現(xiàn)代人力資源管理階段精選(九篇)

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第1篇：現(xiàn)代人力資源管理階段范文

關鍵詞：國有企業(yè) 人力資源管理 現(xiàn)代

一、現(xiàn)代人力資源管理概述

1.現(xiàn)代人力資源管理涵義

現(xiàn)代人力資源管理做為從西方引進的一新名詞，比人力資源管理一詞更加全面、深入的解釋了人力資源管理的作用。簡單的解釋來說，現(xiàn)代人力資源管理是對社會需要的人才進行獲取、整合、激勵、和控制的全過程，他直接決定了社會經濟增長的速度。

2.現(xiàn)代人力資源管理特點

現(xiàn)代人力資源管理作為一種人才管理的新形式，主要特點是：

現(xiàn)代人力資源將人作為社會重要資源，注重開發(fā)人的創(chuàng)造價值，以此來為企業(yè)謀取更大的經濟利益。

現(xiàn)代人力資源管理主要強調長期的動態(tài)人才開發(fā)和培訓，結合社會經濟發(fā)展對人才的需求情況加強對人才的培訓，這種管理方式是動態(tài)的，不但可以充分發(fā)揮人才的才能，更能為社會經濟發(fā)展做出更大的貢獻。

人是現(xiàn)代人力資源管理的核心內容，它即能滿足社會經濟目標的實現(xiàn)，也能滿足社會開發(fā)人力資源的初衷。

現(xiàn)代人力資源管理的內容更加豐富，以科學、合理的規(guī)劃，指導人實現(xiàn)職業(yè)生涯的成長，更將人力資源管理納入經營決策與經營運作上，成為戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的一個重要環(huán)節(jié)。

二、現(xiàn)代人力資源管理對國有企業(yè)的影響

目前，大多國有企業(yè)已經認識到人力資源管理的重要性，也積極的通過各種考核方式來評價員工的工作情況，并引進現(xiàn)代人力資源管理理念整合人力資源管理，由對現(xiàn)代人力資源管理理念的理解不夠深入，給國有企業(yè)造成了很大的影響。

1.使國有企業(yè)人力資源管理理念滯后

目前，我國大部分國有企業(yè)還沒充分認識到人力資源管理對企業(yè)的重要性，仍然處于以物為管理中心的階段，很大程度上壓制了國有企業(yè)現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展，同時也限制了人才潛在能力的發(fā)揮，造成很多國有企業(yè)的人才閑置、浪費、流失，使國有企業(yè)削弱了人力資源的優(yōu)勢，也使國有企業(yè)的人才投資成本無法收回，給國家造成了一定的負擔，限制了國有企業(yè)的發(fā)展。

2.造成國有企業(yè)人力資源管理制度不健全，管理方法不科學

在國有企業(yè)內部雖然設置了獨立的人力資源管理部門，但管理規(guī)章制度混亂、層次不分明，缺乏較為完善的人力資源管理制度，不合理的管理機構，影響了國企業(yè)員工素質的提高，企業(yè)的整體運行。

國有企業(yè)人力資源管理制度不健全，管理方法不科學主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是人事規(guī)章制度不完善；二是國有企業(yè)內部競爭、考核與監(jiān)督制度不健全；三是缺乏較完善的選拔制度；四是缺乏科學可行的激勵機制和管理規(guī)劃。

3.使國有企業(yè)人力資源管理執(zhí)行人員素質偏低

國有企業(yè)人力資源管理執(zhí)行人員素質偏低也是造成我有企業(yè)人力源管理后落后的原因之一。單一的企業(yè)人力資源素質結構，影響了國有企業(yè)對現(xiàn)代人力資源管理的深刻認識，導致國有企業(yè)人力資源管理陷入困境。也使企業(yè)為員工提供的培訓和再教育投資付諸東流。陳腐的工作制度使工作環(huán)境也變得沉悶、呆板，使員工失去了奮發(fā)、創(chuàng)新的主動性。

三、如何提高現(xiàn)代人力資源管理理念

1.提高現(xiàn)代人力資源管理水平

國有企業(yè)可以從以下幾個方面入手提要人力資源管理的水平：

第一，建立一個高效的人力資源管理團隊。只有高效的人力資源管理團隊才能承擔起國有企業(yè)現(xiàn)代人力資源管理的重任，更好的把握人力資源管理的發(fā)展趨勢。

第二，運用現(xiàn)代計算機技術提高人力資源管理水平。國有企業(yè)可以引入現(xiàn)代計算機技術實現(xiàn)人力資源管理的自動化，打破傳統(tǒng)人力資源管理在時間、空間上的限制，適時根據(jù)經濟市場環(huán)境變化調整人力資源整體戰(zhàn)略計劃，有效的推動國有企業(yè)快速發(fā)展。

第三，運用科學的管理方式提高現(xiàn)代人力資源管理水平。首先，國有企業(yè)要建立一個和諧、奮進、團結的企業(yè)氛圍，讓員工樂于其中；其次，將責任落實到個人頭上，使員工有動力去執(zhí)行現(xiàn)代人力資源管理，進而提高現(xiàn)代人力資源管理的水平，也能有效的降低國有企業(yè)人力資源管理的投資成本。

2.優(yōu)化現(xiàn)代人力資源管理制度

可再生、可持續(xù)是人力資源管理的重要兩個特點，即優(yōu)化了現(xiàn)代人力資源競爭的環(huán)境與配置，也優(yōu)化了國有企業(yè)對人才的保護與激勵機制。

在優(yōu)質的競爭環(huán)境下，現(xiàn)代人力資源的主觀能動性能夠得到更好的展現(xiàn)，以激勵機制讓員工感到壓力的同時，激發(fā)員工工作的熱情，主動創(chuàng)造的動力，使國有企業(yè)擁有一個長期穩(wěn)定的高效團隊。

3.提升現(xiàn)代人力資源管理員工素質

員工的素質直接影響企業(yè)的發(fā)展，只有不斷的加強人才培訓，提高人才素質，才能做到企業(yè)和員工雙贏的發(fā)展戰(zhàn)略目標。因此，國有企業(yè)應該系統(tǒng)的制定員工培訓計劃，以多種形式，從多種渠道、不同層面培訓員工，幫助員工樹立正確的人生價值觀，使員工產生持久奮斗精神，凝聚員工的激情為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)共同奮斗。在員工與企業(yè)奮斗目標一致的情況下，企業(yè)才能夠留住人才，降低人力資源投資成本。

國有企業(yè)做為我國市場經濟發(fā)展的重要支撐，面對如今復雜多變的競爭市場，必須以完善的人力資源管理體系，優(yōu)化國有企業(yè)的人力資源配置，從根本上提高國有企業(yè)的整體競爭實力，使國有企業(yè)更加穩(wěn)定的發(fā)展。

參考文獻：

第2篇：現(xiàn)代人力資源管理階段范文

【關鍵詞】人力資源戰(zhàn)略管理;核心競爭力;人力資源管理

改革開放近三十多年來，面對著不斷變化的國內國外新形勢，中國企業(yè)認識到培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力是企業(yè)發(fā)展壯大的一個關鍵力量。人才特別是高素質的人才是企業(yè)取得核心競爭優(yōu)勢的關鍵所在。人力資源作為企業(yè)可獲取的重要資源，既是支配其它資源的重要力量，也是形成企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的關鍵因素。人力資源戰(zhàn)略的制定與實施對于企業(yè)長期發(fā)展具有重要意義。一是對企業(yè)未來的可持續(xù)發(fā)展具有指導作用，組織競爭力是企業(yè)不能被模仿的優(yōu)勢，這一內容正是人力資源戰(zhàn)略的關鍵內容;二是有利于提高企業(yè)的核心競爭力，從戰(zhàn)略的高度對人力資源管理進行研究，將人力資源與企業(yè)的其他資源整合配置，促進企業(yè)核心競爭力的提高。

一、國外理論研究現(xiàn)狀解析

對于人力資源管理的研究始于西方。西方古典經濟學創(chuàng)始人亞當•斯密的代表作《國富論》中指出:“一國國民后天所獲得的有用能力是資本的重要組成部分”?；诖?，我們通常將國外人力資源管理的研究劃分為三個研究階段:

(一)第一階段，傳統(tǒng)人事管理萌芽和發(fā)展的階段。

1964年，邁爾斯、馬姆和皮格爾斯等認為，傳統(tǒng)人事管理不能滿足企業(yè)對人才管理的需要，人力資源管理的產生與發(fā)展形成了更加全面和廣泛的概念，對人的管理成為這一理念的中心，但是在人力資源管理概念正式提出之前，也就是從20世紀20年代～50年代，是傳統(tǒng)人事管理從萌芽到發(fā)展的階段。這一階段人事管理體系已趨于完善，呈現(xiàn)出制度化、規(guī)范化的特點。隨著管理工作范圍的擴大和深入，由一般行政事務管理，延深到集中式的管理。這期間，企業(yè)雇主的管理意識也由工作效率為中心轉變到重視職員個體差異，注重人際關系，激勵機制等，這一階段還出現(xiàn)專門的人事管理部門和專職的高級人事管理人員。

(二)第二階段，傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理演變階段。

20世紀60年代～70年代，此階段可以視為傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉變的時期。隨著1965年，雷蒙德•邁勒斯在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的論文中提出“人力資源模型”的概念。這一時期的相關理論研究從傳統(tǒng)的人事管理監(jiān)督制裁到人力資源管理的人性激發(fā)，從消極懲罰到積極激勵。1972年達特尼克在《改革人力資源管理》中提出了“在組織中，人是最重要的資源”的觀點;1979年翠西和彼得森在《人力資源系統(tǒng)管理》中進一步闡明，“一個企業(yè)的人力資源管理以及人際和工業(yè)關系應包括招聘、甄選、績效評估、薪酬和員工開發(fā)以及勞資談判等基本問題?！钡沁@一問題直到1992年，經由斯托瑞的深入研究才得以解決。

(三)第三階段，現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展和完善階段。

這一時期學者們提出了較為完整的人力資源戰(zhàn)略管理理論。1984年，邁克爾•比爾(美)的《管理人力資本》一書的出版，標志著人力資源管理向人力資源戰(zhàn)略管理理論研究的邁進和深化。人力資源管理理論研究成果在戰(zhàn)略性人力資源管理范疇中體現(xiàn)出來。這一時期，人力資源管理理論觀念頻出，真正出現(xiàn)了“百花齊放，百家爭鳴”的局面。這一階段人力資源管理成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內容。賴特(Wright)和麥克馬漢(Mcman-han)等人(1992年)為人力資源戰(zhàn)略下的定義是:企業(yè)為了能夠實現(xiàn)目標所采取的有計劃的、具備系統(tǒng)性和戰(zhàn)略意義的人力資源部署和管理行為。斯托瑞(1992年)在其發(fā)表的論文《Devel-opmentintheManagementofHumanResources》中提出了注重實際效果的理想的人力資源管理模式———斯托瑞模式，后期被廣泛運用，他認為戰(zhàn)略就是一種關系，即人力資源管理實踐與組織績效之間的關系。韋恩•F•卡肖等人(1995年)認為應該從戰(zhàn)略的高度看待人力資源管理問題并把它作為企業(yè)重要的競爭戰(zhàn)略，與企業(yè)的經營戰(zhàn)略緊密聯(lián)系。馬托森(Mathis)、杰克遜(Jackson)等人(1999年)從經濟和技術的變化發(fā)展;勞動力的質量和適用性;人口多樣性;組織重組等方面面臨的問題為切入點，進行人力資源管理對產業(yè)轉型和組織重組的適應性進行研究。戴維•沃爾里奇(美)等人認為人力資源管理必須克服來自8個方面的挑戰(zhàn)才能在全球經濟競爭中保持優(yōu)勢。

二、國內理論研究現(xiàn)狀解析

我國對識人用才看法和認知自古就有，孟子提出“不用賢則亡”。《墨子》中指出“尚賢者，政之本也”。晏子曾提出“以人為本”的思想等。隨著改革開放不斷發(fā)展，人力資源管理理論進入我國企業(yè)管理領域以來，其使用范圍不斷擴大，在企業(yè)管理當中發(fā)揮的實際作用和影響力不斷增加，20世紀80年代中期，一些在企業(yè)管理工作中的操作者和學院里的學者才真正開始了對人力資源管理的理論研究，形成研究體系后進入決策系統(tǒng)，才能為行政決策提供理論依據(jù)。隨著政府行政決策的推行，對人力資源管理理論研究產生了極大的影響，才能真正使理論在實際工作中產生價值。20世紀90年代以來，不論是在理論研究上還是在工作實踐中，人力資源管理都得到了很大程度的認可和發(fā)展，隨著我國加入WTO和經濟全球化浪潮的席卷，企業(yè)競爭真正邁入了人才競爭激烈化的階段，所以實施正確的人力資源戰(zhàn)略和人力資源管理模式是企業(yè)經營成敗的關鍵因素。在國內，趙曙明、王通訊等一批學者開啟人力資源戰(zhàn)略研究的先河，他們引進西方先進的人力資源管理理論和人力資源戰(zhàn)略研究成果，并結合我國國情和經濟環(huán)境研究形成了我國人力資源戰(zhàn)略、中國人才學理論專著，使中國人力資源管理與企業(yè)跨國經營方向的研究躋身世界先進水平行列。我國對人力資源戰(zhàn)略研究從理論、目標和職能三個方面解析如下。

(一)理論方面。

研究以人力資本為主的管理思想、人力資源戰(zhàn)略和管理模式。陸國泰、張德、于凱成等人在借鑒西方人力資源理論研究和管理模式的基礎上與我國國情相結合，對我國人力資源戰(zhàn)略理論體系進行深度研究并取得具有一定影響力的科研成果。許慶瑞(2002)等人對戰(zhàn)略性人力資源管理進行了研究。石揚令等人對在加入WTO之后而有所改變的外部經濟環(huán)境中，我國企業(yè)人力資源戰(zhàn)略需要重視的問題進行了深度分析。許小東研究了戰(zhàn)略導向型人力資源管理。

(二)目標方面。

對如何實現(xiàn)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略目標進行研究。蕭鳴政認為人力資源戰(zhàn)略的目標應該總結三點:第一，保證最大限度地滿足組織人力資源的需要;第二，對組織內外部的人力資源進行最大限度的開發(fā)和管理;第三，對組織內部的人力資源也需要進一步維護和激勵。朱舟等人(2001)認為人力資源戰(zhàn)略的目標是從雇主、公司員工以及雇主與員工方面達到利益的最大化。人力資源戰(zhàn)略是為企業(yè)最終實現(xiàn)整體目標而服務的，人力資源管理是從屬于整個企業(yè)管理的，是企業(yè)管理中不可分割的一部分，是構成企業(yè)核心競爭力不可忽視的重要因素。實現(xiàn)企業(yè)總體目標是對企業(yè)進行管理的目的所在，所以人力資源戰(zhàn)略的目標也是服務于企業(yè)總體目標的。

(三)職能方面。

主要是對人力資源規(guī)劃、招聘與選擇、人力資源開發(fā)、薪酬和福利、勞資關系等主要職能進行研究。李劍鋒、楊海辰等人認為招聘是引入環(huán)節(jié)，也是人力資源戰(zhàn)略的基礎環(huán)節(jié)，企業(yè)對外招聘人員是要全面測試，重點選拔，注重招聘效果。于衍平、張建國等人認為現(xiàn)代人力資源管理的核心是對員工的薪酬福利、績效管理方面的激勵，它要求在實施激勵機制時要注重系統(tǒng)化和科學化，指出必須充分拉開對企業(yè)貢獻度不同的員工之間的待遇差距，建立真正對企業(yè)發(fā)展行之有效的薪酬與激勵機制。徐芳等人認為現(xiàn)代人力資源開發(fā)職能已經從培訓與開發(fā)轉向了包括職業(yè)開發(fā)和組織發(fā)展在內的職能轉變。

三、結語

綜上所述，國內外對人力資源戰(zhàn)略理論研究已從傳統(tǒng)人事管理工作的單一性、簡單化和相對獨立化轉變?yōu)橐环N全方位的戰(zhàn)略規(guī)劃、研究和開發(fā)。由此而見，現(xiàn)代企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的特點:第一，視人為資源，將員工視為能夠創(chuàng)造價值的資源，對人力資源進行積極開發(fā)和投資，確立人力資源在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位;第二，以“人”為中心開展工作，使用主動開發(fā)型的管理模式，激發(fā)潛能，協(xié)調沖突，實行科學的員工激勵;第三，現(xiàn)代人力資源管理體現(xiàn)出戰(zhàn)略型和策略型的管理;第四，向人性化、制度合理化和領導民主化方向發(fā)展，重視員工的教育和培訓，幫助員工實現(xiàn)個人價值，建立可行的績效評估體系;第五，強調企業(yè)文化的地位與作用，增強企業(yè)的凝聚力，促進和激發(fā)企業(yè)核心競爭力的形成。

【參考文獻】

［1］范承林．國際化經營中的人力資源戰(zhàn)略［J］．企業(yè)管理，2008，10:58～59

［2］鄭偉．強化戰(zhàn)略性人力資源管理初探［J］．重慶工學院學報，2007，21:55～59

第3篇：現(xiàn)代人力資源管理階段范文

關鍵詞：傳統(tǒng)人事 人力資源 轉變 體系

企業(yè)若想適應市場化、全球化的要求，管理觀念上要創(chuàng)新，人力資源管理體系也要完善，否則企業(yè)的前展前景將很渺茫，做大、多強也就變成了一句空話。可現(xiàn)在，我國國企的人力資源管理多數(shù)仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段，亟待向現(xiàn)代的人力資源管理觀念轉變。

1 傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)別

1.1 觀念不同

傳統(tǒng)的人事管理認為人力投資、工資、福利費、培訓費都要計入生產成本的，企業(yè)應想方設法減少人力投資以降低成本來提高產品競爭力。隨著市場經濟的發(fā)展，現(xiàn)代的資源管理理論認為，人力資源不僅是自然性資源，而且更重要的是一種資本性資源，人力資本的投資收益率高于一切其它形態(tài)資本的投資收益率。

1.2 形式不同

打一個比方，傳統(tǒng)的人事管理主要是按照上級決策進行組織分配和處理，是被動反應的“管家”。而人力資源管理是實現(xiàn)社會人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，是主動開發(fā)的“掘金者”。這樣的差異決定了我們的策略管理模式也要區(qū)別于傳統(tǒng)的人事管理。

1.3 重點不同

傳統(tǒng)的人事管理以“事”為中心，講究組織和人員調配，看重事情處理的結果。它要求因事?lián)袢?，根?jù)工作所需的資格選擇求職者，這樣的做法當然是正確的，因為能實現(xiàn)事得其人和人適其事?？蛇^分強調人適應工作，不著眼于人的開發(fā)利用，沒有從根本上認識到人是一種寶貴的資源，這會錯失許多擁有高素質人才的機會?，F(xiàn)代人力資源管理則是以“人”為中心，重視人的培養(yǎng)和利用，沖出了傳統(tǒng)的人事管理的約束，不再把人看成是技術因素的需要，而是把人當作一種使企業(yè)在激烈的競爭中生存、發(fā)展的特殊工具。

2 傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉變方式

2.1 制定科學的、具競爭力的制度

①企業(yè)要想擁有科學的、具有競爭力的人力資源管理制度就首先要合理配置、制訂有預見性的人力資源規(guī)劃，有規(guī)劃才有行動。②根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和經營計劃，評估企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢，了解企業(yè)在生存發(fā)展過程中對人力的需求，控制人力成本。③在合理預測企業(yè)發(fā)展的條件下，有計劃地逐步調整人員分布狀況，為企業(yè)對人員的考核錄用、培訓、開發(fā)、晉升、工資等提供可靠依據(jù)。④制定和完善科學的、極具競爭力和刺激性獎勵制度和福利政策。⑤建立業(yè)績評價考核標準。要以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，以品德、知識、能力等要素構成各類人才評價體系，形成科學的人才評價制度。

2.2 制定切實可行的人才開發(fā)戰(zhàn)略

從以事為中心的管理轉向以人為中心的管理，要更加重視人力資源的開發(fā)利用，從而，引進企業(yè)需要的人員，為企業(yè)在不同的發(fā)展階段儲備適當?shù)娜瞬?，并且通過考核、薪酬以及職業(yè)生涯規(guī)劃等來激勵員工。（1）建立起科學嚴謹?shù)膯T工培訓體系。做好職前教育、新員工培訓、在職員工的職業(yè)教育工作，從而提高員工的素質和能力。（2）建立起員工激勵體系。根據(jù)員工的各種需求，采用物質激勵與精神激勵相結合的種種措施，改善員工的工作和生活質量，提高了員工的滿意度，在人力智慧的發(fā)揮下創(chuàng)造性地完成工作任務。

2.3 全面提高人力資源管理者的素質

全面提高人力資源管理者的綜合素質是轉變人事工作的主要思維方式和工作方法。當前的人事經理已不僅僅需要具備以往人事管理所應具備的行政管理業(yè)務能力，還必須學習人力資源管理的基礎性學科。我們可以建立考核激勵培訓制度，通過激勵獎賞和定期的培訓來促使人力資源管理者成為企業(yè)高層的重要參謀。如：洋浦經濟開發(fā)區(qū)就通過考核獎勵培訓讓具備專業(yè)技能的人事經理以職業(yè)經理人的身份出現(xiàn)，成為企業(yè)規(guī)范、發(fā)展的參謀人員。

3 建立科學的人力資源工作體系

市場經濟在發(fā)展，人力資源的管理要本著效率最高原則，進行深入、細致的工作系統(tǒng)研究，不斷建立趨向合理化、規(guī)范化、科學化的人力資源工作體系。

3.1 人員配置體系

企業(yè)要通過科學手段，運用合理的制度對企業(yè)中的各個工作和崗位進行分析，確定。然后來決定每一項工作及其崗位對員工的具體要求，在具體的要求（包括技術種類、工作經驗、身體健康）之下來明確工作的責任、權利和義務等情況。這樣的人員配置體系不僅是招聘工作的依據(jù)，也是對員工的工作表現(xiàn)進行評價的標準，在對員工培訓、調配、晉升時也是一種有力的依據(jù)，這樣體系的建立為管理提供了人力工作的全面信息。

3.2 薪酬分配和保障體系

企業(yè)的薪酬分配要先對工作的責任大小、勞動強度、條件等因素進行正確分析。例如：我國的國有煤炭企業(yè)在確定每一項工作在企業(yè)中的地位和相對價值后預定科學合理、穩(wěn)定公平的薪酬分配體系，使得人才對薪酬滿意，也就為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了機會。同時，企業(yè)還要建立員工的勞動權益保障體系，在現(xiàn)在社會人們對自身的權利很明確，相關的法律制度也比較完善，我們的人力資源管理要明確保障體系，這樣才能有效地控制人力成本，又保證了人力資源不會發(fā)生流失。

3.3 績效評估體系

績效評估是對照崗位分析體系中的具體要求和工作任務安排，對員工的業(yè)務能力、工作表現(xiàn)及工作態(tài)度等進行評價?？己说姆绞接泻芏喾N，企業(yè)管理者可以根據(jù)具體情況進行安排，考核結果是員工晉升、獎懲、薪酬、發(fā)展的一項依據(jù)。

國際間的人才爭奪正在加劇，誰擁有了人力資源并使其增值、升值，誰就會有競爭力，就會贏得市場?？傊?，待遇留人、文化留人、事業(yè)留人，企業(yè)要用先進的管理制度來尊重知識、尊重人才，最終達到企業(yè)目標與個人目標的共同實現(xiàn)，在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻

[1] 劉群.傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的比較研究[J].華章，2009，（22）.

[2] 劉春安.淺議現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理[J].商業(yè)文化（學術版），2009，（05）.

第4篇：現(xiàn)代人力資源管理階段范文

關鍵詞：國有企業(yè) 人力資源管理 存在的問題 策略

在我國，國有企業(yè)是國有經濟主要的形態(tài)，大力發(fā)展國有企業(yè)就是發(fā)展國民經濟，就是在保證社會主義的發(fā)展方向。在國企的改革發(fā)展中，人的因素是起決定性作用的，所以國有企業(yè)的人力資源管理必須高度重視。

一、國有企業(yè)的概念和現(xiàn)代人力資源管理基本理論問題

1.國有企業(yè)的概念

國有企業(yè)是指由中央人民政府或者地方人民政府投資或者參股的企業(yè)，根據(jù)政府的控制程度的不同，國有企業(yè)可以分為：完全由政府出資設立的國有獨資企業(yè)；由政府出資控股的國有控股企業(yè)；國有企業(yè)投資但是不具有支配地位的國有參股企業(yè)。隨著市場經濟體制的確立，政府已經退出企業(yè)的經營與管理，國有企業(yè)成為自主經營、自負盈虧的競爭主體。國有企業(yè)從事特定的生產活動，是依法設立的企業(yè)法人，具有盈利的目的，其全部的收益歸國家所有即全民所有。但是國有企業(yè)不以盈利作為唯一目的，其在生產經營過程中肩負著執(zhí)行國家的經濟政策，履行宏觀經濟調控的職能。

2.現(xiàn)代人力資源管理的基本理論問題

人力資源的概念最早是由美國經濟學家舒爾茨在20世紀60年代提出的，其對人力資源的核心概念是，人是經濟社會發(fā)展諸多因素中最核心的部分，人力資源的質量決定經濟和社會發(fā)展的水平，在當代社會的經濟發(fā)展中必須重視人的尊嚴和價值。隨著經濟社會的進一步發(fā)展，人力資源管理日益成為企業(yè)發(fā)展重要的組成部分?，F(xiàn)代人力資源管理的內容具體包括：員工的招聘與選拔，這是人力資源管理的起點；招聘員工的培訓與開發(fā)，是保障人力資源質量的重要支撐；人力資源的績效管理制度，是人力資源管理的核心內容；員工的福利待遇，是員工工作積極性的保障；員工在企業(yè)生產生活中的關系，是人力資源管理效率的保證。

二、我國現(xiàn)階段國有企業(yè)人力資源所面臨的問題

1.人力資源管理的理念落后，管理者缺乏人力資源管理的意識

國有企業(yè)沒有明確建立起現(xiàn)代人力資源的管理體制，還依舊延續(xù)著傳統(tǒng)的人事管理體制。企業(yè)雖然建立有人力資源管理的部門，但是主要的工作就是考勤、人事檔案的整理工作。管理部門甚至整個企業(yè)的決策層都把人力資源管理工作，當成企業(yè)的輔助部門，在一定程度上人力資源管理部門具有后勤部門的性質。沒有認識到人力資源的管理工作是同企業(yè)的生產效率密切聯(lián)系在一起的，在企業(yè)的發(fā)展中沒有充分重視人的價值。

2.沒有充分重視人力資源的招聘與選拔工作

國有企業(yè)人力資源招聘是人力資源管理的起點，招聘到高素質的人才才能保證企業(yè)的生產經營效率。國有企業(yè)人力資源具有整體性，要求企業(yè)在招聘員工時要有動態(tài)的觀念，考慮企業(yè)的整體利益和長遠利益。但是大多數(shù)國有企業(yè)在招聘時，并沒有以動態(tài)的、系統(tǒng)性的人力資源規(guī)劃作為前提，只是憑企業(yè)當前人員需求盲目的開展工作。在很多招聘過程中，對企業(yè)招聘崗位的描述過于呆板，嚴格規(guī)定只有具有高學歷、豐富的工作經驗員工才能被企業(yè)錄用。這種招聘標準，只重視外觀的才能，忽視企業(yè)的整體組織性要求，使企業(yè)錯過了一大批有潛能的應聘者。

3.人力資源的管理方法以及管理技術不完善

現(xiàn)階段國企人力資源管理的理念還比較落后，管理者沒有樹立起現(xiàn)代化的管理理念，在管理的過程中變現(xiàn)出很強的官本位色彩，缺乏對員工的理解和尊重。在管理的過程中缺乏對員工的激勵機制，同時企業(yè)的績效考核機制也沒有系統(tǒng)的開展起來。員工在工作的過程中缺乏積極性，影響了企業(yè)的整體生產效率。

三、完善我國國有企業(yè)人力資源管理的策略

1.建立健全人力資源的管理理念，提高管理者的管理水平

當前社會的競爭，歸根結底是人才的競爭。國有企業(yè)在發(fā)展的過程中要充分重視人力資源的管理工作，在企業(yè)內部樹立人力資源管理的理念，把人力資源管理納入到整個企業(yè)的生產經營過程中。同時也要提高管理者的素質，樹立起現(xiàn)代的人力資源管理理念，在管理的過程中，堅持把管理工作落到實處，切實的提高整個管理工作的水平和質量。

2.重視人力資源的選拔與招聘活動

確定合理的招聘渠道，招聘渠道的選擇應堅持針對性的原則，要有利于企業(yè)的現(xiàn)實需要。根據(jù)企業(yè)對不同類型人員的需要，結合以往的招聘渠道的相關數(shù)據(jù)，通過對數(shù)據(jù)的分析，為本次的招聘做指導。同時企業(yè)在招聘時還要通過科學的方法采取成本和效益的分析，企業(yè)盡量做到用最少的花費招聘到最優(yōu)秀的人才。企業(yè)根據(jù)不同的情況選擇諸如校園招聘、社會招聘等招聘形式。通過人力資源的招聘保障企業(yè)的生產與發(fā)展有足夠的高素質人才。

3.完善人力資源的管理方法及技術

企業(yè)的人力資源能否發(fā)揮出積極的作用關鍵看管理，在企業(yè)的人力資源管理的過程中要采取先進的管理方法。充分重視人在管理工作中的地位，建立員工的績效考核制度，對員工的工作情況進行考核。建立起員工的獎懲制度，提高員工工作的積極性。建立起完善的員工的福利制度，加強對員工的工作保障。建立起綜合的人力資源管理體系，營造出一種尊重人、關心人、重視人的局面，形成良好的工作氛圍。

參考文獻：

[1]張德.《人力資源開發(fā)與管理研究》[M].北京：清華大學出版社，2003.

第5篇：現(xiàn)代人力資源管理階段范文

關鍵詞：人事管理；人力資源；當代管理思想

隨著人類經濟社會的發(fā)展，人們越來越認識到人這種要素在企業(yè)生產與發(fā)展中的重要地位。企業(yè)要做大做強，必須力求將全世界的資源為我所用，以一定的投入成本實現(xiàn)產出的最大化。那么，誰在管理配置這些勞動力、自然資源和資金呢？在這些人、財、物的資源中，哪個因素起決定性作用呢？顯然，人是第一位的。中國加入WTO以后，企業(yè)也認識到全球化經濟競爭最大的挑戰(zhàn)是全球化人力資源的競爭。因此，從強調對物的管理轉向重視對人的管理，是企業(yè)管理的一個明顯變化，把“人”作為一種使組織在激烈市場競爭中生存、發(fā)展，始終充滿生機和活力的特殊資源加以發(fā)掘和科學管理的主張，已成為當代管理思想的一個重要組成部分。

一、傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的內涵

1．傳統(tǒng)人事管理的內涵。所謂的人事管理是運用科學管理的原理和制度，對人事工作進行組織、計劃和協(xié)調等。主要是事務性的工作，包括人事檔案的管理、工資調整和職務晉升、崗位調整等情況。傳統(tǒng)的勞動人事管理強調“以事為本”，抑制了人的能動性，不利于工作質量的改進和工作效率的提高，它過分注重人對工作的適應性，強調要按照國家勞動人事政策和上級主管部門的勞動人事管理規(guī)定和制度對員工進行管理。人事部門在組織中更多地關注于事務性的管理，其管理形式和目的是“控制人”，而不是關注人的全面發(fā)展。

2．現(xiàn)代人力資源管理的內涵。現(xiàn)代人力資源管理是企業(yè)經營戰(zhàn)略的一部分，要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標，建立健全人才短期和長期激勵機制。概括地說，人力資源管理是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標企業(yè)實現(xiàn)與員工發(fā)展的最大化。在其管理過程中加入了以心理學、人際關系學、組織學、行為科學等理論基礎，通過挖掘員工的潛力、發(fā)揮員工的積極性和主觀能動性來為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。事實上，現(xiàn)代人力資源管理實質上是通過它實現(xiàn)企業(yè)的個體員工優(yōu)化和集體組織優(yōu)化，使之成為企業(yè)創(chuàng)造效益的基礎。現(xiàn)代人力資源管理強調“以人為本”。人，是企業(yè)管理中的重要資源，也是第一資源。企業(yè)中一切活動都要以人為中心，也就是“以人為本”，而這個“本”就是“人性”，人力資源管理中的“以人為本”，就是以人性為主體的管理，是利用人性、管理人性以達到企業(yè)的發(fā)展目標。企業(yè)要獲取長期生存與持續(xù)發(fā)展的動力和能力，其關鍵是緊緊抓住“選、用、育、留、引”五個環(huán)節(jié)，真正做到選出潛力人才、用好現(xiàn)有人才，培育后備人才、留住有用人才、吸引緊缺人才。

二、從人事管理到現(xiàn)代人力資源管理的演進

1．傳統(tǒng)人事管理階段。傳統(tǒng)人事管理把人看作一種成本。員工往往從事事務性操作，不利于開發(fā)人員的潛在能力。這一階段人事管理工作呈現(xiàn)出以下特征：

（1）傳統(tǒng)人事管理主要是事務性管理。在企業(yè)中地位較低，很少涉及企業(yè)高層戰(zhàn)略決策。它是對公司人事制度的貫徹予實踐，是國家管理活動的組成部分。沒有需要創(chuàng)新和前瞻性思考的東西。人們普遍會認為，人事管理只是一項技術含量低、專業(yè)性差的活動，無法與生產、財務和銷售工作相提并論。

（2）企業(yè)將員工視為一種成本負擔，將員工角色物質化，員工與企業(yè)的關系屬于單純的雇用關系，員工的發(fā)展跟企業(yè)沒有直接的關系。企業(yè)支付員工工資，員工做好分配好的工作，并不需要進一步思考自己的發(fā)展以及對公司的影響。工作內容單一，企業(yè)和員工相互之間沒有歸屬感和信任感。

（3）傳統(tǒng)人事管理，往往把對所管轄區(qū)域內的人的管理當成對他們的檔案的管理，使活生生的人變成了一堆卡片，而不能解決人才的有效配置問題，即人才如何鑒別和如何調配的問題。按傳統(tǒng)人事管理的做法，“人才”等于“官位”，“人才的配置”等于“官位的調整”，而實際上，兩者是有本質區(qū)別的，如一個財務科長，就與現(xiàn)代管理模式下的財務總監(jiān)有很大的差別，而在現(xiàn)代管理模式下，人事科長就很可能不是一個常設的職銜，而是由某個主管資源調配的業(yè)務負責人來兼任這個職能。

2．人力資源管理階段。1954年德魯克提出“人力資源”這一概念。德魯克認為管理具有更寬泛的3個職能:管理企業(yè)、管理其他經營管理人員、管理員工及其工作。人力資源管理實際上同財務、生產、市場等其他管理職能一樣重要，卻往往被人忽視。它包括所有的人事行政管理、勞資關系處理、員工關系協(xié)調以及人員開發(fā)。與傳統(tǒng)人事管理相比，人力資源管理呈現(xiàn)出許多變化。

（1）理論上有所創(chuàng)新。傳統(tǒng)工業(yè)時代以“事”為中心的人事管理模式逐漸被知識經濟時代的“以人為本”的人力資源管理模式所取代。創(chuàng)新能力成為企業(yè)生存發(fā)展的關鍵因素，知識、技術成為企業(yè)發(fā)展核心，人力資源成為企業(yè)的第一資源。

（2）人力資源管理更具戰(zhàn)略性。勞動人事管理基本上還停留在一種業(yè)務管理的范疇。人力資源管理則屬于企業(yè)經營戰(zhàn)略的重要組成部分，更具目標性和指導性。

（3）人力資源管理更著眼于未來。傳統(tǒng)觀念把勞動力管理部門看成是純消費部門，因而對人力支出也是盡可能減少?，F(xiàn)代觀念把人力資源管理的重點放在開發(fā)人的潛在能力上。它以投資的目光看待培養(yǎng)人才、激勵人才和開發(fā)人才，它謀求的是在可以預期的計劃期內投入產出的最佳值和最佳方式，它是謀求企業(yè)發(fā)展的潛力的投資，因而它更具長遠性和增值可能。

（4）人力資源管理比勞動人事管理更具系統(tǒng)性，它是一項系統(tǒng)工程，且其管理方式也更趨于靈活。這一點在它的職能分析中可以得到體現(xiàn)。人力資源管理工作，考慮的是整個企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢，它所制定的各種規(guī)劃也緊緊圍繞著目標的實現(xiàn)，所以它更具前瞻性和全局性。

三、人力資源管理與人事管理的區(qū)別

1．管理方式不同。傳統(tǒng)人事管理主要以事為中心，講究組織和人員的調配，過分強調人適應工作，管理活動局限于為事配人。同時，也忽略了人作為一種資源可以加以開發(fā)利用的事實，員工往往從事事務性操作，不利于開發(fā)人員的潛在能力。而現(xiàn)代人力資源管理則以人為中心，把人看作是企業(yè)的首要資產，尊重人格，充分發(fā)揮個人的潛能和創(chuàng)造性，注重滿足個人的自我實現(xiàn)需求這是企業(yè)核心價值觀的高度體現(xiàn)，是保證企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。

2．在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位不同。人事管理部門只是企業(yè)的一個業(yè)務部門或辦事機構，而人力資源管理部門則是企業(yè)經營戰(zhàn)略的重要組成部門，人作為新知識、新技術、新思維、新理念的主體，成為企業(yè)的特殊資本。因此，人力資源管理成為企業(yè)最重要的經營戰(zhàn)略核心。

3．對人力的管理理念不同。傳統(tǒng)人事管理視人力為成本，而現(xiàn)代人力資源管理則視人力為資源。在現(xiàn)行的會計制度中，對人員的投資諸如工資、獎金、福利、招聘費用、培訓費用等都被記入產品成本，從而嚴格地控制對人力的投資，限制了員工的積極性和工作績效，使員工不愿發(fā)揮全部潛力，妨礙了生產技術的改進和物質成本的降低，增加了產品的成本?，F(xiàn)代人力資源則認為人力是資源，不僅是自然性的資源，而且是一種資本性資源。與物質資本的邊際收益遞減規(guī)律相反，人力資本體現(xiàn)的則是邊際收益遞增規(guī)律，即隨著人力資本積累的增加，人力資本的收益率將會提高，而不是下降。可以這樣說，企業(yè)對人的知識、能力、保健等方面的投資收益率遠遠高于一切其他形態(tài)投資的收益率。4．管理的著力點不同。人事管理主要著眼于當前人員（崗位）的補充與上崗培訓等，而人力資源管理則是謀求企業(yè)的長遠發(fā)展、追求投入產出的最佳方式，基于人性的管理有時是用技術和資金等管理手段無法達到的另一層次的管理，是通過體現(xiàn)對人性需求的合理滿足，得到被管理者的認可。這種科學巧妙的管理，可能以小博大，四兩撥千斤，使“合適的人在合適的位置上”，以激活員工為手段，創(chuàng)造出“以十當百，以百當千”的積數(shù)績效。

5．管理的思想不同。傳統(tǒng)人事管理的指導思想是對人進行外部的、孤立的、靜止的管理，而現(xiàn)代人事管理則從系統(tǒng)論的思想出發(fā)，強調對人進行內在的、整體的和動態(tài)的管理，高度重視對人的管理的相關性、目的性和開發(fā)性。在對員工進行全過程的縱向管理方面，傳統(tǒng)人事管理把員工的錄用、培訓、使用、調動、升降、退休等相互關聯(lián)的幾個階段人為地隔開，孤立地進行管理，造成上述各階段的彼此脫節(jié)。從橫向上看，傳統(tǒng)人事管理把相互聯(lián)系的人劃歸各部門，各部門從各自管轄范圍出發(fā)，進行分塊式管理，難以發(fā)揮人員的整體優(yōu)勢?，F(xiàn)代人力資源管理則克服了上述弊端，把錄用、培訓、使用、調動、升降、退休有機聯(lián)系起來，克服了部門分割的局限，將全部人員作為一個整體進行統(tǒng)一的全過程管理。

6．組織績效評價上的不同。在組織上，人事部門僅僅是組織眾多部門中的一個，其功能僅僅是整個人員管理的一部分，其他部門如行政、生產等部門都承擔了相應的工作。人力資源管理中，人力資源管理作為一種思想貫穿于企業(yè)的各個層面，在組織內部建立整合式的功能。人力資源部在企業(yè)中的作用日趨重要。人事管理的主要對象是管理層，而企業(yè)中的操作層仍然被視為勞動力進行管理，這不僅傷害了他們的積極性，也很難融洽雙方關系。在視員工為資源的人力資源管理中，對這種資源的開發(fā)就不僅限于管理層，以個人與企業(yè)的共同發(fā)展為目標的人力資源管理，將拓展到勞資關系的各個方面。

人事管理中績效評價的目的在于發(fā)現(xiàn)員工績效的現(xiàn)狀，并以此作為報酬、獎懲、提升的有力依據(jù)，因而員工有抵觸心理，懼怕績效評價。人力資源管理中的績效評價目的在于獲得員工績效現(xiàn)狀的信息，找到與目前及未來要求的差距，績效優(yōu)秀的員工將得到物質獎勵、提升等鼓勵，而績效較差的員工將得到培訓機會，為未來的職業(yè)生涯發(fā)展打下基礎，所有員工將從中受益，績效考評成為員工與企業(yè)之間主動交流的有力手段。

四、從人事管理向人力資源管理轉變需要解決的問題

傳統(tǒng)的人事管理向人力資源開發(fā)管理轉變，并不是簡單的名詞置換，它意味著從思想、理論到方法運用的根本改變。要實現(xiàn)這種轉變，首先要解決以下三個問題：

1．觀念問題。首先要把人看作是一種特殊的、可創(chuàng)造的資源。所有提高生產率和要素產出率的途徑，都需要人力資源加以開發(fā)、傳播和利用。那如何實現(xiàn)觀念上的轉變呢？首先是從“事本”管理觀念向“人本”管理觀念的轉變。傳統(tǒng)人事管理以事為中心，在管理過程中強調事而忽視人，人才的開發(fā)和利用工作則相當薄弱。隨著經濟和社會的發(fā)展，強調以事為中心的傳統(tǒng)人事管理已經不再適應時展的要求。管理者要順應時展的趨勢，轉變觀念，確立以“人為中心”的管理思想；要認識到“人是組織最寶貴的財富和資源”，在工作中注意了解和滿足組織成員的各種合理需求，激發(fā)員工的創(chuàng)新意識，最大限度地挖掘員工潛能，將員工的自我發(fā)展與組織發(fā)展有機地結合起來。其次是從靜態(tài)管理觀念向動態(tài)管理觀念轉變，從單一管理觀念向系統(tǒng)管理觀念轉變。由于市場經濟的發(fā)展和網絡技術的廣泛運用，信息傳遞速度加快，信息溝通渠道變得更加暢通。原來那種靜態(tài)的管理方式難以適應時展的需要。管理者必須根據(jù)實際環(huán)境的變化，變“靜態(tài)管理”為“動態(tài)管理”，使人力資源管理適應組織環(huán)境的變化。同時還應當注意，傳統(tǒng)人事管理在管理內容和管理方式上都比較單一，而單一的管理內容和管理觀念難以適應現(xiàn)代社會人力資源管理發(fā)展的需要。因此，管理者在實踐中要樹立系統(tǒng)觀念，將組織中可供利用的各種資源作為一個統(tǒng)一的系統(tǒng)加以規(guī)劃，以達到優(yōu)化人力資源配置和人盡其才的目的。

2．認識問題。現(xiàn)代管理理論認為，無論任何國家或任何企業(yè)要發(fā)展，就要確定發(fā)展的戰(zhàn)略目標、制定相應的發(fā)展戰(zhàn)略計劃，而人力資源管理是發(fā)展計劃的重要組成部分。企業(yè)要樹立現(xiàn)代的人力資源觀，要從戰(zhàn)略的高度去認識人力資源管理，充分考慮和評估人力資源管理在整個經濟發(fā)展中的作用和地位?，F(xiàn)代的人力資源觀認為對人力的投入不是一項花費，而是一項投資，而且這種投資是有收益的，并能不斷產生出更多的回報。人力資源管理作為組織戰(zhàn)略的一部分，這要求組織圍繞戰(zhàn)略目標，系統(tǒng)地看待人力資源管理工作。高層次決策者在制定戰(zhàn)略時，應同步思考未來發(fā)展所需要的人力配置。21世紀是知識經濟時代，也是一個戰(zhàn)略競爭的時代。人力資源管理作為國家、經濟組織發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，是決定戰(zhàn)略競爭成敗的關鍵性因素。與此相應的，人力資源管理部門在企業(yè)管理體系中也成為一個事關全局的關鍵部門，事實上，現(xiàn)在越來越需要在企業(yè)戰(zhàn)略計劃制定的早期階段就將人事部門吸收進來，結合人力資源的開發(fā)與管理來確定企業(yè)的經營目標。

3．技術問題。人力資源管理是一門綜合性、應用性很強的學科，它不僅講究科學性和系統(tǒng)性，而且講究實踐性和操作性。從人員招聘、薪酬設計到組織設計、工作分析、從測評考試到職位定崗、從考核到培訓教育等人力資源管理的環(huán)節(jié)和程序，技術含量都是很高的。如何將這些人力資源管理模塊和職能連接起來，更好地服務于員工，吸引并留住企業(yè)的核心人才、更全面地對員工進行科學的、系統(tǒng)的績效考核等，只有系統(tǒng)地解決這些問題才能使人力資源真正發(fā)揮功效。因此，傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理若想真正實現(xiàn)功能上的轉變，必須解決技術問題。必須從全新的角度，以系統(tǒng)、全局的眼光來理解人力資源管理真正的內涵。

五、建立現(xiàn)代人力資源管理新體制

任何一個管理體制都是在不斷變革中逐步完善起來的，只有適用、適應，沒有完美無缺。盡管人力資源管理在發(fā)達國家已有成功的模式，但不能照搬照抄，必須積極探索適合我國國情、適合本企業(yè)實際的人力資源管理模式。

1．引入競爭體制。人力資源管理必須是在競爭和雇用制基礎上來確定企業(yè)和員工的合作關系。企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展主要依賴于與員工建立長期合作關系，通過競爭和雇用制的建立，使員工感覺到市場的壓力，才會有創(chuàng)新創(chuàng)造的動力，使其處于被激活狀態(tài)。

2．建立公正合理的價值分配體系。價值分配體系是企業(yè)發(fā)展的內在推動力。一是激勵體制的價值分配，使個人處于激勵激活狀態(tài)。二是運用多種價格分配形式，給員工提供不同的競爭“跑道”和動力源。如薪金分配上的固定工薪制、年薪制、股權分配及轉讓制、獎金分配制、職務崗位津貼制、崗位調整機會、職稱評定和職務升遷等，形成個人自身價值與企業(yè)價值實現(xiàn)的有機集合，個人榮辱與企業(yè)興衰相統(tǒng)一的價值分配機制。超級秘書網

3．建立公正合理的價值評價體系。這是能否激活員工的關鍵，也是最難做好的工作。要堅持兩個原則：一是公認原則，即公司領導決策層公認的原則和員工認同的原則。二是吸引人才原則，能夠長久地吸引有事業(yè)心、責任感的人才加盟自己的企業(yè)。同時，還要把價值評價指標體系作為傳播企業(yè)文化，傳遞企業(yè)方針、目標和任務的載體，作為價值分配的依據(jù)。這樣就能牽引員工為企業(yè)效力，約束員工按規(guī)程辦事。所以，價值評價體系既是價值分配體系的基礎和依據(jù)，也是企業(yè)牽引和約束員工的機制。

第6篇：現(xiàn)代人力資源管理階段范文

 

一 、緒論

 

進入“互聯(lián)網+”時代，企業(yè)內部的運營方式受到越來越明顯的沖擊，人才競爭愈演愈烈，人力資源管理的職能越來越重要，但是傳統(tǒng)的人事管理讓人力資源部門的價值越來越低。2014年，國際管理大師拉姆·查蘭在《哈佛商業(yè)評論》上的“拆分人力資源”更是將人力資源部門推向了風口浪尖。這讓我們不得不思考：互聯(lián)網思維下的企業(yè)可以“去HR”而使企業(yè)能加速發(fā)展?亦或是，我們需要重新認識人力資源部門的定位?企業(yè)人力資源部門面對是否被取消的問題，必須重新思考人力資源部門存在的理由與作用。

 

關于人力資源管理的問題一直是眾多專家學者致力研究的課題，本文通過對一些資料進行整理收集，認為“互聯(lián)網+”時代下人力資源部門在企業(yè)人力資源管理中影響到企業(yè)的人才競爭與企業(yè)知識的創(chuàng)新，因此人力資源部門不會消失，但需在管理方面作出一些質的調整與轉型。

 

二、 人力資源部門的產生、發(fā)展、作用

 

(一)人力資源部門的產生

 

人力資源部門的產生是企業(yè)人力資源管理過程中產生和不斷發(fā)展的產物。

 

人力資源管理，首先是人事管理，即對人和事的管理。這是伴隨組織的出現(xiàn)而產生的。70年代后，人力資源在組織中所起的作用越來越大，傳統(tǒng)的人事管理已經不適用，它從管理的觀念、模式、內容、方法等全方位向人力資源轉變。從80年代開始，西方以人為中心的人本主義管理的理念與模式，是現(xiàn)代人力資源管理的基礎?，F(xiàn)代意義上的人事管理是伴隨工業(yè)革命的產生而發(fā)展起來的，并且從美國的人事管理演變而來。它與傳統(tǒng)的人事管理的差別，已經不僅是名詞的轉變，兩者在性質上已經有了較本質的轉變。

 

(二)人力資源部門管理職能的發(fā)展

 

時代不斷發(fā)展下的人力資源管理，賦予了人力資源部門的不同管理職能。概括起來主要有4個發(fā)展階段：

 

第一階段：員工的服務與協(xié)調者。人力資源管理初期，處于傳統(tǒng)的人事管理階段。此時的人力資源部門被稱為人事部，主要處理基礎的人事工作。

 

第二階段：專家與顧問。此時，人力資源部門運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產品與服務，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢。

 

第三階段： 變革的推動者。到達此階段的人力資源部門，為提高員工對組織變革的適應能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程，主要工作轉變?yōu)閰⑴c變革和創(chuàng)新、組織變革(并購與重組、組織裁員、業(yè)務流程再造等)過程中的人力資源管理實踐。

 

第四階段：業(yè)務與戰(zhàn)略伙伴。進入這一階段，一是HR要懂得如何將人力資源管理的職能活動與企業(yè)業(yè)務系統(tǒng)相銜接，要善于與業(yè)務經理溝通，站在改善與推進業(yè)務的角度，以其專業(yè)知識和技能幫助業(yè)務經理解決實際問題，幫助業(yè)務經理承擔帶隊伍的責任，幫助業(yè)務經理提高工作績效;二是HR要成為企業(yè)領導者的戰(zhàn)略伙伴，要通過人力資源的能力建設與機制創(chuàng)新驅動企業(yè)核心競爭力的形成及戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

 

(三)人力資源部門的作用

 

1、有利于促進企業(yè)生產經營的順利進行。勞動力是企業(yè)生產力的重要組成部分，只有通過合理組織勞動力，不斷協(xié)調勞動力之間、勞動力與勞動資料和勞動對象之間的關系，才能充分利用現(xiàn)有的生產資料和勞動力資源，使之在生產經營過程中最大限度地發(fā)揮作用，并在空間上和時間上使用勞動力、勞動資料和勞動對象形成最優(yōu)的配置，從而保證生產經營活動有條不紊地進行。

 

2、有利于調動企業(yè)員工的積極性，提高勞動生產率。人作為企業(yè)的重要組成要素，企業(yè)也要取得長足發(fā)展，就必須設法調動員工積極性，使他們敬業(yè)愛崗，安于工作，樂于工作，忠于工作，并能積極主動地把個人勞動潛力和全部智慧發(fā)揮出來，為企業(yè)創(chuàng)造出更有效的生產經營成果。

 

3、有利于減少勞動消耗，提高經濟效益并使企業(yè)的資產保值增值。經濟效益是進行經濟活動中所消耗的和所得到的比較。減少勞動消耗的過程，就是提高經濟效益的過程，所以，全面強化人力資源管理，合理組織勞動力，科學配置人力資源，可以促使企業(yè)以最小的勞動消耗取得最大的經濟成果。

 

4、有利于控制人力資源成本，提高企業(yè)的競爭力水平和可持續(xù)發(fā)展能力。人力資源在控制企業(yè)人力資源成本中起著決定性的作用，目前企業(yè)競爭實質上是人的競爭。競爭力強弱具體表現(xiàn)人力資源成本的高低、人力資源管理負責企業(yè)人力資源方向的開支及企業(yè)人才的長遠規(guī)劃，在績效評估及企業(yè)管理中起著唱黑臉的角色。人力資源管理在企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略中起決定性的作用。

 

三、 人力資源部門在現(xiàn)代人力資源管理方面產生的問題

 

(一)缺乏現(xiàn)代人力資源管理的理念

 

現(xiàn)代人力資源管理模式是以人為資源的管理模式，而現(xiàn)在的企業(yè)人力資源部門的絕大多數(shù)都是以事為中心。

 

(二)人力資源管理人員整體素質不高

 

人力資源管理人員整體素質不高，導致人力資源管理與開發(fā)職能發(fā)揮不到位?，F(xiàn)實當中，許多企業(yè)對人力資源管理缺乏長期規(guī)劃，人力資本投入不足以及企業(yè)人力資源管理人員對現(xiàn)代人力資源管理理論掌握不系統(tǒng)、不全面，不能主動學習，應用新的理論指導工作，跳不出傳統(tǒng)勞動人事管理框架，導致其以事為中心開展工作，忽略“人”的資源開發(fā)利用，從而使工作職能發(fā)揮不到位。

 

(三)組織結構僵化

 

企業(yè)發(fā)展到一定程度，由于管理部門和科層結構復雜，使信息渠道延長和節(jié)點增加， 因而企業(yè)內部信息傳遞失真，決策執(zhí)行和反饋困難。同時，組織結構僵化，多謀寡斷、議而不決、扯皮推諉現(xiàn)象嚴重，協(xié)調困難。

 

(四)忽視建立有效的激勵機制

 

激勵機制是通過一些手段來鼓勵員工提高工作效率和工作質量的手段，很多企業(yè)意識到需要對員工進行激勵，人力資源部門也會進行相關考核。但是，由于不能科學分析員工的不同需要，導致考核流于形式，無法建立起針對的激勵機制。

 

(五)企業(yè)文化建設滯后

 

幾乎所有的企業(yè)都強調員工的歸屬感及責任感，但是很少企業(yè)會把企業(yè)文化并入人力資源進行管理，沒有很好的挖掘企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的推動力功能、導向功能、凝聚功能、融洽功能、融合功能、約束功能，沒有被作為經濟發(fā)展的本身的一種科學規(guī)律加以概括和應用，因此，員工的責任感成了空談。

 

四 、 互聯(lián)網時代下人力資源部門的轉型對策

 

(一)觀念轉換：由外而內的人力資源管理

 

HR管理者要站在利益相關者的角度來制定人力資源管理策略。這里所指的利益相關者指，從客戶、市場和服務的企業(yè)各部門。同時，HR管理者要具備提高企業(yè)吸引、服務、留住消費者和投資者的能力。

 

(二) 角色轉型：向人力資源三支柱模型轉化

 

三支柱模型，就是企業(yè)分成SSC共享平臺、COE專家中心，HRBP業(yè)務支持。

 

將常規(guī)性的工作(SSC)工具化，甚至是外包，而策略性(COE)的工作，將逐步轉移到管理者身上，HRBP定位于業(yè)務的合作伙伴，針對內部客戶需求，提供咨詢服務和解決方案。這就是三支柱的作用。

 

三支柱模型賦予人力資源管理新職能，能夠更加專業(yè)化的為企業(yè)提供專業(yè)的解決方案。甚至將企業(yè)的一部分人力資源管理職能融入到企業(yè)的業(yè)務生產中去，促進人力資源部門與業(yè)務部門的協(xié)同發(fā)展與合作。

 

(三)組織變革：基于互聯(lián)網時代的人力資源和組織

 

在互聯(lián)網+時代，傳統(tǒng)的企業(yè)組織結構會發(fā)生巨大變化。組織扁平化、自組織、創(chuàng)客組織等多種新興組織形式層出不窮，人力資源管理者需抓住時機，及時調整組織結構。

 

(四)模式創(chuàng)新：職能導向轉向業(yè)務導向

 

目前中國企業(yè)的人力資源部的運作模式是按功能塊劃分工作，而每個功能塊同時負責政策制定，政策執(zhí)行以及事務性支持(例如發(fā)薪、入職手續(xù))。在這種模式下，隨著公司的發(fā)展，人力資源部門與公司業(yè)務不斷分離，導致人力資源部門雨業(yè)務本部門缺乏溝通，中基層業(yè)務主管和員工很難獲取HR支持;HR往往只對上不對下，政策缺乏業(yè)務所需的針對性和靈活性，業(yè)務主管更多感受到的不是價值而是管控;HR大量時間聚焦在事務性工作上，不能對業(yè)務主管進行有針對性的輔導，不能提供業(yè)務需要的客戶化、集成的解決方案。

 

因此，HR要像業(yè)務單元一樣運作，要提升效率和效能。

 

(五) 業(yè)務數(shù)據(jù)化、智能化：數(shù)據(jù)化、智能化人力資源決策與人力資源價值計量管理成為人力資源管理的核心

 

基于數(shù)據(jù)的分析、整理，會成為人力資源管理的重要工作。類似金蝶s-HR這樣的基于大數(shù)據(jù)管理的人力資源系統(tǒng)，會幫助眾多企業(yè)解決在互聯(lián)網+時代背景下的HR信息化建設問題。

 

人力資源管理工作的智能化，如借助移動互聯(lián)網和云平臺的發(fā)展，可以變得更為簡便快捷，并能極大的節(jié)約管理成本。新的管理模式可改變傳統(tǒng)的員工激勵方式，并可實現(xiàn)網絡學習、遠程實時專家互動、網絡招聘、在線溝通社區(qū)等等，達到社交化全員參與人力資源管理的目的。更大的益處在于還可以將人力資源部門的員工從上傳下達的角色中解脫出來，讓他們能放眼更為重要的事情，如戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)組織發(fā)展等。

 

(六) 價值管理：人力資本價值管理成為新難點

 

互聯(lián)網+時代背景下，人力資本成為企業(yè)價值創(chuàng)造主導要素，企業(yè)家和知識創(chuàng)新者成為企業(yè)價值創(chuàng)造的核心力量和主要源泉。人力資本分享權和決策權不斷增長，如何實現(xiàn)貨幣資本與人力資本的價值平衡和相互支撐，是企業(yè)人力資本管理的難點。目前出現(xiàn)的合伙人制度、人才IPO等形式，為企業(yè)價值管理提供了不同的思路。在這種情況下我們會發(fā)現(xiàn)關于人力資源的價值創(chuàng)造、價值分配都是一個難題，我們每個企業(yè)管理者都需要轉變相關思路。

 

(七) 文化變革：既要驅動業(yè)績也要塑造企業(yè)形象

 

人力資源部門要積極推動企業(yè)的文化變革，傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網企業(yè)融合轉型的過程當中，首先文化要定律整合和變革， 優(yōu)化人才的生態(tài)環(huán)境。再一個重要的是領導力的發(fā)展和提升，要帶領員工創(chuàng)新、變革，這是新領導力特別突出的表現(xiàn)。最后需要以開放包容的心態(tài)，給予人才個性尊重與充分授權。

 

五、結束語

 

本文在人力資源部門的產生、發(fā)展及作用的基礎上，論述了企業(yè)人力資源部門轉型的必要性。收集整理了現(xiàn)代人力資源部門存在的具體問題，通過對人力資源發(fā)展現(xiàn)狀的總結和分析，從人力資源管理的現(xiàn)狀出發(fā)，提出了針對人力資源部門轉型的對策，在以上的分析中總結出，人力資源部門不會消失，只是將在不斷發(fā)展中走向成熟。

第7篇：現(xiàn)代人力資源管理階段范文

（一）動態(tài)性

現(xiàn)在人力資源管理，強調以人為本，使用心理動態(tài)的調節(jié)，對人的工作狀態(tài)進行開發(fā)，優(yōu)化了人與單位的系統(tǒng)性，強調在工作當中，激發(fā)員工工作積極性，從而獲取良好的社會效益。

（二）戰(zhàn)略性

現(xiàn)在人力資源強調人的自然性，員工工作時要注重產出和開發(fā)的效率。在現(xiàn)在社會中人力資源是競爭最激烈的，投資要謀求長遠的發(fā)展，因此在現(xiàn)代人力資源管理視角之下，檔案管理要具備良好的戰(zhàn)略性，將人作為戰(zhàn)略開發(fā)的核心內容。

（三）前沿性

在進行人力資源管理時，用發(fā)展的戰(zhàn)略角度來看投資決策和預算，不是以最省為主要目標，而是要在可以短期的計劃之內，投入一定的資金，讓人員的產出得到最佳的狀態(tài)。在現(xiàn)代人力資源管理中，要以投資的眼光來看待檔案管理工作，要培養(yǎng)人吸引人、開發(fā)人、激勵人，關注這些投入所產生的價值。

（四）系統(tǒng)性

在現(xiàn)代人力資源管理中，為了提高投入產出的效益，要有組織的利用人力資源，制定合理的選拔、任用、培養(yǎng)、激勵、調任等政策，進行全方位全程全面的檔案管理，從而讓人力資源的配置與結構組合發(fā)揮最好的整體效益。在人力資源管理中，一般要注重以下方面：第一，對人力資源外在要素的管理，依據(jù)物力和人力的配置，進行恰當?shù)呐嘤?、協(xié)調和組織，讓人力和物質利益保持最佳的比例狀態(tài)；第二，要注重內在的要素管理，使用現(xiàn)代化的手段，對人的心理思想行為，進行管理，激發(fā)人的主觀能動性，提高工作效率，達到組織目標。

二、人力資源管理視角下的檔案管理策略

（一）進行規(guī)范化的檔案管理模式

醫(yī)院人事檔案管理是要時刻分析科學化和規(guī)范化的管理模式。醫(yī)院的人事檔案管理部門以及相關的人員，要認真地學習科學發(fā)展觀，轉變傳統(tǒng)的日常管理模式，在現(xiàn)代人力資源管理的視角，進行適當?shù)墓芾?。不斷的提高服務的效率、服務質量、服務效益，讓人適應人才管理需求。醫(yī)院人事檔案管理工作，要依據(jù)干部檔案工作條例，收集干部基本情況，定期的補充相關的工作，和其他的部門進行緊密聯(lián)系，不斷更新新的信息。還要不斷豐富并認知結構，由于現(xiàn)在醫(yī)院采用公開擇優(yōu)評定的制度，相關的材料要及時地補充到人事檔案中來。工作人員要認識到管理落后弊端，對個人信息進行文憑學歷管理、戶籍管理、個人表現(xiàn)管理，將信息進行融合，統(tǒng)一管理。

（二）進行系統(tǒng)化的檔案管理模式

醫(yī)院人事檔案管理部門要采用動態(tài)的管理方法，將每個人不同階段的真實面貌、個人特色、專業(yè)水平、科研成果都補充進來。醫(yī)院人事檔案管理工作要將體現(xiàn)個人特色，和個人相關的平行相關的內容補充進來，還可以將個人的誠信材料加進去，本人學歷發(fā)生變化之后要及時更新。醫(yī)院員工的工資情況、黨團材料、獎懲材料、專業(yè)技術職稱材料、學歷材料等都要進行及時的更新，實現(xiàn)動態(tài)管理。

（三）進行信息化的檔案管理模式

在現(xiàn)代人力資源管理的視角上進行檔案管理，要充分地發(fā)揮現(xiàn)代信息技術的功能，使用信息技術計算機技術與通信技術，做好檔案信息的保存、管理、處置工作，從而提升檔案管理的效率。管理人事部門要建立醫(yī)院的檔案管理書，實現(xiàn)數(shù)字化的人事檔案管理，能夠在軟件的幫助之下進行檔案的搜索查詢評價功能。還要不斷的擴大信息的內容，在醫(yī)院的職稱晉升、人才培養(yǎng)、干部聘等方面，可以及時的查詢，保證公正性和合理性。首先要建立全國性的標準的、通用的、先進的人事檔案管理信息庫，讓管理流程自動化，信息資源數(shù)字化。其次要進行網絡化管理體系和全文數(shù)據(jù)庫建設，管理工作人員將使用頻率高的重要材料，使用掃描儀設備輸入到計算機文件中，成立全文數(shù)據(jù)庫。還要在信息技術的幫助之下建立人事檔案信息和個人電子檔案系統(tǒng)，結合社會和單位的意見，進行動態(tài)化的維護管理工作，保證人到哪里，檔案就能跟隨到哪里。

（四）進行服務化的檔案管理模式

第8篇：現(xiàn)代人力資源管理階段范文

關鍵詞：人力資源管理　傳統(tǒng)人事管理　適用性價值

中圖分類號：C93　文獻標識碼：A　文章編號：1007-3973(2011)007-144-02

1　傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的比較

1.1　傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的相同之處

現(xiàn)代人力資源管理是在傳統(tǒng)人事管理的基礎上發(fā)展而來的，在新的形勢下，現(xiàn)代人力資源管理是對傳統(tǒng)人事管理的發(fā)展和完善，所以傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理有相同之處：

(1)管理目標有相同性

盡管兩者管理方式和具體內容不同，但都以完善單位管理和保證組織目標的實現(xiàn)為最終目的，力求在變化無常的經濟條件下，充分利用“人”這一能動資源，實現(xiàn)人、財、物的最佳配置，提高效率，使員工實現(xiàn)自己的價值，為組織、射虎創(chuàng)造最大的財富。

(2)相同的管理任務。傳統(tǒng)人事管理既有它的基本任務，然而現(xiàn)代人力資源管理的也有它的基礎性工作，歸根到底它是人員的招聘錄用、培訓考勤、職務升降、績效管理、工資福利、考核獎懲、檔案管理、勞動關系和勞動合同。

(3)管理對象的相同性，簡單地說管理對象都是人，都是一種管理和被管理的關系，在處理單位中“人與人”及“人與事”的關系，根據(jù)不同的需求設定不同的崗位，對不同的人員進行臺理并且有效配置，企業(yè)為了使企業(yè)所有資源的優(yōu)化配置，創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，發(fā)揮人的主觀能動性，進行了一系列的協(xié)調，為的就是解決“人與人”、“人與事”之間發(fā)生的各種矛盾沖突。實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。

1.2　傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的區(qū)別

雖然現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理在淵源上有一定的聯(lián)系，但畢竟兩者的發(fā)展環(huán)境不同，所體現(xiàn)出來的特點也不同。而認識這些區(qū)別之處，對完善我們的管理是大有益處的，具體分析，有以下幾點：

(1)管理觀念不同，傳統(tǒng)的人事管理把人力看作是一種成本，消極地看待人，把人當作一種“工具”，認為增加員工勢必會增加成本負擔，注重的是投入、使用和控制，把花費在員工身上的成本和費用等同于費用，并最大程度地加以控制和降低人力成本，如減少各種培訓開發(fā)投資。以此同事，人事管理把“事”作為中心來開展工作，只見事不見人；只見某一方面，沒有把“事”與“人”的作為整體性、系統(tǒng)性，只是強調“事”的單一方面的、靜態(tài)的控制和管理，傳統(tǒng)人事將“控制人”作為管理的目的和形式。然而現(xiàn)代人力資源管理積極地看待人，將員工看成有價值的，注重開發(fā)和產出，將人力看作是一種資源，得而求之?，F(xiàn)代人力資源管理認為人力資源是企業(yè)最寶貴的財富，將企業(yè)的物質資本、貨幣資本結合起來，才能更好地為創(chuàng)造企業(yè)財富。所以現(xiàn)代人力資源管理是以“人”為中心開展工作，著眼于人，其管理重在人與事的系統(tǒng)優(yōu)化是管理的根本出發(fā)點，其充分肯定和認同人在組織中的主體地位，特別強調一種動態(tài)的、心理、意識的調節(jié)和開發(fā)。

(2)管理模式不同傳統(tǒng)人事管理屬于行政事務管理，更多的是一種“被動反應型”的操作式管理，人事部門根據(jù)上級的指示被動地調整企業(yè)CEO或高層主管提出的企業(yè)任何制度上的變革的要求。而現(xiàn)代人力資源管理則多為“主動開發(fā)型”的戰(zhàn)略型、策略式管理，現(xiàn)代人力資源管理要求企業(yè)必須在快速變動的環(huán)境下，主動發(fā)現(xiàn)問題所在，懂得利用信息技術去尋找對策，提出創(chuàng)新的構思，更加重視對人的能力、創(chuàng)造力和智慧潛力的開發(fā)和發(fā)揮。

(3)管理內容豐富程度和管理重心不同傳統(tǒng)人事管理內容簡單，主要是對員工的招聘、員工的考核、獎懲、職務的升降、工資福利待遇、檔案管理、辦理員工離開的各種手續(xù)”的管理過程。組織在進行工作安排時主要考慮組織自身的需要，很少考慮員工自身的特點和要求，極大地影響了組織效益的增長和員工積極性的發(fā)揮，這些都是因為人事管理以“事”為中心，不承認人在管理中的中心地位，認為人是機器的附屬物所導致引起的。而現(xiàn)代人力資源管理包涵了傳統(tǒng)人事管理的基本內容，管理內容與人事管理的管理內容相比較起來，現(xiàn)代人力資源管理的內容更加豐富，工作范圍拓寬了。因為強調以“人”為本，現(xiàn)代人力資源管理在考慮組織工作的同時，更加注重并充分考慮員工個人性格、特點、興趣、特長、技能和發(fā)展要求等，按需設崗，把合適的人放在合適的工作崗位上，有效地激發(fā)了員工工作熱情，使組織和員工的需要都得到了滿足，歸根到底這都是因為其強調以“人”為本的結果。

(4)管理地位不同，傳統(tǒng)的人事管理是一種功能性的部門，管理活動僅限于執(zhí)行層、操作層，管理者往往無需特殊專長、也不需要有專業(yè)知識、也不需要有良好的管理水平和綜合素質，管理者扮演的角色是著重展現(xiàn)各種功能及執(zhí)行效率，單純處理文書、事務性工作的人事行政、執(zhí)行已制定的政策、活動、薪資管理及維持員工關系和諧。作為進入決策層、運作層，是現(xiàn)代人力資源管理具有戰(zhàn)略和決策意義的管理活動，不但承擔傳統(tǒng)人事管理的基礎業(yè)務外，而且扮演各部門的戰(zhàn)略角色，主要承擔策略及執(zhí)行前瞻性的人力資源規(guī)劃等任務。

(5)對創(chuàng)新的重視不同當員工的知識優(yōu)勢形成后，要想其發(fā)揮其有效、應有的作用，需要根據(jù)具體發(fā)展形勢，不斷創(chuàng)新管理即要在創(chuàng)新活動中充分發(fā)揮每個員工的特長，獲取盡可能多的創(chuàng)新產品。傳統(tǒng)的人事管理，雖然也具有創(chuàng)新管理即直接組織員工開展科研和制訂科研獎勵條例鼓勵創(chuàng)新，但是這些都不夠系統(tǒng)全面，沒有根據(jù)員工的特長去組織個人的創(chuàng)新活動，遠遠不能滿意、適應社會發(fā)展的需求。而現(xiàn)代人力資源管理根據(jù)員工特長去規(guī)劃、組織知識資源開發(fā)、重組及學術研究，注意事后效果的調查，及時發(fā)現(xiàn)并有效地處理有關問題，不斷改進完善創(chuàng)新體制，保證創(chuàng)新活動有序、快速、高效地開展下去，這些都要求現(xiàn)代人力資源管理要重視創(chuàng)新管理。

(6)管理的視野不同，傳統(tǒng)人事管理在地域的角度只注重企業(yè)范圍內的與人事有關的工作，包括員工的招聘、考評、報酬、調動等等；而現(xiàn)代人力資源管理突破了企業(yè)的界限，統(tǒng)一考慮一個國家或地區(qū)的組織中所有體力、腦力勞動者所進行的管理，組織、平衡企業(yè)的人力資源。從時間的角度上看，傳統(tǒng)人事管理處于企業(yè)某一段的人事工作，注重強調人的使用與控制，沒有從根本上考慮企業(yè)的長遠發(fā)展，也沒作企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃；然而現(xiàn)代人力資源管理面向未來，注重人性化管理，將企業(yè)的發(fā)展與員工的提高有效地結合在一起，充分利用“人”這一資源。從管理的層次上看，人力資源管理工作大致可分為兩方面，一種是作業(yè)性的，主要指考勤、人事檔案管理、績效考評、薪資福利等行政性工作；另一種是戰(zhàn)略性的，包括人力資源政策的制定、執(zhí)行，員工的教育、培訓、生涯規(guī)劃，組織發(fā)展規(guī)劃和業(yè)務發(fā)展開發(fā)、留住人才等具有相當前瞻性的工作。

傳統(tǒng)人事管理主要專注于做也行的人事管理工作，而現(xiàn)代人力資源管理不僅擔負人事管理工作，更多地關注與員工的發(fā)展、員工自身價值的體現(xiàn)以及團隊建設、組織變革等戰(zhàn)略性工作。

2　人事管理在企業(yè)中的適用性研究

通過分析人力資源管理以及人事管理兩者中的區(qū)別、相同之處。我們可以知道人事管理在企業(yè)中也有著重要的作用，那么人事管理在企業(yè)中的適應性有哪些呢?它的應用的價值是什么呢?讓我們通過案例來分析。

福臨汽車配件有限責任公司位于珠江三角洲，是喬國棟于10年前創(chuàng)辦的，專門生產活塞、活塞環(huán)、汽門之類產品，為華南的汽車制造與修理業(yè)服務，是個人合股企業(yè)。喬國棟是公司董事長兼總經理，傅立朝是副總，主管生產，手下還有位生產廠長，叫劉志仁，是傅總自己找來的。福臨汽車配件有限責任公司大膽放權，每個車間主任都有相應的職權，總公司對他們也充分的信任，從人員的招聘、委派、考核、升遷、獎懲等一系列的人事工作都由他們來完成，總公司很少參與進去，營造了良好的氛圍。

為了公司發(fā)展的需要，加強員工的管理和各個業(yè)務方面的來往，提高員工的士氣，加強對各車間的領導，公司決定成立人事部門。

在福臨汽車配件有限責任公司成立初期，公司規(guī)模比較小，沒有設置人力資源管理部門，由車間主任負責員工管理的工作，并收到了良好的效果，使公司的業(yè)績不斷地發(fā)展。那么福臨汽車配件有限責任公司在公司成立初期沒有設置人力資源部門有哪些適用性的價值?我認為主要有以下幾點觀點：

(1)公司在成立初期，規(guī)模小，設置人力資源部門，勢必會增加公司的管理成本，不利于公司的資金的流動和周轉。

(2)從管理的性質來看，福臨汽車配件有限責任公司高層領導對企業(yè)的人事管理很少參與，也很少有戰(zhàn)略性的決策，人事管理工作由車間主任完成，屬于一種業(yè)務性和戰(zhàn)術性的管理。

(3)從管理功能的角度來看，公司只負責對車間主任的人員配備，并沒有涉及對員工的管理，“員工的招聘、培訓、錄用”、“員工的考核，獎懲，職務的升降，工資福利待遇”、“辦理員工的辭職手續(xù)”這三方面所謂的“進、管、出”都有車間主任來完成，。簡化了人事管理的一些繁瑣的步驟。

(4)福臨汽車配件有限責任公司經過七年的發(fā)展，業(yè)務不斷地增加，員工士氣也不斷地下降。在這七年的發(fā)展里，喬總對員工的信任，使車間主任以及員工是在“和睦的大家庭”里，極大地鼓舞了員工的士氣和工作的斗志。福臨汽車配件有限責任公司為了滿足業(yè)務發(fā)展的需要，主要是為各個車間主任分擔一些工作，使車間主任把更多的精力放在生產上。

公司人事部門，就是為了加強員工的管理，提高員工的士氣，帶動生產，為公司創(chuàng)造最大的利益。在一定的意義上，既避免人力資源管理的管理成本的浪費，又避免了管理過程的復雜化。起到了積極地作用。

3　總結

在我國，人力資源管理的起步比較晚，人們對于人力資源管理的認識還比較淺顯，大多數(shù)企業(yè)還是處在人事管理的階段。

對于我國的一些中小型企業(yè)來說，建立人力資源管理必然會增加企業(yè)的成本，阻礙了公司的發(fā)展，使公司在資金的流動和周轉方面受到了很大的限制，所以，目前我國的中小型企業(yè)不夠具備建立人力資源管理。運用人事管理，在人員的招聘、委派、獎懲、職務的升遷、員工的離職等基礎性的工作都具有較大的優(yōu)勢，又滿足了當前企業(yè)發(fā)展的需要，針對公司的發(fā)展，從戰(zhàn)略角度看，專門負責業(yè)務型和戰(zhàn)術性的工作。

從另一方面來說，人事管理的應用，將會使中小型企業(yè)的高層領導將主要的任務放在企業(yè)的發(fā)展和產品的營銷等方面，對于公司人員的配備，給予下屬充分的信任和權力，企業(yè)的中層領導為滿足企業(yè)的發(fā)展和需求來進行相關的人事管理方面的工作。

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第9篇：現(xiàn)代人力資源管理階段范文

關鍵詞：國有煤礦；以人為本；人力資源管理

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-0-01

以人為本是科學發(fā)展觀的本質和核心。國有煤礦要健康快速發(fā)展，就應該深刻認識科學發(fā)展觀的內涵，做好人力資源管理工作?，F(xiàn)代管理大師德魯克曾說過“企業(yè)只有一項真正的資源，就是人”，也就是說人力資源管理是企業(yè)管理中具有決定意義的因素。如何做好人力資源管理工作，是國有煤礦必須思考的問題。

一、國有煤礦人事管理的現(xiàn)狀

（一）管理方式為傳統(tǒng)的人事管理模式。國有煤礦對職工的管理仍用傳統(tǒng)的人事管理模式。煤礦內部勞動、人事、培訓三種職能比較獨立，從職工勞動特征角度出發(fā)，把主要從事體力勞動的職工，劃為工人，歸到勞動管理范圍，設立勞資科管理；把主要從事腦力勞動的職工，劃為干部，歸到人事管理范圍，設立干部科管理。

（二）礦井沒有對人力資源合理規(guī)劃。一是很多國有煤礦多為老礦井，煤炭資源逐漸枯竭，負擔很重，工資水平偏低，人力資源未能充分利用，致使出現(xiàn)人才流失等現(xiàn)象；

二是人力資源結構不合理，整體素質較低。國有煤礦的職工絕大部分為生產工人，管理人員、專業(yè)技術人員等數(shù)量不足，學歷和知識水平偏低，且所占比例很小；現(xiàn)有管理人員也大多來源于與礦井生產有關的專業(yè)技術人員，缺少完備的人力資源管理知識。據(jù)調查，礦井中高中以上文化的只占職工總數(shù)的33.2%，大專以上的只占職工總數(shù)的7.6%，遠遠低于全國職工文化素質的平均水平。

三是職工考核和培訓大多流于形式，培訓投入少，效果不理想。培訓是一種知識、技能的傳遞方式，是促進職工學習新知識、新技能的重要方法，目的是通過培訓技術手段，讓職工熟練的工作技能。而我公司在這方面差距較大，表現(xiàn)在崗位培訓的組織、實施及取得的效果均不理想，大部分培訓僅是應付而已，達不到培訓的真正目的。

四是很多國有煤礦因體制等諸多原因，致使薪酬與職工工作表現(xiàn)不均等，未形成有效的激勵機制，造成職工積極性不高。職工在工作上競爭意識淡薄，生產效率低。

二、與時俱進，變傳統(tǒng)人事管理為人力資源管理

隨著知識經濟時代的來臨，人力資源管理已成為企業(yè)管理中具有決定意義的因素。人力投資成為謀求企業(yè)發(fā)展最有前途的投資，人力資源已是當今企業(yè)的“第一資源”。人力資源具有巨大的潛在效益，合理配置就會升值，使用不當就會貶值。傳統(tǒng)的人事管理早已不能適應現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，它以人力為成本，不涉及生產效益，在管理地位上為權力型部門，強調對人和事進行監(jiān)督和控制，在管理方法只是機械地按上級文件規(guī)定、領導指示工作辦事。傳統(tǒng)人事管理已經成為阻礙國有企業(yè)改革發(fā)展的嚴重阻礙，由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉變是國有煤礦體制的重大變革，也是必然趨勢。

人力資源管理包括人才規(guī)劃、崗位設計與崗位分析、招聘、職工發(fā)展計劃，績效考核、培訓與開發(fā)、薪酬管理等內容。人力資源管理的內涵，就是以人為本，合理規(guī)劃人力資源，開發(fā)人的潛力，調動人的積極性，提高工作效率，實現(xiàn)企業(yè)目標的理論、方法和技術。在職能上與企業(yè)經營目標一致，其戰(zhàn)略上服從企業(yè)總體戰(zhàn)略，在管理方法上靈活多變，按市場行情和企業(yè)實際需要管理。人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)會產生能動作用，我們應與時俱進，轉變傳統(tǒng)人事管理，建立現(xiàn)代人力資源管理是國有煤礦發(fā)展的重要保證。

三、追求卓越，開創(chuàng)國有煤礦人力資源管理新局面

找準國有煤礦傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉變方法，在激烈競爭煤炭市場環(huán)境中不斷擴展空間和補充動力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，是國有煤礦體制改革和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的必然選擇。如何推動國有煤礦從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉變呢？

（一）以人力資源規(guī)劃為基礎。人力資源規(guī)劃是人力資源管理工作的重要部分，是保證企業(yè)在發(fā)展過程中對人才的需求、控制人力成本的關鍵。在預測未來發(fā)展的條件下，為企業(yè)對職工的考核錄用、培訓開發(fā)、晉升、階段調整、薪酬等提供可靠的依據(jù)。規(guī)劃工作包括職工的晉升規(guī)劃、培訓規(guī)劃、調整規(guī)劃、職業(yè)生涯規(guī)劃以及薪酬規(guī)劃等幾個方面的工作。我們要對國有煤礦現(xiàn)有人力資源進行清查，進行人才供需預測。供給預測可以了解現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質量、層次、結構，勞動市場狀況、國家有關政策以及本礦井在社會公眾中的吸引力等；需求預測可以了解煤炭產品市場需求、預期生產經營變化、工作時間變化、技術與組織結構、勞動力的穩(wěn)定性等情況。國有煤礦只有做好這些預測，才能使礦井的人力資源在數(shù)量、質量、層次、結構等方面達到平衡。

（二）注重人力資源開發(fā)。人力資源開發(fā)，是把人作為一種資源看待，一種可以開發(fā)并使其能充分發(fā)揮才能的資源。在現(xiàn)代企業(yè)制度中，企業(yè)的核心競爭力是人才，只有人才才具有無可替代的、不能復制的優(yōu)勢。從短期分析，引進人才是一種補充，通過招聘等方式，吸引部分專才，依托人才引進，帶來新的信息，啟動新的項目，開拓新的市場，發(fā)揮引進人才的技術輻射作用；從長期分析，必須立足于礦井內部培養(yǎng)，國有煤礦發(fā)展規(guī)劃要有人力資源開發(fā)與計劃配套。通過科學的開發(fā)與培訓，不斷提高職工素質，開發(fā)職工潛在能力，尋求職工與礦井工作相適的契合處，將職工的發(fā)展與礦井的發(fā)展有機結合，來適應國有煤礦長期發(fā)展的需要。

（三）以績效管理為抓手建立科學的人才激勵機制。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的核心資源，而激勵是人力資源的非常重要內容。激勵是激發(fā)員工的工作動機，用各種有效的方法去調動職工的積極性和創(chuàng)造性，使職工努力去完成企業(yè)的任務，實現(xiàn)企業(yè)目標。當職工認為自己的努力會帶來良好的績效評價，良好的績效評價又會帶來他們所期望的薪酬，如加薪、晉升、培訓等時，就會受到激勵，進而愿意付出更多的努力。因此，績效管理是建立科學激勵機制的基礎。

由此可見，國有煤礦需要采取切實可行的措施助推人力資源管理，使企業(yè)的人力資源能夠可持續(xù)發(fā)展，將人力資源真正轉化為礦井人力資本，建立國有煤礦現(xiàn)代化的企業(yè)制度。

參考文獻：

[1]朱周.人力資源管理教程.上海財經大學出版社，2002（8）.