)成本。

根據(jù)批發(fā)業(yè)和零售業(yè)的不同特點(diǎn)，商貿(mào)企業(yè)可以采取不同形式的橫向聯(lián)盟，從資金聯(lián)盟、管理聯(lián)盟到品牌聯(lián)盟。例如，我國(guó)商貿(mào)企業(yè)采用共同出資在海外建設(shè)中國(guó)商貿(mào)城的形式，將國(guó)內(nèi)成功的批發(fā)市場(chǎng)模式復(fù)制到其他國(guó)家。雖然海外中國(guó)商貿(mào)城已經(jīng)入駐俄羅斯、蒙古、越南、印度、南非、智利等周邊國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家，甚至也覆蓋至美國(guó)、德國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家。但由于批發(fā)市場(chǎng)模式未必能與海外市場(chǎng)需求相契合，且競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)多體現(xiàn)于商品的低價(jià)位，品牌、服務(wù)、管理等代表商貿(mào)業(yè)先進(jìn)性的特征難以體現(xiàn)，因此易招致東道國(guó)的排斥。盡管這種方式也屬于“集群式”，但只能屬于低層次的資金聯(lián)盟。相比之下，大賣場(chǎng)、奧特萊斯等進(jìn)行連鎖經(jīng)營(yíng)的新型業(yè)態(tài)在海外更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這也需要我國(guó)商貿(mào)企業(yè)探索更高層次的戰(zhàn)略聯(lián)盟。同樣，零售業(yè)走出去實(shí)際上更多的是零售資本和零售業(yè)管理技術(shù)的跨國(guó)傳播，并非零售企業(yè)的國(guó)際化移動(dòng)。我國(guó)商貿(mào)企業(yè)聯(lián)盟需要憑借自身特色，以及在規(guī)模、經(jīng)營(yíng)、管理、人才、信息等方面的優(yōu)勢(shì)，從突破縫隙市場(chǎng)開始，逐步在海外站穩(wěn)腳跟。

(三)縱向聯(lián)盟

“集群式”的另一種方式是在產(chǎn)業(yè)鏈上下游的不同行業(yè)之間形成縱向的戰(zhàn)略聯(lián)盟，抓住產(chǎn)業(yè)鏈出海。我國(guó)是世界上最大的消費(fèi)品加工和供應(yīng)基地，同時(shí)，我國(guó)制造業(yè)“走出去”的步伐也快于商貿(mào)業(yè)，因此，制造業(yè)國(guó)內(nèi)外生產(chǎn)的產(chǎn)品和海外市場(chǎng)為商貿(mào)企業(yè)“走出去”提供了商品基礎(chǔ)和市場(chǎng)基礎(chǔ)。商貿(mào)企業(yè)可以憑借中國(guó)制造業(yè)的優(yōu)勢(shì)，伴隨制造企業(yè)品牌走出國(guó)門，形成海外供應(yīng)鏈聯(lián)盟并與其共同開拓分銷渠道。

商貿(mào)企業(yè)與制造企業(yè)構(gòu)建縱向聯(lián)盟能夠加速“走出去”的步

伐。從跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的角度看，企業(yè)“走出去”一般分為三步：第一步是商品輸出，主要是將本國(guó)制造業(yè)生產(chǎn)的商品銷售給其他國(guó)家的消費(fèi)者；第二步是資本輸出，即采取綠地投資、收購(gòu)兼并等形式到海外投資生產(chǎn)；第三步是品牌輸出，將成熟的產(chǎn)品和服務(wù)品牌化，實(shí)現(xiàn)更大范圍的推廣。制造企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的每一步都離不開銷售環(huán)節(jié)，這為專業(yè)化從事銷售的商貿(mào)企業(yè)提供了廣闊的發(fā)展空間。當(dāng)前，“中國(guó)制造”的許多產(chǎn)品已暢銷到國(guó)際市場(chǎng)的各個(gè)角落，受到各國(guó)消費(fèi)者的歡迎。我國(guó)的出口商品以及海外制造自主品牌商品是商貿(mào)企業(yè)海外建店的重要商品來源，也可以成為其主要的經(jīng)營(yíng)特色之一。在市場(chǎng)拓展的方式上，商貿(mào)企業(yè)應(yīng)積極尋求與大型制造商、供應(yīng)商等的戰(zhàn)略合作與戰(zhàn)略聯(lián)盟，成為核心制造企業(yè)長(zhǎng)期的、穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴，通過合作以供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢(shì)參與國(guó)內(nèi)、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，并伴隨客戶全球化擴(kuò)張的需求，逐步拓展海外商品市場(chǎng)。以專賣店為例，康奈鞋業(yè)在美國(guó)、法國(guó)、意大利、西班牙、希臘、葡萄牙、比利時(shí)建立了30多家專賣店，海爾在美國(guó)設(shè)廠并開設(shè)專賣店，商貿(mào)企業(yè)可以與制造企業(yè)合作建立供銷聯(lián)盟，憑借制造企業(yè)品牌進(jìn)入海外商貿(mào)領(lǐng)域。此外，多種形式的供應(yīng)鏈聯(lián)盟、品牌聯(lián)盟等也將為商貿(mào)企業(yè)“走出去”創(chuàng)造更好的條件。

四、政策建議

基于戰(zhàn)略聯(lián)盟的集群式“走出去”可以在一定程度上解決我國(guó)商貿(mào)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力有限、不了解海外市場(chǎng)等問題，增強(qiáng)商貿(mào)企業(yè)“走出去”的動(dòng)力，從而提高我國(guó)商貿(mào)業(yè)的國(guó)際化水平，進(jìn)一步深化落實(shí)“走出去”戰(zhàn)略。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，也需要政府利用制度與政策設(shè)計(jì)促進(jìn)商貿(mào)企業(yè)集群式“走出去”。

(一)制度層面

健全對(duì)外投資法律法規(guī)體系。借鑒國(guó)際經(jīng)驗(yàn)、針對(duì)我國(guó)國(guó)情，盡快建立我國(guó)對(duì)外投資基本法，并以此為依據(jù)制定針對(duì)商貿(mào)企業(yè)對(duì)外投資的法規(guī)。相關(guān)政府主管部門在職權(quán)范圍內(nèi)，盡快出臺(tái)針對(duì)商貿(mào)企業(yè)對(duì)外投資的部門規(guī)章或其他規(guī)范性文件。

完善對(duì)外直接投資的管理體制。針對(duì)現(xiàn)行對(duì)外直接投資管理體制的現(xiàn)狀，盡快解決多頭審核、管理分散，服務(wù)體系不健全、功能不完善等問題，減少對(duì)企業(yè)商務(wù)活動(dòng)的限制和干預(yù)，充分發(fā)揮市場(chǎng)配置資源的作用，確保企業(yè)真正成為投資決策和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主體，增強(qiáng)對(duì)外投資促進(jìn)和服務(wù)功能的作用。

制定“走出去”戰(zhàn)略規(guī)劃。在深入分析“走出去”現(xiàn)狀與問題的基礎(chǔ)上，制定覆蓋各行業(yè)的“走出去”戰(zhàn)略規(guī)劃，明確未來我國(guó)各行業(yè)企業(yè)“走出去”的主要戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略步驟、戰(zhàn)略措施。把商貿(mào)企業(yè)“走出去”納入我國(guó)“走出去”的整體戰(zhàn)略，并在體制和機(jī)制上給予保障。

利用國(guó)際合作推動(dòng)商貿(mào)企業(yè)對(duì)外投資。充分利用經(jīng)濟(jì)外交、高層互訪、世界貿(mào)易組織、國(guó)際區(qū)域合作等平臺(tái)，在這些對(duì)話和合作機(jī)制中吸收促進(jìn)商貿(mào)企業(yè)集群式“走出去”的內(nèi)容，制定商貿(mào)企業(yè)對(duì)外直接投資的便利化措施，為商貿(mào)企業(yè)的海外拓展提供國(guó)家層面的合作機(jī)制，降低企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

(二)政策層面

增強(qiáng)針對(duì)商貿(mào)企業(yè)“走出去”的服務(wù)體系建設(shè)。建立“走出去”信息服務(wù)系統(tǒng)、技術(shù)服務(wù)系統(tǒng)和風(fēng)險(xiǎn)提示系統(tǒng)，向商貿(mào)企業(yè)提供全方位的信息、項(xiàng)目評(píng)估、人員培訓(xùn)、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警等服務(wù)。培育社會(huì)中介組織開展專業(yè)化的法律、咨詢、稅收、會(huì)計(jì)等服務(wù)，提高商貿(mào)企業(yè)對(duì)外投資的效率。

落實(shí)針對(duì)商貿(mào)企業(yè)的優(yōu)惠政策，鼓勵(lì)商貿(mào)企業(yè)做大做強(qiáng)。繼續(xù)認(rèn)真貫徹落實(shí)《國(guó)務(wù)院辦公廳關(guān)于加快發(fā)展服務(wù)業(yè)若干政策措施的實(shí)施意見》等文件中涉及的商貿(mào)業(yè)稅費(fèi)等優(yōu)惠政策，鼓勵(lì)商貿(mào)企業(yè)通過股份制改造、兼并收購(gòu)、自愿加盟等形式，以大帶小，以強(qiáng)帶弱，推進(jìn)跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制經(jīng)營(yíng)；引導(dǎo)業(yè)態(tài)相同、商圈相疊、實(shí)力相近的優(yōu)勢(shì)企業(yè)“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”，實(shí)現(xiàn)聯(lián)合重組。